O Balanced Scorecard e a sua aplicaÃ§Ã£o Ã s instituiÃ§Ãµes de ensino ...

More documents

Recommendations

Info

Monteiro Pessoa (2000) assinala ainda que a utilização deste modelo, pelaUniversidade Federal do Ceará se traduziu em algumas vantagens, de entre as quais sedestacam:• adopção de uma postura preventiva em relação aos vários problemas e falhas;• obtenção de uma visão integrada (relações de causa-efeito), o que permiteevitar que as melhorias numa determinada área sejam obtidas à custa deoutra;• implementação de um adequado planeamento estratégico que permite cumprira missão.iii - University of CaliforniaEm 1994 a University of California pretendia implementar um sistema quepermitisse acompanhar a actuação das várias actividades desenvolvidas internamente.Segundo Hafner (1998) o sistema deveria permitir à administração da universidade:• Manter uma análise para o futuro;• Desenvolver objectivos de actuação estratégica;• Acompanhar o desenvolvimento dos objectivos estratégicos através deindicadores de actuação.No entanto, os responsáveis da universidade consideravam que os sistemas deplaneamento tradicionais de que dispunham não conseguiam acompanhar odesenvolvimento de um modelo estratégico. Assim, decidiram implementar o BalancedScorecard, pois consideravam ser um modelo que permitia acompanhar de formaconjunta, o desenvolvimento estratégico da universidade.A definição da visão e dos objectivos estratégicos baseou-se então no BalancedScorecard, e foi traduzida pelo esquema da figura 2.10..147
Figura 2.10. Visão e objectivos da University of CalifórniaFonte: Adaptado de Hafner (1998: 8)Posteriormente foi disponibilizada, num site da internet, informação integradasobre a cultura estratégica da universidade, o que permitiu a consulta de informaçãorelacionada com:• Visão, missão e indicadores;• Balanced Scorecard e objectivos;• Evolução das actividades desenvolvidas pelas várias equipas;• Satisfação dos clientes; etc.A utilização do Balanced Scorecard, segundo Hafner (1998), permitiu, entre outrosaspectos, o seguinte:• Acompanhar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas;• Relacionar as actividades diárias com as estratégias de longo prazo;• Aumentar a participação dos funcionários;• Potenciar a cultura estratégica da universidade.148
Page 1 and 2:
UNIVERSIDADE DO MINHOEscola de Econ
Page 3 and 4:
AbstractNowadays managing an organi
Page 5 and 6:
ÍndiceIntrodução ...............
Page 7 and 8:
3.3.3.6. Especificação das acçõ
Page 9 and 10:
Figura 3.3. Balanced Scorecard da E
Page 11 and 12:
Quadro 3.14. Resumo dos indicadores
Page 13 and 14:
AbreviaturasABC -Activity Based Cos
Page 15 and 16:
Os factores apresentados justificam
Page 17 and 18:
PARTE I - Enquadramento TeóricoCap
Page 19 and 20:
Esta visão fragmentada não permit
Page 21 and 22:
processos internos e a satisfação
Page 23 and 24:
i - Novas características do meio
Page 25 and 26:
para o cliente, gestão de custos b
Page 27 and 28:
García Suárez (2000) refere que o
Page 29 and 30:
As empresas começaram a implementa
Page 31 and 32:
O Balanced Scorecard permite a aná
Page 33 and 34:
autores será um sistema de gestão
Page 35 and 36:
comunicação da missão a toda a o
Page 37 and 38:
Os indicadores de resultados ou de
Page 39 and 40:
das iniciativas estratégicas e aum
Page 41 and 42:
críticos que devem ser alcançados
Page 43 and 44:
O processo de formação estratégi
Page 45 and 46:
Num estudo elaborado por Malmi (200
Page 47 and 48:
1.5.1. Perspectiva financeiraEsta p
Page 49 and 50:
e Oyon e Mooraj (2001), a rentabili
Page 51 and 52:
• Utilização dos activos / estr
Page 53 and 54:
competitividade ou se foi originado
Page 55 and 56:
A redução dos custos deve ser efe
Page 57 and 58:
1.5.2. Perspectiva do clienteA cont
Page 59 and 60:
Hanson e Towle (2000) e Quinlivan (
Page 61 and 62:
dos clientes devem traduzir o feedb
Page 63 and 64:
Figura 1.4. Ofertas de valor para o
Page 65 and 66:
inovação, seguida dos processos o
Page 67 and 68:
cada dia. A importância relativa d
Page 69 and 70:
O método Jus in time pode perfeita
Page 71 and 72:
impulsionar a formação e crescime
Page 73 and 74:
criativas possam ajudar na consecu
Page 75 and 76:
c) Medição da produtividade dos f
Page 77 and 78:
que lhes permite avaliar o esforço
Page 79 and 80:
informação do que está a suceder
Page 81 and 82:
No entanto, nem sempre será fácil
Page 83 and 84:
verificar, ou se pelo contrário te
Page 85 and 86:
que estes devem ainda estar de acor
Page 87 and 88:
Tarefa 2 - Identificação das rela
Page 89 and 90:
lista provisional de objectivos rep
Page 91 and 92:
4.º Passo: Construção do plano d
Page 93 and 94:
• Selecção dos indicadores - O
Page 95 and 96:
implementação será fundamental q
Page 97 and 98:
estratégicos, tendo por base as re
Page 99 and 100:
outros mecanismos de informação e
Page 101 and 102:
atingir os objectivos (Amat Salas e
Page 103 and 104:
Figura 1.10. Relação entre o proc
Page 105 and 106:
Figura 1.11. Princípios de uma org
Page 107 and 108:
equipa e do departamento; estratég
Page 109 and 110: afirma que muitas organizações t
Page 111 and 112: Nas organizações de hoje verifica
Page 113 and 114: sejam traduzidos em acções indivi
Page 115 and 116: A utilização do Balanced Scorecar
Page 117 and 118: A utilização destas medidas, no B
Page 119 and 120: O processo descrito anteriormente a
Page 121 and 122: proporciona uma confirmação funda
Page 123 and 124: descentralização democrática, qu
Page 125 and 126: freguesias, os municípios e as reg
Page 127 and 128: De entre a diversificada informaç
Page 129 and 130: Na economia global verifica-se a ne
Page 131 and 132: Complementarmente Olve et al. (2000
Page 133 and 134: • Potenciar a capacidade estraté
Page 135 and 136: Olve et al. (2000) também se quest
Page 137 and 138: Tendo em consideração a missão d
Page 139 and 140: Segundo Kaplan e Norton (2001b), a
Page 141 and 142: Neste contexto, Horváth e Partners
Page 143 and 144: A falta de uma cultura estratégica
Page 145 and 146: Após a implementação do Balanced
Page 147 and 148: iii - Cidade de CharlotteA cidade d
Page 149 and 150: Segundo o mesmo autor, o Balanced S
Page 151 and 152: Figura 2.8. Perspectiva social no B
Page 153 and 154: Em suma este autor defende a inclus
Page 155 and 156: i - Universitat Pompeu FabraA Unive
Page 157 and 158: Quadro 2.4. Indicadores da perspect
Page 159: ibliográfica que também se aprese
Page 163 and 164: integrado no IPB e dotado de autono
Page 165 and 166: Conferências de Contabilidade, Fó
Page 167 and 168: 3.2. Planeamento estratégico na ES
Page 169 and 170: implementação de uma cultura de q
Page 171 and 172: Figura 3.2. A visão da ESTiG - rel
Page 173 and 174: • Fase 2 - Definir os princípios
Page 175 and 176: Deste modo, e tendo por base a estr
Page 177 and 178: Quadro 3.2. Cronograma do projecto
Page 179 and 180: v - Uniformização e comunicação
Page 181 and 182: O conceito de Balanced Scorecard de
Page 183 and 184: ii - Visão e orientações estrat
Page 185 and 186: 3.3.3. Desenvolvimento do Balanced
Page 187 and 188: Para Olve et al. (2000) as perspect
Page 189 and 190: conjugada com a, cada vez maior, es
Page 191 and 192: Para Mora Corral e Vivas Urieta (20
Page 193 and 194: Neste contexto, Monteiro Pessoa (20
Page 195 and 196: Figura 3.3. Balanced Scorecard da E
Page 197 and 198: Os objectivos estratégicos podem s
Page 199 and 200: Neste sentido, Horváth e Partners
Page 201 and 202: Quadro 3.3. Documentação dos obje
Page 203 and 204: ii - Perspectiva do clienteComo foi
Page 211 and 212:
v - Perspectiva de aprendizagem e c
Page 213 and 214:
Quadro 3.7. Documentação dos obje
Page 215 and 216:
202
Page 217 and 218:
Como se pode verificar pelas afirma
Page 219 and 220:
máximo dez, a cada critério. Figu
Page 221 and 222:
Quadro 3.9. Matriz multi-critérios
Page 223 and 224:
Quadro 3.11. Matriz multi-critério
Page 225 and 226:
Os resultados dos questionários, p
Page 227 and 228:
Quadro 3.17. Resumo dos indicadores
Page 229 and 230:
Quadro 3.18. Definição de valores
Page 231 and 232:
Quadro 3.22. Definição de valores
Page 233 and 234:
• Implementar um sistema de cálc
Page 235 and 236:
Quadro 3.23. Matriz acções estrat
Page 237 and 238:
Quadro 3.24. Acompanhamento da exec
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
intermédios, que definam através
Page 245 and 246:
Posteriormente, será fundamental q
Page 247 and 248:
Assim, será necessário conhecer o
Page 249 and 250:
Quanto aos alunos, distribuídos pe
Page 251 and 252:
4.5. Análise e tratamento dos dado
Page 253 and 254:
No que se refere à taxa de respost
Page 255 and 256:
Constata-se ainda, e tendo por base
Page 257 and 258:
A evidência empírica de que o gra
Page 259 and 260:
observa-se que são mais os que con
Page 261 and 262:
Neste caso, a análise da variânci
Page 263 and 264:
Para verificar se existiam diferen
Page 265 and 266:
Quadro 4.13.Mecanismos de acompanha
Page 267 and 268:
O grau de importância atribuído a
Page 269 and 270:
Quadro 4.16. Análise da Variância
Page 271 and 272:
Conclusões e considerações finai
Page 273 and 274:
As constatações retiradas do estu
Page 275 and 276:
Outra investigação futura, relaci
Page 277 and 278:
Ponencia presentada en el congreso
Page 279 and 280:
CAMALEÑO SIMÓN, Maria Cristina (2
Page 281 and 282:
GARCÍA SUÁREZ, José Luis e ARIAS
Page 283 and 284:
KANJI, Gopal K. e MOURA E SÁ, Patr
Page 285 and 286:
MALINA, Mary A.; SELTO, Frank H. (2
Page 287 and 288:
NAUDÉ, P. e IVY, J. (1999), The ma
Page 289 and 290:
ROLPH, Paul (1999), The balanced sc
Page 291 and 292:
Anexo278
Page 293 and 294:
4. Na sua opinião existe uma cultu
Page 295 and 296:
9. O acompanhamento e avaliação d
Page 297 and 298:
Questionário - FuncionáriosO pres
Page 299 and 300:
1 2 3 4 5Ser um pólo de investiga
Page 301 and 302:
N.º de inserções no mercado trab
Page 303 and 304:
1 2 3 4 5Formar profissionais altam
Page 305:
N.º de protocolos de cooperaçãoN
show all

O Balanced Scorecard e a sua aplicaÃ§Ã£o Ã s instituiÃ§Ãµes de ensino ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?