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associavam a uma classe dirigente vestida de terno derisca-de-giz, não a caubóis. Ainda estavam frescas aslembranças do crash do mercado acionário de 1929 e daGrande Depressão que se seguiu. Os americanos temiamuma repetição. Se jovens profissionais liberais quisessemtrabalhar na nova área de computação, eles não tinhamcomo abrir uma nova empresa na garagem dos pais.Eles procuravam um emprego no centro de pesquisa daIBM, em Poughkeepsie, Nova York, possivelmente paratrabalhar no modelo IBM 650 de Calculadora de TamborMagnéticoMas mesmo aqueles em Wall Street ou nasgrandes empresas passaram a se perguntar se o sistemafinanceiro do país não seria por demais conservador.Eles entendiam que as três fontes tradicionais de capitalnão eram suficientes para que a nação crescesse a umritmo satisfatório, especialmente em tempo de paz. Alémdisso, acreditavam que os financistas de Wall Street ou ostecnocratas do Departamento de Defesa sempre escolhiamos projetos de pesquisa aplicada errados no momento deselecionar os concorrentes. Por fim, reconheciam a coisamais importante — que os incentivos para lançar um novonegócio eram muito fracos. Por que dedicar tanto tempoe energia a uma empresa iniciante quando provavelmentese ganharia mais como um “homem da organização”na IBM? Passou-se a compreender que os homens e asmulheres de talento trabalhariam de maneira muito maiscriativa e com maior espírito empreendedor quandopudessem colher uma recompensa proporcional — a suaprópria fortuna (bonanza).A f á b r i c a d e s o n h o s d e Georges Do r i o tUma figura central na história foi um francoamericanode nome Georges Doriot. Ele próprio era umhomem do sistema: professor da Escola de Administraçãode Harvard, ele se juntou ao Exército em tempo de guerra,chegou a chefe da Divisão de Planejamento Militar daCorporação do Quartel-Mestre e foi nomeado general-debrigadaem reconhecimento à alta qualidade da pesquisamilitar que liderou. Depois, Doriot foi escolhido adedo por Merrill Griswold, presidente do MassachusettsInvestor Trust, Karl Compton, presidente do Instituto deTecnologia de Massachusetts, e por vários políticos parachefiar a American Research and Development (ARD),uma nova empresa criada para investir precisamentenaquelas pequenas firmas inovadoras que não haviamsido satisfatoriamente atendidas pelos mercados de capitaltradicionais.Doriot explicou a seus alunos — e ao mundo —que era preciso encontrar uma forma mais eficaz definanciar empresas iniciantes, ou seja, uma maneira quecombinasse capital de risco e novas idéias promissoras.Georges Frederic Doriot (1899-1987) dirigiu a primeira empresa aberta decapital de risco dos Estados Unidos e foi fundamental no desenvolvimentodas modernas práticas dessa modalidade de investimento.Nesse sistema, o investidor não empresta dinheiro paranovos negócios. Em vez disso, compra participação nanova empresa — e então, pelo menos algumas vezes, ajudaa administrá-la. Os resultados nem sempre são positivos.Mas, no caso de a empresa ser bem-sucedida, o investidorpode obter enormes retornos.Como observa seu biógrafo, Spencer E. Ante, Doriotcomeçou dependendo de fontes tradicionais de capital. AARD tornou-se uma empresa de capital aberto, na qualos acionistas podiam comprar ações. Mas Doriot tambémdefendia vários pontos de vista não tradicionais. No seuentendimento, os incentivos eram importantes tantopara inovadores como para investidores, e as hierarquiasclássicas dos negócios podiam arrefecer os incentivos.Melhor seria conceber métodos de dar a mais pessoasuma participação no sucesso do novo empreendimento.Ele gostou da idéia de colegas da ARD possuírempessoalmente ações de empresas nas quais a própria ARDcostumava investir. Apreciava também a idéia de lançarmais capital em uma empresa iniciante quando sentiavontade. Seus ternos eram tão diferentes dos jeans de brimdos caubóis quanto se pode imaginar. Mas, como eles,Doriot amava a liberdade.Quando um veterano da Marinha, o engenheiroKen Olsen, chegou à conclusão de que computadoresCorbis/© BettmanneJournal USA 10