O Balanced Scorecard e a sua aplicaÃ§Ã£o Ã s instituiÃ§Ãµes de ensino ...

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satisfação dos alunos poderá despertar a sua vontade para a frequência de cursos depós-graduação, como forma de melhorar a sua gama de conhecimentos, o que setraduzirá num aumento das fontes de receita para a ESTiG. Este aumento poderá iniciarum novo ciclo, onde a aposta na formação dos docentes permitirá prestar serviços dequalidade ao exterior, o que potenciará a satisfação social.Como foi referido e se pode verificar, o aluno é o centro do Balanced Scorecard daESTiG.3.3.3.2. Definição de objectivos estratégicosPara Horváth e Partners (2003), a determinação dos objectivos estratégicos paracada perspectiva será o ponto de partida para todas as actividades, durante aelaboração do Balanced Scorecard. Ainda segundo estes autores, os objectivosestratégicos formam o “coração” do Balanced Scorecard e não os seus indicadores.Kaplan e Norton (1997) acrescentam que os objectivos estratégicos devem traduzira estratégia da organização e devem permitir o estabelecimento de relações causaefeitoentre as várias perspectivas. Este facto é preponderante, pois segundo Horváth ePartners (2003) tem influência sobre o êxito da introdução e execução da estratégia.Assim, a qualidade dos objectivos estratégicos influenciará de forma clara a qualidadede todo o Balanced Scorecard.Horváth e Partners (2003) apresentam uma estrutura para a definição dosobjectivos estratégicos, mas ressalvam que dependendo das organizações poderá sernecessário efectuar alguns ajustes. Desta forma, definem que será necessáriodesenvolver os objectivos estratégicos, seleccioná-los e documentá-los.O desenvolvimento dos objectivos estratégicos para cada perspectiva nem sempreé fácil, dado que existem opiniões e prioridades diferentes. Neste sentido, seráfundamental que exista uma discussão aberta, que permita definir objectivos aceitáveise inequívocos (Horváth e Partners, 2003).183
Os objectivos estratégicos podem ser recolhidos dos documentos já existentes,aquando da definição da estratégia, caso esta tenha tido uma participação de todos osagentes da organização.Outra forma de os desenvolver poderá passar pela elaboração de entrevistas e dereuniões de síntese, tal como defendem Kaplan e Norton (1997). Horváth e Partners(2003) apresentam também a possibilidade de elaboração de seminários onde possamser recolhidos os objectivos. Niven (2003) apresenta a possibilidade de realização debrainstorming.Independentemente da forma de desenvolver os objectivos estratégicos, Horváth ePartners (2003) são da opinião que devem ser cumpridas algumas regras fundamentais:• Não representar mais de quatro ou cinco objectivos para cada perspectiva;• Descrever os objectivos por meio de frases curtas. A utilização de expressõesverbais são mais fáceis de recordar e comunicar;• Representar de forma muito concreta os objectivos que têm uma importânciaestratégica para a organização;• Não nomear objectivos muito globais;• Utilizar formulações orientadas para a acção;• Não relevar a capacidade de medir os objectivos, pois existirá sempre umaforma de o fazer.Niven (2003) defende também que os objectivos devem: ser traduzidos por umverbo; motivar a acção e proporcionar representações numéricas.No desenvolvimento dos objectivos estratégicos podem aparecer propostas muitovariadas, pelo que será necessário seleccionar os melhores para a organização. Destaforma, a equipa de trabalho terá que eleger os quatro ou cinco melhores objectivos paracada perspectiva.184
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