O Balanced Scorecard e a sua aplicaÃ§Ã£o Ã s instituiÃ§Ãµes de ensino ...

More documents

Recommendations

Info

Quadro 3.25. Acompanhamento da execução do Balanced Scorecard: perspectiva do clienteN.º Objectivo estratégico Responsável Indicador UnidadeValoractualValor(horizonte 3anos)C1Aumentar a satisfação do aluno- Média de alunos que assistem àsaulas- N.º de reclamações dos alunos%iUniPerspectiva do clienteC2C3Incrementar uma relação duradoura comos alunosCaptar novos alunos em váriossegmentos- N.º de alunos que participam emprojectos de investigação-N.º de alunos que mantêm relaçãocom a instituição após a conclusãodo curso- N.º de alunos novos que participamem projectos de investigação- N.º de alunos novos/N.º total dealunosUniUniUni%C4Diminuir a taxa de abandono dos alunosdurante o curso- N.º de abandonos por curso Uni- Dotar os laboratórios de tecnologia de ponta- Dotar as salas de aula de meios informáticos e audiovisuais- Criar um plano de marketing global- Criação de centros de investigação- Implementar um sistema de avaliação pedagógica dos docentes- Criação de um gabinete de apoio ao aluno- Implementar um programa de certificação de qualidadeAcções estratégicasResponsávelEmexecuçãoA executarFonte: Elaboração própria225
Quadro 3.26. Acompanhamento da execução do Balanced Scorecard: perspectiva socialN.º Objectivo estratégico Responsável Indicador UnidadeValoractualValor(horizonte 3anos)S1Incrementar o desenvolvimento deprojectos de investigação- N.º de projectos de investigação- N.º de projectos de investigaçãofinanciados por empresasUniUniPerspectiva socialS2S3Estreitar as relações com organizaçõesdo meio envolventeDesenvolver um programa de inserçãoprofissional- N.º de protocolos de cooperaçãoUni- N.º de parcerias com organizaçõespara desenvolvimento de projectosUnide investigação- N.º de ofertas de emprego UniS4Prestar serviços que o mercado por sinão consegue assegurar- Receitas dos serviços prestados aoexterior0- Dotar os laboratórios de tecnologia de ponta- Criar um plano de marketing global- Criação de centros de investigação- Criação de um gabinete de apoio ao aluno- Implementar um sistema de avaliação de desempenho individualAcções estratégicasResponsávelEmexecuçãoA executarFonte: Elaboração própria226
Page 1 and 2:
UNIVERSIDADE DO MINHOEscola de Econ
Page 3 and 4:
AbstractNowadays managing an organi
Page 5 and 6:
ÍndiceIntrodução ...............
Page 7 and 8:
3.3.3.6. Especificação das acçõ
Page 9 and 10:
Figura 3.3. Balanced Scorecard da E
Page 11 and 12:
Quadro 3.14. Resumo dos indicadores
Page 13 and 14:
AbreviaturasABC -Activity Based Cos
Page 15 and 16:
Os factores apresentados justificam
Page 17 and 18:
PARTE I - Enquadramento TeóricoCap
Page 19 and 20:
Esta visão fragmentada não permit
Page 21 and 22:
processos internos e a satisfação
Page 23 and 24:
i - Novas características do meio
Page 25 and 26:
para o cliente, gestão de custos b
Page 27 and 28:
García Suárez (2000) refere que o
Page 29 and 30:
As empresas começaram a implementa
Page 31 and 32:
O Balanced Scorecard permite a aná
Page 33 and 34:
autores será um sistema de gestão
Page 35 and 36:
comunicação da missão a toda a o
Page 37 and 38:
Os indicadores de resultados ou de
Page 39 and 40:
das iniciativas estratégicas e aum
Page 41 and 42:
críticos que devem ser alcançados
Page 43 and 44:
O processo de formação estratégi
Page 45 and 46:
Num estudo elaborado por Malmi (200
Page 47 and 48:
1.5.1. Perspectiva financeiraEsta p
Page 49 and 50:
e Oyon e Mooraj (2001), a rentabili
Page 51 and 52:
• Utilização dos activos / estr
Page 53 and 54:
competitividade ou se foi originado
Page 55 and 56:
A redução dos custos deve ser efe
Page 57 and 58:
1.5.2. Perspectiva do clienteA cont
Page 59 and 60:
Hanson e Towle (2000) e Quinlivan (
Page 61 and 62:
dos clientes devem traduzir o feedb
Page 63 and 64:
Figura 1.4. Ofertas de valor para o
Page 65 and 66:
inovação, seguida dos processos o
Page 67 and 68:
cada dia. A importância relativa d
Page 69 and 70:
O método Jus in time pode perfeita
Page 71 and 72:
impulsionar a formação e crescime
Page 73 and 74:
criativas possam ajudar na consecu
Page 75 and 76:
c) Medição da produtividade dos f
Page 77 and 78:
que lhes permite avaliar o esforço
Page 79 and 80:
informação do que está a suceder
Page 81 and 82:
No entanto, nem sempre será fácil
Page 83 and 84:
verificar, ou se pelo contrário te
Page 85 and 86:
que estes devem ainda estar de acor
Page 87 and 88:
Tarefa 2 - Identificação das rela
Page 89 and 90:
lista provisional de objectivos rep
Page 91 and 92:
4.º Passo: Construção do plano d
Page 93 and 94:
• Selecção dos indicadores - O
Page 95 and 96:
implementação será fundamental q
Page 97 and 98:
estratégicos, tendo por base as re
Page 99 and 100:
outros mecanismos de informação e
Page 101 and 102:
atingir os objectivos (Amat Salas e
Page 103 and 104:
Figura 1.10. Relação entre o proc
Page 105 and 106:
Figura 1.11. Princípios de uma org
Page 107 and 108:
equipa e do departamento; estratég
Page 109 and 110:
afirma que muitas organizações t
Page 111 and 112:
Nas organizações de hoje verifica
Page 113 and 114:
sejam traduzidos em acções indivi
Page 115 and 116:
A utilização do Balanced Scorecar
Page 117 and 118:
A utilização destas medidas, no B
Page 119 and 120:
O processo descrito anteriormente a
Page 121 and 122:
proporciona uma confirmação funda
Page 123 and 124:
descentralização democrática, qu
Page 125 and 126:
freguesias, os municípios e as reg
Page 127 and 128:
De entre a diversificada informaç
Page 129 and 130:
Na economia global verifica-se a ne
Page 131 and 132:
Complementarmente Olve et al. (2000
Page 133 and 134:
• Potenciar a capacidade estraté
Page 135 and 136:
Olve et al. (2000) também se quest
Page 137 and 138:
Tendo em consideração a missão d
Page 139 and 140:
Segundo Kaplan e Norton (2001b), a
Page 141 and 142:
Neste contexto, Horváth e Partners
Page 143 and 144:
A falta de uma cultura estratégica
Page 145 and 146:
Após a implementação do Balanced
Page 147 and 148:
iii - Cidade de CharlotteA cidade d
Page 149 and 150:
Segundo o mesmo autor, o Balanced S
Page 151 and 152:
Figura 2.8. Perspectiva social no B
Page 153 and 154:
Em suma este autor defende a inclus
Page 155 and 156:
i - Universitat Pompeu FabraA Unive
Page 157 and 158:
Quadro 2.4. Indicadores da perspect
Page 159 and 160:
ibliográfica que também se aprese
Page 161 and 162:
Figura 2.10. Visão e objectivos da
Page 163 and 164:
integrado no IPB e dotado de autono
Page 165 and 166:
Conferências de Contabilidade, Fó
Page 167 and 168:
3.2. Planeamento estratégico na ES
Page 169 and 170:
implementação de uma cultura de q
Page 171 and 172:
Figura 3.2. A visão da ESTiG - rel
Page 173 and 174:
• Fase 2 - Definir os princípios
Page 175 and 176:
Deste modo, e tendo por base a estr
Page 177 and 178:
Quadro 3.2. Cronograma do projecto
Page 179 and 180:
v - Uniformização e comunicação
Page 181 and 182:
O conceito de Balanced Scorecard de
Page 183 and 184:
ii - Visão e orientações estrat
Page 185 and 186:
3.3.3. Desenvolvimento do Balanced
Page 187 and 188: Para Olve et al. (2000) as perspect
Page 189 and 190: conjugada com a, cada vez maior, es
Page 191 and 192: Para Mora Corral e Vivas Urieta (20
Page 193 and 194: Neste contexto, Monteiro Pessoa (20
Page 195 and 196: Figura 3.3. Balanced Scorecard da E
Page 197 and 198: Os objectivos estratégicos podem s
Page 199 and 200: Neste sentido, Horváth e Partners
Page 201 and 202: Quadro 3.3. Documentação dos obje
Page 203 and 204: ii - Perspectiva do clienteComo foi
Page 211 and 212: v - Perspectiva de aprendizagem e c
Page 215 and 216: 202
Page 217 and 218: Como se pode verificar pelas afirma
Page 219 and 220: máximo dez, a cada critério. Figu
Page 221 and 222: Quadro 3.9. Matriz multi-critérios
Page 223 and 224: Quadro 3.11. Matriz multi-critério
Page 225 and 226: Os resultados dos questionários, p
Page 227 and 228: Quadro 3.17. Resumo dos indicadores
Page 229 and 230: Quadro 3.18. Definição de valores
Page 231 and 232: Quadro 3.22. Definição de valores
Page 233 and 234: • Implementar um sistema de cálc
Page 235 and 236: Quadro 3.23. Matriz acções estrat
Page 237: Quadro 3.24. Acompanhamento da exec
Page 241 and 242: Quadro 3.28. Acompanhamento da exec
Page 243 and 244: intermédios, que definam através
Page 245 and 246: Posteriormente, será fundamental q
Page 247 and 248: Assim, será necessário conhecer o
Page 249 and 250: Quanto aos alunos, distribuídos pe
Page 251 and 252: 4.5. Análise e tratamento dos dado
Page 253 and 254: No que se refere à taxa de respost
Page 255 and 256: Constata-se ainda, e tendo por base
Page 257 and 258: A evidência empírica de que o gra
Page 259 and 260: observa-se que são mais os que con
Page 261 and 262: Neste caso, a análise da variânci
Page 263 and 264: Para verificar se existiam diferen
Page 265 and 266: Quadro 4.13.Mecanismos de acompanha
Page 267 and 268: O grau de importância atribuído a
Page 269 and 270: Quadro 4.16. Análise da Variância
Page 271 and 272: Conclusões e considerações finai
Page 273 and 274: As constatações retiradas do estu
Page 275 and 276: Outra investigação futura, relaci
Page 277 and 278: Ponencia presentada en el congreso
Page 279 and 280: CAMALEÑO SIMÓN, Maria Cristina (2
Page 281 and 282: GARCÍA SUÁREZ, José Luis e ARIAS
Page 283 and 284: KANJI, Gopal K. e MOURA E SÁ, Patr
Page 285 and 286: MALINA, Mary A.; SELTO, Frank H. (2
Page 287 and 288: NAUDÉ, P. e IVY, J. (1999), The ma
Page 289 and 290:
ROLPH, Paul (1999), The balanced sc
Page 291 and 292:
Anexo278
Page 293 and 294:
4. Na sua opinião existe uma cultu
Page 295 and 296:
9. O acompanhamento e avaliação d
Page 297 and 298:
Questionário - FuncionáriosO pres
Page 299 and 300:
1 2 3 4 5Ser um pólo de investiga
Page 301 and 302:
N.º de inserções no mercado trab
Page 303 and 304:
1 2 3 4 5Formar profissionais altam
Page 305:
N.º de protocolos de cooperaçãoN
show all

O Balanced Scorecard e a sua aplicaÃ§Ã£o Ã s instituiÃ§Ãµes de ensino ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?