murillo magno thumlert análise do processo de projeto em ... - Unesc

LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLASABNT – Associação Brasileira de Normas TécnicasISO - Organização Mundial para NormalizaçãoPBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do HabitatCET – Centro de Desenvolvimento de ProdutoPDP – Processo de Desenvolvimento do ProdutoCAD – Computer Aided Design (Desenho Auxiliado por Computador)

Sumário1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................102. OBJETIVO ..........................................................................................................122.1 Objetivo Geral............................................................................................................................. 132.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................. 133. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................133.1 O Processo de Projeto ............................................................................................................... 133.2 Evolução e Importância da Função Projeto................................................................................ 143.3 Contexto do Projeto.................................................................................................................... 163.4 Por que Modelar o Processo de Projeto de Edificações? .......................................................... 173.5 Elementos básicos do planejamento do processo de projeto .................................................... 223.6 Levantamento de indicadores de gestão de projeto................................................................... 244. METODOLOGIA..................................................................................................334.1 Revisão Bibliográfica .................................................................................................................. 334.2 Observação Assistemática ......................................................................................................... 345. RESULTADOS DA OBSERVAÇÃO ASSISTEMÁTICA.....................................355.1 Profissionais da empresa ........................................................................................................... 355.2 Distribuição das atividades......................................................................................................... 365.3 Análise Descritiva ....................................................................................................................... 396. DISCUSSÃO .......................................................................................................407. CONCLUSAO .....................................................................................................418. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................44

1. INTRODUÇÃOA construção civil brasileira é uma das mais importantes indústrias daeconomia nacional (PICCHI, 1993). Ela é constituída por um conjunto de processosde trabalho que resultam em bens imóveis de variadas naturezas, sendo “parteindissociável do desenvolvimento do país” (SILVA, 1986, p. 295.).Apesar de sua relevância 1 a construção civil é considerada como um setoratrasado em relação a outros setores industriais, devido às suas característicaspeculiares de organização e divisão do trabalho, processos de produção ecaracterísticas dos produtos. Isto gera outros aspectos que permitem a constataçãodeste atraso, descrita por Formoso et. al (1993) como o lento desenvolvimentotecnológico, a baixa eficiência produtiva, o baixo nível de qualidade do produto final,entre outros.Uma das conseqüências deste atraso na construção é o alto índice dedesperdício, que resulta em custos adicionais não desejados. Grande parte destescustos adicionais, considerados como perdas, são advindos 2 de falhas do processode projeto em decorrência de problemas na qualidade do mesmo, comodemonstrado em diversos trabalhos (CALAVERA, 1991; CORNICK, 1991).A importância do projeto também pode ser identificada à medida que nelesão definidas as características do produto, as quais vão determinar o grau desatisfação dos clientes (PICCHI, 1993). Alguns autores, como Hronec (1992) ePicchi (1993), apontam que 80% dos custos da edificação são definidos na etapa deconcepção, ou seja, na etapa que supre a necessidade de informações, quealimenta e auxilia a tomada de decisões.Os problemas da empresa de construção relacionados à etapa de1 RELEVANCIA - qualidade de relevante; relevo; importância; vantagem2 ADVINDO - adj., que adveio; que chegou depois; acrescido.

concepção, identificados por Fruet (1993) e Formoso (1993) e por Scardoelli et al.(1993), estão associados à falta de informação.Outros problemas centrais associados a empresas de construção deedificações, apontados por Alshawi (1992) na Inglaterra são semelhantes aosindicados por Fruet (1993) e Formoso et al. (1993), também verificados na pesquisarealizada em Ribeirão Preto/SP, sendo:Solicitação de mudanças pelos clientes durante o processo produtivo;Falta de informação (projeto incompleto);Falta de integração entre projeto e produção 3 (problemas deconstrutibilidade 4 );Deficiência na gestão 5 do processo construtivo.Diversos autores, segmentam o processo construtivo em etapas, variandoa abrangência de cada uma (HELENE et al., 1994). Têm-se, então, as etapas deconcepção, produção e o uso, que é mais abrangente.Na etapa de concepção as características da edificação são definidas eos documentos são elaborados. Na etapa de produção a edificação é construída,utilizando os documentos elaborados na etapa anterior. Na etapa de uso aedificação concluída começa a ser utilizada.Os principais problemas das empresas de construção estão associados aestas diferentes etapas do processo construtivo:Na contratação do trabalho, a falta de integração profissional/cliente;Falta de conhecimento ou falta de tempo adequado solicitado aoproprietário para a conclusão do projeto;Descaso do profissional na hora de repassar o projeto aos colegascolaboradores de projetos complementares, no item integração de idéias e soluções;3 PRODUÇÃO - do Lat. Productione s. f., ato ou efeito de produzir; obra produzida; trabalho; produto; realização;4 CONSTRITIBILIDADE – neste caso é a existência real da possibilidade de construir o que esta no papel, tranformando aidéia em realidade.5 GESTÃO - do Lat. Gestione s. f., acto de gerir; gerência, administração; direcção.

Contratação de mão de obra desqualificada que irá demonstrar comotodos os problemas anteriores irão se destacar, gerando assim uma maiorproblemática na gestão da obra.Uma das maneiras de se desenvolver uma gestão de projeto maiseficiente é a partir de indicadores, que são essenciais ao planejamento e controle doprocesso de organização. Os resultados da organização de produtos e deprocessos, apresentados através de indicadores, são fundamentais para a análisedo desempenho da organização, para tomada de decisões e para o replanejamento6 (TAKASHINA e FLORES, p. 112, 1996).Além disso, verifica-se que, no Brasil, as propostas curriculares de ensinosuperior para os cursos de Arquitetura e Urbanismo e Engenharia Civil, nãopossuem uma padronização de exigências na disciplina de representação gráficados projetos. Isto pode ser um fator pontual nos problemas de entendimento entre osprofissionais no mercado de trabalho.A partir deste contexto e adotando-se o processo construtivo comosegmentado em concepção 7 , produção e uso, situa-se a seguinte problemática:Como melhorar a cooperação do trabalho entre engenheiros e arquitetosna etapa da concepção estrutural, período que se deve unir a concepção do projetoarquitetônico com os projetos complementares (estrutural, elétrico, hidro-sanitário, epaisagístico), visando diminuir os prazos da obra?2. OBJETIVOAo considerar que a maior parte dos problemas encontrados na etapa detransferência do projeto arquitetônico para os projetos complementares encontram-6 RE-PLANEJAMENTO – a idéia neste caso e a correção do que estava pronto, modificando para uma melhor eficiência.7 CONCEPÇÃO - do Lat. Conceptione; CONCEITO

se na etapa da produção dos projetos específicos em obra. Segue abaixo osobjetivos deste trabalho.2.1 Objetivo GeralO objetivo geral desta pesquisa é encontrar soluções para os problemasde gestão de projetos de empresas do ramo da construção civil, considerando aótica dos principais interventores 8 do processo.2.2 Objetivos EspecíficosCompreender e analisar a dinâmica do processo de projeto;Identificar os problemas decorrentes do processo de projeto em relaçãoao início da construção;Registrar práticas de projeto e indicadores das empresas, investigando osproblemas existentes quanto ao projeto de obras de edificação;Verificar modelos de gestão em empresas do ramo da construção civil;Levantar/Identificar indicadores de melhoria do processo de projeto egestão.3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA3.1 O Processo de ProjetoNa construção civil, como nas demais indústrias, o processo dedesenvolvimento do produto (PDP) envolve um conjunto de atividades que visa àconcepção, produção e comercialização de um produto.8 INTERVENTOR - do Lat. Interventore adj. e s. m., que ou o que intervém; interveniente; medianeiro; procurador; neste casoprojetistas e construtores

Especificamente no sub-setor de edificações o seu desenvolvimento éinterdisciplinar, pois conta com a participação de vários agentes com diferentesformações técnicas. Neste processo destacam-se, em especial, três funções:De marketing (interação entre empresa e clientes);De projeto (definição da forma física do produto);De produção (gestão do processo de produção).A fase de projeto é um fator fundamental para a obtenção da qualidadedos edifícios, por orientar e intervir nas atividades de todos os participantes doprocesso de produção da edificação. Nela são estabelecidas as melhores soluçõespara as diversas situações que ocorrerão ao longo desse processo.Souza et. al. (1997) salienta que além das decisões com relação à forma,tamanho, tipologia e padrão da edificação, decisões sobre custos e tempos sãotomadas ainda nesta fase, o que ressalta a importância da gestão do processo deprojeto, uma vez que o mesmo tem influência sobre todo o processo de construçãoe, por conseguinte 9 , na qualidade do produto final.A união das idéias e concepções entre os profissionais envolvidos, comoengenheiros de várias áreas e arquitetos, é essencial à conclusão do projetoconforme as idéias e a concepção do projeto arquitetônico desenvolvido.3.2 Evolução e Importância da Função ProjetoDe acordo com SILVA (1986) o projeto não é apenas uma decorrência doprocesso de racionalização ou aperfeiçoamento das atividades humanas, mastambém uma conseqüência da instituição da divisão social do trabalho e dosmecanismos de atribuição e distribuição de responsabilidades, como fenômenohistórico inseparável do processo evolutivo das sociedades.Para Silva (1991), a evolução da função projeto pode ser compreendida9 conseguinte - do Lat. Conseqüente adj. 2 gén., consecutivo; conseqüente; imediato. loc. adv., por -: por conseqüência.

através de quatro modelos básicos, a saber:O primeiro refere-se a uma sociedade mais primitiva, no qual o abrigo éproduzido pelo próprio usuário que, geralmente, reproduz um modelo concreto,sugerido ou imposto pela tradição. Neste caso, a figura do construtor profissionalnão existe e o projeto é totalmente dispensável, uma vez que o abrigo ou é areprodução de um modelo consagrado ou é apenas um rudimentar acoplamento decompartimentos e materiais de construção.No segundo modelo, que corresponde a uma sociedade um pouco maisdesenvolvida (sociedade intermediária), surge a figura do construtor que substitui ousuário em condições de eximir-se da tarefa edificatória. No entanto o construtor éessencialmente um executor material da obra, sem que isto signifiquenecessariamente atividade criativa (ainda há a força da tradição que impõe modelosprévios). O projeto nesta hipótese também é dispensável, embora possa sercogitado como forma de aperfeiçoamento do processo de comunicação entre ousuário e o construtor.O terceiro modelo, por sua vez, retrata a sociedade mais organizada.Neste estágio a produção do edifício, além de excluir a participação direta dousuário, admite ou requer o envolvimento de outros intermediários. As necessidadesdos usuários são, inicialmente, interpretadas por um dos intervenientes, o projetista,que as registra e a partir de então elabora um documento – o projeto. Isto possibilitaao segundo participante, o construtor, a compreensão tanto das necessidades easpirações do usuário, quanto das intenções do projetista.Por fim, o quarto modelo refere-se a uma sociedade mais desenvolvida ecomplexa. O grau de especialização que se requer é ainda maior e asresponsabilidades da tarefa edificatória devem ser compartilhadas por diversasformações. A existência de profissionais de diferentes especialidades, demandandoorientação diferenciada, exige que o projeto seja desdobrado de modo a veicular aslinguagens específicas de cada especialidade. Neste caso acentua-se o papel do

projeto como elemento de registro e comunicação, incluindo-se a função jurídica oudocumental 10 .Frente a isto o projeto é conceituado como um instrumento adotado paraevitar a surpresa e o desconhecido para todos os intervenientes. Quando o projeto éa mera reprodução de modelos concretos, como ocorre nos dois primeiros modelosmencionados (sociedade primitiva e sociedade intermediária), a surpresa e odesconhecido estão automaticamente excluídos do contexto. Nos dois últimosmodelos (sociedade organizada e sociedade complexa), o projeto pretendeantecipar a configuração que a obra assumirá, de modo a prescrever a possibilidadedo inesperado e de suas conseqüências, freqüentemente indesejáveis (SILVA,1991).Reforçando esta idéia, Souza (1997) destaca a fase de projeto como umfator fundamental para a obtenção da qualidade dos edifícios. Ele orienta e intervêmnas atividades de todos os participantes do processo de produção da edificação,estabelecendo as melhores soluções para as diversas situações que ocorrerão aolongo do mesmo.De acordo com Souza (1997), as decisões tomadas na fase de projetotêm grande capacidade de influenciar os custos finais do empreendimento.3.3 Contexto do ProjetoA falta de qualidade em edificações tem como causa principal, a falta dequalidade no processo do projeto. Normalmente é desenvolvido de uma forma nãoplanejada, segmentada e seqüencial, sem uma visão abrangente e integrado dobinômio projeto/execução e com evidente ausência de interação e comunicaçãoentre os diversos agentes envolvidos. As construtoras e incorporadoras brasileirastêm procurado usar, ainda que de forma incipiente, metodologias de gestão daqualidade do projeto com a intenção de modificar o modelo tradicional, garantir a10 Como a aprovação prévia do projeto pelos órgãos especializados.

qualidade de seus produtos e processos e, conseqüentemente, uma concretizaçãodas solicitações dos clientes.Nesse contexto, a incorporação da concepção do trabalho da EngenhariaSimultânea enfatiza:Tratamento simultâneo de restrições de projeto e da manufatura;Paralelismo das atividades de projeto;Foco na qualidade;Custo e cronograma de desenvolvimento;Ênfase na satisfação do consumidorConfiguração de equipe multidisciplinarConsideração do ciclo de vida do produto3.4 Por que Modelar o Processo de Projeto de Edificações?A etapa comum a qualquer esforço de melhoria de processos é amodelagem ou o levantamento do processo atual, onde o foco é explicitar oprocesso que está definido e não o que poderá ser realizado. Entretanto, modelospara o gerenciamento do projeto de edificações ainda são consideradosincipientes 10 .Dessa forma os objetivos ou motivações que justificam a modelagem doprocesso de projeto de edificações incluem:Estabelecer e nivelar o entendimento sobre o processo dedesenvolvimento do produto.Explicitar o know-how (porque) da empresa.Servir de base para a tomada de decisões sobre operações e aorganização da empresa.Servir como base para planejar e especificar funções, informações,10 INCIPIENTE - do Lat. Incipiente adj. 2 gén., principiante; novato; que está em começo.

comunicação, etc.Permitir uma maior eficiência na seleção, treinamento e adaptação denovos contratados ao processo de desenvolvimento praticado pela empresa.Melhorar a interação e a comunicação entre os intervenientes noprocesso, na medida em que permite racionalizar e garantir o fluxo de informações.Servir como base para planejar o registro dos conhecimentos para usoposterior.Melhorar o processo de planejamento de novos empreendimentos eprojetos (previsão de recursos, de riscos), etc.Servir como base para a escolha e o desenvolvimento de sistemascomputacionais de suporte ao processo.Manter o padrão das atividades executadas pelos diversos projetistasatravés do estabelecimento de procedimentos internos mais consistentes com arealidade das áreas envolvidas, facilitando também as atividades de revisão ecompatibilidade de projetos, bem como, de implantação de certificação ISO.Servir como base para simulação do funcionamento do processo deprojeto.Identificar problemas e promover melhorias no processo dedesenvolvimento praticado.O Centro de Tecnologia de Edificações (CTE, 1997) descreve que “aanálise das práticas de mercado, quanto ao desenvolvimento de projeto, permiteidentificar que existem problemas relativos à qualidade do processo ligados nãosomente às características de capacitação de profissionais ou a inexistência desistemas formais de gestão da qualidade. Muitas dificuldades do processo deprodução do projeto estão relacionadas à estrutura de atividades e rede derelacionamento entre elas que se estabeleceram ao longo do tempo”.Planejar a atividade de projeto é fundamental para possibilitar oestabelecimento de mecanismos de gestão da qualidade do processo de projetocomo um todo (GRAY et al., 1994). Os principais fatores que demonstram acrescente necessidade deste planejamento são descritos, segundo CTE (1997,módulo 09) e Huovila et al., (1997, p.56), como:O aumento da importância de atividades como pesquisas relacionadas àviabilidade e ao lançamento comercial do empreendimento no mercado sob o pontode vista da competitividade da empresa, exigindo assim a coleta e análise de dados

elativos às necessidades de mercado e à satisfação dos clientes finais. Estes dadosdevem ser utilizados em momentos propícios ao longo do processo, que sãodeterminados através de planos;As atividades de detalhamento em projeto, que se tornam maiscomplexas pelo aumento em seu grau de detalhamento e pela incorporação denovas especialidades no desenvolvimento do projeto;A necessidade de diminuir o prazo de desenvolvimento dosempreendimentos que, por sua vez, evidencia a necessidade de iniciar a obra antesdo término dos projetos. Muitos problemas são apontados com relação àsobreposição entre projeto e obra na construção, sendo que alguns destes podemser diminuídos através do planejamento efetivo do processo, que propicia adefinição clara das informações mínimas necessárias ao início da obra.Muitos dos problemas que ocorrem em uma organização são resultadosda falta de comunicação entre as pessoas. Isto causa a maioria dos problemasorganizacionais e, até mesmo, falhas de bons planos.A relação humana tem papel central na gestão 11 das organizações, emprodução de mudanças organizacionais e para o controle do projeto. Na etapagerencial é importante pensar estrategicamente, a fim de aumentar a probabilidadede obter a resposta desejada e conseguir os objetivos da empresa.Alguns autores têm sugerido uma mudança em relação ao papelinicialmente associado às atividades nas organizações. Para Flores (1982) todos ostextos clássicos de administração e gerenciamento têm reconhecido a importânciada noção de comunicação embora, às vezes, a tenham confundido com a noçãomais limitada de “informação”. Segundo o autor, a essência da atividade gerencial éo uso da linguagem para coordenar ações.Winograd (1985) e Flores (1987) apresentam as organizações comoredes de compromissos, produzidas principalmente através de promessas e11 GESTÃO - do Lat. Gestione s. f., acto de gerir; gerência, administração; direcção.

solicitações. A responsabilidade do gerenciamento seria iniciar, ouvir e desenvolvera rede de conversação que cria esses compromissos.Ford e Ford (1995) apontam a mudança organizacional intencional comoum processo produzido e, diferente de outros autores, diz que a comunicação seriaapenas um dos componentes para o processo de mudança.Casali (2005 p 86) apresenta dois paradigmas distintos no entendimento:“Comunicação nas organizações”: um elemento das organizações,alguma coisa que ocorre dentro da estrutura organizacional. Nesta perspectiva, aorganização é uma entidade e essa atitude toma a existência dela como um fatodado e então coloca em questão como investigá-la cientificamente;“Comunicação como organizações”: engloba a compreensão dacomunicação organizacional que foca no processo organizacional realizado por meiode interações simbólicas. Nesta concepção as organizações são vistas comosistemas de indivíduos em interação, por meio da comunicação, ativamenteenvolvidos em processos de criação e recriação da sua ordem social. Seguindo estaperspectiva a comunicação é a substância de um processo organizador onde, pormeio de práticas discursivas, os membros das organizações se engajam nacomplexa construção de diversos sistemas de significados.O modelo do processo de projeto busca fornecer um plano geral para odesenvolvimento do mesmo e assim possibilitar sua gestão. A definição deste planogeral visa diminuir ou evitar problemas relacionados à falta de planejamento. Destaforma, através do modelo, pode ser estabelecido o planejamento para cada projetoespecífico em termos de custos, prazos, pessoal envolvido, dentre outros. Estasatividades propiciam o acompanhamento e possíveis correções no andamento doprojeto. A melhoria contínua, a realimentação do sistema e a avaliação de cadaempreendimento desenvolvido na empresa são propiciadas através doestabelecimento destas ações gerenciais.O planejamento do projeto, quando existente, é usualmente desenvolvidopor cada disciplina isoladamente, que segue com seu programa de trabalho somentelevando em consideração a produção de desenhos internos ao escritório e asrestrições contratuais, sem a consideração do trabalho desenvolvido por todas asdisciplinas em conjunto.É muito difícil coordenar a programação do tempo e o fluxo deinformações, que tem um caráter multidisciplinar. A identificação e coordenação

destas interfaces são usualmente deixadas a cargo da experiência do coordenadorde projeto ou do gerente do empreendimento. Além disto, usualmente, oplanejamento do projeto é desenvolvido de forma superficial, em parte porquealguns projetistas acreditam que, por ser um processo altamente criativo, o projetonão pode ser planejado efetivamente (AUSTIN et al., 1994).O planejamento do processo de projeto deveria apresentar uma relaçãoestreita com o planejamento e controle da produção, principalmente nos casos emque ocorre a sobreposição entre projeto e obra.A integração destas disciplinas é fundamental porque a maior parte dodetalhamento dos projetos é executada em função das necessidades da obra eidentificada de forma gradual ao longo da execução. Entretanto esta integração temsido pouco abordada em função das dificuldades inerentes ao desenvolvimento deum processo de planejamento arcaico, tanto para o projeto como para a produção.Outros fatores que contribuem para a pouca utilização do planejamentono processo de projeto são descritos por Koskela et al. (1997) como sendo: acomplexidade do projeto, que é desenvolvido com numerosas interdependências,incertezas associadas, problemas relacionados a aprovações legais e odesenvolvimento usual do projeto sob pressão de tempo.Esta carência com relação ao planejamento do processo bem como asdeficiências existentes na estrutura de atividades e no relacionamento entre osintervenientes do mesmo resultam em informações insuficientes ou a não utilizaçãodas mesmas, gerando assim inconsistências nos documentos enviados à obra, alémde períodos de espera e trabalho em dobro (AUSTIN et al., 1994).A inadequação das técnicas corretamente utilizadas para programação doprojeto, como os gráficos de barras e diagramas de precedência também geramdeficiências no planejamento do projeto (LEVITT & KUNZ, 1988). Estas técnicas sãoeficientes na programação de processos, onde as atividades são predefinidas, mas

ineficientes para a programação de processos que envolvem interações e loopings 12ou escolha de alternativas como o processo de projeto (AUSTIN et al., 1994; GRAYet al., 1994).Tais técnicas podem representar a dependência entre as atividades, masnão suas interdependências (GRAY et al., 1994). Em função das limitações,usualmente aqueles que planejam o processo tendem a definir as atividades deprojeto ignorando a multiplicidade de interações requeridas por cada uma (LEVITT &KUNZ, 1988).3.5 Elementos básicos do planejamento do processo de projetoDiversos autores apresentam propostas para o planejamento deprocessos como de projeto, as quais procuram identificar como devem serdesenvolvidos os principais elementos a serem abordados. FAUFER et al. (1996)descrevem que o empreendimento deve ser planejado sistemática e integralmente,tendo os objetivos do empreendimento claros e que as decisões sejam ajustadas notempo e quando necessárias em cada fase do processo (TZORTZOPOULOS, 1999).Os momentos de tomada de decisão e os detalhes da documentação dotrabalho, bem como articulação dos planos, devem ser utilizados como guias para aexecução, autorização, comunicação, coordenação e controle das atividades doselementos básicos para a eficiência do planejamento.No início do processo existe a necessidade de um planejamento geralpara o empreendimento, considerando todas as etapas do trabalho, a interface como processo de execução e as principais atividades dos intervenientes quecontribuem para o mesmo (GRAY et al., 1994; TZORTZOPOULOS, 1999).Na medida em que o escopo do empreendimento vai sendo definido, oplano geral deve ser refinado. A identificação das informações e definições quanto àsua transferência entre os intervenientes do processo é um dos principais objetivos12 Loopings – Neste caso significa, alterações.

do planejamento (GRAY et al., 1994).Somente através do planejamento pode ser definido claramente o fluxo deinformações e, assim, é possibilitada a diminuição de perdas bem como aorganização de grupos multidisciplinares (AUSTIN et al, 1994). Os mesmos autoresafirmam que a manipulação destes fluxos através dos sucessivos estágios doprocesso é essencial para possibilitar o seu gerenciamento eficiente e eficaz.Com posse das informações necessárias os projetistas podem dispensarmais tempo e esforços com a criatividade e a melhoria da qualidade do projeto(AUSTIN et al., 1994). Um elemento importante para o planejamento do processo deprojeto é a identificação do tipo de interações existentes entre as atividades domesmo, possibilitando assim seu planejamento efetivo.Figura 1. THUMLERT Murillo, M.Austin et al, (1994) propõem três tipos de categorias de interações entreas atividades de projeto, sendo as mesmas apresentadas no quadro 1. Quando oproduto de uma atividade (ou parte dele) é insumo para o desenvolvimento deatividades subseqüentes, estas são consideradas seqüenciais ou lineares. Asatividades descritas como paralelas podem ser desenvolvidas ao mesmo tempo noprocesso, pois utilizam insumos já produzidos e geram produtos diferentes. Já asatividades em interação dinâmica devem ser desenvolvidas conjuntamente (Huovilaet al., 1997 b), pois as informações geradas por uma atividade influenciamfortemente a outra.Usualmente existe a necessidade de se ter arbítrios para realizaratividades em interação dinâmica, devendo ser confirmados após o desenvolvimentodo conjunto das atividades que interagem. A importância da identificação deste tipode interação no projeto é a necessidade de checagem destas informaçõesarbitradas, fato que algumas vezes não ocorre e pode ocasionar problemasposteriores ou trabalho em dobro em obra. Algumas empresas que já estão sepreocupando com a qualidade dos serviços como:

Quadra construtora, que possui o PBQP-H. Este um instrumento doGoverno Federal para cumprimento dos compromissos firmados pelo Brasil quandoda assinatura da Carta de Istambul (Conferência do Habitat II/1996). A sua meta éorganizar o setor da construção civil em torno de duas questões principais: amelhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva. (PBQP-H, 2007),A construtora Mestra já possui o PBQP-H, ISO 9001 (InternacionalStandard Organization).O sistema de qualidade ISO 9001 é o resultado da estrutura desenvolvidadentro da empresa na busca contínua de satisfação dos clientes. Para tantoprocuram assegurar a qualidade dos produtos e serviços através da padronização econtrole de métodos de produção, estoque, embalagem, atendimento, distribuição eo gerenciamento dos indicadores da empresa.A ISO com sede em Genebra na Suíça, criou a certificação mundialmentereconhecida ISO 9001, para servir como referência mais sólida de identificação dasempresas que priorizam a satisfação de seus clientes e a qualidade de seusprodutos. (ISO 9001,2007)Hoga Construções Possui Pbqp-H, Iso 9001-2000.A ISO 9001-2000 especifica requisitos para um Sistema de Gestão daQualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecerprodutos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentaresaplicáveis, objetiva aumentar a satisfação do cliente. (ISO 9000, 2007).3.6 Levantamento de indicadores de gestão de projetoAs atividades disparadas por eventos específicos não podem ter suaseqüência vinculada claramente ao processo, tendo sido definidos os limitespossíveis de ocorrência das mesmas nos modelos. Desta forma, foram definidas nosmodelos atividades que fazem parte do eixo principal (fluxo principal de atividades)do desenvolvimento de projeto e atividades.Existem algumas atividades para as quais poderia ter sido definida umarepresentação diferenciada nos modelos, a fim de torná-las mais transparentes.Através da análise dos mesmos, os elementos básicos do modelo do processo deprojeto, são apresentados. Após, apresenta-se uma visão geral do processo deprojeto e finalmente os elementos básicos do modelo.

Através da análise dos mesmos, percebeu-se a necessidade representarde forma diferenciada os marcos do processo como, por exemplo, o início da obra,as atividades fragmentadas e de caráter informal como, por exemplo, a negociaçãocom clientes, que pode ocorrer diversas vezes ao longo do processo. Ainda,atividades de interface entre o projeto e obra, como as atividades do projeto deprodução e alguns detalhes construtivos que definem parte do processo deprodução, também poderiam ser representadas de forma diferenciada nosfluxogramas.A implementação dos modelos vem sendo desenvolvida junto à empresade forma gradual, buscando facilitar a introdução das mudanças que se fazemnecessárias nos processos de trabalho. Apesar disto, algumas vezes houvebarreiras à implementação destas mudanças. No estudo de caso foram verificadas,algumas vezes, dificuldades em modificar a forma usual de desenvolver asatividades de projeto. Um exemplo claro deste fator é que, na empresa, a sondagemfoi definida como uma atividade da etapa de projeto executivo, apesar doreconhecimento por parte da empresa da necessidade prévia desta informação noprocesso. Também, modificações que envolvem questões contratuais entreprojetistas e empresas foram polêmicas e de difícil modificação. Por exemplo, aatuação de todos os projetistas desde as etapas iniciais do projeto envolvemodificações contratuais, que foram parcialmente implementadas na empresa doestudo de caso. É importante salientar que, apesar destes fatores, dozeprocedimentos foram implementados totalmente na empresa.Desta forma é importante que estas barreiras sejam consideradas e queseja proposta estratégia de implementação do modelo que procurem superá-las.Uma forma possível de diminuir este problema é a elaboração de procedimentospara atividades que estavam sendo desenvolvidas em algum projeto pela empresano momento do trabalho. Isto facilitou a elaboração do procedimento e também suaimplementação. Além disto, o desenvolvimento de procedimentos em função de

necessidades específicas da empresa também simplificou o processo de mudança.Neste trabalho as atividades de interface 13 entre o projeto e os demaisprocessos da empresa foram mais abordadas do que as atividades de produção deprojeto. Isto ocorreu, pois estas atividades apresentam usualmente gargalos doprocesso na empresa do estudo de caso e a sua resolução resolve problemasimediatos das mesmas. Assim sendo, o desenvolvimento inicial de procedimentospara estas atividades ocorreu objetivando-se reduzir as barreiras de implementaçãodos modelos e, como resultado, obteve-se o engajamento dos envolvidos.O período de tempo necessário ao desenvolvimento dos modelos foibastante longo. As definições dos fluxogramas e das planilhas de insumos, osprocessos e produtos foram trabalhos árduos para as empresas, pois não foipossível perceber claramente melhorias no processo anteriormente àimplementação de procedimentos. Porém, ao longo do desenvolvimento dosmodelos, uma mudança na abordagem do processo por parte dos envolvidos pôdeser observada e algumas modificações nos processos de trabalho foramgradualmente incorporadas. Apesar destas dificuldades, e do longo período detempo de implementação total do trabalho (aproximadamente 18 meses), a empresamanteve-se motivada com o mesmo e inclusive, vem gradualmente assumindopredominantemente um papel de demandante do trabalho. Isto demonstra o forteenvolvimento da empresa e a percepção por parte dos envolvidos dos benefíciosadvindos ao processo em função de sua implementação.O modelo desenvolvido na empresa do estudo de caso apresentabasicamente dois tipos diferentes de atividades, um relacionado à produção doprojeto e outro à gestão do empreendimento. As atividades relacionadas à produçãode projeto podem ser classificadas como:Coleta e análise de dados (por exemplo, levantamento expedito,13 do Ing. Interface s. f., neol., superfície que delimita dois corpos, espaços ou fases; dispositivo (físico ou lógico) que estabelece aadaptação entre dois sistemas independentes.

sondagem 14 e registro de alterações de projeto);Lançamento, desenvolvimento e detalhamento de projeto e atividadesrelacionadas à tomada de decisão e incorporação de padrões das empresas nosprojetos (as atividades de seleção tecnológica e as análises desenvolvidas). Asatividades relacionadas à gestão do empreendimento podem ser classificadas comoatividades que explicitam as interfaces do projeto com os demais sub-processos doempreendimento (a atividade de material de lançamento) e asavaliações/aprovações envolvidas no processo (atividades de controle como aaprovação da etapa).As atividades de produção de projeto, das quais resultam partes doprojeto como produto, foram definidas nos modelos. As atividades de lançamentosão consideradas como a representação da primeira concepção do projeto,englobando a definição de seus elementos e parâmetros básicos. Odesenvolvimento é considerado o refinamento do lançamento, incluindo as demaisdefinições necessárias ao projeto. O detalhamento é considerado como a definição ereprodução dos detalhes do projeto, considerando o processo de produção, sendo omesmo desenvolvido idealmente após a resolução de todas as interfaces entre osprojetos.É importante ressaltar que nem todas as atividades gerenciaisusualmente desenvolvidas em empreendimentos são representadas nos modelos,pois algumas delas não apresentam fortes interfaces com o desenvolvimento dosprojetos. Também nem todas as atividades de forte interface com o processo deprojeto foram representadas nos modelos, mas somente aquelas consideradasrelevantes por parte da empresa do estudo de caso. Idealmente todas estasinterfaces deveriam ser explicitadas, estabelecendo-se assim um modelo amplo quedefina claramente o empreendimento como um todo. Porém, a definição clara destas14 SONDAGEM - s. f., operação de sondar; perfuração feita no terreno para verificar a sua natureza geográfica ou hidrológica;pesquisa; investigação; recolha de opinião;

interfaces somente é possibilitada à medida que o modelo é detalhado. De fato asatividades relacionadas à gestão do empreendimento vêm sendo gradualmenteincorporadas durante o desenvolvimento dos modelos na empresa.A partir da elaboração de um modelo do processo de projeto o seuplanejamento é possibilitado, conforme mencionado anteriormente. Com isto, épossível a aplicação de grande parte dos princípios da produção enxuta (Koskela,1992). A aplicação de cada um destes princípios no modelo do processo é discutidaa seguir, embora uma reflexão aprofundada sobre a aplicação dos mesmosnecessita ser efetuada com base no monitoramento da implementação do modelo.(a) Redução de atividades que não agregam valor ao produto: pode seratingida ao longo da definição do modelo, procurando-se diminuir as atividades defluxo inspeções, esperas e transferência de informações.Anteriormente à definição destas atividades, estas inspeções ocorriam, namaior parte das vezes, aleatoriamente ao longo do processo. Além disto, a definiçãode que a compatibilização deve ser uma atividade intrínseca ao desenvolvimento doprojeto e das duas atividades de compatibilização (como avaliações externas)também objetiva diminuir a incidência de inspeções ao longo do processo. Osperíodos de espera do processo podem diminuir através de seu planejamentoefetivo e pela definição clara das informações necessárias ao desenvolvimento decada atividade e das produzidas pelas mesmas (através das planilhas de insumo,processo e produto). Além disto, os clientes internos destas informações sãodefinidos nos procedimentos e, desta forma, assim que uma informação de projeto éproduzida, ela pode ser repassada aos intervenientes que a necessitam.O trabalho em dobro ao longo do processo pode ser diminuído em funçãoda definição clara das informações necessárias ao início das atividades. O tempo eesforços, necessários para a transmissão de informações, é reduzido através doestabelecimento de parcerias entre empresas e projetistas, o que possibilita aaproximação entre os diversos intervenientes e favorece as condições do trabalhomultidisciplinar de projeto. Ainda, a obrigatoriedade do uso de CAD pelos projetistas,e a troca de informações via correio eletrônico, também tendem a diminuir o tempode transmissão de informações. Porém, é importante salientar que as atividades defluxo não foram completamente identificadas e nem explicitadas neste trabalho pelanecessidade de definição mais detalhada das conversões do processo, para queposteriormente seja possível identificar os fluxos do mesmo (TZORTZOPOULOS,

1999).(b) Aumento do valor do produto através da consideração sistemática dosrequisitos dos clientes: podem ser atingidos a partir da inserção de informações demercado, como insumo de algumas atividades do processo, definidas nas planilhasde insumo, processo e produto.Também, a execução de avaliações de satisfação do cliente e o uso dequestionários na exposição do produto, fornecem informações importantes que sãoagregadas como insumos anteriores na empresa do estudo de caso e objetiva, entreoutros fatores, que as necessidades dos clientes finais sejam incorporadasefetivamente na definição do produto. Com relação à obra, o principal cliente internodo processo é a incorporação das atividades de seleção tecnológica 15 , doenvolvimento da equipe de produção no desenvolvimento de algumas atividades deprojeto e da incorporação da elaboração de projetos de produção na empresa doestudo de caso, o que aumenta o valor do projeto para este cliente. A consideraçãosistemática dos requisitos e necessidades dos clientes (internos e externos) aolongo das diversas etapas tende a diminuir a perda de valor (VALUE LOSS) noprojeto, que é apontado por Koskela e Huovila (1997) como um dos problemas desteprocesso.(c) Redução da variabilidade do processo: é atingida através da definiçãoclara das atividades a serem executadas, com o refinamento constante do modelo etambém em função da transparência do mesmo. Anteriormente à elaboração dosmodelos na empresa o processo de projeto ocorria de uma forma diferenciada acada novo empreendimento, não havendo nenhum padrão para a definição dasatividades e de sua seqüência. Com a implementação do modelo será possível queo processo seja desenvolvido de forma semelhante para diversos empreendimentos.A transparência do modelo auxilia a redução da variabilidade do processo à medidaque todos os intervenientes passam a ter uma visão sistêmica do processo e têm15 Considera-se a estratégia de produção da empresa.

conhecimento claro do seu papel e das interfaces de seu trabalho com relação aodos demais envolvidos (TZORTZOPOULOS, 1999).(d) Redução do tempo de ciclo: conforme Koskela (1992), o tempo deciclo pode ser reduzido através da redução das atividades que não agregam valor epela redução da variabilidade do processo. Ainda, a redução do tempo de ciclo forçaa redução das atividades de fluxo. O estabelecimento do planejamento do processode projeto, através da determinação e constante avaliação do tempo necessário àexecução das atividades definidas, tende a favorecer a redução do tempo de ciclo. Opapel do gerente de projeto é fundamental neste sentido, pois este deve evitar queocorram paradas desnecessárias no processo. Em projeto existem diversasatividades que necessitam de informações produzidas por outras atividades e, poristo, quanto menor for o tempo de ciclo, mais fácil é a troca destas informações emenos informações tendem a se perder ao longo do processo. Entretanto pode-sedizer que a tradução do conceito de tempo de ciclo, conforme utilizado na produçãopara o processo de projeto, é complexa e requer mais investigação. A bibliografianão apresenta de forma clara qual o conceito de tempo de ciclo no processo deprojeto.(e) Simplificação através da redução do número de passos: quanto maiscomplexo for o processo, maior tende a ser o seu custo e mais fácil a incidência deproblemas. A redução do número de passos foi enfatizada ao longo dodesenvolvimento dos modelos e à medida que estes vêm sendo refinados, estasimplificação aumenta. Isto ocorre pela possibilidade de reagrupar atividades atravésdos procedimentos, o que possibilita a redução do número total de atividades. Aindaprocurou-se estabelecer nos modelos um número de atividades menor do que ousual do processo e definir claramente quais atividades necessitam intensainteração entre os intervenientes. Um exemplo é a coleta de dados do terreno,executada totalmente em uma só visita ao local (TZORTZOPOULOS, 1999).(f) Aumento da flexibilidade do produto: o aumento da flexibilidade doproduto depende das estratégias competitivas e de produção adotada pela empresa.Este foi atingido através da definição das três atividades de modificações de projetopelos clientes, que definem uma flexibilidade planejada para os produtos daempresa. De acordo com a etapa do projeto, podem ser modificados: primeiramenteo posicionamento de algumas paredes, os pontos elétricos e hidráulicos.Posteriormente, foram modificados pisos e revestimentos e, finalmente, pinturas,

louças, metais e fechaduras. Esta é considerada uma boa prática para empresasque pretendem flexibilizar os seus produtos, pois permite que os clientes modifiquemelementos do projeto sem prejudicar substancialmente a eficiência do processo deprodução (TZORTZOPOULOS, 1999).(g) Aumento da transparência do processo: é atingida, pois o modelodefine claramente quais são as atividades de projeto, quais suas relações deprecedência, quais os conteúdos de cada uma, quem deve se envolver em suaexecução e de que forma, o que deve ser produzido e quais são os próximosclientes das informações produzidas. Ainda, a representação gráfica do modelopermite que haja uma comunicação adequada de seus conteúdos para osintervenientes envolvidos. A subdivisão hierárquica do processo também possibilitoumaior transparência ao modelo, à medida que se pode ter uma visão do todo e desuas partes separadamente. A transparência do modelo tende a aumentar à medidaque o mesmo for mais detalhado e refinado (TZORTZOPOULOS, 1999).(h) Foco no controle no processo como um todo: a definição dasatividades de aprovação da etapa, configurando um instrumento de controle doprocesso, bem como a definição de aprovações externas para algumas atividadesdo modelo, possibilita que haja foco no controle ao longo de todo o processo. Aindaexistem atividades que possuem controle interno definido e estes vêm sendoexplicitados nos procedimentos. O desenvolvimento de listas de verificação a seremutilizadas em algumas atividades como ferramentas de controle do processo,também, está previsto.A incorporação de um sistema de indicadores de qualidade eprodutividade nos modelos também pode possibilitar o aumento do controle doprocesso. O uso de indicadores de projeto deve ser explicitado nos procedimentosdesenvolvidos (TZORTZOPOULOS, 1999).(i) Melhoria contínua: a melhoria continua é um conceito que permeoutodo o trabalho, não só na definição do modelo (nas atividades de feedback e nobanco de dados do projeto proposto), mas também no método de pesquisa utilizado.A inserção de dados nestas retro alimentações como, por exemplo, a avaliação dasatisfação do cliente final, possibilita a melhoria dos produtos fornecidos pelaempresa (TZORTZOPOULOS, 1999).(j) Equilíbrio entre as melhorias nos fluxos e nas conversões: nos modelosdo estudo de caso, foi difícil utilizar o principio que prevê o equilíbrio entre as

melhorias de fluxo e de conversões. Isto ocorreu, pois há a necessidade de seremdefinidas mais precisamente as conversões do processo, para que posteriormentepossam ser identificados e diminuídos seus fluxos. Ainda, os fluxos do processo nãoforam claramente identificados, à medida que os fluxogramas representam somenteatividades de conversão. Uma das principais barreiras à explicitação das atividadesde fluxo é a dificuldade de representá-las graficamente. As ferramentas tradicionaisutilizadas para a representação de fluxos de informações, tais como o Diagrama deFluxo de Dados (DFD) e IDEF-0 (SANVIDO, 1992) não são eficazes em termos decomunicação no caso de processos muito complexos, como é o caso do estudo(TZORTZOPOULOS1999).(k) Benchmarking: a utilização de informações provenientes de trabalhosanteriores, bem como das entrevistas realizadas com especialistas em gestão doprocesso de projeto e de modelos da bibliografia, possibilitaram que o modelo doestudo de caso fosse desenvolvido não só através da análise da empresa envolvida,mas também abordando boas práticas identificadas no setor. Porém, existe anecessidade de realizar estudos de benchmarking mais estruturados, objetivandoestudar o processo de projeto em outra empresa com mais profundidade e,inclusive, em outras indústrias.Cabe salientar ainda que existe a possibilidade de aplicar alguns destesprincípios de forma mais ampla no processo de projeto através do refinamento domodelo, que é facilitado pela forma de implementação do mesmo na empresa(TZORTZOPOULOS, 1999).

4. MetodologiaPara alcançar o objetivo principal desta monografia elaborou-se umapesquisa qualitativa, utilizando basicamente dois métodos:! Revisão bibliográfica;! Observação assistemática de um projeto;Uma pesquisa qualitativa visa, essencialmente, levantar questõespertinentes ao tema a ser estudado, sem se comprometer com questões dequantificação dos dados. Talvez a melhor maneira de entender o que significapesquisa qualitativa é determinar o que ela não é. Ela não é um conjunto deprocedimentos que depende fortemente de análise estatística para suas inferênciasou de métodos quantitativos para a coleta de dados (GLAZIER, 1992).Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é um interpretador da realidade(BRADLEY, 1993). As características de dados qualitativos são (PATTON, 1980;GLAZIER, 1992):! Descrições detalhadas de fenômenos, comportamentos;! Citações diretas de pessoas sobre suas experiências;! Trechos de documentos, registros, correspondências;! Gravações ou transcrições de entrevistas e discursos;! Dados com maior riqueza de detalhes e profundidade;! Interações entre indivíduos, grupos e organizações;Os métodos qualitativos são apropriados quando o fenômeno em estudoé complexo, de natureza social e não tende à quantificação. Normalmente, sãousados quando o entendimento do contexto social e cultural é um elementoimportante para a pesquisa. Para apreender métodos qualitativos é preciso aprendera observar, registrar e analisar interações reais entre pessoas, e entre pessoas esistemas (LIEBSCHER, 1998).4.1 Revisão BibliográficaA revisão bibliográfica é um levantamento de dados a partir de fontes deinformações publicadas e confiáveis dos principais trabalhos científicos já realizadossobre o tema escolhido, com grande de importância por serem capazes de fornecerdados atuais e relevantes, abrangendo: publicações avulsas, livros, jornais, revistas,

vídeos, internet, etc.A pesquisa tem por objetivo buscar a melhoria dos resultados finais naindústria da construção civil, por isso se fez necessário pesquisar alguns temas:Informação tecnológica: busca de novas tecnologias já testadas eaprovadas por outros pesquisadores, já disponíveis no mercado da construção civil.Gerenciamento da indústria: levantamento de informações sobre novosmétodos, com objetivo de obter como base experiências anteriores.Consulta a ABNT (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS): verificação das normas técnicas para uma avaliação correta dosprocedimentos da empresa em relação aos contratos de serviços, discriminação dosserviços para a construção, elaboração dos projetos, representação dos projetos,gestão de qualidade e avaliação de custos.Sistema de gestão: levantamento de dados para gerenciamento eficaz nosetor financeiro e na execução dos projetos.Compatibilidade de projetos: busca por novas técnicas e opiniõesdesenvolvidas por outros profissionais e que deram resultados positivos.4.2 Observação AssistemáticaA observação assistemática, também chamada observação espontânea,informal, simples, livre ou ocasional é a observação sem o emprego de qualquertécnica, sem planejamento, sem controle e sem quesitos observacionaispreviamente elaborados.A observação também é considerada uma coleta de dados para conseguirinformações sob determinados aspectos da realidade. Ela ajuda o pesquisador“identificar e obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos nãotêm consciência, mas que orientam seu comportamento” (LAKATOS, 1996).O trabalho se desenvolveu a partir de um plantão dentro da empresa A,durante o período de cinco dias na parte da manhã, duas horas diárias no mês deabril de 2.007durante as quais participou-se das atividades em geral do escritório.O pesquisador permaneceu ao lado dos profissionais de projetoconstatando os conflitos entre eles, participou de reuniões, onde se discutiam osproblemas de projetos e como executá-los. Esteve nas quatro obras em execuçãoverificando os conflitos dos projetos e constatando as dificuldades de execução.

Participou também de encontros entre a empresa e o seu cliente, em várias etapas.Porém, não participou das reuniões para decisões financeiras e de estratégiasfuturas da empresa.O trabalho realizado na empresa B desenvolveu-se da mesma forma quena empresa A, apenas se diferenciando que nas reuniões o proprietário solicitou aopinião do pesquisador em relação aos conflitos existentes. O período de pesquisarealizou-se em seis dias durante quatro horas diárias no período da tarde no mês demaio de 2008.5. Resultados da Observação AssistemáticaO presente trabalho demonstra os resultados das observações realizadasnas empresas A e B, referentes à gestão, verificando o que mudou em relação àsnormas da ABNT, o uso de novas tecnologias e a percepção de pontos positivos enegativos nos trabalhos executados.5.1 Profissionais da empresaO quadro de funcionários da empresa A é composto por 01 sócio diretor(engenheiro civil), que permanece como interlocutor entre o cliente e a bancada detrabalho e o gerenciamento dos projetos, 01 arquiteto e urbanista nodesenvolvimento dos projetos arquitetônicos que também atua no auxílio do diretorjunto aos clientes e desenvolve uma parceria com o responsável pela execução daobra, 01 engenheiro civil contratado para desenvolver os projetos complementares ea fiscalização da execução das obras, 01 desenhista, que prepara e orienta osestagiários quanto ao desenvolvimento dos desenhos para as aprovações legais eos estagiários (três) que atuam no auxílio em todas as atividades do escritório.Existem profissionais parceiros (na área de engenharia e de arquitetura)da empresa que, caso seja necessário, são convocados a participarem das etapasde desenvolvimento, mas que podem causar grande desequilíbrio na etapa deprojeto, pois precisam ser treinados para minimizar os problemas de conflitos entreos projetos. Assim, os profissionais do quadro da empresa, são liberados paraatuarem em campo, junto das obras.A empresa possui capacidade para executar 08 obras de até 05 andaresao mesmo tempo, mas estava executando 10 obras, sendo elas 05 edificações

esidênciais uni-familiares, 02 edificações multi-familiares e 03 edificaçõescomerciais.O quadro de funcionários da empresa B é composto pelo proprietário nocargo de diretor financeiro, um arquiteto (filho do proprietário) responsável pelosprojetos e execução das obras, 01 desenhista prestador de serviço que prepara odesenho técnico para a execução e aprovação junto aos órgãos públicos, 01 mestrede obras formado junto ao SENAC (escola técnica) no auxílio do arquiteto nocontrole das execuções.A empresa possui capacidade de execução de 04 obras de até 03pavimentos, mas encontrava-se executando 03 edificações uni-familiares e 01edificação comercial que demandava um grande controle devido ao contrato deexecução ter sido estabelecido com um banco. A empresa B realiza projetos comrecursos próprios, sendo que as unidades habitacionais serão comercializados apósa conclusão da obra pelo proprietário da empresa que também possui umaimobiliária.5.2 Distribuição das atividadesCada profissional no escritório da empresa A possui sua função préestabelecida,por exemplo, o arquiteto realiza a entrevista com o cliente, levantadoàs necessidades que já vai associando à viabilidade do projeto, a fim de desenvolvero projeto arquitetônico sem esquecer dos demais projetos necessários a seremelaborados, tais como o estrutural, o elétrico, entre outros, e por fim a verificação emobra durante a fase de execução.

Figura 2. THMLERT. Murillo, M.Fonte: Desenvolvido pelo pesquisador.O início do processo de desenvolvimento do projeto técnico é dadoquando se repassa o projeto da área comercial para a área de produção. Oengenheiro responsável sai a campo para o levantamento de dados.A função do diretor de produção é organizar as idéias dos profissionaisque estão atuando no projeto e verificar a real funcionabilidade 16 do projeto para aexecução.O arquiteto é responsável pela última verificação após a união dosprojetos antes de se iniciar a execução da obra que ficará a cargo do mesmo.Os estagiários são pessoas que não possuem uma função determinada,mas são de extrema necessidade, pois também exercem a função de fiscal na obra16 FUNCIONABILIDADE, neste caso quer dizer possibilidade de realização do projeto.

e de auxiliares de desenho quando necessário.Na fase de execução, o arquiteto fica responsável pela fiscalização daobra conforme o projeto e pela qualidade do resultado final e o engenheiro seresponsabiliza pelo processo de execução e pelo controle das técnicas executadas.Todos os projetos são desenvolvidos através de sistema digital(ferramentas CAD), iniciando assim as dificuldades já citados anteriormente.Na empresa B, o processo de desenvolvimento de uma obra é todocontrolado pelo arquiteto, desde o contato com os clientes até a execução damesma.O diretor administrativo se preocupa apenas com a administração doscustos e recebimentos com o auxílio do arquiteto.O desenhista recebe o projeto arquitetônico e prepara para a execução eenvio para a prefeitura e após este processo encaminha novamente ao arquiteto.Figura 3. THUMLERT. Murillo, M.Fonte: Desenvolvido pelo pesquisador.O engenheiro recebe o projeto arquitetônico, realiza os projetoscomplementares e encaminha tudo ao arquiteto também.O mestre de obras recebe o projeto do arquiteto e estuda uma forma deexecução do mesmo, elaborando juntamente com o arquiteto a decisão de queforma de executá-lo.

Todo este processo de integração de projetos é feito digitalmente, atravésde programas específicos, gerando um único arquivo digital final em um cd paraarquivo.5.3 Análise DescritivaAo analisar a empresa A foram destacados pontos positivos e negativos.A atualização constante de conhecimento a partir da contratação intensa deprofissionais e o uso de um sistema seqüencial de etapas com os profissionaisestabelecidos previamente sempre como regra da empresa pode ser destacadocomo positivo na questão de atualização de idéias.A empresa consegue a atualização constante devido à contratação deprofissionais temporários ou para trabalhos específicos. Profissionais estesflutuantes dentro de várias empresas, levando de uma empresa para outrasnovidades de técnicas, tecnologias e tendências do mercado. Em contrapartida, oacúmulo de projetos na empresa, a falta de um sistema digital integrado e oabandono do estagiário após sua transformação em profissional dentro do mercadopodem ser considerados como pontos negativos da empresa A.O pré-estabelecimento das atividades e funções dentro da empresaconstitui uma cadeia produtiva que facilita o desenvolvimento e o gerenciamento dosprojetos pelo diretor.Outro fator muito importante é a disposição da empresa para novastécnicas de desenvolvimento de projetos, inovações na forma de apresentação aocliente, com isso facilitando a atuação no mercado.Já na empresa B, o projeto todo passa pelas mãos do arquiteto. Oarquiteto direciona e minimiza todos os conflitos, estipula o que pode e o que nãopode ser feito pelo parceiro engenheiro, gerando apenas uma fonte de informaçõesna empresa.Na execução, a incidência de erros será minimizada, visto que o projetonão foi modificado ou elaborado por pessoas diferentes, mantendo assim uma linhade pensamento e trabalho única, facilitando o gerenciamento do projeto como umtodo.O maior problema deste tipo de gerenciamento é que o arquiteto não

possui muito tempo para a elaboração de novos projetos em função de estar sempreenvolvido na execução destes, podendo trazer assim uma dificuldade financeiramaior à empresa.6. DiscussãoO trabalho da empresa A é realizado por profissionais e com qualidade,porém não conseguem explorar todo seu potencial devido a algumas falhas noprocesso produtivo dos projetos. Mesmo assim, os resultados da empresa sãosatisfatórios. Já na empresa B, o projeto é melhor elaborado, chegando maispróximo ao resultado esperado pelo cliente.A empresa A possui uma idéia de organização e funcionabilidade bemelaborada e estruturada, apenas as contratações de novos profissionais temporárioscausam problemas ao processo produtivo, devido à falta de treinamento, para quepossam trabalhar dentro dos padrões pré-estabelecidos pela empresa, visto que sãooriundos de várias empresas diferentes.A gestão dos projetos, considerando a necessidade de trabalhar com osconflitos gerados pelos esquemas de trabalhos diferentes acaba não sendo muitobem sucedida pela empresa A, acarretando custos maiores à empresa e tambémaos clientes, já na empresa B isso é minimizado pela facilidade de gestão de umaempresa de menor porte e familiar e seu sistema de trabalho.A seguir são elencados alguns sugestões para que a empresa A possarealizar os projetos com maior eficiência:Realizar treinamento para os profissionais contratados, mesmo quetemporários, pois estes profissionais, de maneira geral, não irão executar apenas umtrabalho para a empresa.A diminuição dos custos de horas trabalhadas para a empresa poderá serrealizada através das melhorias na eficiência nos trabalhos realizados pelosprofissionais, quando da contratação de profissionais já treinados anteriormente pelaempresa.A adoção de um sistema digital único de trabalho, para que possa ocorrera integração dos diversos projetos digitalmente e não da forma manual evitandodesperdícios e erros.O desenvolvimento de um plano de admissão dos estagiários ao quadro

de funcionários, quando formados permitindo o aproveitamento do conhecimentos edos treinamentos destes.Manter como referência de trabalho as normas da ABNT.As sugestões de melhorias para a empresa B são as seguintes:Ampliação do quadro de funcionários quando necessário, mas com muitocuidado para que não inchar e apresentar os mesmos problemas da empresa A.Iniciar um programa de contratação de estagiários para que a empresapossa crescer, dentro de um programa planejado, através da contratação deprofissionais que ali estagiaram.7. CONCLUSAOApós o desenvolvimento deste trabalho, algumas considerações podemser levantadas com relação às empresas pesquisadas. O problema de execução deprojetos, geralmente está ligado diretamente ao processo de gerenciamento, queinicia com a entrevista com o cliente envolvendo as etapas de projeto até oprocedimento de leitura deste no canteiro de obras e a efetiva execução.Com o estudo realizado e com a apresentação dos problemas levantadosaos proprietários das empresas, verificou-se uma grande preocupação dos mesmos,em resolver o mais rápido possível todos os pontos colocados.Alguns objetivos foram alcançados rapidamente como:Implantação das normas da ABNT dentro dos escritórios através depalestra informativa e na cobrança nas atividades diárias.Implantação de reuniões entre arquitetos e engenheiros para a verificaçãogeral dos problemas encontrados antes de encaminhar para a obra o desenho final.A obrigatoriedade da troca de arquivos digitais para prévia correção entreos profissionais antes da conclusão do projeto.Realização de reuniões semanais durante o desenvolvimento do projetojunto com o cliente para troca de informações cliente/produção.A contratação de mais um arquiteto e mais um engenheiro paradesenvolvimento dos projetos em ambas as empresas.A promessa de cursos de reciclagem dos profissionais em breve, naempresa A.Compra de computadores mais modernos para que todos possam ter os

programas disponíveis.Um fator muito importante que no inicio trouxe muita discucao foi:Quem deveria gerenciar a obra? E a sugestão oriunda da pesquisa foi,que o arquiteto, após ter elaborado o projeto, deveria ser responsável pela execuçãoe gerenciamento da obra com o auxílio do engenheiro.A formação do arquiteto lhe confere total capacidade para realizar estafunção, sendo que o projeto é o resultado de seu trabalho o que traz facilidade pararesolver imediatamente qualquer problema que possa vir a acontecer na obra. Aempresa B já possui este sistema e os resultados obtidos ao término das obras sãomuito bons.Em relação à sugestão de padronização, esta destaca-se pelanecessidade de envolvimento de todas as pessoas, criando condições internas paragarantir a sobrevivência da empresa, pela possibilidade de aumento daprodutividade e da competitividade das mesmas, principalmente em razão do altocusto que é evitado no decorrer de sua aplicação.Para que o projeto se tornasse eficaz quanto aos objetivos que propunha,observou-se, na implantação da metodologia deste trabalho, que é imprescindíveltodo um comportamento de conhecimentos prévios do perfil dos participantes, paraa adequação das práticas sistemáticas ou estratégicas de regimentos associadas aopadrão ABNT.De acordo com o que foi enumerado no item objetivos específicos destetrabalho, pode-se afirmar que os diretores e arquitetos aceitaram positivamente assugestões levantadas durante a pesquisa visando a solução dos problemasencontradas na execução proposta deste trabalho.Durante o estudo pode ser observado, em relação aos princípiosconceituais sobre sistematização para implementação dos padrões, que ao tratar umprojeto como um padrão de gestão de materiais/peças de uma empresa (aplicaçãoem obras, projetos, gerenciamento de materiais, entre outros), entende-se que épreciso ter conhecimento dos processos para compreender esta aplicação dospadrões. Dessa forma, foi sugerido um sistema de padronização nas empresas.Em fim, em relação ao trabalho, nota-se que a sistematizaçãodesenvolvida da padronização de detalhes construtivos em outras empresas, devido

`a abrangência da proposta, fazendo-se os ajustes necessários.Pode-se concluir que através desta pesquisa, obtive sucesso de nasistematização de processo de padronização de detalhes construtivos em projetos,evidenciando a praticidade e a simplicidade deste para viabilizar um sistema depadronização, sendo possível o estabelecimento dos padrões através de um métododefinido e preciso.O arquiteto não é um simples desenhista. Ele possui todos os prérequisitosnecessários para o gerenciamento de obras. Sabe-se que o criador é oúnico que pode resolver um problema em sua criação sem trazer novos problemas.Algumas sugestões são deixadas neste trabalho para que novos projetosde pesquisa sejam realizados, sabendo que apesar deste trabalho ter sido realizadopara uma especialização, o mesmo não aprofundou o tema, visto que este é amplo.Sugere-se, portanto, uma pesquisa para implantação de uma disciplina nauniversidade nos cursos de graduação, na qual se possa estudar o temadesenvolvido neste trabalho, ou seja, o gerenciamento de projetos desde suacriação até sua execução por arquitetos.Além disso, esta pesquisa poderia ser ampliada para outras empresas,por exemplo aquelas com selo de certificação ISO 9000. Esta comparação serviriapara analisar os problemas advindo da super produtividade imposta nestasempresas.Esta pesquisa pode embasar futuros estudos de gestão em empresas daconstrução civil com abordagem quantitativa, para que se possa compreender oestado da arte das empresas no país.Por último, sugere-se a avaliação de modelos teóricos de gestão deprojetos aplicados nas empresas de construção civil.

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