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Programas de Informações Internacionais:CoordenadorEditor executivoVolume 13, número 5Jeremy F. CurtinJonathan MargolisDiretor de criaçãoGeorge ClackRedator-chefeRichard W. HuckabyEditor-gerenteMichael Jay FriedmanGerente de produção Susan L. DonerAssistente de gerente de produção Chloe D. EllisProdutora WebJanine PerryEditora de cópiasEditora de fotografiaIlustração da capaEspecialista em referênciasEspecialista em direitos autoraisRevisora do portuguêsKathleen HugAnn Monroe JacobsTimothy J. BrownAnita N. GreenYvonne R. ShanksMarília AraújoO Bureau de Programas de Informações Internacionais doDepartamento de Estado dos EUA publica uma revistaeletrônica mensal com o logo eJournal USA. Essas revistasanalisam as principais questões enfrentadas pelos EstadosUnidos e pela comunidade internacional, bem como asociedade, os valores, o pensamento e as instituições dosEUA.A cada mês é publicada uma nova revista em inglês,seguida pelas versões em francês, português, russo eespanhol. Algumas edições também são traduzidas parao árabe, o chinês e o persa. Cada revista é catalogada porvolume e por número.As opiniões expressas nas revistas não refletemnecessariamente a posição nem as políticas do governodos EUA. O Departamento de Estado dos EUA nãoassume responsabilidade pelo conteúdo nem pelacontinuidade do acesso aos sites de internet para os quaishá link nas revistas; tal responsabilidade cabe única eexclusivamente às entidades que publicam esses sites. Osartigos, as fotografias e as ilustrações das revistas podemser reproduzidos e traduzidos fora dos Estados Unidos,a menos que contenham restrições explícitas de direitosautorais, em cujo caso é necessário pedir permissão aosdetentores desses direitos mencionados na publicação.O Escritório de Programas de Informações Internacionaismantém os números atuais e os anteriores em váriosformatos eletrônicos, bem como uma relação daspróximas revistas emhttp://www.america.gov/publications/ejournals.html.Comentários são bem-vindos na Embaixada dos EUA emseu país ou nos escritórios editoriais:Foto da capa: Garagem em Palo Alto, Califórnia, onde teveinício a Hewlett-Packard. © AP ImagesEditor, eJournal USAIIP/PUBJU.S. Department of State301 4th St. S.W.Washington, DC 20547United States of AmericaE-mail: eJournalUSA@state.gov

Sobre Esta EdiçãoEssa simples garagem, que também está na capa daedição desta eJournal USA, talvez nos diga maissobre o povo americano do que os majestososmonumentos de mármore que adornam o National Mallem Washington, DC. Em 1938, a garagem não abrigavanenhum carro, mas sim a Hewlett-Packard Company,fundada por William Hewlett e David Packard com capitalemprestado de US$ 538. Essa imagem representa o espíritoempreendedor e a energia individual que caracterizam estanação de realizadores, como também a criatividade e ainventividade prática dos empreendedores americanos — deBenjamin Franklin (óculos bifocais, odômeterro, pára-raios) a Larry Page e Sergey Brin (Google) —, queempregam as tecnologias mais modernas para usos práticos — e lucrativos. O endereço da garagem tambémé importante: Palo Alto, Califórnia, sede da Universidade de Stanford e ponto central no famoso Vale doSilício, conexão com a revolução dos semicondutores e, sem dúvida, com as maravilhas tecnológicas queainda estão por vir.A edição desta revista trata do fenômeno que impulsiona inúmeros americanos — e agora tambémcidadãos de outras nações — a criar novas empresas que exploram e promovem os desenvolvimentosmais recentes em alta tecnologia. Ela também investiga o fenômeno do “capital de risco”, tão diretamenterelacionado com esse tema. Novos negócios precisam de dinheiro e, quase sempre, de muito dinheiro.Grande parte da história das empresas iniciantes tem a ver com o modo como os investidores vinculamseus recursos a idéias (supostamente) vencedoras.Como iniciar uma empresa de alta tecnologia e como financiá-la? Joseph Bartlett aborda essas questõesdo ponto de vista do especialista em capital de risco. Amity Shlaes explica as decisões de política queestimularam — e em determinados momentos desestimularam — esse sistema de capital de risco e ainovação que ele alimenta. Cheryl Smith, diretora executiva de uma empresa iniciante, explica o processoda perspectiva do dono da empresa, enquanto Ben Casnocha — considerado pela revista BusinessWeekcomo um dos principais jovens empreendores dos Estados Unidos — incentiva os jovens a ir à luta e criarsuas próprias empresas. Muitas das empresas iniciantes de alta tecnologia são fundadas naquela parte donorte da Califórnia que conhecemos hoje como Vale do Silício. Ashlee Vance explica por quê. E RichardFlorida examina uma conseqüência social da revolução da alta tecnologia: o surgimento da “classe criativa”que valoriza a diversidade cultural e a tolerância social.O investidor de capital de risco Vinod Dham, também conhecido como o pai do processadorPentium, certa vez disse uma frase memorável: “Se você mora no Vale do Silício e não tem uma empresainiciante, então há algo de errado com você.” Embora um tanto radical, a colocação de Dham de fatocapta o ímpeto essencial de milhões — de americanos e de cidadãos de outras nacionalidades — quemesmo nos dias de hoje dão duro, nem que seja apenas nas garagens de suas mentes.© AP Images— Os editoreseJournal USA 1

DepartAmentO DE ESTADO / MaIO DE 2008 / Volume 13 / NÚMERO 5http://www.america.gov/publications/ejournals.htmlO Capital de Risco Encontra a Alta Tecnologia4Capital de Risco: Um Manual BásicoJoseph W. Bartlett, advogado, SonnenscheinNath & Rosenthal LLP14Por dentro do Mundo Real dosCapitalistas de RiscoCheryl Smith, diretor executivo, utility.netInvestidores de capital de risco aplicam técnicascuidadosamente desenvolvidas para avaliar empresasiniciantes antes de investir seus recursos.Os empreendedores devem preparar planos denegócios apropriados e negociar com cuidado osistema de capital de risco.8Perfil de Empreendedora Imigrante:Asa Kalavade, co-fundadora doTatara Systems, nascida na Índia18Perfil de Empreendedora Imigrante:Nancy Chang, co-fundadora daTanox, nascida em Taiwan913Da Ponderosa ao Googleplex: Comoos Americanos Combinam Dinheirocom IdéiasAmity Shlaes, membro sênior de HistóriaEconômica, Conselho de Relações ExterioresO desenvolvimento do modelo de capital de riscopermitiu que os empreendedores lançassem umacornucópia de empresas iniciantes do setor de altatecnologia.Perfil de Empreendedor Imigrante:Patrick Lo, fundador da Netgear,nascido na China1923Como Iniciar sua Empresa de AltaTecnologiaBen Casnocha, Autor, My Sta rt-Up LifeNo ambiente americano que estimula a iniciativaempresarial, as oportunidades para os jovens sãoimensas.Perfil de Empreendedor Imigrante:Zvi Or-Bach, fundador da eASIC,nascido em IsraeleJournal USA 2

24 Não Somente Semicondutores:O Vale do Silício e a Cultura daInovaçãoAshlee Vance, Editor, site de tecnologia onlineThe RegisterAs empresas iniciantes de alta tecnologiafloresceram no Vale do Silício, na Califórnia,devido à cultura de inovação da região eàs informações compartilhadas entre osempreendedores.283132A Ascensão da Classe CriativaRichard Florida, professor de Administraçãoe Criatividade, Escola de AdministraçãoRotman, Universidade de TorontoO crescimento das indústrias de alta tecnologiafacilitou o surgimento de uma classe criativa dejovens pensadores.Em NúmerosRecursos na InterneteJournal USA 3

Capital de Risco: Um Manual BásicoJoseph W. BartlettOperadores na sempre agitada Bolsa de Valores de Nova York, ondeos mercados livres avaliam as corporações públicas a cada dia útil.Richard Drew/© AP ImagesUm sistema de capital de risco altamente especializadoaproxima empresas iniciantes de alta tecnologia e outrasáreas de investidores.Joseph W. Bartlett trabalha como advogado no escritórioSonnenschein Nath & Rosenthal LLP na cidade de NovaYork. Ex-subsecretário de Comércio, é professor cedido naEscola de Negócios Johnson, da Universidade de Cornell, eex-professor adjunto/visitante da Universidade de Stanforde nas escolas de direito da Universidade de Nova York.Bartlett é fundador e presidente da VC Experts Inc. eredator-chefe da Enciclopédia de Private Equity e Capitalde Risco. [www.vcexperts.com]Aeconomia dos EUA deve muito de seu crescimentopós-guerra às empresas emergentes, com umtoque tecnológico, muitas das quais tiveramrápida expansão e contribuíram de maneira significativapara a criação de empregos, o crescimento da riquezae a inovação – emblemas de nossa prosperidade nosúltimos 50 anos. A história de como essas pequenasempresas atraem o investimento ou o capital de riscode que precisam, primeiro para sobreviver e depois paracrescer, vale-se de uma cultura que valoriza o otimismoe o risco, políticas de governo abrangentes e favoráveis ainvestimentos, bem como na energia e no entusiasmo doempresário individualmente.Como os Estados Unidos não têm monopólio sobreessas características, parece provável que histórias ligadas ainvestidores de capital de risco e a empresários da área dealta tecnologia cada vez mais serão um fenômeno globalcompartilhado.eJournal USA 4

Co n h e c i m e n t o d o s t e r m o sO mundo do capital de risco emprega umanomenclatura específica usada pelo pessoal da área.Uma nova empresa é uma “start-up” (iniciante). Porqueas gigantes das empresas de alta tecnologia, tais comoa Hewlett-Packard e a Apple Computer, literalmentecomeçaram em oficinas montadas em garagens de carros,as empresas iniciantes de hoje começam nas “garagens”do fundador. Como os fundadores procuram crescimentorápido, empresas iniciantes bem-sucedidas são chamadasàs vezes de “gazelas”.Uma nova empresa baseia-se inicialmente notrabalho árduo do fundador ou “capital suor”, além dofinanciamento externo de “amigos e familiares”, depoisde “anjos” – indivíduos ricos cujos investimentos podemparecer, pelo menos para o fundador, atos de virtude –,culminando no compromisso de capitaloriginário de fundos de capital derisco gerenciados profissionalmente,com freqüência conhecidos peloacrônimo inglês de “VC” (CR, emportuguês). Uma ou mais rodadas definanciamento, conhecidas como“Série A”, “Série B” e assim pordiante, podem ocorrer nessemomento. O arco dagazela, uma vez que seorigina de financiamentosprivados a empresas decapital aberto, muitasvezes é chamado de “oembrião da IPO” (ofertapública inicial de ações).Cada um desses rótulos,e outros não mencionados aqui,são apenas abreviações paraitens e fenômenos que variammuito na prática de fato. Focalizoaqui como as gazelas se desenvolveram de maneira bemsucedidanos Estados Unidos.O i m p e r at i v o c u ltu r a lComo um fundador, começando em sua garagem,solicita capital para crescer aos anjos e depois ao capitalde risco (CR) de maneira bem-sucedida? Quais são oselementos centrais no processo? Os primeiros ativosde uma empresa iniciante são o cérebro, a energia e ocomprometimento de seu fundador. Em outras palavras,os traços característicos do empresário são por si só umaforma de capital de risco.Primeira experiência de muitas crianças americanas commercados de capitais: uma banca de limonada, cortesia docapital de risco da Mamãe e do PapaiOs Estados Unidos, nesse sentido, têm sidoespecialmente abençoados com indivíduos que reúnemotimismo, confiança e um enorme desejo de correr riscos.Afinal de contas, as probabilidades sugerem que iniciaruma empresa com sucesso na garagem (ou, como no casode Steve Jobs da Apple Computer, na garagem de seuspais) não é, estatisticamente falando, uma maneira sensatade usar o tempo e a energia. O índice de fracasso é alto. Énecessário enorme nível de otimismo e de confiança parao fundador dizer a si mesmo: “Apesar das probabilidades,eu posso me sair bem – e me divertir muito e ter muitasatisfação com o negócio.”Um apetite saudável pelo risco também é crucial.Por essa razão é improvável que o capital de risco floresçaem sociedades onde as normas culturais, as políticasgovernamentais e a inércia burocrática desencorajam orisco. O capital de risco, ao contrário, requer equilíbrioadequado entre risco e recompensa. Se as conseqüênciasdo fracasso significam não apenas falência legal, mastambém ruína pessoal, o modelo decapital de risco não decolará.Por outro lado, o apetite dofundador por riscos precisa seraguçado pela possibilidade,apesar da longa listade dificuldades, derecompensas sensacionais;isso significa, por sua vez,um ambiente de impostosbaixos e sem obstáculosburocráticos para osucesso empresarial.É essa possibilidade de© Jupiter Imagesganho enorme que atrai osempreendedores americanos– não as dificuldades, mas asalegrias econômicas e psicológicasquando o jogo compensa.A habilidade do fundador para agarraroportunidades, agir com confiança e tolerar o risco ésomente o começo da história. Também é importante umsistema de leis e normas sociais que proteja a propriedadeintelectual; garanta educação pública universal;ofereça aos empregadores a capacidade de contratar e,mais importante, de demitir funcionários conformeas necessidades da empresa exijam; e garanta dentrode limites legais razoáveis a capacidade do investidorde colocar seu capital em empreendimentos por eleconsiderados promissores.eJournal USA 5

Negócio fechado! Mas garantir capital de risco é somente um passo nocaminho para um negócio principiante bem-sucedidoObt e n ç ão d e c a p i ta l d e riscoSupondo que o capital de investimento suficienteesteja disponível, como uma empresa americana iniciantetípica tem acesso a ele em termos que recompensem deforma justa tanto o capital suor do fundador quanto orisco de capital do investidor? No decorrer dos anos, osamericanos desenvolveram estruturas e processos quemoldam a negociação entre empreendedores e investidorese que garantem o fluxo contínuo de capital para asempresas iniciantes que dele necessitam.Os fundadores tiveram que desenvolver asferramentas e o conhecimento para apresentar propostasque permitissem aos investidores avaliar de forma justaas perspectivas de sucesso de uma empresa iniciante.Os investidores, por sua vez, desenvolveram termosfinanceiros que lhes garantem oportunidades justas deobter lucros competitivos com aqueles que poderiamganhar em outros tipos de investimentos, ajustadospara o risco e sem possibilidade de confisco. Termosfinanceiros que propiciam ao risco do empreendedoruma incapacidade de atrair capital de risco, enquantonegociações demasiadamente severas da perspectiva do© Jupiter Imagesfundador privam o empreendedor do incentivo de investirseu capital suor em um negócio que está no início.A longa história de negociações entre empreendedor einvestidor produziu diretrizes relativamente claras e bemdefinidas para investimentos de capital de risco. Comoalguém envolvido na evolução desse processo no iníciodos anos 1960, posso testemunhar que as tentativas eerros disseminados literalmente em milhares de transaçõesproduziram consenso e padronização das métricasnecessárias.O fundador de uma empresa iniciante geralmentecapta dinheiro organizacional usando seus cartões decrédito até o limite e fazendo empréstimo garantidopor hipoteca de residência. Ele paga aos credores“vagarosamente” para ganhar tempo com o objetivode fazer o beta teste do produto em sua garagem. Se osresultados são promissores, o fundador organiza a rodadade amigos e família, tentando conseguir investimentos decolegas da faculdade, parentes, velhos amigos e colegas detrabalho.Em seguida, recorre aos anjos, investidoresfinanceiros especializados em fornecer capital de riscopara pequenos novos negócios e empreendedores. Arodada de anjos é mais difícil, mas há grupos de anjosorganizados nos Estados Unidos, bem como conferênciasde setores, competições de planos de negócios, clubes decapital de risco e outros estabelecimentos onde os anjos sereúnem e revêem propostas.Os anjos em série, aqueles que já investiram comsucesso em empresas iniciantes, são os investidores maisdesejáveis, especialmente quando podem “agregar valor”– assessoria comercial, contatos, dicas de vendas e outros– para a empresa. Garantir capital dos anjos exige váriostelefonemas, muitas batidas à porta e muito contatocom redes de relacionamento. Os agentes de colocaçãofreqüentemente podem ajudar a encontrar o investidorde risco líder ou “bell cow”. Com o líder do consórciodefinido, pode ser mais fácil atrair outros.O processo não é fácil, mas certas disposições da leiamericana podem ajudá-lo. A lei americana é favorávelao pedido de indivíduos de alto valor líquido, supondoque eles possuam suficiente valor líquido. Além disso,o tratamento fiscal dos investimentos de anjos pode seratraente, com o governo federal aceitando metade dopagamento na forma de deduções fiscais.Es t r u t u r aç ão d o n e g ó c i oAs diretrizes que descrevem os termos do negócioentre empreendedor e investidor de capital de riscoestão ficando mais fáceis de ler. Diversas pesquisas estãodisponíveis para indicar termos de negócio padrão para omercado/setor. Os formulários-modelo estão disponíveiseJournal USA 6

Apresentar um plano de negócios de maneira eficiente é essencial paraatrair investidoresem grupos comerciais, tais como a Associação Nacionalde Capital de Risco, e em bibliotecas de escritórios deadvocacia e consultores que atuam rotineiramente nessaárea.Empreendedores entendem que os investidores decapital de risco esperam uma taxa interna de retorno(TIR) média de 20% composta sobre a carteira comoum todo. A TIR é um indicador de desempenho daindústria que combina a taxa de apreciação de umaparticipação entre o investimento e a venda e uma taxagarantida de retorno sobre as distribuições provisórias.Em outras palavras, avalia o retorno do investidor duranteo horizonte de tempo esperado de cinco a sete anos entreo investimento e a sua saída (quando o investidor vendeseu investimento).Assim, o fundador da empresa iniciante, quandoprocura os capitalistas de risco, entende que eles devemser capazes de apresentar projeções realistas normalmentebaseadas em receitas reais e que, quando ajustadas para orisco, satisfaçam a taxa interna de retorno do investidor.Desde que as avaliações da primeira fase tendem a serinfluenciadas pelas tendências percebidas pelo capitalde risco e pelo instinto de rebanho, muitos investidores,ao contrário, confiam em “avaliações do pré-money”© Jupiter Imagesoferecidas por várias organizações de avaliação dedesempenho.O ponto crucial é que as lições tiradas das legiõesde transações conferiram eficiência e facilidade paraa estruturação de negócios. Barganhas desnecessáriassobre assuntos relativamente triviais são cada vezmenos freqüentes. Com base na experiência do que foiarduamente conquistado, investidores e empreendedorestêm uma idéia justa do que querem oferecer e o queprecisam receber a fim de fazer com que o processofuncione. Quando o lado compras e o lado vendas estãoalinhados, a transação é concluída com um mínimo decustos friccionais e tempo gasto. As partes podem focarnas variáveis principais: o valor da tecnologia da empresainiciante, seus concorrentes, a qualidade de sua gestão, ohorizonte de tempo para sair e o preço provável de saída.Os jogadores contribuem coletivamente para um ambienteque minimiza riscos excêntricos e supérfluos.Os governos estaduais e federal contribuíram paraesse processo relaxando regulamentações restritivas.Os tribunais estaduais em Delaware, reduto de muitascorporações americanas, esclareceram e explicaramnormas de governança corporativa aplicáveis. Nesseínterim, a lei principal, empresas de contabilidade ebancos de investimento trabalharam para padronizara estrutura do negócio e a redação dos contratos. Oprocesso foi gradual, naturalmente, e acumulativo, comsucesso gerando sucesso. Na verdade, chega-se novamenteao imperativo cultural americano de otimismo, confiançae apetite por risco. Esses valores incentivaram tantocapitalistas de risco quanto empreendedores paraconstruírem juntos um sistema integrado que satisfaçasuas necessidades coletivas. São o esteio do crescimentoeconômico e da prosperidade dos americanos.Hor i z o n t e a m p l oUma conseqüência promissora é que durante osúltimos anos alunos de todo o mundo, em minhas aulase em outras aulas semelhantes, estudaram o fenômeno docapital de risco e levaram as lições para casa. As históriasde sucesso estão se espalhando por todo o mundo,especialmente nos “Três Is”: Irlanda, Índia e Israel.Uma conseqüência promissora é que durante osúltimos anos alunos de todo o mundo, em minhas aulase em outras aulas semelhantes, estudaram o fenômeno docapital de risco e levaram as lições para casa. As históriasde sucesso estão se espalhando por todo o mundo,especialmente nos “Três Is”: Irlanda, Índia e Israel. nAs opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posiçãonem as políticas do governo dos EUA.eJournal USA 7

Perfil d e Empreendedora Im i g r a n t eAsa Kalavade, co-fundadora do Tatara Systems, nascida na Índiajunto com a imigrante chinesa Hong Jiang, criou aTatara Systems. Sediada em Acton, Massachusetts,a empresa de administração privada emprega 60pessoas. A Tatara Systems desenvolve e distribuisoluções para provedores de serviços de comunicaçãoe os ajuda a fornecer serviços móveis convergentes aseus consumidores. Entre os clientes da Tatara estãoempresas como a Vodafone, a Telus Mobility e a O2UK.A tecnologia e o empreendedorismo fazem parteda família de Asa. Seus dois irmãos são engenheiroselétricos nos Estados Unidos. Seu marido, nascidona Índia, iniciou seu segundo empreendimento, aCortesia: NVCAHá dezessete anos, a idéia de que uma jovem mulher criasse sua própriaempresa de tecnologia seria considerada improvável na Índia. “Desdequando comecei a estudar engenharia, as pessoas procuravam meus paispara convencê-los a me fazer desistir — imagine então criar minha própriaempresa”, disse Asa Kalavade. Asa foi para os Estados Unidos como estudanteinternacional e tornou-se mestre e PhD em Engenharia Elétrica e Ciência daComputação pela Universidade da Califórnia em Berkeley.Enquanto a maioria das pessoas pensa em redes sem fio e streaming(transmissão em fluxo) como tecnologias de ponta, Asa vem trabalhando comesses sistemas há mais de dez anos. No início de sua carreira nos LaboratóriosBell, ela inventou tecnologias que ainda esperam por patentes para sistemas destreaming multimídia sem fio, interfaces de redes e multiprocessador em temporeal DSP (processamento de sinal digital). Asa detém muitas patentes.Depois de trabalhar como vice-presidente de tecnologia da Savos, Asa,“Desde quando comecei a estudarengenharia, as pessoas [na Índia]procuravam meus pais para convencêlosa me fazer desistir — imagineentão criar minha própria empresa.”Asa KalavadeTizor Systems, empresa financiada por capital de risco que fornece segurança de dados para empresas. “Somoempreendedores em série”, disse ela.As opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nem as políticas do governo dos EUA.Nota: Este perfil foi publicado originalmente no estudo American Made: The Impact of Immigrant Entrepreneurs and Professionals onU.S. Competitiveness [Fabricado nos EUA: O Impacto dos Empreendedores e Profissionais Imigrantes na Competitividade Americana],encomendado pela Associação Nacional de Capital de Risco e realizado por Stuart Anderson, da Fundação Nacional para Políticas Americanas, eMichaela Platzer, da Content First LLC.eJournal USA 8

Da Ponderosa ao Googleplex: Como osAmericanos Combinam Dinheiro com IdéiasAmity ShlaesO desenvolvimento do modelo de capital de risco permitiuque os empreendedores lançassem uma cornucópia de empresasiniciantes do setor de alta tecnologia.Amity Shlaes, membro sênior de história econômicado Conselho de Relações Exteriores, é autora do livro TheForgotten Man: A New History of the Great Depression[O Homem Esquecido: Uma Nova História da GrandeDepressão] (Harper Perennial). Gaurav Tiwari e May Yangcontribuíram com a pesquisa para este artigo.O ator Lorne Greene retratou Ben Cartwright, exemplo de autoconfiançatípica dos valores americanos, na série de televisão BonanzaNos idos de 1959, a National BroadcastingCompany, rede americana de televisão, colocouno ar uma nova série. Intitulado Bonanza, ofaroeste com uma hora de duração representou umainovação tecnológica — foi o primeiro seriado transmitidoem cores. O programa retratava os Cartwrights, umpai e três filhos que criaram um novo estilo de vida emsua fazenda Ponderosa, no Lago Tahoe, em Nevada.Os Cartwrights eram o oposto dos assalariados. Erampioneiros — um filho participou da construção da fazenda© AP Imagesda família. Viviam perto de uma cidade que enriqueceurapidamente com a prata e onde o trabalho duro e a sorterepentina podiam eventualmente transformar um homempobre em rico.Para muitos americanos, Bonanza simbolizou aliberdade de cuidar da própria vida e de encontrar a suaprópria maneira de ganhar dinheiro. O programa tornouseenormemente popular, não apenas nos Estados Unidos,mas em todo o mundo. Em 1969, a série Bonanza eratransmitida em 80 mercados estrangeiros. Até mesmo opresidente Richard Nixon mostrou grande preocupaçãoem relação à substituição do programa em importantediscurso sobre políticas do governo. Outros filmes defaroeste, tais como Wagon Train, Gunsmoke e Rawhide,também conquistaram grandes audiências.A grande popularidade dos auto-suficientesCartwrights e seus equivalentes em outros filmes defaroeste na TV nos dá uma idéia mais aprofundada dacultura americana pós-Segunda Guerra Mundial. Emboraas histórias-padrão do período pós-1945 ressaltemcom razão a Guerra da Coréia, o Vietnã, os programassociais da Grande Sociedade do presidente Lyndon B.Johnson e as vitórias do movimento pelos direitos civis,elas normalmente não conseguem captar outro avançoimportante: o surgimento de técnicas financeiras queajudavam a liberar e alavancar as já fortes energias criativase empresariais dos americanos. Mesmo nos anos 1960,normalmente vistos como um período de revolução social,algo que poderíamos chamar de os Estados Unidos deBonanza estava em andamento. Eram os Estados Unidosda criação de novos negócios e do que chamamos agora decapital de risco.Iniciar uma nova empresa não passava pela cabeça damaioria dos americanos enquanto o país retornava à vidacivil após a Segunda Guerra Mundial. Uma das razõesera que isso parecia impossível devido à falta de acesso aocapital. Naquele tempo havia apenas três lugares onde sepodia encontrar dinheiro para o financiamento de novosplanos de negócios: o governo; as grandes empresas; outalvez, com alguma sorte, um banco. No início dos anos1950, o governo ocupava sem dúvida o primeiro lugar. Osgastos com defesa atingiam em média 11% do produtointerno bruto, cerca de três vezes a participação atual.De qualquer forma, o capital era algo que as pessoaseJournal USA 9

associavam a uma classe dirigente vestida de terno derisca-de-giz, não a caubóis. Ainda estavam frescas aslembranças do crash do mercado acionário de 1929 e daGrande Depressão que se seguiu. Os americanos temiamuma repetição. Se jovens profissionais liberais quisessemtrabalhar na nova área de computação, eles não tinhamcomo abrir uma nova empresa na garagem dos pais.Eles procuravam um emprego no centro de pesquisa daIBM, em Poughkeepsie, Nova York, possivelmente paratrabalhar no modelo IBM 650 de Calculadora de TamborMagnéticoMas mesmo aqueles em Wall Street ou nasgrandes empresas passaram a se perguntar se o sistemafinanceiro do país não seria por demais conservador.Eles entendiam que as três fontes tradicionais de capitalnão eram suficientes para que a nação crescesse a umritmo satisfatório, especialmente em tempo de paz. Alémdisso, acreditavam que os financistas de Wall Street ou ostecnocratas do Departamento de Defesa sempre escolhiamos projetos de pesquisa aplicada errados no momento deselecionar os concorrentes. Por fim, reconheciam a coisamais importante — que os incentivos para lançar um novonegócio eram muito fracos. Por que dedicar tanto tempoe energia a uma empresa iniciante quando provavelmentese ganharia mais como um “homem da organização”na IBM? Passou-se a compreender que os homens e asmulheres de talento trabalhariam de maneira muito maiscriativa e com maior espírito empreendedor quandopudessem colher uma recompensa proporcional — a suaprópria fortuna (bonanza).A f á b r i c a d e s o n h o s d e Georges Do r i o tUma figura central na história foi um francoamericanode nome Georges Doriot. Ele próprio era umhomem do sistema: professor da Escola de Administraçãode Harvard, ele se juntou ao Exército em tempo de guerra,chegou a chefe da Divisão de Planejamento Militar daCorporação do Quartel-Mestre e foi nomeado general-debrigadaem reconhecimento à alta qualidade da pesquisamilitar que liderou. Depois, Doriot foi escolhido adedo por Merrill Griswold, presidente do MassachusettsInvestor Trust, Karl Compton, presidente do Instituto deTecnologia de Massachusetts, e por vários políticos parachefiar a American Research and Development (ARD),uma nova empresa criada para investir precisamentenaquelas pequenas firmas inovadoras que não haviamsido satisfatoriamente atendidas pelos mercados de capitaltradicionais.Doriot explicou a seus alunos — e ao mundo —que era preciso encontrar uma forma mais eficaz definanciar empresas iniciantes, ou seja, uma maneira quecombinasse capital de risco e novas idéias promissoras.Georges Frederic Doriot (1899-1987) dirigiu a primeira empresa aberta decapital de risco dos Estados Unidos e foi fundamental no desenvolvimentodas modernas práticas dessa modalidade de investimento.Nesse sistema, o investidor não empresta dinheiro paranovos negócios. Em vez disso, compra participação nanova empresa — e então, pelo menos algumas vezes, ajudaa administrá-la. Os resultados nem sempre são positivos.Mas, no caso de a empresa ser bem-sucedida, o investidorpode obter enormes retornos.Como observa seu biógrafo, Spencer E. Ante, Doriotcomeçou dependendo de fontes tradicionais de capital. AARD tornou-se uma empresa de capital aberto, na qualos acionistas podiam comprar ações. Mas Doriot tambémdefendia vários pontos de vista não tradicionais. No seuentendimento, os incentivos eram importantes tantopara inovadores como para investidores, e as hierarquiasclássicas dos negócios podiam arrefecer os incentivos.Melhor seria conceber métodos de dar a mais pessoasuma participação no sucesso do novo empreendimento.Ele gostou da idéia de colegas da ARD possuírempessoalmente ações de empresas nas quais a própria ARDcostumava investir. Apreciava também a idéia de lançarmais capital em uma empresa iniciante quando sentiavontade. Seus ternos eram tão diferentes dos jeans de brimdos caubóis quanto se pode imaginar. Mas, como eles,Doriot amava a liberdade.Quando um veterano da Marinha, o engenheiroKen Olsen, chegou à conclusão de que computadoresCorbis/© BettmanneJournal USA 10

O co-fundador da Intel Corporation Gordon Moore, no meio, e o ex-CEO Craig Barrett, à direita, avaliam aexposição do Museu da Intel sobre o co-fundador Robert Noycemenores e mais baratos do que os servidores centraisda IBM podiam representar o futuro, os financiadorestradicionais recusaram-se a emprestar dinheiro. Doriot ea ARD intervieram, marcando o nascimento da DigitalEquipment Corporation. O mesmo aconteceu comdiversas outras empresas iniciantes de alta tecnologia.A ARD ficou conhecida como a Fábrica de Sonhos deDoriot. Sua inspiração e energia ajudaram a criar os agorafamosos parques e empresas tecnológicos nos arredores deBoston, ao longo da Rota do “Corredor 128”.O retorno financeiro foi fantástico. Uma participaçãooriginal de US$ 70 mil na Digital Equipment atingiucentenas de milhões de dólares. Mas o sucesso da ARDnão conseguiu ultrapassar a competição subjacente entreos modelos do setor público e privado. Como empresade capital aberto, a ARD era regulada pela Comissão deValores Mobiliários (SEC) dos EUA. As normas da SECfaziam com que Doriot tivesse dificuldade para injetarcapital extra nas empresas do seu portfólio. A Comissãoopunha-se continuamente à permissão dada pela ARDaos empregados para manter um vínculo de opção decompra de ações nas empresas em que a ARD investia. Oórgão regulador não conseguia ver o que Doriot via —que aquelas opções eram incentivos cruciais. Um Doriotamargo aprendeu a lição que muitos investidores de capitalde risco então absorveram — a abertura de capital tem seucusto. Algumas vezes pode até ser melhor continuar com ocapital fechado — na sua própria “praia”, por assim dizer.“Embora a SEC acredite que esteja protegendo nossosacionistas, eles estão, na realidade, sofrendo com isso”,Doriot desabafou.In o va ç ã o: ava n ç o s e r e t r o c e s s o sFoi preciso o lançamento do Sputnik, o satélitesoviético, em 1957, para romper o impasse das políticasPaul Sakuma/© AP Imagespúblicas. Com receio de que oSputnik sinalizasse a incapacidadede os EUA competir com aUnião Soviética em inovaçãotecnológica, o presidente DwightD. Eisenhower criou e assinou aLei de Investimento de PequenasEmpresas. Essa lei permitiu queas pequenas empresas tomassemdinheiro emprestado do governoa taxas mais favoráveis — seconcordassem com o rigor dascondições. A lei não rendeumuitas invenções, mas enviouuma importante mensagem naqual deixava claro que o governoencararia com bons olhos asempresas nascentes privadas.Nesse ínterim, surgiram outros inovadores e jovensinvestidores de capital de risco que, como Doriot, tinhamproblemas com a administração tradicional. Eles davamum passo à frente para transformar em realidade suaspróprias visões. Entre os gênios da técnica encontravam-seoito engenheiros brilhantes que trabalhavam para WilliamShockley em sua empresa, a Shockley SemiconductorCorporation. Shockley era um líder empresarial clássico,exigente e a favor da hierarquia. Contando com o apoiodo capital de risco privado, os oito deixaram a empresade Shockley e fundaram a Fairchild Semiconductor, ummomento notável no surgimento do “Vale do Silício” naCalifórnia. Ali, Robert Noyce, Gordon Moore e outrosinventaram o “circuito integrado” que hoje é a base detodos os computadores.Com o tempo, vários funcionários da Fairchildatraíram capital de risco privado e se separaram paracriar suas próprias empresas de alta tecnologia. A IntelCorporation, cujos processadores equipam hoje tantoscomputadores pessoais, é apenas uma das “herdeiras” daFairchild. Quando ouvimos hoje falar a respeito de umaempresa da Costa Oeste na qual não há dono e na qualo maior número possível de funcionários tem opção decompra de ações, pensamos na Microsoft. Mas na verdadeforam as “herdeiras” da Fairchild as precursoras desseformato — e também do Vale do Silício.Os limites entre o setor público e o privadocontinuaram às vezes a impedir o avanço do modelode capital de risco. Por exemplo, os gastos federaiscom pesquisa em universidades eram enormes, mas apesquisa acabava sendo engavetada. Parte do problemaera que ninguém tinha a confiança suficiente para lançarnegócios com base nas idéias de tal pesquisa, visto que apropriedade das idéias não era clara — as idéias poderiameJournal USA 11

legalmente ainda pertencer ao governo federal.O Congresso colocou outro obstáculo no caminhodos investidores quando, em 1969, aumentou o impostosobre ganhos de capital de 25% para 50%. A claramensagem de que poderiam manter apenas metade dolucro de suas idéias desencorajou os inventores. A partir de1971, houve uma redução no número de novas patentesa cada ano. Em algum ponto dos anos 1970, a equipe dosenador Birch Bayh, democrata de Indiana, descobriu quehavia cerca de 28 mil idéias patenteadas definhando noEscritório de Marcas e Patentes dos EUA, com apenas 4%desse número encontrando aplicação comercial. As pessoasse perguntavam se havia passado o período de fronteirada Iniciativa Americana. Até mesmo a televisão pareciauma confirmação disso: a própria série Bonanza perdeuaudiência e foi cancelada.A v o lta d e b o n a n z aEm 1978, William Steiger, congressista republicanode Wisconsin preocupado com essa situação, concebeuum plano que efetivamente reduzia o imposto sobreganhos de capital para o nível de 28%. Isso fez com queo desenvolvimento de aplicações comerciais das patentespassasse a valer a pena. Outra mudança significativaocorreu em 1979, quando o Departamento do Trabalhodos EUA mudou suas regras para permitir aos gestoresde fundos de pensão tomar uma decisão de investimentocomo investidores de capital de risco em empresas maisarriscadas.Em 1980, Bayh e o senador Robert Dole, republicanode Kansas, lideraram a aprovação da Lei Bayh-Dole. Elapermitia às universidades e às pequenas empresas, dentrode certos limites, manter como sua própria propriedadeintelectual as inovações financiadas por pesquisa dogoverno. Com a certeza de participação nos lucros,o mundo da pesquisa tinha agora um incentivo paraencontrar usos práticos para suas invenções.A atividade de capital de risco aumentou de imediato,de forma drástica. Na primeira metade dos anos 1970,havia apenas 847 investidores de capital de risco em todaa nação. Esse número aumentou para 1.253 no período de1975-1979 e para 5.365 no período de 1980 a 1984. Issocorrespondia a um aumento de sete vezes em investimentoem dinheiro. A Apple Computer foi uma das empresasnascentes que recebeu uma infusão de capital de risco nomomento adequado.Essa lista preliminar de mudanças de políticas podeparecer seca e legalista — quantos dos que se espantamcom o sucesso de Andrew Grove na Intel ou de HowardSchultz na Starbucks ouviram alguma vez falar deBayh-Dole ou Doriot? Mas as novas leis facilitaram osurgimento não apenas do Vale do Silício e da Rota doCorredor 128, mas também de uma cultura geral deinovação. Atualmente o Lago Tahoe, que foi cenário deBonanza, sedia rotineiramente conferências de empresasde capital de risco. Os que temiam um futuro maismonótono para os Estados Unidos após a Segunda GuerraMundial ficariam agradavelmente surpresos: o caubóiainda estava lá, apesar de tudo. nAs opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nemas políticas do governo dos EUA.Jeff Chiu/©AP ImagesO CEO da Apple, Steve Jobs, apresenta a última criação da sua empresa, o computadorMacBook Air, em janeiro de 2008eJournal USA 12

Perfil d e Empreendedor Im i g r a n t ePatrick Lo, fundador da Netgear, nascido na ChinaRelações com a Mídia da Netgeara corrida de táxi, restaram-lhe apenas US$ 170.Patrick obteve o diploma de bacharelem engenharia elétrica pela Brown e maistarde retornou a Hong Kong para procuraremprego. Foi contratado pelo escritórioAlgumas vezes é preciso correr riscos para garantir uma vida melhor paraa família. Essa é uma lição que Patrick Lo aprendeu quando seus paisdecidiram fugir da China e da Revolução Cultural de Mao nos anos 1960.Ao se separarem para aumentar as chances de sucesso, Patrick foi para acasa de uma tia em Macau. Seus pais, porém, foram capturados e enviadosa um campo de reeducação onde ficaram até a morte de Mao, em 1975.Morando com seus avós em Hong Kong, Patrick conseguiu ganharuma bolsa de estudos integral, reservada para estudantes de nações emdesenvolvimento, para cursar a Universidade de Brown em Rhode Island.A fim de garantir os US$ 400 necessários para a passagem aérea para osEstados Unidos, realizou um evento para angariar fundos que, segundo ele,foi sua primeira experiência de levantar capital. Ao chegar aos EUA e pagar“Se eu tivesse ficado em Hong Kong, acabariaconsertando rádios”, disse Patrick Lo. “Foi acultura americana que me encorajou a serambicioso”Patrick Loda Hewlett-Packard na Ásia e depois transferido para o Vale do Silício. Tempos depois, começou a trabalharpara a Bay Networks, que permitiu que fundasse a Netgear como uma “empresa independente dentro de outra,com orçamento e pessoal próprios”. O foco da Netgear era redes de computador para residências e empresasde pequeno e médio portes. Quando a Nortel comprou a Bay Networks, não demonstrou muito interesse pelaNetgear. Patrick levantou os recursos necessários para comprar a Netgear.Em 2003, a Netgear já apresentava um histórico de lucratividade suficiente para Patrick abrir seu capital.Atualmente, a empresa, sediada em Santa Clara, na Califórnia, emprega mais de 300 pessoas. Um dos dispositivosda rede residencial da Netgear, que pode ser ligado em qualquer tomada doméstica, foi analisado de formapositiva no Wall Street Journal e em outras publicações.“Se eu tivesse ficado em Hong Kong, acabaria consertando rádios”, disse Patrick Lo. “Foi a cultura americanaque me encorajou a ser ambicioso.”As opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nem as políticas do governo dos EUA.Nota: Este perfil foi publicado originalmente no estudo American Made: The Impact of Immigrant Entrepreneurs and Professionals onU.S. Competitiveness [Fabricado nos EUA: O Impacto dos Empreendedores e Profissionais Imigrantes na Competitividade Americana],encomendado pela Associação Nacional de Capital de Risco e realizado por Stuart Anderson, da Fundação Nacional para Políticas Americanas, eMichaela Platzer, da Content First LLC.eJournal USA 13

Por dentro do Mundo Real dos Capitalistas de RiscoCheryl SmithApós exercer altos cargos executivos em três dasmaiores corporações dos Estados Unidos, Cheryl Smithé atualmente diretora executiva da utility.net, empresainiciante de alta tecnologiaUm empreendedor de sucesso aprende que navegar nossistema de capital de risco exige mais do que uma boa idéiacomercial.Cheryl Smith é diretora executiva da empresa inicianteutility.net desde abril de 2006. Antes disso, passou maisde 25 anos como profissional de tecnologia da informaçãoe executiva sênior nas empresas McKesson, KeySpan eVerizon, três das maiores corporações dos Estados Unidosnas áreas de assistência médica, energia e telecomunicações,respectivamente.Há dois anos, um bom e leal amigo, advogado,procurou-me com uma patente de tecnologiacom a qual sua empresa havia se envolvido. Atecnologia patenteada fornece acesso à internet em altavelocidade (banda larga) para residências e empresas pormeio das linhas de energia elétrica. Cerca de 50% dasresidências e das pequenas empresas americanas, a maioriaem zonas rurais, NÃO têm acesso barato à internet emalta velocidade, mas praticamente todas estão conectadas àrede de eletricidade.Cortesia: Cheryl SmithA idéia básica parecia uma situação que trariabenefícios para todos: consumidores carentes desse tipode atendimento; empresas de serviços públicos que seriampagas pelo uso das linhas; e também empreendedorese investidores de capital de risco que, de acordo com omodelo financeiro previsto, teriam grande retorno emtrês anos. Meu amigo perguntou se eu consideraria sera diretora executiva dessa nova empresa que levaria essatecnologia para o mundo todo.Na época, eu era diretora de Informática daMcKesson, empresa de assistência médica com sede emSão Francisco e uma das 20 maiores corporações dosEstados Unidos. Gerenciava um orçamento anual de US$500 milhões. Milhares de pessoas estavam sob o meucomando. Estive à frente de duas subsidiárias iniciantesbem-sucedidas de empresas em que fui executiva sênior.Fui técnica durante 25 anos e me considerava muito,muito boa nisso. Mas, deveria eu assumir o risco de deixara McKesson para dirigir uma empresa iniciante totalmenteindependente?O primeiro passo era fazer o trabalho de pesquisa parao projeto com “diligência”. Isso significava:• Analisar a tecnologia (ter certeza de que elafuncionaria conforme o anunciado),• Analisar a patente (ter certeza de que nenhumaoutra pessoa havia patenteado a tecnologia),• Analisar o mercado (ter certeza de que havia nichoe necessidade para que a tecnologia fosse lucrativa),• E, finalmente, verificar a possibilidade de contarcom as pessoas certas para desenvolver o projeto.Concluí que os riscos eram baixos e as vantagenspotenciais, enormes. Que dificuldade poderia ter? Decidideixar o mundo das grandes corporações pelo mundo dainexperiente empresa iniciante.O que aprendi nos últimos dois anos em busca decapital de risco para o projeto daria um livro. Mantive umdiário durante todo esse tempo, listando dezenas de coisasimportantes das quais gostaria de ter tido conhecimentoantes, mas sobre as quais tive que aprender do jeito maisdifícil. Nos parágrafos seguintes, exponho as “Cinco maisimportantes”.eJournal USA 14

Anatomia de uma idéia: a utility.net pretende levar a internet aos consumidores por meio de suas linhas de energia elétrica. (Este gráfico é um exemplo dedocumento apresentado a financiadores potenciais.)É preciso dinheiroUma empresa iniciante exige mais do que boatecnologia, necessidade no mercado, patentes sólidasou idéias patenteáveis, excelentes parceiros, a equipeabsolutamente adequada, grande experiência gerencial,compromisso, paixão e muito trabalho. É preciso dinheiro.Assegure-se de que há bastante antes de começar ou logoem seguida.A empolgação no início de um novo empreendimentoé palpável. Todos os envolvidos estão ansiosos paratrabalhar e pôr a idéia em prática. Mas o dinheiroé indispensável e, para consegui-lo, são necessáriosdocumentos bem pensados e redigidos de formaapropriada. Entre eles, contratos de propriedade com osfundadores originais, contratos de operação corporativa econtratos de trabalho. Dedique-se com afinco aos detalhesnessa hora — ou eles voltarão para assombrá-lo.Não permita que ninguém, a não ser o diretorexecutivo e o diretor financeiro — nem mesmo a empresainiciante de capital de risco (CR) que talvez forneçao dinheiro inicial durante o período em que você estáentrando em contato com grandes investidores —,tenha acesso às contas bancárias da empresa. Esse não éo momento de ser uma pessoa gentil e que confie nosoutros. É hora de ter controle sobre cada dólar dessascontas e de como será gasto.Quando começar, assegure-se de que contará compelo menos um ano de financiamento. Se não contar comisso, primeiro, não conseguirá atrair uma boa equipe e,segundo, não deve deixar seu emprego “real” para assumiro risco.Es c o l h a c o m c u i d a d o seu b a n c o d e i n v e s t i m e n t oSeu banco de investimento (BI) é a conexãofundamental com os investidores de risco que poderãofornecer a maior parte do financiamento necessário para oprojeto. Comece a procurar um BI qualificado assim queas operações tenham início.Uma vez escolhido, dê ao banco um mês paraajudar na preparação da apresentação que você fará aoscapitalistas de risco e mais 90 dias para que ele trabalhesua rede de contatos na busca do dinheiro. A funçãode seu banco de investimento é obter da empresa decapital de risco um “termo de compromisso” por escritocontendo os termos segundo os quais a empresa financiaráseu projeto. O objetivo é obter recursos suficientesCortesia: Cheryl SmitheJournal USA 15

“Chamo minha invenção de ‘A Roda’, mas até agora não consegui atrair nenhum capital de risco.”para desenvolver o negócio de forma a fazer uma ofertapública inicial (IPO) de ações, também denominadaabertura de capital. Uma empresa de capital de risconormalmente pede no mínimo 51% da propriedade daempresa resultante, e seu BI pedirá 8% pelo investimentodo capital de risco e uma opção de 3% da companhia.Evidentemente, esses termos são altamente negociáveis,portanto, negocie!Se o banco de investimento demorar mais do que90 dias para obter o termo de compromisso, procureum novo BI — ou pense seriamente se o projeto deveprosseguir. A essa altura, já se passaram cerca de seis mesesdo seu primeiro ano (normal) de financiamento inicial. Sóhaverá tempo para trabalhar com mais um ou, na melhorhipótese, dois BIs. Embora a animação continue em altae o compromisso ainda forte, não invista seu própriodinheiro nesse financiamento intermediário — nem odinheiro de amigos e familiares — até obter um termode compromisso assinado de financiamento da quantiasuficiente de capital de risco.Embora o banco de investimento possa dizer queos investidores de risco estão pedindo o seu dinheiro,seu tempo e seu intelecto já representam um enormeinvestimento pessoal. Caso ainda não tenha um termo decompromisso por escrito a essa altura, lembre-se de quenegócios são negócios. O mercado simplesmente pode nãoter a mesma avaliação que você sobre as perspectivas desucesso do seu projeto. Essa não é a hora de aumentar seucompromisso financeiro pessoal.Di g a a o s investidores o q u e eles querem o u v i rUm entendimento pessoal do mundo financeiro éobrigatório. As únicas partes da sua apresentação querealmente interessam à comunidadefinanceira são os modelos financeiros.Construa você mesmo esses modelose certifique-se de que tem totalcompreensão dos números. E estejapreparado para responder de improvisoperguntas feitas na hora.Pensei que com minha experiênciaem Wall Street tinha uma compreensãoreal do mundo financeiro. Mas o mundode capital de risco é diferente. Algumasempresas de capital de risco trabalhamcom empresas ainda no estágio depesquisa e desenvolvimento; outraspreferem companhias que já passaramda fase de P&D, mas que ainda nãogeraram receita; e há as que só investemem empresas que já geram receitas.Além disso, muitos capitalistas de risconormalmente são especializados — emempresas iniciantes de energia ou emtelecomunicações, tecnologia de internet, assistênciamédica, fabricação ou comércio varejista.Portanto, primeiro, encontre um banco deinvestimento com histórico comprovado de levantamentode capital na comunidade de capital de risco apropriada.Segundo, invista a maior parte do seu tempo fazendoapresentações apenas aos capitalistas de risco com sólidohistórico de investimento no seu tipo de empresa iniciante.Quando todas essas conexões estiverem feitas, seráfácil saber dentro do prazo de 90 dias se você tem chancede avançar com o BI correto e se os capitalistas de riscoestão seriamente interessados no seu negócio. Fique deolho em sua conta bancária — ela indica quanto tempoainda lhe resta.Durante a apresentação para os capitalistas de risco,diga-lhes o que eles querem ouvir, e não o que você querlhes dizer. Isso parece óbvio, mas é difícil fazer. Todomundo gosta de falar sobre sua empresa, sua tecnologia, ovalor comercial de seu projeto, sua equipe gerencial, seusparceiros. Embora tudo isso possa ser interessante para oscapitalistas de risco, muitos pressupõem que você dirá quetudo o que tem é “fantástico” e que fez sua lição de casa.Logo, a única coisa que os capitalistas de risco querem ouvirem detalhes é sobre o modelo financeiro. De quanto vocêprecisa? Qual será o retorno do investimento deles? Quantotempo levará? Por que tanto tempo para obter retorno?Vivemos em um mundo no qual a comunidadefinanceira quer minimizar os riscos e recuperar seuinvestimento o mais rápido possível. O termo “capitalistade risco” atualmente é inadequado. Essas empresas hojesão de capital aberto e precisam mostrar resultadoswww.CartoonStock.comeJournal USA 16

trimestralmente, assim como as grandes corporações.Vários capitalistas de risco me contaram sua regra geral:eles duplicam os custos apresentados por você, o quenormalmente duplica o tempo de retorno do investimentoe reduz esse retorno de forma substancial. Nem mesmoum modelo de custos honesto e sólido como uma rochaajuda. A menos que os capitalistas de risco conheçam vocêpessoalmente, eles próprios “trabalharão” seu modelo. Eele não parecerá nem de longe tão promissor.Tenho duas sugestões de apresentação para umcapitalista de risco “frio” — isto é, parafazer a apresentação a um grupo quevocê não conhece pessoalmente:• Certifique-se de que comprovoutodos os aspectos do seu modelo,tanto de custos quanto dereceitas, antes da apresentação —uma idéia sobre como gastar osseus dólares iniciais do primeiroano.• Apresente um modelo que sejaextremamente otimista. Isso é umpouco arriscado durante a fase dotrabalho de diligência, mas podeajudá-lo a sobreviver para lutarmais um dia.Qu e m v o c ê conhece?Em minha opinião, o processo de capital de riscoatual é muito rígido e arcaico. Se você ainda não tiverrelacionamentos com o mundo dos capitalistas de risco,procure os banqueiros de investimentos que o ajudarão apensar a partir de uma nova perspectiva. Melhor ainda,encontre alguém que tenha relações com você e que confieem você o suficiente para se envolver. As apresentaçõesfrias são quase sempre uma perda de dinheiro e do tempode sua equipe.Qualquer BI confiável ensinará a você tudo sobre oprocesso atual de capital de risco. Minha sugestão é ouviratentamente e depois seguir seus instintos. Ou melhor,aconselhe-se com alguém do mesmo setor que já tenhatido sucesso em levantar capital de risco. O processo —“adquirir experiência”, conseguir que seu BI busque a redede contatos, realizar teleconferências preliminares compossíveis capitalistas de risco, fazer apresentações pessoaise depois deixar o acompanhamento dos contatos com seuBI — é o padrão normal.Mas, em última instância, trata-se realmente de quemconhece quem. Ou, mais precisamente, de quem confia emquem. Após 64 apresentações oficiais para capitalistas derisco, cheguei à conclusão de que o financiamento NÃOse baseia em nenhuma “experiência”, nenhum telefonema,nenhuma apresentação, tampouco em nenhum processoprofundamente racional.Co n h e ç a s e u s c o n c o r r e n t e sEntenda desde o início a proposta de valor comercialde seus principais concorrentes. Pense, sem paixão, sobrequem são seus verdadeiros concorrentes, sua abordagemcomercial e o valor que acrescentam ao setor.Não acredite na proposta devalor comercial dos seus concorrentesindicada em descrições públicas. Saiba.Uma de minhas expressões favoritashoje em dia é: “Você acha ou vocêsabe?”. Se você compete em um setorcomercial, saberá a verdadeira estratégiacomercial de seus concorrentes.Se esse concorrente estiver nonegócio há mais tempo que você ouse já levantou financiamento, aprendacom ele. Não pressuponha que suaestratégia é necessariamente melhor.Você poderá ter de repensar seriamentesuas idéias.Ouça — e aprenda algo novo todosos dias. Depois incorpore o que aprendeu em seus planosde negócios. Foco é bom, mas estratégia comercial queantecipa o mercado é melhor. Siga sua intuição e aja comrapidez. Cada decisão tomada por você e sua equipe éirrevogável e tem impacto de longo prazo. Portanto, tomedecisões com cuidado e com a contribuição de todos. Otécnico de basquete universitário John Wooden disse bem:“Seja rápido, mas não se apresse.”Há poucos pontos altos tão altos ou pontos baixostão baixos como no trabalho em uma empresa iniciante.Nenhum dos cargos executivos que exerci em grandescorporações se compara à empolgação, ao desafio ou àsatisfação que experimentei nos últimos dois anos. Massaber desde o início alguns segredos sobre empresasiniciantes teria feito toda a diferença do mundo! nAs opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nemas políticas do governo dos EUA.Nota dos editores: Durante a impressão deste material, a utility.netdirigida por Cheryl Smith estava em sua terceira rodada de financiamentoe buscava duas novas oportunidades de financiamento: uma delas com umconsórcio asiático que pretende expandir para os Estados Unidos, e a outracom uma empresa americana de telecomunicações. As duas possibilidades definanciamento exigiram que a utility.net modificasse sua estratégia comercialoriginal.eJournal USA 17

Perfil d e Empreendedora Im i g r a n t eNancy Chang, co-fundadora da Tanox, nascida em TaiwanCortesia: NVCANo ano seguinte, Nancy tornou-se umdos primeiros estudantes internacionais afreqüentar a Faculdade de Medicina de Harvarde depois, segundo lhe disseram, tornar-se aprimeira grande empreendedora da faculdadede medicina. Depois de Harvard, foi contratadapela Hoffman-La Roche com um visto detrabalho, tornando-se depois diretora do grupode biologia molecular da Centocor. Lecionoutambém na Faculdade de Medicina Baylor edetém sete patentes.Em 1986, Nancy foi co-fundadora dae você acredita realmente em alguma coisa, a melhor abordagem é“Sinvestir a si próprio nessa idéia”, disse Nancy Chang, co-fundadora daTanox, empresa de biotecnologia sediada em Houston, Texas, com cerca de200 funcionários e uma receita de quase US$ 45 milhões no ano passado.Não são muitas as pessoas que têm aula na faculdade com um professorfuturo ganhador do Prêmio Nobel (Yuan T. Lee) e outro que viria a serprimeiro-ministro do país. Nancy diz que a sua boa sorte em ter essesprofessores inspiradores lhe deu coragem para, quando ainda mal falava oinglês, deixar Taiwan em 1974 para estudar na Universidade de Brown. Novôo para os Estados Unidos, ela leu o livro de James Watson sobre a descobertada dupla hélice, o que a levou a transferir seu foco acadêmico para a biologia,embora nunca tivesse feito um curso sobre essa matéria.“Vim para os Estados Unidos assustada ecom medo. Mas descobri que se você tiverum sonho e se esforçar, você encontrarápessoas nos EUA dispostas a ajudare a oferecer uma oportunidade. Eusimplesmente amo este país.”Nancy ChangTanox, onde atuou como diretora executiva de 1990 a 2006. Fundar a Tanox foi “parte paixão e sonho, indocontra as expectativas” ao desenvolver um medicamento contra asma com foco em sua base alérgica. Naquelaépoca, isso contrariou a crença generalizada de como a asma operava. A perseverança deu resultados quando emjunho de 2003 a Agência de Controle de Alimentos e Medicamentos dos EUA (FDA) aprovou o Xolair, primeiroproduto biotecnológico liberado para tratamento da asma de origem alérgica. O Xolair foi desenvolvido sob umacordo entre a Tanox, Inc., a Genentech, Inc. e a Novartis Pharma AG.Quando abriu seu capital em abril de 2000, a Tanox levantou US$ 244 milhões, o que era naquela época amaior oferta pública inicial para uma empresa de biotecnologia.Atualmente, a Tanox está desenvolvendo o TNX-355, um anticorpo para tratamento do HIV/Aids. Aempresa está em fase de discussão com a FDA sobre estudos clínicos Nancy, atualmente presidente do Conselhode Administração da Tanox, disse que tem paixão pela pesquisa da Aids, pois quando era uma jovem pesquisadoratrabalhou em um dos primeiros laboratórios a enfrentar a doença.“Vim para os Estados Unidos assustada e com medo. Mas descobri que se você tiver um sonho e se esforçar,você encontrará pessoas nos EUA dispostas a ajudar e a oferecer uma oportunidade”, afirmou Nancy. “A vida émuito rica. Eu simplesmente amo este país.”As opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nem as políticas do governo dos EUA.Nota: Este perfil foi publicado originalmente no estudo American Made: The Impact of Immigrant Entrepreneurs and Professionals onU.S. Competitiveness [Fabricado nos EUA: O Impacto dos Empreendedores e Profissionais Imigrantes na Competitividade Americana],encomendado pela Associação Nacional de Capital de Risco e realizado por Stuart Anderson, da Fundação Nacional para Políticas Americanas, eMichaela Platzer, da Content First LCC.eJournal USA 18

Como Iniciar sua Empresa de Alta TecnologiaBen CasnochaCortesia: Ben CasnochaNunca é cedo demais para começar: a revista BusinessWeek apontou Ben Casnochacomo um dos mais importantes jovens empreendedores dos Estados UnidosPolíticas e ações culturais do governo americano contribuempara um clima de iniciativa empresarial e aceitação dofracasso como um dos preços inevitáveis de sucesso futuro. Asoportunidades, especialmente para os jovens, são imensas.Ben Casnocha é o autor do livro My Start-Up Life:What a (Very) Young CEO Learned on His JourneyThrough Silicon Valley [Minha Vida de Iniciante: O Queum CEO (Bem) Jovem Aprendeu em sua Jornada peloVale do Silício]. A revista BusinessWeek incluiu Casnochaentre os principais jovens empresários dos Estados Unidos eo site PolitcsOnline apontou-o como uma das pessoas maisinfluentes do mundo da internet e da política. Casnochamantém um blogue em http://ben.casnocha.com.Nos meus primeiros anos do ensino médio, tiveum professor de tecnologia que me obrigou adecorar o texto de uma propaganda de televisãosobre a Apple Computer com o título “Pense Diferente”.A última frase da propaganda dizia: “As pessoas que sãoloucas o suficiente para achar que podem mudar o mundosão as que realmente o fazem.” Considerei essa mensageme seu embaixador (meu professor) inspiradores. Eles mefizeram querer lançar uma empresa para mudar o mundo.Mas, que tipo de empresa? Eu precisava de uma boaidéia. Na época em que decorei a propaganda, fui assistira um jogo de futebol americano profissional em SãoFrancisco. Os assentos do estádio estavam sujos. Quisfazer uma reclamação sobre isso à cidade de São Francisco.Quando tentei registrar minha queixa, descobri que acidade não tinha um método organizado de lidar com oscontatos dos cidadãos. Em minha frustração, falei com osmeus botões: “Deve haver um jeito melhor de fazer isso!”eJournal USA 19

Empresários de alta tecnologia prosperam em grande parte do mundo. A Semana do Empreendedorismo daÍndia foi comemorada em 25 cidades indianas, inclusive Bangalore, onde a presidente e diretora-gerente da BioconLimited, Kiran Mazumdar Shaw, fez o discurso de aberturaEssa experiência pessoal me levou a dar início a umaempresa de alta tecnologia que resolveria o problemacom que me deparei. Fundei minha empresa, a Comcate,em 2001, com o objetivo de melhorar o serviço deatendimento ao cidadão do governo local. Desenvolvium software que permite às cidades rastrear, gerenciare solucionar queixas dos cidadãos. Por exemplo, oscidadãos do nosso governo local podem acompanharcom facilidade uma queixa sobre um buraco na rua,um poste de iluminação quebrado, um galho de árvorecaído e outros problemas semelhantes. Tornar automáticoo acompanhamento das tarefas não somente deixa oscidadãos mais satisfeitos, mas ainda economiza dinheirodo governo. Passei vários anos desenvolvendo esseempreendimento.O típico e o atípicoEm alguns aspectos, minha jornada empresarial foitípica. Primeiro, minha idéia veio de uma experiênciapessoal. Boas idéias quase sempre são mais inspiradas porexperiências diretas do que por sessões de brainstormingdentro de um edifício de escritórios.Em segundo lugar, passei por êxitos e fracassos. Oinício de uma empresa é chamado de “montanha-russa”por um bom motivo: há muita incerteza, e cada dia trazsua cota de altos e baixos, de boa e má sorte. Contrataro funcionário errado para a empresa foi um dos meusAijaz Rahi/© AP Imagesfracassos mais memoráveis.Minha incapacidade dejulgar o potencial de alguémque servisse para a empresaresultou em perda de tempoe dinheiro. Os melhoresempreendedores têmcapacidade de adaptaçãopara prosperar nessassituações caóticas.Em terceiro lugar,possuir redes de contatos —constantemente encontrarnovas pessoas — foi econtinua sendo parteimportante da rotina diária.Todos os dias dedico umahora para pensar sobre aspessoas que conheço e comome manter em contato comelas. E com quem mais euquero me encontrar. Talvez sejam líderes de venda, talvezsomente mentores pessoais. De qualquer forma, uma redede contatos tem sido importante para meu sucesso pessoale profissional.Em outros aspectos, minha experiência não foi tãotípica. Sou jovem. Dei início à minha empresa com 14anos. Agora tenho 20 anos. Tive de superar desafiosligados à minha idade. Precisei convencer as pessoas a melevarem a sério e ignorar os derrotistas. Precisei aprenderos aspectos práticos dos negócios — como definir umproblema, formular uma solução, construir um protótipoe vendê-lo — em grande parte sozinho. Com poucoscontatos profissionais, precisei estabelecer uma rede deconsultores e patrocinadores. E eu tinha o desafio deequilibrar vida e trabalho: ir à escola e desenvolver minhaempresa ao mesmo tempo.Minha juventude pode também ter trabalhado a meufavor. Às vezes não saber muitas coisas pode ajudar, desdeque você “faça as perguntas bobas”. Graças à minha faltade experiência, eu tinha menos preconceitos e conseguiaabordar um problema com olhos virgens.Políticas e c u lt u r a a m e r i c a n a sFelizmente, ao ponderar sobre a minha idéiaempresarial como um garoto, estava sendo criado nosEstados Unidos, um país que oferece muitos benefícioseJournal USA 20

a empreendedores em termos tanto depolíticas governamentais quanto de umacultura geral de empreendedorismo.O governo americano facilita a aberturade empresas. Há pouca documentação a serpreenchida. Há uma crença fundamental nosEstados Unidos de que empreendedores dosetor privado devem ter a máxima liberdadede fazer o que precisam para desenvolver seusnegócios. Regulamentações governamentaise documentações onerosas podem inibira criatividade de um empreendedor e,portanto, devem ser evitadas. Dentro desseespírito, o governo oferece benefícios fiscaisa pequenos empresários e financia programaseducacionais. O governo acredita no poderda empresa privada.A não ser pelo fornecimento de serviçosemergenciais como proteção policial econtra incêndios, as políticas americanasgeralmente favorecem a competição em ummercado aberto em vez de um equivalentenacionalizado. Nosso país, portanto, dá asboas-vindas a principiantes, mesmo a jovensempresários.As atitudes culturais dos Estados Unidossão ainda mais importantes para seu sucesso empresarial.Nos Estados Unidos, se você tiver a coragem de abrir umaempresa, você é elogiado e incentivado. Você é visto comoinovador, pioneiro, um rebelde bem-sucedido. Se fracassar— e há uma boa chance de que isso ocorra ao iniciar seupróprio negócio — a maioria dos americanos não daráimportância, considerando isso uma oportunidade deaprendizado. Não é vergonha fracassar. Famílias, escolas emídia irão compartilhar dessa aceitação do fracasso.Em certo sentido, nos Estados Unidos, você sempretem direito a “um novo começo”. Os jovens, em especial,são vistos como faróis de inovação e criatividade. Comojovem aspirante a empresário, tirei vantagem dessasatitudes. Orgulhei-me de minha individualidade e perseguiminhas idéias sem constrangimento.Nã o h á só u m a a b o r d a g e m “certa”Os países que promovem o empreendedorismotendem a ser mais bem-sucedidos sob o ponto de vistaeconômico. O economista William Baumol apontou oempreendedorismo como “componente indispensável”James A. Ross/The Plain Dealer/© AP ImagesFabricação de microchips na Microsystems Academy, em Cleveland, Ohio, empresa fundada porjovens estudantes que ajudam negócios iniciantes a localizar equipamentos de fabricação para alugardo crescimento econômico e da prosperidade nos EstadosUnidos. Com mais de 16 milhões de pessoas empregadaspor empresas com menos de dez funcionários, os EstadosUnidos realmente são movidos por pequenas empresas.Mas os Estados Unidos não são o únicolugar que reconhece a importância econômica doempreendedorismo. A China, a Índia e outros paísestambém enfatizam a importância de empresas de pequenoporte e estão prosperando graças a isso. A abordagemdos próprios empreendedores em cada um desses paísespode variar. Não há só um caminho certo para o sucessoempresarial. Ao contrário, depende do indivíduo — você.Nos Estados Unidos, os empresários mais bemsucedidosparecem diferentes. A Google Inc., umadas potências das empresas de tecnologia dos EstadosUnidos, foi co-fundada por um imigrante russo crânio,Sergey Brin, que não dava muita importância à atençãoda mídia. Ele doutorou-se em ciências da computaçãoem uma universidade de ponta. Estudou como asfórmulas matemáticas poderiam melhorar os resultadosdos mecanismos de busca. A Oracle, outra potência dasempresas de tecnologia, foi fundada por um indivíduoque abandonou a faculdade e desenvolveu sua empresaeJournal USA 21

com estratégias agressivas de vendas. Ele se tornouuma celebridade da mídia. Nem todos os empresáriosamericanos bem-sucedidos se parecem ou agem como omagnata do setor imobiliário Donald Trump; na verdade,são poucos assim. Em vez disso, proprietários de empresasbem-sucedidos encontram o rumo certo por sua própriaconta.Mais e mais pessoas estão encontrando o caminhoe o espírito empreendedor dentro de si mesmos. Defato, estamos passando por uma época de ouro doempreendedorismo nos Estados Unidos. Especialmenteentre os jovens — minha geração — a perspectiva deiniciar seu próprio empreendimento de risco nuncapareceu tão emocionante. A maioria dos alunos de pósgraduaçãoatualmente indica em pesquisas que planeja emalgum momento iniciar seu próprio negócio.A h o r a é a g o r aEsta ânsia de controlar o próprio destino não élimitado aos americanos: em todo o mundo, jovens evelhos estão dando conta da satisfação de criar novosnegócios. Mesmo que você viva em uma área que nãoé tradicionalmente tão democrática quanto os EstadosUnidos ou não tão tolerante com o fracasso ou aexperimentação, ou ainda não tenha estabelecido mercadosde capital privado maduros, nunca houve antes uma épocamelhor para começar. A internet tornou a localização físicamenos importante. Da Zâmbia até a Nova Zelândia, doCanadá até a Costa Rica, você pode acessar a internet,aprender sozinho e conectar-se com pessoas com interessessemelhantes. Na maioria dos casos, o caminho empresarialse inicia ao abrir um navegador da web.Portanto, una-se à comunidade empresarial global.Dê início à sua própria empresa de alta tecnologia.Compartilhe suas lições e experiências. Compartilhe suahistória. Na pior das hipóteses, você irá falhar. Na melhor,você mudará o mundo, resolverá o problema de alguém outalvez ganhe muito dinheiro. O que está esperando? nAs opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nemas políticas do governo dos EUA.eJournal USA 22

Perfil d e Empreendedor Im i g r a n t eZvi Or-Bach, fundador da eASIC, nascido em IsraelCortesia Zvi Or-BachO diretor executivo da empresa, RonnieVasishta, nascido na Inglaterra, veio para osEstados Unidos para trabalhar na LSI Logic.Depois de alguns anos, o capitalista de riscoVinod Khosla, da Kleiner Perkins Caulfield& Byers, um dos principais investidores daeASIC, contratou Ronnie para administrara eASIC. “Vim para os Estados Unidossozinho, o que é muito desencorajador”, disseRonnie. “A perspectiva é assustadora quandovamos para um país diferente para começardo zero. Mas uma coisa boa realmenteacontece — é revigorante. Porque você senteisraelense Zvi Or-Bach veio para os Estados Unidos em 1981 com umO visto H-1, precursor do visto H-1B (de trabalho). Após trabalhar dois anosna Honeywell, voltou para Israel. Sua breve experiência de trabalho nos EstadosUnidos convenceu-o de que algum dia poderia retornar e encontrar nichos nomercado americano. E foi o que ele fez.Em 1990, fundou a Chip Express, empresa com 80 funcionários e a patentede uma tecnologia a laser, útil na produção de protótipos de chips em 24 horas.Como muitos outros empreendedores imigrantes, Zvi abriu outra empresa, aeASIC, com sede em Santa Clara, na Califórnia. A empresa privada, fundada em1999, usa uma combinação de chips e softwares que permite a seus clientes finais,como fornecedores de produtos eletrônicos de consumo, introduzir produtoscustomizados no mercado de forma rápida e barata.“Tendo trabalhado nos Estados Unidosnos últimos 20 anos, fica claro que aimigração é vital para o crescimento e acompetitividade internacional do país. Nãohá dúvida de que a imigração é a armasecreta dos Estados Unidos”Zvi Or-Bachde fato que não tem uma rede segura.” Ronnie diz que era inevitável que ele viesse para os Estados Unidos. “Euestagnaria em outro país do mundo ou viria para cá? Os Estados Unidos fazem isso. As pessoas ambiciosas sãoatraídas para cá.”Zvi sabe que as atuais políticas de imigração estão prejudicando seu país de adoção. “É doloroso ver isso.Em razão das restrições de imigração, como sobre os vistos H-1B, estamos perdendo grandes cérebros”, disse Zvi.“Tendo trabalhado nos Estados Unidos nos últimos 20 anos, fica claro que a imigração é vital para o crescimentoe a competitividade internacional do país. Não há dúvida de que a imigração é a arma secreta dos EstadosUnidos.”As opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nem as políticas do governo dos EUA.Nota: Este perfil foi publicado originalmente no estudo American Made: The Impact of Immigrant Entrepreneurs and Professionals onU.S. Competitiveness [Fabricado nos EUA: O Impacto dos Empreendedores e Profissionais Imigrantes na Competitividade Americana],encomendado pela Associação Nacional de Capital de Risco e realizado por Stuart Anderson, da Fundação Nacional para Políticas Americanas, eMichaela Platzer, da Content First LLC.eJournal USA 23

Não Somente Semicondutores:O Vale do Silício e a Cultura da InovaçãoAshlee VanceEmpresa “herdeira da Fairchild” fundada por ex-membros da Fairchild Semiconductor, a Advanced Micro Devices Corporation (AMD) fabricamicroprocessadores em instalações que incluem uma fábrica em Dresden, na Alemanha, onde um técnico exibe uma lâmina de silício de 300 milímetrosMatthias Rietschel/© AP ImagesO sucesso da região do Vale do Silício, no norte da Califórnia,não é produto do acaso, mas de desdobramentos históricosque criaram uma cultura de inovação e de informaçõescompartilhadas entre os empreendedores.Ashlee Vance é autor de Geek Silicon Valley [O Valedo Silício e seus especialistas “high-tech”], guia culturale histórico da região. É também editor do site de tecnologiaon-line The Register e colaborador freqüente da revistaEconomist e do jornal New York Times.Quem estiver familiarizado com as complexidadese singularidades históricas por trás da ascensãorumo à excelência tecnológica do Vale doSilício compreenderá a enorme tarefa enfrentadapelos que procuram copiar seu sucesso em qualquer partedos Estados Unidos e do mundo. Várias lideranças civise empresariais parecem ter decidido que a combinaçãoda mistura “certa” de capital, apoio acadêmico, talentoe perspicácia empresarial será capaz de clonar o Valedo Silício de forma convincente. Isso é compreensível,porém subestima as forças culturais que colocaram oVale do Silício no epicentro da indústria mundial de altatecnologia.Se voltássemos aos anos 1950, seríamos possivelmenteincapazes de identificar o conjunto de bairros residenciaisde classe média interligados a cerca de 65 km ao sul deeJournal USA 24

Shockley tenha sido fundamental para odesenvolvimento do Vale do Silício, umasérie de fatores empresariais e culturaissubjacentes já havia preparado o Vale paraseu novo papel e maximizado o impacto dachegada de Shockley.Os co-fundadores da Google Larry Page (esquerda) e Sergey Brin descansam sobre pufes nasede da empresa em Mountain View, na CalifórniaSão Francisco como a futura capital da tecnologia dacomputação. Naquela época, os habitantes da regiãoo chamavam de Vale das Delícias do Coração. Semnenhuma lâmina de silício a ser encontrada, pomaresde pêras, cerejas, pêssegos e outras frutas dominavam aárea da península central aninhada entre a Baía de SãoFrancisco e as Montanhas de Santa Cruz.Diversos historiadores indicam a volta de WilliamShockley da Costa Leste, em 1956, como o gatilho datransformação dessas terras exuberantes em parquesempresariais, centros de compra e campi empresariais.Shockley, creditado como co-inventor do transistor em1947 (trabalhava, nessa época, para os Laboratórios Bell),selecionou Mountain View, na Califórnia, como a novacasa para sua empresa iniciante de semicondutores desilício. Em vez disso, ele poderia ter escolhido Dallas,no Texas, ou Los Angeles, como teria preferido seuinvestidor, mas Shockley estava tentando recuperar-se deum ambiente de trabalho estressante e de um divórcio. Eleprecisava de uma mudança. Também precisava ficar pertoda mãe, que ainda vivia na casa da família, no norte daCalifórnia, próximo à Universidade de Stanford.Veteranos do Vale do Silício como Gordon Moore— que inicialmente trabalhava para Shockley e depois setransformou em co-fundador da Fairchild Semiconductore da Intel Corporation — dizem que a indústria desemicondutores provavelmente teria irrompido emalgum outro lugar não fosse a decisão de Shockley. Eleatraiu algumas das mentes mais brilhantes do país paraMountain View e, numa jogada arriscada, escolheu osilício como o substrato fundamental por trás de suainiciativa com semicondutores. Embora a jogada deRandi Lynn Beach/© AP ImagesNo começo f o i o r á d i oNo alvorecer do século 20, amadorese empreendedores curiosos começarama trabalhar com tecnologia de rádioe eletrônica. A área da Baía de SãoFrancisco era um local natural para essetrabalho devido à presença da Marinhados EUA, que tinha intenção de usarradiocomunicação em alto-mar.Em 1909, um dos mais conhecidosentre os primeiros formandos daUniversidade de Stanford, Cyril Elwell,ampliou as fronteiras da radiocomunicaçãoao criar o que se tornaria a Companhia Federal deTelégrafos. Essa empresa construiu alguns dos maiorestransmissores de arco da época — dispositivos capazesde enviar a fala por ondas sonoras em um raio de até240 quilômetros. Poucos anos após sua fundação, aCompanhia Federal de Telégrafos havia criado para aMarinha uma cadeia de transmissores de arco ligandoSão Francisco ao Havaí. Enquanto isso, o laboratórioda empresa em Palo Alto, Califórnia, financiou trabalhoinovador sobre o “audion” — dispositivo capaz deamplificar sinais elétricos em um tubo de vácuo.Essa tecnologia e seus derivados contribuiriam para ofuncionamento dos primeiros computadores.Com freqüência atormentados pela falta deinvestimento, talento e infra-estrutura, esses pioneirosforam forçados a inventar novos maneiras de concorrercom rivais maiores e mais antigos da Costa Leste.Conseqüentemente, muitos dos primeiros inventores daárea da Baía se concentraram na fabricação de produtos decusto mais baixo e melhor qualidade ou na resolução deproblemas muito específicos. Com freqüência, achavammais vantajoso compartilhar suas idéias com pares e rivais.Essa abertura e o reconhecimento dessa engenhosidadeestiveram presentes em todos os períodos de invençãoimportantes do Vale do Silício.Empresas como Eitel and McCullough, LittonEngineering Laboratories e Varian Associates deramcontinuidade ao trabalho com eletrônica na penínsulacentral. Em 1939, seus esforços haviam criado condiçõessuficientemente favoráveis para seduzir dois profissionaisformados por Stanford — Bill Hewlett e Dave Packard —a iniciar sua própria empresa de equipamentos eletrônicoseJournal USA 25

da região. Em última análise, porém, seu estilo gerencialpouco ortodoxo, embora desagradável, mostrou ser suacontribuição mais duradoura. Sem disposição para lidarcom as mudanças de humor de Shockley e sua falta deperspicácia comercial, oito de seus principais empregadosdeixaram o laboratório para formar uma nova empresa.Os “oito traidores”, como Shockley os descreveu,tiveram sorte ao atrair a atenção de Arthur Rock,investidor da Costa Leste. Rock ofereceu um acordoinsólito para a época. Ele convenceu uma empresa jáconstituída, a Fairchild Camera and Instrument, aadmitir o grupo inteiro de ex-funcionários de Shockleypara formar uma nova subsidiária, chamada FairchildSemiconductor. Todos os funcionários receberamparticipação significativa na nova empresa. Essemodelo, que combina capital de risco e participaçãodos funcionários, passaria a ser a base do futurodesenvolvimento e crescimento do Vale.Co-inventor do transistor, William B. Shockley estabeleceu sua empresade semicondutores no norte da Califórnia e lançou o Vale do Silício comocentro de alta tecnologiade testes em Palo Alto, na extremidade norte do futuroVale do Silício e berço da Universidade de StanfordEn t r a em c e n a Fred Te r m a nFred Terman, professor de Stanford de vocaçãoestratégica e pesquisador de rádio, valeu-se dessa indústrianascente para estabelecer laços estreitos entre seusestudantes e os empreendedores locais. Ele apresentava osestudantes aos empresários locais e arranjava-lhes estágios.Foi Terman quem encorajou Hewlett and Packard a lançarsua empresa.De diversas maneiras, Terman foi o pioneiro dessemodelo de ligação entre uma universidade de destaquee empresas locais. Seus esforços tornaram possível aosestudantes brilhantes de Stanford encontrar empregos eum futuro na área em vez de sair correndo à procura deempresas mais antigas do Meio-Oeste e da Costa Leste.Da mesma maneira, Terman ajudou a persuadir WilliamShockley a ir para o Vale das Delícias do Coração,prometendo-lhe um fluxo de estudantes de primeira linhaansiosos por trabalhar e aprender com um físico de ponta.A capacidade de Shockley de atrair alguns dos jovenscientistas mais brilhantes da nação para o Vale do Silíciofoi da maior importância para o desenvolvimento futuro© AP ImagesAS “herdeiras” d a Fairchild: Di s s e m i n a n d o aCu lt u r a d a In o va ç ã oAo mesmo tempo que fortaleceu o papel de liderançado Vale do Silício na indústria de semicondutores, aFairchild Semiconductor logo fomentou um outro hábitodo Vale. Quando diversos pesquisadores da Fairchilddecidiram que a empresa não era rápida o suficiente paraacompanhar suas idéias, eles a abandonaram para formarsuas próprias empresas de semicondutores — muitas vezeschamadas de “herdeiras da Fairchild”.O número surpreendente (e, em muitos casos, osucesso) dessas empresas iniciantes criou a noção de queera correto abandonar uma empresa para ir em buscade suas próprias idéias. Também era aceitável pularde empresa em empresa à procura do próximo grandeacontecimento. Esses conceitos eram novos e singulares;em outras partes dos Estados Unidos a expectativa era deque os funcionários ficassem em uma empresa por toda acarreira.Seguindo essa tendência, dois dos co-fundadores daFairchild Semiconductor, Robert Noyce e Gordon Moore,deixaram a empresa em 1968 para formar a Intel. Empoucos anos, a Intel produziria o primeiro verdadeiromicroprocessador.Ao longo do tempo, a efervescente indústria desemicondutores atraiu pessoas que queriam utilizar essanova tecnologia. Mais uma vez, os entusiastas locaiscomeçaram a fazer experiências com microprocessadorespara ver que tipos de máquinas poderiam construir. OVale do Silício transformou-se em uma força inovadoraincontrolável.eJournal USA 26

Pesquisadores de dois laboratórios — Xerox PARCe SRI (Instituto de Pesquisa Stanford) — começaram adesenvolver muitas das idéias que formariam a base darevolução na computação. Muitas vezes esses centrosse mostravam dispostos a compartilhar suas inovaçõescom outros centros da comunidade do Vale do Silício.Invenções como o mouse, a interface gráfica do usuário ea ethernet foram parar nas mãos de empreendedores locaisdessa maneira. Apple, Cisco e Sun Microsystems, porexemplo, podem, todas elas, buscar suas raízes na XeroxPARC.Outra vez, o intercâmbioaberto de idéias levou ao sucessoempresarial do Vale do Silício. Ofundador da Apple Computer, SteveJobs, por exemplo, contratou algunsdos projetistas de computadorespessoais da Xerox PARC para osprojetos de sua própria empresa,enquanto o co-fundador da SunAndy Bechtolsheim usou a mesmamáquina PARC e a tecnologia deredes de contato da ethernet comoinspiração para o primeiro servidor desua empresa.Nos próximos anos, númeroscrescentes de empreendedores iriam,por sua vez, construir algo combase nesse trabalho. Os estudantesde Stanford, em particular,demonstraram talento para exploraras tendências tecnológicas, e empresascomo a Yahoo! e a Google começaramcomo conceito de “dormitório”.O imenso número de gigantesda inovação e da tecnologia ligadosao Vale do Silício parece quase difícil de apreender.São Francisco, por exemplo, foi a origem da televisão,pelo trabalho de Philo Farnsworth, e da indústria debiotecnologia, por meio da Genentech. A região dogrande Vale do Silício deu origem a verdadeiros gigantescomo Intel, HP, Cisco, Sun, Oracle, Electronic Arts, SGI,Yahoo!, eBay, Google e AMD.Ingredientes d o sucessoEssas histórias de sucesso foram o resultado do caráterpeculiar do Vale, que valoriza a inovação e o fluxo deinformações entre empreendedores. É compreensível queas empresas de tecnologia, assim como negócios de outrasáreas, desejem manter o maior controle possível sobresua propriedade intelectual. Elas esperam controlar eO co-fundador da Hewlett-Packard David Packardtesta gerador de sinal HP 205A no fim dos anos1930 e início dos anos 1940. Packard e WilliamHewlett fundaram a empresa em 1938 com umempréstimo de US$ 538 e a dirigiram a partir dagaragem retratada na capa desta eJournalcomercializar suas inovações, lucrando com elas.Mas no Vale do Silício muitos também entendemque um de seus ativos mais importantes são suas raízeslongas e profundas, quase como um enorme clube acompartilhar novas idéias. Os entusiastas pressionam unsaos outros para que apareçam com algo novo e melhor.Os funcionários mudam de empresa para empresa levandocom eles conceitos que podem ser refinados para criar umanova invenção. Esses mesmos funcionários cruzam o Valedo Silício pela Estrada Sand Hill, apresentando suas idéiasa um investidor de capital de risco após outro, semeandoas mentes dos atores influentesdo Vale com noções das direçõesseguidas pela tecnologia.HO/© AP ImagesÉ essa rica mistura de forçasentrelaçadas que torna o Vale doSilício tão difícil de copiar. Aspessoas suportam os altos preçosdas moradias e as pressões noemprego por sentir que o mesmotrabalho não pode ser realizado emnenhum outro lugar. Há quase umsentimento de que se está vivendodentro de uma feira — muitoensolarada, por sinal — em quetudo que você precisa cobrar depoisde ter uma inspiração ou umaidéia está a seu alcance: tecnologia,financiamento e, naturalmente,talento.O Vale do Silício certamenteenfrenta pressões competitivas.Várias regiões do mundo inteirodispõem de grandes talentose capital e a determinação demelhorar o discernimento tecnológico. Mas a interaçãode forças culturais e empresariais que ajudaram a moldaro Vale do Silício continua vibrante e deverá continuar agarantir o lugar da região como uma inigualável potênciatecnológica. nAs opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nemas políticas do governo dos EUA.eJournal USA 27

A Ascensão da Classe CriativaRichard FloridaCientistas da Universidade Carnegie Mellon testam robô que joga futebol, criado a partir de dispositivo de transporte pessoal Segway(à esquerda, Segway inalterado)A prosperidade e o sucesso pessoal dos americanos cada vezmais dependem de jovens trabalhadores e de outros quemostram criatividade, individualidade, diferença e mérito.Richard Florida é professor de Administração eCriatividade na Escola de Administração Rotman, daUniversidade de Toronto, onde também é diretor acadêmicodo Lloyd and Delphine Martin Prosperity Institute.Recentemente escreveu Who’s Your City? [Qual a Identidadeda sua Cidade?] Este ensaio é um excerto de seu artigo “AAscensão da Classe Criativa” publicado originalmente narevista Washington Monthly.Nota: Todos os anos, empresas grandes e pequenas fazem“recrutamento” nos campi universitários, especialmentenos campi das universidades mais conceituadas (como aCarnegie Mellon), enviando funcionários para conhecere tentar contratar alunos. Na maioria das vezes, osestudantes mais procurados não se enquadram noestereotipo daqueles com as melhores notas nem dos quecomparecem às entrevistas mais bem vestidos, mas, em vezdisso, são aqueles que mostram mais criatividade.Quando caminhava pelo campus daUniversidade Carnegie Mellon, emPittsburgh, em um belo dia de primavera,deparei-me com uma mesa repleta dejovens que conversavam e desfrutavam do tempoexcelente. Muitos vestiam camisetas azuis idênticascom a inscrição “Trilogy@CMU” — Trilogy é umaempresa de software de Austin, com sede no Texas,conhecida por recrutar nossos melhores alunos.Caminhei na direção da mesa. “Vocês estão aquipara recrutar?”, perguntei. “Não, de modo algum”,responderam com firmeza. “Não somos olheiros.Estamos apenas passando o tempo e jogandoum pouco de Frisbee com nossos amigos.” Queinteressante, pensei. Eles vieram ao campus num diaútil, fizeram todo o trajeto desde Austin, só parapassar o tempo com alguns novos amigos.Notei um membro do grupo deitado na grama,vestindo uma regata tank top. Esse jovem tinha o cabelomulticolorido e espetado, o corpo coberto de tatuagense vários piercings nas orelhas. Um preguiçoso, pensei,Gene J. Puskar/© AP ImageseJournal USA 28

provavelmente toca em uma banda. “E então, qual é suahistória?”, perguntei. “Oi, acabei de assinar contrato comesses caras.” Na verdade, como soube mais tarde, ele eraum estudante talentoso que havia firmado o contratomais bem pago a um graduando na história do seudepartamento, exatamente nessa mesa sobre a grama, comos olheiros que não “recrutam”.Que mudança em relação aos meus tempos defaculdade, há pouco mais de 20 anos, quando os alunosvestiam suas melhores roupas e escondiam cuidadosamentequaisquer tendências contracultura para mostrar que eramadequados à empresa. Atualmente, ao que parece, é aempresa que tenta se adequar aos estudantes. Na verdade,a Trilogy levou-o para comer e beber em festas regadas amargaritas em Pittsburgh e o mandou de avião a Austinpara participar de festas particulares em casas noturnas damoda e a bordo de barcos da empresa. Quando telefoneiao pessoal que o recrutou para perguntar a razão, elesresponderam: “É simples. Nós o queremos porque ele éum astro do rock.”Embora estivesse interessado na mudança da estratégiade recrutamento das empresas, algo me surpreendeuainda mais. Esse era outro exemplo de jovem talentosoque deixa Pittsburgh. (…) Perguntei ao jovem de cabeloespetado por que estava indo para uma cidade menorno meio do Texas, um lugar com aeroporto pequeno esem times profissionais de esporte, sem uma sinfônicade peso, um grupo de balé, uma ópera ou um museude arte comparáveis aos de Pittsburgh. A empresa éexcelente, disse ele. Também há pessoas incríveis e otrabalho é desafiador. Mas o principal, disse ele, é que“é em Austin!” Há muitos jovens, seguiu explicando, euma infinidade de coisas para fazer: um cenário musicalpromissor, diversidade étnica e cultural, excelentes opçõesde recreação ao ar livre e uma vida noturna fantástica.Embora tivesse várias boas ofertas de trabalho de empresasde alta tecnologia em Pittsburgh e conhecesse bem acidade, ele disse que achava que a cidade não tinha opçõesde estilos de vida, diversidade cultural, nem atitudestolerantes que pudessem torná-la atraente. Assim, resumiuele: “Como poderia me enquadrar aqui?”Esse jovem e as tendências de seu estilo de vidarepresentam uma profunda nova força na economiae na vida dos Estados Unidos. Ele faz parte do quechamo de classe criativa: um segmento da forçade trabalho de crescimento rápido, com excelenteformação e extremamente bem-pago, de cujo esforçoas empresas dependem cada vez mais para obtençãode lucros e crescimento econômico. Os membros daclasse criativa executam grande variedade de trabalhoem ampla diversidade de indústrias — da tecnologia aoentretenimento, do jornalismo às finanças, da fabricaçãosofisticada às artes. Conscientemente eles não pensam emsi mesmos como uma classe. No entanto, compartilhamum etos comum que valoriza criatividade, individualidade,diferença e mérito.A secretária criativaA característica distintiva da classe criativa é que seusmembros envolvem-se em atividades cuja função é “criarnovas formas significativas”. O centro supercriativo dessanova classe inclui cientistas e engenheiros, professoresuniversitários, poetas e romancistas, artistas, profissionaisdo entretenimento, atores, designers e arquitetos, bemcomo a “liderança inovadora” da sociedade moderna:escritores de não-ficção, editores, figuras da área cultural,pesquisadores de centros de pesquisa, analistas e outrosformadores de opinião. Os membros desse gruposupercriativo produzem novas formas ou desenhosfacilmente transferíveis e de grande utilidade — como acriação de um produto que pode ser fabricado, vendidoe usado amplamente; a descoberta de um teorema ou deuma estratégia que podem ser aplicados a muitos casos;ou a composição de uma música que pode ser executadainúmeras vezes.Além desse grupo central, a classe criativa tambéminclui “profissionais criativos” que trabalham em amplagama de indústrias de conhecimento intensivo, comosetores de alta tecnologia, serviços financeiros, profissõesnas áreas jurídica e de assistência médica e administraçãode empresas. Essas pessoas dedicam-se à solução criativa deproblemas, utilizando corpos complexos do conhecimentopara resolver problemas específicos. Normalmente, issoexige um alto grau de educação formal, portanto, elevadonível de capital humano. Pessoas que realizam esse tipo detrabalho podem, às vezes, descobrir métodos ou produtosque se tornam extremamente úteis, mas isso não faz parteda descrição da sua atividade básica. O que normalmentelhes é solicitado é que pensem por si mesmos. Eles aplicamou combinam abordagens comuns de forma inusitadapara resolver a situação, empregam muito discernimento etalvez tentem algo radicalmente novo de vez em quando.eJournal USA 29

© Jupiter Imagespor uma grande equipe, mas se transforma em umaverdadeira gerente do escritório — canalizando o fluxode informações, criando e estabelecendo novos sistemase, muitas vezes, tomando decisões importantes na hora.Essas pessoas contribuem mais do que com inteligênciaou habilidades de informática. Elas acrescentam valorcriativo. Para onde quer que olhemos, a criatividade é cadavez mais valorizada. Empresas e organizações a valorizampelos resultados que pode produzir, e os indivíduos a vêemcomo um caminho para a auto-expressão e a satisfaçãono trabalho. Conclusão: quanto mais se valoriza acriatividade, mais cresce a classe criativa.A classe criativa hoje inclui por volta de 38,3 milhõesde americanos, quase 30% do total da força de trabalhodo país — acima dos meros 10% na virada do século 20e de menos de 20% nos anos 1980. A classe criativa temconsiderável poder econômico. Em 1999, o salário médiode um membro da classe criativa girava em torno de US$50 mil (US$ 48.752), comparado com cerca de US$ 28mil pagos a um membro da classe trabalhadora e de US$22 mil a um trabalhador do setor de serviços.Não é de estranhar que as regiões com grande númerode membros da classe criativa também sejam as maisprósperas e de maior crescimento. nMas ele fará sucesso em Austin? Estudante universitário trabalha informaçõesem seu laptopAs opiniões expressas neste artigo não refletem necessariamente a posição nemas políticas do governo dos EUA.Grande parte disso também se aplica ao crescentenúmero de técnicos e de outros profissionais queempregam corpos complexos de conhecimento paratrabalhar com material físico. Em áreas como a medicinae a pesquisa científica, os técnicos estão assumindo cadavez mais responsabilidade para interpretar seu trabalhoe tomar decisões, ofuscando a antiga distinção entreo trabalho administrativo (realizado pelos tomadoresde decisões) e o trabalho braçal (realizado por aquelesque seguem ordens). Eles adquirem seu próprio corpoespecífico de conhecimento e desenvolvem formas pessoaisúnicas de realizar o trabalho. Outro exemplo é a secretárianos escritórios reduzidos de hoje. Em muitos casos essapessoa não apenas assume várias tarefas antes executadaseJournal USA 30

Em NúmerosValor do investimento de capital de risco(primeiro trimestre de 2008)Principais indústrias receptoras de capital deriscoRegiões dos EUA que recebem maiorinvestimento de capital de riscoIdade média e mediana de americanos nascidosnos EUA fundadores de empresas de tecnologiaao iniciarem suas empresasPorcentagem de empresas iniciantes fundadaspor imigrantes em todo o paísPorcentagem de empresas iniciantes fundadaspor imigrantes no Vale do SilícioCinco principais universidades em que seformaram fundadores de empresas de tecnologianascidos nos EUAPorcentagem de americanos nascidos nos EUAfundadores de empresas de alta tecnologia comdiploma de bacharelado como grau final (maisalto)Número de pessoas empregadas na força detrabalho americana de ciência e engenharia em1950Número de pessoas empregadas na força detrabalho americana de ciência e engenharia em2000Média dos aumentos dos principais salários(1993-2003) recebidos pelos recém-formadosAumento de empregos em pesquisa edesenvolvimento (P&D) em empresasamericanas estabelecidas nos Estados Unidos(1994-2004)Aumento nas mesmas empresas estabelecidasfora dos Estados Unidos (1994-2004)Porcentagem de trabalhadores universitáriosnascidos no exterior em ocupações relacionadascom ciência e engenharia (EUA, 2003)US$ 7,1 bilhões1. Biotecnologia2. Software3. Aparelhos e equipamentos médicos1. Vale do Silício2. Nova Inglaterra3. Área metropolitana de Nova York3925,6%52,3%1. Harvard2. Instituto de Tecnologia de Massachusetts(MIT)3. Universidade Estadual da Pensilvânia4. Stanford5. Universidade da Califórnia - Berkeley44%< 200.000Aproximadamente 4.800.0001. Ciências da Computação e Matemáticas(23,3 %)2. Engenharia (20,4%)31%76%25%Fontes: Fundação Kauffman; PricewaterhouseCoopers; Fundação Nacional de CiênciaeJournal USA 31

Recursos na InternetFontes on-line para informações complementares sobre empresas iniciantes em tecnologiaBizworldSite para ensinar às crianças princípios básicos de negócios,empreendedorismo e controle de dinheiro, bem como parapromoção do trabalho em equipe e da liderança em sala deaula.http://www.bizworld.org/index.htmlCoranteColeção de blogues e notícias sobre tecnologia nas áreasde biotecnologia, comunicações, comércio eletrônico,internet, legislação, tecnologia pessoal, capital de risco eoutros.http://www.corante.com/DealBookNotícias e análises financeiras nas áreas de fusões eaquisições, bancos de investimento, oferta pública inicial,private equity, fundos hedge, capital de risco, assuntosjurídicos e tópicos relacionados extraídos do New YorkTimes.http://dealbook.blogs.nytimes.com/Enciclopédia de Private Equity e Capital de RiscoRecurso do VC Experts para material educacional e dereferência sobre private equity e capital de risco.www.vcexperts.comMoney Tree SurveySite da PricewaterhouseCoopers que oferece informaçõessobre empresas emergentes que receberam financiamento eempresas de capital de risco que o forneceram.http://www.pwcmoneytree.com/Associação Nacional de Capital de RiscoAssociação comercial que representa a indústria de capitalde risco nos EUA.http://www.nvca.org/San Jose Mercury News — Capital de RiscoNoticiário sobre capital de risco do jornal do Vale doSilício.http://www.mercurynews.com/vcPrograma de Empreendedorismo em Ciência eTecnologia – Universidade Case Western ReserveOferece cursos de graduação em ciências, negócios einovação.http://step.case.eduStartup SearchDiretório que localiza “dados e números sobre novosprodutos na internet, empresas iniciantes, funcionários empostos-chave nas empresas iniciantes e recursos em dólarespara promover seu crescimento”.http://www.startupsearch.org/TechCrunchBlogue influente sobre o Vale do Silício.http://www.techcrunch.com/Artigos, Livros e EstudosAnderson, Stuart e Michaela Platzer. American Made:The Impact of Immigrant Entrepreneurs and Professionalson U.S. Competitiveness [Fabricado nos EUA:O Impactodos Empreendedores e Profissionais Imigrantes naCompetitividade Americana]. Associação Nacional deCapital de Risco (novembro de 2006).www.nvca.org/pdf/AmericanMade_study.pdf.Ante, Spencer E. Creative Capital: Georges Doriot and theBirth of Venture Capital [Capital Criativo:Georges Doriot e oNascimento do Capital de Risco]. Harvard Business SchoolPress (2008).Augustine, Norman. “The Future of U.S.Competitiveness” [“O Futuro da Competitividade nosEUA”]. Instituto Brookings (5 de outubro de 2006):transcrição p. 7.www3.brookings.edu/comm/events/20061005.pdfComitê sobre Prosperidade na Economia Global doSéculo 21. Rising Above the Gathering Storm: Energizingand Employing America for a Brighter Economic FutureeJournal USA 32

[Como Superar a Tempestade que se Aproxima:AgirEnergicamente e Dedicar-se aos Estados Unidos em Prol deum Futuro Econômico mais Brilhante]. National AcademiesPress (2005).www.nap.edu/catalog.php?record_id=11463Galama, Titus e James Hosek, orgs. Perspectives on U.S.Competitiveness in Science and Technology [Perspectivas sobrea Competitividade Americana em Ciência e Tecnologia].Rand Corporation (2007).www.rand.org/pubs/conf_proceedings/2007/RAND_CF235.pdfPink, Daniel H. “A Revolução do Lado Direito doCérebro”. Publicado no Brasil pela Editora Campus/Elsevier.http://www.wired.com/wired/archive/13.02/brain.htmlWadhwa, Vivek. “Keeping Research and Leadership atHome” [“Mantendo Pesquisa e Liderança em Casa”].BusinessWeek Online (18 de janeiro de 2007).www.businessweek.com/print/smallbiz/content/jan2007/sb20070118_135378.htmO Departamento de Estado dos EUA não assume responsabilidade peloconteúdo e disponibilidade dos recursos de outras agências e organizaçõesrelacionados acima. Todos os links da internet estavam ativos em abril de2008v.eJournal USA 33

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