Contribuições para a gestão estratégica de instituições de ciência e ...

Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011doi: 10.1590/S0103-65132011005000023Contribuições para a gestão estratégicade instituições de ciência e tecnologiaHernan Edgardo Contreras Alday a, *, José Antonio Arantes Salles ba,*hernanc@terra.com.br, FESPSP, Brasilbjasalles@terra.com.br, UNINOVE, BrasilResumoEste trabalho apresenta contribuições para a gestão estratégica das instituições de ciência e tecnologia baseadas emuma das configurações de Mintzberg integrada a um sistema de avaliação de desempenho com indicadores adequadosà natureza deste modelo de organização. Para desenvolver essa perspectiva, foi realizado um levantamento daliteratura sobre modelos de gestão e sistemas de avaliação de desempenho, bem como sobre a gestão das instituiçõesde ciência e tecnologia – C&T no Brasil, notadamente na identificação dos stakeholders dessas organizações. Foiaplicado um questionário junto aos líderes de pesquisa na instituição de C&T selecionada, e foram realizadasentrevistas com seus gestores, para analisar os resultados obtidos e para discutir a aplicabilidade da proposta paraa gestão daquela instituição. Os resultados demonstraram que a proposta de um sistema de gestão baseado naconfiguração adhocrática associado a um sistema de medição de desempenho do tipo do Balanced Scorecard temaplicabilidade nas instituições de C&T.Palavras-chaveGestão estratégica. Sistemas de avaliação de desempenho. Configurações de Mintzberg. Instituições de ciência e tecnologia.1. IntroduçãoO século XX foi um palco de grandes realizaçõesem todos os campos do saber. A administraçãonão é exceção. Apesar de as empresas e sua gestãoexistirem de forma embrionária desde os primórdiosdos tempos, foi somente em 1903 que surgiu oprimeiro estudo científico dos métodos de gestão,apresentado sob a forma de uma teoria (FERREIRA,2002).A estratégia passou a ocupar espaço no mundoempresarial em meados dos anos 60, em respostaà obsolescência dos tradicionais planejamentosde médio e longo prazo e à dificuldade de essesinstrumentos se adaptarem a um ambienteturbulento, em constante mutação. A partirda década de 80, o enfoque do planejamentoestratégico ganhou amplitude, profundidade ecomplexidade, dando origem à administraçãoestratégica (FERREIRA, 2002).Ansoff (1990), considerado o pai doplanejamento estratégico e da administraçãoestratégica, define estratégia como as regras ediretrizes para decisão que orientam o processode desenvolvimento de uma organização. Paraele, a administração estratégica compartilha coma administração por objetivos a preocupação comas contínuas mudanças do ambiente externo daempresa. Entretanto, ao passo que a administraçãopor objetivos utiliza os objetivos traçados comobase de uma visão global da gestão, a administraçãoestratégica se interessa pelo papel dos objetivos nasdecisões estratégicas.Segundo Hitt et al. (2002), o processo deadministração estratégica é representado peloelenco completo de compromissos, decisões eações necessárias para que uma empresa alcancea competitividade estratégica e aufira retornossuperiores à média.Por outro lado, as mudanças na orientaçãoda política de C&T significam também alteraçõespara as instituições de pesquisa. Um dos elementos*FESPSP, São Paulo, SP, BrasilRecebido 27/01/2010; Aceito 11/10/2010

302Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011mais significativos é a exigência, feita pelasagências de fomento como condição essencial parao financiamento, de os projetos demonstraremcapacidade de gerar resultados para a indústria.Isso significa para os pesquisadores a obrigaçãode pensar e prever as modalidades de apropriaçãoeconômica e social dos resultados de suas atividadesde pesquisa. A obrigação de prever a vinculação dosprojetos a uma demanda – em geral não explicitadapelas empresas, o que a torna de difícil identificaçãopelos pesquisadores – é consequência direta daleitura do novo cenário econômico mundial feitapelo governo.A política de C&T precisa, então, incluirmedidas de apoio à inovação para que efetivamentea acumulação de conhecimentos e a inovação setornem fatores essenciais geradores da dinâmicacompetitiva.Para se adaptarem a esse ambiente e aosdesafios, as instituições públicas de pesquisaterão de buscar novas formas organizacionais edefinir novas modalidades de atuação. Muitasdas dificuldades encontradas são relacionadas àtradicional instabilidade financeira das instituiçõesde pesquisa, mas também têm a ver com aescassa experiência em gestão administrativa dospesquisadores (ZOUAIN, 2001).O sistema de avaliação de desempenho nasorganizações está se tornando cada vez mais fatorde sucesso empresarial como ferramenta de apoiopara uma gestão mais eficaz, independentementedo tipo de organização.No entanto, existe uma perspectiva de queinstituições de ciência e tecnologia deveriam sergeridas por modelos exclusivos, mais aplicáveis àgestão pública. É necessário então pesquisar naliteratura alternativas para a gestão estratégica deinstituições de ciência e tecnologia.Este artigo pretende analisar e proporcontribuições para a gestão estratégica deinstituições de ciência e tecnologia, a partir deuma determinada visão organizacional, com baseem um sistema de avaliação de desempenho quealie a especificidade das instituições de C&T comas necessidades de gestão colocadas pelo mercado.2. Abordagem metodológicaDevido ao tema dos modelos de gestãobaseados em sistemas de medição de desempenhoestar associado à gestão de instituições de ciênciae tecnologia, a pesquisa realizada se caracterizoucomo exploratória e descritiva.O estudo exploratório foi útil pelas questõesde pesquisa serem inicialmente vagas e tambémpor existir pouca teoria disponível para orientar asprevisões, utilizando-se esse princípio para melhorcompreensão do estudo. O estudo descritivo édefinido por Oliveira (2002) como um tipo de estudoque permite ao pesquisador melhor compreensão docomportamento de diversos fatores e elementos queinfluenciam determinado fenômeno, sua ordenaçãoe classificação.Entretanto, o propósito é também forneceralgum subsídio ou base para um modelo que possacontribuir com a teoria, tendo assim um cunho depesquisa teórica.Quanto à abordagem da pesquisa, o método deprocedimento de pesquisa adotado é a abordagemqualitativa, um guarda-chuva que abriga umasérie de técnicas de interpretação que procuramdescrever, decodificar, traduzir e qualquer outrotermo relacionado com o entendimento e nãocom a frequência da ocorrência de determinadofenômeno.Godoy (1995) argumenta que, de maneiradiversa (da pesquisa quantitativa), a pesquisaqualitativa não procura enumerar e/ou medir oseventos estudados nem emprega instrumentalestatístico na análise dos dados. Ela parte dequestões e focos de interesse mais amplos, que vãose definindo à medida que o estudo se desenvolve,procurando compreender os fenômenos segundo aperspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantesda situação em estudo.A pesquisa foi caracterizada como sendode natureza descritiva porque utilizou critérioestruturado e especificamente criado para medircaracterísticas descritas envolvendo as seguintesatividades: criar dispositivos para coleta de dados,coletar dados, verificar erros, codificar dados earmazená-los (HAIR et al., 2005).O corte desta pesquisa foi de caráter transversal,mesmo porque os estudos descritivos normalmenteapresentam um panorama ou uma descriçãodos elementos administrativos em dado pontodo tempo, ou seja, dados transversais que sãodados coletados em um único ponto no tempo esintetizados estatisticamente.Os métodos de procedimento mais comunspara coletar dados na pesquisa qualitativasão a observação participativa, a entrevistasemiestruturada e o exame de documentos. Pelaanálise das alternativas conhecidas, é possívelconcluir que a abordagem qualitativa é a maisadequada para o desenvolvimento da presentepesquisa, sendo que os critérios que mais

Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011303contribuíram para essa escolha foram adequaçãoaos conceitos envolvidos e adequação aos objetivosda pesquisa.De acordo com o objetivo do presente artigo,pode-se notar que a pesquisa pretende contribuirpara a teoria com o conjunto de objetivos queculminará com a proposta de uma perspectiva degestão para instituições de ciência e tecnologia.A seleção da unidade de análise da presentepesquisa foi considerada, além da argumentaçãoteórica, uma instituição de ciência e tecnologia nonível micro. A escolha da empresa ou instituiçãotem como critério a contribuição teórica que oestudo possa ter para a refutação e/ou acréscimode elementos do modelo esboçado. Além disso, aempresa a ser estudada deve possuir característicasrelacionadas com a proposta do tema da presentepesquisa e ter a possibilidade de viabilizar o modeloresultante deste estudo.A empresa selecionada foi escolhida pelosseguintes critérios:• Em função de sua tipicidade: a empresa devepossuir características específicas em relação àformulação e relevância estratégica na área deciência e tecnologia;• Em função de seu tempo de existência/posiçãono mercado: esse estudo longitudinal exigiu quea empresa apresentasse uma história na aplicaçãodireta no tema de gestão estratégica; e• Pela facilidade de acesso aos dados: ponto crucialpara o desenvolvimento de uma teoria substantivade qualidade.A fim de validar os resultados da pesquisa decampo, que tem como objetivo levantar possíveisindicadores de desempenho na instituição escolhida,foram realizadas quatro entrevistas com gestoresque representam as diretrizes e ações seguidas poressa instituição e que, dessa forma, pudessem servirde teste para a forma de gestão ora proposta. Acoleta de dados pretendeu seguir as seguintesorigens:• Fontes secundárias: referem-se à análise deregistros, documentos de fontes privadas ouoficiais, incluindo formulários, relatórios, manuais,entre outros que estiveram relacionados aoobjetivo da pesquisa.O objetivo da utilização dessas fontessecundárias é a obtenção de mais dados sobre apesquisa em questão, de forma que possam ratificare complementar as informações obtidas porintermédio das fontes primárias.Os dados secundários desta pesquisa foramobtidos por meio de periódicos, livros, trabalhospublicados, acesso à internet das organizaçõesde ciência e tecnologia, além do Plano Diretor2006–2009 fornecido pela instituição onde foramaplicados os estudos.A coleta desses dados ocorreu na primeirafase do levantamento, facilitando a obtençãode informações para o entendimento dofuncionamento da organização e na elaboração doprocesso de entrevistas.• Fontes primárias: são aquelas que têm relaçãodireta com os fatos e a realidade em análise. Sãodados obtidos no campo pelo pesquisador pormeio de questionário específico e de entrevistassemiestruturadas junto aos dirigentes da instituiçãoescolhida para o estudo. Os entrevistados foramintencionalmente escolhidos por representarempessoas que desempenham o papel de tomadoresde decisão na instituição de ciência e tecnologiaem estudo.Portanto, para desenvolver essa proposta degestão para instituições de ciência e tecnologiaforam realizadas as seguintes atividades: análiseda literatura buscando identificar as informaçõessobre a gestão das instituições de C&T no Brasil;análise dos resultados de um levantamento decampo na instituição de C&T selecionada quantoa indicadores de desempenho; e análise dasentrevistas com os gestores da instituição de C&Tsobre uma proposta de gestão baseada em uma dasconfigurações de Mintzberg integrada a um sistemade avaliação de desempenho construída a partir dasetapas anteriores.3. Modelos de gestãoHave et al. (2003) pesquisaram mais de 50modelos de gestão usados e citados frequentemente.Eles podem ser classificados em linhas gerais comoestratégia, organização, processo fundamental,processos funcionais e pessoas e comportamento.Para esses autores, os modelos e teorias oferecemmeios de reduzir as complexidades e incertezasenvolvidas e não apenas soluções para problemasorganizacionais.Parece evidente que o sucesso da implantaçãoe desenvolvimento de um novo modelo de gestão,bem como de qualquer sistema que implique aparticipação e/ou envolvimento dos funcionários,requer a confiança recíproca entre funcionários eempresa, entre funcionários e gerentes e executivosetc. (PEREIRA; MIRANDA, 2007).Segundo Have et al. (2003), os principaismodelos de gestão contemporâneos selecionadosforam em grande parte resultado de pesquisaliterária. Para este estudo, foram considerados osmodelos com relação mais direta com o tema dapesquisa, quais sejam: o Balanced Scorecard e asconfigurações de Minztberg.

Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011305quais podem ser descartadas e quais devem serimplementadas. Um diagnóstico da medição dedesempenho procura verificar como é a mediçãode desempenho existente na organização e o que épreciso fazer para reestruturá-la de acordo com ummodelo de sistemas de medidas de desempenho. Odiagnóstico procura identificar se o sistema possuitodos os elementos apropriados, se tem medidas demelhoria, se tem medidas que relatam objetivos decurto e de longo prazo. Em relação ao ambiente,o diagnóstico avalia se as medidas de desempenhoreforçam as estratégias da organização, se elascombinam com a cultura organizacional, se sãoconsistentes com a estrutura de reconhecimentoe recompensa, e se algumas focam na satisfaçãodo cliente e na concorrência (FERRAZ; MARTINS,2002).Um sistema de indicadores deve examinar nãosó as várias funções empresariais, mas também teraptidão de verificar a tendência do desempenho daempresa. Essa tendência deve revelar a propensãode direção e sentido do conjunto de variáveis quea expresse, tanto em relação às funções como dacompanhia considerada como um todo (ZILBER;FISCHMANN, 2002).Dentre as metodologias e sistemas de avaliaçãode desempenho conhecidos, identificam-se noBalanced Scorecard os elementos necessários parase alcançar os objetivos, na utilização de indicadoresde desempenho. O BSC apoia-se num conjunto deconceitos que identificam as dimensões financeirase não financeiras, internas e externas, parciais eglobais.A estruturação do BSC tem como ponto iniciala interpretação da estratégia, identificando osobjetivos pretendidos. Em seguida, de acordocom o objetivo, define-se qual o fator crítico desucesso desse objetivo – o que deve ser realizadopara se alcançar o objetivo pretendido – paraatender a estratégia definida. Uma vez identificadoo fator-chave para o desempenho, com sucesso daatividade, deve-se escolher a melhor medida, paraacompanhar o desempenho e qual meta que deveser alcançada (SALLES, 1998).Cada um dos objetivos estratégicos identificadoscomo essenciais para que a empresa alcance o seumelhor resultado empresarial deve ser classificadonas quatro dimensões – financeira, cliente,processos internos, aprendizado e crescimento –propostas pelo modelo do BSC.As quatro perspectivas do scorecard equilibramos objetivos de curto e longo prazo, os resultadosdesejados e os vetores do desempenho dessesresultados, as medidas objetivas concretas eas medidas subjetivas mais imprecisas. Emboraa multiplicidade de medidas que o BalancedScorecard contém possa parecer confusa, scorecardsbem elaborados se caracterizam pela unidade depropósito, posto que todas as medidas apontampara a execução de uma estratégia integrada(KAPLAN; NORTON, 1997).6. Gestão de instituições de ciênciae tecnologiaSegundo Bertero (1994), a gestão e conduçãodos esforços que em nosso país objetivaramo desenvolvimento científico e tecnológicosempre foram de iniciativa governamental econsequentemente ocorreram num contexto deadministração pública e com a presença quaseexclusiva do Estado.Ainda segundo Bertero (1994), na medida emque políticas e gestão de ciência e tecnologia estãoa cargo do setor público é impossível avaliar aqualidade administrativa das instituições voltadasà gestão e à formulação de política científica etecnológica sem uma análise, mesmo que breve, daslimitações e obstáculos que afetam a administraçãopública brasileira:• A administração pública brasileira nunca atingiude maneira integral um padrão burocrático clássicoque foi distintivo de alguns países, dentre os quaisse destacam pela influência que exerceram e pelalimpidez do modelo França e Alemanha;• Em tal sistema a sociedade não se relaciona coma administração pública enquanto conjunto decidadãos, mas como “clientela” potencialmentecapaz de extrair favores e benefícios; e• A medição de desempenho, produtividadee eficiência em administração constitui umproblema e desafia permanentemente profissionaisde administração.O setor público enfrenta dificuldades maioresquanto ao estabelecimento de critérios:• Na área de C&T a descontinuidade vem sendoapontada frequentemente como um dos principaisproblemas atuais.Responsável pela formulação e implementaçãoda Política Nacional de Ciência e Tecnologia, oMinistério da Ciência e Tecnologia (MCT) temsuas ações pautadas na busca e aprimoramentodos instrumentos que levem ao desenvolvimentocientífico-tecnológico, econômico e social do país.As chamadas organizações baseadas napesquisa – sejam laboratórios que somente sededicam a ela, sejam corporações na indústria detecnologia de ponta que são grandemente afetadas

306Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011pelos seus esforços de pesquisa – são dirigidaspara a configuração da adhocracia pelo motivo doseu trabalho ser complexo pela própria natureza.Mesmo hospitais e universidades são direcionadospara a adhocracia quando se engajam na verdadeirapesquisa inovadora.Segundo Zouain (2001), diferentemente dasempresas, os institutos de pesquisa tecnológicanão podem ser julgados simplesmente com basenas ações ou lucros do mercado. Boa parte doinvestimento nesses institutos corresponde a gastosderivados de bens públicos, a longo prazo.Este artigo procura contribuir para a gestão deinstituições de ciência e tecnologia. A proposta buscarevelar, por meio de indicadores de desempenho,as interações que ocorrem nessa área, fornecendouma apreciação das suas necessidades além dasperspectivas produtivas e financeiras. A base inicialpara a definição de uma perspectiva de gestãoserá a de definir uma configuração segundo asproposições de Mintzberg et al. (1995, 2006), aliadaaos indicadores de desempenho considerados maisadequados para esse tipo de instituição, baseadosnum modelo como o do Balanced Scorecard.No caso da Empresa Brasileira de PesquisaAgropecuária – Embrapa, um conjunto deindicadores potenciais de produção está disponíveldesde 1991. A partir dos planos anuais de trabalho,que refletem as variações de produção dos centrosde pesquisa, chegou-se a um conjunto de 28variáveis de produto e três de insumo representativasdo processo produtivo da Embrapa (SOUZA et al.,2007).A fim de poder verificar o sistema proposto degestão de uma instituição de C&T, foi realizada umapesquisa no Laboratório Nacional de Luz Síncrotron– LNLS, instalado em Campinas, sendo o único dogênero existente no Hemisfério Sul, instituição dereferência nacional e internacional na pesquisa daluz síncrotron.7. A instituição pesquisadaO LNLS, em 1987, começou a realizar umambicioso projeto: colocar o Brasil num seletogrupo de países capazes de produzir luz síncrotron.O objetivo foi alcançado e, desde julho de 1997,centenas de pesquisadores, do Brasil e do exterior,utilizam a fonte brasileira de luz síncrotron parafazer pesquisas que visam desbravar novas fronteirasde conhecimento sobre os átomos e as moléculas.Luz síncrotron é a intensa radiaçãoeletromagnética produzida por elétrons de altaenergia num acelerador de partículas. A luzsíncrotron abrange uma ampla faixa do espectroeletromagnético: raios X, luz ultravioleta einfravermelha, além da luz visível, que sensibilizao olho humano, são emitidos pela fonte. Écom essa luz que cientistas estão descobrindonovas propriedades físicas, químicas e biológicasexistentes em átomos e moléculas, os componentesbásicos de todos os materiais.As pesquisas realizadas no LNLS são o passoinicial que pode levar ao desenvolvimento denovos materiais de alto desempenho – maiseconômicos e menos nocivos ao ambiente – e anovos conhecimentos sobre materiais biológicos,como as proteínas, que irão propiciar mais adianteo surgimento de soluções para problemas de saúde.Isso faz com que a empresa escolhida assuma uminteresse muito especial do pesquisador, para essetipo de trabalho, considerando a grande variedadede enfoque que atualmente se dá ao tópico motivoda pesquisa. Houve, ainda, a preocupação emdesenvolver um estudo que proporcionasse nãoapenas subsídios do ponto de vista acadêmico, mastambém que agregasse elementos constitutivos derelevância para um estudo prático.Os entrevistados desta pesquisa foram ospesquisadores e técnicos líderes de grupos eequipes de trabalho do Laboratório Nacional deLuz Síncrotron. Foi solicitada a essa organizaçãoa relação dos principais grupos de trabalho deonde foram recebidos 15 questionários dos quase40 grupos existentes e que constituíram a principalfonte de pesquisa. O número 15 é consideradorepresentativo, pois segundo autores comoFonseca e Martins (1996, apud FERRAZ; MARTINS,2002) e Dowling e Clark (2000) a amostragem de15 entrevistados, que equivale a aproximadamente1/3 do número de pesquisadores e líderes deequipes, torna-se representativa para esta pesquisaem relação aos dados que foram coletados.• Os dados primários obedeceram a algumas etapas:a criação de um instrumento de coleta de dados,a coleta de dados, a codificação, verificação dedados e a análise e interpretação deles. Os dadosprimários coletados nesta pesquisa são os obtidossobre o LNLS e os dados recolhidos durante apesquisa através do questionário; e• Os dados secundários foram fornecidos pelaprópria instituição, seja na forma de material dedivulgação, bem como através do Plano Diretor2006–2009 também gentilmente fornecido pelasua diretoria e que estarão relacionados na suafundamentação teórica.O questionário foi composto por 34 perguntas,divididas em quatro partes: a primeira parte contendoseis questões teve a finalidade de identificar o perfil

Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011307dos entrevistados; uma segunda, que contemplouoito perguntas, teve por objetivo colher dados sobrea perspectiva dos processos internos; a terceira parte,com 15 perguntas, visou levantar dados a respeitoda perspectiva de aprendizado e crescimento; ea quarta parte, contendo cinco perguntas, tevea finalidade de colher dados sobre os processosadministrativos da instituição.Nas últimas três partes do questionário, alémdas perguntas fechadas, foi deixado espaço paraopiniões abertas a fim de avaliar as respostasatravés da combinação de várias característicasqualitativas, que são a descrição de coisas sematribuição direta de números. Estes normalmentesão coletados utilizando-se algum tipo de entrevistanão estruturada, em uma variável quantitativa,que são mensurações em que números são usadosdiretamente para representar as propriedades de algoque, como são registrados diretamente com números,os dados ficam de uma forma que facilita uma análiseestatística, no caso a média (GOOD; HATT, 1979).Parte dos dados obtidos na pesquisa foi tabuladaem planilha eletrônica e tratada estatisticamente. Aescala de Likert é qualificada pelos autores Hair et.al (2005) como métrica e de classificações somadas.Essa classificação procurou mensurar atitudesou opiniões, e tem esse nome porque obtemosresultados ao somar todas as escalas, que possuemde três a sete pontos, no caso desta pesquisa cinco,para avaliar a intensidade com que alguém concordacom um conjunto de afirmações. A utilização decinco pontos foi o critério quanto à necessidade demaior precisão para as respostas obtidas.O questionário foi aplicado de forma eletrônicavia e-mail. Para Gunther (1999), além de osbenefícios serem mais rápidos, Schaefer e Dillman(1998) relatam em sua obra um experimentocontrastando diferentes maneiras de contato comrespondentes, chegando à conclusão de que técnicasutilizadas em aplicações de questionários por correiosão igualmente válidas para a aplicação por e-mail.8. Análise das informações obtidas pormeio do questionárioNa primeira parte do questionário foramsolicitados dados do perfil dos entrevistados,constituído por 15 profissionais que, na sua grandemaioria, lideram grupos de pesquisa da instituiçãoem estudo, bem como outros que fazem parte dodepartamento de engenharia.Dos 45 questionários enviados, foramdevolvidos devidamente preenchidos 15 deles, oque significa uma amostra de algo em torno de30%, que é considerado um número significativoe representativo do universo escolhido para apesquisa.Essa limitação foi mitigada pelo fato que seutilizaram, também, entrevistas com os líderes quecomplementaram os questionários.Os resultados da primeira parte do questionáriomostraram o perfil dos entrevistados, onde 80%correspondem ao sexo masculino e 20% aofeminino; a idade mostra que 46,7% têm idadeentre 35 e 44 anos, 40% acima de 44 anos e 13,3%idade de 25 a 34 anos. Os entrevistados casadoscorrespondem a 86,7% e os solteiros a 13,3%,sendo seu nível de formação 26,6% doutores,6,7% mestres, 6,7% especialistas e 20% graduados,mostrando ainda que 40% deles têm outraformação, tais como pós-doutorado 20%,doutorando 6,7% e técnico 13,3%. A primeira partemostrou também que 21,4% dos entrevistados têmaté cinco anos de pesquisador, 14,2% de cinco adez anos de pesquisador, 43% têm de 10 a 20 anosde pesquisador e 21,4% acima de 20 anos depesquisador. Da mesma forma, a pesquisa mostrano perfil do entrevistado que o tempo de casa, noLNLS, corresponde a 20% com até 5 anos, 6,7% de5 a 10 anos, 60% de 10 a 20 anos e 13,3% acimade 20 anos de casa.Na segunda parte do questionário, comoito questões, aplicou-se um questionáriosemiestruturado com o uso do instrumento daescala de Likert, onde se procurou identificaraspectos sobre os processos internos da organização(Figura 1).Na terceira parte do questionário, com15 questões, aplicou-se um questionário similarsemiestruturado, com o uso da escala de Likert, ondese procurou identificar aspectos sobre a perspectivade aprendizado e crescimento (Figura 2).Na quarta parte do questionário, com cincoquestões, aplicou-se também um questionáriosemiestruturado com o uso do instrumento daescala de Likert, onde se procurou identificaraspectos sobre os processos administrativos dainstituição (Figura 3).A falta de conhecimento dos entrevistadosem relação a sistemas de desempenho deve-se aofato de que a organização não utiliza sistemas deavaliação conhecidos e sim um sistema própriocom uma grande dose de análise de cunhosubjetivo. Outro ponto negativo encontrado foi afalta de autonomia nos processos administrativosdos membros das equipes, provavelmente porquea própria estrutura da instituição separa a parteadministrativa da parte técnica.

308Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011Entretanto, a grande maioria dos indicadoresapresentou resultados favoráveis em relação aosprocessos internos e, principalmente, aos processosde aprendizado, devido ao alto nível de preparaçãodos membros das equipes.Diante dos resultados acima, em relação àsquestões formuladas aos entrevistados, podemosassumir inicialmente as seguintes conclusões:As equipes também estão capacitadas pararealizar um desenho de estratégias de ação maisFigura 1. Processos internos. Fonte: primária dos autores.Figura 2. Aspectos de aprendizado. Fonte: primária dos autores.Figura 3. Procedimentos administrativos. Fonte: primária dos autores.

Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011309eficiente, como forma de garantir sua eficiênciainterna. A criatividade, na busca de soluçõesoriginais, deve ser incentivada e tratada comohabilidade a ser também adquirida, pelas equipes,por meio de capacitação.A cultura da organização apresentou-se comoimportante fator crítico, em especial no que serefere ao compartilhamento de informações eatitude em relação a possíveis mudanças no sistemade avaliação, assim como na consideração dosvalores organizacionais.9. Análise das informações obtidas pormeio de entrevistas com os gestoresdo LNLSForam entrevistados quatro dirigentes quetomam decisões nos níveis estratégico (2 diretores),tático (1 gerente) e operacional (1 líder e pesquisador)do Laboratório Nacional de Luz Síncrotron – LNLS.Foi utilizado o método de análise de conteúdoque, de acordo com Bardin (1977), é um conjuntode instrumentos metodológicos cada vez mais sutis,em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a“discursos” extremamente diversificados.Sobre os fatores críticos de sucesso da empresa,há certa somatória de fatores nas respostas dosentrevistados em relação aos fatores críticosde sucesso da instituição, com pontos de vistaque refletem a prioridade que cada um deles dáaos fatores mencionados, inclusive o nível deinformação que cada um tem sobre os fatorescríticos de sucesso.“Acho que tem alguns fatores críticos queenfatizaria: primeiro uma visão de longo prazo,sempre houve uma visão de longo prazo por parteda direção e por parte das pessoas responsáveis pelolaboratório.”Sobre o modelo de gestão atual da instituição,os entrevistados destacaram a responsabilidade dosucesso da gestão para os gestores, mas tambémcom o controle dos processos. Os instrumentos deflexibilidade, autonomia e responsabilidade pelagestão se tornaram mais relevantes, sendo que éum modelo de gestão que se aproxima muito maisde entidades privadas do que públicas. Assim,percebe-se pelas declarações dos entrevistadosum modelo um tanto híbrido que, por um lado, éuma empresa privada, mas, por outro, conta comrecursos públicos.“A gestão nossa é bem peculiar, é umaorganização social através de um contrato degestão com o MCT; é algo que foi desenvolvidodentro desse laboratório em 93, que começou aser pensado porque havia muita clareza que umlaboratório como esse exige uma dinâmica defuncionamento que o modelo de administraçãodireta, pública, não satisfaria.”Sobre aspectos positivos e negativos do atualmodelo, fica muito claro identificar os aspectospositivos indicados pelos entrevistados; porexemplo, autonomia sobre os quatro grandesprocessos (controle, compra e venda, contrataçãoe demissão de pessoal); a ideia de autonomia aosgestores, o que permite flexibilidade e rapidez deresposta; possibilidade de combinação de técnicasutilizadas na administração privada; autonomia naárea de compras; e contratação de pessoal.Com relação aos aspectos negativos, osentrevistados citam principalmente a dificuldadede compreensão, por parte de alguns órgãos dogoverno, que identificam o laboratório comoterceirização. Também um dos entrevistados citacomo ponto negativo do modelo adotado umacomplexidade muito grande para as instituições depesquisa, em geral, de fazer adequada mensuraçãode desempenho.Sobre as medidas de desempenho como parteintegrante do sistema de gestão, as medidas dedesempenho que a maioria dos entrevistadosidentifica e reconhece como parte integrante domodelo de gestão são o cumprimento dos itensconstantes do contrato de gestão com o MCT,com indicadores que medem as metas do contrato,mas que reconhecem que o processo de decisãoé bastante centralizado; não existe ainda umcasamento entre os indicadores do contrato degestão com o sistema de avaliação interna. Umadas medidas de desempenho importante para osíncrotron é a confiabilidade do equipamentosofisticado; é uma medida de desempenho quecompõe o modelo de gestão.“O contrato de gestão de metas tem indicadores,faz parte do processo de concessão desse contratode gestão, então temos indicadores que medem aexecução das metas estabelecidas pelo contrato.”Sobre o sistema atual de medição dedesempenho, percebe-se que não existe um sistemade avaliação organizado que possa responder àsnecessidades de alinhamento com as estratégiase objetivos da instituição. O sistema existente éum encontro anual junto com o funcionário, paratentar chegar a um consenso, o que seria totalmenteerrado, de acordo com um dos entrevistados.“Não temos uma avaliação anual com osfuncionários, mas queremos aprimorar ela, fazercom que essa avaliação tenha uma relação maisdireta com os indicadores externos de desempenho.Isso que está faltando, temos que melhorar bastantenisso.”

310Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011Sobre a utilização das informações do sistema,percebe-se uma série de contradições talvezcomo resultado da não existência de um sistemade avaliação de desempenho muito claro ourealizado formalmente. As recomendações dasavaliações anteriores servem como inputs parao aprimoramento dos fatores internos de gestão,segundo um dos entrevistados, onde cada grupotem um líder; esse líder avalia seus liderados e adireção avalia seus líderes.Sobre as características necessárias de um novomodelo de gestão, pode-se observar que, apesarde algumas discrepâncias e aspectos consideradoscomo defesa do fato de não possuir um bom sistemade avaliação de desempenho, a proposta no geral foiconsiderada aplicável com algumas adaptações emfunção das características, principalmente culturais,da instituição.“A proposta parece ser interessante, mas deveriasofrer adaptações e as pessoas do laboratórioprecisam ser convencidas, porque o sistema BSC éalgo que elas não conhecem, devem ser utilizadosindicadores adequados para a instituição.”Pelas respostas obtidas dos entrevistados,em relação aos fatores críticos de sucesso dainstituição, observa-se, de maneira geral, um grandereconhecimento pela história da instituição. Osentrevistados valorizam a construção do laboratórioe sua participação no projeto do síncrotron até apresente data.Observa-se também a valorização, por partedos entrevistados, da estratégia da constituição dolaboratório, uma instituição que tem uma missãomuito bem definida desde a sua criação. O próprioconceito de laboratório nacional, laboratórioaberto, provê um conjunto de instalações altamentesofisticadas para a comunidade científica.Foi citado algumas vezes pelos entrevistados queum ponto fundamental no sucesso da instituição éo sistema de gestão do laboratório.A gestão do LNLS é bem peculiar. É umaorganização social através de um contrato degestão com o MCT e que foi desenvolvido dentrodo laboratório no ano de 1993, porque havia muitaclareza que um laboratório como esse exige umadinâmica de funcionamento que o modelo deadministração direta, pública, não satisfaria.Outro aspecto citado nas entrevistas é a formade gestão dividida em duas décadas: até 1998o LNLS era uma instituição de pesquisa comadministração direta, vinculada ao CNPq. A partir de1998 se cria, a partir de uma lei, uma organizaçãosocial chamada Associação Brasileira de Tecnologiade Luz Síncrotron, que passa a ser a organizaçãogestora do LNLS, organização privada, sem finslucrativos que celebrou um contrato de gestão como CNPq e MCT para operar essa entidade.Ainda sobre o modelo de gestão, os entrevistadosmanifestaram que o modelo de gestão atual comoorganização social é um dos fatores de sucesso dolaboratório. Poucas instituições do país na C&T sãogeridas através do modelo de organização social.Os entrevistados, de maneira geral, reconhecemcomo um dos aspectos positivos a autonomia degestão da instituição, o que lhes permite ter seupróprio regulamento de compras e seu plano decargos e salários, entre outros.Com relação aos aspectos negativos, osentrevistados citam principalmente a dificuldadede compreensão, por parte de alguns órgãos dogoverno, que identificam o laboratório comoterceirização.Os entrevistados, de modo geral, abordaramaspectos relacionados com os indicadoresincluídos no contrato de gestão com o ministério,notadamente o plano de metas que devem sercumpridas durante o período da sua execução.Nas respostas dos entrevistados, de modo geral,percebe-se uma abordagem diferenciada entre osistema de avaliação utilizado para o cumprimentodo contrato de gestão assinado com o MCT e asavaliações que são realizadas, em nível interno,junto aos funcionários da instituição.Sobre a utilização das informações do sistemade avaliação, os entrevistados tentam desvincularo sistema de avaliação de desempenho existentena instituição com aspectos relacionados àremuneração, por exemplo, e à sua promoçãodentro da empresa.Na análise das entrevistas com os gestores doLNLS pode-se encontrar uma série de percepçõessobre os temas que fizeram parte dos questionários,ocorrendo, às vezes, algumas contradições, talvezproduto da situação híbrida da instituição que,sendo uma organização social privada, recebefinanciamento do Estado através de contrato degestão com o MCT.10. Contribuições para a gestãoestratégica de instituições de C&TCom base nas configurações, e na literaturapesquisada, a perspectiva idealizada tem acapacidade de identificar uma forma de gestão eplanejamento, baseada em uma das configuraçõesde Mintzberg et al. (1995; 2006), a adhocracia,integrada a um sistema de avaliação do desempenhode uma empresa, em termos de sua propensão e

Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011311tendência ao longo do tempo. Assim, os indicadoresdefinidos terão que ter o poder de demonstrar, alémde um número que reflita o que ocorreu num dadoperíodo de tempo ou momento anterior, condiçãode antever para onde a empresa estará se dirigindodada a propensão e tendência implícitas nosindicadores.A perspectiva proposta de gestão e planejamento,adotando a configuração da adhocracia, devenecessariamente ser complementada por um sistemade avaliação de desempenho dirigido, respeitandosuas características e que permita uma análiseadequada dos seus problemas, através de um elencode indicadores compatíveis com suas funções e asestratégias de uma instituição tão específica.A Figura 4 representa graficamente a alternativaproposta.Considerando que as instituições de ciênciae tecnologia enfatizam aspectos mais ligadosao desempenho técnico das suas equipes, a seuaprendizado e aos processos internos, mais do quea seus aspectos financeiros – pois na maioria doscasos existe o financiamento através de agênciasdo estado –, é que o autor escolheu adotarBalanced Scorecard como sistema de avaliação dedesempenho para constituir a alternativa proposta,porém com algumas alterações relativas à utilizaçãodas suas expectativas conhecidas.Propõe-se que a perspectiva de gestão estratégicaa ser desenvolvida neste trabalho apoie-se naconfiguração adhocracia, de Mintzberg, baseadaem duas perspectivas do Balanced Scorecard:perspectiva dos processos internos ou operacionaise perspectiva do aprendizado e crescimento; euma terceira perspectiva adaptada pelos autores,perspectiva dos processos administrativos, para seraplicada em instituições de ciência e tecnologia coma identificação, ainda, dos principais stakeholders.Figura 4. Perspectiva proposta para gestão de instituições deC&T. Fonte: primária dos autores.A parte central deste trabalho envolve adeterminação de uma perspectiva de gestãoestratégica para ser aplicada em instituições deciência e tecnologia. Para verificar a possibilidade deaplicação da perspectiva desenvolvida foi realizadoum teste de aplicabilidade em uma instituição deciência e tecnologia, através de pesquisa junto aseus principais executivos.Em termos de proposta de gestão para instituiçõesde ciência e tecnologia, o que pode ser consideradomais próximo para integrar a perspectiva em estudoé a configuração de Mintzberg conhecida comoadhocracia, pelas suas próprias características:• Seu principal mecanismo de coordenação é oajustamento mútuo;• A parte-chave da organização é a assessoria deapoio (na adhocracia administrativa, juntamentecom o núcleo operacional na adhocraciaoperacional);• Os principais parâmetros para delinear são osinstrumentos de interligação, estrutura orgânica,descentralização seletiva horizontal, especializaçãodo trabalho, treinamento, agrupamentoconcorrentemente funcional e por produto; e• Os fatores situacionais são um ambiente complexoe dinâmico (algumas vezes dessemelhantes), jovem(especialmente a adhocracia operacional), sistematécnico sofisticado, muitas vezes automatizado (naadhocracia administrativa), e segue a moda.11. ConclusõesO presente trabalho estabeleceu como seuobjetivo geral contribuir para a construção de umaperspectiva de gestão estratégica para instituiçõesde ciência e tecnologia baseada em sistemas demedição de desempenho que atenda os interessesde seus stakeholders.Primeiramente pode ser concluído que a revisãoda literatura representou informações relevantesna elaboração da perspectiva proposta de gestãoestratégica para instituições de ciência e tecnologia.O levantamento dos conceitos sobre gestãoestratégica e sobre modelos de gestão permitiuorganizar as ideias em torno de uma base quepossibilitasse a elaboração de uma proposta degestão para as instituições tema do estudo.Na comparação das características de cada umadas configurações de organização apresentada porMintzberg, e sempre considerando a sua afinidadee compatibilidade com as instituições de ciência etecnologia, os autores optaram pela configuraçãoadhocracia por se tratar da mais adequada a essetipo de organização.

312Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011Dentre os sistemas de avaliação de desempenhofoi escolhido o BSC como conceito básico queoferece, além da perspectiva financeira, asperspectivas dos clientes, dos processos internos ede aprendizado e crescimento.Na hora de compor a proposta de gestãoestratégica no estudo foram escolhidas asperspectivas dos processos internos ou processosoperacionais e de aprendizado e crescimento; poroferecerem características mais adequadas ao tipode instituições de ciência e tecnologia que, namaior parte das entidades, é financiada pelo setorpúblico, através de agências de fomento como oCNPq, ou diretamente pelo MCT.Os autores consideraram também a utilizaçãode uma perspectiva denominada de processosadministrativos que possibilita o estabelecimentode indicadores nessa área, principalmente no nívelde conhecimento dos sistemas de avaliação dedesempenho, nesse caso especificamente sobre oBSC.A revisão da literatura permitiu tambémmaior conhecimento das instituições de ciência etecnologia, principalmente referente à política deC&T e gestão de instituições de C&T no Brasil,o que representou uma boa base de raciocíniopara entender melhor a natureza e característicaspeculiares desse tipo de instituição.Os resultados do levantamento de campo eda análise dos dados de entrevistas completaramos dados da revisão bibliográfica com informaçõesempíricas de indivíduos experientes que têma responsabilidade pela gestão e aplicação dasmelhores ferramentas de administração encontradas.Parte fundamental da proposta de gestãofoi a pesquisa de campo efetuada em umainstituição de ciência e tecnologia, no caso noLaboratório Nacional de Luz Síncrotron e, maistarde, a realização de entrevistas com os gestoresdessa instituição para verificar a aplicabilidade daperspectiva proposta de gestão.Na análise dos dados da pesquisa pôde-se chegara algumas conclusões preliminares com relação àsrespostas dos questionários sobre aspectos dosprocessos internos, dos processos de aprendizado edos processos administrativos contidos na consulta.A cultura da organização apresentou-se comoimportante fator crítico, em especial no que serefere ao compartilhamento de informações eatitude em relação a possíveis mudanças no sistemade avaliação, assim como na consideração dosvalores organizacionais.Sobre a aplicabilidade da perspectiva degestão proposta para a discussão dos gestores doLaboratório Nacional de Luz Síncrotron, pode-seobservar que apesar de algumas discrepâncias aproposta foi considerada aplicável com algumasadaptações em função das características,principalmente culturais, da instituição.Os entrevistados, de maneira geral, percebema proposta como algo interessante para seraplicado, com algumas adaptações em função dascaracterísticas de cada instituição. Para tanto, anova perspectiva deve ser mais conhecida, ver comoela se ajusta, melhorando o sistema de avaliaçãointerna.Por se tratar de um trabalho sobre gestãoestratégica para instituições de ciência e tecnologia,em que a maioria delas recebe financiamentode órgãos públicos, CNPq ou MCT, e cada umadelas poderá apresentar uma forma de gestãocondizente com as suas demandas, e considerandoa complexidade e abrangência do tema, verifica-seque no atual estágio do conhecimento não épossível criar uma única forma de gestão quesatisfaça todas as demandas das empresas dosetor, de maneira efetiva, precisa e com a devidaconsistência e abrangência.A partir dessa consideração, uma limitação quese apresenta para o trabalho é o fato de a propostanão contemplar uma ponderação do nível deimportância para que cada instituição de ciênciae tecnologia, ou de pesquisa e desenvolvimento,possa representar a nova forma de gestão com aintegração dos conceitos apresentados.No entanto, espera-se que tais limitações sejamsuperadas na medida em que a teoria sobre oassunto se desenvolva e se ampliem as aplicaçõespráticas dessa proposta de gestão estratégica.ReferênciasANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas,1990.BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa, 1977.BERTERO, C. O. Gestão de Ciência e Tecnologia: uma análiseinstitucional. PADCT II, 1994.CAVENAGHI, V.; BRUNSTEIN, I. Desempenho estratégico emmanufatura: uma contribuição à estratégia de negócios.In: SIMPOI, 5., 2001, São Paulo. Anais...DOWLING, D.; CLARK, J. Estatística aplicada. São Paulo:Saraiva, 2000.FERRAZ, C. A.; MARTINS, R. A. Uma revisão sobre os métodosde diagnóstico da medição de desempenho. In: SIMPOI,5., 2002. FGV EAESPFERREIRA, A. A. et al. Gestão empresarial: de Taylor aos nossosdias. Evolução e tendências da moderna administraçãode empresas. São Paulo: Pioneira Thompson Learning,2002.

Alday, H. E. C. et al.Contribuições para a gestão ... de ciência e tecnologia. Produção, v. 21, n. 2, p. 301-313, abr./jun. 2011313GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais.Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 3,p. 20‐29, 1995.GOOD, W. J.; HATT, P. K. Métodos em pesquisa social.São Paulo: Nacional, 1969.GUNTHER, H. Como elaborar um questionário. Instituto dePsicologia, UNB, 1999.HAIR, J. et al. Fundamentos de métodos de pesquisa emadministração. Porto Alegre: Bookman, 2005.HAVE, T. S. et al. Modelos de gestão: o que são e quandodevem ser usados. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2003.HITT, M. A. et al. Administração estratégica: competitividadee globalização. São Paulo: Pioneira Thompson Learning,2002.KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balancedscorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.MINTZBERG, H. et al. Criando organizações eficazes:estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas,1995.MINTZBERG, H. et al. Criando organizações eficazes:estruturas em cinco configurações. 2 ed. São Paulo:Atlas, 2006.OLIVEIRA, S. L. Tratado de metodologia científica: projetosde pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses.São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.PEREIRA, A. B.; MIRANDA, A. Comunicação: ferramentade marketing interno para novos modelos de gestão.In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DEPRODUÇÃO, 27., 2007, Foz do Iguaçu, PR.SALLES, J. A. A. Gestão estratégica da manufatura. Tese(Doutorado)-FGV, EAESP, 1998.SANTOS, L. A. C. et al. Controle de programa de P&D emuma universidade através da gestão de portfólio. In:ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,27., 2007, Foz do Iguaçu, PR.SCHAEFER, D. R.; DILLMAN, D. A. Development of a standarde-mail methodology: results of an experiment. PublicOpinion Quarterly, 1998.SOUZA, G. S. E. et al. Eficiência técnica dos centros depesquisa da Embrapa e fatores causais. In: ENCONTRONACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27., 2007,Foz do Iguaçu, PR. Anais...ZILBER, M. A.; FISCHMANN, A. A. Competitividade e aimportância de indicadores de desempenho: utilizaçãode um modelo de tendência. ENANPAD, Salvador, BA,2002. Anais...ZOUAIN, D. M. Gestão de instituições de pesquisa. Rio deJaneiro: Ed. FGV, 2001.AbstractContributions for the strategic management for scienceand technology institutionsThis paper presents contributions for the strategic management for science and technology institutions, based onone of the Mintzberg configurations integrated to a performance evaluation system provided with indicators adaptedto the nature of these organizational structure. To develop this perspective, have been performed a analysis of theexisting literature about management designed and performance evaluation system, and about management forscience and technology – S&T institutions located in Brazil, mainly to identify of the stakeholders that’s organizations;was applied a questionnaire with the research leaders in the S&T institution selected, and were interviewed to theirthe managers, to check the results obtained and for discuss the applicability of the proposal to the managementinstitution. The results obtained have demonstrated that this proposal of the a management system based on theadhocratic configuration associate with the performance evaluation system such as Balanced Scorecard, presentsapplicability in the science and technology institutions.KeywordsStrategic management. Performance evaluation. Mintzberg configurations. Science and technology institutions.