Contribuições para a gestão estratégica de instituições de ciência e ...
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Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011doi: 10.1590/S0103-65132011005000023Contribuições <strong>para</strong> a gestão estratégica<strong>de</strong> instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologiaHernan Edgardo Contreras Alday a, *, José Antonio Arantes Salles ba,*hernanc@terra.com.br, FESPSP, Brasilbjasalles@terra.com.br, UNINOVE, BrasilResumoEste trabalho apresenta contribuições <strong>para</strong> a gestão estratégica das instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia baseadas emuma das configurações <strong>de</strong> Mintzberg integrada a um sistema <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho com indicadores a<strong>de</strong>quadosà natureza <strong>de</strong>ste mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> organização. Para <strong>de</strong>senvolver essa perspectiva, foi realizado um levantamento daliteratura sobre mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> gestão e sistemas <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho, bem como sobre a gestão das instituições<strong>de</strong> ciência e tecnologia – C&T no Brasil, notadamente na i<strong>de</strong>ntificação dos stakehol<strong>de</strong>rs <strong>de</strong>ssas organizações. Foiaplicado um questionário junto aos lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> pesquisa na instituição <strong>de</strong> C&T selecionada, e foram realizadasentrevistas com seus gestores, <strong>para</strong> analisar os resultados obtidos e <strong>para</strong> discutir a aplicabilida<strong>de</strong> da proposta <strong>para</strong>a gestão daquela instituição. Os resultados <strong>de</strong>monstraram que a proposta <strong>de</strong> um sistema <strong>de</strong> gestão baseado naconfiguração adhocrática associado a um sistema <strong>de</strong> medição <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho do tipo do Balanced Scorecard temaplicabilida<strong>de</strong> nas instituições <strong>de</strong> C&T.Palavras-chaveGestão estratégica. Sistemas <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho. Configurações <strong>de</strong> Mintzberg. Instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia.1. IntroduçãoO século XX foi um palco <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s realizaçõesem todos os campos do saber. A administraçãonão é exceção. Apesar <strong>de</strong> as empresas e sua gestãoexistirem <strong>de</strong> forma embrionária <strong>de</strong>s<strong>de</strong> os primórdiosdos tempos, foi somente em 1903 que surgiu oprimeiro estudo científico dos métodos <strong>de</strong> gestão,apresentado sob a forma <strong>de</strong> uma teoria (FERREIRA,2002).A estratégia passou a ocupar espaço no mundoempresarial em meados dos anos 60, em respostaà obsolescência dos tradicionais planejamentos<strong>de</strong> médio e longo prazo e à dificulda<strong>de</strong> <strong>de</strong> essesinstrumentos se adaptarem a um ambienteturbulento, em constante mutação. A partirda década <strong>de</strong> 80, o enfoque do planejamentoestratégico ganhou amplitu<strong>de</strong>, profundida<strong>de</strong> ecomplexida<strong>de</strong>, dando origem à administraçãoestratégica (FERREIRA, 2002).Ansoff (1990), consi<strong>de</strong>rado o pai doplanejamento estratégico e da administraçãoestratégica, <strong>de</strong>fine estratégia como as regras ediretrizes <strong>para</strong> <strong>de</strong>cisão que orientam o processo<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> uma organização. Paraele, a administração estratégica compartilha coma administração por objetivos a preocupação comas contínuas mudanças do ambiente externo daempresa. Entretanto, ao passo que a administraçãopor objetivos utiliza os objetivos traçados comobase <strong>de</strong> uma visão global da gestão, a administraçãoestratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas<strong>de</strong>cisões estratégicas.Segundo Hitt et al. (2002), o processo <strong>de</strong>administração estratégica é representado peloelenco completo <strong>de</strong> compromissos, <strong>de</strong>cisões eações necessárias <strong>para</strong> que uma empresa alcancea competitivida<strong>de</strong> estratégica e aufira retornossuperiores à média.Por outro lado, as mudanças na orientaçãoda política <strong>de</strong> C&T significam também alterações<strong>para</strong> as instituições <strong>de</strong> pesquisa. Um dos elementos*FESPSP, São Paulo, SP, BrasilRecebido 27/01/2010; Aceito 11/10/2010
302Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011mais significativos é a exigência, feita pelasagências <strong>de</strong> fomento como condição essencial <strong>para</strong>o financiamento, <strong>de</strong> os projetos <strong>de</strong>monstraremcapacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> gerar resultados <strong>para</strong> a indústria.Isso significa <strong>para</strong> os pesquisadores a obrigação<strong>de</strong> pensar e prever as modalida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> apropriaçãoeconômica e social dos resultados <strong>de</strong> suas ativida<strong>de</strong>s<strong>de</strong> pesquisa. A obrigação <strong>de</strong> prever a vinculação dosprojetos a uma <strong>de</strong>manda – em geral não explicitadapelas empresas, o que a torna <strong>de</strong> difícil i<strong>de</strong>ntificaçãopelos pesquisadores – é consequência direta daleitura do novo cenário econômico mundial feitapelo governo.A política <strong>de</strong> C&T precisa, então, incluirmedidas <strong>de</strong> apoio à inovação <strong>para</strong> que efetivamentea acumulação <strong>de</strong> conhecimentos e a inovação setornem fatores essenciais geradores da dinâmicacompetitiva.Para se adaptarem a esse ambiente e aos<strong>de</strong>safios, as instituições públicas <strong>de</strong> pesquisaterão <strong>de</strong> buscar novas formas organizacionais e<strong>de</strong>finir novas modalida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> atuação. Muitasdas dificulda<strong>de</strong>s encontradas são relacionadas àtradicional instabilida<strong>de</strong> financeira das instituições<strong>de</strong> pesquisa, mas também têm a ver com aescassa experiência em gestão administrativa dospesquisadores (ZOUAIN, 2001).O sistema <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho nasorganizações está se tornando cada vez mais fator<strong>de</strong> sucesso empresarial como ferramenta <strong>de</strong> apoio<strong>para</strong> uma gestão mais eficaz, in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntementedo tipo <strong>de</strong> organização.No entanto, existe uma perspectiva <strong>de</strong> queinstituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia <strong>de</strong>veriam sergeridas por mo<strong>de</strong>los exclusivos, mais aplicáveis àgestão pública. É necessário então pesquisar naliteratura alternativas <strong>para</strong> a gestão estratégica <strong>de</strong>instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia.Este artigo preten<strong>de</strong> analisar e proporcontribuições <strong>para</strong> a gestão estratégica <strong>de</strong>instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia, a partir <strong>de</strong>uma <strong>de</strong>terminada visão organizacional, com baseem um sistema <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho quealie a especificida<strong>de</strong> das instituições <strong>de</strong> C&T comas necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestão colocadas pelo mercado.2. Abordagem metodológicaDevido ao tema dos mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> gestãobaseados em sistemas <strong>de</strong> medição <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenhoestar associado à gestão <strong>de</strong> instituições <strong>de</strong> ciênciae tecnologia, a pesquisa realizada se caracterizoucomo exploratória e <strong>de</strong>scritiva.O estudo exploratório foi útil pelas questões<strong>de</strong> pesquisa serem inicialmente vagas e tambémpor existir pouca teoria disponível <strong>para</strong> orientar asprevisões, utilizando-se esse princípio <strong>para</strong> melhorcompreensão do estudo. O estudo <strong>de</strong>scritivo é<strong>de</strong>finido por Oliveira (2002) como um tipo <strong>de</strong> estudoque permite ao pesquisador melhor compreensão docomportamento <strong>de</strong> diversos fatores e elementos queinfluenciam <strong>de</strong>terminado fenômeno, sua or<strong>de</strong>naçãoe classificação.Entretanto, o propósito é também forneceralgum subsídio ou base <strong>para</strong> um mo<strong>de</strong>lo que possacontribuir com a teoria, tendo assim um cunho <strong>de</strong>pesquisa teórica.Quanto à abordagem da pesquisa, o método <strong>de</strong>procedimento <strong>de</strong> pesquisa adotado é a abordagemqualitativa, um guarda-chuva que abriga umasérie <strong>de</strong> técnicas <strong>de</strong> interpretação que procuram<strong>de</strong>screver, <strong>de</strong>codificar, traduzir e qualquer outrotermo relacionado com o entendimento e nãocom a frequência da ocorrência <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminadofenômeno.Godoy (1995) argumenta que, <strong>de</strong> maneiradiversa (da pesquisa quantitativa), a pesquisaqualitativa não procura enumerar e/ou medir oseventos estudados nem emprega instrumentalestatístico na análise dos dados. Ela parte <strong>de</strong>questões e focos <strong>de</strong> interesse mais amplos, que vãose <strong>de</strong>finindo à medida que o estudo se <strong>de</strong>senvolve,procurando compreen<strong>de</strong>r os fenômenos segundo aperspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantesda situação em estudo.A pesquisa foi caracterizada como sendo<strong>de</strong> natureza <strong>de</strong>scritiva porque utilizou critérioestruturado e especificamente criado <strong>para</strong> medircaracterísticas <strong>de</strong>scritas envolvendo as seguintesativida<strong>de</strong>s: criar dispositivos <strong>para</strong> coleta <strong>de</strong> dados,coletar dados, verificar erros, codificar dados earmazená-los (HAIR et al., 2005).O corte <strong>de</strong>sta pesquisa foi <strong>de</strong> caráter transversal,mesmo porque os estudos <strong>de</strong>scritivos normalmenteapresentam um panorama ou uma <strong>de</strong>scriçãodos elementos administrativos em dado pontodo tempo, ou seja, dados transversais que sãodados coletados em um único ponto no tempo esintetizados estatisticamente.Os métodos <strong>de</strong> procedimento mais comuns<strong>para</strong> coletar dados na pesquisa qualitativasão a observação participativa, a entrevistasemiestruturada e o exame <strong>de</strong> documentos. Pelaanálise das alternativas conhecidas, é possívelconcluir que a abordagem qualitativa é a maisa<strong>de</strong>quada <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento da presentepesquisa, sendo que os critérios que mais
Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011303contribuíram <strong>para</strong> essa escolha foram a<strong>de</strong>quaçãoaos conceitos envolvidos e a<strong>de</strong>quação aos objetivosda pesquisa.De acordo com o objetivo do presente artigo,po<strong>de</strong>-se notar que a pesquisa preten<strong>de</strong> contribuir<strong>para</strong> a teoria com o conjunto <strong>de</strong> objetivos queculminará com a proposta <strong>de</strong> uma perspectiva <strong>de</strong>gestão <strong>para</strong> instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia.A seleção da unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> análise da presentepesquisa foi consi<strong>de</strong>rada, além da argumentaçãoteórica, uma instituição <strong>de</strong> ciência e tecnologia nonível micro. A escolha da empresa ou instituiçãotem como critério a contribuição teórica que oestudo possa ter <strong>para</strong> a refutação e/ou acréscimo<strong>de</strong> elementos do mo<strong>de</strong>lo esboçado. Além disso, aempresa a ser estudada <strong>de</strong>ve possuir característicasrelacionadas com a proposta do tema da presentepesquisa e ter a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> viabilizar o mo<strong>de</strong>loresultante <strong>de</strong>ste estudo.A empresa selecionada foi escolhida pelosseguintes critérios:• Em função <strong>de</strong> sua tipicida<strong>de</strong>: a empresa <strong>de</strong>vepossuir características específicas em relação àformulação e relevância estratégica na área <strong>de</strong>ciência e tecnologia;• Em função <strong>de</strong> seu tempo <strong>de</strong> existência/posiçãono mercado: esse estudo longitudinal exigiu quea empresa apresentasse uma história na aplicaçãodireta no tema <strong>de</strong> gestão estratégica; e• Pela facilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> acesso aos dados: ponto crucial<strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> uma teoria substantiva<strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>.A fim <strong>de</strong> validar os resultados da pesquisa <strong>de</strong>campo, que tem como objetivo levantar possíveisindicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho na instituição escolhida,foram realizadas quatro entrevistas com gestoresque representam as diretrizes e ações seguidas poressa instituição e que, <strong>de</strong>ssa forma, pu<strong>de</strong>ssem servir<strong>de</strong> teste <strong>para</strong> a forma <strong>de</strong> gestão ora proposta. Acoleta <strong>de</strong> dados preten<strong>de</strong>u seguir as seguintesorigens:• Fontes secundárias: referem-se à análise <strong>de</strong>registros, documentos <strong>de</strong> fontes privadas ouoficiais, incluindo formulários, relatórios, manuais,entre outros que estiveram relacionados aoobjetivo da pesquisa.O objetivo da utilização <strong>de</strong>ssas fontessecundárias é a obtenção <strong>de</strong> mais dados sobre apesquisa em questão, <strong>de</strong> forma que possam ratificare complementar as informações obtidas porintermédio das fontes primárias.Os dados secundários <strong>de</strong>sta pesquisa foramobtidos por meio <strong>de</strong> periódicos, livros, trabalhospublicados, acesso à internet das organizações<strong>de</strong> ciência e tecnologia, além do Plano Diretor2006–2009 fornecido pela instituição on<strong>de</strong> foramaplicados os estudos.A coleta <strong>de</strong>sses dados ocorreu na primeirafase do levantamento, facilitando a obtenção<strong>de</strong> informações <strong>para</strong> o entendimento dofuncionamento da organização e na elaboração doprocesso <strong>de</strong> entrevistas.• Fontes primárias: são aquelas que têm relaçãodireta com os fatos e a realida<strong>de</strong> em análise. Sãodados obtidos no campo pelo pesquisador pormeio <strong>de</strong> questionário específico e <strong>de</strong> entrevistassemiestruturadas junto aos dirigentes da instituiçãoescolhida <strong>para</strong> o estudo. Os entrevistados foramintencionalmente escolhidos por representarempessoas que <strong>de</strong>sempenham o papel <strong>de</strong> tomadores<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão na instituição <strong>de</strong> ciência e tecnologiaem estudo.Portanto, <strong>para</strong> <strong>de</strong>senvolver essa proposta <strong>de</strong>gestão <strong>para</strong> instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologiaforam realizadas as seguintes ativida<strong>de</strong>s: análiseda literatura buscando i<strong>de</strong>ntificar as informaçõessobre a gestão das instituições <strong>de</strong> C&T no Brasil;análise dos resultados <strong>de</strong> um levantamento <strong>de</strong>campo na instituição <strong>de</strong> C&T selecionada quantoa indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho; e análise dasentrevistas com os gestores da instituição <strong>de</strong> C&Tsobre uma proposta <strong>de</strong> gestão baseada em uma dasconfigurações <strong>de</strong> Mintzberg integrada a um sistema<strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho construída a partir dasetapas anteriores.3. Mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> gestãoHave et al. (2003) pesquisaram mais <strong>de</strong> 50mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> gestão usados e citados frequentemente.Eles po<strong>de</strong>m ser classificados em linhas gerais comoestratégia, organização, processo fundamental,processos funcionais e pessoas e comportamento.Para esses autores, os mo<strong>de</strong>los e teorias oferecemmeios <strong>de</strong> reduzir as complexida<strong>de</strong>s e incertezasenvolvidas e não apenas soluções <strong>para</strong> problemasorganizacionais.Parece evi<strong>de</strong>nte que o sucesso da implantaçãoe <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um novo mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão,bem como <strong>de</strong> qualquer sistema que implique aparticipação e/ou envolvimento dos funcionários,requer a confiança recíproca entre funcionários eempresa, entre funcionários e gerentes e executivosetc. (PEREIRA; MIRANDA, 2007).Segundo Have et al. (2003), os principaismo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> gestão contemporâneos selecionadosforam em gran<strong>de</strong> parte resultado <strong>de</strong> pesquisaliterária. Para este estudo, foram consi<strong>de</strong>rados osmo<strong>de</strong>los com relação mais direta com o tema dapesquisa, quais sejam: o Balanced Scorecard e asconfigurações <strong>de</strong> Minztberg.
Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011305quais po<strong>de</strong>m ser <strong>de</strong>scartadas e quais <strong>de</strong>vem serimplementadas. Um diagnóstico da medição <strong>de</strong><strong>de</strong>sempenho procura verificar como é a medição<strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho existente na organização e o que épreciso fazer <strong>para</strong> reestruturá-la <strong>de</strong> acordo com ummo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho. Odiagnóstico procura i<strong>de</strong>ntificar se o sistema possuitodos os elementos apropriados, se tem medidas <strong>de</strong>melhoria, se tem medidas que relatam objetivos <strong>de</strong>curto e <strong>de</strong> longo prazo. Em relação ao ambiente,o diagnóstico avalia se as medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenhoreforçam as estratégias da organização, se elascombinam com a cultura organizacional, se sãoconsistentes com a estrutura <strong>de</strong> reconhecimentoe recompensa, e se algumas focam na satisfaçãodo cliente e na concorrência (FERRAZ; MARTINS,2002).Um sistema <strong>de</strong> indicadores <strong>de</strong>ve examinar nãosó as várias funções empresariais, mas também teraptidão <strong>de</strong> verificar a tendência do <strong>de</strong>sempenho daempresa. Essa tendência <strong>de</strong>ve revelar a propensão<strong>de</strong> direção e sentido do conjunto <strong>de</strong> variáveis quea expresse, tanto em relação às funções como dacompanhia consi<strong>de</strong>rada como um todo (ZILBER;FISCHMANN, 2002).Dentre as metodologias e sistemas <strong>de</strong> avaliação<strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho conhecidos, i<strong>de</strong>ntificam-se noBalanced Scorecard os elementos necessários <strong>para</strong>se alcançar os objetivos, na utilização <strong>de</strong> indicadores<strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho. O BSC apoia-se num conjunto <strong>de</strong>conceitos que i<strong>de</strong>ntificam as dimensões financeirase não financeiras, internas e externas, parciais eglobais.A estruturação do BSC tem como ponto iniciala interpretação da estratégia, i<strong>de</strong>ntificando osobjetivos pretendidos. Em seguida, <strong>de</strong> acordocom o objetivo, <strong>de</strong>fine-se qual o fator crítico <strong>de</strong>sucesso <strong>de</strong>sse objetivo – o que <strong>de</strong>ve ser realizado<strong>para</strong> se alcançar o objetivo pretendido – <strong>para</strong>aten<strong>de</strong>r a estratégia <strong>de</strong>finida. Uma vez i<strong>de</strong>ntificadoo fator-chave <strong>para</strong> o <strong>de</strong>sempenho, com sucesso daativida<strong>de</strong>, <strong>de</strong>ve-se escolher a melhor medida, <strong>para</strong>acompanhar o <strong>de</strong>sempenho e qual meta que <strong>de</strong>veser alcançada (SALLES, 1998).Cada um dos objetivos estratégicos i<strong>de</strong>ntificadoscomo essenciais <strong>para</strong> que a empresa alcance o seumelhor resultado empresarial <strong>de</strong>ve ser classificadonas quatro dimensões – financeira, cliente,processos internos, aprendizado e crescimento –propostas pelo mo<strong>de</strong>lo do BSC.As quatro perspectivas do scorecard equilibramos objetivos <strong>de</strong> curto e longo prazo, os resultados<strong>de</strong>sejados e os vetores do <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong>ssesresultados, as medidas objetivas concretas eas medidas subjetivas mais imprecisas. Emboraa multiplicida<strong>de</strong> <strong>de</strong> medidas que o BalancedScorecard contém possa parecer confusa, scorecardsbem elaborados se caracterizam pela unida<strong>de</strong> <strong>de</strong>propósito, posto que todas as medidas apontam<strong>para</strong> a execução <strong>de</strong> uma estratégia integrada(KAPLAN; NORTON, 1997).6. Gestão <strong>de</strong> instituições <strong>de</strong> ciênciae tecnologiaSegundo Bertero (1994), a gestão e conduçãodos esforços que em nosso país objetivaramo <strong>de</strong>senvolvimento científico e tecnológicosempre foram <strong>de</strong> iniciativa governamental econsequentemente ocorreram num contexto <strong>de</strong>administração pública e com a presença quaseexclusiva do Estado.Ainda segundo Bertero (1994), na medida emque políticas e gestão <strong>de</strong> ciência e tecnologia estãoa cargo do setor público é impossível avaliar aqualida<strong>de</strong> administrativa das instituições voltadasà gestão e à formulação <strong>de</strong> política científica etecnológica sem uma análise, mesmo que breve, daslimitações e obstáculos que afetam a administraçãopública brasileira:• A administração pública brasileira nunca atingiu<strong>de</strong> maneira integral um padrão burocrático clássicoque foi distintivo <strong>de</strong> alguns países, <strong>de</strong>ntre os quaisse <strong>de</strong>stacam pela influência que exerceram e pelalimpi<strong>de</strong>z do mo<strong>de</strong>lo França e Alemanha;• Em tal sistema a socieda<strong>de</strong> não se relaciona coma administração pública enquanto conjunto <strong>de</strong>cidadãos, mas como “clientela” potencialmentecapaz <strong>de</strong> extrair favores e benefícios; e• A medição <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho, produtivida<strong>de</strong>e eficiência em administração constitui umproblema e <strong>de</strong>safia permanentemente profissionais<strong>de</strong> administração.O setor público enfrenta dificulda<strong>de</strong>s maioresquanto ao estabelecimento <strong>de</strong> critérios:• Na área <strong>de</strong> C&T a <strong>de</strong>scontinuida<strong>de</strong> vem sendoapontada frequentemente como um dos principaisproblemas atuais.Responsável pela formulação e implementaçãoda Política Nacional <strong>de</strong> Ciência e Tecnologia, oMinistério da Ciência e Tecnologia (MCT) temsuas ações pautadas na busca e aprimoramentodos instrumentos que levem ao <strong>de</strong>senvolvimentocientífico-tecnológico, econômico e social do país.As chamadas organizações baseadas napesquisa – sejam laboratórios que somente se<strong>de</strong>dicam a ela, sejam corporações na indústria <strong>de</strong>tecnologia <strong>de</strong> ponta que são gran<strong>de</strong>mente afetadas
306Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011pelos seus esforços <strong>de</strong> pesquisa – são dirigidas<strong>para</strong> a configuração da adhocracia pelo motivo doseu trabalho ser complexo pela própria natureza.Mesmo hospitais e universida<strong>de</strong>s são direcionados<strong>para</strong> a adhocracia quando se engajam na verda<strong>de</strong>irapesquisa inovadora.Segundo Zouain (2001), diferentemente dasempresas, os institutos <strong>de</strong> pesquisa tecnológicanão po<strong>de</strong>m ser julgados simplesmente com basenas ações ou lucros do mercado. Boa parte doinvestimento nesses institutos correspon<strong>de</strong> a gastos<strong>de</strong>rivados <strong>de</strong> bens públicos, a longo prazo.Este artigo procura contribuir <strong>para</strong> a gestão <strong>de</strong>instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia. A proposta buscarevelar, por meio <strong>de</strong> indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho,as interações que ocorrem nessa área, fornecendouma apreciação das suas necessida<strong>de</strong>s além dasperspectivas produtivas e financeiras. A base inicial<strong>para</strong> a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> uma perspectiva <strong>de</strong> gestãoserá a <strong>de</strong> <strong>de</strong>finir uma configuração segundo asproposições <strong>de</strong> Mintzberg et al. (1995, 2006), aliadaaos indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho consi<strong>de</strong>rados maisa<strong>de</strong>quados <strong>para</strong> esse tipo <strong>de</strong> instituição, baseadosnum mo<strong>de</strong>lo como o do Balanced Scorecard.No caso da Empresa Brasileira <strong>de</strong> PesquisaAgropecuária – Embrapa, um conjunto <strong>de</strong>indicadores potenciais <strong>de</strong> produção está disponível<strong>de</strong>s<strong>de</strong> 1991. A partir dos planos anuais <strong>de</strong> trabalho,que refletem as variações <strong>de</strong> produção dos centros<strong>de</strong> pesquisa, chegou-se a um conjunto <strong>de</strong> 28variáveis <strong>de</strong> produto e três <strong>de</strong> insumo representativasdo processo produtivo da Embrapa (SOUZA et al.,2007).A fim <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r verificar o sistema proposto <strong>de</strong>gestão <strong>de</strong> uma instituição <strong>de</strong> C&T, foi realizada umapesquisa no Laboratório Nacional <strong>de</strong> Luz Síncrotron– LNLS, instalado em Campinas, sendo o único dogênero existente no Hemisfério Sul, instituição <strong>de</strong>referência nacional e internacional na pesquisa daluz síncrotron.7. A instituição pesquisadaO LNLS, em 1987, começou a realizar umambicioso projeto: colocar o Brasil num seletogrupo <strong>de</strong> países capazes <strong>de</strong> produzir luz síncrotron.O objetivo foi alcançado e, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> julho <strong>de</strong> 1997,centenas <strong>de</strong> pesquisadores, do Brasil e do exterior,utilizam a fonte brasileira <strong>de</strong> luz síncrotron <strong>para</strong>fazer pesquisas que visam <strong>de</strong>sbravar novas fronteiras<strong>de</strong> conhecimento sobre os átomos e as moléculas.Luz síncrotron é a intensa radiaçãoeletromagnética produzida por elétrons <strong>de</strong> altaenergia num acelerador <strong>de</strong> partículas. A luzsíncrotron abrange uma ampla faixa do espectroeletromagnético: raios X, luz ultravioleta einfravermelha, além da luz visível, que sensibilizao olho humano, são emitidos pela fonte. Écom essa luz que cientistas estão <strong>de</strong>scobrindonovas proprieda<strong>de</strong>s físicas, químicas e biológicasexistentes em átomos e moléculas, os componentesbásicos <strong>de</strong> todos os materiais.As pesquisas realizadas no LNLS são o passoinicial que po<strong>de</strong> levar ao <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong>novos materiais <strong>de</strong> alto <strong>de</strong>sempenho – maiseconômicos e menos nocivos ao ambiente – e anovos conhecimentos sobre materiais biológicos,como as proteínas, que irão propiciar mais adianteo surgimento <strong>de</strong> soluções <strong>para</strong> problemas <strong>de</strong> saú<strong>de</strong>.Isso faz com que a empresa escolhida assuma uminteresse muito especial do pesquisador, <strong>para</strong> essetipo <strong>de</strong> trabalho, consi<strong>de</strong>rando a gran<strong>de</strong> varieda<strong>de</strong><strong>de</strong> enfoque que atualmente se dá ao tópico motivoda pesquisa. Houve, ainda, a preocupação em<strong>de</strong>senvolver um estudo que proporcionasse nãoapenas subsídios do ponto <strong>de</strong> vista acadêmico, mastambém que agregasse elementos constitutivos <strong>de</strong>relevância <strong>para</strong> um estudo prático.Os entrevistados <strong>de</strong>sta pesquisa foram ospesquisadores e técnicos lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> grupos eequipes <strong>de</strong> trabalho do Laboratório Nacional <strong>de</strong>Luz Síncrotron. Foi solicitada a essa organizaçãoa relação dos principais grupos <strong>de</strong> trabalho <strong>de</strong>on<strong>de</strong> foram recebidos 15 questionários dos quase40 grupos existentes e que constituíram a principalfonte <strong>de</strong> pesquisa. O número 15 é consi<strong>de</strong>radorepresentativo, pois segundo autores comoFonseca e Martins (1996, apud FERRAZ; MARTINS,2002) e Dowling e Clark (2000) a amostragem <strong>de</strong>15 entrevistados, que equivale a aproximadamente1/3 do número <strong>de</strong> pesquisadores e lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong>equipes, torna-se representativa <strong>para</strong> esta pesquisaem relação aos dados que foram coletados.• Os dados primários obe<strong>de</strong>ceram a algumas etapas:a criação <strong>de</strong> um instrumento <strong>de</strong> coleta <strong>de</strong> dados,a coleta <strong>de</strong> dados, a codificação, verificação <strong>de</strong>dados e a análise e interpretação <strong>de</strong>les. Os dadosprimários coletados nesta pesquisa são os obtidossobre o LNLS e os dados recolhidos durante apesquisa através do questionário; e• Os dados secundários foram fornecidos pelaprópria instituição, seja na forma <strong>de</strong> material <strong>de</strong>divulgação, bem como através do Plano Diretor2006–2009 também gentilmente fornecido pelasua diretoria e que estarão relacionados na suafundamentação teórica.O questionário foi composto por 34 perguntas,divididas em quatro partes: a primeira parte contendoseis questões teve a finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar o perfil
Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011307dos entrevistados; uma segunda, que contemplouoito perguntas, teve por objetivo colher dados sobrea perspectiva dos processos internos; a terceira parte,com 15 perguntas, visou levantar dados a respeitoda perspectiva <strong>de</strong> aprendizado e crescimento; ea quarta parte, contendo cinco perguntas, tevea finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> colher dados sobre os processosadministrativos da instituição.Nas últimas três partes do questionário, alémdas perguntas fechadas, foi <strong>de</strong>ixado espaço <strong>para</strong>opiniões abertas a fim <strong>de</strong> avaliar as respostasatravés da combinação <strong>de</strong> várias característicasqualitativas, que são a <strong>de</strong>scrição <strong>de</strong> coisas sematribuição direta <strong>de</strong> números. Estes normalmentesão coletados utilizando-se algum tipo <strong>de</strong> entrevistanão estruturada, em uma variável quantitativa,que são mensurações em que números são usadosdiretamente <strong>para</strong> representar as proprieda<strong>de</strong>s <strong>de</strong> algoque, como são registrados diretamente com números,os dados ficam <strong>de</strong> uma forma que facilita uma análiseestatística, no caso a média (GOOD; HATT, 1979).Parte dos dados obtidos na pesquisa foi tabuladaem planilha eletrônica e tratada estatisticamente. Aescala <strong>de</strong> Likert é qualificada pelos autores Hair et.al (2005) como métrica e <strong>de</strong> classificações somadas.Essa classificação procurou mensurar atitu<strong>de</strong>sou opiniões, e tem esse nome porque obtemosresultados ao somar todas as escalas, que possuem<strong>de</strong> três a sete pontos, no caso <strong>de</strong>sta pesquisa cinco,<strong>para</strong> avaliar a intensida<strong>de</strong> com que alguém concordacom um conjunto <strong>de</strong> afirmações. A utilização <strong>de</strong>cinco pontos foi o critério quanto à necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong>maior precisão <strong>para</strong> as respostas obtidas.O questionário foi aplicado <strong>de</strong> forma eletrônicavia e-mail. Para Gunther (1999), além <strong>de</strong> osbenefícios serem mais rápidos, Schaefer e Dillman(1998) relatam em sua obra um experimentocontrastando diferentes maneiras <strong>de</strong> contato comrespon<strong>de</strong>ntes, chegando à conclusão <strong>de</strong> que técnicasutilizadas em aplicações <strong>de</strong> questionários por correiosão igualmente válidas <strong>para</strong> a aplicação por e-mail.8. Análise das informações obtidas pormeio do questionárioNa primeira parte do questionário foramsolicitados dados do perfil dos entrevistados,constituído por 15 profissionais que, na sua gran<strong>de</strong>maioria, li<strong>de</strong>ram grupos <strong>de</strong> pesquisa da instituiçãoem estudo, bem como outros que fazem parte do<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> engenharia.Dos 45 questionários enviados, foram<strong>de</strong>volvidos <strong>de</strong>vidamente preenchidos 15 <strong>de</strong>les, oque significa uma amostra <strong>de</strong> algo em torno <strong>de</strong>30%, que é consi<strong>de</strong>rado um número significativoe representativo do universo escolhido <strong>para</strong> apesquisa.Essa limitação foi mitigada pelo fato que seutilizaram, também, entrevistas com os lí<strong>de</strong>res quecomplementaram os questionários.Os resultados da primeira parte do questionáriomostraram o perfil dos entrevistados, on<strong>de</strong> 80%correspon<strong>de</strong>m ao sexo masculino e 20% aofeminino; a ida<strong>de</strong> mostra que 46,7% têm ida<strong>de</strong>entre 35 e 44 anos, 40% acima <strong>de</strong> 44 anos e 13,3%ida<strong>de</strong> <strong>de</strong> 25 a 34 anos. Os entrevistados casadoscorrespon<strong>de</strong>m a 86,7% e os solteiros a 13,3%,sendo seu nível <strong>de</strong> formação 26,6% doutores,6,7% mestres, 6,7% especialistas e 20% graduados,mostrando ainda que 40% <strong>de</strong>les têm outraformação, tais como pós-doutorado 20%,doutorando 6,7% e técnico 13,3%. A primeira partemostrou também que 21,4% dos entrevistados têmaté cinco anos <strong>de</strong> pesquisador, 14,2% <strong>de</strong> cinco a<strong>de</strong>z anos <strong>de</strong> pesquisador, 43% têm <strong>de</strong> 10 a 20 anos<strong>de</strong> pesquisador e 21,4% acima <strong>de</strong> 20 anos <strong>de</strong>pesquisador. Da mesma forma, a pesquisa mostrano perfil do entrevistado que o tempo <strong>de</strong> casa, noLNLS, correspon<strong>de</strong> a 20% com até 5 anos, 6,7% <strong>de</strong>5 a 10 anos, 60% <strong>de</strong> 10 a 20 anos e 13,3% acima<strong>de</strong> 20 anos <strong>de</strong> casa.Na segunda parte do questionário, comoito questões, aplicou-se um questionáriosemiestruturado com o uso do instrumento daescala <strong>de</strong> Likert, on<strong>de</strong> se procurou i<strong>de</strong>ntificaraspectos sobre os processos internos da organização(Figura 1).Na terceira parte do questionário, com15 questões, aplicou-se um questionário similarsemiestruturado, com o uso da escala <strong>de</strong> Likert, on<strong>de</strong>se procurou i<strong>de</strong>ntificar aspectos sobre a perspectiva<strong>de</strong> aprendizado e crescimento (Figura 2).Na quarta parte do questionário, com cincoquestões, aplicou-se também um questionáriosemiestruturado com o uso do instrumento daescala <strong>de</strong> Likert, on<strong>de</strong> se procurou i<strong>de</strong>ntificaraspectos sobre os processos administrativos dainstituição (Figura 3).A falta <strong>de</strong> conhecimento dos entrevistadosem relação a sistemas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong>ve-se aofato <strong>de</strong> que a organização não utiliza sistemas <strong>de</strong>avaliação conhecidos e sim um sistema própriocom uma gran<strong>de</strong> dose <strong>de</strong> análise <strong>de</strong> cunhosubjetivo. Outro ponto negativo encontrado foi afalta <strong>de</strong> autonomia nos processos administrativosdos membros das equipes, provavelmente porquea própria estrutura da instituição se<strong>para</strong> a parteadministrativa da parte técnica.
308Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011Entretanto, a gran<strong>de</strong> maioria dos indicadoresapresentou resultados favoráveis em relação aosprocessos internos e, principalmente, aos processos<strong>de</strong> aprendizado, <strong>de</strong>vido ao alto nível <strong>de</strong> pre<strong>para</strong>çãodos membros das equipes.Diante dos resultados acima, em relação àsquestões formuladas aos entrevistados, po<strong>de</strong>mosassumir inicialmente as seguintes conclusões:As equipes também estão capacitadas <strong>para</strong>realizar um <strong>de</strong>senho <strong>de</strong> estratégias <strong>de</strong> ação maisFigura 1. Processos internos. Fonte: primária dos autores.Figura 2. Aspectos <strong>de</strong> aprendizado. Fonte: primária dos autores.Figura 3. Procedimentos administrativos. Fonte: primária dos autores.
Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011309eficiente, como forma <strong>de</strong> garantir sua eficiênciainterna. A criativida<strong>de</strong>, na busca <strong>de</strong> soluçõesoriginais, <strong>de</strong>ve ser incentivada e tratada comohabilida<strong>de</strong> a ser também adquirida, pelas equipes,por meio <strong>de</strong> capacitação.A cultura da organização apresentou-se comoimportante fator crítico, em especial no que serefere ao compartilhamento <strong>de</strong> informações eatitu<strong>de</strong> em relação a possíveis mudanças no sistema<strong>de</strong> avaliação, assim como na consi<strong>de</strong>ração dosvalores organizacionais.9. Análise das informações obtidas pormeio <strong>de</strong> entrevistas com os gestoresdo LNLSForam entrevistados quatro dirigentes quetomam <strong>de</strong>cisões nos níveis estratégico (2 diretores),tático (1 gerente) e operacional (1 lí<strong>de</strong>r e pesquisador)do Laboratório Nacional <strong>de</strong> Luz Síncrotron – LNLS.Foi utilizado o método <strong>de</strong> análise <strong>de</strong> conteúdoque, <strong>de</strong> acordo com Bardin (1977), é um conjunto<strong>de</strong> instrumentos metodológicos cada vez mais sutis,em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a“discursos” extremamente diversificados.Sobre os fatores críticos <strong>de</strong> sucesso da empresa,há certa somatória <strong>de</strong> fatores nas respostas dosentrevistados em relação aos fatores críticos<strong>de</strong> sucesso da instituição, com pontos <strong>de</strong> vistaque refletem a priorida<strong>de</strong> que cada um <strong>de</strong>les dáaos fatores mencionados, inclusive o nível <strong>de</strong>informação que cada um tem sobre os fatorescríticos <strong>de</strong> sucesso.“Acho que tem alguns fatores críticos queenfatizaria: primeiro uma visão <strong>de</strong> longo prazo,sempre houve uma visão <strong>de</strong> longo prazo por parteda direção e por parte das pessoas responsáveis pelolaboratório.”Sobre o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão atual da instituição,os entrevistados <strong>de</strong>stacaram a responsabilida<strong>de</strong> dosucesso da gestão <strong>para</strong> os gestores, mas tambémcom o controle dos processos. Os instrumentos <strong>de</strong>flexibilida<strong>de</strong>, autonomia e responsabilida<strong>de</strong> pelagestão se tornaram mais relevantes, sendo que éum mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão que se aproxima muito mais<strong>de</strong> entida<strong>de</strong>s privadas do que públicas. Assim,percebe-se pelas <strong>de</strong>clarações dos entrevistadosum mo<strong>de</strong>lo um tanto híbrido que, por um lado, éuma empresa privada, mas, por outro, conta comrecursos públicos.“A gestão nossa é bem peculiar, é umaorganização social através <strong>de</strong> um contrato <strong>de</strong>gestão com o MCT; é algo que foi <strong>de</strong>senvolvido<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>sse laboratório em 93, que começou aser pensado porque havia muita clareza que umlaboratório como esse exige uma dinâmica <strong>de</strong>funcionamento que o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> administraçãodireta, pública, não satisfaria.”Sobre aspectos positivos e negativos do atualmo<strong>de</strong>lo, fica muito claro i<strong>de</strong>ntificar os aspectospositivos indicados pelos entrevistados; porexemplo, autonomia sobre os quatro gran<strong>de</strong>sprocessos (controle, compra e venda, contrataçãoe <strong>de</strong>missão <strong>de</strong> pessoal); a i<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> autonomia aosgestores, o que permite flexibilida<strong>de</strong> e rapi<strong>de</strong>z <strong>de</strong>resposta; possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> combinação <strong>de</strong> técnicasutilizadas na administração privada; autonomia naárea <strong>de</strong> compras; e contratação <strong>de</strong> pessoal.Com relação aos aspectos negativos, osentrevistados citam principalmente a dificulda<strong>de</strong><strong>de</strong> compreensão, por parte <strong>de</strong> alguns órgãos dogoverno, que i<strong>de</strong>ntificam o laboratório comoterceirização. Também um dos entrevistados citacomo ponto negativo do mo<strong>de</strong>lo adotado umacomplexida<strong>de</strong> muito gran<strong>de</strong> <strong>para</strong> as instituições <strong>de</strong>pesquisa, em geral, <strong>de</strong> fazer a<strong>de</strong>quada mensuração<strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho.Sobre as medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho como parteintegrante do sistema <strong>de</strong> gestão, as medidas <strong>de</strong><strong>de</strong>sempenho que a maioria dos entrevistadosi<strong>de</strong>ntifica e reconhece como parte integrante domo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão são o cumprimento dos itensconstantes do contrato <strong>de</strong> gestão com o MCT,com indicadores que me<strong>de</strong>m as metas do contrato,mas que reconhecem que o processo <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisãoé bastante centralizado; não existe ainda umcasamento entre os indicadores do contrato <strong>de</strong>gestão com o sistema <strong>de</strong> avaliação interna. Umadas medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho importante <strong>para</strong> osíncrotron é a confiabilida<strong>de</strong> do equipamentosofisticado; é uma medida <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho quecompõe o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão.“O contrato <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> metas tem indicadores,faz parte do processo <strong>de</strong> concessão <strong>de</strong>sse contrato<strong>de</strong> gestão, então temos indicadores que me<strong>de</strong>m aexecução das metas estabelecidas pelo contrato.”Sobre o sistema atual <strong>de</strong> medição <strong>de</strong><strong>de</strong>sempenho, percebe-se que não existe um sistema<strong>de</strong> avaliação organizado que possa respon<strong>de</strong>r àsnecessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> alinhamento com as estratégiase objetivos da instituição. O sistema existente éum encontro anual junto com o funcionário, <strong>para</strong>tentar chegar a um consenso, o que seria totalmenteerrado, <strong>de</strong> acordo com um dos entrevistados.“Não temos uma avaliação anual com osfuncionários, mas queremos aprimorar ela, fazercom que essa avaliação tenha uma relação maisdireta com os indicadores externos <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho.Isso que está faltando, temos que melhorar bastantenisso.”
310Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011Sobre a utilização das informações do sistema,percebe-se uma série <strong>de</strong> contradições talvezcomo resultado da não existência <strong>de</strong> um sistema<strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho muito claro ourealizado formalmente. As recomendações dasavaliações anteriores servem como inputs <strong>para</strong>o aprimoramento dos fatores internos <strong>de</strong> gestão,segundo um dos entrevistados, on<strong>de</strong> cada grupotem um lí<strong>de</strong>r; esse lí<strong>de</strong>r avalia seus li<strong>de</strong>rados e adireção avalia seus lí<strong>de</strong>res.Sobre as características necessárias <strong>de</strong> um novomo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão, po<strong>de</strong>-se observar que, apesar<strong>de</strong> algumas discrepâncias e aspectos consi<strong>de</strong>radoscomo <strong>de</strong>fesa do fato <strong>de</strong> não possuir um bom sistema<strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho, a proposta no geral foiconsi<strong>de</strong>rada aplicável com algumas adaptações emfunção das características, principalmente culturais,da instituição.“A proposta parece ser interessante, mas <strong>de</strong>veriasofrer adaptações e as pessoas do laboratórioprecisam ser convencidas, porque o sistema BSC éalgo que elas não conhecem, <strong>de</strong>vem ser utilizadosindicadores a<strong>de</strong>quados <strong>para</strong> a instituição.”Pelas respostas obtidas dos entrevistados,em relação aos fatores críticos <strong>de</strong> sucesso dainstituição, observa-se, <strong>de</strong> maneira geral, um gran<strong>de</strong>reconhecimento pela história da instituição. Osentrevistados valorizam a construção do laboratórioe sua participação no projeto do síncrotron até apresente data.Observa-se também a valorização, por partedos entrevistados, da estratégia da constituição dolaboratório, uma instituição que tem uma missãomuito bem <strong>de</strong>finida <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a sua criação. O próprioconceito <strong>de</strong> laboratório nacional, laboratórioaberto, provê um conjunto <strong>de</strong> instalações altamentesofisticadas <strong>para</strong> a comunida<strong>de</strong> científica.Foi citado algumas vezes pelos entrevistados queum ponto fundamental no sucesso da instituição éo sistema <strong>de</strong> gestão do laboratório.A gestão do LNLS é bem peculiar. É umaorganização social através <strong>de</strong> um contrato <strong>de</strong>gestão com o MCT e que foi <strong>de</strong>senvolvido <strong>de</strong>ntrodo laboratório no ano <strong>de</strong> 1993, porque havia muitaclareza que um laboratório como esse exige umadinâmica <strong>de</strong> funcionamento que o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong>administração direta, pública, não satisfaria.Outro aspecto citado nas entrevistas é a forma<strong>de</strong> gestão dividida em duas décadas: até 1998o LNLS era uma instituição <strong>de</strong> pesquisa comadministração direta, vinculada ao CNPq. A partir <strong>de</strong>1998 se cria, a partir <strong>de</strong> uma lei, uma organizaçãosocial chamada Associação Brasileira <strong>de</strong> Tecnologia<strong>de</strong> Luz Síncrotron, que passa a ser a organizaçãogestora do LNLS, organização privada, sem finslucrativos que celebrou um contrato <strong>de</strong> gestão como CNPq e MCT <strong>para</strong> operar essa entida<strong>de</strong>.Ainda sobre o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão, os entrevistadosmanifestaram que o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão atual comoorganização social é um dos fatores <strong>de</strong> sucesso dolaboratório. Poucas instituições do país na C&T sãogeridas através do mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> organização social.Os entrevistados, <strong>de</strong> maneira geral, reconhecemcomo um dos aspectos positivos a autonomia <strong>de</strong>gestão da instituição, o que lhes permite ter seupróprio regulamento <strong>de</strong> compras e seu plano <strong>de</strong>cargos e salários, entre outros.Com relação aos aspectos negativos, osentrevistados citam principalmente a dificulda<strong>de</strong><strong>de</strong> compreensão, por parte <strong>de</strong> alguns órgãos dogoverno, que i<strong>de</strong>ntificam o laboratório comoterceirização.Os entrevistados, <strong>de</strong> modo geral, abordaramaspectos relacionados com os indicadoresincluídos no contrato <strong>de</strong> gestão com o ministério,notadamente o plano <strong>de</strong> metas que <strong>de</strong>vem sercumpridas durante o período da sua execução.Nas respostas dos entrevistados, <strong>de</strong> modo geral,percebe-se uma abordagem diferenciada entre osistema <strong>de</strong> avaliação utilizado <strong>para</strong> o cumprimentodo contrato <strong>de</strong> gestão assinado com o MCT e asavaliações que são realizadas, em nível interno,junto aos funcionários da instituição.Sobre a utilização das informações do sistema<strong>de</strong> avaliação, os entrevistados tentam <strong>de</strong>svincularo sistema <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho existentena instituição com aspectos relacionados àremuneração, por exemplo, e à sua promoção<strong>de</strong>ntro da empresa.Na análise das entrevistas com os gestores doLNLS po<strong>de</strong>-se encontrar uma série <strong>de</strong> percepçõessobre os temas que fizeram parte dos questionários,ocorrendo, às vezes, algumas contradições, talvezproduto da situação híbrida da instituição que,sendo uma organização social privada, recebefinanciamento do Estado através <strong>de</strong> contrato <strong>de</strong>gestão com o MCT.10. Contribuições <strong>para</strong> a gestãoestratégica <strong>de</strong> instituições <strong>de</strong> C&TCom base nas configurações, e na literaturapesquisada, a perspectiva i<strong>de</strong>alizada tem acapacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar uma forma <strong>de</strong> gestão eplanejamento, baseada em uma das configurações<strong>de</strong> Mintzberg et al. (1995; 2006), a adhocracia,integrada a um sistema <strong>de</strong> avaliação do <strong>de</strong>sempenho<strong>de</strong> uma empresa, em termos <strong>de</strong> sua propensão e
Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011311tendência ao longo do tempo. Assim, os indicadores<strong>de</strong>finidos terão que ter o po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>de</strong>monstrar, além<strong>de</strong> um número que reflita o que ocorreu num dadoperíodo <strong>de</strong> tempo ou momento anterior, condição<strong>de</strong> antever <strong>para</strong> on<strong>de</strong> a empresa estará se dirigindodada a propensão e tendência implícitas nosindicadores.A perspectiva proposta <strong>de</strong> gestão e planejamento,adotando a configuração da adhocracia, <strong>de</strong>venecessariamente ser complementada por um sistema<strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho dirigido, respeitandosuas características e que permita uma análisea<strong>de</strong>quada dos seus problemas, através <strong>de</strong> um elenco<strong>de</strong> indicadores compatíveis com suas funções e asestratégias <strong>de</strong> uma instituição tão específica.A Figura 4 representa graficamente a alternativaproposta.Consi<strong>de</strong>rando que as instituições <strong>de</strong> ciênciae tecnologia enfatizam aspectos mais ligadosao <strong>de</strong>sempenho técnico das suas equipes, a seuaprendizado e aos processos internos, mais do quea seus aspectos financeiros – pois na maioria doscasos existe o financiamento através <strong>de</strong> agênciasdo estado –, é que o autor escolheu adotarBalanced Scorecard como sistema <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong><strong>de</strong>sempenho <strong>para</strong> constituir a alternativa proposta,porém com algumas alterações relativas à utilizaçãodas suas expectativas conhecidas.Propõe-se que a perspectiva <strong>de</strong> gestão estratégicaa ser <strong>de</strong>senvolvida neste trabalho apoie-se naconfiguração adhocracia, <strong>de</strong> Mintzberg, baseadaem duas perspectivas do Balanced Scorecard:perspectiva dos processos internos ou operacionaise perspectiva do aprendizado e crescimento; euma terceira perspectiva adaptada pelos autores,perspectiva dos processos administrativos, <strong>para</strong> seraplicada em instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia coma i<strong>de</strong>ntificação, ainda, dos principais stakehol<strong>de</strong>rs.Figura 4. Perspectiva proposta <strong>para</strong> gestão <strong>de</strong> instituições <strong>de</strong>C&T. Fonte: primária dos autores.A parte central <strong>de</strong>ste trabalho envolve a<strong>de</strong>terminação <strong>de</strong> uma perspectiva <strong>de</strong> gestãoestratégica <strong>para</strong> ser aplicada em instituições <strong>de</strong>ciência e tecnologia. Para verificar a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong>aplicação da perspectiva <strong>de</strong>senvolvida foi realizadoum teste <strong>de</strong> aplicabilida<strong>de</strong> em uma instituição <strong>de</strong>ciência e tecnologia, através <strong>de</strong> pesquisa junto aseus principais executivos.Em termos <strong>de</strong> proposta <strong>de</strong> gestão <strong>para</strong> instituições<strong>de</strong> ciência e tecnologia, o que po<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>radomais próximo <strong>para</strong> integrar a perspectiva em estudoé a configuração <strong>de</strong> Mintzberg conhecida comoadhocracia, pelas suas próprias características:• Seu principal mecanismo <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação é oajustamento mútuo;• A parte-chave da organização é a assessoria <strong>de</strong>apoio (na adhocracia administrativa, juntamentecom o núcleo operacional na adhocraciaoperacional);• Os principais parâmetros <strong>para</strong> <strong>de</strong>linear são osinstrumentos <strong>de</strong> interligação, estrutura orgânica,<strong>de</strong>scentralização seletiva horizontal, especializaçãodo trabalho, treinamento, agrupamentoconcorrentemente funcional e por produto; e• Os fatores situacionais são um ambiente complexoe dinâmico (algumas vezes <strong>de</strong>ssemelhantes), jovem(especialmente a adhocracia operacional), sistematécnico sofisticado, muitas vezes automatizado (naadhocracia administrativa), e segue a moda.11. ConclusõesO presente trabalho estabeleceu como seuobjetivo geral contribuir <strong>para</strong> a construção <strong>de</strong> umaperspectiva <strong>de</strong> gestão estratégica <strong>para</strong> instituições<strong>de</strong> ciência e tecnologia baseada em sistemas <strong>de</strong>medição <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho que atenda os interesses<strong>de</strong> seus stakehol<strong>de</strong>rs.Primeiramente po<strong>de</strong> ser concluído que a revisãoda literatura representou informações relevantesna elaboração da perspectiva proposta <strong>de</strong> gestãoestratégica <strong>para</strong> instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia.O levantamento dos conceitos sobre gestãoestratégica e sobre mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> gestão permitiuorganizar as i<strong>de</strong>ias em torno <strong>de</strong> uma base quepossibilitasse a elaboração <strong>de</strong> uma proposta <strong>de</strong>gestão <strong>para</strong> as instituições tema do estudo.Na com<strong>para</strong>ção das características <strong>de</strong> cada umadas configurações <strong>de</strong> organização apresentada porMintzberg, e sempre consi<strong>de</strong>rando a sua afinida<strong>de</strong>e compatibilida<strong>de</strong> com as instituições <strong>de</strong> ciência etecnologia, os autores optaram pela configuraçãoadhocracia por se tratar da mais a<strong>de</strong>quada a essetipo <strong>de</strong> organização.
312Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011Dentre os sistemas <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenhofoi escolhido o BSC como conceito básico queoferece, além da perspectiva financeira, asperspectivas dos clientes, dos processos internos e<strong>de</strong> aprendizado e crescimento.Na hora <strong>de</strong> compor a proposta <strong>de</strong> gestãoestratégica no estudo foram escolhidas asperspectivas dos processos internos ou processosoperacionais e <strong>de</strong> aprendizado e crescimento; poroferecerem características mais a<strong>de</strong>quadas ao tipo<strong>de</strong> instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia que, namaior parte das entida<strong>de</strong>s, é financiada pelo setorpúblico, através <strong>de</strong> agências <strong>de</strong> fomento como oCNPq, ou diretamente pelo MCT.Os autores consi<strong>de</strong>raram também a utilização<strong>de</strong> uma perspectiva <strong>de</strong>nominada <strong>de</strong> processosadministrativos que possibilita o estabelecimento<strong>de</strong> indicadores nessa área, principalmente no nível<strong>de</strong> conhecimento dos sistemas <strong>de</strong> avaliação <strong>de</strong><strong>de</strong>sempenho, nesse caso especificamente sobre oBSC.A revisão da literatura permitiu tambémmaior conhecimento das instituições <strong>de</strong> ciência etecnologia, principalmente referente à política <strong>de</strong>C&T e gestão <strong>de</strong> instituições <strong>de</strong> C&T no Brasil,o que representou uma boa base <strong>de</strong> raciocínio<strong>para</strong> enten<strong>de</strong>r melhor a natureza e característicaspeculiares <strong>de</strong>sse tipo <strong>de</strong> instituição.Os resultados do levantamento <strong>de</strong> campo eda análise dos dados <strong>de</strong> entrevistas completaramos dados da revisão bibliográfica com informaçõesempíricas <strong>de</strong> indivíduos experientes que têma responsabilida<strong>de</strong> pela gestão e aplicação dasmelhores ferramentas <strong>de</strong> administração encontradas.Parte fundamental da proposta <strong>de</strong> gestãofoi a pesquisa <strong>de</strong> campo efetuada em umainstituição <strong>de</strong> ciência e tecnologia, no caso noLaboratório Nacional <strong>de</strong> Luz Síncrotron e, maistar<strong>de</strong>, a realização <strong>de</strong> entrevistas com os gestores<strong>de</strong>ssa instituição <strong>para</strong> verificar a aplicabilida<strong>de</strong> daperspectiva proposta <strong>de</strong> gestão.Na análise dos dados da pesquisa pô<strong>de</strong>-se chegara algumas conclusões preliminares com relação àsrespostas dos questionários sobre aspectos dosprocessos internos, dos processos <strong>de</strong> aprendizado edos processos administrativos contidos na consulta.A cultura da organização apresentou-se comoimportante fator crítico, em especial no que serefere ao compartilhamento <strong>de</strong> informações eatitu<strong>de</strong> em relação a possíveis mudanças no sistema<strong>de</strong> avaliação, assim como na consi<strong>de</strong>ração dosvalores organizacionais.Sobre a aplicabilida<strong>de</strong> da perspectiva <strong>de</strong>gestão proposta <strong>para</strong> a discussão dos gestores doLaboratório Nacional <strong>de</strong> Luz Síncrotron, po<strong>de</strong>-seobservar que apesar <strong>de</strong> algumas discrepâncias aproposta foi consi<strong>de</strong>rada aplicável com algumasadaptações em função das características,principalmente culturais, da instituição.Os entrevistados, <strong>de</strong> maneira geral, percebema proposta como algo interessante <strong>para</strong> seraplicado, com algumas adaptações em função dascaracterísticas <strong>de</strong> cada instituição. Para tanto, anova perspectiva <strong>de</strong>ve ser mais conhecida, ver comoela se ajusta, melhorando o sistema <strong>de</strong> avaliaçãointerna.Por se tratar <strong>de</strong> um trabalho sobre gestãoestratégica <strong>para</strong> instituições <strong>de</strong> ciência e tecnologia,em que a maioria <strong>de</strong>las recebe financiamento<strong>de</strong> órgãos públicos, CNPq ou MCT, e cada uma<strong>de</strong>las po<strong>de</strong>rá apresentar uma forma <strong>de</strong> gestãocondizente com as suas <strong>de</strong>mandas, e consi<strong>de</strong>randoa complexida<strong>de</strong> e abrangência do tema, verifica-seque no atual estágio do conhecimento não épossível criar uma única forma <strong>de</strong> gestão quesatisfaça todas as <strong>de</strong>mandas das empresas dosetor, <strong>de</strong> maneira efetiva, precisa e com a <strong>de</strong>vidaconsistência e abrangência.A partir <strong>de</strong>ssa consi<strong>de</strong>ração, uma limitação quese apresenta <strong>para</strong> o trabalho é o fato <strong>de</strong> a propostanão contemplar uma pon<strong>de</strong>ração do nível <strong>de</strong>importância <strong>para</strong> que cada instituição <strong>de</strong> ciênciae tecnologia, ou <strong>de</strong> pesquisa e <strong>de</strong>senvolvimento,possa representar a nova forma <strong>de</strong> gestão com aintegração dos conceitos apresentados.No entanto, espera-se que tais limitações sejamsuperadas na medida em que a teoria sobre oassunto se <strong>de</strong>senvolva e se ampliem as aplicaçõespráticas <strong>de</strong>ssa proposta <strong>de</strong> gestão estratégica.ReferênciasANSOFF, H. 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Alday, H. E. C. et al.Contribuições <strong>para</strong> a gestão ... <strong>de</strong> ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011313GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais.Revista <strong>de</strong> Administração <strong>de</strong> Empresas, v. 35, n. 3,p. 20‐29, 1995.GOOD, W. J.; HATT, P. K. Métodos em pesquisa social.São Paulo: Nacional, 1969.GUNTHER, H. Como elaborar um questionário. Instituto <strong>de</strong>Psicologia, UNB, 1999.HAIR, J. et al. Fundamentos <strong>de</strong> métodos <strong>de</strong> pesquisa emadministração. Porto Alegre: Bookman, 2005.HAVE, T. S. et al. Mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> gestão: o que são e quando<strong>de</strong>vem ser usados. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2003.HITT, M. A. et al. Administração estratégica: competitivida<strong>de</strong>e globalização. São Paulo: Pioneira Thompson Learning,2002.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balancedscorecard. Rio <strong>de</strong> Janeiro: Campus, 1997.MINTZBERG, H. et al. Criando organizações eficazes:estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas,1995.MINTZBERG, H. et al. Criando organizações eficazes:estruturas em cinco configurações. 2 ed. São Paulo:Atlas, 2006.OLIVEIRA, S. L. Tratado <strong>de</strong> metodologia científica: projetos<strong>de</strong> pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses.São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.PEREIRA, A. B.; MIRANDA, A. Comunicação: ferramenta<strong>de</strong> marketing interno <strong>para</strong> novos mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> gestão.In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DEPRODUÇÃO, 27., 2007, Foz do Iguaçu, PR.SALLES, J. A. A. Gestão estratégica da manufatura. Tese(Doutorado)-FGV, EAESP, 1998.SANTOS, L. A. C. et al. Controle <strong>de</strong> programa <strong>de</strong> P&D emuma universida<strong>de</strong> através da gestão <strong>de</strong> portfólio. In:ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,27., 2007, Foz do Iguaçu, PR.SCHAEFER, D. R.; DILLMAN, D. A. Development of a standar<strong>de</strong>-mail methodology: results of an experiment. PublicOpinion Quarterly, 1998.SOUZA, G. S. E. et al. Eficiência técnica dos centros <strong>de</strong>pesquisa da Embrapa e fatores causais. In: ENCONTRONACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27., 2007,Foz do Iguaçu, PR. Anais...ZILBER, M. A.; FISCHMANN, A. A. Competitivida<strong>de</strong> e aimportância <strong>de</strong> indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho: utilização<strong>de</strong> um mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> tendência. ENANPAD, Salvador, BA,2002. Anais...ZOUAIN, D. M. Gestão <strong>de</strong> instituições <strong>de</strong> pesquisa. Rio <strong>de</strong>Janeiro: Ed. FGV, 2001.AbstractContributions for the strategic management for scienceand technology institutionsThis paper presents contributions for the strategic management for science and technology institutions, based onone of the Mintzberg configurations integrated to a performance evaluation system provi<strong>de</strong>d with indicators adaptedto the nature of these organizational structure. To <strong>de</strong>velop this perspective, have been performed a analysis of theexisting literature about management <strong>de</strong>signed and performance evaluation system, and about management forscience and technology – S&T institutions located in Brazil, mainly to i<strong>de</strong>ntify of the stakehol<strong>de</strong>rs that’s organizations;was applied a questionnaire with the research lea<strong>de</strong>rs in the S&T institution selected, and were interviewed to theirthe managers, to check the results obtained and for discuss the applicability of the proposal to the managementinstitution. The results obtained have <strong>de</strong>monstrated that this proposal of the a management system based on theadhocratic configuration associate with the performance evaluation system such as Balanced Scorecard, presentsapplicability in the science and technology institutions.KeywordsStrategic management. Performance evaluation. Mintzberg configurations. Science and technology institutions.