Book - Sefa - Governo do Estado do Pará

SECRETARIA DE ESTADODA FAZENDA2 0 1 2 - 2 0 1 5

SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDAPLANEJAMENTOESTRATÉGICO2012-2015BELÉM-PASEFA2013

Governo do Estado do ParáSimão Robison Oliveira JateneGovernador do Estado do ParáHelenilson Cunha PontesVice-governadorJosé Barroso Tostes NetoSecretário de Estado da FazendaNilo Emanoel Rendeiro de NoronhaSub Secretário de Administração TributáriaAdélia Maria da Silva MacedoSecretária Adjunta do TesouroEmanoel Borges MoreiraCoordenação de Assuntos Fazendários Estratégicos - CAFEMylene Coelho Franco MarquesCoordenação de Modernização e Gestão Fazendária - CMGFMaria de Nazaré Arruda de Siqueira RodriguesEscola FazendáriaCarlos Alberto Martins QueirozCorregedoria FazendáriaJosé da Silva Nava JúniorConsultoria JurídicaCélio Cal MonteiroDiretoria de Fiscalização - DFIEdna de Nazaré Cardoso FarageDiretoria de Arrecadação e Informações Fazendárias - DAIFRoseli de Assunção NavesDiretoria de Tributação - DTRÂngela Cristina Campos MatosDiretoria de Tecnologia da Informação - DTIAdilson José Mota AlvesDiretoria de Administração - DADMaria de Fátima Cruz FigueiredoTribunal Administrativo de Recursos FazendáriosCeliana Maria de Azevedo ChavesDiretoria do Tesouro EstadualHélio Santos de Oliveira GoesDiretoria de Gestão Contábil e FiscalLuzia Nogueira de BarrosDiretoria de Julgamento 1ª InstânciaMilene Lima Souza GonçalvesOuvidoria FazendáriaCoordenadoresMárcia Maria Costa SantosCERAT – BELÉMMário Yasuo NakamuraCERAT-CASTANHALJoão Guilherme Melo Cavaleiro de MacedoCERAT-MARABÁPedro Farias de SenaCERAT-SANTARÉMLuiz Otávio Penafort de SouzaCERAT-BREVESLuis Guilherme Batista CoutoCERAT-ABAETETUBANivaldo Farias BrederodeCERAT-REDENÇÃOShu Yung FonCERAT-PARAGOMINASMoacyr Dinelly de Souza NavarroCERAT-MARITUBAAntônio José de Barros Lobo FilhoCERAT-ALTAMIRAJoão Jeremias CheneCERAT-CAPANEMAHilário Augusto Ferreira NetoCERAT - TUCURUÍManoel Anildo Figueira BrasilCEEAT-SUBSTITUIÇÃO TRIBUTÁRIAMarcos Antônio Cardoso LobatoCEEAT-GRANDES CONTRIBUINTESIrene Raiol dos SantosCEEAT-IPVA e ITCDCarlos Alberto Rodrigues JuniorCEEAT- MICRO E PEQUENAS EMPRESASAntônio Elias Asbeg JuniorCECOMT- MERCADORIAS EM TRÂNSITOAltino Nascimento SampaioCECOMT-PORTOS E AEROPORTOSJefferson Brasil RebeloCECOMT-ITINGAAntônio José Tavares HenriquesCECOMT-GURUPIJosé Aurélio de Almeida do CarmoCECOMT-ARAGUAIAAmadeu Fadul TeixeiraCECOMT-CARAJÁSPaulo Roberto de Nazareno Barbosa SotãoCECOMT-BASE CANDIRÚEvandro Hitoshi Martins EguchiCECOMT-SERRA DO CACHIMBOGrupo de trabalho do Planejamento EstratégicoRutilene de Fátima da Fonseca GarciaEraldo Alves ArraesAnídio Moutinho da ConceiçãoMarcio Jose Albuquerque CarvalhoRosana Richa SalameSandra Maria Monte MarquesLourdes Terezinha CostaLincoln José da Gama GostaSecretaria de Estado da FazendaAvenida Visconde de Souza Franco, 110Belém-PA - CEP: 66.053-000Tel: (91) 3323-4200 - Atendimento: 0800-725-5533

SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO 71.3.5. Indicadores de desempenho 181.3.6. Metas estratégicas 19A SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 91.3.7. Projetos e Iniciativas 201 METODOLOGIA APLICADA 111.1. PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO 121.2. PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA COM BASE NAMETODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD 121.2.1. Como surgiu a Metodologia Balanced Scorecard 121.2.2. Definição do Balanced Scorecard - BSC 131.2.3. Objetivos do BSC 131.2.4. Aplicabilidade e implementação 131.3. COMPONENTES DO BSC 161.3.1. Mapa estratégico 161.3.2. Objetivos estratégicos 161.3.3. Relação de causa e efeito 161.3.4. Perspectivas no BSC 172 FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SEFA 212.1. OFICINAS DE PLANEJAMENTO - UM TRABALHO INTEGRADO 222.2. O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICO 223 REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS 253.1. MISSÃO 253.2. VISÃO 263.3. VALORES 264 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 274.1. ANÁLISE INTERNA 284.1.1. Pontos Fortes 284.1.2. Pontos Fracos 28

4.2. ANÁLISE EXTERNA 284.2.1. Oportunidades 294.2.2. Ameaças 294.3. CENÁRIOS PARA A SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 299 PLANO DE COMUNICAÇÃO 539.1. DEFINIÇÃO DO PÚBLICO ALVO 549.2. ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO 559.3. MATRIZ DE COMUNICAÇÃO 565 ENTREVISTAS ESTRUTURADAS DAS LIDERANÇAS 316 MAPA ESTRATÉGICO DA SEFA 3310 REUNIÕES ESTRATÉGICAS 5710.1. REUNIÃO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA (RAE) - CORRIGINDORUMOS 596.1 PERSPECTIVAS DO MAPA ESTRATÉGICO DA SEFA 336.1.1 Temas Estratégicos - Direcionadores 356.1.3 Descrição dos Objetivos 376.2. INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAIS 4011 CONSIDERAÇÕES FINAIS 6112 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 637 METAS ESTRATÉGICAS 458 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 478.1 GERENCIAMENTO DOS PROJETOS 478.2 APRENDENDO A GERENCIAR PROJETOS 48

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015APRESENTAÇÃOEsta publicação apresenta as linhas gerais do Planejamento Estratégicoda Secretaria da Fazenda, SEFA, para o período de 2012/2015.A administração pública enfrenta o grande desafio de responder asdemandas apresentadas pela comunidade. O cidadão-usuário exige a aplicaçãode padrões de excelência nos serviços e exerce seu direito ao cobrar respostasno atendimento aos anseios sociais.Para fazer frente a estes desafios e cumprir a missão institucional, asorganizações públicas devem se fortalecer, e um dos caminhos possíveis éa definição de um plano estratégico, que proporciona um norte para atingiros objetivos institucionais, com a participação de todos os servidores, atoresfundamentais nesta mudança.A definição da missão, da visão e dos valores institucionais são um farolque conduz a instituição, pois definem nossa razão de ser, onde queremos chegarcomo instituição e quais são as premissas para alcançar nossa visão de futuro.O plano estratégico é muito importante, mas como todo plano só vaiacontecer quando as idéias expressas no papel forem implementadas. Isso éum desafio para os gestores e servidores, que devem assimilar e aplicar estesconceitos nas suas rotinas.Confiamos e contamos com a participação decisiva de todos os servidoresneste desafio, buscando alcançar os objetivos organizacionais. A dinâmicado planejamento implica na ação permanente de execução, monitoramento,avaliação e reajustes, para que possamos fortalecer e desenvolver, ainda mais,a Secretaria da Fazenda.José Barroso Tostes NetoSecretário de Estado da Fazenda/ParáSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 7

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015A SECRETARIA DE ESTADODA FAZENDAA Secretaria de Estado da Fazenda (SEFA), é um dos mais antigosórgãos da Administração Direta do Governo do Pará. Embora a estrutura pararecolhimento de impostos existisse antes, foi no ano de 1841 que o governadorBernardo de Souza Franco criou o Tesouro Público Provincial. Em 1901 foi criada,por decreto, a Secretaria de Finanças do Estado, posteriormente denominadaSecretaria de Fazenda.Entre as principais funções da SEFA destaca-se a gestão fazendária,exercendo as funções de fiscalização, arrecadação e tributação, além da gestão doTesouro do Estado. Para o desempenho de suas funções conta com o pessoal dogrupo da Carreira de Administração Tributária (CAT) e do pessoal administrativo.A Secretaria possui 12 Coordenações regionais (Cerats) quatrocoordenações especiais (Ceeats) e oito coordenações de mercadorias emtrânsito (Cecomts), localizadas em áreas de fronteira.A partir de 1997, a Sefa passou a desenvolver ações voltadas àmodernização da administração tributária. Uma das vertentes deste programaé a melhoria contínua de atendimento ao público.A SEFA está presente no território estadual com o atendimento presencialnas unidades regionais, ou atuando em parcerias com outras entidades. Mantématendimento virtual por meio do site na internet, onde aloja um Portal com 74serviços, além de Call Center para atendimento telefônico.Ao longo do processo de modernização investiu na capacitação dosservidores e na melhoria das instalações físicas, buscando maior confortopara os servidores e para o cidadão-usuário. Também foram disponibilizadassoluções técnicas para ampliar a capacidade de atendimento e facilitar ocumprimento das obrigações pelos contribuintes.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 9

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20151. METODOLOGIA APLICADAO propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimentode processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam umasituação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes emfunção dos objetivos organizacionais que facilitarão a tomada de decisão nofuturo, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. O exercício sistemáticodo planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisórioe, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dosobjetivos, desafios e metas estabelecidos para a organização.Em um ambiente de incertezas e turbulências, beirando muitas vezesa imprevisibilidade, é de fundamental importância que, na alta administraçãodas organizações, esteja incorporada a capacidade de antecipação de fatosfuturos. É preciso também que se considere a estruturação das incertezas emum Plano Estratégico.O planejamento estratégico é a função que determina um meiosistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso daorganização em seu ambiente atual e futuro. É um processo dinâmico, atravésdo qual são definidos os caminhos que a organização deverá trilhar por meiode um comportamento proativo, levando em conta a análise de seu ambiente,em consonância com a sua razão de existir, a fim de construir o seu futurodesejado.É uma ferramenta gerencial utilizada com sucesso por organizaçõespúblicas e privadas no Brasil e em outros países. Adapta-se naturalmente àsdistintas características de todo tipo de organização, pois contempla conceitoscomuns, numa arquitetura destinada a criar condições para viabilizar objetivosSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 11

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015e adequar à direção estratégica aos ambientes de mudança. Portanto, ametodologia utilizada para a elaboração desse Planejamento Estratégico estáadequada às realidades internas e ambientais da Secretaria de Estado daFazenda.1.1. REGRAS GERAIS DE PLANEJAMENTOO planejamento dentro de uma organização deve respeitar algunsprincípios para que os resultados esperados sejam alcançados. São quatro osprincípios gerais de planejamento que serão contemplados:a) O planejamento deve sempre visar os objetivos;b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo auma função administrativa que vem antes das outras (organização,direção e controle);c) O princípio da abrangência, pois o planejamento pode provocaruma série de modificações nas características e atividades internasda SEFA;d) O princípio da eficiência, eficácia e efetividade. O planejamentodeve procurar maximizar os resultados e minimizar deficiências.1.2. PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA COMBASE NA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD1.2.1. Como surgiu a Metodologia Balanced ScorecardO Balanced Scorecard – BSC surgiu numa época em que ativostangíveis, isto é, medidas financeiras, representavam uma grande parcela dovalor de mercado das organizações. Todavia, com o aumento da complexidadee da competitividade dos mercados, a criação de valor proporcionada por ativosintangíveis, como o relacionamento com clientes, a inovação em produtos eserviços, a capacidade de adaptação e o conhecimento da equipe, tornaramserelevantes para o futuro de qualquer organização, pois desse conjunto deativos, depende sua sobrevivência. O BSC surgiu como sistema de medição,um conjunto de indicadores que avaliava o desempenho baseado tanto emindicadores financeiros como em direcionadores futuros relacionados a ativosintangíveis.PLANEJAMENTOProvoca modificações emPESSOAS TECNOLOGIA SISTEMASFIGURA 1ABRANGÊNCIADO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 12

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemastradicionais de avaliação de desempenho organizacional. O BSC objetivamelhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento deprodutos, processos, clientes e mercados. O início dos estudos que deramorigem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton,ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo com umano de duração em doze organizações cuja motivação se baseava na crençade que os métodos existentes de avaliação do desempenho baseado nosindicadores contábeis e financeiros estavam prejudicando a capacidade dasorganizações de criar valor econômico.O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestãosob a qual orbita um novo modelo organizacional. É utilizado para alinhar asunidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes eos indivíduos em torno das metas organizacionais gerais. Trata-se, então, dealinhar toda a organização à sua estratégia.1.2.2. Definição do Balanced Scorecard – BSCO BSC foi definido inicialmente o BSC como um sistema de mensuraçãodo desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.O BSC é classificado como um sistema de suporte à decisão, poispretende reunir os elementos chave para poder acompanhar o cumprimentoda estratégia e também pode ser encarado como uma ferramenta decomunicação, na medida em que facilita os processos de comunicação internana implementação da estratégia. Ou seja, nada mais é do que um reflexoquantitativo da estratégia da organização visto por quatro ou mais dimensõesdistintas.Os indicadores são elaborados a partir da definição da visão do negócio,que é, então, desdobrada na estratégia organizacional que, por sua vez, orientaos objetivos estratégicos, os quais, finalmente, geram os indicadores dedesempenho. De acordo com essa concepção, a estratégia consegue permearo seio organizacional norteando as ações individuais e coletivas.O múltiplo enfoque do BSC permite ao gestor olhar para o futuro,já que estará monitorando não apenas resultados efetivamente alcançados,mas também outros indicadores que mostram as possibilidades futuras daorganização.1.2.3. Objetivos do BSCO principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamentoestratégico com as ações operacionais da organização. Esse objetivo éalcançado pelas seguintes ações:• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.1.2.4. Aplicabilidade e implementaçãoA gestão estratégica tem o desafio de articular o longo e médio prazoscom o curto prazo, traduzindo os objetivos estratégicos em ações do dia-a-diada organização, desdobrando as diretrizes estratégicas anteriormente definidasem orientações para os níveis tático e operacional, assegurando assim aimplementação da estratégia por meio de ações operacionais. Não se podeperder de vista o caráter seletivo do planejamento e o caráter extensivo dagestão, que deve considerar, além das atividades, metas e objetivos definidosnos diversos projetos, todos os outros processos de produção e de regulaçãoda organização.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 13

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015A observância de alguns princípios é importante para o sucesso daimplementação do Plano Estratégico:• Desenvolver e garantir orçamento para ações críticas visando o bomdesempenho estratégico;Por que implementar o BSC? O principal desafio das organizações éa criação de valor. Para planejar como criar valor agregado, as organizaçõesdesenvolvem estratégias, sejam elas escolhas ou determinado posicionamentocom o intuito de atingir uma situação futura.• Estabelecer políticas e procedimentos adequados às estratégias;• Instituir a melhoria contínua nos processos;• Instituir um modelo de recompensas e incentivos às pessoas;• Combinar a estrutura da organização com a estratégia.BSituação DesejadaFIGURA 2Proposta de valor agregadoatravés do posicionamentodo organizaçãoASituação Atual"A estratégia define um posicionameto único daorganização para alcançar uma posição futura."SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 14

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Pesquisas revelaram que somente 30% das estratégias sãoimplementadas com sucesso e que as principais razões para o elevadoíndice de falhas não estão na formulação da estratégia em si, mas sim naimplementação da estratégia definida.Uma das vantagens do BSC em relação a outras metodologias é quenão existe uma única forma de se implementar e utilizar, na realidade, asorganizações aplicam-no de maneiras distintas e com propósitos diversos,desde um simples sistema de medição de desempenho que aborde medidasfinanceiras e não-financeiras, até como parte de um sistema de gestão voltadopara a estratégia, com foco no alinhamento da organização para a efetivaexecução da estratégia. Para que o processo de implementação seja bemsucedido, é preciso estar atento aos seguintes princípios gerenciais, adotadospelas "organizações orientadas para a estratégia":a) traduzir a estratégia em termos operacionais;b) alinhar a organização à estratégia;c) transformar a estratégia em tarefa de todos;d) converter a estratégia em processo contínuo; ee) mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.FIGURA 3Os cinco princípios da orgaizaçãoorientada à estratégiaKaplan e Norton, adaptado por Peter M. DostlerSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 15

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20151.3. COMPONENTES DO BALANCED SCORECARD -BSC1.3.1. Mapa estratégicoA implementação da estratégia exige que unidades e funcionários estejamalinhados e compromissados com o referencial estratégico organizacional. Paraassegurar essa conexão, a organização deve dispor de processo de comunicaçãointerna eficaz, que demonstre a forma pela qual as ações da organização seconvertem nos resultados que maximizam o cumprimento da missão. Por essarazão é que deve ser feito um mapa estratégico – ferramenta que apresenta, deforma lógica e estruturada, a estratégia da organização.O mapa aponta, por intermédio de um conjunto de objetivos estratégicosequilibrados em diversas perspectivas, interligados por relações de causa eefeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangíveis daorganização produzem resultados tangíveis.O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia daorganização em um conjunto abrangente de objetivos que direcionam ocomportamento e o desempenho organizacionais. A tradução da estratégia pormeio desse mapa cria referencial comum de fácil compreensão para unidadese funcionários, proporcionando a clara percepção de como as atividades decada um estão ligadas aos objetivos gerais da organização e possibilitando,desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas.Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicarde modo claro e transparente a todos os níveis da organização, o foco e aestratégia de atuação escolhidos. O mapa também mostra a forma como asações impactam no alcance dos resultados desejados, além de subsidiar aalocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos.É recomendado que os seguintes componentes sejam apresentadosno Mapa Estratégico:• Missão: a razão de ser da organização;• Visão: o que queremos ser no futuro;• Perspectivas: dimensões de análise;• Temas: grandes direcionadores de atuação;• Objetivos: desafios de longo prazo a serem alcançados;• Relações de causa e efeito: hipóteses estratégicas.1.3.2. Objetivos estratégicosOs objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pelaorganização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de suavisão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma organização e seureferencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dosclientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinadoperíodo. Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratégicos encontramsedistribuídos pelas perspectivas definidas no mapa estratégico.1.3.3. Relação de causa e efeitoAs relações de causa e efeito representam a correlação causal existenteentre os objetivos listados no mapa estratégico da organização e demonstramcomo um objetivo é impactado por outro. A estratégia pode ser definidatambém como conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, sobre como umobjetivo impacta no alcance de outro. Segundo esse prisma, o sistema demedição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos nasvárias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Dessemodo, a cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas do mapaestratégico.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 16

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Um painel de desempenho bem elaborado deverá contar a história daestratégia da organização, identificando e tornando explícita a sequência dehipóteses sobre as relações de causa e efeito entre os elementos do mapaestratégico. Todo objetivo, indicador de desempenho, iniciativa e ação devemser um elemento integrante da cadeia de relações de causa e efeito quecomunica o significado da estratégia da organização.1.3.4. Perspectivas no Balanced Scorecard - BSCO BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e iniciativas,organizados segundo diferentes perspectivas. São "pontos de vista" referentesao negócio e que representam os fatores chave para uma visão ampliada daorganização. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicosque retrata o que a instituição pretende alcançar mediante o "olhar" de cadapúblico de interesse. As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitemuma visão completa da estratégia da organização e contam a "história daestratégia" de uma forma clara e de fácil compreensão.O termo Scorecard foi assim utilizado para ressaltar a forma comoos resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a umplacar; o termo Balanced foi, por sua vez, inserido para enfatizar o equilíbrioexistente entre os objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e nãofinanceiras, indicadores de ocorrência e de tendência e entre as perspectivasde análise que compõem o BSC (originalmente), a saber:FIGURA 4As perspectivas de análisepara organização pública• Financeira;• Clientes/Mercado;• Processos Internos;• Aprendizado e Crescimento (Pessoas e Inovação).Na SEFA as perspectivas originais (financeira, clientes, processosinternos e aprendizado e crescimento) sofrem uma pequena adaptação pararefletir a realidade de uma organização prestadora de serviços da esferapública. As perspectivas do BSC adaptadas para a SEFA (que assim podem seraplicadas para todas as organizações públicas) são apresentadas na Figura 4.Resultados e SociedadeObjetivos críticos derivados da Missão e que reflitam os desafios associados aVisão de futuro da organização e o lucro socialPerspectiva do Público de Interesse (Partes Interessadas)Quem são nossos públicos alvo?O que eles esperam da nossa organização?Perspectiva de Processos InternosPara satisfazer partes interessadas e cumprira missão, em que processos internos devemos ser excelentes?Perspectiva Aprendizado, Crescimentoe InovaçãoPara ter processos excelentes, como nossopessoal deve aprender, comunicar etrabalhar juntos?Perspectiva Financeira(Orçamento e Recursos)O que devemos fazer para otimizara alocação do orçamento?Quais são os desafios para melhorara gestão dos recursos?Kaplan e Norton, adaptado por Peter M. DostlerSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 17

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015O BSC considera que há uma inter-relação entre as diversasperspectivas. A importância de cada uma é diferenciada em função do tipode atuação da organização. O importante é notar que uma análise isolada decada um desses itens não possibilita avaliar como a organização persegue suavisão de futuro.1.3.5. Indicadores de desempenhoOs indicadores têm o propósito de medir o progresso da organizaçãoem direção aos objetivos estratégicos. O princípio é simples: se não hámedição, não há controle. E, se não há controle, não há gerenciamento. Ou seja,indicadores estratégicos mostram a relação entre os objetivos estratégicos erepresentam um teste permanente da validade da estratégia. Normalmente, osindicadores são utilizados para:• Possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de umaação;• Embasar a análise crítica dos resultados da intervenção e doprocesso de tomada de decisão;• Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, peloestabelecimento de métricas-padrão e pela apuração dos desviosocorridos com os indicadores;• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organizaçãoem ações diversificadas.O grande desafio de toda organização que implementa umasistemática de medição está em dispor de um número limitado de indicadoresque comuniquem adequadamente o desempenho organizacional. E, pelametodologia do Balanced Scorecard, esse desafio é ainda maior: de um lado,há a necessidade de se buscar um equilíbrio entre indicadores financeirose não financeiros, de outro, identificar indicadores em perspectivas, comopor exemplo, "processos internos" e "pessoas e inovação" implica avaliaraspectos intangíveis da organização, como a eficiência de macro-processoscríticos com suas entregas ou o potencial do capital humano.A metodologia do BSC recomenda limitar o número de indicadores(usa-se como base uma média de 1,5 por objetivo) para direcionar aanálise ao que é estratégico e não confundir com avaliação do desempenhooperacional. Da mesma forma, aconselha-se um balanceamento entreindicadores vigentes e novos, desde que respeitando o princípio de que oindicador nasce para atender um objetivo e não o contrário.Em relação ao mapa estratégico, os indicadores devem ainda manter amesma relação de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, devempreservar a mesma coerência que dá base à hipótese estratégica existente nomapa.Os indicadores não podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nemtempo excessivo para serem coletados e obtidos. No processo de seleção, osindicadores devem considerar os seguintes aspectos:• Comunicar se o objetivo estratégico está sendo atingido semdistorcer a atenção;• Possibilidade de se estabelecer meta de melhoria no longo prazo;• Necessidade de ser quantificável, com a escolha de fonte confiável,que permita a mensuração de maneira repetitiva;• Possibilidade de escolha da melhor frequência de atualização dainformação (mensal, trimestral, semestral).SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 18

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Da mesma forma, devem possuir alguns atributos especiais:Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças decomportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-sedesnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ousubstituídos por outros de maior utilidade.Representatividade – captação das etapas mais importantese críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientementerepresentativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes não devemser coletados. Em contrapartida, os dados importantes devem ser precisos,atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta.Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados,seu registro e manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar osresultados em gráficos para permitir um acompanhamento mais preciso com acomparação de desempenhos anteriores.Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estandodisponível a tempo para as pessoas certas e sem distorções, servindo de basepara que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria informações atrasadase desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, masdisponível para a pessoa errada.Economia – não deve ser gasto muito tempo para procurar dados,muito menos para pesquisar ou aguardar novos métodos de coleta. Osbenefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custosincorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização estarámedindo sua própria falência.Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permitea tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, senecessário, modificado ou excluído.Estabilidade – deve assegurar que é gerado em rotinas de processoe permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica.Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tantopelos executores, quanto pelos que receberão seus resultados. Os nomes eexpressões devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos deforma homogênea, garantindo ampla validade por toda a organização.1.3.6. Metas estratégicasPara garantir o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, sãodefinidas metas que comunicam o nível de desempenho pretendido (valor) paraum determinado período de tempo. Uma meta estratégica pressupõe comunicarum desafio futuro que promova um salto no desempenho de um indicador. Ouseja, as metas estratégicas não podem se limitar a representar no futuro umaprojeção incremental do desempenho histórico. Nesse sentido, recomenda-se:• Estabelecer apenas uma meta por indicador;• Assegurar que as metas são quantificáveis e de longo prazo (metasplurianuais com desdobramento para metas mensais ou trimestraisno ano corrente);• Assegurar que as metas comuniquem claramente o desempenhoesperado;• Certificar que as metas tenham relacionamento com o objetivo,tema e visão estratégica;• Devem ser definidas como um conjunto abrangente, devendo seralinhadas por meio de todos os mapas existentes.Durante o processo de definição, aconselha-se iniciar a identificaçãodas metas de longo prazo para, em seguida, projetar os valores dos anosprecedentes.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 19

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20151.3.7. Programas, Projetos e IniciativasO projeto estratégico objetiva alguma mudança ou ganho que estejaem sintonia com as estratégias de ação definidas pela organização. Eles devemser vistos como os grandes movimentos que preparam a organização paraacontecimentos futuros no ambiente externo.Para assegurar essa conexão, a SEFA deve dispor de comunicação internaeficaz, que demonstre a forma pela qual as ações da SEFA se convertam emresultados que maximizam o cumprimento de sua missão.Os projetos podem ser ainda entendidos como conjuntos planejadose estruturados de ações que se conjugam e se completam no sentido deoperacionalizar orientações críticas para o futuro da organização, geralmenteiniciativas de grande magnitude e efeito duradouro, com começo, meio efim. Para tanto, devem ser empreendidos sob gestão individualizada, visandoalcançar ou manter as condições essenciais para o êxito das prioridadesespecíficas.As iniciativas estratégicas podem então ser definidas como oconjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e aopreenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a performanceatual e as metas futuras. Iniciativas estratégicas são projetos, programas ouação de caráter estratégico. Elas se diferenciam dos objetivos estratégicose da rotina organizacional por serem mais específicas, por terem começo efim predeterminados e por terem pessoas ou equipes alocadas para a suaexecução, bem como verba preestabelecida, se necessário.A implementação da estratégia exige que unidades e colaboradoresestejam alinhados e comprometidos com o mesmo referencial estratégico.FIGURA 5O modelo de gestão estratégicaorientada para resultadosAdaptado por Peter M. Dostler para o SEFASEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 20

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20152. A FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DA SEFAEm 2012 teve início a jornada de construção do planejamento estratégicoda Secretaria de Estado da Fazenda para o período 2012-2015, observando onecessário alinhamento às diretrizes estratégicas do Governo do Pará.Assim como no Estado do Pará, a Secretaria de Fazenda tambémidentificou a necessidade de transformação organizacional. Não por estar vivendoum momento de crise no gerenciamento, em que os problemas justificassemuma mudança no modelo de gestão. Existia e existe a pretensão de dar um saltode qualidade, mudar para evoluir, ampliar a capacidade de resolver problemas,aumentando a capacidade de prevê-los equacioná-los com mais efetividade.A metodologia utilizada pelo Estado é a mesma em que a SEFA escolheupara desenvolver seu Planejamento Estratégico. Essa metodologia busca darcontribuições significativas na capacidade de atender as necessidades deseus públicos-alvo, onde o principal objetivo é aperfeiçoar os instrumentosde gestão para assegurar a entrega de resultados exigidos pela sociedade –Gestão por Resultados. Ao incorporar a gestão estratégica, a SEFA dá um passoimportante para o aperfeiçoamento de sua missão institucional.A estruturação do plano iniciou-se numa reunião com as principaislideranças e gestores da SEFA. O Secretário da Fazenda José Tostes Netoreforçou a importância de se trabalhar com o Planejamento Estratégico,principalmente utilizando a metodologia de gestão estratégica adotada peloEstado do Pará, o BSC - Balanced Scorecard.Com a elaboração e a execução das ações do Planejamento Estratégico,a SEFA espera alcançar resultados expressivos em todas as áreas de atuação,principalmente nas áreas de arrecadação, fiscalização e do tesouro estadual.No decorrer deste documento serão apresentados os principais produtosvalidados pelas lideranças da Secretaria.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 21

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20152.1 OFICINAS DE PLANEJAMENTO - UM TRABALHOINTEGRADOPara conduzir as ações do planejamento estratégico, foi criado umgrupo de trabalho composto pelos servidores Rutilene Garcia, Eraldo Arraes,Anídio Moutinho, Márcio Carvalho, Rosana Salame, Sandra Marques, LourdesCosta e Lincoln Gama.Inicialmente foi realizado um diagnóstico por meio de entrevistas comos representantes da alta liderança da Secretaria, para assegurar o alinhamentoestratégico das diretrizes institucionais.Com o intuito de avaliar os cenários futuros da gestão fazendária, foramrealizadas, na Escola Fazendária, oficinas com gestores e técnicos das áreasfinalísticas e de apoio da SEFA, tendo sido realizadas as atividades de leitura doambiente externo, identificação das mudanças que poderão ocorrer no setor nomédio e longo prazos, identificação das ameaças e oportunidades, bem como aanálise das tendências sociais, políticas, econômicas, tecnológicas e culturais.Foram realizadas três oficinas, com a participação de representantesde todas as áreas, foram revistos os direcionadores e definidos os objetivos,indicadores de desempenho, metas e o portfólio de projetos estratégicos daSecretaria.Na primeira delas, em abril de 2012, Diretores e Coordenadores revisaramos direcionadores estratégicos – missão, valores e visão de futuro da instituição,bem como definiram os objetivos estratégicos que balizariam as ações da SEFAao longo do quadriênio 2012/2015.Na oficina realizada em maio foi dada continuidade ao processo, coma definição dos indicadores e metas a serem utilizados no monitoramento dodesempenho da instituição, de forma a garantir que a Secretaria cumpra asmetas pactuadas com o Governo do Estado.Na oficina seguinte, em junho, foram elencados os projetos consideradosestratégicos, responsáveis por alavancar os resultados esperados para o alcancedos objetivos estratégicos estabelecidos.Este trabalho, desenvolvido sob a orientação técnica de servidores daCAFE e CMGF e com o apoio do grupo de trabalho foi a base para a construçãodas demais etapas do processo de planejamento estratégico da Secretaria.Rutilene Garcia afirma que um planejamento estratégico adequado émuito importante para que se alcance uma gestão eficiente e eficaz, “umavez que nessa etapa se define objetivos e ações que devem ter por objetivoa melhoria do desempenho institucional. A metodologia utilizada garante oalinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais daSecretaria e com o modelo de Gestão por Resultados do Governo do Estado,formalizado pelo Decreto nº 352, de 23 de fevereiro de 2012”.2.2 O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICAA definição e validação do modelo de gestão estratégica aconteceuem agosto, com a presença dos diretores da Secretaria e do consultor PeterDostler, da empresa GD Consult, que auxiliou a SEFA na caminhada rumo àformulação do plano estratégico.Peter fez a apresentação do modelo homologado com o apoio dosservidores Rutilene Garcia e Eraldo Arraes, que coordenaram as oficinas doplanejamento estratégico.A estruturação do modelo de gestão da estratégia da SEFA busca asistematização do processo no qual os atores envolvidos irão acompanhar(monitorar), analisar, avaliar e intervir (corrigir) um determinado objeto dedecisão. Considerando a gestão estratégica, os seguintes objetos estão emfoco: portfólio de projetos; processos estratégicos e referenciais estratégicos(mapa estratégico & metas).SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 22

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015O modelo de Gestão da Estratégia abaixo procura organizar oprocesso de tomada de decisão com o foco na estratégia de atuação daSecretaria da Fazenda do Estado do Pará. O modelo propõe a formação dediferentes níveis de colegiados (estratégico, coordenadores e diretores),que contribuíram direta ou indiretamente para a realização das Reuniõesde Avaliação da Estratégia (RAE), para monitoramento dos resultados dosindicadores do Mapa Estratégico da SEFA.O papel de cada um no Modelo de Gestão:Dono do Indicador – Levantar os dados dos indicadores, apurar oindicador estratégico, analisar a consistência do resultado do indicador eanalisar o desempenho do indicador.Gerente da Iniciativa – Gerenciar das iniciativas estratégicas eelaborar relatório de status das iniciativas estratégicas.Escritório de Projetos – Gerenciar o portfólio de iniciativas.Assessoria estratégica – Monitorar o levantamento e a análisedo indicador, consolidar os indicadores do período, elaborar relatóriosde análise estratégica, elaborar pautas e atas com relação às Reuniões deAvaliação da Estratégia – RAEColegiado de Coordenadores – Realizar reunião de coordenadoresGerente da iniciativaEscritóriode ProjetoColegiadode DiretoresColegiadoEstratégicoGestãoEstratégicaColegiadode CoordenadoresAssessoriaEstratégicaDono do indicadorpara análise da evolução dos resultados.Colegiado de Diretores – Realizar reunião de coordenadores paraanálise da evolução dos resultados, aprovar pautas e atas das reuniões.Colegiado Estratégico – Analisar e avaliar a implementação daEstratégia.FIGURA 6Estrutura do Modelode GestãoSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 23

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 24

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20153. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS3.1 MISSÃOA missão de uma organização é algo crucial e sua importânciararamente é compreendida. Não se trata apenas de uma frase de efeito,destinada a ornamentar salas, num cartaz. Nesse ponto, procura-se determinarqual o negócio da organização, por que ela existe, ou ainda, em que tipos deatividades deverá concentrar-se no futuro.A missão da organização exerce a função orientadora e delimitadora daação organizacional definida num período de tempo, onde são comunicados osvalores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.A missão atribui um sentido a tudo o que as pessoas fazem nodia-a-dia. Verifica-se que a missão é a determinação do motivo central doplanejamento, da sua "razão de ser". Corresponde a um horizonte dentro doqual a organização atua ou poderá atuar.A importância que se dá à missão está relacionada ao fato de que elaé uma diretriz da qual se derivam vários objetivos estratégicos voltados aoalcance da excelência. Na Secretaria de Estado da Fazenda todos os gestoresmobilizaram-se para validar um entendimento único de sua missão, que derivade seu marco legal, e define com clareza o norte que a organização deve seguir.Abaixo, a missão da SEFA validada:“REALIZAR A GESTÃO FAZENDÁRIA COM JUSTIÇA FISCAL,CONTRIBUINDO PARA O EQUILÍBRIO DAS CONTAS PÚBLICAS, APROMOÇÃO DA CIDADANIA E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVELDO ESTADO DO PARÁ.”SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 25

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20153.2 VISÃOPara onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta éalgo crucial, a partir do entendimento do significado da missão. Sabendo afinalidade, é preciso estabelecer com clareza aonde se pretende chegar.A visão é a idealização de um futuro desejado para a organização.Ela deve ser clara e estar em permanente demonstração para a comunidade,transmitindo a essência da organização em termos de seus propósitos, doescopo do negócio e da liderança competitiva, provendo a estrutura que regulaas suas relações institucionais e mercadológicas e os seus objetivos gerais dedesempenho.É a descrição de um estado de futuro ambicioso, mas factível, quedeve ser instigante e provocar nos colaboradores um desejo concreto de somarforças na busca desse sonho datado, exprimindo uma conquista estratégicade grande valor para a organização. É um lema motivacional, com objetivode criar uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas naconstrução dessa conquista. Seu enunciado deve ser claro, envolvente, fácil dememorizar, compatível com os valores da organização.Representa "o que queremos ser" e está alinhada com a visão defuturo que os líderes têm de seu próprio trabalho. Cabe aos líderes da SEFA aresponsabilidade de proporcionar significado prático à visão de futuro.A visão de futuro da Secretaria de Estado da Fazenda é:3.3 VALORESToda organização que deseja implementar seu planejamento estratégicodeve demonstrar com clareza os valores que orientam sua gestão estratégica.Os valores traduzem as crenças nas quais acreditamos e reagem às relaçõessociais que transformam em realidade concreta o pensamento estratégico; sãodogmas duradouros e basilares da organização com relevância e importânciaintrínsecas para o pessoal interno da organização.É preciso identificar, explicitar e divulgar os valores fundamentais daorganização, as crenças que norteiam o seu cotidiano. Na construção dasbases da gestão estratégica, foram identificados seis valores que personificamas crenças de todos os que trabalham na SEFA e dão sustentação a seu projetoinstitucional. Com este conjunto de valores, a SEFA espera gerar maior valoragregado para a sociedade, além de cumprir com eficácia a sua missãoinstitucional e se aproximar de sua visão de futuro.Os valores foram validados pela liderança da SEFA durante reuniões detrabalho, e foram assim definidos:• TRANSPARÊNCIA• ÉTICA• JUSTIÇA FISCAL• VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR• RESPEITO AO CIDADÃO“SER INSTITUIÇÃO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO FAZENDÁRIA,RECONHECIDA POR SUA ATUAÇÃO INOVADORA E ÉTICA.”• COMPROMETIMENTO COM RESULTADOSSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 26

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20154. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOO diagnóstico estratégico procura responder à pergunta básica – quala real situação da organização quanto aos seus aspectos internos e externos?–,verificando o que a instituição possui de bom, de regular ou de ruim no seuprocesso administrativo. Foram coletadas informações relativas aos aspectosinerentes à realidade externa e interna da SEFA.Tendo em vista que qualquer tomada de decisão errada nessa fasedo trabalho prejudicaria todo o restante do processo de desenvolvimento eimplementação do planejamento estratégico da instituição, o diagnósticoestratégico da SEFA foi efetuado de forma mais real possível. Pode-se afirmarque as projeções e as entrevistas realizadas completam o diagnóstico, uma vezque, combinando-se os dois, obtém-se a projeção base, que corresponde auma estimativa futura, com base na situação atual.Desse modo, o diagnóstico estratégico, que corresponde a umaanálise estratégica interna e externa da SEFA, apresenta algumas premissasbásicas, a saber:• deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qualestá inserida a organização;• esse ambiente proporcionará à organização oportunidades quedeverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;• para enfrentar essa situação ambiental, a organização deverá terpleno conhecimento de seus pontos forte e fracos; e• esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado,contínuo e sistêmico.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 27

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20154.1 ANÁLISE INTERNAA análise interna consiste na reflexão sobre as condições defuncionamento da organização em seus aspectos gerenciais e programáticostendo em vista a missão e os desafios estabelecidos.O ambiente interno abrange os aspectos relacionados à culturaorganizacional, ao patrimônio, aos recursos financeiros e humanos, às relaçõesinstitucionais (contratos) e às propostas e implementação de programas,projetos e atividades.A análise do ambiente interno tem por finalidade identificar os fatorespositivos (pontos fortes) e fatores negativos (pontos fracos) que poderãoimpedir, dificultar ou contribuir para que sejam atingidos os objetivospropostos, em consonância com a missão.Os pontos fortes e fracos são variáveis internas e controláveis pelaorganização. Conceituou-se que os pontos fortes são aqueles que criam umacondição favorável, de vantagem para a mesma e os pontos fracos provocamuma situação desfavorável em relação ao seu ambiente. Com base nessesconceitos, foram definidos os pontos fortes e fracos da SEFA, apresentadosa seguir:• Implementação da Lei Orgânica da Administração Tributária – LOAT• Comprometimento dos servidores com a Instituição• Implementação do Planejamento Estratégico4.1.2 Pontos Fracos• Rotatividade do pessoal de TI• Quadro insuficiente e desbalanceado de servidores• Instalações físicas deficientes nas unidades fazendárias (imóveis emobiliário)• Qualificação insuficiente de pessoal (grupos do Tesouro e deapoio)• Ausência de PCR para o grupo do Tesouro e apoio• Estrutura Organizacional defasada (desenho organizacional)• Defasagem dos processos operacionais• Desatualização de sistemas• Falta de alinhamento estratégico das unidades• Deficiência na comunicação interna4.1.1 Pontos Fortes• Atualização tecnológica• Programa de educação fiscal• Comprometimento da alta gestão com uma administração dequalidade• EFAZ (Institucionalização)• Elevada Experiência das áreas fins (conhecimento do negócio)4.2 ANÁLISE EXTERNAA análise do ambiente externo constitui-se no estudo que envolve,principalmente: a identificação de processos sociais e dos principais agentes;as principais demandas que impactam a dinâmica da organização; a análisedas relações estabelecidas por esta com esses agentes; e, o conhecimentodas ameaças e das oportunidades proporcionadas por esse ambiente à suaatuação organizacional.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 28

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Desse modo, a partir da análise do ambiente externo, verificaram-se asameaças e oportunidades da SEFA e as melhores maneiras de evitar ou usufruirdessas situações.As oportunidades e ameaças são variáveis externas não diretamentecontroláveis pela organização. Oportunidade por sua vez, é entendida comotoda e qualquer influência derivada de fatores do ambiente externo queconstitua ou venha a se constituir em elemento favorável ao desempenhoda organização, desde que a mesma tenha interesse e condições de usufruílas.Por outro lado, a Ameaça é toda e qualquer influência desfavorável aodesempenho da organização que pode criar condições desfavoráveis, na quala organização deve planejar como minimizá-la.A análise das ameaças e das oportunidades do macro-ambiente daSEFA-PA é um componente fundamental na metodologia do seu planejamentoestratégico. A SEFA definiu, assim, suas oportunidades e ameaças:4.2.1 Oportunidades• Intercâmbio com entidades externas (compartilhamento deinformações e disponibilização de ferramentas)• Disponibilidade de financiamentos internos/externos (BID, BNDS)• Integração com os demais fiscos (área tributária e financeira)• Atuação da sociedade para a melhoria do sistema tributário equalidade do gasto público• Reforma tributária (simplificação do Imposto, repartição dereceitas)• Implantação do modelo de gestão pública pelo Governo Estadual• Crescimento da Economia• Atuação das entidades (inclusive a SEFA) em prol da redução dainformalidade da economia• Revisão do indicador (critérios) de indexação da dívida pública;• Aumento do FPE mediante a revisão dos coeficientes4.2.2 Ameaças• Nível de informalidade das empresas• Medidas de desoneração fiscal adotadas pelo Governo Federal• Resistência dos contribuintes no recolhimento espontâneo doimposto• Percepção da sociedade sobre a imagem da SEFA• Reforma tributária desfavorável aos Estados consumidores• Guerra Fiscal• Decisões judiciais desfavoráveis à Fazenda Pública• Indefinição nos critérios de compensação da Lei Kandir• Redução do FPE mediante a revisão dos coeficientes• Crise Econômica mundial4.3 CENÁRIOS PARA A SECRETARIA DE ESTADO DAFAZENDAA construção de cenários é uma das técnicas mais eficazes para lidarcom os fatores incertos do futuro e tem como propósito primário organizar,sistematizar e delimitar incertezas, explorando os pontos de mudança ouSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 29

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015manutenção dos rumos de uma dada evolução de situações. Os cenárioscontribuem para a melhoria da qualidade da reflexão estratégica ao anteciparfuturos alternativos a longo prazo.Cenário não é previsão, nem objetivo ou visão, e não garante a certeza.Construir cenários é imaginar possíveis futuros, modelos do que pode viracontecer.Suas utilidades:• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas ecomuns as premissas em que se baseiam suas decisões;De acordo com o contexto de análise dessas variáveis, foramestruturados três cenários passíveis de atuação:Cenário Favorável;Cenário Intermediário; eCenário desfavorável.Esses insumos e informações estratégicas junto com a análisedo ambiente interno e externo serviram de base para a estruturação doPlanejamento Estratégico da SEFA.• Configurar evoluções prováveis do ambiente; e• Antecipar oportunidades e ameaças.Como premissas para a estruturação do Planejamento Estratégico daSEFA, o grupo de trabalho levou em consideração aspectos relevantes dentrodo cenário de atuação da Secretaria. Analisando o ambiente interno e externoforam definidas algumas variáveis estratégicas:• Política Tributária• Papel do Estado• Relacionamento com o contribuinte/cidadão-usuário• Dinamismo da Economia• Capital Humano• Tecnologia e ConhecimentoSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 30

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20155. ENTREVISTAS ESTRUTURADASDAS LIDERANÇASPara o desenvolvimento do Planejamento Estratégico também se faznecessário o conhecimento das informações relacionadas à Secretaria. Paraisto, foi necessária a realização de entrevistas com as lideranças da SEFA.Diante dessa análise foi elaborado um questionário de entrevista padrãopara o perfil da Secretaria. Com o questionário elaborado, providenciou-seo agendamento e a realização das entrevistas com as respectivas liderançase formadores de opinião: Secretário de Estado da Fazenda, Subsecretário deAdministração Tributária, Diretores, Coordenadores, Corregedor da Fazenda ePresidente do Tribunal Administrativo de Recursos Fazendários.O objetivo principal das entrevistas foi coletar informações parasubsidiar a construção do Planejamento Estratégico da SEFA por meio doBalanced Scorecard.A metodologia adotada durante todo o processo levou em consideraçãoo trabalho realizado em equipe, tendo como resultado a construção doconhecimento pelos diversos atores no processo. Com isso, tem-se umtrabalho de construção coletiva, o que valida os resultados apresentados. Aseguir, lista com todas as lideranças que contribuíram com as entrevistas.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 31

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015UnidadeSecretário de Estado da FazendaSubsecretário da Administração TributáriaSecretária Adjunta do TesouroDiretora do Tesouro Estadual - DITESDiretor de Gestão Contabil e Fiscal - DICONFDiretora de Tributação - DTRDiretora de Arrecadação e Informações Fazendarias - DAIFDiretor de Fiscalização - DFIDiretora de Tecnologia da Informação - DTIDiretor de Administração - DADDiretora da Coordenação de Modernização e Gestão Fazendária - CMGFDiretor da Coordenação de Assuntos Fazendários Estratégicos - ‘CAFEDiretor da Consultoria Jurídica - CONJURCorregedora Fazendária - COFAZCoordenadora da Unidade de Controle Interno - UCICoordenadora da Escola Fazendária - EFAZPresidente do Tribunal Administrativo de Recursos Fazendários - TARFDiretora da JulgadoriaCoordenadora da OuvidoriaCoordenador do Centro de Pesquisa e Análise Fiscal - CPAFTitularJosé TostesNilo NoronhaAdélia MacedoCristina MauésHélio GóesRoseli NavesEdna FarageCélio CalÂngela AquinoAdilson MotaMylène MarquesEmanoel BorgesJosé NavaMaria de Fátima FigueiredoMaria Amélia PinhoMaria de Nazaré ArrudaJosé Felipe FlorêncioLuzia de BarrosMilene GonçalvesJosé Roberto Lobo SoaresSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 32

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20156. MAPA ESTRATÉGICO DA SEFA-PAProsseguindo com a construção do Balanced Scorecard na SEFA, omapa aponta resultados tangíveis obtidos por intermédio de um conjunto deobjetivos estratégicos equilibrados em diversas perspectivas, interligados porrelações de causa e efeito e gerenciados por indicadores de desempenho.A construção do mapa estratégico concretiza a primeira etapa dametodologia de implantação da Gestão Estratégica na SEFA. O mapa é umaferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos estratégicosque serão considerados pelas lideranças. Materializa a visão e a estratégia quea organização vai adotar para transformar essa visão em realidade, norteadapela missão e pelos valores.O mapa estratégico da SEFA foi construído após um processo dedebates intensos, com ampla participação de todas as lideranças e gestores.Sua maior virtude é proporcionar o alinhamento entre os diversos objetivosestratégicos, traduzindo de forma visual e direta a estratégia adotada pelaSEFA.O referencial teórico e estratégico, as entrevistas com as lideranças,os debates em grupos e as discussões em plenário foram o embasamentoutilizado para que as lideranças da SEFA dispusessem de subsídios paraa construção do mapa estratégico. Assim, validou-se o mapa estratégico,ferramenta que apresenta de forma lógica e estruturada, a estratégia deatuação da SEFA.6.1 PERSPECTIVAS DO MAPA ESTRATÉGICO DA SEFAO Mapa traduz a missão e a estratégia em objetivos e iniciativas,organizados segundo diferentes perspectivas. São "pontos de vista" referentesSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 33

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015ao negócio e que representam os fatores-chave para uma visão ampliada daSEFA.Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos queretrata o que a Secretaria de Estado da Fazenda pretende alcançar mediante o"olhar" de cada público de interesse como: resultados, meios e base, assimcomo os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da visão eo cumprimento da missão institucional. As perspectivas, quando vistas emconjunto, permitem uma visão completa da estratégia da SEFA e contama história da estratégia de uma forma clara e de fácil compreensão. Para aconstrução do mapa estratégico da SEFA foram elencadas quatro perspectivas,são elas:Perspectiva de Base – essa perspectiva responde à seguintepergunta: “Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve aprender,comunicar e trabalhar juntos? Como devemos nos relacionar? Qual o orçamentoadequado? Contempla, ainda, o fortalecimento da comunicação institucional.Perspectiva de Cumprimento da Missão / Alcance da Visão –apresenta o balanço da gestão do ponto de vista de efetividade da ação. Ouseja, como a SEFA justifica sua existência e apresenta resultados para as partesinteressadas.Perspectiva de Resultados – A perspectiva de Resultados vemresponder a seguinte pergunta: “Qual é o resultado final esperado pelasociedade?” Como garantir o cumprimento da Missão institucional?” Essaperspectiva também visa contribuir para o fortalecimento da imagem, oaumento da arrecadação tributária e o equilíbrio fiscal do Estado do Pará.Perspectiva Meios – identifica os processos e projetos críticosnos quais a SEFA deve ter desempenho interno “excelente”, por meio doaperfeiçoamento dos processos de trabalho, e responde às seguintes pergunta:“Para atender nossos públicos e cumprir nosso papel institucional, em queprocessos internos devemos ser excelentes?”. Essa perspectiva também visacontribuir para o aprimoramento das relações com o contribuinte, cidadão,governo e sociedade; com a modernização fazendária; e com a excelência nagestão fazendária.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 34

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20156.1.1 Temas Estratégicos – DirecionadoresCom o objetivo de elaborar o diagnóstico e construir o mapa estratégico,foram realizadas entrevistas com as principais lideranças e formadores de opiniãoda Secretaria de Estado da Fazenda do Pará. Como resultado, foram identificadosdirecionadores que devem nortear o foco da estratégia da Secretaria.Os temas estratégicos ou direcionadores estratégicos são agrupamentode objetivos relacionados a um mesmo assunto ou com relações de causa eefeito muito fortes. São os pilares da estratégia, pois, em regra, contemplamuma série de objetivos com suas relações de causa e efeito, que forma umahipótese estratégica. Em última instância, refletem a visão da alta administraçãosobre o que deve ser feito internamente para se alcançar a visão de futuro. Nomapa estratégico da SEFA os temas estratégicos estão contemplados nas trêsperspectivas, conforme ilustrado abaixo:FIGURA 7Os Direcionadorespara o Mapa EstratégicoSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 35

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 36

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20156.1.3 Descrição dos ObjetivosA descrição dos objetivos detalha e clarifica os objetivos estratégicosdefinidos no mapa estratégico. Todos os objetivos estratégicos devem ter umadescrição que explique o teor do objetivo elucidando seu propósito. Não setrata de um detalhamento dos meios para alcance do objetivo (como?), masde uma melhor definição do seu conceito, sua essência.PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃORESULTADOSResultados InstitucionaisFortalecer a imagem institucional e a percepçãode equidade no desempenho da gestão fazendáriaProver o Estado, com efetividade, de arrecadaçãotributária e demais receitas estaduaisDesenvolvimento de ações que estimulem a elevação do nível de confiança da sociedade na justiça do sistema tributário, emseu aspecto institucional e social, e o cumprimento das obrigações tributárias e as inerentes à destinação dos recursos para asociedade, primando pela atuação ética e inovadora.Promoção do crescimento continuado da arrecadação estadual, por meio da modernização e aperfeiçoamento do sistema deadministração tributária e financeira estadual, visando à eficiência operacional das atividades fazendárias.Gerir as contas públicas estaduais, contribuindopara a otimização do perfil do gasto e o equilíbriofiscalAprimoramento dos mecanismos de gerenciamento das contas públicas estaduais, com ênfase no acompanhamento deindicadores de resultados e metas fiscais, visando a melhor utilização dos recursos públicos na gestão do Estado.PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃOMEIOSRelações com ocontribuinte, cidadão,governo e sociedadePromover a cidadania fiscalAssegurar transparência das ações da SEFA, deforma, acessível ao cidadãoAssegurar prestação de serviços, com elevadonível de satisfação do usuárioImplementação de soluções que contribuam para a melhoria da compreensão da importância social dos tributos e para oaperfeiçoamento dos instrumentos de controle social e fiscal.Divulgação e disponibilização dos resultados das ações da SEFA, com ênfase na ampliação dos mecanismos de informação ena participação da sociedade nos processos e projetos da administração tributária e financeira do Estado.Aprimoramento dos canais de atendimento e elevação da qualidade dos serviços disponibilizados, visando a equidade noatendimento e a elevação da satisfação dos usuários de serviços.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 37

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃOElevar a efetividade e segurança nafiscalização de receitas tributárias e nãotributáriasAprimoramento e implementação de soluções inovadoras de apoio operacional que otimizem a fiscalização do cumprimento dasnormas tributárias e o ingresso da receita tributária.Aprimorar a constituição e exigência docrédito tributárioAperfeiçoamento do processo de constituição do crédito tributário, mediante atualização da legislação tributária e capacitação daequipe de fiscalização, com vistas à conversão efetiva do crédito em receita estadual.MEIOSModernizaçãoFazendáriaAprimorar os mecanismos de cobrança doscréditos tributários e não tributáriosInovar e aperfeiçoar rotinas e processos detrabalhoModernização de todas as etapas da cobrança administrativa, contribuindo para o crescimento continuado da arrecadação estadual.Modernização dos processos de trabalho, com ênfase na otimização e inovação de procedimentos e práticas de gestão, bem comona atualização da estrutura organizacional da SEFA.Adequar o quadro de pessoal asnecessidades institucionaisDefinição do quantitativo ideal de lotação de servidores da SEFA, das carreiras da administração tributária, de apoio técnicoadministrativo e operacional e do tesouro estadual, com o propósito de subsidiar o processo decisório de previsão de necessidadede pessoal, remoções e concursos públicos.Adequar a infraestrutura física asnecessidades institucionaisMelhoria das condições de infraestrutura física e padronização das unidades fazendárias, de modo a assegurar condições detrabalho com saúde e segurança, contribuindo para o bom desempenho dos servidores fazendários.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 38

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃOAmpliar e aprimorar a base contributiva doEstado.Atualização sistemática da base cadastral de contribuintes do Estado, integrando a base de dados da SEFA com as de outrasinstituições e melhorando o monitoramento do nível de cumprimento das obrigações tributárias.Elevar a percepção de risco e presença fiscal. Intensificação das ações fiscais, de modo a elevar o nível de cumprimento espontâneo das obrigações tributárias .MEIOSExcelência na gestãofazendáriaAprimorar a qualidade das informaçõeseconômico-fiscaisRedução do nível de inconsistência das informações prestadas pelos contribuintes e órgãos públicos estaduais, por meio demonitoramento intensivo dos sistemas de informação, de modo a elevar a segurança nas decisões de cunho gerencial e açõesoperacionais da SEFA.Aprimorar a gestão do ingresso detransferências legaisModernização de todas as etapas do acompanhamento do ingresso de transferências constitucionais, contribuindo para ocrescimento continuado da receita estadual.Aprimorar a gestão de TIC, com ênfase naalta disponibilidade de recursos tecnológicose integração de sistemasDisponibilização dos serviços essenciais de tecnologia da informação e comunicação mediante uso de tecnologias modernas eatualizadas, assegurando o atendimento ágil e eficiente às demanda da instituição, contribuintes e sociedade em geral.PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃOBASEValorização do ServidorFazendárioDesenvolver competências, integrar evalorizar pessoasElevação do nível de comprometimento e motivação dos servidores fazendários, assim como a garantia de que os servidorespossuam conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 39

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃOBASERelações InstitucionaisIntensificar e fortalecer as relaçõesinstitucionais promovendo maior integraçãocom os órgãos e entidades do próprio Estado,com a União, outros Estados e MunicípiosFortalecer a comunicação InstitucionalConsolidação de parcerias com órgãos e entidades do próprio Estado, com a União, outros estados e municípios, buscandocolaboração e alinhamento entre os programas/projetos de interesse comum, com o intuito de contribuir para o alcance dosobjetivos estratégicos da SEFA.Fortalecimento da comunicação interna e externa, por meio da disseminação de notícias estratégicas estruturadas e sistematizadas,utilizando uma linguagem clara e acessível, disponibilizando, com transparência, informações sobre o papel e as ações da SEFA.PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃOBASEOrçamento EstratégicoAssegurar recursos financeiros estratégicosCaptação e gestão de recursos que viabilizem as ações e metas necessárias à implementação do portfólio de projetos estratégicos.6.2 INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAIS"Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, nãohá medição. Sem medição não há controle. Sem controle não hágerenciamento".O grande desafio de toda organização que implementa umasistemática de medição está em dispor de um número limitado de indicadoresque comuniquem adequadamente o desempenho organizacional. E, pelametodologia do Balanced Scorecard, esse desafio é ainda maior: de um lado,há a necessidade de se buscar um equilíbrio entre indicadores financeiros e nãofinanceiros, de outro, identificar indicadores em perspectivas. A metodologiado BSC recomenda limitar o número de indicadores (usa-se como base umamédia de 1,5 indicadores por objetivo) para direcionar a análise ao que éestratégico e não confundir com avaliação do desempenho operacional. Damesma forma, aconselha-se um balanceamento entre indicadores vigentes enovos, desde que respeitado o princípio de que o indicador nasce para atendera um objetivo, e não o contrário.Em relação ao mapa estratégico, os indicadores devem ainda manter amesma relação de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, devempreservar a mesma coerência que dá base à hipótese estratégica existente nomapa.Os indicadores não podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nemtempo excessivo para serem coletados e obtidos. No processo de seleção, osindicadores devem considerar os seguintes aspectos:• Comunicar se o objetivo estratégico está sendo atingido, semdistorcer a atenção;SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 40

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015• Possibilidade de se estabelecer meta de melhoria no longo prazo;• Necessidade de ser quantificável, com a escolha de fonte confiável,que permita a mensuração de maneira repetitiva;• Possibilidade de escolha da maior frequência de atualização dainformação (mensal, trimestral, semestral).Os indicadores estratégicos da Secretaria de Estado da Fazenda doPará foram elaborados e validados em reuniões de trabalho pelas liderançasda Secretaria. O Planejamento Estratégico da SEFA-PA resultou em produtoscomo o mapa estratégico e 31 projetos estratégicos, cujo controle será feito por37 indicadores de desempenho que irão balizar a execução e implantação dasprincipais ações no período de 2012 a 2015.Indicadores - Perspectiva ResultadosObjetivo Nome do Indicador Fórmula de CálculoFortalecer a imagem institucionale a percepção de equidade nodesempenho da gestão fazendáriaTaxa de satisfação do usuário-cidadão com a atuação da SEFA(Nº de Usuários satisfeitos /Total de entrevistados ) x 100Taxa de retorno da Ouvidoria (Total de retorno da Ouvidoria ao usuário cidadão / Total de acessos à Ouvidoria ) x 100Nível de arrecadação de ICMS em relação ao PIB estadual (Arrecadação de ICMS / PIB estadual a preços de mercado corrente ) x 100Prover o Estado, com efetividade,de arrecadação tributária e demaisreceitas estaduaisIncremento real na arrecadação de impostos estaduais - SEFATaxa de arrecadação da receita própria (Receita tributária / Receita total) x 100((Total da arrecadação dos impostos estaduais atualizada pelo IPCA dos últimos 12meses - Total da arrecadação dos impostos estaduais atualizada pelo IPCA dos 12 mesesanteriores) / Total da arrecadação dos impostos estaduais atualizada pelo IPCA dos 12meses anteriores) x 100Posição do crescimento da arrecadação de ICMS do Estado do Pará emrelação às demais UfsVariação de cada UF entre a arrecadação de ICMS acumulada nos últimos 12 meses até operíodo de análise em relação à arrecadação acumulada nos 12 meses anteriores ordenadosem um ranking de crescimento entre 1 (melhor posição) e 27 (última posição)Gerir as contas publicas estaduais,contribuindo para a otimização doperfil do gasto e o equilíbrio fiscalResultado PrimárioComprometimento da RLR com a dívida financeiraResultado nominal (evolução do endividamento)Receita Líquida ( RL) - Despesas não Financeiras - Valor mínimo (em Milhões)Dívida financeira total do Estado / RLREstoque da dívida fiscal líquida no final do bimestre - Estoque da dívida fiscal líquida noinício do bimestreSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 41

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Indicadores - Perspectiva de Meios (Continua)Objetivo Nome do Indicador Fórmula de CálculoPromover a Cidadania FiscalAssegurar transparência das açõesda SEFA, de forma, acessível aocidadãoAssegurar prestação de serviços,com elevado nível de satisfação dousuárioNumero de municípios atingidos com o Programa de Educação Fiscal.Segmentos econômicos enquadrados no programa de estimulo acidadania fiscal (Nota Fiscal Cidadã)Número de canais de atendimento implementados.Índice de atendimento presencial por servidorNúmero de municípios atingidos com o Programa de Educação FiscalNúmero de segmentos enquadrados no Programa Nota Fiscal CidadãSomatório dos tipos de canais disponibilizados (call center, site da SEFA, portal deserviços SEFA, portal nota fiscal cidadã, totem de atendimento, domicílio eletrônico – DEC,atendimento presencial, serviço de mensagem via celular).Total de atendimentos presenciais realizados / Total de servidores alocados para oatendimento presencialElevar a efetividade e segurança nafiscalização de receitas tributárias enão tributáriasTaxa de concessão de liminar em TAD (Número de liminares concedidas em relação a TAD / Número de TAD lavrados) x 100Taxa de efetividade do TAD - SEFA (Número de TAD homologados / Número de TAD lavrados ) x 100Aprimorar a constituição e exigênciado crédito tributárioAprimorar os mecanismos decobrança dos créditos tributários enão tributáriosTaxa de AINF desconstituídosTaxa de crédito tributário ImprocedenteTaxa de AINF improcedenteTaxa de receita recuperada por ação de cobrançaTaxa de execução de iniciativas estratégicas da SEFA(Número de AINFs desconstituídos na Justiça / Número de AINF com recurso improvidono TARF) x 100(Valor dos créditos julgados improcedentes em 1ª ou 2ª instância / Valor total do créditoconstituído submetido a julgamento) x 100(Número de AINF julgados improcedentes em 1ª ou 2ª instância / Total de AINFs constituídossubmetido a julgamento)(Valor recebido de créditos tributários inscritos na DA/ Estoque da DA tributária) x 100(Total de entregas estratégicas realizadas pela SEFA / Total de entregas estratégicasplanejadas para a SEFA) x 100Inovar e aperfeiçoar rotinas eprocessos de trabalhoTaxa de unidades fazendárias modeladas (Nº de unidades fazendárias modeladas / Total de unidades fazendárias ) X 100Taxa de processos modernizados (Nº de Processos modernizados / Total de processos modelados) X 100SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 42

\PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Indicadores - Perspectiva de Meios (Conclusão)Objetivo Nome do Indicador Fórmula de CálculoAdequar o quadro de pessoal asnecessidades institucionaisAdequar a infraestrutura física asnecessidades institucionaisTaxa de unidades com lotação ideal definida (Total de unidades com lotação definida / Total de unidades fazendárias ) x 100Taxa de unidades estruturadas (Total de unidades estruturadas / Total de unidades planejadas) x 100Ampliar e aprimorar a basecontributiva do EstadoElevar a percepção de risco epresença fiscalNúmero de municípios com cadastro fiscal integradoGrau de percepção do risco da presença fiscal - SEFANº de municípios com cadastro fiscal integrado(Número de contribuintes autuados + visitados + notificados + objeto de operações decampo + comunicados) / Total de contribuintes ativos ) x 100Aprimorar a qualidade dasinformações econômico-fiscaisTaxa de recomendações de competência da SEFA, no Balanço Geral doEstadoNível de inconsistência das informações de contribuintes em regimenormal e Simples Nacional(Nº de recomendações da SEFA / Total de recomendações para o poder executivo, noexercício) x 100(Nº de obrigados que entregaram a DIEF com dados divergentes dos registrados na fronteiraou NFE / Nº de obrigados que entregaram a DIEF) + (Nº de contribuintes obrigados queentregaram a declaração anual do Simples Nacional com dados divergentes dos registradosna SEFA / Nº de obrigados que apresentaram declaração do Simples Nacional) /2) X 100Aprimorar a gestão do ingresso detransferências legaisTaxa de realização de receitas transferidas (Receita total das transferências legais realizadas / Receita total realizada) x 100Aprimorar a gestão de TIC, comênfase na alta disponibilidade derecursos tecnológicos e integraçãode sistemasTaxa de disponibilidade dos serviços de TI{[(Tempo de disponibilidade / Tempo total links CERAT e CECOMT) + (Tempo dedisponibilidade / Tempo total SIAT) + (Tempo de disponibilidade / Tempo total bancode dados)]/ 3] + [ (Tempo de disponibilidade / Tempo total links serviço) + (Tempodisponibilidade / Tempo total portal) + (Tempo disponibilidade / Tempo total banco dedados) + (Tempo de disponibilidade / Tempo total link da MetroBel) ] / 4} / 2SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 43

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Indicadores - Perspectiva de BaseObjetivo Nome do Indicador Fórmula de CálculoTaxa de mapeamento de competências (Total de processos com competências mapeadas / Total de processos ) x 100Desenvolver competências, integrare valorizar pessoasTaxa de execução de eventos de capacitação (Número de eventos realizados / Total de eventos previstos no Plano de Capacitação) x 100Grau de reconhecimento de servidores fazendáriosNúmero de servidores fazendários com atos de reconhecimentos publicadosIntensificar e fortalecer as relaçõesinstitucionais promovendo maiorintegração com os órgãos eentidades do próprio Estado, com aUnião, outros Estados e MunicípiosFortalecer a comunicaçãoInstitucionalTaxa de parcerias estratégicas firmadas (Nº parcerias firmadas / total de parcerias previstas) x 100Taxa de comunicação interna-intranet (Quantidade de servidores que acessam / Total de servidores fazendários) x 100Inserções positivas na mídiaTotal de inserções positivas na mídiaAssegurar recursos financeirosestratégicosTaxa de iniciativa estratégicas com recursos assegurados(Total de iniciativas estratégicas com recursos assegurados / Total de iniciativas estratégicasplanejadas ) x 100\SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 44

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20157. METAS ESTRATÉGICASEstabelecer as metas pressupõe a mobilização de esforços quemotivam as pessoas a superar resultados já alcançados.As metas estratégicas possuem o propósito de:• Estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho daorganização;• Mobilizar toda a organização com foco em resultados tangíveis emensuráveis;• Possibilitar que os indivíduos percebam qual é a sua contribuiçãoà estratégia geral da organização;• Concentrar as atenções da organização em melhorias.É importante entender o contexto sob o qual a meta foi estabelecida,pois o diferencial de desempenho é o que comunica o tamanho do esforço quea organização precisava empenhar.As metas são desenvolvidas a partir de uma linha de base existente,ou seja, um histórico com informações de desempenho dos anos anteriores.Quando da impossibilidade de se estabelecer metas, surge anecessidade da elaboração de um plano de ação de metas, ou seja, um passoa passo, com as atividades, responsável e prazo, visando ao levantamento dasinformações necessárias para o estabelecimento futuro da meta pendente. Aotodo, foram definidos 21 objetivos e 37 indicadores, sendo estabelecidas asmetas dos indicadores para o período de 2012/2015.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 45

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20158. INICIATIVAS ESTRATÉGICASAs iniciativas estratégicas, no contexto do Balanced Scorecard, sãodefinidas como o conjunto de ações ou projetos estratégicos, permitindo que aorganização se desloque do estado atual em direção ao alcance de suas metas.As iniciativas estratégicas devem ser selecionadas e priorizadas de acordo como impacto que terão para preencher as lacunas das metas estabelecidas paraos indicadores. Ou seja, os gestores devem priorizar recursos para aquelasiniciativas (ações ou projetos) que melhor permitam o alcance das metas daorganização.É importante mencionar que não devemos desenvolver iniciativas paraos objetivos que constam na perspectiva de resultados do mapa estratégico.As metas vinculadas aos objetivos também são atingidas pela contribuição dasiniciativas e dos projetos estratégicos, ajudando a reduzir o gap (diferença)entre o desempenho atual e desejado, conforme ilustrado na página seguinte.8.1. GERENCIAMENTO DOS PROJETOSA gerência por projetos insere-se como uma das atividades críticasem todo o ciclo dinâmico que caracteriza a gestão estratégica. Com efeito,a operacionalização da estratégia viabiliza-se essencialmente por meio deprojetos. Esse entendimento está diretamente associado com a necessidadedas organizações proverem respostas rápidas às influências ambientais, semperder a indispensável visão de futuro. De igual modo, está vinculado comos próprios parâmetros de prazo, custo e qualidade que definem um projeto.A adoção da doutrina de gerência por projetos visa contribuir na busca pelaeficácia na implementação da estratégia, a partir da otimização do tempo edo custo.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 47

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Um dos maiores desafios do gerenciamento por projetos reside emestabelecer um método para seleção, priorização, monitoramento e controlede projetos. Projetos podem ser iniciados por várias razões: necessidadesde negócio, objetivos estratégicos, melhorias estratégicas, melhoria nainfraestrutura interna, demanda de clientes, dentre muitas outras razões.Para tanto, torna-se indispensável que essa operacionalização ocorramediante um perfeito alinhamento entre a estratégia e o objetivo do projeto. Talpressuposto demanda objetivos claros e sintéticos tanto das estratégias quantodos projetos. Com efeito, a concepção de um projeto considera um resultadoantecipado, isto é, um cenário futuro a ser alcançado para a organização.8.2 APRENDENDO A GERENCIAR PROJETOSDiferentes tipos de projetos são lançados com diferentes propostas.Enquanto um time trabalha na adequação da infraestrutura para novos serviços,outros times trabalham na manutenção dos serviços existentes e algunstimes em novos projetos de futuros serviços. Muitas pessoas frequentementetrabalham em vários projetos simultaneamente. Isso pode resultar em esforçosdesordenados, sobrecarga incontrolável, tornando a condução dos projetosuma missão bastante árdua.Um dos maiores desafios do gerenciamento por projetos reside emestabelecer um método para seleção, priorização, monitoramento e controledos projetos. Projetos podem ser iniciados por várias razões : necessidadesinternas, objetivos estratégicos, melhorias estratégicas, melhoria nainfraestrutura interna, demandas externas, dentre muitas razões.O processo de aprendizagem do gerenciamento por projetos teve comoprincipal objetivo fornecer um método eficaz para que os gestores possam,de forma estruturada, organizar um portfólio de projetos alinhado à estratégiaadotada pela SEFA e gerenciar com menor grau de empirismo possível.A utilização de metodologia de gerenciamento de projetos para supriressa necessidade é fato comprovado com inúmeros casos de sucesso nesseIndicadorÍndice de satisfaçãocom as instalações físicasMeta65% desatisfação403530252015gapIniciativa:Modernizaçãoda Infraestrutura de TIIniciativas estratégicas ajudama eliminar o gap (diferença) entreo desempenho atual e o desejadomeio. É nesse contexto que a Secretaria se preocupou em realizar capacitaçõesem gerenciamento de projetos para os gestores de projetos, atendendo asnecessidades de conhecimento técnico para todos envolvidos nesse processo.Esse processo de gestão do conhecimento em projetos tende aumentar acapacidade da SEFA de produzir resultados efetivos em suas iniciativas.1050FIGURA 8Ligação entre indicadores,metas e indicativos estratégicasExemplo de ligação de indicadores e metas com as iniciativas estratégicas.Objetivo: Garantir a modernização da infraestrutura física e tecnológica.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 48

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Nº PROJETO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO123Definir e implementar o Plano de ComunicaçãoInstitucional.Implantar o Programa de Estímulo à CidadaniaFiscal (Nota Fiscal Cidadã).Implementar a gestão de projetos estratégicos(Escritório de Projetos).Desenvolver uma comunicação que informe e envolva os servidores e a sociedade em torno das ações institucionais da SEFA. Enfrentar o grandedesafio de informar, em tempo real, sobre os principais fatos e acontecimentos, de forma que os servidores e a sociedade se sintam participantesda gestão. Realizar, também, uma comunicação estratégica que auxilie na consecução dos objetivos, pela motivação e mobilização, ajudando aconsolidar a imagem institucional positiva junto a população paraense.O Projeto Nota Fiscal Cidadã - NFC contempla um conjunto de ações de estímulo à cidadania fiscal promovidas pelo Governo do Estado, porintermédio da Secretaria de Estado da Fazenda-SEFA, quais sejam: Conscientização da sociedade sobre a gestão fiscal; Valorização de iniciativascidadãs de apoio e exercício da cidadania fiscal; Premiação, na forma de crédito do Tesouro do Estado, ao consumidor que exigir do fornecedor demercadorias e bens com incidência do ICMS a emissão de documento fiscal hábil, com identificação do CPF ou o CNPJ do adquirente.A implantação de um escritório de gerenciamento de projetos estratégicos na SEFA visa criar uma estrutura de controle formal que dê suporte aosprojetos estratégicos, a fim de aumentar o nível de maturidade e efetividade na implementação e gerenciamento de projetos.4 Reestruturar o modelo de atendimento.Voltado para a adequação dos recursos necessários para o atendimento remoto, presencial e virtual, bem como a habilitação de servidores eusuários para acesso aos serviços. Está baseado em diretrizes estratégicas definidas de forma participativa e apoiadas na análise de indicadores erequisitos estabelecidos para o atendimento.5Revisar a estrutura organizacional das unidadesfazendárias. **A revisão da estrutura organizacional da SEFA será realizada com a participação dos gestores e servidores da instituição, conforme o cenário atual,mantendo o propósito de apresentar uma modelagem de arquitetura organizacional desenhada a partir da lógica processo/cliente. A metodologia aser adotada prevê a oitiva de forma oficial de todas as unidades fazendárias. Prevê também a disseminação do resultado do trabalho para os demaisintegrantes da SEFA . Aspectos que serão considerados ou deverão se buscar a partir da implantação do novo modelo: • Perfeita interação entre asunidades da SEFA, • Total integração e sincronismo entre as áreas de apoio e finalísticas; • Reformulação da estrutura física; • Perfeita compreensãoda relação custo/benefício; • Nova cultura organizacional com foco nos resultados e na satisfação dos clientes; • A nova regionalização fazendária.678Implementar a modelagem de processosorganizacionais. **Implementar Programa de Inovação e qualidadeda gestão fazendária - PQGFAZ.Aperfeiçoar o modelo de pesquisa, análise einvestigação de ilícitos fiscais.O projeto prevê a contratação de consultoria especializada, objetivando capacitar e orientar servidores e gestores para a efetiva implantação dametodologia baseada em Gestão Por Processos - BPM (Business Process Management). Pretende-se modelar vinte processos críticos ou principaisdos macroprocessos de tributação, fiscalização, arrecadação, assuntos fazendários estratégicos, administração, tesouro e tecnologia da informação,em ferramenta de uso “free” e notação indicada pela SEFA. A execução do projeto dar-se-á obedecendo às quatro etapas do Ciclo PDC A –Planejamento, Execução, Avaliação e Correção das Ações.Alinhado com o Programa Inovar Fiscal, que define as diretrizes da gestão fazendária, a implementação do modelo de avaliação e melhoria da gestãorepresentará uma ação inovadora, que tem como propósito estimular as unidades organizacionais fazendárias a avaliar e buscar melhorias contínuasde seus sistemas de gestão, reconhecendo e premiando aquelas que comprovem alto desempenho com qualidade. Para promover e coordenaras ações do modelo de avaliação proposto, em uma determinada região, as unidades organizacionais fazendárias serão organizadas em NúcleosRegionais, que por sua vez, integram a Rede de Modernização e Gestão Fazendária - RMGF. O processo de auto-avaliação será realizado anualmente,objetivando a conclusão da implementação dos projetos de melhoria da gestão das unidades organizacionais, decorrentes do processo de avaliação,prazo suficiente para iniciar um novo ciclo de avaliação.O projeto será implantado mediante definição das atribuições do Centro de Pesquisa e Análise Fiscal - CPAF, capacitação de seu pessoal, bem comoa estruturação da unidade com as ferramentas e equipamentos de apoio adequados, inclusive com a celebração de convênios com outros órgãos,objetivando o compartilhamento de bancos de dados que permitam a geração de conhecimento para as ações de combate a ilícitos e infraçõesfiscais.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 49

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Nº PROJETO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO9Adequar Quadro de Pessoal da CarreiraAdministrativa Fazendária. **O Projeto visa à organização e disciplina da carreira da Administração Financeira do Estado do Pará e da carreira de Suporte Administrativo da GestãoFazendária pela necessidade de ajustamento do quadro de pessoal da Secretaria de Estado da Fazenda, em razão das alterações estabelecidasem sua estrutura organizacional pela Lei nº 7.009, de 23 de julho de 2007 e com fulcro no art. 72 da Lei Complementar Estadual nº 078, de 28de dezembro de 2011. Tem como principais finalidades o estabelecimento de um sistema permanente de desenvolvimento funcional de seusservidores, vinculado aos objetivos institucionais e baseado em critérios de igualdade de oportunidades, mérito, competência e de qualificaçãoprofissional, e a garantia da eficiência, eficácia e efetividade dos serviços prestados pela administração fazendária.10Definir e implantar o quadro de lotação ideal depessoal. **O projeto visa estabelecer o quantitativo ideal de lotação de servidores da SEFA, por unidade fazendaria, pertencentes às carreiras da administraçãotributária, do apoio técnico administrativo e operacional e do tesouro estadual. A construção do quadro de lotação ideal terá como base estudoacerca da posição geográfica e importância de cada unidade no contexto organizacional, sua atuação estratégica, levantamentos de processosorganizacionais, arrecadação, cadastro de contribuintes, universo populacional dos municípios, canais de comunicação, vias de acesso, dentreoutros aspectos. O quadro de lotação ideal servirá como importante instrumento de gestão, subsidiando o processo decisório de previsão denecessidade de pessoal, remoções e concursos públicos.11Estabelecer instrumentos de reconhecimento evalorização do servidor.O Projeto visa implantar o espaço conviver como instrumento de valorização do servidor, com o objetivo de promover a saúde integral em trêsfunções primordiais: o descanso, o divertimento e o desenvolvimento da personalidade. Para que possamos alcançar a saúde integral serãodesenvolvidas atividades dentro do contexto laboral do trabalhador, como por exemplo: grupo de teatro; grupo de dança de salão; grupo terapêutico;técnicas de relaxamento; grupo de preparação para a aposentadoria.12 Estabelecer perfil de competência.Mapeamento do perfil profissional dos servidores fazendários, com o intuito de implementar metodologia de gestão por competência no âmbito daSEFA.13Implantar mecanismo de aferição de climaorganizacional.Considerando que as pessoas são o maior patrimônio da SEFA e que é importante saber como interagem entre si, com os clientes e fornecedoresinternos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca, será realizada avaliação do clima organizacional, para aferir comoo servidor percebe a Secretaria, sua cultura, suas normas, seu uso e seus costumes. A partir dos resultados da avaliação, serão implementadasações com o intuito de minimizar conflitos entre as necessidades dos indivíduos e os objetivos da organização.14 Reestruturar as unidades físicas da SEFA. **Neste projeto está prevista a reestruturação de 15 (quinze) prédios que se encontram em situação precária, e construção de 04(quatro) novosprédios, definidos no PPA.15Consolidar o Sistema Público de EscrituraçãoDigital - SPED. **Visa garantir a solidez do Sistema Público de Escrituração Digital – SPED através da massificação do uso da Escrituração Fiscal Digital – EFD, tantopelo público externo – contribuinte – como pelo público interno da SEFA – auditores fiscais.16 Consolidar o uso da Nota Fiscal Eletrônica.Objetiva a racionalização da sistemática atual do cumprimento das obrigações acessórias, transmitidas pelos contribuintes às administraçõestributárias e aos órgãos fiscalizadores, utilizando para isso a certificação digital para fins de assinatura dos documentos eletrônicos, garantindo avalidade jurídica na sua forma digital, promovendo a atuação integrada dos fiscos com o compartilhamento da informação, tornando mais célerea identificação de ilícitos tributários com a recepção dos lançamentos contábeis das empresas e o cruzamento entre declarações e informaçõesentregues pelos contribuintes e suas respectivas contabilidades.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 50

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Nº PROJETO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO17Estruturar a cobrança e lançamento dos tributos.**Implementar modelo e sistema de controle do lançamentos de tributo (ICMS, IPVA, ITCD, TAXA MINERAL), de monitoramento dos prazos devencimento dos tributos, realizar cobrança do ICMS por meio de mala direta dos lançamentos de CESTA BÁSICA; DIFERENCIAL DE ALÍQUOTA;ANTECIPADO DE ENTRADA E ANTECIPADO ESPECIAL.18 Implantar o INTEGRAPARÁ (REDESIM). **O INTEGRAPARÁ é um Programa do Governo do Estado do Pará, que tem como escopo a implantação do Sistema Integrado de Simplificação doRegistro e Atualização de Cadastros de Empresas - REDESIM, mediante a gestão e execução, viabilizando a inclusão das Administrações TributáriasMunicipais do Estado ao Cadastro Integrador Nacional, conforme prescreve o Decreto nº 2352 de 23.06.2010 Art. 2º.192021222324Implementar novo modelo de inscrição e controleda dívida ativa.Automatizar e implementar as rotinas decobrança do ITCD.Implantar de forma integrada o controle deressarcimento e restituição de impostos.Implementar novo modelo de fiscalização deestabelecimentos.Implementar novo modelo de fiscalização demercadorias em trânsito. **Adequar a gestão contábil e financeira à NBCASP.**Desenvolvimento de um sistema integrador padrão para envio do extrato de dados que irão compor o acervo de créditos não tributários da dívidaativa do Estado, descentralização dos processos de inclusão, possibilitando a cobrança judicial e administrativa mais eficiente, viabilizando aceleridade do procedimento de inscrição, controle e cobrança da dívida ativa.Este projeto tem como objetivo dar celeridade e segurança aos controles do ITCD, permitir a gestão tempestiva de todo o processo e,consequentemente, incremento na arrecadação desse imposto. Serão implantadas rotinas automatizadas para o efetivo controle das atividadesreferentes ao lançamento e cobrança do ITCD, contemplando: o acompanhamento do fluxo processual; a criação do conta-corrente; a cobrança; ea emissão de relatórios gerenciais.Sistematização das rotinas relativas ao processo de ressarcimento e restituição de impostos, com o objetivo de controlar, monitorar e gerar relatóriosdo volume de créditos de tributários oriundos de ressarcimento do ICMS e repetição do indébito.Criar e implantar um modelo de fiscalização de estabelecimentos mais moderno e eficiente, integrando as fases da padronização de procedimentos,planejamento da fiscalização, execução da ação fiscal e avaliação dos resultados, permitindo a aplicação das mais avançadas técnicas em usoatualmente, com foco na valorização do trabalho do Auditor Fiscal. Como resultado, espera-se o aumento da percepção de risco por parte doscontribuintes, estimulando o cumprimento voluntário das obrigações tributárias.Será aperfeiçoado o modelo de fiscalização de mercadorias em trânsito, baseado na padronização da rotina, no uso de novas ferramentastecnológicas para captura, armazenamento e tratamento das informações de trânsito de mercadorias e na adequação da estrutura organizacional. Aadoção de ferramentas tecnológicas de apoio tornará mais eficiente e eficaz o trabalho de fiscalização, aumentando a confiabilidade dos registros edo monitoramento do trânsito de mercadorias no território paraense.O projeto define as atividades prioritárias da SEFA para o cumprimento das medidas legais previstas nas novas normas brasileiras de contabilidadeaplicadas ao serviço público.2526Implementar sistemática de acompanhamento emonitoramento das transferências legais.Consolidar o Sistema de Administração Tributáriana nova plataforma de desenvolvimento. - 2ª fase.**27 Desenvolver e implantar datacenter seguro. **Tem como objetivo aprofundar o conhecimento sobre as transferências constitucionais e legais, de modo a estabelecer mecanismos demonitoramento, de forma sistematizada, para verificação do desempenho dessas receitas e a implementação de medidas pró-ativas.O projeto visa à implementação de melhorias com o desenvolvimento dos módulos do sistema SIAT, escrito na linguagem Visual Basic, paralinguagem JAVA em plataforma WEB, em razão da defasagem e descontinuidade da linguagem utilizada atualmente.Este projeto visa à implementação de um ambiente com proteção preventiva permanente contra ameaças físicas, incluindo fogo, calor, umidade,água, fumaça, arma de fogo e acesso indevido, salvaguardando equipamentos e dados, minimizando, assim, possíveis interrupções dos sistemas edo ambiente de produção decorrentes de sinistros.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 51

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Nº PROJETO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO28Desenvolver e implantar ferramentas decolaboração.As ferramentas colaborativas aumentam a interatividade entre as pessoas, diminuem distâncias e encurtam problemas, de forma que novos meiosde comunicação empresarial aumentam a produtividade, diminuem tempo de deslocamento entre unidades distantes, assim diminuindo custos eresolvendo problemas de formas mais objetivas.29Implantar modelo e autenticação segura com usode certificação digital.Este projeto faz parte do plano de gestão de segurança da informação, o qual tem como principal característica garantir a segurança e integridadedo acesso aos sistemas e à rede SEFA por meio do uso de certificados digitais, bem como para a assinatura digital de documentos.30Implantar sistemática de controle de benefíciosfiscais concedidos.O Projeto consi ste em desenvolver sistema informatizado visando monitorar os benefícios fiscais concedidos pelo Governo do Estado, possibilitandoao gestor da SEFA e demais áreas envolvidas, tomada de decisão segura e tempestiva no que se refere à concessão desses benefícios.31Implantar o Fundo de Investimento Permanenteda Administração Tributária do Estado do Pará -FIPAT. **A implantação do Fundo de Investimento Permanente da Administração Tributária do Estado do Pará – FIPAT tem por objetivo financiar,prioritariamente, despesas de investimento, desenvolvimento e aperfeiçoamento dos servidores das carreiras previstas na Lei Complementar Nº078, de 28 de dezembro de 2011, necessários ao contínuo fomento das atividades da Administração Tributária do Estado.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 52

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20159. PLANO DE COMUNICAÇÃOAs mudanças constantes que ocorrem nos cenários competitivosexigem das organizações públicas e privadas uma capacidade cada vez maiorde adaptar-se a novas variáveis internas e externas, fazendo ajustes em suasprioridades, atualizando constantemente suas estratégias.A execução da estratégia formulada – e suas atualizações – provocauma série de mudanças em todos os níveis da organização, afetando ocomportamento de todas as pessoas que nela atuam.Estudos revelam que 70% dos esforços de mudança organizacionalfalham, seja na iniciativa privada ou na área pública.A principal causa desse índice tão elevado de insucessos na gestãoda mudança decorre da falta de empenho real das pessoas na execução daestratégia formulada – decorrente da resistência às mudanças.O problema não está na formulação de estratégias, mas na suaimplementação.É próprio da natureza humana resistir e negar mudanças, o quepode liquidar os esforços de transformação. É nesse contexto que emerge aimportância da comunicação como função gerencial de valor estratégico. Aspessoas resistem naturalmente às mudanças, colocando obstáculos muitasvezes insuperáveis à implementação bem-sucedida da gestão estratégica.O planejamento contempla recomendações aos principais gestores daorganização, com orientações específicas à área responsável pelo processo decomunicação interna. As ações de comunicação que darão suporte à atuaçãoda liderança executiva na condução do processo de mudanças deverão sercontínuas, uma vez que a implementação da estratégia também é contínua.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 53

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015O fator crítico de sucesso nas ações de comunicação é a implementaçãodo planejamento formulado. O esforço para minimizar as resistências e obtero comprometimento de todas as pessoas da organização deve ser sistemático,mobilizando em tempo integral profissionais com conhecimentos na área decomunicação corporativa.De acordo com os resultados obtidos à medida que o plano éexecutado, podem ser necessárias ações corretivas, complementares às queforam estabelecidas inicialmente.Para reduzir eventuais resistências às mudanças e ampliar aspossibilidades de êxito na execução da estratégia, faz-se necessáriopotencializar o comprometimento do maior número possível de pessoas comas transformações planejadas.Assim, a Comunicação Estratégica constitui elemento-chave para osucesso na execução do Balanced Scorecard na SEFA-PA.9.1 DEFINIÇÃO DO PÚBLICO ALVOA definição do público-alvo é fator chave para o êxito das ações decomunicação. Considerando que cada público tem um papel na organização,é preciso identificar a forma adequada para abordar cada um dos segmentosenvolvidos.Para este Plano de Comunicação, foi considerado que o público-alvo écomposto pelos seguintes atores:PÚBLICO-ALVOJUSTIFICATIVAALTA ADMINISTRAÇÃO (DIRETORES E COORDENADORES EXECUTIVOS)SENSIBILIZAR QUANTO A IMPORTÂNCIA DO ENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES AGREGADOS AS SUAS RESPECTIVAS ÁREAS.COORDENADORES DE CÉLULADISSEMINAR O PLANEJAMENTO E ENVOLVIMENTO NO PROCESSO, POIS PARTICIPAM DIRETAMENTE DA GESTÃO DOSPROJETOS.SERVIDORES E COLABORADORESRECONHECER A IMPORTÂNCIA DA DISSEMINAÇÃO DO PE JUNTO AOS RESPONSÁVEIS PELA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES.GOVERNO ESTADUALINSTITUIÇÕES FINANCEIRASSOCIEDADEINSTITUIÇÕES PARCEIRAS (RECEITA FEDERAL, MINISTÉRIO PÚBLICO,PREFEITURAS, JUNTA COMERCIAL, ENTIDADES DE CLASSE)GARANTIR O ALINHAMENTO DA ATUAÇÃO DA SEFA COM AS DIRETRIZES DO GOVERNO ESTADUAL E DIVULGAR OSRESULTADOS ALCANÇADOS.DIVULGAR OS RESULTADOS E JUSTIFICAR OS INVESTIMENTOS REALIZADOS E POSSIBILIDADE DE ALAVANCAGEM.MELHORAR A IMAGEM INSTITUCIONAL A PARTIR DA DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS PELA SEFA.DIVULGAR OS RESULTADOS DA SEFA.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 54

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20159 .2 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃOEssa etapa do plano de comunicação define como fazer para tornar acomunicação o mais eficiente possível. Consiste na segmentação dos públicose suas prioridades, os canais a serem usados, eventos a serem realizados, oteor da mensagem para cada público e a periodicidade.Os projetos estratégicos são iniciativas temporárias e de grandeimportância, que contribuem diretamente com um ou mais objetivo estratégico.Para divulgar o desdobramento das estratégias do planejamento, é necessárioo levantamento de diretrizes e ações que sensibilizem o público interno, e ofaçam entender a finalidade do PE da SEFA PA, bem como aceitá-lo.Nessa etapa é preciso quebrar a inércia da organização e das pessoas.É necessário criar fatos e agir proativamente para divulgar a nova gestãoestratégica. Para isso, os diversos setores e pessoas envolvidos devem ter aexata noção da sua contribuição para a estratégia corporativa. Além disso, devehaver uma equipe interna que dê assistências às demandas e rotinas de gestãorelativas à implantação do plano estratégico.Prioridade divulgação público alvo:1. PÚBLICO INTERNO• ALTA ADMINISTRAÇÃO (DIRETORES E COORDENADORESEXECUTIVOS)• COORDENADORES DE CÉLULA• SERVIDORES E COLABORADORES2. PÚBLICO EXTERNO• GOVERNO ESTADUAL• INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS• INSTITUIÇÕES PARCEIRAS• SOCIEDADEPerguntas orientadoras:1. Quais os canais de comunicação interna que são mais utilizados?2. Quais os canais de comunicação externa que são mais utilizados?3. Definir as peças institucionais que deverão ser desenvolvidas.4. Existe necessidade de desenvolver tecnologias, mídias sociais eeletrônicas?5. Serão realizados eventos de lançamento e divulgação doplanejamento da SEFA PA?6. Existem recursos orçamentários disponíveis para a execução dasações previstas?SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 55

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 20159.3 MATRIZ DE COMUNICAÇÃODESTINO CANAL PERIODICIDADE FONTEDIRETORES ECOORDENADORESEXECUTIVOSCanais de divulgação interna (site, mouse pad, caderno, calendário de mesa, caixa porta treco, cartaz,intranet, banner e folder);E.mail funcional e informativo;ÚnicoMensalGrupo deComunicaçãoCOORDENADORES DECÉLULACanais de divulgação interna (site, mouse pad, caderno, calendário de mesa, caixa porta treco, cartaz,intranet, banner e folder)E.mail funcional e informativo;ÚnicoMensalGrupo deComunicaçãoPalestra de disseminação do PEUma por unidadeSERVIDORES ECOLABORADORESCanais de divulgação interna (site, mouse pad, caderno, calendário de mesa, caixa porta treco, cartaz,intranet, banner e folder)E.mail funcional e informativo;ÚnicoMensalGrupo deComunicaçãoPalestras disseminação do PE da SEFAUma por unidadeGOVERNO ESTADUALBook do Plano Estratégico, Revista do PE e site da SEFA.InformativoÚnicoMensalGrupo deComunicaçãoINSTITUIÇÕESFINANCEIRASBook do Plano Estratégico, Revista do PE e site da SEFA.ÚnicoGrupo deComunicaçãoSOCIEDADE Canais externos (site, cartaz e banner). ÚnicoINSTITUIÇÕES PARCEIRAS Book do Plano Estratégico, Revista do PE e site da SEFA. ÚnicoGrupo deComunicaçãoGrupo deComunicaçãoSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 56

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 201510. REUNIÕES ESTRATÉGICASA estratégia só será implantada com sucesso se houver disciplina porparte das lideranças da SEFA por meio de reuniões periódicas (trimestrais,se possível) que permitam uma análise do acompanhamento dos objetivos,indicadores, metas, ações e projetos da Secretaria.As reuniões estratégicas possuem as seguintes características:• Frequência - trimestral com revezamento dos temas;• Responsabilidade - membros da equipe de líderes da SEFA-PA;• Palestrante / Apresentador - baseado em conhecimento;• Apoio da área de Planejamento - gerenciamento da agenda,logística da reunião, processo de documentação;• Agenda - organizada a partir de caminho crítico estabelecido pelodesempenho dos indicadores.Nessas reuniões, as lideranças realizam processo de discussão comfoco no futuro, avaliando o desempenho de metas previstas versus o realizadoe discutem o andamento dos projetos.A seguir, apresenta-se o foco de discussão das reuniões de análise daestratégia:SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 57

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015Esse exercício de reflexão das lideranças deve preceder a preparação deroteiro de trabalho por parte do comitê de Planejamento de modo a direcionara discussão para um caminho crítico do mapa estratégico. Isto é, devem serescolhidos um conjunto de objetivos cujo desempenho, numa ótica de causae efeito, não esteja satisfatório. E, nesse sentido, a consistência dos resultadosdos indicadores é crítica para garantir uma reunião voltada para a tomada dedecisão e não para críticas sobre a consistência do resultado alcançado.A grande questão nessas reuniões de análise da estratégia consisteem desenvolver cultura de aprendizado nas lideranças em que haja umadecisão pautada na expectativa de resultado futuro e não no imediatismo. Peloexemplo abaixo, o desempenho do indicador demonstra que a meta não estásendo totalmente alcançada. Por outro lado, o projeto estratégico caminhabem segundo o cronograma estabelecido. Uma possível decisão sobre omesmo objetivo possa ser a de esperar a conclusão do projeto para verificarse o comportamento do indicador mudou. Outra análise consiste em avaliar seeste objetivo está impactando o desempenho de outro objetivo que tenha umarelação de causa e efeito no mapa.Esse aprendizado será mais produtivo na medida em que essasreuniões ocorram de forma sistemática, permitindo o controle dos resultados,avaliando se haverá necessidade de revisões do painel estratégico no quetange a alteração de objetivos, indicadores, metas e projetos.FIGURA 9Foco das ReuniõesEstratégicasSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 58

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 201510.1 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA(RAE) - CORRIGINDO RUMOSA primeira Reunião de Avaliação da Estratégia (RAE) da Secretaria daFazenda ocorreu nos dias 30 e 31 de outubro de 2012, na Escola de Governo(EGPA). O encontro contou com a presença de 50 servidores, que receberama orientação da empresa de consultoria GD Consult sobre a sistemática daRAE, que será realizada trimestralmente em 2013, para acompanhamento emonitoramento das ações.ExemploPromovera informatizaçãode processosNºTendênciaresultado metaAnoDesvio>que 85%Nos dias 7 e 8 de fevereiro de 2013 ocorreu a segunda Reuniãode Avaliação da Estratégia da SEFA, na EGPA, quando foram avaliados osresultados dos objetivos, indicadores e projetos estratégicos ao longo do anode 2012. Para Mylène Marques, Coordenadora de Modernização e GestãoFazendária (CMGF), “o planejamento assegura, por meio de uma gestão deIniciativa estratégica% de realizaçãodo cronogramaObservaçãoexcelência, o aprimoramento da relação entre o contribuinte, o governo e asociedade, além de valorizar o servidor e integrar os entes federativos”.Contratar empresaespecializada emmapeamento deprocessos15%CONCLUSÃOIniciativa forado prazo com previsãode entrega das açõescom atrasoSegundo Emanoel Moreira, Coordenador da CAFE, em 2013 oplanejamento se efetivará com a realização de quatro Reuniões de Avaliação daEstratégia (RAE), o desenvolvimento dos projetos e a implantação do Plano deComunicação, que vai disseminar todos os conceitos e aproximar ainda maisos servidores na meta de realizar a missão da SEFA.Há necessidade de ajuste de metas, ações corretivas ou novos projetosFIGURA 10Avaliação da EstratégiaSEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 59

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 201511. CONSIDERAÇÕES FINAISOs benefícios advindos da introdução de modelo de gestão daestratégia, seguindo a metodologia do BSC, são inúmeros. Entre eles,registram-se:• Prover controle de dimensões estratégicas;• Identificar melhor os stakeholders (partes interessadas) emconfronto com os serviços que vêm sendo oferecidos;• Subsidiar a tomada de decisão baseada em dados e fatos e não emavaliações subjetivas;• Ampliar a percepção estratégica de todos os níveis hierárquicos;• Buscar a eficiência com que se empregam os recursos;• Discutir a alocação de recursos, tendo em vista a relação de causae efeito entre as perspectivas;• Ajudar a compreender os processos. Se há problemas, identificá-los;• Fortalecer a doutrina de gestão por projetos, alinhada à política dequalidade;• Indicar onde devem ser feitas melhorias e como elas estãoacontecendo na prática;• Proporcionar oportunidades para um aprendizado contínuo a partirda identificação dos vetores que agregam valor aos negócios daorganização;• Identificar qual é o benefício individual de cada servidor nocumprimento da missão;SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 61

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 2015• Propiciar melhor entendimento sobre as decisões de investimentose sua relação com redução de custos.Esses resultados serão tanto mais factíveis na medida em que autilização do modelo proposto se torne um processo sistemático de avaliaçãoe validação permanente das informações dos indicadores e da relevânciaatribuída a cada perspectiva. E, nesse sentido, o objetivo final de todo esteprocesso consiste em transformar a SEFA orientada pela estratégia.O sucesso de tudo isso dependerá da capacidade de se por emprática todas as recomendações aqui apresentadas no ritmo que seja maisadequado para a Secretaria. E, para isso acontecer, os líderes devem conduziresse processo, comunicando a estratégia e apontando a visão para onde aSEFA quer chegar e assim mobilizar todos os servidores em torno de objetivoscomuns.SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 62

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012 • 201512. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASREBOUÇAS, Djalma de Pinho. Planejamento Estratégico: Conceitosmetodologia práticas. São Paulo: Atlas, 2001.TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em Ação: BalancedScorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.JURAN, J. M. Planejamento para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organização orientada para aestratégia". Rio de Janeiro: Campus, 2001.HELDMAN, kim. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.COSTA, Eliezer Arantes da Costa., Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva,2002.Marcos Antonio Moreira West. GESTÃO ESTRATÉGICA NO MINISTÉRIO DAJUSTIÇA 2009 / Coordenação: Brasília: Secretaria Executiva/MJ, 2009.http://www.sefa.pa.gov.br/SEFA SECRETARIA DE ESTADO DA FAZENDA 63