Módulo Básico - OCB

Módulo I - Básico

ÍndiceApresentação ........................................................................................ 5Introdução ............................................................................................. 9Capítulo 1 - Doutrina e Filosofia do Cooperativismo ................. 11História do Cooperativismo ............................................................. 11Princípios e Valores do Cooperativismo .......................................... 15O Papel do Jovem no Cooperativismo ............................................. 19Capítulo 2 - A Organização ............................................................. 21As Sociedades: Informais e Formais ................................................ 21Estrutura Organizacional ............................................................... 25Sociedade Cooperativista ................................................................. 29Liderança: Conceitos Básicos ........................................................... 31Capítulo 3 - Gestão de Pessoas ....................................................... 35Motivação e Satisfação no Ambiente de Trabalho ............................ 35A Importância de Saber Ouvir e Falar no Cenário da Gestão ......... 37Capítulo 4 - Gestão de Processos e Projetos ................................. 41Quem são os Clientes e Fornecedores ............................................... 41Mensagem ............................................................................................ 43Referências Bibliográficas ................................................................ 45Endereços do Sescoop – Sistema OCB ............................................ 47

IntroduçãoUm semeador, antes de iniciar a plantação, tem a preocupaçãode selecionar as sementes, de plantá-las em local adequado,com água suficiente para irrigá-las e principalmente, acompanharseu crescimento. Da mesma forma, o SESCOOP ao planejareste Programa, teve a preocupação de selecionar conteúdos quepudessem dar uma boa base a cada um dos jovens que venhama concluí-lo. Os conhecimentos que irão adquirir, certamentelhes proporcionarão subir mais um degrau em seu crescimentopessoal e profissional, tal qual uma semente que em um períodocurto de tempo, poderá germinar e dar frutos no local em queescolher para desenvolver seus projetos de vida.Com esse propósito, esta jornada irá começar situando-o nomundo das Cooperativas, no qual as pessoas se unem para satisfazeraspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais,buscando melhorar a situação econômica de todos os cooperados,satisfazendo necessidades que excedam a capacidadede cada indivíduo fazer isoladamente.Por meio desta formação, o(a) aluno(a) receberá informaçõesque o deixarão apto a assumir uma postura de liderança em seulocal de atuação, contribuindo, desta forma, com o crescimentoda comunidade que o cerca.Ao final do Programa você, jovem cooperativista, terá umconstante acompanhamento do SESCOOP para que haja trocade experiências entre ambos e uma avaliação permanente detodo processo.Módulo I - Básico9

Capítulo 1Doutrina e Filosofia do CooperativismoHistória do CooperativismoO homem é um ser de instinto gregário, isto é, necessitaviver em comunidade. Desde a pré-história encontra-se diversasformas de associações de pessoas, ou seja, a cooperação fazparte dos hábitos e instintos dos seres humanos ao longo dostempos.As civilizações, desde as mais primitivas (pré-históricas),agrupavam-se em comunidades para sua própria defesa e preservação,cooperando uns com os outros, desde as tarefas maissimples como caça, pesca e colheita, até na construção de habitaçõese produção de bens.Nas civilizações mais antigas como Asteca, Maia e Inca, encontra-seformas bem definidas de cooperação. Na Babilônia,no Egito e na Grécia já existiam formas de cooperação nos camposde trigo e no artesanato. Assim, para defender interesses comuns,o homem desde a antiguidade, demonstrava a tendênciade viver em grupos de ajuda mútua, caracterizando um cooperativismonatural.No entanto, as idéias do Cooperativismo Moderno surgiramcom a Revolução Industrial (1760-1850). Com o surgimentodas máquinas a vapor, ocorre o crescimento da industrialização,que atrai para as cidades os trabalhadores rurais e artesãoscampesinos, em busca de melhores condições de vida. No entanto,essa migração provoca um excesso de mão-de-obra, queacarreta um enorme problema social, com muitos trabalhadoresperdendo seus empregos, sendo substituídos por máquinas e,a partir desta situação, sujeitando-se as condições de trabalhosubumanas, com jornadas de trabalho de até 16 horas, saláriosbaixíssimos, sem garantias de aposentadoria ou férias. No casodas mulheres, essas trabalhavam nas mesmas condições e ganhavammenos ainda.Como forma de amenizar esta situação, que assolava a classede trabalhadores, foram organizadas diversas sociedadescom características de cooperativas na Inglaterra e na França.Esses movimentos de cooperação foram conduzidos por idea-11Módulo I - Básico

listas, como Robert Owen, Louis Blanc, Charles Fourier, entre outros, quedefendiam idéias baseadas na ajuda mútua, igualdade, associativismo eauto-gestão. Estes idealistas são considerados por muitos como os precursoresdo cooperativismo. Foram pensadores socialistas que descobriram a cooperaçãocomo instrumento de organização social e começaram a divulgarsuas idéias e experiências.O marco de criação do Cooperativismo, porém, só aconteceu em 21 dedezembro de 1844, na cidade de Rochdale, na Inglaterra, quando um grupode 28 tecelões, sentindo-se prejudicados pelo novo modelo industrial, decidirampela criação de uma sociedade de consumo, baseada no cooperativismopuro. Fundaram então a “Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale”,armazém comunitário, com um capital inicial de 28 libras, representado poruma libra que cada um do grupo havia economizado. Desta forma nasceu aprimeira cooperativa de consumo da história. Alugaram um depósito abandonadonum bairro chamado “Toad Lane”, que significa “beco do sapo”.Dispondo apenas de pequenos estoques de farinha, açúcar e aveia, sendoadministrado pelos seus próprios fundadores, este modesto estabelecimentofoi alvo de pilhérias dos tradicionais comerciantes da cidade. Porém, compreços acessíveis, despertou a atenção dos consumidores locais e principalmentedas classes trabalhadoras. Dez anos depois, em 1855, já contavamcom 1.400 associados.Os princípios que direcionaram a organização dos tecelões, aos poucos,foram disseminados de modo que o movimento cooperativista cresceu e em1881, já existiam 1.000 (mil) cooperativas de consumo, com cerca de 550 milcooperados.A idéia original da cooperativa era promover uma ampla mudança quepudesse resultar em melhores condições de trabalho para os operários. Oque parecia apenas um armazém criado para oferecer aos seus associadosartigos de primeira necessidade a um custo acessível, transformou-se na sementedo movimento cooperativista.Cooperativismo no BrasilAproximadamente no ano de 1610, aconteceram no Brasil as primeirastentativas de criação de cooperativas, ou de um Estado que se baseasse naajuda mútua, com a chegada das primeiras Reduções Jesuíticas no Brasil. Ospadres jesuítas encontraram nos índios brasileiros estas práticas, baseada noprincípio do auxílio mútuo (mutirão), encontrada em quase todos os povosprimitivos, sendo incentivadas por eles e tendo vigorado por cerca de 150anos.Porém, só em 1847 é que se assinala o início do movimento cooperativistano Brasil, onde foram fundadas diversas sociedades com esse espírito.Hoje, em pleno século XXI, volta à tona os problemas enfrentados coma Revolução Industrial. Pois, com o mundo competitivo, globalizado e comuma Revolução Tecnológica dominando todos os setores da economia, busca-seuma alternativa econômica, com fins humanitários, que vise proporcionarao indivíduo os meios necessários de atingir uma melhor condição devida, dando força a criação de novas cooperativas.12 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

Definição de Cooperativa“Cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem voluntariamente,para satisfazer aspirações econômicas, sociais e culturais comuns,por meio da criação de uma sociedade democrática e coletiva”.As cooperativas baseiam-se em valores de ajuda mútua, solidariedade,democracia e participação. Tradicionalmente, os cooperados acreditam nosvalores éticos de honestidade, responsabilidade social e preocupação peloseu semelhante.Desta forma, o Cooperativismo apresenta-se como a ferramenta mais eficientee eficaz, oferecendo oportunidades para que cada ser humano possamudar a própria vida e em conseqüência, o cenário econômico e social domundo.O objetivo do cooperativismo não é o lucro e sim o desenvolvimento doser humano, das famílias e da comunidade, sendo uma ferramenta acessívelàs camadas mais pobres da população, propiciando formas de melhoria devida.O modelo cooperativista visa não só atender as necessidades de consumode bens ou serviços, mas também as necessidades de cunho social e educativo.A cooperativa é uma sociedade formada por um grupo de no mínimo20 pessoas que, com recursos individuais, formarão um capital coletivo, quedarão condições para o desenvolvimento de suas atividades.Assim sendo, as cooperativas têm dupla característica: são ao mesmotempo sociais e econômicas, e é isso que as difere das demais sociedadescomerciais, pois são ao mesmo tempo uma associação de pessoas e tambémum negócio.13Módulo I - Básico

Princípios e Valores do CooperativismoSendo um dos princípios básicos do cooperativismo a gestão democrática,é necessário que seja discutido em grupo como é entendida a vida dacomunidade, definindo assim os rumos do futuro que se almeja, como formade participar do desenvolvimento da sociedade de maneira consciente eorganizada.Desde o início do cooperativismo a troca de idéias entre as pessoas, parasolucionarem problemas comuns, foi colocada como prática necessária e insubstituível.Quando se conquista o conhecimento, o homem conquista também o poderde modificar a realidade, tornando possível fazer pelas próprias mãosum mundo melhor e mais digno.A Aliança Cooperativa Internacional – ACI comemorou em 1995 os cemanos de sua fundação. No congresso comemorativo, associados de todo omundo debateram sobre importantes questões para o fortalecimento da práticacooperativista, fazendo reflexões e avaliando os objetivos e práticas desuas organizações.Durante este evento foram aprovados e atualizados conceitos e princípios,que não diferem muito dos definidos pelos pioneiros de Rochdale, maspor serem a base das estratégias do modelo cooperativo existente nos diversospaíses, devem estar em constante atualização e aperfeiçoamento.Os princípios são as linhas orientadoras da prática cooperativista.Princípios do CooperativismoI - Adesão voluntária e livreAs cooperativas são organizações abertas à participação de todos, independentementede sexo, raça, classe social, opção política ou religiosa. Paraparticipar, a pessoa deve conhecer as normas de funcionamento e decidir setem condições de cumprir os acordos estabelecidos pela maioria.Os cooperados reunidos em assembléia discutem e votam os objetivose metas do trabalho conjunto, bem como elegem os representantes que irãoadministrar a sociedade. Cada associado representa um voto, não importandose alguns detenham mais cotas do que outros.15Módulo I - Básico

Além disso, o jovem consciente das necessidades de sua comunidadepode identificar oportunidades de negócios, propor soluções, implementarprojetos que envolvam outros jovens e ser multiplicador dos conhecimentose da prática cooperativista. O nível de envolvimento do jovem cooperativistadeve transcender a sua participação em reuniões e assembléias ou utilizaçãodos serviços, bem como participar de todo evento que lhe permita um conhecimentomaior de sua cooperativa e do sistema cooperativista, buscandouma contínua capacitação, para estar apto a assumir posição de dirigente oumembro das comissões.É importante manter-se atualizado quanto às informações do cooperativismo,acompanhar a situação do mercado, da economia, tanto da sua regiãocomo do país e do mundo, pois isto lhe permitirá enxergar melhoresoportunidades e votar consciente em todos os níveis.20 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

Capítulo 2A OrganizaçãoAs Sociedades Informais e FormaisNo capítulo anterior observou-se que as cooperativas surgiramda associação de pessoas que diante de uma necessidadecomum se uniram para atender suas demandas. O estudo dassociedades cooperativas será aprofundado mais à frente; antesse precisa conhecer melhor as sociedades.Na época em que o movimento feminista se formava, davasegrande ênfase ao que se chamava de grupos sem estrutura,sem liderança, como a forma principal do movimento. Essa idéiatinha origem numa reação natural contra a sociedade superestruturadaque dominava na época. Porém, essa idéia passou deoposição saudável para uma prática intrínseca da ideologia feminista.A flexibilidade e informalidade dessa estrutura encorajavama participação na discussão e o ambiente freqüentementereceptivo promovia a compreensão pessoal.Os problemas básicos da sociedade informal não apareceramaté que grupos de discussão esgotaram as potencialidades daconscientização e decidiram que queriam fazer algo mais específico.Neste ponto, eles normalmente se atrapalhavam porquea maioria dos grupos não estava disposta a mexer em sua estruturacada vez que mudava sua tarefa. As mulheres gostavam daidéia de “ausência de estrutura” sem perceber as limitações deseus usos. As pessoas tentavam usar o grupo “sem estrutura”e a reunião informal para fins os quais não eram apropriados,acreditando cegamente que quaisquer outros meios seriam simplesmenteopressivos.Estruturas Formais e InformaisNão existe algo como um grupo “sem estrutura”. Um grupode pessoas de qualquer natureza que reúnam-se por um períodode tempo com um propósito comum, inevitavelmente estruturar-se-áde algum modo. Essa estrutura pode ser flexível evariar com o tempo mas, ela será formada independente das habilidades,personalidades e intenções das pessoas pertencentesàquele grupo. Isso acontece porque os indivíduos com aptidões,21Módulo I - Básico

predisposições a experiências diferentes, a “ausência de estrutura” só aconteceriase houvesse recusa em se relacionar ou interagir, o que não é próprioda natureza humana.A estrutura expressa de forma explícita permite que todas as pessoas dogrupo tenham a oportunidade de se envolver e participar das atividades dogrupo. As regras para as decisões do grupo devem ser abertas e disponíveisa todos e isso só pode acontecer se elas forem formalizadas, o que não significaque a normalização de uma estrutura de grupo irá destruir a estruturainformal. Ela normalmente não destrói mas, impede a estrutura informal deter o controle predominante e torna disponível alguns meios de atacá-la.Contudo, não se pode concluir que o grupo não tenha uma estrutura,pois inevitavelmente ele terá uma estrutura informal ou disfarçada, mas,apenas se ela será explícita ou implícita. O grupo formalmente estruturadopode também ter uma estrutura informal, o que se verá mais a frente.A natureza das sociedades informaisEssas sociedades informais surgem a partir de um grupo de amigos quecoincidem em participar das mesmas atividades políticas. Eles provavelmentemanteriam sua amizade, participando ou não dessas atividades políticas;e participariam das atividades, mantendo ou não sua amizade. É acoincidência destes dois fenômenos que geram as sociedades informais emqualquer grupo e as torna tão difíceis de serem destruídas.Todos os grupos criam estruturas informais como resultado dos padrõesde interação entre os membros. Essas estruturas informais podem ser úteis,mas apenas grupos inestruturados são totalmente governados por elas.Quando elites informais estão juntas com o mito da “ausência de estrutura”,não há meios de pôr limites ao uso de poder. Ele se torna livre e concentradonuma minoria conforme as preferências de cada um.Isso gera dois pontos negativos: primeiro a estrutura informal de deliberaçãose torna uma “irmandade”, na qual se escuta as pessoas porquese gosta delas e não porque dizem algo significativo. Segundo, nas estruturasinformais ninguém têm obrigação de ser responsável pelo grupo. Aninguém foi delegado poder e com isso não há de quem se cobrar. Isso nãotorna necessariamente as estruturas informais irresponsáveis. Aqueles quese interessam em manter sua influência normalmente tentarão ser responsáveis.O grupo não pode obrigar essa responsabilidade.Princípios da estruturação democráticaQuando a sociedade não se prende mais à ideologia da “ausência de estrutura”ela então poderá desenvolver livremente as formas de organizaçãoque melhor se adequam ao seu funcionamento saudável sem, contudo, serender as formas tradicionais de organização, deve-se encontrar o equilíbrioentre as duas formas, pois algumas técnicas tradicionais são úteis e outraspermitirão realizar certas tarefas com menor custo, enfim, é preciso experimentarformas diferentes de estruturação e desenvolver uma variedade detécnicas para usar em situações variadas.22 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

Na experimentação é preciso ter em mente alguns princípios para a estruturaçãodemocrática, sendo também politicamente eficazes:1. Delegação democrática, de autoridade específica para indivíduos específicose tarefas específicas. É preciso garantir o cumprimento dastarefas de forma segura, para isso o ideal é que as pessoas escolhidassejam aquelas que manifestarem interesse ou vontade de cumprir taltarefa. Não assumirão o trabalho ou tarefa por omissão ou negligência,mas, elas assumirão um compromisso.2. Exigência de responsabilidade a quem a autoridade foi delegada, assim,o grupo tem controle sobre as pessoas em posições de autoridade.O grupo é que tem a última palavra sobre a forma como o poder éexercido.3. Pulverização da autoridade entre as pessoas, tanto quanto for possível.Isso oferece oportunidade para que muitas pessoas possam desenvolversuas habilidades.4. Rotação de tarefas. As mesmas responsabilidades concentradas nasmesmas pessoas por muito tempo, passam a ser vistas como “propriedade”delas e não são facilmente substituídas ou controladas pelo grupo.Por outro lado, se a rotatividade das tarefas for muito freqüente, aspessoas não terão tempo para aprender seu trabalho direito.5. Distribuir as tarefas segundo critérios racionais e não emocionais. Se ocritério for por afinidades ou desafetos, o grupo e a pessoa serão prejudicadosa longo prazo. Habilidade, interesse e responsabilidade têmde ser as principais preocupações nessa seleção.6. Comunicação. Difusão de informação a todos com a maior freqüênciapossível. Quanto mais o grupo interage e tem acesso às informações,mais politicamente eficaz se torna.7. Acesso igualitário aos recursos disponíveis. Talvez isso não seja semprepossível, mas é desejável. Um membro que mantenha um monopóliosobre um recurso necessário (uma gráfica ou um laboratório de revelaçãode um amigo) pode influenciar indevidamente o uso daquelerecurso. Além disso, as habilidades e informação também são recursose só estarão igualmente distribuídos quando os membros estiveremdispostos a ensinarem o que sabem para os outros.A aplicação desses princípios assegurará que as estruturas a serem adotadasserão controladas pelo grupo. O grupo de pessoas em posição de autoridadeserá difuso, flexível, aberto e temporário. Eles não estarão numaposição que facilita a institucionalização do seu poder, porque as decisõesdefinitivas serão feitas pelo grupo como um todo. O grupo terá assim o poderde determinar quem deve exercer a autoridade dentro dele.O modelo burocráticoDentro das estruturas formais existe o modelo burocrático, no qual aorganização define critérios e regras para o comportamento das pessoas esuas tarefas; as comunicações, por exemplo, devem ser feitas por escrito edevidamente documentadas; a organização baseia-se em cargos e não em23Módulo I - Básico

pessoas, pois os cargos são desempenhados por rotinas e procedimentos técnicospreviamente estabelecidos, etc.A aplicação desse modelo visa a máxima eficiência possível, porém seuexcesso conduz a rigidez e ao mecanismo do comportamento organizacional,por isso, surge a disfunção do modelo cujo os meios são mais importantesdo que o objeto final, com isso surge o burocrata – funcionário que seguerigorosamente as regras, ignorando o significado do seu comportamento,que é atender as necessidades dos clientes.O burocrata enxerga apenas o seu superior como cliente, que avalia suasações e seu desempenho; agindo assim, ele gera problemas com os clientesda empresa, pois são atendidos de forma mecanizada, padronizada, compouca atenção e descaso para com seus problemas e necessidades particularese pessoais. Essas disfunções deixam uma má impressão no cliente quepassa a ver a empresa simplesmente como aterradora, retrógrada e coisasassim.Todavia esse comportamento do burocrata não significa que a burocraciaseja ruim, pelo contrário, como visto anteriormente ela implica racionalidadepara a melhor eficiência. A empresa ser racional não significa que seusmembros devam ignorar o ser individual como pessoa dotada de diferençasindividuais e comportamento psicológico, ou seja, a padronização e impessoalidadenão devem incorrer em mau atendimento, descaso e falta de educação.Enfim, nem a empresa é ruim, nem o modelo burocrático, mas sim oburocrata que se esquece do significado de seu comportamento e que eletambém é “cliente”.A burocracia é essencial em termos de organização e deve ser encaradacomo uma ferramenta para melhor integrar seus recursos, efetivar suasoperações e ordenar seu funcionamento, e como os burocratas sempre irãoexistir, voltados totalmente para dentro da organização, para suas normas eprocedimentos, é melhor que se inclua nos procedimentos da organizaçãocomo regra básica e número um: sorrir sempre; bom humor diário; cortesia;presteza. Assim a empresa alcançará as duas eficiências: a do melhor atendimentoe a da organização. Cliente satisfeito, burocrata satisfeito, pois estáseguindo as normas e corporação próspera.24 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

Estrutura OrganizacionalComo observou-se anteriormente toda sociedade tem uma estrutura,uma organização. A organização da empresa, seja ela cooperativa ou não, é aordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance deobjetivos e resultados estabelecidos. As atividades precisam ser divididas,organizadas e coordenadas segundo uma estrutura organizacional. Assim,o conceito de estrutura organizacional é:“A forma pela qual as atividades de uma organizaçãosão divididas, organizadas e coordenadas.”(STONER, 1992, p.230)A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivose estratégias estabelecidos pela empresa e constitui uma ferramentabásica para alcançar as situações almejadas por essa.Os benefícios de se adotar uma estrutura organizacional adequada aoperfil da empresa são:1. Facilitar a identificação das tarefas necessárias;2. Organizar as funções e responsabilidades;3. Permitir maior agilidade na obtenção de informações, disponibilidadede recursos e feedback aos empregados;4. Disponibilizar medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;5. Oferecer condições motivadoras.Toda empresa possui dois tipos de estrutura, a informal e a formal.Estrutura InformalA estrutura informal simplesmente surge da interação social das pessoas,o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoasse reúnem. Ela representa relações que usualmente não aparecem no organograma.25Módulo I - Básico

São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmenteentre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente emdecorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados. A estruturainformal é própria das pessoas e sempre existirá. Quanto a autoridade,ela não é indicada, nem obedece uma hierarquia vertical, mas a liderança éinformal e flui na maioria das vezes na horizontal.Por ser inerente às pessoas, esta estrutura é instável, não está sujeita aocontrole, mas aos sentimentos e desenvolve seus próprios sistema e canaisde comunicação.A estrutura informal proporciona maior rapidez nos processos complementandoa estrutura formal da empresa, além disso, ela reduz a carga decomunicação dos chefes, motiva e integra as pessoas na empresa.Por outro lado a estrutura informal dificulta o controle interno por serdesconhecida das chefias e possibilita o surgimento de atritos entre as pessoas.As próprias estruturas formais permitem a interação entre as pessoasque consequentemente descobrem interesses em comum e com isso surgemos grupos informais dentro da organização. Além disso, defeitos na estruturaformal, flutuação do pessoal dentro da empresa, os períodos de lazer e atéas disputas por poder podem provocar o surgimento da estrutura informalna organização da empresa.Então, já que não se pode evitar que a estrutura informal surja, ela deveser bem utilizada para trazer melhores resultados para a empresa, isso seconsegue quando os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dosindivíduos e quando existir habilidade das pessoas em lidar com a estruturainformal.Estrutura FormalEsta estrutura é deliberadamente planejada e formalmente representada,em alguns aspectos pelo seu organograma. Nela enfatiza-se as posições emtermos de autoridades e responsabilidades, é uma estrutura estável que estásujeita a controle e estabelece uma autoridade.A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa emseus aspectos básicos, ela tem reconhecimento jurídico de fato e de direito.Estrutura da OrganizaçãoÉ o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaçõese decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacionalnão é estática podendo ser alterada de acordo com os objetivos eestratégias da empresa.Para melhor visualização e organização ela é representada graficamentepor um organograma da empresa, de forma a demonstrar as linhas de autoridadee subordinação, bem como as esferas de responsabilidade e competência.26 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

A estrutura organizacional deve ser delineada de forma a alcançar osseguintes objetivos institucionais:• Identificar as tarefas físicas que precisam ser desempenhadas;• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas eatribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos;• Proporcionar aos empregados de todos os níveis: Informação, recursospara o trabalho, medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas,e motivação.Condicionantes da Estrutura OrganizacionalFator humano: A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência dependeda qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens queela organiza. Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levarem consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que irãodesempenhar funções. Não se pode esquecer da motivação.Fator ambiente externo: Avaliação das mudanças e suas influências.Fator sistema de objetivos e estratégias: Quando os objetivos e estratégiasestão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que se esperade cada um.Fator tecnologia: Conhecimentos EquipamentosImplantação da Estrutura OrganizacionalMuitas pessoas são resistentes a mudanças ou não sabem lidar com elas.Dentro das organizações essa dificuldade se reflete no desempenho e acabacausando efeitos negativos na produtividade, por isso, quando implantadauma estrutura organizacional deve-se considerar três aspectos importantes:1. A mudança na estrutura organizacional;2. O processo de implantação; e3. As resistências que podem ocorrer.27Módulo I - Básico

Sociedade CooperativistaJá sabe-se que as sociedades surgem de um grupo de pessoas que compartilhamos mesmos interesses e se unem para alcançar seus objetivospolíticos, sociais, econômicos, etc. Da mesma forma a cooperativa é umasociedade de pessoas que compartilham os mesmos objetivos e operam reciprocamente.Contudo, essa é uma sociedade que difere das demais porvárias características que lhe são peculiares. Dentre as caracteristicas se evidenciamas peculiaridades da doutrina cooperativista.A Sociedade Cooperativa é uma entidade jurídica de direito privado e,por ser uma sociedade de pessoas, se diferencia das demais sociedades emalguns tópicos:a) Não está sujeita às leis de falência;b) O capital é variável na medida em que os sócios ingressam na Sociedadee movimentam sua atividade ou são eliminados da mesma;c) É uma Sociedade que não visa lucro e seus resultados, portanto, sãoretornados ao sócio;d) O capital não responde nas decisões. Cada sócio, independentementede seu capital, decide individualmente;e) É regida por lei específica, por um Estatuto Social e por uma Assembléiacomposta por todos os sócios;f) Como empresa, a Cooperativa opera no mercado de acordo com ascaracterísticas de suas atividades.É, portanto, um ser jurídico, devidamente constituído e com plenos direitospara exercer o seu objetivo social.29Módulo I - Básico

Qual a diferença entreSociedade Cooperativa e Sociedade Mercantil?No mundo produtivo, você sempre terá algumas opções para formação desociedades. No entanto, os conceitos mais firmemente apresentados são: a SociedadeCooperativa e a Sociedade Mercantil. Assim, é importante que saiba oporquê da escolha pelo modelo cooperativo. Veja a seguir as diferenças:Sociedades CooperativasÉ uma sociedade de pessoasO objetivo é trazer melhorias econômicas esociaisO cooperado é sempre dono e usuário dasociedadeCada pessoa conta como um voto naassembléiaO controle e funcionamento são democráticoQuorum da assembléia baseado no número deassociadosAs quotas não podem ser transferidas aterceirosAfasta o intermediárioOs resultados retornam aos sócios de formaproporcional às operaçõesAberta à participação de novos cooperantesValoriza o trabalhador e suas condições detrabalho e vidaDefende preços justosPromove a integração entre as cooperativasO compromisso é educativo, social eeconômicoSociedades MercantisÉ uma sociedade de capitalO objetivo é o lucroOs sócios vendem seus produtos e serviços a umamassa de consumidoresCada ação ou quota conta um voto na assembléiaO controle é financeiro e funciona hierarquicamenteQuorum baseado no capital presenteAs quotas podem ser transferidas a terceirosSão, muitas vezes, os próprios intermediáriosDividendos retornam aos sócios proporcionalmenteao número de açõesLimita, por vezes, a quantidade de acionistasContrata o trabalhador como força de trabalhoDefende o maior preço possívelPromove a concorrência entre as sociedadesO compromisso é econômico30 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

Liderança: Conceitos BásicosEm qualquer sociedade, qualquer empreendimento ou simplesmente umgrupo de pessoas buscando um objetivo comum surge, muitas vezes naturalmente,a figura do líder. O empreendedorismo por si só está intimamenteligado à liderança e como não poderia ser diferente a prática cooperativistatambém requer liderança.Então, o que é liderança? É simplesmente mandar? Exigir? Dar ordens?O conceito de liderança vai muito além. Existem inúmeros conceitos comlinhas teóricas ou focos diferentes, mas que se resumem em:Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharementusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendopara o bem comum.O conceito de liderança evoluiu à medida que os valores das relaçõesinterpessoais evoluíram ao longo dos tempos. Nos anos 20, o sociólogo MaxWeber identificava líderes burocráticos detentores de patrimônio e carismáticos.Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com oapoio do exército dos Estados Unidos que os utilizaram na seleção dos seusoficiais já nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas ciências comportamentais,levando a abordagem da liderança para outros âmbitos e outrosgrupos.A história da humanidade revela que as gerações se rebelam não apenascontra determinados líderes, mas também contra o próprio estilo de liderançaque esses adotam. Atualmente, o estilo ‘patriarcal’ de liderança é rejeitado;esse estilo foi o adotado pelas pessoas que comandavam as grandesorganizações militares da Segunda Guerra Mundial e que serviu de modelopara conduzir inúmeras organizações industriais. O executivo do tipo militarpredominava no período pós-guerra e era o mais apropriado, mas, atualmente,esse estilo de liderança não é adequado, a própria sociedade exigiua mudança.Embora existam múltiplas definições para a liderança, elas são unânimesem dois pontos: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolveum conjunto de influências entre as pessoas, exercidas num contexto pormeio de um processo de comunicação para atingirem determinados objetivoscomuns. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividadesde influenciar as pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para31Módulo I - Básico

pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funçõesexecutivas.Vale ressaltar neste conceito a palavra influência no lugar de imposição.É claro que quando se tem o poder ou a autoridade própria da hierarquia,é possível impor determinadas ações a um subordinado, mas, isso não é liderança.Liderança é quando se consegue a prática daquelas mesmas açõespor meio da motivação de cada um. Para um líder não é suficiente atingiros objetivos da organização; é necessário que as ações desenvolvidas pelossubordinados sejam executadas por sua livre vontade.Na prática a liderança acontece no contexto voltado para metas, ou seja,quando se tem um objetivo claro, definido e mensurável. Então, usa-se a influênciada liderança, que é simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenaras atividades dos membros de uma equipe organizada para a realizaçãoda meta em comum. A liderança diz respeito à orientação e à motivação dosfuncionários.Assim, a influência exercida pelo líder se traduz na busca por atingir ospropósitos, missão e estratégias estabelecidas pela empresa. Sem uma liderançadificilmente esses propósitos seriam alcançados, já que as empresas,como qualquer coletividade, são movidas por comportamentos contráriosde cooperação e conflito, sendo assim é preciso aumentar a cooperação edirecionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudança e decriatividade. Esse é o papel da liderança. É um papel integrador.De maneira simples pode-se dizer que liderança é a habilidade de mostraràs pessoas o quanto agir dessa ou daquela maneira é importante tantopara elas mesmas quanto para todo o grupo, ou seja, fazer com que as pessoasvistam a camisa, comprem a idéia.Alguns autores frisam a liberdade dos subordinados e a liderança servidora.Na verdade a idéia considera a liderança como a arte de “libertaras pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente ehumana possível”. Mede-se a boa liderança pelos seus seguidores: quandoestes atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estãomotivados, é sinal de uma boa liderança.Percebe-se, então, que para se obter uma liderança que resulte positivamenteno desempenho de uma organização depende fortemente da contribuiçãodas pessoas que a compõem, sem esquecer da forma como essaspessoas estão organizadas, se elas são estimuladas e capacitadas, e como sãomantidas num ambiente de trabalho num clima organizacional adequados.E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da equipe, demodo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando àmaior flexibilidade e à reação mais rápida às mudanças do mercado. Atualmente,as organizações possuem uma visão mais abrangente do papel daspessoas, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos dotadosde habilidades, capacidade e conhecimento para a execução de tarefas paraalcançar os objetivos da empresa. Hoje, há a percepção das pessoas comopessoas realmente, ou seja, dotadas de características próprias de personalidade,valores, crenças, atitudes, aspirações e objetivos individuais. Pessoasfazem parte da organização e significam talentos que precisam ser desenvolvidose mantidos, é o capital intelectual que leva a organização na direçãoque ela determina. Liderar pessoas não é mais sinônimo de controle e pa-32 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

dronização. Liderar pessoas significa, hoje, o envolvimento e o desenvolvimentodos mesmos.“Liderança requer humildade suficiente para se aprender,permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de formaa mobilizá-los por uma causa, no caso, atrelados as escolhasda empresa. Espera-se que o líder da nova era possua múltiplashabilidades, tanto de natureza comportamental quantotécnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permitamlidar adequadamente com ambigüidades.”(RHINESMITH, 1993)O fato de exercer a liderança, de forma satisfatória, em determinada situação,não significa ser sempre líder com êxito. A eficácia de uma liderançadepende da situação, do grupo, dos seguidores e do líder. Líderes e seguidoresprecisam uns dos outros para atingir os objetivos traçados. A problemáticada liderança está em quando empregar, qual o processo e com quem.A liderança eficaz consiste em diagnosticar o nível em que se encontra osubordinado e utilizar um estilo de liderança de acordo com o seu grau dematuridade.33Módulo I - Básico

Capítulo 3Gestão de PessoasMotivação e Satisfaçãono Ambiente de TrabalhoEm qualquer organização quer seja cooperativa ou não, emque se requer resultados e cumprimento de metas, é necessárioatitude das pessoas em relação às tarefas que lhes são solicitadas;não bastam conhecimento, habilidades e eficiência da equipe naexecução das ações, é preciso algo mais, é preciso motivá-las.Cabe, então, ao líder a responsabilidade de utilizar dos mecanismosnecessários para motivar a equipe, é importante queele consiga identificar o que impulsiona, o que “energiza” ocomportamento das pessoas. Fazendo uma analogia com a fogueirapode-se entender como a motivação atua nas pessoas;para se manter uma fogueira acessa é preciso oxigênio, sem eleo fogo apaga, ou seja, é o oxigênio que “energiza” a fogueira,é óbvio que se o material não for de fácil combustão será maisdifícil manter a fogueira acessa. Portanto, a motivação tambémparte da própria pessoa, ou seja, ela precisa sentir a necessidadede buscar motivos para suas ações no ambiente de trabalho, alinhadosaos fatores externos da organização.As Cooperativas são formadas por pessoas que disponibilizamprodutos e serviços. Logo, entender, compreender e cuidardestas pessoas é uma boa estratégia para a obtenção de resultadosmelhores e sustentáveis. Para desenvolver as ações motivacionaisa cooperativa pode recorrer a ferramentas que norteieaonde e como aplicar os recursos disponíveis.Um dos grandes obstáculos é o processo de comunicaçãointerna. É preciso fazer chegar a cada um a informação e a compreensãodo todo, a visão sistêmica das ações e o alinhamentode conceitos. Assim, com todos se sentindo incluídos no processoe não só no produto, darão o melhor de si.35Módulo I - Básico

Uma liderança moderna pode motivar sua equipe buscando algumasdestas providências:1. Incentivar a elevação de escolaridade:Montar salas de aula, tele-salas para educação à distância, UniversidadeCorporativa por meio da Internet, etc.;2. Desenvolver Programas de Reconhecimento e Valorização:Criar ações de reconhecimento e valorização, com focos variados e reconhecimentopela contribuição dos trabalhadores ao longo da carreira profissional;3. Desenvolver Programas de Qualidade de Vida:Oferecer atividades direcionadas para a saúde, o bem-estar e a qualidadede vida no trabalho e fora da empresa;4. Investir na integração entre os cooperados e na criação de um ambientede trabalho ao mesmo tempo estimulante, acolhedor e motivador, eis ogrande desafio.Como se pode observar está morrendo o princípio da liderança “pulsoforte” e está crescendo a liderança participativa. Viver em uma democraciaauxilia muito este pensamento nas lideranças atuais, pois todos podem sepronunciar e apontar sugestões. Toda liderança deverá acontecer em prol deum propósito coletivo. Dessa forma, ser um(a) bom(a) líder é ter em mentesempre que “toda ação se fará pelo fortalecimento de todos”. Essas liderançasprecisam de equipes motivadas para juntos alcançarem os objetivospropostos.36 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

A Importância de SaberOuvir e Falar no Cenário da GestãoO novo milênio anuncia a promessa de transformação do contexto globalda comunicação, que no século passado foi caracterizado, sobretudo pelamídia de massa. O cenário atual vem estabelecendo novos patamares de integraçãoentre os mais diversos agentes da economia por meio de aplicaçõesda telemática e, conseqüentemente, criando novas necessidades de investimentoem comunicação e tecnologia de informação. Em um ambiente cadavez mais integrado, transações entre empresas, e entre empresas e sociedadevêm cada vez mais se tornando digitais.Ao lado disto, se vê a crescente necessidade competitiva de acelerar processoscorporativos, nos quais o ritmo das transações tem obrigado organizaçõesa adotar processamentos digitais para acompanhar novas exigênciasde eficiência e renovação. Decorre deste cenário um novo campo de açãoformado pela convergência entre comunicação organizacional e tecnologiade informação, na medida em que se integram e se automatizam relacionamentos,seja aquele das organizações com a sua clientela, seja com seuscolaboradores, fornecedores, acionistas e parceiros comerciais.Na economia do conhecimento:“Pesquisa científica e educação são a base da geração de riqueza.A organização econômica e social é centrada na posse dainformação, do conhecimento e na utilização do capital humano,que significa pessoas estudadas e especializadas.”(CRAWFORD, 1994)A transição de uma sociedade industrial para uma sociedade de conhecimentoestá atingindo diretamente as organizações, as quais estão passandopor reestruturações com vistas a flexibilizar as comunicações e facilitar ofluxo das informações entre os trabalhadores. Dentre outras estratégias, oque requer um novo estilo de administração, no qual a liderança representauma força fundamental. Dentre as organizações atingidas, estão aquelas queprestam “serviços especializados baseados em alto nível de conhecimento, que setornarão cada vez mais a organização dominante na economia” (CRAWFORD, 1994).37Módulo I - Básico

Algumas ConsideraçõesA perspectiva social de gerenciar, proveniente da Teoria das RelaçõesHumanas e da Teoria Comportamental, concebeu novas dimensões e novosvalores para a gerência e para a organização. Com a intenção de democratizare humanizar as organizações concentrou-se na rede informal, na participação,na motivação e necessidades humanas, na comunicação, na liderança,nos grupos sociais e, sobretudo, preocupou-se com a satisfação notrabalho, pois entendia que o nível de produção estava dependendo dessesfatores. Um dos principais objetivos do movimento humanista e social foiquebrar o excessivo controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dostrabalhadores (TREVIZAN & MENDES, 1993).Estudos contemporâneos sobre o processo e a dinâmica organizacional,especificamente sobre comportamento humano e liderança, visualizam-nacomo um processo coletivo compartilhado entre os membros de um grupo.A visão de legitimidade da liderança, fundamentada na aceitação do líderpelo grupo, significa que grande parte do poder do líder situa-se no própriogrupo. O líder então é a pessoa capaz de canalizar a atenção dos envolvidose dirigí-la para ideais comuns. Para isso, ele se empenha no sentido deaproximar e ajustar interesses grupais e individuais em consonância comos objetivos da organização. Ao investir no poder existente nos liderados,o líder rearticula esse poder em sintonia com o seu próprio, para conseguiruma aliança grupal em relação a objetivos comuns, mantendo sua influênciapor meio do reforço do comprometimento com ideais comuns. Assim, a liderançaé a expressão de apoio e confiança; é o desenvolvimento de um realsentido de interdependência entre os integrantes, com respeito às individualidades(MOTTA, 1991).Desta forma:“O diálogo constitui-se num procedimento incitante e educativono sentido de investigar e explorar os valores com os liderados;diálogo ou conversas também possibilitam ao líder esclareceros seus próprios valores, bem como os dos liderados.”(TREVIZAN et al., 1996)É comum dizer-se que a essência da liderança está na capacidade de secomunicar, tornando, assim, a comunicação um instrumento fundamentalpara o exercício da influência, para a coordenação das atividades grupais e,portanto, para a efetivação do processo de liderança.Outro ponto importante é a habilidade de se relacionar que é diretamenteproporcional ao êxito de um líder. O objetivo do comunicador é transmitiruma mensagem para outras pessoas, de maneira que essa mensagem sejarecebida sem distorções, na forma originalmente concebida.De acordo com TREWATHA & NEWPORT (1979):“A comunicação é um meio de obter a ação dos outros e édefinida como o processo de transmitir e entender informação. Éum modo de desenvolver entendimento entre pessoas através deum intercâmbio de fatos, opiniões, idéias, atitudes e emoções.”38 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

HEIL et al. (1995) insiste quanto à necessidade de se “pensar na comunicaçãocomo um processo de duas mãos”. GOLDSMITH (1996) acrescenta que:“O líder do futuro perguntará, aprenderá, acompanhará ecrescerá de forma consistente e efetiva... Este líder solicitará adiversos grupos de interesse idéias, opiniões e feedback. Entre asfontes vitais de informação estarão clientes potenciais e atuais,fornecedores, membros de equipe, subordinados diretos, gerentes,outros membros da organização, pesquisadores...”Duas chaves para o aprendizado são: (1) ouvir atentamente e (2) refletirapós indagar e receber informações... “Os líderes precisarão reconhecer eapoiar aqueles que têm coragem de dizer duras verdades antes que os problemas setransformem em desastres”. GOLDSMITH (1996) relata ainda, sobre recente pesquisaindicando que os líderes que solicitam idéias dos principais gruposde interesse aprendem por meio de uma atitude positiva e não defensiva,são capazes de acompanhar de maneira direcionada e eficiente e, com isso,certamente, crescerão e se desenvolverão em termos de eficácia.A comunicação visa, pois, provocar mudanças esperadas no comportamentodos indivíduos, por meio do desenvolvimento de atitudes positivasem relação ao próprio desempenho, que culmina com a satisfação profissional.Sob esse aspecto, a comunicação está no núcleo da liderança, uma vezque trata-se de um relacionamento interpessoal no qual os líderes influenciampessoas para mudança via processo comunicativo.39Módulo I - Básico

Capítulo 4Gestão de Processos e ProjetosQuem são osClientes e FornecedoresEm toda sociedade, seja ela mercantil, cooperativa, ou dequalquer outro tipo, existem duas personalidades de suma importânciapara a sobrevivência destas empresas: o cliente e ofornecedor. Eles fazem a diferença entre o sucesso e o fracassoempresarial.Cliente: todo aquele que recebe um produto (resultadode um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por suaqualidade.O Código de Defesa do Consumidor define em seu art. 2º,caput: “Consumidor é toda a pessoa física ou jurídica que adquireou utiliza produto ou serviço como destinatário final.”É importante destacar que o conceito de cliente é muito maisabrangente do que o de consumidor. Cliente não é só a pessoaque adquire um produto, mas vai além, e chega até à pessoa queé afetada por esse produto, direta ou indiretamente.Por exemplo: Quando um chefe de família contrata um serviçode telefonia fixa, todas as pessoas daquela família e as pessoaspara as quais elas liguem são clientes daquela prestadorade serviço telefônico.Fornecedores: aqueles que abastecem, propiciam osinsumos necessários. Também podem ser internos e/ou externos.Segundo o Código de Defesa do Consumidor é consideradofornecedor toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada,nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados,que desenvolvam atividades de produção, montagem, transformação,beneficiamento, acondicionamento ou reacondicionamento,renovação ou recondicionamento, criação, construção,importação, exportação, distribuição ou comercialização deprodutos ou prestação de serviços (bancos, seguradoras, corre-41Módulo I - Básico

toras, etc.). Isto é, todo aquele que de alguma forma interfere no produto ouserviço assumindo sua participação e responsabilidade pelo que fez.Distingui-se três figuras básicas que se enquadram no conceito de fornecedor:• Fornecedor ou Produtor Real: Pessoa física ou jurídica que sob suaresponsabilidade participa do processo de fabricação ou produção doproduto acabado, de um componente ou de uma matéria prima;• Fornecedor ou Produtor Aparente: Aquele que embora não tendo participadodo processo de fabricação, apresenta-se como tal pela colocaçãodo seu nome, marca ou outro sinal de identificação;• Fornecedor ou Produtor Presumido: Aquele que importa o produtoou vende produtos sem identificação clara de seu fabricante, produtor,importador ou construtor, assumindo a responsabilidade.42 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

MensagemO seu primeiro grande passo rumo ao Cooperativismo já foidado. Os próximos, com certeza, já não estarão à mercê do acaso.Você deve valorizar o seu aprendizado e compartilhar comoutros as novidades.Seja no campo ou na cidade, haverá sempre pessoas queprecisarão de sua colaboração para fazer de maneira melhor oque já fazem ou ainda, precisarão aprender a fazer. Seu papelde Líder Cooperativista já começa a se fazer necessário, em umpaís com enormes demandas sociais e talvez a maior delas sejaa geração de trabalho e renda. É ai que sua liderança fará a diferença.Ser um Jovem Líder Cooperativista significa conduzir e convivercom diversos tipos de situações. Ao longo dos outros módulosvocê descobrirá como se sair bem em sua vida diária. Bemembasado e sabendo o que quer, você terá a própria sociedadecomo parceira para desenvolver seus projetos.Busque nos Líderes do passado sua referência. É lá que estarãosuas respostas e projeções para o futuro. Seja melhor a cadadia. Sua vida será sempre cheia de desafios e por em prática oaprendido no “Programa Jovens Lideranças Cooperativas” ajudar-lhe-áa manejar o dia-a-dia.Você já é um vencedor. Assim, vá em frente e, de vitória emvitória, desenvolverá o que adquiriu ao longo do Programa.43Módulo I - Básico

Referências BibliográficasBERNHARD, L.A.; WALSH, M. Leadership: the key to the profissionalizationof nursing. New York: McGraw - Hill Book,1981.CRAWFORD, R. Na era do capital humano. Trad. Luciana BontempiGouveia. São Paulo: Atlas, 1994.GAWLAK, A. Cooperativismo: primeiras lições. 2ª ed. Brasília.SESCOOP. 2005.GOLDSMITH, M. Indagar, aprender, acompanhar e crescer. In:HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O líder dofuturo. Trad. Cynthia Azevedo. 2. ed. São Paulo: Futura, 1996.HANDY, C.B. Como compreender as organizações. Trad. HelenaM.C.M. Pereira. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.HEIL, G.; PARKER, T.; TATE, R. A liderança e a revolução docliente. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1995.IACZINSKI SOBRINHO, Antônio. Elaboração e execução deprojetos. Florianópolis:UFSC.LAKATOS, E. M. MARCON I. Fundamentos de MetodologiaCientífica. São Paulo: Atlas, 270p. 1991.MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York:Harper & Row, 1973.MOTTA, P.R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de serdirigente. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 1991.NUNES, L. A. R. Comentários ao Código de Defesa do Consumidor.1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2000.PROCHNOW, M.; SCHAFFER, W.B. Pequeno manual para elaboraçãode projetos. Rio do Sul: APREMAVI7AMAVI7FEEC,1999, ( Apostila de curso).SCHNEIDER, J. O. Educação Cooperativista e suas práticas.Brasília. SESCOOP. 2003.SEPLAN/COPROJ, 199p. (Apostila de curso).45Módulo I - Básico

TREWATHA, R.L.; NEWPORT, M.G. Administração: funções e comportamento.Trad. Auriphebo B. Simões. São Paulo: Saraiva, 1979.VALADARES, J. H. Cooperativismo: lições para nossa prática. Brasília.SESCOOP. 2003.Manual de Capacitação de Conselheiros Fiscais. Primeiro Módulo: BasesConceituais. Brasília. SESCOOP. 2004.Legislação Cooperativista. Coleção Jurídica. nº 01. São Paulo. SESCOOP.2002Gestão Cooperativa; 2005 Gestão Cooperativa, SICOOB, ano 7, nº 19, mar/abr/mai.Empreendedor 2005 - Empreendedor, Ano 11, nº 131, set.Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth.Sites Consultadoshttp://tigre.prod.eesc.sc.usp.br/producao/qualidade/index.htmhttp://www.widebiz.com.br/gente/lprado - WideBizhttp://www.janelanaweb.com/digitais/prado.htmlhttp://www.sebraepb.com.br/bte/http://www.economist.na-web.net/ - Economia $ Negócioshttp://lauroprado.tripod.com/ezine/http://www.performanceportal.orghttp:// www.portaldocooperativismo.org.brhttp://www.sebrae.com.br/br/cooperecrescerhttp://www.ocemg.org.br/46 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas

Endereços do Sescoop – Sistema OCB– Serviço Nacional de Aprendizagem doCooperativismo - SescoopPresidente: Márcio Lopes de FreitasSuperintendente Técnico: Ramon Gamoeda BelisárioSuperintendente Administrativo: Luís Tadeu Prudente SantosTel.: (61) 3325 2653 - 3325 5500 - Fax: (61) 3325 8383www.sescoop.org.br - E-mail: sescoop@sescoop.org.brEndereço: Casa do Cooperativismo - Setor de Autarquias Sul(SAUS) - Quadra 04, Bloco I - CEP: 70070-936 - Brasília/DFRegião Centro-Oeste- Sescoop do Estado do Mato Grosso - Sescoop/MTPresidente: Onofre Cezário de Souza FilhoSuperintendente: Adair MazzottiTel.: (65) 3624 1503 - 3624 7805 - 3624 6809 - 3624 1519Fax: (65) 3624 7480E-mail: superintendencia@sescoopmt.coop.brpresidencia@sescoopmt.coop.brEndereço: Rua Antônio João, 360 - 1º andar, Ala B - CentroCEP: 78005-810 - Cuiabá/MT- Sescoop do Estado do Mato Grosso do Sul - Sescoop/MSPresidente: Celso Ramos RegisSuperintendente: Dalva Garcia CaramalacTel.: (67) 3326 0171 - Fax: (67) 3326 6280www.ocems.org.br - E-mails: sescoop@ocbms.org.br;ocbms@ocems.org.brEndereço: Rua Ceará, 2245 - Vila CéliaCEP: 79004-540 - Campo Grande/MS- Sescoop do Estado de Goiás - Sescoop/GOPresidente: Antônio ChavagliaSuperintendente: Valéria Mendes da Silva EliasTel.: (62) 3240 2600 - 3240 2610 - Fax: (62) 3240 2602E-mail: sescoopgo@sescoopgo.org.br - valeria@sescoopgo.org.brEndereço: Avenida Dep. Jamel Cecílio, 3427 - Jardim GoiásCEP: 74810-100 - Goiânia/GO- Sescoop do Distrito Federal - Sescoop/DFPresidente: Roberto MaraziSuperintendente: Anderson do Carmo GariglioTel.: (61) 3345 3036 - 3345 4202 - 3345 0483 - Fax: (61) 3245 3121E-mail: sescoop.df@terra.com.br - ocdf@ocdf.org.brEndereço: Avenida W/4 - SEPS 712/912 - Bloco FCEP: 70390-125 - Brasília/DFRegião Norte- Sescoop do Estado do Acre - Sescoop/ACPresidente: Manoel Valdemiro Francalino da RochaSuperintendente: Emerson Costa GomesTelefax:(68) 3223 6487 - 3223 7697E-Mail: sescoop.ac@globo.com - sescoop-ac@uol.com.brEndereço: Rua Chile, 213 - Bairro HabitasaCEP: 069900-310- Rio Branco/AC- Sescoop do Estado do Amazonas - Sescoop/AMPresidente: José Merched ChaarSuperintendente: Petrúcio Pereira de Magalhães JúniorTel.: (92) 3611 8518 - 3611 2226 - Fax: (92) 3611 2226E-mail: ocb_am@horizon.com.br - secocb_am@horizon.com.brEndereço: Avenida Carcalho Leal, 1154 CachoeirinhaCEP: 69065-000 - Manaus/AM- Sescoop do Estado do Pará - Sescoop/PAPresidente: Erivaldo de Jesus AraújoSuperintendente: Francisco José Rego MagalhãesTel.: (91) 3246 1094 - 3226 0484 - Fax: (91) 3246 9944E-mail: pompeia@sescoop-pa.org.brsescoop-pa@sescoop-pa.org.brEndereço: TV. Vileta, 2766 - Altos - MarcoCEP: 66095-490 - Belém/PA- Sescoop do Estado do Amapá - Sescoop/APPresidente: Elizeu Cardoso VianaSuperintendente: Maria Doriane de CarvalhoTelefax: (96) 3223 0110 - 3222 0733E-mail: sescoop-ap@uol.com.brEndereço: Avenida BAB, 251 - CentroCEP: 68906-005 - Macapá/AP- Sescoop do Estado de Tocantins - Sescoop/TOPresidente: Ruiter Luiz Andrade PáduaSuperintendente: Maria José de Andrade Leão de OliveiraTelefax: (63) 3215 3291 - 3215 4079E-mail: oct_sescoop@uol.com.brEndereço: Avenida JK- 110 - Lote 16 - 1º Piso, Salas 2/6CEP: 77006-130 - Palmas/TO- Sescoop do Estado de Roraima - Sescoop/RRPresidente: Sílvio Silvestre de CarvalhoSuperintendente: Jucélia Rodrigues do CarmoTel.: (95) 3623 2312 - 3623 2912 - Fax: (95) 3623 0978E-mail: sescooproraima@aol.com.br - ocbroraima@yahoo.com.brEndereço: Avenida Major Williams, 1018 - São FranciscoCEP: 69301-110 - Boa Vista/RR47Módulo I - Básico

Região Nordeste- Sescoop do Estado do Maranhão - Sescoop/MAPresidente: Adalva Alves MonteiroSuperintendente: Márcia Tereza Correia Ribeiro NériTel.: (98) 3221 0563 - 3231 5710 - Fax: (98) 3221 5156 / 3222 8092E-mail: ocema2003@bol.com.brEndereço: Rua do Alecrim, 415 - Ed. Palácio dos Esportes3º Andar - Sala 314 - CEP: 65010-903 - São Luís/MA- Sescoop do Estado do Piauí - Sescoop/PIPresidente: José Pinto de AlencarSuperintendente: Flávio André Pereira MouraTelefax: (86) 3325 3034 - 3325 4444E-mail: sescoop@sescoop-pi.org.br - ocepi@sescoop-pi.org.brsecretaria@sescoop-pi.org.brEndereço: Rua Alto Longá, s/nº - Ed. Cidapi - Água MineralCEP: 64006-140 -Teresina/PI- Sescoop do Estado do Ceará - Sescoop/CEPresidente: João Nicédio Alves NogueiraSuperintendente: José Aparecido dos SantosTel.: (85) 3231 2802 - 3231 6833 - Fax: (85) 3231 3641E-mail: sescoop-ce@ocec.coop.br - ocecgeral@ocec.coop.brEndereço: Rua Ildefonso Albano, 1585 - Sls 02/03 E 04Aldeota - CEP: 60115-000 - Fortaleza/CE- Sescoop do Estado do Rio Grande do Norte - Sescoop/RNPresidente: Roberto Coelho da SilvaSuperintendente: Francisco das Chagas AzevedoTel.: (84) 3605 2531 - 3605 2532 - Fax: (84) 3205 6669www.ocern.com.br - E-mail: ocern@eol.com.brsescoop_rn@eol.com.brEndereço: Avenida Jerônimo Câmara, 2994 - NazaréCEP: 59060-300 - Natal/RN- Sescoop do Estado da Paraíba - Sescoop/PBPresidente: Agostinho dos SantosSuperintendente: José Cauby PitaTel.: (83) 3221 6753 - 3221 0911 - 3222 6268 - Fax: (83) 3222 3660E-mail: ocepb@uol.com.br / sescoop@uol.com.brEndereço: Avenida Coremas, 498 - CentroCEP: 58013-430 - João Pessoa/PB- Sescoop do Estado de Pernambuco - Sescoop/PEPresidente: Malaquias Ancelmo de OliveiraSuperintendente: Cleonice Pereira PedrosaTel.: (81) 3271 1478 - 3271 2672 - Fax: (81) 3454 4142www.ocepe.org.br - E-mail: sescoop@sescoop-pe.org.brocepe@sescoop-pe.org.brEndereço: Rua Manuel Joaquim de Almeida, 165 - IputingaCEP: 50670-730 - Recife/PE- Sescoop Estado de Alagoas - Sescoop/ALPresidente: Marcos Antônio Braga da RochaDiretor-Executivo: Márcia Túlia Pessoa de OliveiraTel.: (82) 3350 3409 - Fax: (82) 3223 6296E-mail: oceal@ofm.com.br - sescoopal@ofm.com.brEndereço: Avenida Governador Lamenha Filho, 1880 - FeitosaCEP: 57043-000 - Maceió/AL- Sescoop do Estado de Sergipe - Sescoop/SEPresidente: José Milton de AlmeidaSuperintendente: Manoel Messias do NascimentoTelefax: (79) 3259 1134 - 3259 2752 - 3259 6434Fax: (79) 3259 2752 - 3259 1134E-mail: sescoopse@sescoopse.org.br - ocese@sescoopse.org.brEndereço: Avenida Augusto Franco, 1328 - 1º andar - SiqueiraCampos - CEP: 49075-100 - Aracaju/SE- Sescoop do Estado da Bahia - Sescoop/BAPresidente: Orlando ColavolpeSuperintendente: Alderico Alves SenaTel.: (71) 3321 1369 - Fax: (71) 3322 0145E-mail: oceb@svn.com.br - sescoopba@svn.com.brEndereço: Rua Boulevard Suisso, 129 - 1º andar - Jardim BaianoNazaré - CEP: 40050-330 - Salvador/BARegião Sudeste- Sescoop do Estado de Minas Gerais - Sescoop/MGPresidente: Ronaldo Ernesto ScucatoDiretor-Superintendente: William Bicalho da CruzTel.: (31) 3284 5888 - 3284 5889 - Fax: (31) 3227 7972 -3284 5873www.ocemg.org.br - E-mail - sescoop@ocemg.org.brEndereço: Avenida do Contorno, 5005 - SerraCEP: 30110-100 - Belo Horizonte/MG- Sescoop do Estado do Espírito Santo - Sescoop/ESPresidente: Esthério Sebastião ColnagoSuperintendente: Carlos André Santos de OliveriaTel.: (27) 2125 3200 - 2125 3202www.ocees.org.br - E-mail: superintendencia@ocees.org.brpresidencia@ocees.org.brEndereço: Avenida Marechal Mascarenhas de Moraes, 2501Bento Ferreira - CEP: 29052-120 - Vitória/ES- Sescoop do Estado do Rio de Janeiro - Sescoop/RJPresidente: Francisco de Assis Souza FrançaSuperintendente: Jacqueline Coelho de Oliveira CalçadoTel.: (21) 2232 0133 - 2232 0344 - Fax: (21) 2232 0133E-mail: sescooprj@ocerj.coop.br - ocerj@ocerj.coop.brEndereço: Avenida Presidente Vargas, 583 - Sala 1204CEP: 20071-003 - Rio de Janeiro/RJ- Sescoop do Estado de São Paulo - Sescoop/SPPresidente: Edivaldo Del GrandeSuperintendente: Aramis Moutinho JuniorTel.: (11) 5576 5955 - 5576 5991 - Fax: (11) 5576 5992/ 5995www.portaldocooperativismo.org.brEndereço: Rua Correia Dias, 185 - ParaísoCEP: 04104-000 - São Paulo/SPRegião Sul- Sescoop do Estado do Paraná - Sescoop/PRPresidente: João Paulo KoslovskiSuperintendente: José Roberto RickenTel.: (41) 3200 1100 - 3200 1195 - Fax: (41) 3200 1199www.ocepar.org.br - E-mail: ocepar@ocepar.org.brEndereço: Avenida Cândido de Abreu, 501 - Centro CívicoCEP: 80530-000 - Curitiba/PR- Sescoop do Estado de Santa Catarina - Sescoop/SCPresidente: Neivor CantonDiretor Superintendente: Geci PunganTel.: (48) 3224 8833 - Fax: (48) 3224 8794www.ocesc.org.br - E-mail: sescoop-sc@ocesc.org.brocesc@ocesc.org.brEndereço: Rua Vidal Ramos, 224 - (Mezanino) - Ed. JaimeLinhares - Caixa Postal 31 - CEP: 88010-320 - Florianópolis/SC- Sescoop do Estado do Rio Grande do Sul - Sescoop/RSPresidente: Vergílio Frederico PériusSuperintendente: Luisiano Paulo MeneghettiTel.: (51) 3254 5400 - 3221.4377 - Fax: (51) 3254 5432E-mail: ocergs@ocergs.com.brEndereço: Avenida Vigário José Inácio 303. 1º e 5º AndarCentro - CEP: 90020-100 - Porto Alegre/RS48 Programade Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas