O Balanced Scorecard e a sua aplicaÃ§Ã£o Ã s instituiÃ§Ãµes de ensino ...

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TRULLENQUE, Francisco (2001), El Balanced Scorecard como modelo de gestiónestratégica del Valor, Estrategia Financiera, N.º 175, Julio y Agosto, pp. 12-18.TRULLENQUE, Francisco e LIQUETE, Juan (2002), El Modelo Integrado EFQM & BSC:transformando estrategia en acción excelente, Harvard Deusto - Finanzas &Contabilidad, N.º 46, Mar./Abr., pp. 28-38.VALDERRAMA, Teresa García (1995), La evaluación y el Control de la Eficiencia enla Universidad, Tesis Doctoral, Universidad de Cádiz - Facultad de CienciasEconómicas y Empresariales.VEGA GARCÍA, Montserrat (1998), Diseño e implementación del cuadro de mandointegral, Estrategia Financiera, N.º 138, marzo, pp. 6-13.VELA BARGUES, José Manuel e GIMENO RUIZ, Amparo (1998), El presupuesto y losindicadores de gestión en el marco de la nueva gestión pública, La contabilidad enel siglo XXI, Volumen extraordinario editado con o motivo de cumplirse al L aniversariode la revista “Técnica Contable”, Madrid, pp. 361-374.VIVAS URIETA, Carlos (1998), La práctica del cuadro de mando integral en organismospúblicos, Harvard Deusto - Finanzas & Contabilidad, N.º 22, marzo-abril, pp. 42-52.WAGNER, Christian (2004), Enterprise strategy management systems: current and nextgeneration, Journal of Strategic Information Systems, N.º 13, pp. 105-128.WHEELEN, Thomas L. e HUNGER, J. David (2002), Strategic management andBusiness Policy, Pearson Education International, New Jersey.277
Anexo278
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UNIVERSIDADE DO MINHOEscola de Econ
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AbstractNowadays managing an organi
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ÍndiceIntrodução ...............
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3.3.3.6. Especificação das acçõ
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Os factores apresentados justificam
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PARTE I - Enquadramento TeóricoCap
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Esta visão fragmentada não permit
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processos internos e a satisfação
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i - Novas características do meio
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para o cliente, gestão de custos b
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García Suárez (2000) refere que o
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As empresas começaram a implementa
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O Balanced Scorecard permite a aná
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autores será um sistema de gestão
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comunicação da missão a toda a o
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Os indicadores de resultados ou de
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das iniciativas estratégicas e aum
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críticos que devem ser alcançados
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O processo de formação estratégi
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Num estudo elaborado por Malmi (200
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1.5.1. Perspectiva financeiraEsta p
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e Oyon e Mooraj (2001), a rentabili
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• Utilização dos activos / estr
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A redução dos custos deve ser efe
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Hanson e Towle (2000) e Quinlivan (
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dos clientes devem traduzir o feedb
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inovação, seguida dos processos o
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O método Jus in time pode perfeita
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criativas possam ajudar na consecu
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c) Medição da produtividade dos f
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que lhes permite avaliar o esforço
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No entanto, nem sempre será fácil
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verificar, ou se pelo contrário te
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que estes devem ainda estar de acor
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• Selecção dos indicadores - O
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implementação será fundamental q
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estratégicos, tendo por base as re
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outros mecanismos de informação e
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atingir os objectivos (Amat Salas e
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afirma que muitas organizações t
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sejam traduzidos em acções indivi
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A utilização destas medidas, no B
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O processo descrito anteriormente a
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proporciona uma confirmação funda
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descentralização democrática, qu
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freguesias, os municípios e as reg
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De entre a diversificada informaç
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Na economia global verifica-se a ne
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Complementarmente Olve et al. (2000
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Olve et al. (2000) também se quest
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Tendo em consideração a missão d
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Neste contexto, Horváth e Partners
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A falta de uma cultura estratégica
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Após a implementação do Balanced
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iii - Cidade de CharlotteA cidade d
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Em suma este autor defende a inclus
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conjugada com a, cada vez maior, es
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Os objectivos estratégicos podem s
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Os resultados dos questionários, p
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• Implementar um sistema de cálc
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