Que nada. A chamada geração Coca-Cola vive hoje seu ápice ...

Entrevista: Neuri Pereira, Superintendentede Vendas e Marketing da SpaipaAno 2 – Número 2Outubro/Novembro/Dezembro de 2009CRISEDOS 40?Que nada. A chamada geração Coca-Colavive hoje seu ápice profissional.O desafio agora é manter-se no topoPág. 28VANTAGEM COMPETITIVAEntenda como a Gestão de Projetosé importante para sua empresaPág. 13TUDO AO MESMO TEMPO AGORAComo o conceito das InteligênciasMúltiplas está sendo usadono mercado de trabalhoPág. 16RECEITA DE SUCESSOConheça a história do Au-AuPág. 22ESTRATÉGIA E CRIAÇÃOSe os executivos pensassemcomo designers...Pág. 32

RudolphGiulianiNova YorkAntónioCâmara &MiguelRemédioLisboa e BarcelonaSimonCliftLondresBrasilGuihermeCunhaPereiraParanáFernandoHenriqueCardosoBrasilFórum de Marketing 2009. Um painel completo sobre liderança na gestão e no mercado, na visão de grandes líderes.Mais do que nunca, o desafio de um profissionalde marketing é conquistar o posicionamento nacabeça do consumidor. Mas como conquistar,manter e preservar a liderança? Para responder aesta pergunta, a Escola de Negócios daUniversidade Positivo reuniu alguns dos maioreslíderes em diferentes segmentos no Brasil e nomundo para o Fórum de Marketing 2009. Juntos,em um dia, através de uma programaçãocuidadosamente elaborada e planejada, eles vãomostrar um painel completo e esclarecedor sobrea liderança nos negócios e no mercado.Rudolph Giuliani, ex-prefeito de NovaYork, um líder que enfrentou desafiosinimagináveis para reestruturar uma cidade como perfil e a dimensão de Nova York, além deenfrentar conflitos de interesse local, regional emundial diante dos atentados de 11 de setembro,vai mostrar como conquistar e manter a liderança,administrando conflitos e formando equipes.FAÇA JÁ SUAINSCRIÇÃO E GANHEUMA ASSINATURASEMESTRAL DAAntónio Câmara e Miguel Remédio,fundadores da YDreams, uma dasempresas mundiais que oferece as maioresinovações na área de comunicação etecnologia, vão mostrar como utilizar asnovas ferramentas a serviço da comunicaçãoe interatividade nos eventos, promoçõese na propaganda de uma marca com oseu mercado.Simon Clift, diretor mundial demarketing da Unilever, uma das empresasque mais anunciam no mundo (com diversosprodutos líderes nos quatro continentes), vaimostrar como fazer da responsabilidade socialuma aliada das ações de marketing paraadministrar conflitos e construir marcascomprometidas com o crescimentosustentável, e como vender e posicionarprodutos em escala mundial com adiversidade cultural.Guilherme Cunha Pereira, vice-presidenteda RPC - Rede Paranaense de Comunicaçãoé um dos responsáveis pela transformação emodernização do maior grupo de comunicação doParaná, que é hoje um dos maiores do país, vaimostrar quais os desafios da comunicação nos diasatuais e como construir uma comunicação de valordiante da evolução tecnológica e das diferentesplataformas disponíveis. Vai mostrar também qual ofuturo da comunicação e como melhorar oposicionamento de empresas, produtos e marcas paraconstruir relacionamentos duradouros com o mercado.Fernando Henrique Cardoso, ex-presidentedo Brasil, professor, ex-ministro da Economia,das Relações Exteriores e, por duas vezes,Presidente da República, vai mostrar como se tornare se manter líder ao longo do tempo, fazendo daconfiança e da credibilidade seu maior patrimônio,mesmo em meio a muitos conflitos. Hoje, FernandoHenrique é uma personalidade internacionalrequisitada para palestrar e apresentar suaexperiência em todo o mundo.Cada tema foi cuidadosamente planejado e escolhido para compor uma programação com uma unidade bem clara, na qual uma palestra leva à outra e todasse complementam pela experiência e visão dos palestrantes. Em um dia, você vai ter informações e uma visão valiosa para pensar e utilizar na históriade sucesso que você está construindo. A sua história. Por isso, antecipe-se e faça já a sua inscrição.*Promoção limitada a 800 assinaturas. .Tradução simultânea e certificado aos participantes.Evento dirigido ao meio acadêmico, professores e convidados exclusivos das empresas e instituições conveniadas à Universidade Positivo.DATA: 30 de novembro Horário: 8h30 às 19h Local: Teatro Positivo Inscrições abertas Vagas limitadas www.forumdemarketing.com.brRealização: Patrocínio: Parceria:

EditorialMaturidade ProfissionalANegócios em Revista, publicação da Escola de Negóciosda Universidade Positivo, pretende se diferenciardo que existe hoje no mercado trazendoum panorama amplo e inovador de diversos assuntos. Suaproposta é apresentar uma linguagem que alia a profundidadeacadêmica com a agilidade que os novos tempos exigem.Nesta edição, abordamos temas atuais e, principalmente,relevantes para profissionais e futuros talentos.A faixa dos quarenta anos, até algum tempo atrás, marcava o início do fimda carreira da maioria dos profissionais. Hoje a realidade é bem diferente. Osprofissionais desta faixa etária estão no ápice do desempenho de suas atividades eainda possuem algumas vantagens competitivas se comparados aos mais jovens. Amaturidade proporcionou experiência de vida para saber conciliar, com maestria,trabalho e família. A matéria de capa “Crise dos 40?” revela como esses profissionaischegaram lá e o que fazem para se manterem no topo.Em uma sociedade tão dinâmica as pessoas precisam, cada vez mais, estarprontas para desafios que surgem a todo o momento. Nesse contexto, o coachingpode servir como um auxílio. Aqueles que desejam definir metas, determinar umcaminho a seguir ou descobrir suas potencialidades podem encontrar no profissionalcoach um importante aliado. Entenda como isso funciona a partir da página 10.Nesta edição, mostramos também como, com uma ideia inovadora e vontadede vencer, Luiz Brecailo começou, nos anos 70, um negócio que até hoje não paroude expandir: a rede de Lanchonetes Au-Au. César Brecailo, filho do fundador,revela em “Molho Especial” como foi a trajetória do pai, os segredos do sucessoda marca e qual o futuro da empresa.Neuri Pereira, Superintendente de Vendas e Marketing da Spaipa, em entrevistaexclusiva, destaca o quanto é importante estar sempre preparado para asoportunidades que surgem.Ainda nesta edição, professores da Escola de Negócios trazem artigos que expressamuma visão estratégica. Para finalizar, o cartunista Paixão deixa seu humorestampado nas páginas da Negócios em Revista.Em comemoração a seu primeiro aniversário, a Escola de Negócios da UniversidadePositivo apresenta seus vários diferenciais e destaca os resultados obtidosdurante esse período.EMREVISTANegócios em Revista é uma publicação trimestral, decirculação dirigida e gratuita, editada pela Escola deNegócios da Universidade Positivo e produzida pelaGerência Corporativa de Comunicaçãoe Relacionamento do Grupo Positivo.Conselho Editorial: Adelaide Marina La Banca,Daniel Francisco Rossi, Dario Luiz Dias Paixão,Deise Bautzer, Jackson Bittencourt, MárcioRoberto Bueno de Camargo, Márcio Santos,Marcos Aurélio Custódio, Maurício Stunitz Cruz,Ricardo Pimentel e Rogério Mainardes.ReitoriaReitor: Prof. Oriovisto GuimarãesVice-Reitor: Prof. José Pio MartinsPró-Reitor de Administração: Prof. Arno GnoattoPró-Reitor de Graduação e de Planejamentoe Avaliação Institucional: Prof. Renato CasagrandePró-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa:Prof. Bruno FernandesPró-Reitora de Extensão: Profª. Fani Schiffer DurãesEscola de NegóciosDiretor: Márcio Roberto Bueno de CamargoLíder do Projeto Negócios em Revista:Ricardo PimentelEquipe de RedaçãoCoordenação Editorial: Márcio Santos (DRT-PR5020)Edição: Márcio Santos e Marcella de PaulaRedação: Jaqueline Oliveira, Juliana Fontes e MárcioSantos e Marcella de PaulaColaboração: Ademir Paixão e Keila Taira (HSMManagement), Zaira SachettiFotos: Banco de Imagens, Fernanda Maranhão,Danaê Borges D’Amico e Vieira SoutoProjeto Gráfico: Positivo Comunicação GráficaImpressão: PosigrafTiragem: 10 mil exemplaresFale com a redação: comunicacao@positivo.com.brPor meio de todas essas matérias, reiteramos o compromisso de levar informaçõesqualificadas referentes ao mundo corporativo, instigando, assim, boasreflexões.Boa leitura.Márcio Camargo,Diretor da Escola de Negócios da Universidade Positivomrcamargo@up.edu.brAs opiniões emitidas nesta revista são de responsabilidadedos autores e não refletem, necessariamente,a opinião da Escola de Negócios da UniversidadePositivo.

Sumário2810um GuIAPARA O SuCESSODescubra como o coaching podeser um diferencial para sua vidapessoal e profissional.CRISE DOS 40?A chamada geração Coca-Cola encontra-se hoje no ápiceprofissional. Chegar lá, entretanto, não é suficiente. É precisotalento, foco e atualização para manter-se no topo. Profissionaiscomo Gustavo Chicarino (foto), diretor de Estratégia, Marketing eProdutos da Accor Services, mostram que experiência, maturidadee dedicação ainda fazem a diferença no mercado corporativo.18 ENTREVISTAA Superintendente deVendas e Marketing daSpaipa, Neuri FrigottoPereira, fala sobresua carreira e osdesafios enfrentadosao longo de 32 anosna empresa.6ESCOLA DE NEGóCIOSUm ano de sucesso. Formar executivos e jovens empreendedores éum dos objetivos da Escola de Negócios.13VANTAGEm COmPETITIVAA importância da Gestão de Projetos para a estratégia das empresas.16INTELIGêNCIA NAS CORPORAçõESSaber reconhecer as habilidades e assumir suas limitações: como o conceitodas Inteligências Múltiplas é trabalhado na hora da contratação.22RECEITA DE SuCESSOConheça a história da paranaense Au-Au, que desde 1974 abasteceCuritiba com o melhor cachorro-quente da cidade.40CuLTuRAFilmes e Músicas para ampliar o seu horizonte.32SE OSExECuTIVOSPENSASSEm COmODesigNeRs...Cada vez mais o mercado buscaprofissionais que tenham coragem paraexperimentar, imaginação para criar ecapacidade de definir seus objetivos.Designers? Não, executivos.

UM ANODE SUCESSOFormar executivos e jovens empreendedores é umdos objetivos da Escola de Negócios6 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

Escola de NegóciosAideia de formar uma escola específica para desenvolvera vocação dos alunos e apresentar uma nova maneira deensinar fez com que a Universidade Positivo desse início àEscola de Negócios. Com um ano de funcionamento, é possível reconhecero sucesso e o bom aproveitamento dos alunos, pois muitosdeles já estão atuando como executivos em grandes empresas.MÁRCIO CAMARGO:Escola de Negócios temo foco em negócios eno desenvolvimentode competências“A Escola de Negócios da UniversidadePositivo tem como objetivo ser referênciano ensino do desenvolvimentode negócios, aliando as competênciasempresariais – teóricas e empíricas– bem-sucedidas do Grupo Positivocom as competências acadêmicas daUniversidade. Hoje, a escola possuimais de 2 500 alunos, além de umagrande participação nos programas deextensão e pós-graduação oferecidos,sempre com foco em negócios”, afirmaMárcio Camargo, diretor da Escola.Conexão com o mercado, qualidadeacadêmica e criação de um climapropício para o aprendizado e desenvolvimentode negócios são pilares daEscola de Negócios. Com esse alicerce,são formados líderes, empreendedores,executivos e empresários com visãoglobal, capazes de desenvolver suascompetências no mercado de trabalho.A Escola realiza todas as ações com oobjetivo de ser referência nacional naformação de profissionais capacitadosa realizar múltiplas atividades ligadasà área de negócios.O corpo docente é formado porprofessores com grande experiênciaprofissional e vivência acadêmica e sãoum elo entre a sala de aula e o mercadode trabalho. Reforçam esse elo tambémos profissionais que participam doprograma Livre Docentes. Formado porprofissionais reconhecidos nas áreas denegócios tanto no nível local quantonacional, o programa Livre Docentestraz esses profissionais para a sala deaula numa troca rica de experiências econhecimento. Nessa linha, executivosde renome no mercado como RogérioMainardes, Pedro Mandelli, MauroHalfeld, Bernt Entschev, GustavoLoyola, entre outros, já deram aulasna Escola de Negócios.Hoje, a Escola oferta seis cursos degraduação (Administração, ComércioExterior, Marketing, Economia, CiênciasContábeis e Turismo).A excelência do ensino vaialém de professores capacitados ede estrutura física diferenciada e,pensando nisso, a Escola de Negóciosda Universidade Positivo construiuum conjunto de programas e açõesque contribuem para o alcancedessa excelência. A entrega de umkit composto de seis livros utilizadosnas disciplinas do primeiro ano deformação, o Laboratório de Finanças,a vivência prática no mundo da Bolsade Valores que ele proporciona, asvisitas empresarias, as agênciasacadêmicas como a AGATUR docurso de Turismo, o programa AbrirHorizontes que estimula uma amplavisão de mundo por meio de leitura delivros com temas e enfoques diversos,o programa de Coaching e a centralde carreiras, entre outros, formama base de sustentação para a amplaformação dos alunos.Todo o programa educacional foidesenvolvido para que os alunos tivessemo maior contato possível coma prática do mundo dos negócios. Denominadode Board Estratégico, “oprograma é formado por um grupo deempresários, executivos e pensadoresda área de negócios, presidido peloprof. Oriovisto Guimarães, e que temo objetivo de orientar as estratégiase indicar caminhos para os cursose formação dos alunos da Escola deNegócios”, explica o diretor.ACERTENA ESCOLHAPara definir qual a área quevai seguir, os alunos passam porum programa de Coaching. Estefaz com que as pessoas percebame reconheçam suas potencialidadese possibilidades de desenvolvimentoprofissional. Ao final, oaluno é capaz de identificar quallinha de ensino tem mais a vercom seu perfil.Perfil Empreendedor – Tema formação voltada para a carreiraempresarial. Fará parte deagências incubadoras da Universidadedesenvolvendo, assim, seupotencial e espírito empreendedor.Ao terminar o curso, teráum projeto que dará condiçõesde empreender em um negóciopróprio.Perfil Executivo – Esta linha docurso é voltada para pessoas quequeiram trabalhar como executivosde grandes corporaçõesnacionais e internacionais. Osalunos são preparados a partirde estudo de casos e imersão emempresas de destaque.Perfil Acadêmico – Os alunosque queiram atuar como pesquisadorese docentes universitáriossão orientados por professoresde mestrado e doutorado. Dessaforma, são inseridos na vida acadêmicapor meio do programade iniciação científica.Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 7

A DIFERENçAA Escola ainda oferece vários outros diferenciais paraquem deseja entrar na área de negócios. Um deles é o formatodas salas de aula. Seguindo padrões internacionais, elasforam projetadas como arenas, simulando um ambiente denegócios. Isso faz com que os alunos interajam e participemdas aulas e discussões.Ainda relacionado à infraestrutura, os alunos podemcontar com o Cyber Café, que é um espaço para desenvolvimentode negócios, estudos e conversas informais.As salas executivas são como um espaço empreendedor,voltadas para a orientação de trabalhos de conclusão decurso, quando os alunos são atendidos pelos professorescomo se fosse uma consultoria.Para dar embasamento teórico, logo que começam ocurso, os alunos recebem um kit com seis livros, de autoresreconhecidos e consagrados no meio acadêmico, que sãoutilizados nas disciplinas do primeiro ano, é o chamadoPrograma Livro Texto. Até hoje, já foram distribuídos maisde 1 500 kits. Também foi implantado o Programa AbrirHorizontes que estimula a leitura entre os alunos da Escola.Para isso, a cada bimestre é indicado um livro como leituraobrigatória a fim de que eles aprimorem e adquiram aindamais conhecimento.Já o Laboratório de Finanças (Labfin) é uma oportunidadede os alunos conhecerem os mecanismos de financiamentoempresarial, mercado de capitais e de futuros. Aqui épossível analisar e entender o funcionamento de empresas,compra e venda de ações (fazendo cotações na Bolsa deValores de São Paulo – Bovespa –, Bolsa de Mercadorias deFuturo e Banco Nacional de Desenvolvimentos Econômicoe Social – BNDES). Tudo é feito em softwares, base de dadose aplicativos específicos para Mercado de Capitais, Finanças,Estatística, Econometria e Conjuntura Econômica.Para proporcionar novas experiências aos alunos, foi desenvolvidoo Programa Visitas Empresariais de Reconhecimento, noqual os acadêmicos fazem visitas e viagens de estudo a empresasde todos os portes. Tudo isso para ampliar o conhecimento práticoe aplicação de toda a teoria aprendida em sala de aula. Além disso,para quem faz o curso de Turismo, tem a Agência Acadêmica deTurismo dentro da própria Universidade, que serve como laboratóriopara disciplinas práticas e como centro de treinamentoSABRE (software de gestão). Assim, os alunos podem conhecera atuação de um profissional prestando serviços de reserva depassagens e de hospedagens em hotéis, desenvolvendo roteirose oferecendo suporte aos eventos realizados no câmpus.A Escola ainda possui o Projeto Aliança Empreendedora/Solidarium, projeto que ganhou menção honrosa da AssembleiaLegislativa pela contribuição a grupos de geração de renda deCuritiba. Além disso, oferece oportunidades para que alunose professores trabalhem com o terceiro setor. Dessa forma, épossível formar profissionais cidadãos.Todos esses diferenciais fazem com que o aluno sinta-senum ambiente real de negócios, o que é essencial para o desenvolvimentode empreendedores e profissionais competentes.Tudo isso só é possível porque ele vivencia essa realidade comtodas as dificuldades e desafios. “A aproximação com o mundodos negócios propicia, sem dúvida alguma, uma outra oportunidadepara o aluno ampliar seu conhecimento sobre o mercado,contando ainda com a possibilidade de estabelecimento de umnetworking de alto nível”, completa Márcio Camargo.(Confira mais sobre a Escola de Negócios no box da página 12)8 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

PESQUISAS COMPROVAM.O MEIO IMPRESSO É A MELHOR FORMADE DIVULGAR OS SEUS PRODUTOS.E A POSIGRAF É A MELHOR GRÁFICAPARA IMPRIMIR AS SUAS OFERTAS.FOLHETOS ENTREGUES EM CASA85%PROPAGANDAS EM TV54%PROPAGANDAS EM JORNAIS2%PROPAGANDA DE RÁDIO1%OUTROS13%fonte: pesquisa TNs interscience - eficácia da comunicação no VarejoPOSIGRAF: O MELHOR RETORNO PARA O SEU NEGÓCIO.• O MAIOR E MAIS MODERNO PARQUE GRÁFICO DO PAÍS.• LÍDER NOS SEGMENTOS EDITORIAL E PROMOCIONAL.• LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO PARA O BRASIL, AMÉRICA LATINA, ESTADOS UNIDOS E JAPÃO.• GRÁFICA CARBONO ZERO, PARCEIRA DO MEIO AMBIENTE E AMIGA DO PLANETA.• SE VOCÊ QUER TODAS AS SOLUÇÕES EM UMA SÓ GRÁFICA, CHAME A POSIGRAF, A MAIOR GRÁFICA DO PAÍS.acesse www.posigraf.com.br ou Ligue 0800 722 5451 e faLe coNosco.

Umsucessoguia para oComo o coaching pode auxiliar na orientaçãoà sua vida profissional e pessoalNa década de 70, Timothy Gallwey, autor dolivro O Jogo Interior de Tênis, chamou a atençãodo mundo dos negócios ao defender aideia de que o maior oponente que alguém poderia terestava internamente no indivíduo, e não do outro ladoda rede. A visão defendida por Gallwey aplicada aouniverso corporativo tornou-se referência e, a partirdessa obra, foram definidas novas metodologias parao processo de coaching, na busca do desenvolvimentoda excelência pessoal e profissional. O coaching é, emessência, um processo que visa fomentar na pessoao conhecimento próprio e impulsionar o desejo demelhoria ao longo do tempo, com a orientação adequadapara que isso aconteça. O coach, instrutorresponsável por guiar esse processo,utiliza ferramentas para auxiliarseu cliente a se descobrir.Se em um primeiro momento o coaching estava restritoao mundo dos negócios, hoje já se sabe que na esfera pessoalesse processo também pode ajudar. Desde quem querpassar em um concurso público ou até mesmo alguém quebusca parar de fumar pode procurar a ajuda de um personalcoach. Uma vez que todo ser humano tem dúvidas a seremrespondidas, o coach passa a ser um processo essencial paraqualquer um de nós.Andrea Lages, cofundadora da empresa Lambent doBrasil e trainer de coaching, explica que quem tem as respostaspara os questionamentos internos, no coaching, é sempre ocliente. O trabalho do coach é fazer perguntas poderosaspara que o cliente explore o seu próprio mundo interior,suas metas, hábitos e valores, para descobrir suas própriasrespostas. “O cliente tem as respostas e é o responsável pelorumo do coaching. O coach tem as perguntas. Ele utilizaperguntas que funcionam como focos de luz, iluminandoaquelas áreas do pensamento que estavam sendo ignoradas,para então ajudar o cliente a encontrar e/ou desenvolver umamelhor estratégia para alcançar aquilo que quer”. Andrea, quetrabalha treinando futuros coaches, é coautora de dois livrosna área: Coaching com PNL – Como ser um Coach Master eHow Coaching Works.10 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

Carreira | CoachingLIFE COACHINGIsabela Guerra presta coaching às pessoas quebuscam melhorar e explica que são vários os casosem que é aconselhável procurar o acompanhamento:para ajudar no planejamento da carreira,quando se vai prestar vestibular, concursos ou atémesmo em caso de defesa de banca. Por meio dequestionários, observação, exercícios, pesquisas eprincipalmente de perguntas, o coach conhece melhorseu cliente para poder ajudá-lo. A consultorareforça a ideia de que o coaching pode ser a respostapara vários questionamentos. “Na verdade todasas pessoas deveriam ter um coach para auxiliar norumo de suas vidas. O coaching é necessário paratudo”, ressalta a profissional.Os principais tipos de coaching são o leadercoaching e o life coaching. No primeiro, o serviçoé contratado por uma empresa para desenvolveruma liderança em um funcionário ou treiná-lo paraum cargo de líder. Com esse processo, pretende-sealinhar a visão e os valores da empresa com as dogestor. “Apesar de o líder utilizar os conhecimentosadquiridos com o treinamento na empresa, ele semprelevará consigo o aprendizado em sua bagagem”,diz Isabela. No segundo caso, a pessoa contrata ocoaching para alcançar objetivos profissionais oupessoais. Nesse caso, busca-se o atendimento nabusca de uma direção para a carreira ou quando sedesconhece os próprios pontos fortes. Os valorespessoais são alinhados aos objetivos traçados.Não se pode deixar de citar que o coachingestá também relacionado a uma necessidade profissional,pois serve para maximizar as competências,as capacidades e o potencial desse indivíduo,o que se torna um diferencial para o mercado.“Em um mundo tão competitivo, se faz ainda maisnecessário estar sempre à frente, se diferenciar esobressair em relação aos outros ótimos profissionaisque se pode encontrar no mercado, emtodas as áreas”, relata Andrea Lages.Foi a vontade de agregar novos valores quefez com que Adriana Valle, consultora comercial,iniciasse um processo de coaching. Apesar deestar em um patamar estável em sua carreira,sentiu que necessitava mudar algo. “Precisavadescobrir quais eram meus potenciais, minhascompetências. Queria direcionar melhor minhacarreira, descobrir um norte.” Ela, que já tinhaexcelentes resultados no trabalho, entendeu queprecisava fazer algo para melhorar, paraagregar mais. Ao longo do processo, queteve a duração de um ano, Adriana foi seredescobrindo como profissional. “Percebique as coisas estavam ao meu alcance,bastava acreditar.”POTENCIALILIMITADOAndrea Lages revela que a maioriadas pessoas que procuram o coaching sãobem-sucedidas e querem ainda mais davida, como no caso de Adriana. Isso nãosignifica que esses indivíduos são pretensiososou insatisfeitos, mas, sim, que têmconsciência de que o potencial humanoé ilimitado. “Isso é uma coisa muito boa,porque continuamos felizes com tudoaquilo que alcançamos e agora sabemosque ainda somos capazes de muito mais!Uma pessoa sem sonhos, não tem motivospara continuar vivendo”, conta a coach.“Depois que fiz o coaching mudou simplesmentetudo em minha vida”, depoimentode Adriana revela que os resultadosdo processo foram absolutamente positivos,tanto no aspecto profissional, comono pessoal. Agora ela estabelece metas edesafios e diz que, assim, concentra todasas energias naquilo que está fazendo. Alémdisso, ela mudou a forma de agir. “Sei sermais profissional e isso me torna mais feliz eme proporciona mais qualidade de vida.”Depois da experiência bem-sucedida,a consultora comercial recomenda ocoaching para outras pessoas, mas ressaltaa importância de encarar os própriospontos fracos. “Tem que ter coragem paradescobrir que não se é perfeito”, explica.Diante de resultados tão satisfatórios,Isabela Guerra conta que é fundamentalnão confundir o coaching com outros tiposde trabalho. Ela, que é graduada em psicologia,diz que o profissional coach pode terqualquer outra formação. “Sou psicólogapor formação, mas o que faço não é nem delonge uma terapia. Não se deve confundir ocoaching com outros procedimentos.”ANDREA lAGES:coaching está vinculado àsnecessidades humanas de realizaçãoISAbElA GUERRA:a pessoa sempre levará consigoo aprendizado do coachingNegócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 11

COACHING NA UPPara auxiliar os futuros profissionais a se posicionaremmelhor no mercado de trabalho e desenvolverem melhor suascompetências, a Escola de Negócios da Universidade Positivooferece o serviço de coaching para seus alunos.Na Universidade Positivo, a primeira etapa do coaching édescobrir qual perfil o aluno tem para os negócios. Para isso, sãofeitos vários testes individuais. O objetivo é levantar as característicasacerca da personalidade. Só então começa o trabalhoconforme o perfil encontrado: executivo, empreendedor ouacadêmico (como visto na página 7). Como revela JosemaryMorastoni, coordenadora do Projeto Coaching da Escola deNegócios, para que o processo funcione bem, é necessário haverum diálogo aberto com os alunos. “O é baseado naproximidade e na parceria. Os alunos precisam conversar muitocomigo, do contrário eu não consigo ajudá-los.”Há uma grande diferença entre fazer o coaching comalunos e com executivos. Para os alunos é essencial partir doautoconhecimento, como conta a professora Josemary: “Porser voltado para iniciantes, pessoas que não conhecem suasprincipais características, precisamos partir da descoberta,diferentemente de experientes executivos que têm amadurecimentopara dizer quais competências possuem”.A grande maioria dos acadêmicos que procuram o cursoé do primeiro e segundo ano. Esses alunos precisam de umdirecionamento, pois a área de negócios oferece diversas possibilidadesde trabalho. “Ao escolher administração, por exemplo,que é um curso amplo, o aluno se pergunta: O que eu faço?Para onde que eu vou? Eu busco estágio em que área?, porisso é tão importante saber o que tem a ver com ele”, explicaa professora Josemary.Foi o que aconteceu com Rosana Scarpin, que está no segundoperíodo de Comércio Exterior. Ela conta que procurouo serviço porque se sentia indecisa em relação ao rumo desua carreira. Por meio de entrevistas, pesquisas e exercícios,o coaching ajudou a aluna a desenvolver suas habilidades ese descobrir melhor. Rosana constatou que tem perfil para aárea de vendas, de negócios, para falar, conversar e trabalharem grupo.O coaching da UP, oferecido pela Escola de Negócios, éum diferencial em relação às outras instituições de ensino. Otempo de trabalho é de quatro a seis semanas e cada atendimentodura 40 minutos.DESENVOlVENDO HAbIlIDADES:Rosana Scarpin (foto acima, à esquerda), buscouo serviço de Coaching com a professora Josemary(à direita) para definir o rumo da sua carreira12 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

Gestão | ProjetosVANTAGEMCOMPETITIVAA importância da Gestãode Projetos nascorporaçõesImagine a seguinte situação:você resolveu reformar sua casade praia. Antes de iniciar os trabalhos, épreciso avaliar uma série de fatores para que seuprojeto funcione. Por exemplo, é preciso definir exatamenteo que será reformado na casa, qual o orçamento definidopara isso, quantas pessoas irão trabalhar na obra e qual o prazopara que a reforma esteja finalizada. Há ainda a questão dos riscos:o orçamento estará disponível todos os meses? E se houveruma despesa extra não prevista? Caso haja uma temporada dechuvas, de que maneira isso irá afetar a reforma? Informalmente,você já está atuando na gestão de um projeto.A gestão de projeto é hoje instrumento de eficiência nas maisdiversas áreas, nos mais diversos mercados. Usualmente, as atividadesdentro de uma organização podem ser divididas em duas categorias:operações e projetos. As operações envolvem atividades consideradasrepetitivas, como, por exemplo, fabricação e prestação deserviços. Já os projetos envolvem atividades únicas e geralmenteinovadoras, como o lançamento de novos produtos, novas organizações,novos negócios ou investimentos em infraestrutura. Apartir dessa premissa, fica claro que a gestão eficiente dos projetosvisa garantir que os resultados desses empreendimentos realmenteaconteçam conforme o planejado. “As organizações mudam, programamestratégias, inovam ou adquirem novas vantagens competitivaspor meio da realização de projetos”, afirma Rui Sedor, consultor em gerenciamentode projetos com experiência em projetos de empresas de grandeporte, como Itaipu Binacional, Nokia e Brasil Telecom.Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 13

METODOLOGIAHá tempos, porém, a gestão de projetosdeixou de ser vinculada a grandesprojetos de engenharia ou infraestrutura.Hoje, aplica-se a qualquer iniciativa decaráter não repetitivo. Cada vez mais agestão de projetos está sendo utilizadana gestão de toda e qualquer iniciativa demudança e inovação de organizações dosmais diversos segmentos, tanto na áreaprivada quanto pública. “Em qualquersegmento é fundamental garantir que osnovos empreendimentos e renovaçõesde suas operações tenham sucesso e quesejam desenvolvidos dentro do orçamentoestipulado no planejamento estratégico”,explica Sedor, que também é professor doCurso de MBA em Gestão Estratégica deProjetos, oferecido pela Pós-Graduaçãoda Universidade Positivo.Em um projeto, deve-se semprebuscar respeitar a tríade prazo, custo equalidade. “Se quero um projeto a partirde um prazo específico, e esse prazo éreduzido, vou ter impactos no custo e naqualidade. Se reduzo o custo, o impactoserá no prazo e na qualidade”, comentaRicardo Dabague, gerente responsávelpelas áreas de Diesel Business Excellence,Project Management Office e ComunicaçãoInterna da Bosch em Curitiba. “Sea prioridade é na qualidade, o impactoserá no custo e no prazo”, continua. Agestão eficiente garante que essa tríaderesulte em um projeto que atenda – eexceda – a expectativa de todos os envolvidos.“É preciso deixar claro, porém,que é necessário este equilíbrio entreprazo, custo e qualidade. E lembrar quea qualidade depende da necessidade eda demanda da empresa. Por exemplo,muitos acham que os produtos de R$1,99 são produtos sem qualidade. Nadamais errado. Eles têm a qualidade exigidapara seu mercado”, exemplifica.Implementar uma gestão de projetosnuma empresa não é um trabalhofácil. Em geral, a proposta da gestãode projetos deve partir da alta administração.E é fácil entender o porquê.Um projeto normalmente não envolveapenas várias pessoas, mas vários departamentose até áreas diferentes dentrode uma empresa. “O projeto ideal émultidepartamental, multifuncional emulticompetente”, avalia Dabague. “Aalocação de recursos só pode ser dadacom a anuência da alta administração.Caso não haja este patrocínio, a gestãode projetos será truncada, pois semprehaverá processos do dia a dia que terãomaior prioridade por parte dos elementosenvolvidos.” É comum ocorrerde departamentos destinarem paraprojetos não as pessoas mais aptaspara aquela função, mas as que estãomenos ocupadas. Isso é fatal para osucesso do projeto. “Não se trata deter pessoas competentes, mas simcom competências adequadas paraaquele projeto. A pessoa pode serextremamente competente, mas nãopara o projeto em questão. Gerenciaresses processos entre recursos enecessidades da empresa é papel dopatrocinador do projeto”, explica Dabague– também professor do Cursode MBA em Gestão Estratégica deProjetos da UP.LIDERANçASe cabe ao patrocinador organizarrecursos e necessidades, cabeao gerente (ou líder) do projeto fazercom que o mesmo caminhe no rumocerto. A função do gerente do projetoé administrar os projetos de forma agarantir que os resultados planejadosrealmente sejam alcançados dentrodas metas do custo, prazo e de qualidadeestipulada. Algumas característicassão essenciais ao profissional quedesempenha essa função. “É precisoque este esteja preparado para trabalharcom atividades não rotineiras,que tenha grande capacidade de co-14 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

Tudo aomesmo tempoAGORAO conceito das Inteligências Múltiplas, criado por Howard Gardner,é cada vez mais considerado pelas empresas na hora da contrataçãoAcapacidade de lidar compessoas somada ao domíniodo pensamento lógicoé igual ao profissional de sucessoprocurado pelo atual mercado detrabalho. Um cálculo um tantoquanto perigoso quando se interpretaesse tipo de situação comouma fórmula geral, válida paratodos.É bem verdade que o mundo corporativo,hoje, absorve profissionaisque apresentam diferentes competências,que vão desde o espírito deliderança, criatividade e motivação atéa capacidade de trabalho em equipe,concentração e proatividade. Entretanto,o que vai determinar o êxito nacarreira não é apenas uma, mas váriasinteligências e a maneira como o profissionallida com elas.Nos Correios, por exemplo, asinteligências inter e intrapessoal sãoaltamente valorizadas, como explica aassessora da diretoria dos Correios noParaná, Sônia Kunitz. “Tanto no atendimentonas agências quanto nas ruas[carteiros], o relacionamento interpessoalé fundamental. Do mesmo modo,conhecer a si próprio é essencial para serelacionar com o outro”, ressalta.E por inteligências (isso mesmo,no plural) entenda-se múltiplas capacidadesque fazem com que as pessoassejam, ao mesmo tempo, inteligentespara algumas áreas de conhecimentoe limitadas para outras. Ganha quemé capaz de reconhecer as inteligênciasque possui e as usa em seu favore, principalmente, quem detecta suasfraquezas e se cerca de pessoas capazesde suprir o que lhe falta. “Se um16 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

Carreira | Inteligênciamembro da equipe não é bom em uma tarefa,mas atende perfeitamente outra, o líder deveperceber isso e focar para o resultado geral”,defende a vice-presidente da AssociaçãoBrasileira de Recursos Humanos no Paraná,Marilda Morschel.MúLTIPLASE MUTANTESO psicólogo americano Howard Gardnerdescreveu cientificamente oito tipos deinteligência: a linguística, lógico-matemática,espacial, cinestésica, musical, naturalista e intrapessoal(ver box ao lado).Aqueles que não se reconhecem em nenhumadelas, porém, não devem se preocupar.É preciso saber que a humanidade não édividida entre incapazes e inteligentes. O queexistem são diferentes graus de desenvolvimentodas inteligências, definidas por doisfatores principais: genética e ambiente.Howard Gardner, que esteve na UniversidadePositivo em agosto para falar sobre “AEducação do Século XXI”, afirma que assimcomo o mercado de trabalho é diversificado,também o são as inteligências e suas combinações.“Nós tendemos a por muita ênfasenas inteligências chamadas acadêmicas: a linguísticae a lógica-matemática. Indo adiante,eu daria destaque ainda maior às inteligênciasintrapessoais. Aqueles que têm um bom conhecimentoe entendimento de si mesmo, deseus pontos fortes, de seus objetivos e comoatingi-los, estes terão uma enorme vantagemsobre as outras pessoas”, completa.A boa notícia é que é possível modificaras inteligências, ou seja, corrigir certas falhase aprimorar determinadas habilidades.Tudo varia de acordo com a necessidade. ParaMarilda, o profissional deve estar atento àsoportunidades. “Se ele perceber que a organizaçãoda qual faz parte permite a interaçãocom profissionais de outras áreas, deveaproveitar esses momentos para vivenciar, naprática, suas potencialidades e talentos”, explica.Ciente disso, fica mais fácil adaptar-se àsexigências do mercado e da carreira almejadae, de quebra, evoluir como ser humano.Gardner naUniversidade PositivoCONhEçA AS INTELIGêNCIAS DEFENDIDAS PORhOwARD GARDNER:Corporal: grande capacidade de utilizar o corpo para se expressarou em atividades artísticas e esportivas.Espacial: habilidade na interpretação e reconhecimento de fenômenosque envolvem movimentos e posicionamento de objetos. É ocaso de jogadores de futebol, pois conseguem facilmente observar,analisar e atuar com relação ao movimento da bola.Interpessoal: facilidade em estabelecer relacionamentos comoutras pessoas. Indivíduos com esta inteligência conseguem facilmenteidentificar a personalidade das outras pessoas. Costumam serótimos líderes e atuam com facilidade em trabalhos em equipe.Intrapessoal: pessoas com esta inteligência possuem a capacidadede se autoconhecerem, tomando atitudes capazes de melhorar avida com base nesses conhecimentos.Linguística: capacidade elevada de utilizar a língua para comunicaçãoe expressão. Os indivíduos com esta inteligência desenvolvidasão ótimos oradores e comunicadores, além de possuírem grandecapacidade de aprendizado de idiomas.Lógica: voltada para conclusões baseadas em dados numéricos ena razão. As pessoas com esta inteligência possuem facilidade emexplicar as coisas utilizando-se de fórmulas e números. Costumamfazer contas de cabeça rapidamente.Naturalista: voltada para a análise e a compreensão dos fenômenosda natureza (físicos, climáticos, astronômicos e químicos).musical: esta inteligência se manifesta por meio de uma habilidadede apreciar, compor ou reproduzir uma peça musical. Incluidiscriminação de sons, habilidade para perceber temas musicais,sensibilidade para ritmos, texturas e timbre, e habilidade paraproduzir e/ou reproduzir música.Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 17

O IMPORTANTEÉ ESTAR PREPARADAQUANDO SURGEMAS OPORTUNIDADESNeuri Amabile Frigotto Pereira, superintendente de Vendase Marketing da Spaipa, fala sobre a carreira e os desafiosenfrentados em seus 32 anos na corporação18 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

Perfil | ProfissionalEntre 12 e 13 anos, NeuriAmabile Frigotto Pereiratornou-se cobradora oficialda loja do pai, em FranciscoBeltrão (PR). A ideia detrabalhar com a família surgiuquando ela descobriu que secobrasse as contas que estavampendentes, poderia receberum percentual e, assim,teria seus primeiros salários.Aos 17 anos, já em Curitiba(PR), Neuri foi contratadacomo arquivista na Paraná Refrigerantes,na qual, anos maistarde, desempenhou tambémos cargos de gerente de contabilidadee gerente financeira.Na década de 1990, Neuri conduziuo processo de fusão da empresaque deu origem à Spaipa, corporaçãoem crescimento contínuo, que estáentre as mais rentáveis e bem-estruturadasdo país, com mais de três milprofissionais. Ela também desenvolveue executou a reestruturação financeirado grupo, com a captação de recursosde longo prazo de cerca de US$ 90milhões para fazer frente aos investimentosno processo de fusão.Hoje, além das atividades relacionadasà área de Tecnologia da Informação,Neuri é superintendente de Vendase Marketing da corporação. Suasresponsabilidades incluem o planejamentoestratégico de vendas, receitase atividades de mercado, de médio ede longo prazo, o que lhe exige de 12a 14 horas por dia de dedicação.Graduada em Ciências Contábeis,especialista em Finanças e BusinessManagement, com MBA Executivo, emestre em Business Administration,ela concedeu a seguinte entrevista àNegócios em Revista.Negócios em Revista – Como foi oinício de sua trajetória profissional?“na prática,desde pequena,eu buscavaestar preparadapara que,quando surgisseum desafio,eu tivesse doiscomponentesimprescindíveis:preparo técnicoe vontade.sem isso, vocênão vai a lugaralgum”lhar muito antes de entrar na faculdade,quando tinha 12 ou 13 anos. Meupai tinha uma loja de confecções, emFrancisco Beltrão, na qual minha irmãera atendente, minha prima gerente eeu era a cobradora. Na época, eu brincavaque minha irmã vendia mal e eutinha que dar conta de cobrar depois,mas eu gostava bastante do meu trabalho.Com 15 anos, fui trabalhar emuma empresa de peças automotivas,na área de contabilidade, graças à experiênciaadquirida na loja da minhafamília. Trabalhei nessa empresa durantepouco mais de um ano, enquanto,paralelamente, fazia curso técnico emcontabilidade, o que era ótimo, já queNeuri Pereira – Eu comecei a trabaeuconseguia assimilar a teoria aprendidacom a prática que exercia.Com 17 anos, eu vim para Curitibapara fazer curso pré-vestibular e entrarpara a faculdade. Nessa época, comeceia trabalhar na Telepar (que, atualmente,pertence à Oi), na secretaria deengenharia de longa distância. Comesse trabalho, passei a ver a engenhariacomo uma área interessante e, porisso, prestei vestibular para EngenhariaCivil, porém não fui aprovada.Então, fiquei sabendo de uma vagana Coca-Cola, na época, chamada deParaná Refrigerantes. Em 1977, fuicontratada como arquivista e, logodepois, passei a integrar a equipe decontabilidade como analista, depoiscontadora e, finalmente, como gerenteda área. Eu cursei Ciências Contábeise, em seguida, iniciei uma pós-graduaçãoem Gestão Financeira, queemendei com um MBA em Gestão.A empresa passava por uma reestruturaçãoe, assim, fui convidada paraser gerente financeira. A princípio, eufiquei em dúvida se deveria ou nãomudar de área. Então, mudei para Finanças,departamento em que fiqueiaté 2003, quando recebi um convitepara assumir a superintendência deVendas e Marketing. Nesse período,incorporei também às minhas atividadesas áreas de planejamento e detecnologia da informação.NE – A senhora acredita que o aperfeiçoamentoconstante lhe abriuessas portas?Neuri – Eu tenho a filosofia de estarpronta para qualquer oportunidadeque aparecer. Se há um assunto queme interessa, eu vou pesquisar e estudá-lo.Eu não entendia muito demarketing e vendas e fui estudar sozinhasobre essas áreas. Confiei naequipe, aprendi com ela e pesquiseio que havia de mais moderno. Há ummundo inteiro para você aprendere, no primeiro ano, enfrentei muitasNegócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 19

dificuldades. Eu assumi uma equipeque estava há muito tempo na áreade vendas, sendo que eu vinha definanças – com fama de ser rígida–; óbvio que isso criou uma situaçãotensa. Porém, a equipe me acolheubem e, juntos, fomos construindoum novo caminho. E foi um caminhobom, no qual todos aprenderame conseguiram mudar muitas coisaspara melhor. Quando entrei naárea de vendas, como já entedia deplanejamento, tinha a vantagem desaber onde estavam as oportunidadese onde havia espaço para melhorar.Isso ajudou a equipe a confiar emmim. E, aos poucos, quando as coisasiam dando certo, a equipe foi confiandocada vez mais.NE – Quais são os grandes desafiosda sua superintendência?Neuri – Um dos grandes desafiosque eu tinha quando assumi a áreacomercial era fazer um upgrade emtermos de tecnologia e ferramentas.Atualmente, o desafio é desenvolverpropostas muito próximas do que onosso cliente quer. Nosso objetivo é integraro trabalho com a expectativa docliente. A Spaipa tem, atualmente, 110mil clientes, de todos os portes. Conseguiroferecer serviço e produto queatenda esses diversos tipos de clientesem criar uma complexidade enormena organização é muito difícil. Esse é ogrande desafio do varejo, que é muitodinâmico. Hoje, conseguimos fazerisso gerando resultado para o clientee para a empresa e aproximando osdois lados.NE – A senhora traçou um plano decarreira para chegar onde está?Neuri – Eu sempre quero experimentaro maior número de coisas possíveis, seruma profissional completa e estar preparadapara o próximo passo. Se eu dissesseque em três anos queria ser gerente,eu estaria mentindo. Na prática, desdepequena, eu buscava estar preparada,para que, quando surgisse um desafio,eu tivesse dois componentes imprescindíveis:preparo técnico e vontade. Semisso, você não vai a lugar algum.Aos 27 anos, eu era diretora financeira,naquela época, a única mulher“Para conciliarvida profissionale pessoal,eu definoprioridades deacordo com omomento queestou vivendo.tem horas queo pessoal é maisimportantee, em outrosmomentos, oprofissionalexige mais demim. É precisosaber dosar”no meio de homens independentesna área de Finanças. A economia deCuritiba, em 1987, era muito familiare masculina. Quando ia a umareunião com bancos, por exemplo,alguém sempre perguntava se eu eraa filha do dono da empresa. Ninguémentendia o fato de eu não ser da famíliae ocupar um cargo diretivo. Omercado não era muito profissionalizado.Eu não sentia rejeição por sermulher, mas sempre precisava demonstrarque tinha competência paraestar onde estava. Algumas pessoasme testavam, faziam “pegadinhas”para ver se eu realmente entendia doassunto. Vários foram os desafios naminha carreira. Há uma máxima quediz que qualquer hora em que vocêassuma e em qualquer lugar que vocêchegue, há de se respeitar o ambienteque está, por menos que aquelas pessoasestejam entregando, pois elasrealmente conhecem o ambiente. Senão estão fazendo o melhor, é porquefalta um insight. Se entrar como propósito de somar à equipe, vocêavança. Em todas as circunstâncias,eu sempre penso: “o que eu possoaprender com isso?”; “o que eu possotirar disso?” Esse é o meu plano decarreira. Tenho sede de aprender, dequerer enriquecer mais por meio doconhecimento. Esse desejo é que fazcom que eu esteja pronta para qualquerdesafio. Foi assim que a minhacarreira se construiu. Quando a oportunidadesurgiu, eu a abracei, massempre tive que fazer escolhas.Eu tive meu filho na época dafusão da Spaipa. Tive que fazer algunssacrifícios. Minha mãe me ajudoumuito a cuidar do meu filho. Assim,eu podia viajar e ficava tranquila, porqueconfiava nela e sabia que não iafaltar carinho a ele. Optei por ter umfilho só, pois prezei pela qualidadedos momentos que poderia passarcom ele.NR – Como é seu ritmo de trabalhoatualmente?Neuri – O tempo de trabalho vai de 12a 14 horas diárias, contando o tempoque me dedico no escritório e tambémem casa. Às vezes, também precisotrabalhar no fim de semana.20 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

NR – e como conciliar, então, carreirae família?Neuri – Para conciliar vida profissionale pessoal, eu defino prioridades deacordo com o momento que estou vivendo.Tem horas que o pessoal é maisimportante e, em outros momentos,o profissional exige mais de mim. Épreciso saber dosar. Meu timing é diferentede muitas pessoas. Por exemplo,tenho uma necessidade menor de sono,o que me ajuda bastante. Se tentassefazer tudo ao mesmo tempo sempre,eu ficaria maluca, com certeza.Agora, meu filho tem 19 anos eestá em primeiro lugar. Ele apoia aminha profissão, porém não seguiu amesma carreira. A nova geração temum nível de experimentação grande,com profundidade menor. Precisa demuitas experiências e tem muitos interesses,mas de forma superficial, oque faz com que não haja tempo parase apaixonar por algo.NR – O aumento da presença femininano mundo dos negócios feznascer o termo “womenomics” (aunião de women e economics, ouseja, mulher mais economia), queretrata a contribuição das mulherespara a economia mundial. Como asenhora avalia essa questão?Neuri – Há um conceito de que, paraa mulher ser bem-sucedida, ela precisafazer as mesmas coisas que o homemfaz, o que não é verdade. Podemos,sim, ser independentes. A organizaçãoe a mulher ganham muito quandoa profissional desempenha seu papelsem precisar se travestir de homem –muitas vezes, as mulheres bancam ohomem, com reflexos e postura masculinos.As visões do homem e damulher são diferentes, e a soma dasduas é muito positiva. Para mim, o melhoré formar equipes mistas, porque,assim, há uma complementaridade, oque aumenta o respeito no ambientede trabalho. A mulher tem uma visão“as visões dohomem e damulher sãodiferentes, e asoma das duas émuito positiva. amulher tem umavisão periféricamelhor,enquanto ohomem tem umavisão direcionalmais apurada.essa composiçãofaz muitobem para ascorporações”periférica melhor, enquanto o homemtem uma visão direcional mais apurada.Por esse motivo, a soma de homens emulheres é muito positiva. Enquanto ohomem é muito focado, a mulher trazconsiderações que ele não faria. Essacomposição faz muito bem para as corporações.Hoje, por exemplo, as mulheres estãoocupando cada vez mais cadeiras nasuniversidades. Assim, acredito que sejapreciso tomarmos cuidado para que omercado de trabalho não avance parao feminino, como foi para o masculinoantigamente, para não acabarmos novamentecom a homogeneidade. Pois, dessaforma, as empresas podem perder muitoe as pessoas também perdem, já que deixamde aprender diversas coisas com osexo oposto. Sempre há uma limitaçãodos dois lados e o trabalho conjunto émuito enriquecedor.NR – Para a senhora, quais são asqualidades indispensáveis para umlíder? Liderança é uma característicade nascença?Neuri – Eu acredito que há certas coisaspara as quais você nasce com uma predisposição.Por exemplo, algumas criançaslideram as outras e se mostram líderesnatas, o que não significa que sejam boaslíderes. É muito importante ressaltar quepossuir características de liderança nãosignifica ser um bom líder. Para mim, umbom líder é aquele que consegue estar àdisposição dos outros, unir as pessoasem torno do objetivo à medida que eletambém se mostra dentro desse projeto.Como você quer vender um conceito senão o compra também? Existe uma sériede técnicas para aprimorar a liderança etambém vários tipos de líderes: aqueleque é bom com as palavras, o que liderapor habilidade técnica ou ainda aqueleque lidera por empatia. Saber o que écerto ou errado depende da cultura, dolugar e da ocasião. Existem muitos mitosacerca da liderança. Para mim, não há ummodelo de liderança melhor ou pior, maso que dá certo e o que não funciona.Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 21

MOlhO EspEciAlA receita de sucesso da paranaense Au-Au, referênciano ramo de cachorros-quentes22 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

Perfil | EmpresaNo começo dos anos 70, em viagem ao Rio de Janeiro, o radialista Luiz Gonzaga Brecailo viu, nas ruas,trailers que vendiam lanches e logo pensou que essa seria uma boa ideia para a cidade de Curitiba.Até então, quem quisesse ou precisasse fazer uma refeição fora de casa, tinha que ir a um restauranteou a panificadoras. Fast food era um conceito desconhecido naquele período. O cachorro-quente na esquinade casa era algo tão prático – e principalmente saboroso – que logo conquistou a clientela curitibana. “Foialgo inovador para a época”, diz Luiz César Brecailo, filho do fundador do Au-Au. O herdeiro que, hoje,junto com os irmãos Fábio e Rossana Brecailo, cuida do negócio do pai, falecido há 11 anos, conta que, desde1974, com muito capricho, higiene, funcionários bem-treinados e, é claro, talento, a marca Au-Au foi sendodifundida e vendeu a proposta de que a refeição pode estar bem próxima do alcance das pessoas.Em 1980, o negócio já contava com 25 carrinhos espalhadospela cidade. Houve, então, a necessidade da adaptação.Nessa época, uma lei municipal proibiu a venda delanches no comércio ambulante. Isso obrigou o fundadora abrir sua primeira loja, na rua Carlos de Carvalho, nocentro da cidade. O projeto inicial era montar uma sorveteriacom os carrinhos de cachorro-quente na frente,pois assim a imagem do lanche rápido continuaria sendoassociada à marca.Hoje, a rede de lanches Au-Au oferece um mix de produtosque vão desde os tradicionais cachorros-quentes, atésobremesas como petit gateau ou profiterólis. Os sanduíches,saladas, sorvetes e sucos buscam atender a variedade do públicoconsumidor. O “family restaurant”, como define Brecailofilho, quer agradar tanto o pai, que vai almoçar no Au-Au depoisde uma reunião do trabalho; a mãe, que busca um lanche à tarde;e o filho que, à noite, depois da balada, vai até a lanchonete.A rede conta atualmente com 13 lojas e dois quiosques –um no Supermercado Angeloni e outro no Shopping Crystal.As lanchonetes estão distribuídas em Curitiba, Guaratuba,Caiobá e em São José dos Pinhais. No mês de setembro foiinaugurada uma loja no Shopping Estação.lUIz CÉSAR bRECAIlO:estrutura familiar, gestão profissionalVENDEDORESDE CACHORRO--QUENTEPor mais que o negócio, hoje, seja degrandes proporções, o herdeiro conta quea família nunca pensou que o Au-Au seriaalgo tão grande. Para ele, tudo aconteceude forma natural, pois apenas viam que onegócio era bom financeiramente e era inovadorpara a época. Uma coisa foi levandoà outra. A família nunca almejou chegartão longe. “Somos até hoje uma empresapequena, de estrutura familiar, administraçãofamiliar e que está tentando sedesenvolver”, ressalta César Brecailo.“Nós somos vendedores de cachorro--quente que tentamos fazer bem-feitoo que nos propomos a fazer.” Por maissimples que possa parecer, assim se defineo empresário. E para fazer bem-feito, Brecailogarante que precisa seguir sempreem frente e nunca ficar parado. “Se vocêpara, você está indo para trás, porquetodos os outros estão indo para frente.” Irpara frente, para ele, significa melhorar asinstalações, estudar novas maneirasde oferecer os produtos, dar maisconforto aos clientes e desenvolvernovas opções de consumo. Enfim,é preciso fazer um estudo permanentenos negócios.Brecailo não revela números. Olucro e a quantidade diária de venda decachorros-quentes é segredo. Questionadosobre o assunto, ele explicaque a venda varia muito dependendodo clima ou de eventos transmitidospela televisão, como jogos de futebolou até mesmo o Big Brother.Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 23

RESPEITO ECONFIANçAPara César Brecailo, o crescimento causou algumasmudanças na empresa. A relação mais diretadele com as lojas, por exemplo, foi afetada. Afinal, nãose pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo.Mesmo não estando sempre por perto é importanteencontrar uma maneira de reger o negócio. Para oempresário, foi fundamental normatizar o serviço,pois mesmo não sendo ele que esteja em frente aosclientes, os fundamentos e os valores da empresa continuamintactos.Por isso, é tão importante confiar nos colaboradores.Essa confiança vem por meio do respeito,valor prezado pela empresa. “Ao todo, são 240 funcionários.Todo mundo é alguém aqui e não somenteum número.” Prova do bom relacionamento com oscolaboradores é o senhor Eduardo Sauka, que trabalhahá mais de 30 anos no Au-Au. Saudoso contacomo se deu a evolução da loja: “No começo eramsó carrinhos, tudo muito diferente do que é hoje.Depois o seu Luiz comprou este imóvel – na Carlosde Carvalho – e aos poucos foi ampliando”.E A PROPAGANDA?Quem conhece o Au-Au sabe que é difícil encontrara marca estampada em páginas de revistasou ouvi-la e vê-la em inserções em emissoras derádio e de televisão. “Somos uma empresa pequenae a publicidade é muito cara”, diz o empresário. Visandobuscar caminhos alternativos para promovera empresa, Brecailo promove há 10 anos a venda deingressos para shows, pois assim divulga a marca emdiversos meios. Além disso, é uma oportunidade paraas pessoas irem comprar ingressos e consumirem ouconhecerem os lanches oferecidos. “Tem muita gentenova em Curitiba que não conhece o Au-Au. Temoscerteza de que se a pessoa provar nossos produtosela vai gostar.”A comunicação da empresa é alternativa e dirigida.Anúncios em revistas de delivery e em um site de notíciascom grande acesso são as apostas do Au-Au. Outramaneira de fazer propaganda é por meio de parcerias.Em uma união com a TIM, clientes da operadora detelefonia ganhavam descontos na lanchonete. Para a lojaem São José dos Pinhais, há a campanha “Au-Au emdobro”, na qual ao comprar qualquer cachorro-quenteo cliente ganha outro igual.A FRANQUIA É O FUTUROSempre com o intuito de expandir, massabendo das limitações de se administrar váriasfiliais, Brecailo optou por franquear a marca.“Há muito tempo somos procurados para abrirfranquias, mas não nos achávamos prontos,tanto em termos de mix de produtos, comoem estrutura.” Hoje, Brecailo se sente mais quepronto para essa etapa de evolução. Para ele,o cardápio está amadurecido e pode competircom qualquer concorrente em qualquer praçade alimentação. “Temos nosso mercado, esabemos como fazer produtos que as pessoasvão gostar.” Atualmente, duas franquias jáestão funcionando – no Shopping Estação eno Shopping São José – e outra já está vendida:no Park Shopping Barigui, que, devido a obrasno estabelecimento, só funcionará em 2010.Intitulando-se um péssimo vendedor, Brecailodiz que revela aos futuros franqueadostodas as dificuldades que poderão ser encontradas.“Eles precisam ter a consciência de que éum bom negócio, mas é trabalhoso”, finaliza.24 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

ENTREVISTANegócios em Revista – Como foi assumiros negócios de seu pai? Você (que éadvogado) precisou largar a carreira?Luiz César Brecailo – Trabalho com meupai desde os 18 anos. Como ele teve umproblema de saúde, foi gradativamente seafastando. Quando meu pai faleceu, eu jáestava totalmente à frente dos negócios.Nunca exerci a advocacia. A necessidadefaz a oportunidade. Tinha que pensar nosnegócios da família, mas o direito me ajudouem muitas coisas na empresa.NR – em que momento percebeu queprecisava inovar o cardápio e vendermais que cachorro-quente?Brecailo – A mudança no cardápio veio danecessidade. Sentimos que precisávamosmudar, não ficar só no cachorro-quente.Aprimoramos o cardápio em função dosnovos clientes, das novas tendências. Nãotínhamos opção, ou ficávamos bitoladosa um produto só ou buscávamos novosrumos.NR – Como foi a ideia de renovar oambiente?Brecailo – Pensamos na concorrência.Anos atrás não existia um conceitode ambiente. Hoje, nossa concorrênciasão cadeias multinacionais e temos quefazer frente a isso. Não podemos pensarque somos de Curitiba, e que qualquercoisa está aceitável – os consumidoressão exigentes. Hoje, o Au-Au pode sercomparado com as lanchonetes de Paris,Londres ou Nova York. Temos que estarno nível de McDonald’s, Burger King,Subway ou melhor que eles.NR – A crise econômica atrapalhou seusnegócios? As vendas diminuíram?Brecailo – No nosso ramo a crise nãoafetou. As pessoas que saem e frequentamrestaurantes continuam saindo. Elaspodem, ao invés de ir a um restaurantecaro, ir a uma lanchonete, mas não vãodeixar de frequentar. Podem diminuir afrequência. A gama de clientes até aumentou,pois algumas pessoas procuraramopções mais baratas, porém de qualidade.Um lanche barato pode suprir aquelassaídas mais caras.NR – está pensando em algum produtonovo, algo para inovar?Brecailo – Sim! Penso em várias coisas aomesmo tempo. Agora, para outubro, vamoslançar uma salada de salmão. Gostamos depopularizar produtos tidos como elitizados,como profiterólis, brownie e crepe francês.Antes, para se comer um profiterólis precisavair a um restaurante francês e pagarcaro. Nós desmistificamos produtos.“a cada diaprecisamossaber o quemelhorar,temos queestar sempreinsatisfeitos ebuscar novassoluções”NR – Que sugestão você daria paraalguém que pensa em abrir um negócio?Brecailo – Em primeiro lugar, ter umbom ponto, um lugar interessante paraabrir seu negócio. É fundamental cativarseus clientes, ter uma relação saudávelcom os funcionários e ter bons fornecedores.Mas o principal é trabalharbastante. Não existe milagre!NR – Você já trabalhou “braçalmente”?Já fez cachorro-quente?Brecailo – Como já trabalhei muito naslojas, sei fazer cachorro-quente, masminha especialidade é banana split.NR – De onde vêm os produtos paramontar os lanches?Brecailo – Para conseguirmos os melhoresprodutos, trabalhamos com osmelhores fornecedores. Além disso, nósmesmos processamos as frutas, as carnessão embaladas a vácuo, tudo paragarantir o menor manuseio dos produtos.O pão é entregue duas vezes por dia,para estar absolutamente fresquinho.NR – O pão garante uma boa partedo sucesso do cachorro-quente. Vocêsproduzem o pão ou existe um fornecedor?Brecailo – Existe um fornecedor dopão, mas a receita é própria. Há um contratocom cláusula de exclusividade quegarante o segredo da fórmula do pão. Areceita é guardada a sete chaves.NR – Por que acredita que o Au-Aué sinônimo de sucesso? A que atribuia longevidade da empresa?Brecailo – O sucesso é resultado da somatóriade vários fatores, como prezaros clientes, respeitar os funcionários, firmarboas parcerias, oferecer os melhoresprodutos, trabalhar duro e se desenvolverconstantemente. A cada dia precisamossaber o que melhorar, temos que estarinsatisfeitos buscando novas soluções.Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 25

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crisEDOs 40?A chamada geração Coca-Colaencontra-se hoje no ápiceprofissional, mas saber chegarlá não é o suficiente. É precisotalento, foco e atualização paramanter-se em altaGUSTAVO CHICARINO: é preciso dar conta do sucesso profissional,mas não se pode esquecer do equilíbrio pessoalGustavo Chicarino, Diretor de Estratégia, Marketing e Produtos da Accor Services, tem uma rotinaprofissional bastante pesada. Chega por volta das 8 horas da manhã no trabalho e dificilmentesai antes das 19h30, o que significa em torno de 12 horas diárias na labuta. Apesar de não sercasado ou ter filhos, Chicarino procura encontrar sempre a família, toma café da manhã aos finais desemana com os sobrinhos e vai sempre que pode a Santos visitar a família – ele vive na capital paulista.Além disso, procurou um personal trainer para cuidar da forma física, gosta de jantar fora, vai bastanteao cinema e viaja frequentemente. O executivo representa uma parcela da população que encontra-seem evidência no atual mercado brasileiro: profissionais na faixa dos 40 anos que hoje encontram-se emseu ápice, seja no campo do trabalho ou no campo pessoal.28 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

condição sine qua non. Eles são muitogenerosos conosco. Ensinam-nos compaciência, apesar da dificuldade que elestêm em compreender porque precisamosimprimir os documentos para ler...”DECISÕESCOERENTESO cenário de crise e dificuldade nagestão fez com que o espaço para osprofissionais com mais de 40 anos fossenovamente aberto. O mercado voltou asentir a importância de se tomar decisõesrápidas, mas ao mesmo tempo coerentese acertadas a longo prazo. O executivode 30 anos estava bem-cotado mas, pelofato de ter iniciado sua função gerencialna bonança, não tinha o conhecimentode como agir em momentos críticos. Oresultado tem sido a procura por aquelesprofissionais que já tinham passadopor alguma crise e saberiam como lidarcom a situação. A geração de 40 anossabe o que é viver em suspense, soubesobreviver a uma inflação mensal de80% e inúmeros planos econômicose moedas. O executivo com mais experiênciase faz fundamental em umasituação como a atual, pois já colocouem prática todo o aprendizado, já estámais seguro, tem uma vida pessoal jáestruturada e por isso, pode dar muitopara a empresa.Mas não são apenas os profissionaisexperientes que se beneficiam com omomento de crise. Para Betânia, a crisedá uma chance aos profissionais maisjovens para amadurecerem, entendendoque por mais brilhantes e talentososque sejam, alguns ciclos profissionaisprecisam de um tempo mínimo paramaturar. “Aqueles que já viveram algumascrises têm uma dimensão diferenciada.Existe uma questão do ciclode experiência e aprendizado, que é sóvivendo para entender.”BATIDASNA QUINAO profissional na casa dos 40 anostem como característica a maturidade desuas atitudes. Picino explica a segurançadesses profissionais. “Com essa faixa etáriaas pessoas se sentem mais seguras,atingem a plenitude mental, estão maisdispostas a correrem risco.” Segundo oconsultor, esses motivos fazem o mercadoenxergar como executivo idealaquele que chegou nessa idade e atingiuum cargo de relevância.Mas essa certeza para tomadas dedecisões não surge de uma hora paraoutra. O caminho percorrido ao longoLuiz Renato Roble, diretor de criaçãoda empresa curitibana DatamakerDesigners, também faz parte do time dosquarentões bem-sucedidos. O designerconta que as experiências vividas o filUIzROblE:é preciso trabalhar com expectativasmais próximas e mais objetivasdos anos contribui muito para solidificar operfil do profissional. Gustavo Chicarinorelata que as vivências fazem com que oprofissional se sinta mais seguro e mudealguns de seus hábitos. “As experiênciaspor que passei, ao longo dos anos, mudarammuita coisa em mim, aprendi a tomardecisões e me relacionar melhor com aspessoas, porque aprendi a conviver comperfis e conhecimentos distintos e issoalavancou a minha carreira”, relata.zeram centralizar seus objetivos. “Os acertos,as vitórias assim como os erros, as perdas eas batidas nas quinas, além da dor, nos trazemcalos que fazem com que entendamosque é preciso sonhar algo mais fácil de obter”,avalia.A grande sacada, para o profissional nomercado de trabalho é que o sucesso já nãose mede apenas pelo saldo positivo na contabancária, mas também pela qualidade de vida.Roble explica que, nos últimos 20 anos, suasexpectativas e objetivos de vida se tornarammais palpáveis. “Minhas expectativas hojesão mais próximas, mais objetivas. Não quetenha diminuído a distância da linha do horizonte,mas suponho que seja porque tenhaaumentado a altura do ponto de observação”.Hoje, ele se enxerga de uma forma diferente.“Acredito que as pessoas da minha geração,com 40 a 45 anos, pensam, sentem e agemde uma forma privilegiada. Essa experiência,tanto de coisas boas como ruins, faz com quetenhamos mais jogo de cintura, criatividade,objetividade e vontade. Consequentemente,isso é refletido em como vivemos nossa vida,voltada para valores que foram e são preciosos”,continua.Um ponto que se pode afirmar é quea geração Coca-Cola tornou-se maisbenevolente com o passar dos anos. “Quandose é mais novo existe o medo em compartilhar,pois se acredita que vai perder o poder oualguém pode fazer o que você está fazendo,mas quanto mais você sobe percebe que não ébem assim, muito pelo contrário: quanto maisvocê compartilha melhor a qualidade da suatomada de decisão”, conta Chicarino. “Sucessoprofissional é ser reconhecido pelo que se faz,independente do momento de carreira emque esteja. Se alguém me procura para obterapoio, informação, conteúdo ou impressão éporque tenho sucesso”, completa.BASE FAMILIARChegar ao auge profissional, claro, exigemuita dedicação. Chicarino atribui seusucesso à formação, a uma base familiar,ao aprendizado com outros gestores e àdecisão responsável de correr riscos. Parase chegar lá, é fundamental também estarsempre atualizado. Para isso, o profissionaldeve sempre acessar a internet, ler jornais econversar muito. “Eu fico pouco sentado na30 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

minha cadeira. Circulo muito na organização,converso muito com amigos, com pessoas eoutras áreas, porque daí vem um conhecimentomais trabalhado.” Além de liderar uma equipede 30 pessoas, ele ainda ministra aulas em duasinstituições de ensino superior.É fácil perceber que a figura do jovem profissionalimplacável e sedento de sucesso doinício dos anos 90 já não corresponde às figurasprofissionais encontradas no mercado. Essa humanizaçãodo profissional aliada à necessidadede atualização constante mostra que o profissionalde 40 anos sabe sua posição no mercadoe seu valor, mas não se deita sobre os lourosem relação a isso. Na universidade Positivo,um levantamento feito pela Pró-reitoria dePós-graduação mostra que 37% dos alunosda especialização, mBA e mestrado têmacima de 40 anos. “Hoje a informação estádisponível para todo mundo. Esta realidade,ao mesmo tempo em que facilita algo para um,facilita para todos”, conta Luis Renato Roble. “Écomo se a música fosse acelerada paratodos que estão no salão, assim, todosvão dançar mais rápido. Se você nãoestudar, não se aperfeiçoar, não procurarser melhor hoje do que era ontem,outros o serão e ocuparão um espaçoque poderia ser seu”, avalia.AMBIçÃOE FAMACertas coisas, porém, não mudam.O maior desafio dos executivos aindaé, sem dúvida, conciliar a vida profissionalcom a pessoal. “É preciso darconta do sucesso profissional, e mantera vida equilibrada, mesmo com aquantidade de desafios”, como explicaRoberto Picino. O headhunter contaque faz entrevistas de emprego comdiversas pessoas e que não é raro encontrarexecutivos experientes comcargos interessantes que expressam avontade de terem dedicado mais tempopara a família. “A maturidade ajuda aconciliar vida profissional e pessoalporque você consegue discernir melhoro que você quer. No início, vocêé mais ambicioso, quer ser famoso,quer ganhar dinheiro e, conforme osanos passam, você começa a perceberque tem coisas que não são eternas”,esclarece Chicarino.Em resumo, a geração Coca-Colapode não ter sido a geração que lutoucontra a ditadura ou que revolucionoua cultura de nosso país, mas uma coisaé certa: são pessoas que ao contrário dese acomodar, entendem que a estradaé tortuosa, mas que é muito possívelcentrar-se no objetivo sem, com isso,deixar de admirar a paisagem. E curtirmuito mais a chegada.PROJETOS FACILITAMEMPREGO APóSOS 40 ANOSÉ claro que nem todos os profissionais na faixa etáriados 40 estão em cargos de gestão, chefia ou direção.Quando perde o emprego ou fica afastada do mercadode trabalho por muito tempo, essa parcela da populaçãobrasileira tem, obviamente, dificuldades para ser inseridanovamente no mercado formal. Visando melhorar essasituação, dois projetos de lei em tramitação no Senadotentam facilitar a contratação de pessoas acima dos 40anos de idade.Apresentado pelo falecido senador Jefferson Péres(PDT-AM), o PLS 103/99 institui incentivo fiscal a empresasque possuírem pelo menos 30% de seus empregadoscom idade superior a 40 anos. Pelo projeto, asempresas poderão deduzir do Imposto de Renda até 25%do montante de salários e respectivos encargos sociaispagos a seus empregados.É estipulado ainda que o incentivo será concedidoapenas para a contratação de trabalhadores de média ebaixa remuneração – até R$ 3 mil.PONTUALIDADE OUFLEXIBILIDADE?Em pesquisa realizada no ano de 2006, o InstitutoCatho traçou um painel das principais característicasdos executivos e relacionou-as comsuas faixas etárias. Veja abaixo os resultados.• O executivo mais pontual tem, em média, 42 anos.• O executivo mais disposto a trabalhar 12 horas pordia tem, em média, 36,5 anos.• O executivo mais disposto a trabalhar em equipetem, em média, 37,7 anos.• O executivo mais flexível tem, em média, 40 anos• O executivo mais ousado, que arrisca mais, tem emmédia 32,6 anos.• O executivo mais atualizado tecnicamente tem, emmédia, 32,2 anos.• O executivo que aceita mais rapidamente novas tecnologiastem, em média, 30 anos.Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 31

SE OS ExECUTIVOSPENSASSEM COMOdesigners...Primeiro os designers da Ideo sugeriram que os gestorespensassem como eles; agora a mesma proposta vemdo mundo da gestão, estruturada por Jeanne Liedtka,executiva e professora da University of VirginiaHá tempos se conhecemos problemas das abordagenstradicionais deplanejamento, como a tentativade criar uma “ciência” (e a consequenteperda de criatividade);a ênfase excessiva nos números;a priorização da eficiência emdetrimento do conteúdo e a predominânciade técnicas isoladas,aplicadas de maneira incorreta.Os estrategistas empresariais continuama propor alternativas aosprocessos tradicionais, mas é douniverso dos designers que chegaa abordagem mais diferenciada epromissora. Estes sugerem processoscom maior participação ediálogo, mais foco no tema do queno cronograma e disposição paraaproveitar as lições dos conflitosem vez de evitá-los –ingredientesgenuinamente dirigidos paraa criação e o aprendizado e nãopara o controle.Tudo isso parece muito bom,mas é preciso perguntar se não ébom demais para ser verdade. Qualseria o impacto se a fórmula dosdesigners realmente fosse adotadapelos executivos? Depois de avaliar omodo de trabalho de vários arquitetos edesigners na última década, apontamosas descobertas que serão feitas porquem realmente levar a metáfora dosexecutivos-designers a sério.ESTRATÉGIATEM A VERCOM CRIAçÃOEm suas discussões sobre o que éarte e o que é ciência no gerenciamento,e na busca analítica da estratégia “certa”,os estudiosos em geral dão mais ênfasepara a ciência. Levar a sério a metáforaexige identificar a diferença entre a produçãodos cientistas e a dos designers.Enquanto os primeiros pesquisam paraprocurar explicações para o que já estáaí, os últimos tentam criar o que nãoexiste. A estratégia é um assunto queprovoca discussões porque desejamosum futuro diferente, mas esses “futuros”raramente nascem de processosmeramente analíticos; nas palavras deWalt Disney, esses cenários “surgemprimeiro na imaginação”. Não se tratade negar a importância da análise, masde subordiná-la ao processo criativo.Um exemplo da tensão entre os doiselementos é a Sydney Opera House,que rendeu a seu criador, Jorn Utzon,o prêmio Pritzker de arquitetura em2003. É difícil imaginar a cidade australianasem seu cartão-postal, mas a óperanão teria sido erguida se os cálculosiniciais estivessem corretos. Quando oprojeto de Utzon foi selecionado, em1957, estimava-se um prazo de construçãode cinco anos e um custo totalde US$ 7 milhões (a obra durou 14 anose consumiu mais de US$ 100 milhões).De acordo com Ove Arup, um dos engenheirosdo projeto, “se a magnitudeda empreitada tivesse sido determinadacom precisão, a ópera não existiria. E odesconhecimento foi uma das circunstânciaspeculiares que tornou o milagrepossível”.32 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em RevistaHSM Managementwww.hsmglobal.com

MASSA CRÍTICA | HSMÉ IMPORTANTESABERCONVENCERSe a estratégia é de fato criação(apenas uma possibilidade sobre ofuturo entre várias), sempre serácontestável. Os líderes terão deconvencer os demais quanto à sabedoriae à superioridade da opçãoescolhida.Precisam torná-la sedutora e, nahora de “vendê-la”, dar aos colaboradoresum tratamento de “amante”,em vez do de “prostituta”.Não é fácil convencer as pessoasa partilhar de uma imagem do futuro.Em geral, as estratégias pedemo comprometimento com algo novoe diferente, com o abandono da segurançadaquilo que já funcionou.Não se trata de uma tarefa fácil,nem para um líder talentoso. Comoocorre na formação de um novo relacionamento,esse convencimentofunciona melhor se movido por umconvite do que por uma ordem. Osdesigners sabem disso. Arquitetosfamosos, por exemplo, têm consciênciade que precisam convencer osclientes a pagar por seu trabalho – epara isso devem ajudá-los a visualizaro resultado final. Quanto maiscriativo for o profissional mais importantea habilidade de apresentara imagem para o cliente e para umeventual público “cético”. QuandoFrank Gehry começou a esboçar ofuturo Guggenheim Museum de Bilbao,tinha ideia da reação do públicobasco diante de sua ousada criação.Gehry explica: “Reunimos diversosfatores, como o desejo dos bascosem usar sua cultura e aproximar a cidadedo rio, além do ar industrial”.É assim que as estratégias conseguemconvencer: mostrando umfuturo sem abandonar o passado.HSM Management www.hsmglobal.com Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 33

SyDNEy OPERA HOUSE,em Sydney, AustráliaA SIMPLICIDADETEM VALORPense em um objeto que você adora. É possível que setrate de algo complexo o bastante para desempenhar bem suafunção, mas sem complexidade excessiva. Em outras palavras,uma solução elegante – e não existe melhor exemplo de simplicidadee elegância do que o “pretinho básico”. O aspecto maisnotável da peça (criada na década de 1920 por Coco Chanel)é a simplicidade. O “pretinho básico” não enfeita nem “encerrao assunto”, mas funciona como uma “tela” adaptável a cadanecessidade: com um colar de pérolas e um salto alto vira umtraje elegante; com um lenço vistoso e sapatos baixos garanteum visual produzido. Com infinitas possibilidades, é um dositens mais versáteis do guarda-roupa feminino. Mas a peça vaialém da funcionalidade para chegar à elegância: tem o essenciale nada em excesso. E se o “pretinho básico” inspirasse umaestratégia? Chegaríamos a propostas compreensíveis a todos (enão apenas aos criadores), sem ser banais nem óbvias. Talveztivessem como principal importância a capacidade de enfatizaros aspectos positivos e também apontar os negativos, semprena esperança de um futuro melhor.É PRECISO INSPIRARUm dos fatos mais tristes sobre a condição do businessdesign é a mediocridade: sequer tentamos envolver nossa plateiaem um nível emocional quanto mais inspirá-la. Mas a diferençaentre as grandes criações e aquelas “apenas boas” é o modo comoas primeiras nos convidam para algo maior. Vejamos o caso daBay Bridge e da Golden Gate Bridge, ambas em São Francisco,Califórnia. A primeira permite chegar ao outro lado, assim comoa segunda – mas esta também se destaca, simboliza e encanta.Assim como a Sydney Opera House virou um cartão-postal dacidade. Quantas de nossas estratégias se parecem com a GoldenGate Bridge? Acredito que poucas, infelizmente.É PRECISO DOMINAR ASHABILIDADES ESSENCIAISTodas as invenções vistas até agora são criativas, persuasivas,elegantes e inspiradoras, mas tiveram êxito porque tambémfuncionam bem, o que decorre do uso adequado do aspectotécnico. O teto em forma de velas de barco da Sydney OperaHouse exigiu maestria dos engenheiros, e a parte externa doGuggenheim de Bilbao, recoberta de titânio, só foi possível coma ajuda de sofisticados projetos feitos em computador. Alémdisso, o “pretinho básico” fez sucesso porque Chanel inovouno uso de um tecido sintético, o jérsei. Quem observa a telaPrimeira Comunhão, de 1895, encontra sinais de uma técnicaextraordinária, como revelam as camadas de branco no vestidona menina. Quem é o autor? Pablo Picasso, que aos 14 anos jádominava as técnicas artísticas convencionais.É PRECISO APRENDERA EXPERIMENTARComo alguém passa da condição de bom executor para ade profissional brilhante? O que separa a competência técnicada verdadeira inovação? A coragem de experimentar. Algumasexperiências ocorrem na mente (como o processo no planejamentoestratégico, no qual os estrategistas imaginam e projetamnovos cenários) e algumas se transformam em protótiposfísicos. Outras experiências ocorrem no mundo real, como é ocaso da Ikea. Quando começou, o ousado fundador da empresa,Ingvar Kamprad, tinha apenas uma ideia geral de como seria arevolucionária abordagem de marca em relação à fabricação demóveis. A liberdade de ação dos clientes, por exemplo, tornou-seelemento central da estratégia da Ikea quase por acaso, quandoconsumidores frustrados invadiram o depósito diante da faltade funcionários para atendê-los. O gerente da loja percebeu asvantagens da iniciativa e sugeriu sua incorporação.34 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em RevistaHSM Managementwww.hsmglobal.com

AS DISCUSSÕES NÃOPRECISAM SER FECHADASA imagem de um gênio solitário trabalhando em suaoficina é um mito comum na arte, arquitetura e ciência, etambém no mundo dos negócios. O design mostra o valorde incluir perspectivas múltiplas no processo de criação,transformando-o em uma troca. Quanto mais complexo odesafio do design, maiores os benefícios de se contar comperspectivas e vozes múltiplas. Vejamos o complexo e políticoprocesso de planejamento urbano, sobretudo no movimentochamado “novo urbanismo”, que surgiu das experiências deempreendedores e arquitetos da inovadora área de Seaside,na Flórida. O que distingue o novo urbanismo de outrosmovimentos arquitetônicos é a ênfase na participação ampla,concretizada na forma de charrettes – discussões interativasde longa tradição no mundo da arte e da arquitetura. Derivadasdo termo francês que designa “pequenos veículos”, ascharrettes eram usadas no século 19, na primeira escola oficialde arquitetura, a École des Beaux-Arts de Paris. Conformeos alunos avançavam nos estudos, seus projetos eram instaladosem pequenos carros, nos quais os autores saltavam afim de dar os retoques finais. O processo adotado no novourbanismo se baseia em quatro princípios: desde o início,envolver qualquer pessoa que possa construir, usar, vender,aprovar ou reprovar o projeto; atuar de maneira conjuntae multifuncional (reunindo arquitetos, planejadores, engenheiros,economistas, especialistas em Mercado, cidadãos eautoridades); aproveitar e dar retorno rápido e não esqueceros detalhes. Acredito que o sistema oferece uma alternativaimportante ao tradicional processo de planejamento estratégicoao convidar o sistema todo para participar e ao incluiro conhecimento local na discussão.É PRECISO FALAR DEOUTRA FORMANão basta encher uma sala de pessoas: para obter criaçõessuperiores, é preciso mudar a maneira como conversamos.A maioria de nós aprendeu a adotar uma posição (ea defendê-la), mas, em um grupo formado por integrantesdiversos o debate tende mais a resultar em impasses do queem descobertas, uma vez que estas derivam do questionamento(e não da discussão das soluções disponíveis) e dareavaliação do que se considera imutável. Um exemplo é acriação do Central Park, de Nova York. Em 1857, foi realizadaa primeira concorrência para escolha do projeto doparque. De todas as propostas, apenas a de Frederick LawOlmsted e Calvert Vaux atendia todos os critérios. E qualera a exigência mais ousada?Permitir a passagem de veículos sem prejudicar o ambientedo parque, solução que os outros proponentes não conseguiramapresentar. Olmsted e Vaux se diferenciaram ao imaginar aárea como um espaço tridimensional e incluir a passagem dequatro vias por baixo do parque.PODE SER úTILTRABALHAR DE “TRáSPARA FRENTE”A maioria dos executivos aprende a seguir uma metodologiadireta de solução de problemas: definem a questão,identificam e avaliam as várias soluções e escolhem umadelas. Já os designers fazem o processo inverso, como alertouStephen Covey ao propor primeiro a solução imaginadapara depois trabalhar para sua realização.Thomas Jefferson dedicou a última década de sua vida paraa manutenção da University of Virginia, pois acreditava na clararelação entre democracia e formação: sem uma população educada,não haveria possibilidade de promover o regime que ele eoutros haviam se esforçado para criar. Esta “aldeia acadêmica”cercada de verde proporcionaria um ambiente de aprendizadono qual os alunos desfrutariam uma liberdade sem precedentes,tanto no que se referia à escolha do currículo como no modode se comportar. O observador moderno pode achar que agenialidade de Jefferson está na beleza da arquitetura que elecriou, mas boa parte de sua inspiração foi extraída do arquitetoitaliano Palladio, que viveu no século 16. O verdadeiro talentoestá no poder do espaço criado e na capacidade de reforçar osobjetivos propostos com tanta intensidade.AUDREy HEPbURN,em cena do filmeBonequinha de Luxo,com o típico vestidopreto criado porCoco ChanelHSM Managementwww.hsmglobal.comNegócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 35

DEVEMOS COMEçAR ACONVERSA LEVANTANDOPOSSIBILIDADESAcredita-se que as grandes criações ocorrem a partirdo encontro da dificuldade, do acaso e das possibilidades,elementos essenciais para a geração de resultados inovadores,elegantes e funcionais. Mas o ponto de partida temgrande importância.No mundo dos negócios, a tendência é começar as negociaçõesfalando das restrições: a limitação do orçamento, adificuldade da implantação e as expectativas dos acionistas. Porisso, chega-se a resultados muito parecidos com o que já existe.Grandes criações partem da suposição de que não existe nadaimpossível. O exemplo final envolve uma de minhas cidadesfavoritas, Barcelona, e o relato de sua imensa catedral inacabada,a Sagrada Família, criada por Antoni Gaudí. Ele decidiunão se limitar pelas restrições quanto aos recursos financeirose ao prazo, e respondia que “seu cliente não tinha pressa”aos céticos que duvidavam da conclusão do projeto. Quandocomeçou a faltar dinheiro para o andamento da obra, Gaudíretomou o projeto e fez maquetes incrivelmente detalhadas,usadas na tarefa que assumiu de buscar contribuições. Gaudínão tinha como ignorar as concretas limitações impostas pelosmateriais e técnicas disponíveis na época. Como a naturezahavia servido como importante fonte de inspiração em todassuas criações, o arquiteto queria produzir espaços grandiosose ricos em luz natural, e por isso se viu bastante contrariadodiante da necessidade de utilizar paredes e vigas sólidas na parteinterna da catedral. Para solucionar essas limitações, Gaudí foiatrás de ferramentas e técnicas novas. Encontrou duas entãopouco utilizadas em Barcelona na época, mas que seriam abase de seu trabalho. A primeira foi o “arco catenário”, um arcosimples cuja forma podia ser simulada pela suspensão de correntes.Para calcular a necessidade de sustentação de peso dasimensas torres, Gaudí erguia pequenos sacos de areia. A técnicacriou uma representação perfeita (mas de cabeça para baixo!)das formas e dimensões possíveis para as torres. Programas decomputador hoje atestam a incrível precisão do método usadopelo arquiteto catalão. A segunda inovação envolvia um materialnovo: o cimento. Combinado com vigas de ferro, tijolos ou pilaresde pedra, além de uma nova forma de construção do telhado,o cimento permitia que as paredes externas sustentassem boaparte do peso do teto, resultando no espaço livre interno queGaudí tanto desejava.Antoni Gaudí morreu aos 74 anos, atropelado por umbonde quando, por ironia, se dirigia à catedral. Dez anos depois,a guerra civil espanhola atingiu a cidade, forçando a interrupçãoda obra. Durante os conflitos, o ateliê do artista, assim como seusarquivos e todos os projetos, foram destruídos. Mas as maquetessobreviveram e serviram de guia para a fase final da construçãoda igreja, prevista para os vinte anos seguintes.© rotman MagazineJeanne Liedtka é diretora executiva do Batten Institute da Darden Schoolof Business, da University of Virginia. HSM Management – edição 62CENTRAl PARk, em Manhattan, Nova York36 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em RevistaHSM Managementwww.hsmglobal.com

ArtigoREAÇÃO à CRISEA economia brasileira começa a despertar, reagindoao tumultuado ambiente internacional pós-crise financeira.A expectativa de uma depressão está afastada,ainda que a recessão de 2009 ainda esteja passandosob nossa janela.Os indicadores de emprego, o termômetro maisimportante da crise, indicam que ainda não foi recuperadoo nível observado antes da crise. Perdeu-se cercade 800 mil postos formais de trabalho no início da crise.Desses, 390 mil já foram recuperados, com destaquepara as contratações dos últimos meses.A economia mundial e importantes parceiros comerciais,como a Rússia, o Mercosul e a União Europeia,vivem ainda os fortes efeitos da crise financeira na economiareal, indicando que as exportações continuarãoem dificuldades. Associado a esse cenário, ainda dispomosde um câmbio valorizado que está matando nossacompetitividade externa, com regressão tecnológica dapauta comercial, nos reduzindo a meros produtores dematéria-prima.Sem os estímulos externos, cabe ao mercado internoassumir a reação da demanda efetiva. Isso vemocorrendo de forma favorável pelas políticas de renda,que reduziram o grau de concentração da renda dasfamílias para abaixo de 0,5, medido pelo Índice de Gini.Mas sem a alteração nas condições de financiamento,com maiores quedas nas taxas de juros, a sustentaçãodo consumo é volátil.A variável chave da reação, o Investimento Empresarial,ainda não despertou. No último ciclo de cres-cimento ocorreu um clima favorável e oportunidadespara realizar planos de longo prazo de ampliação e modernizaçãotecnológica. A crise financeira associada aoalto custo de crédito e contração dos mercados geraramuma acumulação indesejável de estoques, aumento dacapacidade ociosa com adiamento dos investimentos.A reação começou em alguns setores. A ConstruçãoCivil recuperou 2/3 dos empregos que desapareceramno início da crise. A cadeia produtiva agroalimentar,que perdeu em conjunto 320 mil postos de trabalho,recuperou, nos últimos meses 180 mil vagas. No Paraná,dos 50 mil empregos formais perdidos com acrise, 40 mil já foram recuperados até junho, com umaperspectiva favorável em vários setores. Na agriculturae na indústria de alimentos (exceto carnes suínas) oclima é otimista.Com condições climáticas positivas, com o créditode safra disponibilizado pelo Ministério da Agriculturasendo efetivamente repassado pelos bancos aos agricultores,com os preços internacionais mantendo os níveisatuais, associado com a baixa de preço dos insumos,virá do campo e do interior a força da recuperação daeconomia. Uma percepção desses sinais da produçãopor parte do governo, promovendo um câmbio favorávelpara investimentos produtivos, uma taxa de juros abaixode 6% e encaminhando a Reforma Tributária, poderemosfazer dessa reação uma retomada sustentável docrescimento para a próxima década.Wilhelm Eduard MeinersEconomista do IBQP e Professor da Universidade Positivo38 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

ArtigoSAEM OS “ENÁRIOS” E ENTRAM OS “ENTõES”.Uma reflexão sobre os últimos quarenta anos nos permiteperceber o que a geração dos sexagenários, septuagenários eoutros “enários” deixa, na área tributária, à turma dos quarentõese cinquentões.A eficiência e a eficácia da administração tributária foiintroduzida no Brasil pela Emenda Constitucional nº. 18, de1º. de dezembro de 1965. Essa Emenda expandiu a ação dofisco, reduziu a sonegação das atividades marginalizadas e,principalmente, introduziu o imposto sobre o valor adicionado,menos cumulativo.O Imposto sobre Operações Relativas à Circulação deMercadorias (ICM), instituído pela EC 18/65 permitiu maioreficiência na arrecadação e triplicou a receita tributária dealguns Estados entre 1966 e 1969.À época existiam três alíquotas de ICM: 17% para as operaçõesdentro do território do Estado, 12% para as operaçõesinterestaduais das regiões sul, sudeste e centro oeste e 9% paraas operações interestaduais das regiões norte e nordeste.A Constituição Federal de 1988, por obra dos “enários”,permitiu ao Estado Brasileiro impor à sociedade uma escorchantecarga tributária com a inclusão de um “S” paraos serviços de comunicações, transporte e energia elétrica,criando o ICMS. Autorizou também a União a instituir contribuiçõescomo a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido,entre outras.Essas mudanças foram responsáveis pelo aumento dacarga tributária nos últimos anos: de 20% do PIB, em 1989,para 35,8%, em 2008. Vale ressaltar que a carga tributária éainda maior. Se apurarmos a “carga legal”, isto é, aquela quedecorre da lei, mas que não é recolhida por uma série defatores, chegar-se-ia a um percentual bem maior. Os dadosdivulgados pela Receita Federal mostram outra distorção: oconsumo é mais tributado que a renda. As pessoas que têmmenor rendimento pagam relativamente mais impostos doque aquelas com ganhos maiores.Para tornar a gestão fazendária mais eficaz, a EmendaConstitucional 03/1993 permitiu que o Paraná selecionasseempresas e setores para o pagamento do ICMS em umasó fase por substituição. Destacam-se três deles que representammais de 50% da arrecadação do ICMS no estado:combustíveis (23,16%), Comunicações (14,10%) e EnergiaElétrica (13,63%).Em 2008, a Assembleia Legislativa do Paraná aprovouuma elevação da alíquota de ICMS dos produtos e serviçosproduzidos por esses setores de 27% para 29%, que na práticarepresenta um aumento de 7,4% (2%/27%). Além disso,como o imposto é calculado por dentro, a alíquota real éde 44,47%. Como no ano de 2008, a arrecadação foi de R$6 bilhões, o aumento de 7,4% resultará em um aumento daarrecadação de mais de 440 milhões no ano de 2009, numtoque de mágica!Nossos deputados “enários” e “entões” convocaram osempresários, também “enários” e “entões”, e os convenceramque o aumento seria compensado pela desoneração tributáriade produtos básicos e que haveria uma diminuição do preçodesses produtos. Mais uma vez decidiram revogar a lei daoferta e da procura. E mais uma vez ela não foi revogada.Em Curitiba, no primeiro semestre de 2009, o IPCAsubiu 3,07% enquanto a média brasileira foi de 2,54%, e aalíquota do ICMS não baixou. Basta verificar suas contas deluz e telefone.Some-se a isso o aumento irreversível dos gastos públicos.Somente o Senado Federal possui 10 000 funcionários, dosquais 4 000 são concursados. Os demais ocupam cargos deconfiança ou são “terceirizados”. São mordomos, motoristase ascensoristas que recebem até R$ 12.000,00 por mês paraatender de forma particular alguns octagenários.A eficácia da cobrança de impostos e a absurda escaladado custo do setor público como um todo expõe o fato quese usa o dinheiro público para atender ao nepotismo, aoclientelismo, ao fisiologismo e à corrupção.Essa é a herança que a geração “enária” está deixandopara a nova geração. E essa herança determina os desafiosa serem enfrentados: redução da carga tributária, melhoriados serviços públicos, responsabilidade e probidade nautilização de recursos.Professor José laudelino AzzolinProfessor e Líder do Projeto Avaliação Integradora (AVIN)Negócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 39

Vida na corda BambaEm O Equilibrista, a história do homem que, em 1974, seaventurou a atravessar, num cabo de aço, os 80 metrosque separavam as Torres GêmeasDesde pequeno, o francês Philippe Petit investia em seu sonho de tornar-se equilibrista. No iníciodos anos 70, já era famoso na Europa por suas performances peculiares, como atravessar numacorda bamba o espaço entre duas torres da Catedral de Notre Dame. Um dia, enquanto aguardavapor uma consulta no dentista, Philippe viu um projeto sobre duas torres que seriam construídas em NovaIorque e que viriam a ser os edifícios mais altos do mundo. Desde aquele dia, o artista determinou seuobjetivo de vida: caminhar entre as duas torres do World Trade Center por meio de um cabo de aço.Vencedor do Oscar® de melhor documentário em 2009, o fascinante filmede James Marsh esmiúça toda a operação desenvolvida por Philippe para tornarseu sonho em realidade. A obra conta com depoimentos atuais do próprioPhilippe, sua ex-namorada e os companheiros que o ajudaram a completar atarefa considerada impossível.É notável acompanhar o desenvolvimento da ação perpetrada por Petit e seuscompanheiros. Com um planejamento digno dos melhores projetos, a equipechegou aos detalhes de construir maquetes do topo das torres e fazer diversasviagens à Nova Iorque para analisar a melhor maneira de invadir o World TradeCenter. Sim, porque mesmo nos anos 70, se equilibrar entre as duas torres maisaltas do mundo não era algo incentivado pelas autoridades nova-iorquinas.O equilibrista(Man on Wire, EuA/Reino unido,2008)Direção:James MarshDocumentárioDuração:94 minutosDistribuidora:Califórnia FilmesO filme apresenta a recriação dessa invasão com requintes de humor esuspense. Embora o resultado seja amplamente conhecido, é notável a maneiracomo o diretor mantém o espectador em constante tensão. O momento emque Petit e seu colega passam a noite inteira escondidos exatamente ao lado dosseguranças de uma das torres pertence aos melhores filmes de espionagem.Ainda assim, nada nos prepara para o momento supremo de Petit. Lá noalto, no início da manhã, com o sol começando a aparecer e sendo assistido porcentenas de pessoas que mal conseguiam distingui-lo, o jovem equilibrista ficoupor 45 minutos indo, oito vezes, de um lado para outro das Torres Gêmeas,saboreando um momento único, a mais de quatrocentos metros de altura. Asfotos e imagens registradas no dia ressaltam de forma equívoca o contrasteentre o pequeno francês e os dois colossos de vidro e concreto.Ao ser recolhido por policiais, Petit havia alcançado seu sonho. O diretor inteligentementenão fala nada sobre a carreira posterior do artista. Para James Marsh,a conquista do World Trade Center representa não apenas a vitória da vontade ouda perseverança humana, mas também a lembrança de um momento icônico, quepor razões que conhecemos, jamais voltará a acontecer.Márcio Santos40 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

Massa Crítica | Culturasegredos de um paístropical, abençoadopor DeusDiz um amigo meu que o Brasil é um país abençoado porque nele nasce um boleiro a cada hora e umacantora a cada quinze minutos. E se temos a linha sucessória de reis Leônidas, Zizinho, Garrincha,Pelé, Rivelino, Falcão, Zico, Romário e Ronaldo, temos as rainhas Carmen, Dalva, Elizeth, Elis, Gale Marisa. Mas quantos craques desconhecidos, moleques e pós-moleques, correm por “campos” de terra,grama, cimento, areia e sintéticos destes brasis? O nome dos príncipes não sabemos, mas o nome de algumasprincesas “desconhecidas” eu conto para você: para encurtar começonos 80 – Ná Ozzetti, Jane Duboc, VirgíniaRosa, Vânia Bastos, etc.; despontandonos 90 – Luciana Souza, Mônica Salmaso,Rita Ribeiro, Consuelo de Paula, Lisa Ono,Ithamara Koorax, etc.; na virada do milênio– Badi Assad, Ceumar, Paula Sontoro,Rogéria Holtz, Simone Guimarães, IzabelPadovanni, Ana Luiza, etc.; chegando nosnossos dias Mariana Leporace, Eliane Printes,Bia Krueger, Consiglia Latorre, Céu, CrisDelano, Ana Toledo, etc.; hoje: Mariana Aidar,Thalma de Freitas, Verônica Ferriani, AdrianaPeixoto, Fabiana Cozza, Thaís Gulin, Ana Cañas,Izzy Gordon e muitos outros nomes não citadospor esquecimento e falta de espaço. Intérpretessensíveis, técnicas admiráveis, boas compositoras,grandes instrumentistas espalham seu canto portodos os cantos deste planeta.Dentre tantos nomes, escrevo aqui sobre uma mineirinhabrasileiríssima. Apesar de ter nascido em um estado mediterrâneo,seu nome mistura céu e mar. Como o Brasil, assim éCeumar: completa e complexa, dentro de uma simplicidadeencantadora. Forte e nobre, canta orgulhosa histórias da nossaterra e da nossa gente. Respeita as raízes e olha para frente.Em suas veias passam em trânsito harmônico carros de boi emodernos automóveis.Escolhi Ceumar porque cantou aqui em Curitiba por essesdias. Lançou seu mais recente CD. Como os álbuns anteriores,Meu nome é delicado e forte. A instrumentação é simples, o queressalta a afinação; como sempre canta bem. A novidade é que amaioria das músicas é dela, algumas com parceiros paranaenses:Etel Frota (A Comadre) e Estrela Leminski (Reinvento). Tenhocerteza que se escutar qualquer um dos seus CD, Dindinha,Sempre Viva ou Meu Nome, você vai querer que a Ceumarvisite sua casa para tomar um café num final de tarde, ou cantecom você na beira de um rio, ou seja aquela amiga que leva oviolão para um acampamento.E felizmente assim segue o Brasil: com belezas e surpresas acada curva de rio, em cada esquina, em todos os cantos. Seguecom seus meninos e meninas correndo atrás da bola e da boamúsica. Se você ficou curioso, todas as cantoras citadas têmCDs gravados. Experimente.Maurício CruzNegócios em Revista outubro/novembro/dezembro 09 | 41

Paixão por Negócios | Crise dos 40?42 | outubro/novembro/dezembro 09Negócios em Revista

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