O Balanced Scorecard e a sua aplicaÃ§Ã£o Ã s instituiÃ§Ãµes de ensino ...

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Os objectivos estratégicos são definidos para um período de três a cinco anos, noentanto, para além de acções estratégicas, terão de existir acções diárias. De acordocom Horváth e Partners (2003), as acções diárias não são suficientes para aconsecução dos objectivos estratégicos.Neste sentido, Horváth e Partners (2003) consideram que para o BalancedScorecard o essencial será estabelecer as acções estratégicas. Regra geral, estasacções requerem recursos especiais (Know-how especializado, produtos financeiros,etc.). Segundo Trullenque (2001) essas acções deverão ter um impacto significativo eequilibrado sobre os objectivos estratégicos. As referidas acções implicam a utilizaçãode recursos humanos e físicos que nem sempre estão disponíveis. Neste sentido, seráfundamental definir uma lista de prioridades e um calendário das acções que permitem aconsecução da estratégia (Olve et al., 2000; Niven, 2003 e Horváth e Partners, 2003).Para a definição das prioridades será necessário recolher todas as acçõesestratégicas que se julgam necessárias (Horváth e Partners, 2003). De seguida seráessencial coordenar as acções com os objectivos definidos para o Balanced Scorecard,para que se avalie a possibilidade de criar novas acções e eliminar outras (Niven, 2003).Por último será necessário orçamentar essas acções e definir o período deimplementação.A documentação das acções estratégicas deverá ser feita no final do processopara que possa fazer-se uma melhor gestão das mesmas.Tendo por base o documento da ESTiG sobre a estratégia e considerando tambémos objectivos estratégicos definidos serão estabelecidas as seguintes acçõesestratégicas:• Dotar os laboratórios de tecnologia de ponta;• Dotar as salas de aula de meios informáticos e audiovisuais;• Criar um plano de marketing global;• Criação de centros de investigação;219
• Implementar um sistema de cálculo de custos;• Implementar um sistema de avaliação pedagógica dos docentes;• Criar um sistema de informação único;• Criação de um gabinete de apoio ao aluno;• Implementar um programa de certificação de qualidade;• Implementar um sistema de avaliação de desempenho individual.As acções estratégicas apresentadas são apenas as que se consideramfundamentais para a consecução dos objectivos estratégicos. Quanto às acções do diaa dia, terão de ser elaboradas de forma coordenada com as estratégicas.Uma acção estratégica pode contribuir para a consecução de vários objectivos.Neste sentido, apresenta-se de seguida uma matriz onde se podem verificar as váriasrelações acções estratégicas/objectivos.220
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UNIVERSIDADE DO MINHOEscola de Econ
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AbstractNowadays managing an organi
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Os factores apresentados justificam
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PARTE I - Enquadramento TeóricoCap
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Esta visão fragmentada não permit
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i - Novas características do meio
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para o cliente, gestão de custos b
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García Suárez (2000) refere que o
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As empresas começaram a implementa
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O Balanced Scorecard permite a aná
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autores será um sistema de gestão
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comunicação da missão a toda a o
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Os indicadores de resultados ou de
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O processo de formação estratégi
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Num estudo elaborado por Malmi (200
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1.5.1. Perspectiva financeiraEsta p
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• Utilização dos activos / estr
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A redução dos custos deve ser efe
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Hanson e Towle (2000) e Quinlivan (
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dos clientes devem traduzir o feedb
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inovação, seguida dos processos o
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cada dia. A importância relativa d
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O método Jus in time pode perfeita
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impulsionar a formação e crescime
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criativas possam ajudar na consecu
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c) Medição da produtividade dos f
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que lhes permite avaliar o esforço
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informação do que está a suceder
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No entanto, nem sempre será fácil
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que estes devem ainda estar de acor
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• Selecção dos indicadores - O
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Nas organizações de hoje verifica
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A utilização destas medidas, no B
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Na economia global verifica-se a ne
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Olve et al. (2000) também se quest
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A falta de uma cultura estratégica
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ROLPH, Paul (1999), The balanced sc
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N.º de protocolos de cooperaçãoN
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