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O Balanced Scorecard e a sua aplicação às instituições de ensino ...

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visão são o centro do <strong>Balanced</strong> <strong>Scorecard</strong>. Esse processo <strong>de</strong>ve ainda clarificar osobjectivos estratégicos e i<strong>de</strong>ntificar os poucos indutores dos mesmos (Figueiredo, 2002).Segundo Ma<strong>de</strong>ira (2000), a clarificação da estratégia, obtida pelo consenso, temcomo principal factor a circunstância da estratégia servir <strong>de</strong> referência para todas asactivida<strong>de</strong>s do processo <strong>de</strong> gestão. Negre e Vivas Urieta (2003) e Mora Corral e VivasUrieta (2001) referem que o <strong>Balanced</strong> <strong>Scorecard</strong> converte a estratégia em acção.Para Kaplan e Norton (1997) nem sempre a equipa <strong>de</strong> gestores alcança oconsenso total sobre a importância relativa dos seus objectivos estratégicos. ParaCarvalho e Azevedo (2001), este facto po<strong>de</strong> ser originado por aspectos como a históriafuncional e a cultura da organização. O <strong>Balanced</strong> <strong>Scorecard</strong> torna esta falta <strong>de</strong>consenso mais visível, contribui também para a solução da mesma. O facto <strong>de</strong> ser<strong>de</strong>senvolvido por um grupo <strong>de</strong> gestores <strong>de</strong> topo, que funciona em equipa, <strong>de</strong>veproporcionar um mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong>sdobrado e específico do negócio, para o qual todos possamcontribuir (Kaplan e Norton, 1997).Na opinião <strong>de</strong> Ma<strong>de</strong>ira (2000), a criação <strong>de</strong> uma visão partilhada é fundamentalpara uma aprendizagem estratégica e contínua.Assim, os objectivos do <strong>Balanced</strong> <strong>Scorecard</strong> convertem-se numa responsabilida<strong>de</strong>conjunta da equipa <strong>de</strong> gestores <strong>de</strong> topo, permitindo servir <strong>de</strong> marco organizativo paraum gran<strong>de</strong> conjunto <strong>de</strong> processos importantes <strong>de</strong> gestão, baseados numa equipa. Deveexistir consenso e trabalho na equipa dos gestores <strong>de</strong> topo, não <strong>de</strong>vendo serconsi<strong>de</strong>rada a <strong>sua</strong> experiência funcional (Kaplan e Norton, 1997).1.4.2. Comunicação e ligação dos objectivos e indicadores estratégicosA comunicação dos objectivos e indicadores estratégicos <strong>de</strong>ve ser feita através <strong>de</strong>newsletters, quadros <strong>de</strong> aviso, ví<strong>de</strong>os, bem como por via electrónica com computadoresa funcionar em re<strong>de</strong> (Rocha, 2000). Essa comunicação, segundo Oyon e Mooraj (2001);Figueiredo (2002) e Giollo (2002) <strong>de</strong>ve mostrar a todos os funcionários os objectivos27

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