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UNIVERSIDADE DO MINHOEscola de Econ
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AbstractNowadays managing an organi
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ÍndiceIntrodução ...............
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3.3.3.6. Especificação das acçõ
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Figura 3.3. Balanced Scorecard da E
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Quadro 3.14. Resumo dos indicadores
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AbreviaturasABC -Activity Based Cos
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Os factores apresentados justificam
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PARTE I - Enquadramento TeóricoCap
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Esta visão fragmentada não permit
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processos internos e a satisfação
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i - Novas características do meio
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para o cliente, gestão de custos b
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García Suárez (2000) refere que o
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As empresas começaram a implementa
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O Balanced Scorecard permite a aná
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autores será um sistema de gestão
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comunicação da missão a toda a o
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Os indicadores de resultados ou de
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das iniciativas estratégicas e aum
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críticos que devem ser alcançados
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O processo de formação estratégi
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Num estudo elaborado por Malmi (200
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1.5.1. Perspectiva financeiraEsta p
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e Oyon e Mooraj (2001), a rentabili
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• Utilização dos activos / estr
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competitividade ou se foi originado
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A redução dos custos deve ser efe
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1.5.2. Perspectiva do clienteA cont
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Hanson e Towle (2000) e Quinlivan (
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dos clientes devem traduzir o feedb
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Figura 1.4. Ofertas de valor para o
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inovação, seguida dos processos o
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cada dia. A importância relativa d
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O método Jus in time pode perfeita
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impulsionar a formação e crescime
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criativas possam ajudar na consecu
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c) Medição da produtividade dos f
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que lhes permite avaliar o esforço
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informação do que está a suceder
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No entanto, nem sempre será fácil
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verificar, ou se pelo contrário te
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que estes devem ainda estar de acor
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Tarefa 2 - Identificação das rela
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lista provisional de objectivos rep
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4.º Passo: Construção do plano d
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• Selecção dos indicadores - O
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implementação será fundamental q
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estratégicos, tendo por base as re
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outros mecanismos de informação e
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atingir os objectivos (Amat Salas e
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Figura 1.10. Relação entre o proc
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Figura 1.11. Princípios de uma org
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equipa e do departamento; estratég
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afirma que muitas organizações t
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Nas organizações de hoje verifica
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sejam traduzidos em acções indivi
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A utilização do Balanced Scorecar
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A utilização destas medidas, no B
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O processo descrito anteriormente a
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proporciona uma confirmação funda
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descentralização democrática, qu
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freguesias, os municípios e as reg
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De entre a diversificada informaç
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Na economia global verifica-se a ne
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Complementarmente Olve et al. (2000
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• Potenciar a capacidade estraté
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Olve et al. (2000) também se quest
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Tendo em consideração a missão d
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Segundo Kaplan e Norton (2001b), a
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Neste contexto, Horváth e Partners
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A falta de uma cultura estratégica
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Após a implementação do Balanced
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iii - Cidade de CharlotteA cidade d
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Segundo o mesmo autor, o Balanced S
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Figura 2.8. Perspectiva social no B
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Em suma este autor defende a inclus
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i - Universitat Pompeu FabraA Unive
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Quadro 2.4. Indicadores da perspect
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ibliográfica que também se aprese
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Figura 2.10. Visão e objectivos da
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integrado no IPB e dotado de autono
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Conferências de Contabilidade, Fó
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3.2. Planeamento estratégico na ES
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implementação de uma cultura de q
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Figura 3.2. A visão da ESTiG - rel
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• Fase 2 - Definir os princípios
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Deste modo, e tendo por base a estr
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Quadro 3.2. Cronograma do projecto
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v - Uniformização e comunicação
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O conceito de Balanced Scorecard de
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ii - Visão e orientações estrat
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3.3.3. Desenvolvimento do Balanced
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Para Olve et al. (2000) as perspect
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conjugada com a, cada vez maior, es
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Para Mora Corral e Vivas Urieta (20
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Neste contexto, Monteiro Pessoa (20
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Figura 3.3. Balanced Scorecard da E
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Os objectivos estratégicos podem s
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Neste sentido, Horváth e Partners
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Quadro 3.3. Documentação dos obje
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ii - Perspectiva do clienteComo foi
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Quadro 3.4. Documentação dos obje
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Quadro 3.5. Documentação dos obje
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Quadro 3.6. Documentação dos obje
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v - Perspectiva de aprendizagem e c
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Quadro 3.7. Documentação dos obje
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202
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Como se pode verificar pelas afirma
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máximo dez, a cada critério. Figu
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Quadro 3.9. Matriz multi-critérios
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Quadro 3.11. Matriz multi-critério
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Os resultados dos questionários, p
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- Page 243 and 244: intermédios, que definam através
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- Page 253 and 254: No que se refere à taxa de respost
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- Page 283 and 284: KANJI, Gopal K. e MOURA E SÁ, Patr
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