O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM ... - Unesc

Dedico em especial aos homens maisimportantes da minha vida, meu pai (inmemori) Veroni A. Monteiro e ao meuesposo Clayton Schueroff.

“Você pode sonhar, criar e construir o lugarmais maravilhoso do mundo, mas vocêainda precisará de pessoas paratransformar esse sonho em realidade.”Walt Disney

RESUMOO presente trabalho apresenta uma pesquisa sobre o tema o processo derecrutamento e seleção em empresas de médio e grande porte de vários segmentosna região sul catarinense. Objetivando identificar as características do processo parao aprimoramento de idéias proporcionando maior familiaridade. O problema dapesquisa se estabelece em que não existe uma receita pronta para o processo derecrutamento e seleção, já que vários autores diferem em suas afirmaçõesresultando em diversas práticas. A pesquisa foi realizada com 8 empresas da regiãosul catarinense, entre elas: Criciúma, Morro da Fumaça, Içara, Cocal do Sul e NovaVeneza, onde o principal entrevistado foram os profissionais responsáveis pelorecrutamento e seleção. A técnica para coleta de dados foi um questionárioseguindo abordagem quantitativa e pesquisa exploratória. Os resultados alcançadosforam nas seguintes categorias, perfil do recrutador: o sexo (feminino), tempo deexperiência (de 5 e 2 anos) , formação acadêmica (psicologia) e especialização(gestão de pessoas). No processo de recrutamento: fontes (recrutamento interno ecurrículos) e tipos de recrutamento (interno e externo). No processo de seleção:análise comparativa (utilizam na maioria e parcialmente), relação da cultura daempresa X candidato (existe na maioria), métodos usados em entrevistas de seleção(método planejado – entrevista estruturada), os testes mais utilizados (dinâmicas),laudo final (requisitante do cargo), cursos oferecidos (pela maioria) e planos depromoção para os profissionais (oferecido parcialmente). No processo de gestão:autonomia da chefia (maioria possui autonomia), participação do profissional nastomadas de decisão (total), se a chefia gerencia de forma participativa (total emaioria gerencia de forma participativa), o conhecimento do organograma (maioriaconhece) e as atividades desenvolvidas e o estilo de gestão (gestão comcompetências necessárias). Concluísse que a população pesquisada está emcoerência com a realidade brasileira e não o ideal, pois observado de formadetalhada na pesquisa, encontra-se alguns aspectos que deixam a desejar,conforme literatura pesquisada.Palavras-chave: Processo de Recrutamento e Seleção; Processo de Gestão;Profissional de Recrutamento e Seleção.

LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 - Pessoas como pessoas ou como recursos .............................................. 31Figura 2 - Fatores internos e externos...................................................................... 34Figura 3 - Ciclo motivacional..................................................................................... 44Figura 4 - As etapas do ciclo motivacional................................................................ 45Figura 5 - Ciclo de frustração e compensação.......................................................... 45Figura 6 - Pirâmide das Necessidades de Maslow................................................... 46Figura 7 - Hierarquia das necessidades humanas..................... .............................. 50Figura 8 - Fatores motivacionais e higiênicos........................................................... 54Figura 9 - Três forças básicas humanas................................................................... 56Figura10 - Processos de Gestão de RH.................................................................... 61Figura 11 - Pedido de RP - Recrutamento de pessoal caso 1.................................. 74Figura 12 - Pedido de RP caso 2.............................................................................. 74Figura 13 - Fluxo de entrevista de seleção............................................................... 90Gráfico 1 - Sexo...................................................................................................... 125Gráfico 2 - Tempo de Experiência .......................................................................... 126Gráfico 3 - Formação Acadêmica ........................................................................... 127Gráfico 4 - Especialização...................................................................................... 128Gráfico 5 - Fontes de Recrutamento....................................................................... 130Gráfico 6 - Tipos de Recrutamento......................................................................... 131Gráfico 7 - Análise Comparativa: Cargo X Candidato............................................. 134Gráfico 8 - Relação da Cultura da Empresa e do Candidato.................................. 135Gráfico 9 - Tipos de Entrevista de Seleção ............................................................ 136

Gráfico 10 - Testes mais usados ............................................................................ 137Gráfico 11 - Laudo Final ......................................................................................... 138Gráfico 12 - Cursos periódicos para aperfeiçoamento ........................................... 139Gráfico 13 - Plano de Promoção ............................................................................ 141Gráfico 14 - Autonomia da chefia para tomar decisões.......................................... 143Gráfico 15 - Participação nas tomadas de decisão ................................................ 144Gráfico 16 - Forma de gerenciamento da chefia .................................................... 145Gráfico 17 - Conhecimento do Organograma......................................................... 146Gráfico 18 - Sistema de Gestão da Organização ................................................... 147

LISTA DE TABELASTabela 1 - Três principais Eras do secúlo XX........................................................... 24Tabela 2 - Características de Gerente de RH e Diretor de RH................................. 66Tabela 3 - A eficácia e a evolução do planejamento estratégico.............................. 69Tabela 4 - Fontes de recrutamento de pessoal segundo Robbins............................ 76Tabela 5 - Campos de análise e seleção.................................................................. 88Tabela 6 - Diferenças entre estratégia e planejamento........................................... 117Tabela 7 - Sexo ...................................................................................................... 124Tabela 8 - Tempo de Experiência........................................................................... 125Tabela 9 - Formação Acadêmica............................................................................ 126Tabela 10 - Especialização..................................................................................... 127Tabela 11 - Fontes de Recrutamento ..................................................................... 129Tabela 12 - Tipos de Recrutamento ....................................................................... 131Tabela 13 - Análise Comparativa: Cargo X Candidato ........................................... 133Tabela 14 - Relação da Cultura da Empresa e do Candidato ................................ 134Tabela 15 - Tipos de Entrevista de Seleção ........................................................... 135Tabela 16 - Testes mais usados............................................................................. 136Tabela 17 - Laudo Final.......................................................................................... 138Tabela 18 - Cursos periódicos para aperfeiçoamento ............................................ 139Tabela 19 - Plano de Promoção ............................................................................. 140Tabela 20 - Autonomia da chefia para tomar decisões .......................................... 142Tabela 21 - Participação nas tomadas de decisão ................................................. 143Tabela 22 - Forma de gerenciamento da chefia ..................................................... 145

Tabela 23 - Conhecimento do Organograma ......................................................... 146Tabela 24 - Sistema de Gestão da Organização.................................................... 147Quadro 1- Mudanças e Transformações no RH ....................................................... 27Quadro 2 - Leis da CLT ............................................................................................ 62Quadro 3 - Fontes de recrutamento de pessoal segundo Marras ............................ 77Quadro 4 - Campos de pesquisa numa entrevista ................................................... 93Quadro 5 - A organização em transformação......................................................... 101Quadro 6 - Transição empresarial .......................................................................... 106

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASARH – Administração de Recursos HumanosCLT – Consolidação das Leis do TrabalhoGRH – Gerente de Recursos HumanosPMK – Psicodiagnóstico MiocinéticoQ.E – Quociente EmocionalQ.I – Quociente de InteligênciaRH – Recursos HumanosRP – Requisição de PessoalSPC – Serviço de Proteção ao Crédito

SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 112 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ............................................................................ 152.1 Evolução da Administração de Recursos Humanos..................................... 162.2 Pessoas e as Organizações............................................................................. 282.2.1 Variabilidade.................................................................................................... 322.2.2 Cognição Humana........................................................................................... 342.2.3 Teoria de Campo de Lewin.............................................................................. 352.2.4 Teoria de Dissonância Cognitiva ..................................................................... 362.2.5 A Complexa Natureza do Homem ................................................................... 372.2.6 Motivaçao Humana.......................................................................................... 402.2.6.1 Ciclo Motivacional......................................................................................... 432.2.7 A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow........................................... 462.2.8 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................ 502.2.9 Modelo de Motivação de Vromm ..................................................................... 552.3 Processos de Gestão de ARH ......................................................................... 602.3.1 Leis e Regulamentações determinantes das práticas de recursos humanos .. 612.3.2 Postura do Gestor de RH ................................................................................ 652.3.3 Planejamento................................................................................................... 662.3.4 Planejamento de Recursos Humanos ............................................................. 702.4 Recrutamento.................................................................................................... 722.4.1 Processos de Recrutamento ........................................................................... 732.4.2 Fontes de Recrutamento ................................................................................. 752.4.2.1 Banco de dados............................................................................................ 812.4.2.2 Indicações .................................................................................................... 812.4.2.3 Cartazes internos e externos........................................................................ 822.4.2.4 Entidades Diversas ...................................................................................... 822.4.2.5 Consultorias de outplacement ..................................................................... 822.4.2.6 Consultorias de replacement ........................................................................ 832.4.2.7 Agências de Emprego ................................................................................. 842.4.2.8 Consultorias em Recrutamento e Seleção .................................................. 84

2.4.2.9 Headhunter .................................................................................................. 852.4.2.10 Mídia .......................................................................................................... 862.5 Seleção .............................................................................................................. 872.5.1 Entrevista de Seleção...................................................................................... 892.5.1.1 Entrevista Estruturada .................................................................................. 892.5.1.2 Entrevista Não- Estruturada ......................................................................... 902.5.1.3 Apresentação................................................................................................ 902.5.1.4 Preparo......................................................................................................... 912.5.1.5 Coleta de Dados........................................................................................... 932.5.1.6 Análise Comportamental .............................................................................. 942.5.1.7 A Concesão de Informações......................................................................... 952.5.2 Aplicação de Testes ........................................................................................ 972.5.2.1 Dinâmica de grupo........................................................................................ 992.5.3 Análise Global.................................................................................................. 992.5.4 Laudo Final.................................................................................................... 1002.6 Gestão ............................................................................................................. 1012.6.1 Gestão Participativa....................................................................................... 1092.6.1.1 Processo Autoritário Inflexível .................................................................... 1102.6.1.2 Processo Autoritário Benevolente............................................................... 1112.6.1.3 Processo Deliberativo................................................................................. 1122.6.1.4 Processo Participativo ................................................................................ 1132.6.2 Gestão Estratégica ........................................................................................ 1153 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................ 1193.1 Abordagem ....................................................................................................... 1193.2 Tipo de Pesquisa.............................................................................................. 1203.3 Instrumento de Coleta ...................................................................................... 1203.4 Coleta de Dados............................................................................................... 1203.5 Processamento e Organização dos Dados ...................................................... 1203.6 População e Amostra ....................................................................................... 1204 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA........................................................................... 1234.1 Perfil do Recrutador ....................................................................................... 1244.1.1 Sexo .............................................................................................................. 1244.1.2 Tempo de Experiência................................................................................... 1244.1.3 Formação Acadêmcia.................................................................................... 124

4.1.4 Especialização............................................................................................... 1244.2 Processos de Recrutamento ......................................................................... 1284.2.1 Fontes de Recrutamento ............................................................................... 1324.2.2 Tipos de Recrutamento ................................................................................. 1324.3 Processos de Seleção.................................................................................... 1324.3.1 Relação entre as exigências do cargo X características do candidato.......... 1324.3.2 Relação entre a cultura da empresa e do candidato ..................................... 1324.3.3 Tipos de Entrevistas de Seleção ................................................................... 1324.3.4 Testes mais usados....................................................................................... 1324.3.5 Responsável pela decisão de escolher o melhor candidato.......................... 1324.3.6 Realização de cursos periódicos para aperfeiçoamento ............................... 1324.3.7 Plano de promoção coerente com a realização profissional do recrutador ... 1324.4 Processos de Gestão de RH.......................................................................... 1324.4.1 Autonomia da chefia para tomar decisões..................................................... 1324.4.2 Participação na tomada de decisão............................................................... 1324.4.3 Forma de gestão participativa........................................................................ 1324.4.4 Conhecimento do organograma por todos os setores................................... 1324.4.5 Avaliação do sistema de Gestão da Organização ......................................... 1324.5 Análise Geral da Pesquisa............................................................................. 1325 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 153REFERÊNCIAS...................................................................................................... 156APÊNDICE ............................................................................................................. 159

111 INTRODUÇÃOPesquisar sobre os Processos de Recrutamento e Seleção é pesquisar aomesmo tempo sobre pessoas, pois é esta a principal fonte dos mesmos.O principal desafio do recrutamento e seleção no mercado de hoje é acapacidade de atrair e reter pessoas.Isso significa compreender o novo paradigma do mundo do trabalho: aempresa deve se tornar um lugar de desejo para os profissionais de talento.É preciso apropriar-se de novas técnicas e tecnologias, além de ampliar emudar o foco de recursos humanos.De acordo com Marras (2005), recrutamento de pessoal é uma atividadede responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação derecursos humanos.O recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atraircandidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro daempresa.A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permiteque apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas queapresentam características desejadas pela organização de acordo com Chiavenato(2004).Ou seja, é aliar as necessidades do cargo e da empresa com asnecessidades e satisfação do candidato.O selecionador precisará ter domínio muito amplo do ambiente e dacultura da empresa, relacionar-se com todos os setores e assumir riscos.

12De acordo com Robbins (2000), após recrutar um conjunto de candidatospara um cargo vago, a tarefa agora é descobrir quem, dentre eles, seria o candidatomais bem qualificado para o cargo.Esta não é uma tarefa fácil. Para isso existe, um grande número depesquisas para ajudar na triagem e na seleção de candidatos.É exatamente em recrutamento e seleção que se localiza agora uma dasáreas estratégicas de maior importância para as organizações: o fornecimento dostalentos necessários para a sobrevivência e o crescimento da empresa.A administração de empresas está tomando um rumo diferente no mundotodo. O tema "mudança organizacional" ressurge ao mesmo tempo em que sesalientam suas relações com a gestão de pessoas.O modelo de gestão de pessoas é um conceito amplo que diz respeito àmaneira como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar ocomportamento humano no ambiente organizacional.Esse conceito incorpora aspectos políticos, ideológicos, sociais ecomportamentais.O modelo de gestão de pessoas, considerado o mais democrático é oparticipativo, onde o poder é decisorial.Há intensa participação dos indivíduos no estabelecimento de objetivos,de acompanhamento e de avaliações de resultados nas atividades da organização.Sendo assim, conhecer o conjunto de fatores que caracterizam osprocessos de Recrutamento e Seleção em empresas de médio e grande porte devários segmentos, é o objetivo desta pesquisa.

13Desta forma este objetivo tem relação com a identificação dos processosde seleção de pessoal nas empresas atuais, examinar os instrumentos utilizados nosprocessos e detectar a formação do responsável pela seleção de pessoal.Para isto, buscou-se através da Gestão de Pessoas, enquanto ciênciaresponsável pela gestão do conhecimento e do capital intelectual, que está inseridona organização, pesquisar os processos de recrutamento e seleção.A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e,simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo amaneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção.A preparação desta pesquisa nasceu a partir da necessidade de escrevera monografia para a obtenção do título de especialista em Gestão de Pessoas bemcomo o empenho em pesquisar os processos de recrutamento e seleção naconjuntura do trabalho.Grandes estudiosos nos tempos da Antiguidade como os gregos Sócrates(470 a.C. – 399 a.C.) Platão (429 a.C. – 347 a.C.) e Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.),deram grande contribuição para a Administração.Assim como na idade moderna Francis Bacon (1516 – 1626) e RenéDescartes (1596 – 1650), como também Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels(1820 – 1895), no século XIX.O tema refere-se aos processos de Recrutamento e Seleção, e suadelimitação tem como reflexão: O Processo de Recrutamento e Seleção emEmpresas de médio e grande porte de diversos segmentos na região SulCatarinense.O problema da pesquisa busca responder quais as características dosprocessos de recrutamento e seleção de pessoal utilizado, qual a necessidade de

14existir um processo de recrutamento e seleção e como acontecem os processosusados pelas empresas de médio e grande porte na região sul Catarinense.Pressupõe-se que as características dos processos de recrutamento eseleção são recrutamento interno e externo e entrevista de seleção com o métodoestruturado.

152 FUNDAMENTAÇÃO TEORICADe acordo com Chiavenato (2000), o mundo atual é uma sociedadeinstitucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para aprodução de bens (produtos) ou para a prestação de serviços (atividadesespecializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro deorganizações.Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos nãohumanos(como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos,mercadológicos etc). A vida das pessoas depende das organizações e estasdependem do trabalho daquelas.Para Chiavenato (1999) não existe organização sem pessoas. Todaorganização é basicamente constituída de pessoas.Ao realizar uma seleção não se pode deixar de pensar em ‘pessoas’ comopessoas, seres dotados de características próprias de personalidade e deindividualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais.As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais, passam a ser aprincipal base da nova organização. A antiga administração de RH cedeulugar a uma nova abordagem : A Gestão de Pessoas. Nesta novaconcepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos)organizacionais para serem abordados como seres dotados de inteligência,personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações epercepções singulares. (CHIAVENATO, 1998, p. 121)As mudanças se tornam rápidas, velozes, sem continuidade com opassado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência eimprevisibilidade. A seguir a evolução da Administração de Recursos Humanos.

162.1 Evolução da Administração de Recursos HumanosSegundo Chiavenato (2000), a palavra Administração vem do latim ad(direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aqueleque realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta umserviço a outro.No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação emseu significado original. A tarefa da Administração é o processo de planejar,organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.A história da Administração é recente. Continua Chiavenato (2000), nodecorrer da história da humanidade, a Administração se desenvolveu comuma lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que elasurgiu e apresentou um desenvolvimento de notável pujança e inovação.(CHIAVENATO, 2000, p.25)Para Chiavenato (2000), no final do século XIX, contudo, a sociedade eracompletamente diferente.As organizações eram poucas e pequenas: predominavam as pequenasoficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos (comomédicos, advogados, que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém daesquina etc.Neste contexto, para Chiavenato (2000), a Administração recebeu grandeinfluencia da Filosofia desde os tempos da Antigüidade. Os filósofos gregos Sócrates(470 a.C. – 399 a.C.) Platão (429 a.C. – 347 a.C.) e Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.)mostraram seus pontos de vista sobre a Administração, cada um com enfoque.Sócrates expôs a Administração como uma habilidade pessoal separadado conhecimento técnico e da experiência. Platão analisou os problemas políticos esociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Para o

17discípulo de Platão, Aristóteles deu impulso inicial à Filosofia, Cosmologia,Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências Naturais, abrindo as perspectiva doconhecimento humano.Durante os séculos que vão da Antiguidade ao início da Idade ModernaChiavenato (2000), diz que outras personalidades também contribuíram com aAdministração.Como Francis Bacon (1516 – 1626), René Descartes (1596 – 1650) ondevários princípios da Administração, estão contidos nos princípios cartesianos. Outraspersonalidades, Thomas Hobbes (1588 – 1679), Jean-Jacques Rousseau (1712 –1778), Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895).Continua Chiavenato (1999), outras influências organizacionais tambémcontribuíram para a Administração, como, a Igreja Católica e Militar.Igreja Católica: ao longo dos séculos, a igreja estruturou sua organização,com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenaçãofuncional para assegurar integração.A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que suaenorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeçaexecutiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediadapor uma autoridade divina superior.A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para asorganizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar osprincípios e as normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica.Organização Militar: influenciou o aparecimento das Teorias daAdministração. A organização linear tem suas origens na organização militar dosexércitos da Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando é

19algodão (1792), que substituíram o trabalho do homem e a força matriz muscular dohomem, do animal ou da roda de água.2ª fase: A aplicação da força motriz a indústria: com a aplicação do vaporàs maquinas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas (que se converteramem fabricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura.3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril: o artesão e sua pequenaoficina patronal desaparecem para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinasbaseadas na divisão do trabalho.Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração demassas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca aurbanização.4ª fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e dascomunicações: A navegação a vapor (1807), e logo depois as rodas propulsorasforam substituídas por hélices.A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada, surgindo à primeira estrada de ferrona Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829), e no Japão (1832).Outros meios de comunicação apareceram com rapidez: o telégrafo elétrico (1835),o selo postal (1840), o telefone (1876).Já se esquematiza os primeiros sintomas do enorme desenvolvimentoeconômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações emudanças que ocorreriam com uma velocidade maior.Neste contexto Chiavenato (1999), a partir de 1860, a Revolução Industrialentrou em sua segunda fase: a 2ª Revolução Industrial, provocada por três fatosimportantes: o aparecimento do processo de fabricação do aço (1856); oaperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna

20(1873).As características da 2ª Revolução Industrial são as seguintes:1. Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.2. Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontesde energia.3. Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização dotrabalhador.4. Crescente domínio da indústria pela ciência.5. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreassão ampliadas. Em 1880 constroem automóveis na Alemanha, 1908 HenryFord inicia a produção do seu modelo “T”. Em 1906, Santos Dumont faz aprimeira experiência com o avião.6. Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas desócios solidários – formas típicas de organização comercial cujo capitalprovinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parteativa na direção dos negócios – deram lugar ao chamado capitalismofinanceiro.7. Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente.Assim, a Revolução Industrial, embora tenha provocado uma profundamodificação na estrutura empresarial e econômica da época, não chegou ainfluenciar diretamente os princípios de administração das empresas entãoutilizadas. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam oucomo sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão.Alguns empresários baseavam suas decisões tendo por modelos asorganizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores.(CHIAVENATO, 1999, p. 33)Segundo Chiavenato (1999), outra influência que a Administração recebeufoi dos Economistas Liberais. Ao término do século XVIII, os economistas clássicosliberais conseguem aceitação de suas teorias.

21Essa reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da RevoluçãoFrancesa. As idéias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordemmais perfeita.Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que possuem carátereterno. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmoniapreestabelecida em toda a coletividade de indivíduos.Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia clássica, cuja idéiacentral é a competição. O princípio da especialização e o princípio da divisão dotrabalho aparecem em referências em seu livro publicado em 1776.Para Adam Smith (1754) apud Chiavenato (1999), a origem da riqueza dasnações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, que mais tardeserviria como base fundamental da Administração Científica.Adam Smith reforçou a importância do planejamento e da organizaçãodentro das funções da Administração. A partir da segunda metade do século XIX, oliberalismo econômico começou a perder sua influência, enfraquecendo a medidaque o capitalismo se agigantou com o despontar dos Dupont, Rockefeller, Morgan,Krupp etc.O novo capitalismo se inicia com a produção em larga escala de grandesconcentrações de maquinaria e de mão-de-obra, criando situações problemáticas deorganização de trabalho, de concorrência econômica, de padrão de vida etc.De acordo com Chiavenato (1999), Karl Marx (1818-1883) e FriedrichEngels (1820-1895), criadores do socialismo científico e do materialismo histórico,publicam em 1848 o Manifesto Comunista.No qual analisam os diversos regimes econômicos e sociais e a sociedadecapitalista, concluindo que a luta de classes é o motor da história: o capitalismo é um

22modo de produção transitório e sujeito a crises econômicas cíclicas devidas a suascontradições internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da sociedade emdireção ao modo de produção socialista e ao comunismo.militância política.A influência de Marx foi enorme, tanto por sua obra, como por sua intensaO século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudançasno cenário empresarial, como diz Chiavenato (1999). O mundo estava mudando e asempresas também.As condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam seconsolidando. Em 1820 a Administração recebeu influência dos Pioneiros eEmpreendedores, que foram os negócios empresariais das estradas de ferro,investimento e o ramo de seguros.Com as ferrovias houve o desbravamento do território e provocou ofenômeno da urbanização que criou novas necessidades de habitação, alimentação,roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em rápido crescimento das empresasvoltadas para o consumo direto.Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa queexigisse os serviços de um administrador em tempo integral, pois as empresasindustriais eram pequenas, como: agropecuárias, mineradores, indústrias têxteis,estradas de ferro, construtoras, a caça e o comércio de peles, os simples bancos,faziam parte de um contexto predominantemente rural, que não conhecia aadministração de empresas.Em 1871, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial. Em 1865,John D. Rockefeller (1839-1937), funda a Standart Oil. Em 1890, Carnegiefunda o truste de aço, ultrapassando rapidamente a produção de toda aInglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheimforma o truste do cobre e Mello, o truste do alumínio. (CHIAVENATO, 1999,p. 36)

23Surgiram os primitivos impérios industriais, aglomerados de empresas quese tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares.Logo apareceram os gerentes profissionais, os primeiros organizadores que sepreocupavam mais com a fábrica do que com vendas ou compras.Na década de 1880, a Westinghouse e a General Electric dominavam oramo de bens duráveis e criou organizações próprias de vendas com vendedorestreinados, dano início ao que hoje denominamos “marketing”.Ambas assumiram a organização do tipo funcional que seria adotada pelamaioria das empresas americanas, como:1. um departamento de produção para cuidar da manufatura de fábricasisoladas.2. um departamento de vendas para administrar um sistema nacional deescritório distrital com vendedores.3. um departamento técnico de engenharia para desenhar e desenvolverprodutos.4. um departamento financeiro.Para Chiavenato (1999), na virada do século XX, grandes corporaçõessucumbiam financeiramente. É que dirigir grandes empresas não era apenas umaquestão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores pensavam.Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandesorganizadores da empresa moderna. Os capitães das indústrias – pioneiros eempreendedores – cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando aera da competição e da concorrência como decorrência de fatores como:1. desenvolvimentos tecnológicos, que proporcionou um crescente número deempresas e nações concorrendo nos mercados mundiais.

242. livre-comércio.3. mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.4. aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis deponto de equilíbrio.5. rapidez do ritmo de mudança tecnológica que rapidamente torna obsoleto umproduto ou reduz drasticamente seus custos de produção.6. crescimento dos negócios e das empresas.Todos esses fatores iriam completar as condições propícias para a buscade bases científicas para a melhoria da prática empresarial e para o surgimento dateoria administrativa.O quadro a seguir retrata as três principais eras que caracterizaram oséculo XX.Tabela 1 – Três principais Eras do século XX.Eras:Era daIndustrializaçãoClássicaEra daIndustrializaçãoNeoclássicaEra da InformaçãoPeríodos: 1900 – 1950 1950 – 1990 Após 1990Burocrática, Mista, material com Fluida, ágil eEstrutura funcional, ênfasena flexível, tratamentoOrganizacional piramidal, departamentalização descentralizado.Predominante centralizadora, por produtos ou Ênfase nas redesCulturaOrganizacionalPredominanterígida e inflexível.Ênfase nosórgãos.Teoria X. Foco nopassado, nastradições e nosvaloresconservadores.Ênfase namanutenção dostatus quo .Valorização datradição e daserviços ou unidadesestratégicas denegócios.Transição. Foco nopresente e no atual.Ênfase na adaptaçãoe no ambiente.Valorização darenovação e darevitalização.de equipesmultifuncionais.Teoria Y. Foco nofuturo e no destino.Ênfase na mudançae na inovação.Valorização doconhecimento e dacriatividade.

25AmbienteOrganizacionalModos deLidar com asPessoasexperiência.Estático,previsível, poucase gradativasmudanças. Poucosdesafiosambientais.Pessoas comofatores deprodutos inertes eestáticos. Ênfasenas regras econtroles rígidospara regular aspessoas.Administração Relaçõesde Pessoas IndustriaisFonte: Chiavenato (1998).Intensificação eaceleração dasmudanças ambientais.Pessoas comorecursosorganizacionais quedevemseradministrados. Ênfasenos objetivosorganizacionais paradirigir as pessoas.Administração deRecursos HumanosMutável,imprevisível,turbulento, comgrandes e intensasmudanças.Pessoas comoseres humanosproativos einteligentes quedevem serimpulsionados.Ênfase na liberdadeenocomprometimentopara motivar aspessoas.Gestão de Pessoas1. Era da Industrialização Clássica: representa um período de meioséculo de intensificações do fenômeno da industrialização que se iniciou com aRevolução industrial.Nesse período o homem era ainda considerado um apêndice da máquina.O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanças eram relativamentelentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsíveis. O mundo estava mudando, masas mudanças, ainda eram vagarosas.2. Era da Industrialização Neoclássica: teve seu início com o fim dasegunda grande guerra mundial. As mudanças passaram a serem rápidas, maisintensas e pouco previsíveis.As transações comercias passaram da amplitude local para regional, deregional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. O velhomodelo burocrático tornou-se vagaroso demais para acompanhar as mudanças queocorriam no ambiente.

26Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de quebra-galhos paratentar consertar e reavivar a velha tradicional organização funcional. De fato, aorganização matricial promoveu uma melhoria necessária na arquitetura, mas não osuficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional.A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma novavisão de Administração de Recursos Humanos.3. Era da Informação: a tecnologia trouxe desdobramentoscompletamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. Acompetitividade tornou-se mais intensa entre as organizações.A estrutura em matriz tornou-se insuficiente para suportar as novasameaças e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança e turbulência.Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que osórgãos que constituem a organização.Os órgãos tornaram-se provisórios e não definitivos, os cargos e funçõespassaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças noambiente e na tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamenteajustados às demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hábitosmutáveis e exigentes.As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passaram a sera principal base da nova organização. A antiga Administração de RecursosHumanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas.Continua Chiavenato (1998), na Era da Informação, lidar com as pessoasdeixou de ser um problema e passou a ser a solução das organizações.

27O quadro abaixo mostra as mudanças e transformações na área de RH.Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de RecursosHumanos (ARH).Quadro 1 – Mudanças e Transformações no RH.As QuatroEtapasRelaçõesIndustriaisRecursosHumanosConsultoriaInternaGestão dePessoasPessoascomointegrantes daequipe.Pessoascomoparceiros efornecedorasdecompetências.Fonte: Chiavenato (1998).Base deoperaçãoHabilidadesfísicas emanuais.RecursosHumanos aseremaplicados.Pessoascomo sereshumanos.Talentos ecompetênciasmentais aseremutilizados.Papel do staff Posição dostaffIntermediação Órgãona solução dos operacionalconflitos. de gestão depessoas.Monopolizadorde decisões ,ações epráticas.Descentralizadorde decisões,ações epráticas.Gestãoestratégica detalentos ecompetências.Órgão táticogestor depessoas.Órgãoestratégico degestão depessoas.Órgãoestratégico degestão decompetências.FocoprincipalPessoascomofornecedorasde mão-deobra.Pessoascomo recursoempresarial.AspectosPrincipaisOferta deforça-detrabalho.Oferta derecursoshumanos.Gerentescomogestores depessoas.Gestão doconhecimentoe do capitalintelectual.Essas quatro etapas ocorreram em função das exigências de cada época.Cada época teve suas características próprias. O conceito de Relações Industriaisfoi à solução adequada para as seis primeiras décadas do século 20.O conceito de RH teve sua supremacia em 1970 a 1990. O conceito deConsultoria Interna de RH foi importante para a última década do século passado.Agora, a solução está na gestão de Pessoas e Talentos. Cada um dosconceitos está relacionado de maneira própria e especifica com as atividades deprovisão, aplicação, desenvolvimento, compensação e monitoração de pessoas naorganização.

282.2 PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕESSegundo Marx e Engels (2004), o trabalho é a fonte de toda a riqueza,afirmam os economistas. Assim é, com efeito, ao lado da natureza, encarregada defornecer os materiais que ele converte em riqueza.O trabalho, porém, é muitíssimo mais do que isso. É a condição básica efundamental de toda a vida humana. E em tal grau que, até certo ponto, pode-seafirmar que o trabalho criou o próprio homem.Continua neste contexto Marx e Engels (2004), há muitas centenas demilhares de anos, numa época, ainda não estabelecida em definitivo, daqueleperíodo do desenvolvimento da Terra que os geólogos denominam terciário,provavelmente em fins desse período, vivia em algum lugar da zona tropical – talvezem um extenso continente hoje desaparecido nas profundezas do oceano Indico –uma raça de macacos antropomorfos extraordinariamente desenvolvida.É de supor que, como conseqüência direta de seu gênero de vida, devidoao qual as mãos, ao trepar, tinham que desempenhar funções distintas dasdos pés, esses macacos foram se acostumando a prescindir de suas mãosao caminhar pelo chão e começaram a adotar cada vez mais uma posiçãoereta. Foi o passo decisivo para a transição do macaco ao homem. (MARXe ENGELS, 2004, p.14)Sendo assim, para Marx e Engels (2004), a mão não é apenas o órgão dotrabalho; é também produto dele.Unicamente pelo trabalho, pela adaptação a novas e novas funções, pelatransmissão hereditária do aperfeiçoamento especial assim adquirido pelosmúsculos e ligamentos e, num período mais amplo, também pelos ossos;unicamente pela aplicação sempre renovada dessas habilidades transmitidas afunções novas e cada vez mais complexas foi que a mão do homem atingiu esse

29grau de perfeição.De acordo com Marx e Engels (2004), quando o homem se separadefinitivamente do macaco, esse desenvolvimento não cessa de modo algum, mascontinua, em grau diverso e em diferentes sentidos entre os diferentes povos e asdiferentes épocas.Interrompido mesmo às vezes por retrocessos de caráter local outemporário, mas avançando em seu conjunto a grandes passos, consideravelmenteimpulsionado e, por sua vez, orientado em um determinado sentido por um novoelemento que surge com o aparecimento do homem acabado: a sociedade.Sendo assim o que distingue o homem dos primórdios é o trabalho. Omacaco contentava-se em devorar os alimentos de uma área determinada, mas eraincapaz de extrair dessas zonas mais do aquilo que a natureza lhe oferecia.Continua Marx e Engels (2004), só o que podem os animais é utilizar anatureza e modificá-la pelo mero fato de sua presença nela. O homem, ao contrário,modifica a natureza e obriga a servi-lhe, domina-a.E aí está, em última análise, diferença essencial entre o homem e osdemais animais, diferença que, mais uma vez, resulta do trabalho.Contudo, é observável que o homem vive em organizações muito antes doque se pode imaginar.Para Chiavenato (1999), as organizações são inventadas pelo homempara se adaptarem a circunstâncias ambientais a fim de alcançaram objetivos.Se essa adaptação e os objetivos são alcançados, então será eficaz e terácondições de sobrevivência e de crescimento, à medida que o resultado provenientede seus produtos e serviços seja maior do que o volume despendido na obtenção eaplicação dos recursos.

30O ambiente representa todo o universo que envolve externamente umaorganização, é tudo aquilo que está situado fora da organização. Oambiente é a própria sociedade maior, constituída de outras empresas,organizações, grupos sociais etc. As organização não vivem no vácuo,isoladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de umcontexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. À medida que oambiente sofre mudanças, todo o quadro habitual das operações dasorganizações são influenciado por essas mudanças [...] (CHIAVETATO,1999, p. 52)De acordo com Chiavenato (1999), as pessoas e as organizações estãoengajadas em uma complexa e incessante interação: as pessoas a maior parte deseu tempo nas organizações das quais dependem para viver e as organizações sãoconstituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir.Uma organização somente existe quando se juntam duas ou mais pessoasque pretendem cooperar entre si, a fim de alcançarem objetivos comuns, que ainiciativa individual somente não permitiria alcançar.Segundo Chiavenato (1999), não existem organizações sem pessoas.Toda organização é basicamente constituída por pessoas.Para estudar as pessoas em uma organização, têm-se duas alternativas:considerar as pessoas como pessoas, ou como recursos. Como mostra a figura aseguir:

31Pessoas como pessoas ou como recursosPessoasComoPessoasPersonalidade e individualidadeAspirações, valores, atitudes,motivações e objetivospessoais.Tratamentopessoal eindividualizadoComorecursosHabilidades, capacidades,experiências, destrezas econhecimentos necessáriosTratamentopela média,igual egenérico.Figura 1Fonte: Chiavenato (1999)A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e,simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo amaneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção.Pessoas como pessoas e não simplesmente como recursos ou insumos.Até a muito pouco tempo, elas eram tratadas como objetos e como recursosprodutivos – quase da mesma forma como se fossem máquina ou equipamentos detrabalho, como meros agentes passivos da administração.Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrógrada de visualizar aspessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, além de umgradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relação às suastarefas na organização. Em conseqüência, sobreviveram problemas dequalidade e de produtividade. (CHIAVENATO, 1999, p. 83)Continua Chiavenato (1999), que esses problemas eram encarados comose pertencessem à gerência e à direção exclusivamente e não às pessoas.

32E como gerência e a direção constituem um pequeno percentual daspessoas que trabalham dentro da organização, esses problemas eram questionadose resolvidos por uma pequena minoria que tinha muitas outras coisas a fazer.Na realidade, muitos desses problemas foram sistematicamente adiados etransferidos e passaram a reduzir fortemente a competitividade das organizações.Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em qualquer níveldentro da organização, sejam envolvidos no processo e não simplesmenteexecutores de suas tarefas.2.2.1 Variabilidade HumanaO homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimíveltendência à vida em sociedade e em participações multigrupais.De acordo com Chiavenato (1999), o homem vive em organizações, emambientes cada vez mais complexos e dinâmicos, onde montou um sistema total,dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. Seus ambientes são: escola,profissão, política, trabalho, grupos religiosos, família, clube, etc...Para Chiavenato (1999), contudo a variabilidade humana é enorme. Aspessoas apresentam profundas diferenças individuais.Cada pessoa tem a sua própria personalidade, a sua história pessoal,seus conhecimentos e habilidades, seus objetivos e motivações, suas limitaçõespessoais etc.As organizações não dispõem de dados ou meios para compreender osseus membros em sua total complexidade e entrariam em colapso se todo o raio devariações humanas entrasse em jogo dentro da organização.

33Continua Chiavenato (1999), se as organizações são compostas depessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade básica para o estudo dasorganizações e principalmente da ARH.Mas se as organizações são compostas de pessoas e estas precisamengajar-se em organizações para alcançar os seus objetivos, nem sempre estecasamento é fácil.Se as organizações diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas.As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha as suaspróprias características de personalidade, aspirações, seus valores, atitudes,motivações, aptidões etc.Cada pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito às influências deuma enormidade de variáveis.O comportamento é forma individual de proceder e refere-se à conduta dapessoa. Os padrões de comportamento são os modos pelos quais aspessoas costumam conduzir-se em seus afazeres cotidianos. Ocomportamento humano é poderosamente afetado por dois conjuntos defatores: os fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é,das características organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas derecompensas, políticas e procedimentos) e os fatores internos (como suascaracterísticas de personalidade, como aprendizagem, percepção, cogniçãoe motivação). (CHIAVENATO, 1999, p. 84)Os principais fatores internos que provocam a variabilidade humana estãorelacionados com as diferenças individuais em termos de percepção, atitudes,personalidade e aprendizagem.Em todos esses aspectos, o comportamento particular que se desenvolveé único para cada indivíduo. A seguir a figura que ilustra os fatores internos eexternos da pessoa na organização.

34Fatores internos e externosFatoresinternosA pessoa naorganizaçãoFigura 2Fonte: Chiavenato (1999)*Personalidade*Aprendizagem* Motivação* Percepção* ValoresFatoresExternos*Ambienteorganizacional*Regras/regulamentos* Cultura* Políticas*Métodos / processos*Recompensas/punições* Grau de ConfiançaComportamentoda pessoa dentroda organizaçãoSendo assim, para Chiavenato (1999), a compreensão do comportamentohumano deve necessariamente levar em conta tanto os fatores internos inerentes acada pessoa como os fatores externos presentes no seu contexto e que secondicionam e influenciam mutuamente.2.2.2 Cognição HumanaCognição significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta asi própria ou seu meio externo.A cognição constitui o filtro pessoal por meio do qual a pessoa vê a simesma e sente e percebe o mundo que existe ao seu redor.É a tomada de conhecimento que estabelece a crença e a opiniãopessoal a respeito de si ou do mundo exterior.De acordo com Chiavenato (1999), duas teorias são importantes para secompreender o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria decampo de Lewin e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger.Ambas sinalizam como a cognição ocorre nas pessoas.

352.2.3 Teoria de Campo de LewinPara Lewin (1935) apud Chiavenato (1999), a compreensão docomportamento humano depende de duas suposições básicas:1. o comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes.2. esses fatos coexistentes têm o caráter de um “campo dinâmico”, no qual cadaparte do campo depende de uma inter-relação dinâmica com as outras.É o chamado campo psicológico.O campo psicológico é o “espaço de vida que contem a pessoa e seuambiente psicológico”.É ambiente psicológico ou comportamental, ou seja, o que a pessoapercebe e interpreta acerca de seu ambiente externo.Mais do que isso, é o ambiente relacionado com suas atuaisnecessidades.Objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências no ambientepsicológico, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas.A valência é positiva quando os objetos, as pessoas ou as situaçõespodem ou prometem satisfazer às necessidades presentes do indivíduo e é negativaquando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo ou dano.Os objetos, as pessoas ou situações carregadas de valência positivatendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa tendem a causar-lherepulsa ou fuga.A atração é a força, ou “vetor” dirigido para o objeto, para a pessoa oupara a situação, enquanto a repulsa é a força, ou “vetor”, que o leva a afastar-se,tentando escapar do objeto, da pessoa ou da situação.

36Um vetor tende sempre a produzir uma “locomoção” em certa direção.Quando dois ou mais vetores atuam ao mesmo tempo sobre uma pessoa,a locomoção é uma espécie de “resultante” (ou momento) de forças.Algumas vezes, a locomoção produzida pelos vetores pode ser impedidaou completamente bloqueada por uma “barreira” (impedimento ou obstáculo),resultando em frustração.A locomoção pode ser de abordagem ou aproximação (approach) ou defuga ou repelência (avoidance). A teoria de campo explica por que um mesmoobjeto, situação ou pessoa pode ser percebido e interpretado diferentemente porcada indivíduo.2.2.4 Teoria da Dissonância CognitivaSegundo Festinger (1957) apud Chiavenato (1999), a Teoria daDissonância Cognitiva baseia-se na premissa de que todo indivíduo se esforça paraestabelecer um estado de consonância ou consistência com ele sobre seu ambienteque são inconsistentes entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra),então ocorre um estado de dissonância cognitiva.A dissonância cognitiva é uma das principais fontes de inconsistência nocomportamento. As pessoas não toleram a inconsistência, e, quando ela ocorre (porexemplo, quando um indivíduo acredita em uma coisa e, no entanto, agecontrariamente a essa crença), o indivíduo está motivado para reduzir conflito.A esse conflito ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonânciacognitiva.

37O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opiniãoque o indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo.Esses elementos cognitivos podem estar relacionados de três maneiras:dissonante, consonante ou irrelevante. Na realidade, podem ocorrer três tipos derelações:1. Relação dissonante: quando o indivíduo acredita, por exemplo, que fumar énocivo, mas continua fumando. São duas cognições contraditórias, isto é,dissonantes: a consciência do perigo e a permanência do hábito. O indivíduo seencontra de maneira tal que não aceita intimamente o seu comportamento.2. Relação consonante: quando acredita que fumar é nocivo e, então, deixa defumar. São duas cognições consonantes entre si. O indivíduo se comporta damaneira como aceita e valoriza o seu comportamento.3. Relação irrelevante: quando considera o fumo nocivo e gosta de passear pelamanhã. São dois elementos em uma relação irrelevante, isto é, que nada tem entresi. O comportamento nada tem a ver com as suas convicções pessoais.A cognição permite um quadro de referências para cada indivíduo situarseno mundo que o rodeia e entendê-lo adequadamente.A dissonância cognitiva decorre geralmente de situações que envolvemalgum processo de decisão do indivíduo e o conflito resultante de cognições que nãobatem ou não concordam entre si.2.2.5 A Complexa Natureza do HomemDessas duas abordagens – teoria de campo e da dissonância cognitiva –Chiavenato (1999), o comportamento das pessoas está mais baseado em suas

38percepções pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existemna realidade.Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la einterpretá-la que conta.Assim, as pessoas se comportam não em relação à realidadepropriamente dita, mas de acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem,conforme as suas cognições pessoais.Em decorrência, surgem três conclusões a respeito da natureza humana:1. O homem é um ser transacional: o homem se caracteriza por uma incessanteinteração, com o ambiente que o rodeia.A vida humana é uma contínua interação com mundo ao redor. Mais doque isso, o homem é um contínuo processador de informações que recebe do seumeio exterior.As informações consonantes com suas cognições servem para reforçar econsolidar as suas crenças e convicções pessoais a respeito da realidade externa.Os atos e comportamentos de uma pessoa são guiados pela suacognição, isto é, pelo que pensa, sente e acredita.O homem recebe insumos do ambiente e modifica e adaptacontinuamente os seus hábitos e crenças para reduzir as suas dissonâncias, mastambém reage aos mesmos, podendo até adotar uma posição proativa, antecipandosee, muitas vezes, provocando mudanças no ambiente para reduzir as suasdissonâncias.2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos: isso significa que ohomem é capaz de ter objetivos, aspirações e aplicar grandes doses de esforçopessoal no sentido de alcançá-los.

39A vida, para as pessoas, é uma contínua luta pelo alcance de objetivospessoais.A motivação humana é fonte inesgotável de energia que direciona ocomportamento das pessoas.3. O homem é um modelo de sistema aberto: o homem é interdependente domeio físico e social e está ativamente envolvido em transações com o seu ambienteà medida que persegue seus objetivos.Isso exige que o homem desenvolva continuamente as suas capacidadesmentais – como pensar, raciocinar, decidir etc. – e que também, adquira informaçõese crenças que lhe permitam melhor conhecer os objetos, pessoas, ou situações emseu meio para enfrentá-los adequadamente.Trata-se de um conteúdo mental e a forma como esse conteúdo éadquirido e modificado continuamente. O homem age como um sistema de filtros porintermédio dos quais absorve e concebe a realidade ambiental que o envolve parapoder viver e relacionar-se no seu mundo.A cognição determina a maneira pela qual o homem absorve e concebeessa realidade. O comportamento humano nada tem de lógico, pois é totalmentepsicológico.Lidar com pessoas representa um desafio muito maior do que lidar comcoisas lógicas e determinísticas, como máquinas, equipamentos, instalações etc.Os dirigentes e gerentes das organizações estão muito bem preparadopara lidar com coisas lógicas e com aspectos hard, como coisas concretas e físicasque envolvem assuntos materiais.

40Mas estão dramaticamente despreparados para lidar com pessoas e comos aspectos soft, como questões psicológicas que envolvam aspectos humanos.(Chiavenato, 2003).2.2.6 Motivação HumanaPara Ribeiro (2003), o fator da motivação tem suas raízes na relação ideal-trabalho- resultado na qual o indivíduo, ao expandir suas potencialidades, projeta-seprofissionalmente, é premiado, e com isso vê conquistados os seus ideais de vida.Continua Ribeiro (2003), o ambiente de trabalho é fator importante. Aspessoas se sentem bem em local adequado.As recomendações são:• ambiente limpo e pintado com cores claras;• objetos e móveis elegantes;• café ou chá a disposição;• lavatórios e banheiros decentes;• local agradável para descanso, lanche ou intervalos; e• limpeza e arrumação exemplares.Para Chiavenato (1999), a motivação constitui um importante campo doconhecimento da natureza humana e da explicação do comportamento humano.Para compreender o comportamento das pessoas torna-se necessárioconhecer sua motivação.De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir dedeterminada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamentoespecifico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímuloexterno (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamentenos processos mentais do indivíduo. Neste aspecto, a motivação está

41relacionada com o sistema de cognição do indivíduo. (CHIAVENATO, 1999,p. 88)Continua Chiavenato (2000), o comportamento humano é determinadopor causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem.Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forçasconscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinadocomportamento.A motivação se refere ao comportamento que é causado pornecessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos quepodem satisfazer essas necessidades.Ao perguntar-se o motivo ao indivíduo por que ele age daquela forma, estáseentrando na questão da motivação. E a resposta à motivação é dada emtermos de forças ativas e impulsionadoras traduzidas em palavras como‘desejo’ e ‘receio’; o indivíduo deseja poder, deseja status, receia oostracismo social, receias as ameaças à sua auto-estima. A análisemotivacional procura identificar determinados objetivos do qual atendimentoo ser humano gasta suas energias. (CHIAVANETO, 1999, p. 88 – 89.)Sendo assim para Chiavenato (2000), o homem é considerado um animaldotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente.Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante,contínua e infinitamente.Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios demotivação: à medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios maisbaixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados.As diferenças individuais influem na duração, intensidade e possívelfixação em cada um desses estágios.Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidadesfisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

42a) Necessidades Fisiológicas: são as necessidades primárias, vitais ouvegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.São inatas e instintivas, situadas no nível mais baixo, as necessidadesfisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica.As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono,atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e desegurança física contra os perigos.Se um indivíduo tem fome, procura alimentação; porem, quando comeregularmente, a fome deixa de ser uma motivação importante.As necessidades fisiológicas podem ser satisfeitas por antecipação, semmesmo atuarem sobre o comportamento humano.Desse modo, o comportamento passa a ser motivado por outrasnecessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.b) Necessidades Psicológicas: são necessidades exclusivas do homem. Sãoaprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevadoe complexo de necessidades.O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessasnecessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.As principais são:1. Necessidade de segurança íntima – é a necessidade que leva o indivíduo àautodefesa, procura de proteção contra o perigo, ameaça ou privação. Conduz auma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal em direção a umasituação segura para o indivíduo.

432. Necessidade de participação: é a necessidade de fazer parte, de ter contatohumano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ouempreendimento.A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calorhumano, de fazer parte de um grupo, de dar e receber amizade são necessidadesque levam o homem a viver em grupo e socializar-se.Dentro do grupo social existem a simpatia (que leva à coesão social) e aantipatia (que leva à dispersão social), dependendo da maneira como estanecessidade é satisfeita ou não.3. Necessidade de autoconfiança:é a necessidade decorrente da auto-avaliação eauto-apreciação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa sevê e se avalia, ao auto-respeito e à consideração que tem para comigo mesmo.4. Necessidade de afeição: é a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho.c) Necessidades de auto-realização: são as necessidades mais elevadas edecorrem da educação e da cultura da pessoa. São raramente satisfeitas em suaplenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfações e estabelecendo metascrescentemente sofisticada.A necessidade de auto-realização é a conseqüência de todas asnecessidades humanas. É o impulso de realizar o próprio potencial, de estar emcontínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.2.2.6.1 Ciclo MotivacionalEmbora o modelo básico de comportamento seja o mesmo para todas aspessoas, o resultado poderá variar, pois depende da percepção do estímulo dasnecessidades e dos desejos, da cognição de cada pessoa.

44Abaixo a figura que ilustra o ciclo motivacional:Ciclo MotivacionalESTÍMULO(causa)A PESSOANECESSIDADE(desejo)TENSÃODESCONFORTOESTÍMULO(causa)ComportamentoFigura 3Fonte: Chiavenato (1999).Continua Chiavenato (2002), o ciclo motivacional começa com osurgimento de uma necessidade.A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca ocomportamento.Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilíbriodo organismo, causando um estado de tensão, insatisfação desconforto edesequilíbrio.Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz dedescarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e desequilíbrio.Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação danecessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrioanterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de umanecessidade, são apresentadas na figura a seguir.

45As etapas do ciclo motivacional.EquilíbriointernoEstímuloincentivoNecessidadeTensãoComportamentoou açãoSatisfaçãoFigura 4Fonte: Chiavenato (2002)De acordo com Chiavenato (2002), a necessidade, nem sempre pode sersatisfeita.Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja,transferida para outro objeto, pessoa ou situação).No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensãoprovocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculopara sua liberação.Não encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procuraum meio indireto de saída, por via psicológica (agressividade, descontentamento,tensão emocional, apatia, indiferença etc.) seja por via fisiológica (tensão nervosa,insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc). Na figura a seguir o ciclo defrustração e compensação.Ciclo de frustração e compensaçãoEquilíbrioInternoEstímuloouincentivoNecessidade Tensão Barreira FrustraçãoOutroComportamentoderivativoCompensaçãoFigura 5Fonte: Chiavenato (2002)

46A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja,a motivação humana é cíclica: o comportamento é quase um processo contínuo deresolução de problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vãosurgindo.2.2.7 A Hierarquia das Necessidades segundo MaslowPara Maslow (1957) apud Chiavenato (2003), formulou uma teoria damotivação com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam ocomportamento humano.Maslow concebeu a Teoria da Motivação onde abordou essa hierarquiapelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrerde sua vida.À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras maiselevadas tomam o predomínio do seu comportamento. A seguir a Pirâmide dasnecessidades de Maslow.Figura 6 – Pirâmide das necessidades de MaslowFonte: Chiavenato 2003

47a. Necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.);b. Necessidades de segurança (proteção contra o perigo ou privação);c. Necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos etc);d. Necessidades de estima (reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor etc.);e. Necessidades de auto-realização (realização do potencial, utilização plena dostalentos individuais etc.).De acordo com Chiavenato (2003), a maior parte das pessoas nassociedades com elevado padrão de vida tem suas necessidades primárias(fisiológicas e de segurança) regularmente satisfeitas sem muito esforço e sem muitoefeito motivacional.Sendo assim, passam a predominar as necessidades secundarias(sociais, de estima e de auto-realização).À medida que se desce aos níveis socioeconômicos mais baixos, asnecessidades primárias, por não serem regulares ou totalmente satisfeitas, passama predominar no comportamento das pessoas, como objetivos básicos que orientamas suas ações.A teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:1. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento,dirigindo-o para objetivos individuais.2. O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que sãonecessidades inatas ou hereditárias.De início, seu comportamento é exclusivamente voltado para a satisfaçãodessas necessidades, como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo etc.

483. A partir de certa idade, o indivíduo ingressa em uma longa trajetória deaprendizagem de novos padrões de necessidades.Surgem as necessidades de segurança, voltadas para a proteção contra operigo, ameaças ou privação.As necessidades de segurança, bem como as fisiológicas, constituem asnecessidades primárias do indivíduo, voltadas para sua conservação pessoal.4. À medida que o indivíduo passa a satisfazer e a controlar suas necessidadesfisiológicas e de segurança, surgem lenta e gradativamente às necessidadessecundárias: sociais, de estima e de auto-realização.Quando o indivíduo alcança a satisfação das necessidades sociais,surgem as necessidades de estima, e, somente quando estas são satisfeitas surgemàs necessidades de auto-realização.Isto significa que as necessidades de estima são complementares àsnecessidades sociais, enquanto as de auto-realização são complementares às deestima.Os níveis mais elevados de necessidade somente surgem quando osníveis mais baixos estão relativamente controlados e relativamente satisfeitos peloindivíduo.Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das necessidadesde auto-realização, ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É umaconquista individual.5. As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as maisbaixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com ahierarquia das necessidades traçada por Maslow.

49O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por umgrande número de necessidades concomitantes, porém as necessidades maiselevadas têm uma ativação predominante em relação às necessidades mais baixas.6. As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamenterápido (comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem umciclo motivacional extremamente longo.Porém, se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durantemuito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito das necessidades maiselevadas.A privação de uma necessidade mais baixa faz com que as energias doindivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.Neste Contexto Maslow (1957) apud Chiavenato (2003), procuroudesfazer o mito de que é necessário satisfazer totalmente determinado nível denecessidade para que o nível superior possa tornar-se predominante.O ponto mais alto de cada nível ocorre antes de o nível seguinte tornar-sedominante. Com o autodesenvolvimento, o número e a variedade de necessidadesaumentam.No ponto mais alto da necessidade de estima, por exemplo, todas asnecessidades diferentes do indivíduo estão ativas em diferentes graus deintensidade.

50A figura a seguir mostra a Hierarquia das necessidades humanas.Fisiológicas*Fome*Sede*Sono*Repouso*etc.Segurança*Proteção* Abrigo*Evitação doperigoSociais*Amizade*Amor*Afeição*Pertencer aogrupo*AtividadessociaisAuto- Estima*Status*Prestígio*Auto-respeito*Auto-apreciação* Autoconfiança*ReconhecimentoRealização*Crescimento*Desenvolvimento*SucessoProfissionalFigura 7Fonte: Chiavenato (2003)2.2.8 Teoria dos dois fatores de HerzbergPara Chiavenato (2003), a diferenças entre a Teoria de Maslow eHerzberg, o primeiro fundamenta sua teoria da motivação nas diferentesnecessidades humanas (abordagem intra-orientada), e Herzberg alicerça sua teoriano ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).Em um estudo Herzberg, verificou a evidência de que dois fatores distintosdevem ser considerados na satisfação do cargo. Um conjunto de fatores, aque denominou fatores motivacionais ou “satisfacientes”, provoca satisfaçãocom o cargo e com as aparentes melhorias no desempenho. Os fatoresmotivacionais geralmente fazem parte integral do desempenho do cargo eestão relacionados com as necessidades mais elevadas da hierarquia deMaslow. (CHIAVENATO, 2003, p.95)Os fatores satisfacientes ou motivacionais são: realização,reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho em si.

51Suas relações positivas com melhoria no desempenho, rotação notrabalho, atitudes quanto à administração e à “saúde mental” receberam muitaênfase no trabalho de Herzberg. Os meios práticos de proporcionar ou incentivar osfatores satisfacientes incluem:• delegação de responsabilidade;• liberdade de exercer discrição;• promoção e oportunidades;• uso pleno das habilidades pessoais;• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).De acordo com Chiavenato (2003), o outro conjunto de fatores, a quedenominou fatores higiênicos ou “insatisfacientes”, tende a atuar em uma direçãonegativa.Se os fatores higiênicos se situam em um nível abaixo do “adequado”, emtermos de expectativas dos colaboradores, poderão causar insatisfação. Melhorandoesses fatores ou as condições, pode-se remover a insatisfação, com efeitosbenéficos.No entanto, elevando as condições desse nível adequado, não se obtémnenhuma satisfação e nenhum desempenho elevado com ela associado.Enquanto os fatores satisfacientes são intrínsecos, os insatisfacientes sãoperiféricos e extrínsecos em relação ao cargo em si ou à atividade do indivíduo.Enquanto ótimos esses fatores apenas evitam a insatisfação, mas,quando precários, provocam insatisfação. É através deles que as organizações têmtradicionalmente tentado motivar seus colaboradores.

52Os fatores insatisfacientes são:• condições de trabalho e conforto;• políticas da organização e administração;• relações com o supervisor;• salários;• segurança no cargo; e• relações com colegas.Herzberg (1966) apud Chiavenato (2003), considera que tanto o ambienteexterno (contexto ambiental) como o trabalho em si são fatores importantes namotivação humana. Para isso Herzberg define uma teoria de dois fatores:a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o colaborador enquantotrabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, osbenefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima derelações entre a direção e os colaboradores, os regulamentos internos, asoportunidades existentes etc.Herzberg considera esses fatores higiênicos muito limitados em suacapacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos colaboradores.Escolheu a expressão “higiene” exatamente para refletir seu caráterpreventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontesde insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação,uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevarsubstancial e duradouramente a satisfação.Porém, quando são precários, provocam insatisfação.

53b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveresrelacionados com o cargo em si.São os fatores motivacionais que produz em efeito duradouro desatisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dosníveis normais.O termo motivação para Herzberg, envolve sentimentos de realização, decrescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício dastarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador.Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente asatisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação.Segundo Herzberg (1959) apud Robbins (2002), os fatores que resultamem satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles que resultam eminsatisfação.Dessa forma, procurar eliminar fatores que geram insatisfação no trabalhopode produzir paz, mas não necessariamente motivação. Estará mais aplacando aforça de trabalho que a motivando.Em conseqüência, característica como política e administração daempresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salário foramcaracterizadas como fatores higiênicos.Quando são adequados, os indivíduos não ficam insatisfeitos; entretantotambém não ficam satisfeitos.A figura a seguir trata dos fatores motivacionais e higiênicos.

54Fatores motivacionais e higiênicos.Nenhuma - + SatisfaçãoSatisfaçãoFatores motivacionaisInsatisfação - + NenhumaInsatisfação(neutralidade)Figura 8Fonte: Chiavenato 2003.Fatores higiênicosDe acordo com Robbins (2002), se desejar motivar as pessoas em seuscargos, Herzberg sugere que enfatize a realização, o reconhecimento, o trabalho emsi, a responsabilidade e o crescimento.Essas são características que as pessoas consideram intrinsecamenterecompensadoras.Para Robbins (2002), existem quatro recomendações sobre satisfação nocargo:1. Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores: em conseqüência com asrecomendações de Herzberg, os funcionários tendem a preferir trabalhos que lhespropiciem oportunidades para utilizar suas aptidões e habilidades e ofereçamdiversidade de tarefas, liberdade e feedback da eficácia de seu desempenho.Essas características tornam o trabalho mentalmente desafiador.2. Fornecer recompensas eqüitativas: os funcionários desejam sistemas depagamento e políticas de promoção que consideram justas, inequívocas econdizentes com suas expectativas.

55Quando o salário e outras recompensas são encarados como justos, éprovável que haja satisfação.3. Oferecer suporte, condições de trabalho animador: os funcionários se preocupamcom seu ambiente de trabalho, tanto em função do conforto pessoal como dafacilidade para realizar um bom trabalho.Preferem ambientes, físicos que, por exemplo, não sejam perigosos ouincômodos, entre outros, como poder trabalhar relativamente próximo de casa, eminstalações limpas e relativamente modernas, e com ferramentas e equipamentosadequados.4. Encorajar colegas apoiadores: as pessoas obtêm do trabalho mais do quemeramente dinheiro ou realizações tangíveis.Para a maioria dos funcionários, o trabalho também satisfaz anecessidade de interação social. Não admita, portanto, que ter colegas de trabalhoamistosos e apoiadores resulte em aumento da satisfação no trabalho.A satisfação também é aumentada quando os funcionários percebem queseu supervisor imediato é compreensivo e amistoso, faz elogios pelo bomdesempenho, ouve suas opiniões e demonstra interesse pessoal.2.2.9 Modelo de Motivação de VroomPara Chiavenato (2003), Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria damotivação que rejeita noções preconcebidas. É também conhecida como a teoria daExpectativa.

56A teoria de Vroom está mais dentro da linha atualmente aceita pelospsicólogos e sociólogos. Para Vroom, o nível de produtividade individual parecedepender de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo:• os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingiremobjetivos;• a relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e alcance dosseus objetivos individuais;• a capacidade do indivíduo influenciar seu próprio nível deprodutividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.A figura abaixo apresenta as três forças básicas que atuam dentro doindivíduo.A motivaçãode produzir éfunção de:Forca do desejo dealcançar objetivosindividuaisRelações percebidas entreprodutividade e alcance deobjetivos individuaisExpectativasRecompensasCapacidade percebida deinfluenciar seu próprio nívelde produtividadeRelação entreexpectativas erecompensasFigura 9Fonte: Chiavenato 2003

57Para Ribeiro (2003), a atitude do indivíduo depende da expectativa queele tem de ver seu esforço pessoal retribuído; a maior ou menor participação estáintimamente ligada a possibilidade de promoção ou premiação, sem o que o seudesempenho será sofrível.Em estruturas organizacionais competitivas também as exigências comrelação às condições de trabalho oferecidas são diretamente proporcionais aosresultados a serem alcançados, contribuindo ou não para eles; sendo assim,frustradas as expectativas do profissional, ele fica desmotivado e a própria empresaperde.Para Robbins (2002), uma das explicações mais amplamente aceita sobrea motivação é apresentada pela teoria da expectativa, que afirma que a força deuma tendência para agir de certa maneira depende da força de uma expectativa deque o ato seja acompanhado por dado resultado e da atratividade desse resultadopara o indivíduo.A teoria da expectativa diz que um funcionário será motivado a seesforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma boa avaliaçãode desempenho; que uma boa avaliação resultará em recompensas organizacionais,como, gratificação, aumento de salário ou promoção e que essas recompensassatisfarão suas metas pessoais.A teoria se concentra em três relações:• Relação esforço – desempenho: a probabilidade percebida peloindivíduo de que o dispêndio de determinada quantidade de esforçoresultará em desempenho;

58• Relação desempenho – recompensas: o grau em que o indivíduoacredita que determinado nível de desempenho resultará naconsecução de um resultado desejado;• Relação recompensas – metas pessoais: o grau em que asrecompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidadespessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais para oindivíduo.Para Vroom (1957) apud Chiavenato (2003), um indivíduo pode desejaraumentar a produtividade quando três condições se impõem:1. Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no cargo,aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante etc.Existem outras combinações de objetivos que uma pessoa pode procurarsatisfazer simultaneamente.2. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: se umoperário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base deremuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais.Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros dogrupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagroucomo padrão de produção informal para produzir mais poderá significar a rejeição dogrupo.3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se umcolaborador acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito

59sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma pessoacolocada em um cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em umalinha de montagem de velocidade fixa.Segundo Vroom (1964) apud Chiavenato (2003), esses três fatoresdeterminam conjuntamente a motivação do indivíduo para produzir em dado tempo.Para Robbins (2002), o fundamental da teoria da Expectativa é oentendimento das metas de um indivíduo e o elo entre o esforço e desempenho,entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e asatisfação das metas.A teoria da expectativa funciona, mas deve-se ter em mente uma ressalvaimportante. A teoria supõe que os funcionários possuem poucas restrições à sualiberdade de escolha.Para decisões importantes, tais como aceitar ou renunciar um cargo, ateoria da expectativa funciona bem porque as pessoas não se apressam em taistipos de decisão.Elas se dispõem a esperar para considerar cuidadosamente os custos ebenefícios de todas as alternativas.Entretanto, a teoria da expectativa não é uma explicação muito boa paratipos mais gerais de comportamento de trabalho, principalmente para indivíduos emcargos de nível baixo, porque tais cargos são acompanhados por consideráveislimitações impostas por métodos de trabalho, supervisores e políticas da empresa.O poder da teoria da expectativa para explicar a produtividade dofuncionário aumenta à medida que aumenta a complexidade e o nível naorganização, ou seja, à medida que aumenta a liberdade de escolha.

602.3 PROCESSOS DE GESTÃO DE ARHSegundo Robbins (2002), o processo de administração de recursoshumanos começa, na verdade, com o planejamento de recursos humanos.É nesse ponto que a administração descobre se precisará contratar maisgente (recrutamento, a tentativa de se selecionar o melhor candidato entreos recrutados) ou, se com excesso de pessoal, precisará dispensarfuncionários (desligamento, conduzir à saída algumas pessoas daorganização). A necessidade de treinamento tende a ser identificada naetapa de seleção (“este candidato parece capaz de ocupar o cargo, masrequer algum treinamento adicional”) ou como uma decorrência daavaliação de desempenho. (ROBBINS, 2002, p. 229)Do ponto de vista do gerente de ARH, as questões básicas daadministração de recursos humanos podem ser vistas como respostas a setequestões:• Que leis e regulamentações moldam as práticas da administração derecursos humanos? (ambiente legal)• Quais são nossas necessidades de administração de recursoshumanos? (planejamento de recursos humanos)• Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (práticasde recrutamento)• Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para ocargo? (técnicas de seleção)• Como posso ter certeza de que as qualificações do funcionário estãoatualizadas? (treinamento)• Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionário?(avaliação de desempenho)

61• Quais opções existem para controlar o excesso de pessoal?(desligamento)A seguir a figura que demonstra os Processos de Gestão de RH.Ambiente LegalPlanejamentode RHDesligamentoCandidato aocargoRecrutamentoSeleçãoAvaliação dedesempenhoRecompensasFronteiras organizacionaisTreinamentoFigura 10Fonte: Robbins (2002)2.3.1 Leis e Regulamentações determinantes das práticas de recursoshumanosDe acordo com Robbins (2002), as leis e regulamentações que afetam aspráticas de recursos humanos diferem de país para país.Dentro de um país existem ainda regulamentações estaduais, regionaisou locais influenciando práticas específicas.No Brasil, como em todos os países, há uma longa lista de leis que seaplicam às práticas de recursos humanos e que os gestores de ARH, precisamconhecer e seguir.

62Elas influenciam as decisões gerenciais em assuntos comoprocedimentos de recrutamento e seleção, condições de trabalho, remuneração,licenças, avisos de demissão, políticas de aposentaria e organização sindical.As leis estão em constante transformação: novas leis e jurisdições dostribunais estão continuamente acrescentando, modificando e eliminando da listacoisas que os gestores podem e não podem fazer legalmente.Algumas leis retiradas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) queafetam as práticas de recursos humanos no Brasil estão a seguir.Quadro 2 – Leis da CLT.Leis Retiradas da CLT (Consolidação das Leis de Trabalho).Gravidez:O fato de a mulher ter-se casado ou estargrávida não constitui justo motivo para a rescisãodo contrato de trabalho nem pode levar arestrições do seu direito ao emprego.Jornada de Trabalho: A duração normal do trabalho, para oscolaboradores em qualquer atividade privada,não excederá de oito horas diárias, desde quenão seja fixado expressamente outro limite.Nacionalidade do Trabalhador: As empresas, individuais ou coletivas, queexplorem serviços públicos dados em concessão,ou que exerçam atividades industriais oucomerciais, são obrigadas a manter, no quadrodo seu pessoal, quando composto de três oumais colaboradores, a proporcionalidade de 2/3de colaboradores brasileiros, podendo,entretanto, ser fixada proporcionalidade inferior,em atenção às circunstâncias especiais de cadaatividade, mediante ato do Poder Executivo, edepois de devidamente apurada peloDepartamento Nacional do Trabalho ainsuficiência do número de brasileiros naatividade de que se tratar,Segurança no Trabalhador: As empresas são obrigadas a manter serviçosespecializados em segurança e em medicina dotrabalho.Equivalência de Remuneração: Sendo idêntica à função, a todo trabalhador deigual valor, prestado ao mesmo colaborador, namesma localidade, corresponderá igual salário,sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.Desligamento:Em caso de rescisão do contrato de trabalho,motivada pelo colaborador ou pelo colaborador, e

63Comutação:Fonte: Robbins (2002).havendo controvérsia sobre parte de importânciados salários, o primeiro é obrigado a pagar aeste, à data do seu comparecimento ao tribunalde trabalho, a parte incontroversa dos mesmossalários, sob pena de ser, quanto a essa parte,condenado a pagá-la em dobro.Não se distingue entre o trabalho realizado noestabelecimento do colaborador e o executadono domicílio do colaborador, desde que estejacaracterizada a relação de emprego.Continua Robbins (2002), independentemente das mudanças seremefetuadas ou não, a mensagem é clara: as práticas organizacionais relativas arecursos humanos devem ser conduzidas de acordo com as leis do país.Existe um grande número de leis, que mudam no decorrer do tempo e éresponsabilidade da administração manter-se a par dessas leis e garantir que sejamobedecidas na organização.Para Rangel (2002), o profissional de RH não pode dispensar osconhecimentos básicos de Direito do Trabalho e, deve estar sempre vigilante emrelação às inovações que ocorrem na legislação, na doutrina e na jurisprudênciatrabalhistas.Rangel (2002) definiu o profissional de RH e as questões jurídicas maispolêmicas das relações trabalhistas, a seguir:• Definição jurídica de RH: representante de fato e de direito do colaboradornas relações de trabalho.Nessa função, orienta e policia o cumprimento da legislação trabalhista,acidentária e previdenciária. Interpreta e aplica a política de pessoal, o RegulamentoInterno de Trabalho, as Normas Coletivas de Trabalho e ainda supervisiona eresponde pela parte formal de registro e cadastro de pessoal.

64• Relações jurídicas do RH: em face da condição de representante legal daempresa, o RH faz a mediação entre o colaborador e o colaborador e ainda mantémrelações freqüentes com representantes do Ministério do Trabalho, da Procuradoriado Trabalho, da Justiça do Trabalho, da Previdência Social e dos sindicatos(patronais e de colaboradores).• Condição do RH: gera algumas divergências e dúvidas. Toda vez que seindaga se o profissional de RH é colaborador ou colaborador, as opiniões sedividem.Todavia, não se dúvida de que o RH é misto, pois ao mesmo tempo emque é colaborador ele detém poder de representação e mando.Apesar de estar na condição de colaborador, a empresa espera do RH,mais do que de qualquer outro executivo, uma representação clara, leal, definitiva epró-ativa.O executivo de RH, bem como outros membros do grupo gerencial, exerceo poder de comando do colaborador, o que permite ao colaboradordeterminar como, quando e onde o trabalho deve ser feito. Como podecomandar, pode também controlar e fiscalizar a ação do colaborador, desdeque não cometa exageros que possam causar vexame ou ofensa àintegridade moral do colaborador. Tampouco é possível exigir ocumprimento de tarefas acima da capacidade e do conhecimento docolaborador e que ofereçam risco de dano físico. (RANGEL, 2002, p. 490)O colaborador, embora não deva ser autoritário, dispõe de autoridadepara, no âmbito da relação de emprego, exercer o poder disciplinar.Assim, toda vez que o colaborador deixa de obedecer ao poder decomando ou ao regulamento de trabalho da empresa pode ser punido compenalidades que vão da advertência à dispensa por justo causa.

652.3.2 Postura do Gestor de RHPara Marras (2005), a postura do gestor de RH está diretamenterelacionada ao seu perfil cognitivo e cultural, no seu sentido mais amplo.A educação familiar e formal adquirida ao longo de sua vida delineia umconjunto de valores que alavanca a exteriorização de suas atitudes.É sabido que cada pessoa é uma, isto é, que existem referenciaisindividuais de traços que personificam cada ser em determinados campos.Por exemplo, pode-se ver o gestor como alguém polido, calmo e didáticoou como alguém agitado, nervoso e de pavio curto.Podem ser diplomáticos, planejadores e negociadores ou do tipoanarquista, prático e orientativo.Há posturas de mando e de mandado, de líder e de chefe, mecanicista ehumanista, racional e emocional etc.A evolução histórica do perfil e da postura do GRH registra modificaçõesimportantes ao longo do tempo.De acordo com Marras (2005), o padrão para esse cargo pede umprofissional preferencialmente graduado em administração de empresas, comespecialização em RH, visão holística, perfil de planejador estratégico e com estilode liderança situacional.É essencial que o profissional tenha não só uma formação humanista, mas,principalmente, esteja dotado de uma empatia profunda para estabelecerrelações proveitosas tanto com os executivos da empresa como ostrabalhadores de chão-de-fábrica. (MARRAS, 2005, p. 60)Ainda carregados da herança de seus ‘antepassados’, é muito comum verprofissionais autodenominados de RH presos às funções de folha de pagamento, às

66questões legais e a posturas rígidas sustentadas por inúmeros controlesburocráticos.O perfil esperado e tido como ideal pela grande maioria das empresasinovadoras (assim consideradas aquelas organizações paradigmáticas) deconformidade com o cargo ou a posição orgânica.As características abaixo representam à moda (resultado de médiaestatística), na amostra da pesquisa realizada por Marras (2005):Tabela 2 – Características de Gerente de RH e Diretor de RH.Características Gerente de RH Diretor de RHIdade 30 – 40 30 – 50Formação superior AdministradorUniversidades nível B ouAdministradorUniversidades nível ACPós-graduação Lato Sensu Lato Sensu MestradoTempo de experiência5/10 anos 10/15 anosanteriorDomínio de línguas Inglês Inglês e espanholDomínio de informática Aplicativos de Windowspara usuárioIdem + software degerenciamento geralPostura Tática EstratégicaQ.I Acima da média (110-130) Acima da média (+/- 140)Q.E Grau médio / alto Grau superiorÁreas de especializaçãoRemuneração,Treinamento eDesenvolvimento.Cultura, Motivação,Negócios e Políticas.Estilo Líder situacional IdemFonte: (Marras, 2005)2.3.3 PlanejamentoSegundo Robbins (2000), planejamento compreende a definição dasmetas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global paraalcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentepara integrar e coordenar atividades.

67(como será feito).Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meiosO planejamento ainda pode ser definido em termos de sua informalidade ouformalidade. Podem ser ainda difundidos por sua amplitude (estratégicoversus operacional), ou por seu prazo de execução (curto, médio e longoprazo). (ROBBINS, 2000, p. 116.)Por isso, quando se fala de planejamento, automaticamente se refere aoplanejamento formal, supondo que objetivos específicos são formulados, que elesabrangem um período de vários anos, que são comprometidos por escrito e quepossuem programas de ação específicos para sua realização.Continua Robbins (2000), os planos que se aplicam à organização inteira,que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicioná-los em termos de seuambiente, são chamados de planos estratégicos.Os que especificam os detalhes de como os objetivos globais serãoalcançados são chamados de planos operacionais.Planos estratégicos e planos operacionais diferem-se quanto ao prazo eobjetivo.Os planos operacionais tendem a cobrir períodos mais curtos de tempo.Os planos mensais, semanais e diários de uma organização, por exemplo,são quase todos operacionais.Os planos estratégicos tendem abranger um período extenso de tempo,normalmente de cinco anos ou mais.Cobrem também uma área mais ampla e lidam menos comparticularidades. Os planos operacionais possuem objetivos mais estreitos e maislimitados.O que diferencia um plano estratégico de um operacional éessencialmente acadêmica, ou seja, a formação acadêmica do gerente, o mais

68graduado se dedica mais a planos estratégicos. Ao contrário, o foco da maioria deníveis mais baixos recai sobre os planos operacionais.De acordo com Robbins (2000), os analistas financeiros costumamdescrever os retornos sobre o investimento como de curto, médio e longo prazo. Ocurto prazo abrange menos de um ano.O médio cobre de um até cinco anos. E qualquer prazo além de cincoanos é classificado como longo prazo.Os gerentes de ARH têm adotado a mesma terminologia para descreveros planos.O efeito comprometimento: quanto mais os planos atuais afetaremcomprometimentos futuros, mais longo será o prazo necessário para os gerentesplanejarem.Por isso, o comprometimento de que os planos devem avançar no futuro osuficiente para não perderem de vista os compromissos assumidos no presente.Planejar para um período muito longo ou muito curto é ineficaz.O efeito comprometimento também pode fornecer observações sobre porque o horizonte do planejamento tende a estende-se em relação direta com osníveis mais altos da administração.Normalmente, as decisões tomadas pela alta administração implicam ummaior envolvimento de recursos e contêm maior incerteza do que as tomadas porgraus gerenciais mais baixos.Para justificar esse comprometimento dos recursos e ajudar a reduzir aincerteza, a alta administração dedica-se ao planejamento de longo prazo.

69Por outro lado, como um supervisor raramente toma decisões quecomprometam muito a organização no futuro, seus planos tendem a ser de curtoprazo.Para Alday (2000) o Planejamento Estratégico é uma metodologiagerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização,visando maior grau de interação com o ambiente.A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas,políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais,macroobjetivos, objetivos funcionais.Segundo Dercello (2003), em termos históricos os métodos deplanejamento se sofisticaram progressivamente até chegarem ao planejamentoestratégico atual.A tabela 5 apresenta a eficácia e a evolução do planejamento estratégicorespectivamente em seus anos.Tabela 3 – A eficácia e a evolução do planejamento estratégicoPlanejamento Eficácia AnosFinanceiro Orçamento anual 50Longo prazoProjeção de tendências60Análise de lacunasEstratégicoAnálise das mudanças do70ambienteAnálise dos nossosrecursos e competênciasAlocação de recursosAdministração Estratégica FlexívelCoordenação de todos osrecursosDesenvolvimentoorganizacionalInformações ecomunicações80Fonte: (adaptado de TAVARES, 1991).

70A partir dos anos 80, o impacto cumulativo de todas essas mudançasinternas e externas foi enorme, principalmente sobre os altos executivos.Nenhum gerente tinha sido preparado ou educado para tratar os níveis devolatilidade e incerteza externas, conjugadas com a complexidade interna, quecaracterizavam os negócios e as circunstâncias organizacionais.O planejamento estratégico aparece, então, para oferecer respostasvisando o atendimento de algumas dessas necessidades.2.3.3.1 Planejamento de Recursos HumanosPlanejamento de recursos humanos é o processo pelo qual aadministração certifica-se de que tem o número correto de tipos de pessoas no lugarcerto e na hora certa, que são capazes de concluir com eficácia e eficiência astarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos gerais.Para Robbins (2000), o planejamento de recursos humanos, traduz osobjetivos da organização na quantidade e na combinação de trabalhadoresnecessários a alcançar esses objetivos.Para Costa (2005), historicamente conhecida como Administração dePessoal, a área de Recursos Humanos é responsável, de modo bem genérico, poradministrar as pessoas dentro da organização.A área surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavamna organização, inicialmente em aspectos muito simples como horas de trabalho,faltas e salários.

71De seu surgimento aos dias de hoje, a área foi ganhando inúmerasatividades, bem como maiores responsabilidades e maior importância para osucesso da organização.Pode-se dizer que a área foi passando do operacional para a estratégica.De acordo com Robbins (2000), a administração geralmente começa porrealizar uma análise de cargos um processo que visa definir os cargos no interiorda organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los, (quais asobrigações, o conhecimento mínimo, aptidões e habilidades).A coleta de informações por meio da análise de cargos permite àadministração redigir tanto uma descrição de cargo como uma especificação docargo.A primeira é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz,como o seu trabalho é feito e por que é feito. Via de regra, ela retrata o conteúdo docargo, o ambiente e as condições do emprego.A especificação do cargo formula o mínimo de qualificações aceitáveisque o ocupante do cargo deve possuir para desempenhá-lo com sucesso.desempenho eficaz.Ela identifica o conhecimento, aptidões e habilidades necessárias ao seuA descrição e a especificação do cargo são documentos importantesquando os gerentes de RH começam a recrutar e a selecionar novoscontratados. A descrição do cargo pode ser utilizada para descrever o cargopara candidatos potenciais. A especificação do cargo concentra a atençãodo gerente na lista de qualificações necessárias para um ocupantedesempenhar um cargo e ajuda a determinar se os candidatos sãoqualificados. (Robbins, 2000, p. 233)As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integraremseus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliaro quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão.

72De acordo com Chiavenato (2004), quando elas perdem funcionários eprecisam substituí-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoaspara tocar as atividades, elas ativam a seleção de pessoas, que funciona logo apóso recrutamento, ambos partes de um mesmo processo.Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação ecomunicação – atividade positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, umaatividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa.As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelosobjetivos e estratégias da organização.A demanda de recursos humanos é resultado de demanda pelos produtosou serviços e níveis de produtividade da organização.2.4 RECRUTAMENTOSegundo Franco (2002), o principal desafio do recrutamento e seleção nomercado de hoje é a capacidade de atrair e reter talentos.As formas tradicionais de relacionamento entre empresas e profissionaistornam-se rapidamente obsoletas.Mais do que nunca, é preciso apropriar-se das novas técnicas etecnologias, principalmente a internet, além de ampliar e mudar o foco de recursoshumanos. Isso significa compreender o novo paradigma do mundo do trabalho: aempresa deve se tornar um lugar de desejo para os profissionais de talento.De acordo com Marras (2005), recrutamento de pessoal é uma atividadede responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação derecursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o

73subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos daempresa.Continua Franco (2002), o selecionador precisará ter domínio muito amplodo ambiente e da cultura da empresa, relacionar-se com todos os setores e assumirriscos.É exatamente em recrutamento e seleção que se localiza agora uma dasáreas estratégicas de maior importância para as organizações: o fornecimento dostalentos necessários para a sobrevivência e o crescimento da empresa.Se os gerentes de RH descobrem que estão com escassez de pessoal,precisam começar a procurar candidatos capacitados para preencher asvagas. Recrutamento é o processo de localizar, identificar e atraircandidatos qualificados. (ROBBINS, 2000, p. 165)2.4.1 Processos de RecrutamentoDe acordo com Marras (2005), todo o processo de recrutamento depessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tangeà contratação de novos profissionais.Essa necessidade origina-se por motivos diversos, é expressa ou emitidaformalmente, pelo ‘requisitante’ da área, através de documento específico.Em linhas gerais, a RP segue um fluxo predeterminado pela própriaorganização, mas, em geral, o que determina o seu atendimento automático é a suaprópria razão de ser:a) RP por motivo de substituição ou aumento de quadro previsto em budget 1 ;(figura 11).b) RP por aumento de quadro não previsto em budget (figura 12).1 Budget – orçamento

74Assim, por exemplo, uma RP que se enquadra no primeiro caso teria umfluxo como o da figura 11.Emissão deRP pelorequisitanteAprovaçãochefeimediatoAnáliseARHInício doprocessoRP previamente aprovada em budgetFigura 11Fonte: Marras (2005)caso.A seguir o fluxo da figura 12, com uma RP que se enquadra no segundoEmissão daRP pelo setorrequisitanteAprovaçãochefe imediatoAprovação chefesuperior(diretoria)Início doprocessoAnáliseaprovação ARHRP não prevista em budget.Figura 12Fonte: Marras (2005)A folha de pagamento é um item de considerável quantidade de recursosfinanceiros que a empresa disponibiliza para levar adiante suas atividades; assimsendo, todo aumento nesse sentido representa um aumento direto nos custos dafolha.

75Por essa razão é que se as organizações devem manter um controlerígido sobre o budget de pessoal, somente permitindo acréscimos não previamenteplanejados sob aprovação da diretoria e em casos muito especiais.Os recursos que a administração utiliza dependem do tipo ou do nível docargo e da situação econômica.Quanto maior a aptidão requerida ou quanto mais elevada a posição nahierarquia da organização, mais o processo de recrutamento se expandira até setornar uma busca regional ou nacional.E quando a taxa de desemprego é baixa, normalmente se precisará demais fontes de recrutamento para localizar um grupo de candidatos.2.4.2 Fontes de RecrutamentoPara Robbins (2000), três tendências de recrutamento evidenciaram-seno final dos anos de 1980.Primeiro, as organizações estão mostrando mais criatividade e utilizandomais fontes alternativas a fim de aumentar a diversidade dos candidatos.Para contratar estrangeiros, os anúncios de ofertas devem ser impressosna língua estrangeira, outras empresas veiculam anúncios em jornais e revistasespecializadas, concentram o recrutamento em faculdades que têm o perfil do alunodesejado e pagam pequenas gratificações a funcionários atuais que deremreferências para um novo contratado.A segunda tendência é o maior recurso de empresas de funcionáriostemporários como fonte de novos funcionários. Utilizando temporários parapreencher suas vagas, uma organização aumenta sua flexibilidade e obtém

76oportunidade para avaliar um potencial funcionário permanente com um mínimo decomprometimento.Um grupo cada vez maior de organizações está utilizando as vagastemporárias como último “teste de desempenho no cargo” antes de contratar alguémcomo membro permanente da organização.A última tendência é o uso da internet como dispositivo de recrutamento.Particularmente na busca de candidatos com qualificações técnicas ourelacionadas a computadores, anunciar uma vaga de emprego na internet podepropiciar acesso amplo a candidatos potenciais.Continua Robbins (2000), a tabela a baixo oferece alguma orientação,sobre as fontes de recrutamento.Tabela 4 – Fontes de recrutamento segundo Robbins.FONTEVANTAGENSFuncionários atuais Custo baixo; elevação do moral dosfuncionários; os candidatos estão familiarizadoscom a organização.Funcionários de referência Conhecimento sobre a organização propiciadopelo funcionário atual.Ex-funcionáriosRecontratados conhecem a organização possuidados históricos sobre o grau de desempenhoprévio da pessoa.AnúnciosDistribuição ampla; podem ser dirigidos agrupos específicos.Agências de emprego Contatos amplos; seleção cuidadosa;geralmente são dadas garantias de curto prazo.Recrutamento nas universidades Conjunto amplo e centralizado de candidatos;ótima fonte para candidatos iniciantes futurosgerentes.Clientes e fornecedores Conhecimento específico da área;conhecimento da sua organização; contatosanteriores podem proporcionar observaçõesperspicazes sobre aptidões e habilidades doscandidatos.Fonte: Robbins (2000)

77Para Marras (2005), fontes de recrutamento são as instâncias que devemser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivoda empresa.seguintes:Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas, pode-se citar asQuadro 3 – Fontes de Recrutamento segundo MarrasTipos de fontes de recrutamento1. Funcionários da própria empresa2. Banco de dados interno3. Indicações4. Cartazes (internos e externos)5. Entidades (sindicatos, associações etc.).6. Escolas, universidades, cursos etc.7. Outras empresas (fornecedores, clientes etc.).8. Consultorias de outplacement ou replacement9. Agências de emprego10. Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.).11. Consultorias12. HeadhuntersFonte: Marras (2005)Pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento depessoal divide-se em:a) Recrutamento interno;b) Recrutamento externo.Recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos daempresa.A divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meiode comunicação, memorandos ou cartazes, em todos os quadros de avisos daempresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando aos interessados

78que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecidaou enviem seus dados para análise.Continua Marras (2005), as empresas mais modernas, que utilizamsistemas informatizados, como a Intranet 2 , possibilitam aos funcionários receberemas informações das vagas disponíveis e realizarem a sua inscrição, preenchendodiretamente um formulário na própria tela do computador.A prática do recrutamento interno deve estar sustentada emprocedimentos e política elaborada de forma transparente e ter a sua divulgaçãogarantida em todos os níveis da estrutura organizacional.Todos na organização, desde o supervisor menos categorizado até ogerente de maior nível hierárquico, devem estar em uníssono com essa política e atépromovê-la, como instrumento de desenvolvimento não só dos trabalhadores.Esta prática proporciona uma possibilidade maior e mais veloz deascensão nos quadros da empresa, mas também da própria organização, comoinstrumento forte de incentivo motivacional de eficiência e baixo custo para oprocesso de recrutamento.Para Marras (2005), basta pensar que ao recrutar um colaborador nospróprios quadros da organização, entre outros, a empresa beneficia-se nosseguintes pontos:1. A velocidade do processo de recrutamento e seleção é otimizada ao extremo:os interessados comparecem de imediato ao setor de ARH em no máximo 24horas já podem estar sendo avaliados pelo requisitante. A avaliação viaInternet pode ser imediata.2 Intranet é o nome que designa um sistema de comunicação interno, pelo qual todos recebem e enviammensagens em tempo real, através de uma rede de computadores.

792. O processo admissional, no caso de recrutamento interno, também éextremamente mais veloz, pois o colaborador escolhido através de umrecrutamento interno não necessita submeter-se a uma bateria total de testes,levantamento de informações, exame médico etc., apenas providencia-se atransferência de um setor para outro.3. O ‘novo’colaborador não necessita submeter-se ao treinamento introdutório 3 ,ganhando com isso, no mínimo, algumas horas ou dias de trabalho produtivo.4. Os custos finais do processo de recrutamento e seleção caemvertiginosamente (quase custo zero).5. A motivação do colaborador escolhido nesse processo e dos que o rodeiamatinge e supera os limites da normalidade automaticamente, sem esforço esem custos.6. Essa prática de recrutar internamente os recursos necessários abre aperspectiva de multiplicação de oportunidades.O raciocínio lógico indica ao administrador que o recrutamento interno é omelhor caminho a ser utilizado. No entanto, quando não for possível conseguirinternamente os resultados esperados, deve-se dar início a um programa derecrutamento externo.Recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos nomercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seuquadro de efetivos,Todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de decisãocom relação a dois tópicos que definem, para o gestor de recrutamento de seleção,3 Treinamento dado a todos os novos funcionários para inteirá-los sobre as informações mais importantes daempresa, segurança, cultura organizacional, etc.

80qual o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes utilizadas na prospecçãode candidatos. De acordo com Marras (2005), são eles:a) Variável tempo;b) Variável custo.Variável tempo: é aquela que determina a exigência temporal que estácontida na solicitação feita pela área solicitante da vaga, ao mesmo tempo em queindica, também, pelo mesmo parâmetro temporal, a fonte de recrutamento maisadequada.Algumas requisições são de caráter urgente. Por exemplo, quando ocolaborador pede demissão intempestivamente, interrompendo seu trabalho semprévio aviso.Há outras sem limites de tempo, em que o atual ocupante do cargo sedispõe a deixar a empresa assim que for selecionado seu substituto. Finalmente, háfontes de recrutamento que demandam mais tempo do que outras para dar aresposta desejada.Variável custo: é a que representa a possibilidade financeira que sedispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção, ao mesmo tempo emque possibilita identificar as fontes de recrutamento pela diferenciação de custo quecada uma representa.Continua Marras (2005), quanto maior o tempo para recrutar, menor ocusto do processo e vice-versa. Essa afirmativa é valida para outro raciocínio:quanto menor a quantidade de recursos financeiros disponíveis, mais tempo deveplanejar para a finalização de um processo de recrutamento.

81Dependendo da urgência do recrutamento as fontes a serem utilizadassão diferentes. Quando se tem tempo disponível, devem-se usar as fontes semgrandes custos financeiros como: banco de dados, indicações, cartazes etc.A situação contrária seria a solicitação de um recrutamento com a máximaprioridade.Nesse caso, o recrutador abandona as fontes tradicionais de menor custoe parte para contratar uma consultoria com custos bastante significativos, mas comresultados garantidos em prazo muito curto.Algumas explicações de como identificar as fontes de recrutamento sãonecessárias para melhor compreensão do processo de recrutamento.2.4.2.1 Banco de dados internoGeralmente computadorizada, a empresa forma o banco de dados a partirdo recebimento de currículos no dia-a-dia, e que consulta de acordo com suasnecessidades.Existem softwares no mercado que atendem especificamente a essasnecessidades, como o Talento, com o qual o recrutamento pode escolher candidatospor um sem-numero de variáveis e gerenciar automaticamente a atualização dosdados e o envio de cartas aos candidatos.2.4.2.2 IndicaçõesUma vez identificadas as necessidades da empresa, o recrutador distribuia informação interna e externamente.

82A partir desse momento, começa a receber indicações de terceiros quefizeram com que a informação rodasse como bola de neve ao longo do mercado detrabalho.2.4.2.3 Cartazes internos e externosMeio muito utilizado por indústrias ou pela construção civil. Consiste emcolocar painéis nas portas das fábricas ou em locais onde se supõe haja muitaconcorrência de profissionais com características parecidas com as que se deseja.Os interessados tomam conhecimento pelos avisos ou pela informaçãodada por amigos que viram os cartazes ou souberam de terceiros.2.4.2.4 Entidades diversasExistem diversas entidades que trabalham graciosamente (de graça,custo zero) no sentido de auxiliar na colocação ou recolocação de trabalhadores.Quando se fala em trabalhadores horistas, então, pode-se citar ospróprios sindicatos dos trabalhadores, que têm um órgão interno para esse fim, ouentidades governamentais, que mantêm balcões de atendimento para ocadastramento e busca de empregos.2.4.2.5 Consultorias de outplacementSão consultorias que se dedicam especificamente a recolocarprofissionais ou serão desligados ou que estão em processo de desligamento nassuas respectivas empresas.

83Geralmente trabalham somente com pessoas jurídicas, isto é, têm comoclientes somente empresas.Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacementquando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo derecolocação no mercado.A consultoria assessora a organização no processo de desligamento e‘prepara’ o profissional para enfrentar as vicissitudes do mercado,atualizando-o com informações, modo de agir, de se comportar etc.(MARRAS, 2005, p. 55)Preparando e distribuindo o seu currículo entre um certo número deempresas escolhidas de conformidade com a experiência e a familiaridade doprofissional.É uma fonte de recrutamento de custo zero, pois à consultoria deoutplacement interessa que o maior número possível de empresas tenhamconhecimento da disponibilidade do seu candidato, assim, sob pedido, enviam osperfis dos profissionais por ela cadastrados.2.4.2.6 Consultoria de replacementPara Marras (2005), são consultorias que atendem especificamentepessoas físicas. São contratadas para tentar recolocar os profissionais no mercadode trabalho. A recolocação atende somente aos interesses dos profissionais quecontratam diretamente essas consultorias com o objetivo de conseguir um novoemprego.A metodologia de trabalho desse tipo de consultoria é basicamente amesma daquela do outplacement e os honorários giram em torno de um salário doprofissional.

842.4.2.7 Agências de empregoAs agências de emprego oferecem serviços de recrutamento deprofissionais, em geral, de execução até o nível intermediário da pirâmideorganizacional. Têm como características o fato de não trabalharem comexclusividade.Sua responsabilidade, salvo raras exceções, restringe-se a enviarcurrículos que estejam dentro de certos parâmetros dados pelas empresas clientes.Em geral não aplicam serviços de psicologia (entrevista psicológicas,testes etc.) e recebem pelas indicações realizadas, sempre e quando o candidatoenviado é admitido, honorários que variam entre e 80% e 120% do salárioprofissional contratado.2.4.2.8 Consultorias em recrutamento e seleçãoOs consultores em Recrutamento e seleção têm um perfil de trabalho bemdiferenciado daqueles das agências de emprego.Não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nívelmédio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelas seguintesrazões:Metodologia de trabalho: o consultor desloca-se até a empresa-cliente,traça o perfil das características requeridas pela organização, recebe as informaçõesdo perfil do chefe imediato e da cultura da empresa.Realiza triagem de currículos, convoca candidatos para entrevista técnicae psicológica, aplica bateria de testes, emite laudos avaliativos e destaca três aquatro candidatos que mais se enquadram no perfil requerido pela empresa,enviando-os para apreciação do cliente.

85Garantia dos serviços: oferece a empresa-cliente um período de‘garantia’que pode variar de seis meses a um ano, na colocação de um substituto docandidato escolhido pela empresa, caso esse deixe a organização ou seja demitido.Exclusividade: a consultoria trabalha com contrato de prestação deserviços entre o cliente e a consultoria, o que lhe garante a exclusividade dorecrutamento e seleção do profissional em questão.Honorários: os honorários das consultorias variam, no mercado, entre15% e 35% do total da remuneração anual do candidato admitido pela empresa.2.4.2.9 HeadhunterDe acordo com Marras (2005), é o nome que se dá aos profissionais‘caçadores de cabeça’, numa tradução literal, ou de talentos, que agem somentecom cargos do topo da pirâmide organizacional, ou em ocasiões muito especiais,com profissionais extremamente difíceis de serem localizados.O headhunter destaca-se do consultor em recrutamento e seleção peloscontatos pessoais que possui e pelo seu perfil cultural e carreira profissional. Éalguém com presença constante em eventos culturais, esportivos ou em encontrosinternacionais utilizados como ponto encontro pelos altos executivos.Seu trânsito entre os presidentes de grandes organizações é tãogarantido quanto seus almoços semanais com esses mesmos executivos.Os honorários de um headhunter partem do teto, percentual da faixa dosconsultores em recrutamento e seleção, com a diferença de que nesses níveissalariais se fala sempre em remuneração de candidatos na faixa mínima de 300, 400mil dólares anuais até alguns milhões de dólares por ano.

862.4.2.10 MídiaSegundo Marras (2005), entende-se por ‘mídia’ o conjunto de canais decomunicação composto por jornais, revistas, rádio, televisão etc.Esses diversos canais são utilizados pela área de recrutamento e seleçãopara veicular anúncio classificados com o objetivo de atrair os recursos humanos,disponíveis ou interessados, do mercado de trabalho.A mídia mais utilizada pelas empresas são os jornais de maior circulaçãoou aqueles que, pelas estatísticas, atingem um público específico, em diasdeterminados da semana, em locais específicos ou categoria específicas detrabalhadores.Os anúncios classificados em jornal dividem-se pela sua forma deapresentação, em três tipos:a) Anúncio fechado: é aquele em que a empresa recrutadora não seidentifica nominalmente. Em geral pede aos interessados para responder enviandoum currículo para uma caixa posta, sob um código específico.b) Anúncio aberto: é aquele elaborado por uma empresa que se identificanominalmente, indicando endereço, nome de pessoa para contato e até horário paraatendimento.c) Anúncio semi-aberto: assim denominado quando a empresa, emborase identificando nominalmente, não fornece endereço para comparecimento pessoal,apenas solicita envio de currículos para análise prévia.Quanto à forma de construir um anúncio, não se faz necessário entrar emmuitos detalhes técnicos, já que as empresas na sua grande maioria contratamagências de publicidade para ‘formatar’ seus anúncios, fazendo com que haja umamaior otimização custo - beneficio.

87A contratação de uma agência de publicidade não implica em aumento decusto. O valor do anúncio é tabelado pelos jornais, que repassam às agências umacomissão sobre a tabela e, essas, agregam valor, oferecendo aos seus clientes,gratuitamente, a confecção e a assessoria sobre como, quando e onde veicular oclassificado.Uma vez distribuída à informação das posições em aberto na empresa, orecrutador estará pronto para receber os candidatos interessados, cumprindo aseguinte metodologia:a) Recepção dos candidatos;b) Preenchimento de ficha de solicitação de emprego;c) Análise documental;d) Entrevista avaliativa preliminar.O último passo oferecerá ao recrutador uma posição objetiva do materialhumano de que dispõe para dar continuidade ao processo de seleção. Essa escolha,identificando preliminarmente os candidatos mais adequados às características docargo, é denominada triagem do recrutamento.2.5 SELEÇÃODe acordo com Robbins (2000), após recrutar um conjunto de candidatospara um cargo vago, a tarefa agora é descobrir quem, dentre eles, seria o candidatomais bem qualificado para o cargo.Esta não é uma tarefa fácil. Para isso existe, um grande número depesquisas para ajudar na triagem e na seleção de candidatos.

88Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema deARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específicacandidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para oatendimento das necessidades internas da empresa. (MARRAS, 2005, p.79)Continua Robbins (2000), a seleção é um exercício de previsão. Elabusca prever quais candidatos serão bem-sucedidos se contratados. O sucessosignifica desempenhar bem segundo os critérios que a administração utiliza paraavaliar seu pessoal.Ao preencher uma vaga de vendas por, exemplo, o processo de seleçãodeve ser capaz de prever quais candidatos gerarão um alto volume de vendas. Paraum cargo de programador, o critério poderia ser o de quais candidatos produzirão amais alta quantidade de sistemas livres de erro.Para Marras (2005), todo processo de seleção de pessoal baseia-sefundamentalmente na análise comparativa de dois campos, que podem serconferidos na tabela abaixo:Tabela 5 – Campos de análise e SeleçãoExigências do cargoSão as circunstancias que o cargo exigedo profissional em termos deconhecimentos, habilidades e atitudespara o bom desempenho das funções.Fonte: (Marras 2005)Características do candidatoÉ o conjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes que cadacandidato possui para desempenhar assuas tarefas.Neste contexto, para Marras (2005), compõem-se trabalhos deprospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, em particular, natentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente.Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionar dispõe de doisinstrumentos que são:a) Entrevista de seleção;b) Testes diversos de aferição.

892.5.1 Entrevista de seleçãoA entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações doscandidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo.Atualmente, entre todos os instrumentos pelo selecionador, a entrevistade seleção é aquele considerado mais importante. Até alguns anos atrás, contudo,era tida como instrumento acessório: foi uma época em que os testes psicológicoseram mais relevantes que a própria análise pessoal do selecionador.Essa situação inverteu-se com o tempo. O primado de testes psicológicosterminou. O elemento substantivo no processo seletivo atual é a análise doselecionador, isto é, é a própria entrevista realizada entre candidatos eselecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendoconsiderados elementos adjetivos, complementares à própria entrevista.(MARRAS, 2005, p. 87)Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:a) Estruturada; b) Não-estruturada.2.5.1.1 Entrevista EstruturadaConforme Marras (2005), é a entrevista cujo processo baseia-se nummétodo previamente planejado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de todo o tempo daentrevista.Esse método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadasaos candidatos, de forma padronizada e sistemática.Entre as vantagens que apresenta a entrevista estruturada, destaca-se apossibilidade de melhor comparação de resultados entre diversos candidatos,quando a todos os candidatos são feitas as mesmas questões e mensuradas ouqualificadas as respostas de imediato, torna-se mais fácil comparar resultados finais.

902.5.1.2 Entrevista Não-estruturadaContinua Marras (2005), é aquela que não segue um padrãopredeterminado ou não prende a nenhum planejamento prévio de detalhesindividuais.Ela apenas procura registrar fatos e informações decorrentes do encontro,deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento.Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos ecaracterísticas de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais oumenos certos ângulos de análise, sem se preocupar em ter de seguir padrões.O processo de entrevista estruturada na seleção de pessoal apresenta-sedividido nas seguintes fases:Apresentação Preparo Coleta de dadosAplicação detestesConcessão deinformaçõesAnáliseComportamentalAnálise globalLaudo finalFigura 13 – Fluxo de uma entrevista de seleçãoFonte: Marras (2005)2.5.1.3 ApresentaçãoSegundo Marras (2005), é a fase considerada como a abertura de todo oprocesso, é o primeiro contato entre ‘empresa e colaborador’.

91É um momento de grande importância para os candidatos, na medida emque se fixa, nesse momento, a primeira ‘impressão’ do que deverá ser a organizaçãoà qual está se desejando trabalhar.Costuma-se afirmar, que o setor de recrutamento e seleção é a ‘sala deestar’ de uma empresa.Sendo por este setor que os novos colaboradores iniciam a suacaminhada, é por ele que a imagem da empresa é colocada à apreciação para omercado de trabalho.É importante que no momento de apresentar ao candidato o selecionadormostre toda a sua amabilidade, educação e polidez. Afinal, naquele momento ele é aempresa.2.5.1.4 PreparoPara Marras (2005), a fase do preparo do candidato resume-se emtrabalhar o lado emocional de uma pessoa que se dispõe a ser ‘analisada’ oumesmo avaliada por um entrevistador.A fim de neutralizar ou minimizar o grau de tensão e ansiedadenormalmente presentes em momentos como esses. Trata-se de um passoextremamente delicado e importante no processo de entrevista.De acordo com Marras (2005), pode-se afirmar que todo o processoseletivo irá depender de um trabalho de preparo, principalmente tendo em vista que:1. Na maioria das vezes o candidato é um trabalhador que em muitos casos estábatendo de porta em porta em busca de uma oportunidade para trabalhar e semconseguir resultados satisfatórios.

922. Todo candidato ao passar por uma entrevista chega carregado de uma tensão ede uma expectativa extremamente grande.Tensão, pelo fato de ter de se expor, enquanto indivíduo, à avaliação deum profissional que irá lhe crivar de perguntar, procurando remexer no seu interior eno seu passado à procura de coisas ou informações que ele, candidato, consideramuito pessoal.Expectativa pelo próprio fato de estar disponível, enquanto profissional,há um longo período de tempo, pela falta de oportunidade de oferta de trabalho nomercado e por acreditar que essa será finalmente a oportunidade que ele tantoalmeja.3. Na avaliação do candidato, essa será a oportunidade que tanto esperava, eledeposita toda sua fé e esperança no seu potencial, certo de poder, dessa vez,ultrapassar os demais concorrentes e ser escolhido para trabalhar naquele cargo.Continua Marras (2005), o que o candidato espera é ser bem-recebido,imagina que a empresa onde irá trabalhar é uma organização onde as pessoas setratam bem, se valorizam e se auto-estimam.Idealiza ainda sua empresa como uma organização onde seus colegasserão verdadeiros parceiros e não competidores. Seu raciocínio vai construindo umnível de exigência, em relação ao entrevistador, muito alto.E esse é um fato muito perigoso que deve ser levado muito a sério peloentrevistador, pois é negativo para ambas as partes. O candidato espera que aentrevista seja o fim do seu pesadelo e a solução dos seus problemas intrínsecos etambém dos seus problemas extrínsecos.

93De acordo com Marras (2005), percebe-se que o preparo que oentrevistador precisa realizar para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à vontade,diminuindo seus níveis de tensão e expectativa, é indispensável.Para poder, ao longo de todo o processo, ter o máximo de segurança deque o candidato se mostra como ele realmente é permitindo ao selecionadorpenetrar no seu interior, em busca das características originais.Quanto mais o candidato estiver nervoso, tenso e preocupado, menos oselecionador terá possibilidade de sucesso na sua avaliação.2.5.1.5 Coleta de dadosA coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas asinformações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo.Caracteriza-se pela sua subdivisão em quatro campos de análise,demonstrados a seguir:Quadro 4 – Campos de pesquisa numa entrevista.Campos de pesquisaPrincipais itens a pesquisar1. Pessoal 1. Idade, estado civil.2. Nível de energia.3. Grau motivacional atual.4. Nível de Q.I. e Q. E.5. Perfil psicológico de personalidade.6. Principais aptidões e potencialidades.2. Profissional 7. Perfil das empresas anteriores.8. Cargos ocupados.9. Estabilidade.10. Realizações ou resultados obtidos.11. Responsabilidades ou tarefas maisimportantes.12. É membro de alguma associação ousindicato?3. Educacional 13. Qualidade das escolas básicasfreqüentadas.14. Nível de formação superior.15. Pós-graduação (lato ou stricto sensu)16. Trabalhos ou pesquisas concluídos

94(temas, avaliação etc.)17. Idiomas18. Cultura geral: leituras, cursos,viagens culturais etc.4. Social 19. Clubes e igreja que freqüenta.20. Esportes praticados.21. Hobbies.22. É membro de alguma associaçãopara fins sociais?23. Tem amigos? Quantos? Qualfreqüência dos encontros?24. Qual o seu fim de semana predileto?25. Como planejou e efetivou as últimastrês férias.Fonte: Marras (2005).Nesta fase, o selecionador procura obter todas as informações que sãode real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparara bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo epela empresa.O processo de entrevista deve ser sempre conduzido com extremoprofissionalismo, isto é, por um lado, o candidato deve ser levado agir como alguémque pretende, de maneira séria, ‘vender’ um produto: seu conhecimento, suamaneira de ser, suas habilidades e sua experiência.Por outro, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto aouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência certosângulos, colocar sutilmente o candidato em situações de avaliação e, finalmente,não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da entrevista.2.5.1.6 Análise ComportamentalEmbora essa fase integre o fluxograma geral da entrevista num pontoespecífico, é nele que acontece o centro da pesquisa, a análise comportamentalestá presente em todos os momentos dos diversos pontos fluxo do processo.

95A partir da apresentação, o entrevistador já deve estar sintonizado comtodo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as ações oureações vindas dele.Pode-se traçar uma analogia com o sistema de comunicação: é uma mãodupla,onde entrevistador e entrevistado trocam sinais de entrada e saída, sinalizamcom questões e respostas a todo o momento.Weil (1994) apud Marras (2005), ensina que o nosso corpo é uminstrumento poderoso na emissão de sinais indicativos daquilo que realmentepensando, daí a importância que o entrevistador esteja muito atento não só ao quediz, mas também ao que se faz (movimentos das mãos, pés, olhares, suspiros,rigidez de certas partes do corpo etc.)Esse é o momento no processo da entrevista em que o entrevistadordedica-se especificamente a ‘checar’ ou ‘testar’ certas características que tenhapercebido no decorrer da entrevista e que necessite avaliar comparativamente àsexigências do cargo.É o momento de colocar o entrevistado em certas situações ‘práticas’ ouprovocá-lo, positiva ou negativamente, por exemplo, com relação a suaagressividade, para sentir as reações recebidas em troca.2.5.1.7 A concessão de informaçõesNessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informaçõesreferentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro oscontornos econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização.

96Como também seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortesda empresa e eventuais dificuldades a serem superadas, para completoconhecimento do candidato, incluindo, obviamente, as informações referentes aoperfil daquele que será o superior imediato do cargo a ser preenchido.Para Robbins (2000), todo dispositivo de seleção que um gerente de ARHutiliza como testes ou entrevistas, devem demonstrar validade. Deve haver umarelação comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante.A legislação americana, por exemplo, proíbe a administração de usar a notaobtida em um teste como dispositivo de seleção a menos que haja evidênciaclara de que, uma vez no cargo, indivíduos com notas altas nesse testesuperem o desempenho de indivíduos com notas baixas. (ROBBINS, 2000,p. 236)Dessa forma, a análise da caligrafia, utilizada por algumas empresas noBrasil, não é um dispositivo de seleção válido nos Estados Unidos, pois osresultados não apresentam correlação com os critérios de desempenho no cargo.Continua Robbins (2000), além de ser válido, um dispositivo de seleçãodeve demonstrar também confiabilidade.Deve indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. Se umteste é confiável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado devepermanecer positivamente estável no curso do tempo, supondo-se que ascaracterísticas que o teste está mensurando sejam também estáveis.(ROBBINS, 2000, p. 236)A importância da confiabilidade deve ser evidente. Nenhum dispositivo deseleção pode ser eficaz se não for confiável.Utilizar um dispositivo de seleção não confiável equivale a você se pesartodo dia em uma balança instável.Se a balança não for confiável flutuando aleatoriamente, de meio a umquilo toda vez que você sobe nela, os resultados não significarão muita coisa.

97Para serem indicadores eficazes, os dispositivos de seleção devempossuir um grau aceitável de consistência.2.5.2 Aplicação de testesDe acordo com Marras (2005), existe uma grande variedade de testesutilizados pelos selecionadores, como instrumentos acessórios à entrevista deseleção.É decisão de o entrevistador realizar ou não certos testes no candidato e,a princípio, essa decisão está relacionada com o tipo de entrevista executado, o tipode dúvidas encontradas durante a entrevista e a metodologia do entrevistador.Quanto à finalidade, as organizações adotam, entre outros os seguintestipos de testes em seus processos seletivos:a) teste prático;b) teste situacional;c) teste psicológico;de aptidão;de personalidade;d) teste grafológico.Teste prático: é utilizado, em geral, para avaliar um determinadoconhecimento ou prática de trabalho.Embora utilizado mais em pessoal horista, muitas empresas o adotamtambém para aferir pessoal mensalista em tarefas como digitação, atendimento,registros contábeis etc.

98Teste situacional: tem a propriedade de avaliar candidatos emdeterminadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho.Atualmente são utilizados diversos programas em computador paracolocar o candidato frente a situações problemáticas para avaliar a sua rapidez eeficácia na tomada de decisão.Teste psicológico: é o instrumento que permite ao psicólogo prospector,mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos. Os testes psicológicospodem ser divididos em duas categorias:1. Testes de aptidões buscam avaliar características naturais doscandidatos e traços que identifiquem tendências claras de capacidade para arealização de determinadas tarefas.Entre os testes de aptidões mais utilizados estão os seguintes:• Testes de aptidões mecânicas;• Testes de aptidões mentais;• Testes de aptidões visuais.2. Testes de personalidade são utilizados para conhecer o sistemaendógeno dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfilcomportamental de cada um.Existem diversos tipos de testes de personalidade; entre eles,destacamos como os mais utilizados os seguintes:• Wartegg;• Rorschach;• PMK;• Machover;• Da árvore.

99Teste grafológico: análise da escrita individual, através da qual se podeconcluir sobre dezenas de traços da personalidade.Para isso grafólogos, solicitam ao candidato para escrever o quedesejarem, numa folha em branco, sem linhas nem parágrafos, numa redação de 20ou mais linhas, assinando ao final.Nessa folha escrita à mão, interpretam-se diversas variáveis comotamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras. Oconteúdo da redação não é levado em conta.2.5.2.1 Dinâmica de grupoSegundo Marras (2005), algumas empresas adotam, no processoseletivo, a técnica de dinâmica de grupo.Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de umprofissional especializado e alguns assistentes, serão submetidos a um exercício outeste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação aum perfil esperado.2.5.3 Análise globalUma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento derealizar, como subsídio na montagem do laudo final, uma pesquisa de informaçõeshistóricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidosdurante a entrevista.

100A maioria das empresas terceiriza esse serviço, contratando escritóriospróprios que se dedicam exclusivamente a essa especialidade, realizando umlevantamento de informações cadastrais.Essas informações cadastrais englobam pesquisas e cartórios das varascível e criminal; posição financeira no mercado em instituições como SPC eSERASA 4 ; empresas anteriores, onde o candidato haja trabalhado; referênciaspessoais; verificação de endereço, moradia e outras informações.Finalmente, somando essas informações às anteriores, o entrevistadordeverá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção,comparando-os um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo,classificando-os hierarquicamente pela maior ou menor aproximação ao perfil ideal.2.5.4 Laudo FinalÉ a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o ‘cliente’ da área deRecrutamento e Seleção recebe o parecer final dando o perfil de cada um doscandidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrênciadas avaliações realizadas.Todo o processo seletivo, portanto, resulta na confecção de um laudoavaliativo final a ser apresentado ao requisitante como subsídio fundamentalpara a sua tomada de decisão. Assim, o processo todo encontra seu finalsomente após ter sido realizada a entrevista técnica pelo requisitante e essetomar a decisão de qual candidato escolher par fazer parte da sua equipe. Éo requisitante e somente ele que deverá tomar essa decisão, pois oprocesso seletivo é e deve ser visto como um instrumento de apoio a essatomada de decisão. (MARRAS, 2005, p. 86)4 SPC é um órgão que registra devedores ou mau pagadores na tentativa de proteger as instituições. SERASA éuma instituição do gênero do SPC, que atua principalmente com transações diretamente ligadas ao sistemabancário.

101Esse fato não deve ser visto como uma diminuição da importância doprocesso do setor de Recrutamento e Seleção.O grande papel do setor é escolher previamente os candidatos que irãopara entrevista técnica, indicando aqueles que realmente tem potencial não somentepara assumir as responsabilidades do cargo, mas, principalmente, aqueles queestão mais bem talhados do ponto de vista global.Nesse ponto, com a escolha do candidato ideal pelo requisitante, estáterminado o processo seletivo realizado através do setor de Recrutamento eSeleção.Mas não está ainda acabado o processo de seleção como um todo. Paraconsiderá-lo assim, o candidato ainda deverá passar por uma avaliação médica,para só depois ser encaminhado para o departamento pessoal com toda adocumentação, com vistas a efetuar os registros legais.2.6 GESTÃODe acordo com Robbins (2000) a economia tem passado por mudanças.O mesmo acontece com as organizações, que estão se tornando mais flexíveis esuscetíveis a seus ambientes.O Quadro abaixo mostra as diferenças entre a velha e a novaorganização dentro da gestão de pessoas.Quadro 5 – A organização em transformação.Velha organizaçãoNova organização• Fronteiras nacionais limitam a • As fronteiras nacionais são quasecompetiçãoinsignificantes na definição doslimites de operação de umaorganização.• Empregos Estáveis • Cargos temporários

102• Mão-de-obra relativamente • Mão-de-obra diversificadahomogênea• A qualidade é uma reflexão tardia • O aprimoramento contínuo e asatisfação do cliente sãoessências.• As grandes corporações fornecem • As grandes corporações estãosegurança no empregoreduzindo drasticamente onumero de funcionários.• Se não quebrou, não conserte. • Redesenhe todos os processos• Disperse os riscos pela • Concentre-se em competênciasparticipação em múltiplos centraisnegócios• A hierarquia proporciona • Desmantele a hierarquia paraeficiência e controleaumentar a flexibilidade• Jornadas de trabalho definidas,como de 9 às 18h.• Os expedientes não possuemnenhum limite de tempo• O trabalho é definido pelos cargos • O trabalho é definido em termosdas tarefas a serem realizadas• O pagamento é estável e • O pagamento é flexível e derelacionado ao tempo de serviço e ampla faixanível de cargo• Os gerentes tomam decisões • Os funcionários participam dassozinhos• A tomada de decisão é motivadapelo utilitarismoFonte: Robbins (2000)decisões• Os critérios de decisão sãoampliados para incluírem direitose justiça.Em um mundo em rápida transformação, funcionários permanenteslimitam a flexibilidade da empresa.Um grande contingente de mão-de-obra permanente, por exemplo,restringe as opções gerenciais e aumenta os custos para empresas que sofrem osaltos e baixos dos ciclos de mercado.localizadas.E essa regra se aplica a todas as organizações, onde quer que estejamA administração de empresas está seguindo este rumo no mundo inteiro.Segundo Vasconcelos (2006), um dos temas atuais da área de estudosorganizacionais é a transição entre o modelo industrial e o modelo pós-industrial de

103produção, no qual a fonte de produtividade é ligada à geração, processamento,acumulação e utilização do conhecimento, cujo processo é apoiado pela tecnologia.Neste contexto de transição, o tema "mudança organizacional" ressurgecom vigor, ao mesmo tempo em que se salientam suas relações com a gestão depessoas.Atualmente, as transformações nas organizações, destacam asambigüidades e contradições que se instauram neste cenário de transição.Para Vasconcelos (2006), neste momento, é importante abordar oconceito de "modelo de gestão de pessoas".O modelo de gestão de pessoas é um conceito amplo que diz respeito àmaneira como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar ocomportamento humano no ambiente organizacional.Esse conceito incorpora aspectos políticos, ideológicos, sociais ecomportamentais.O modelo instrumental de gestão de pessoas pressupõe a existência deuma racionalidade superior, ou seja, um método melhor de interpretação darealidade e decisão.Diante da necessidade de uma mudança, o problema que se coloca aosgestores é como fazer com que os indivíduos adotem a forma de representação darealidade e de decisão consideradas melhores pelos diretores da empresa.Segundo esse modelo, a variedade cultural na organização precisa serreduzida na medida em que os indivíduos devem adotar os mesmos critérios e amesma lógica de ação da direção.Isso garante a homogeneização das decisões e dos comportamentos naempresa, reduzindo as incertezas e garantindo a consecução das estratégias.

104Segundo essa visão da gestão de pessoas, os indivíduos sãoconsiderados seres utilitaristas e condicionáveis por meio de ações baseadas noconceito de estímulo-resposta e em técnicas behavioristas.Os profissionais de RH consideram que seja possível induzir os indivíduosa adotar os comportamentos esperados, medindo as suas respostas aos estímulosdados, comparando-as aos investimentos realizados.Em outra proposição, os indivíduos podem enfrentar as situações demudança com realismo para encontrar soluções criativas, na difícil tarefa de lidarcom os paradoxos e a autonegação trazidos pela transformação.Trata-se do modelo transformacional de gestão de pessoas, segundo oqual se gera o novo a partir do passado, em uma continuidade que engloba rupturase contradições, mas que lida com esses fenômenos.Na perspectiva transformacional de gestão de pessoas, concebe-se ofuturo como uma continuidade do passado, recombinando-se e expandindo seusconteúdos e dimensões, e lidando com as contradições como parte do processoevolutivo.O modelo transformacional assume a ambivalência e a contradiçãointerna, os aspectos psíquicos, a complexidade dos processos de socialização efenômenos simbólicos e inconscientes nas organizações.Continua Vasconcelos (2006), o modelo transformacional ressalta oprocesso dialético de construção e desconstrução que constitui a evolução dasorganizações, o que salienta a importância da perspectiva dialética de análiseorganizacional.

105Esse modelo propõe a extensão da participação dos atores sociais noprocesso de decisão, tendo em vista que um número maior de indivíduos dotados demaior autonomia deve estar envolvido na evolução dos sistemas organizacionais.Propõem-se soluções que consideram a ação dos indivíduos sob umaótica menos racionalizada. A mudança implica numa dialética da ordem e dadesordem que coíbe a implantação autoritária de programas rígidos.Propõe-se assim um tipo de "gestão da desordem", dos aspectoscontraditórios que caracterizam uma realidade social sempre mutável ecaracterizada por paradoxos.Ações de observação social, projetos negociados de forma provisória,estruturação de espaços transitórios de experimentação social e de pesquisa-açãosão propostos neste modelo.Em relação à condução da mudança transformacional, é possível destacar anecessidade da administração dos sentidos. No contexto de transição desistemas sócio-técnicos, o líder deve garantir que o desequilíbrio psíquicocausado pelas transformações no ambiente tenha suas conseqüênciasminimizadas nos indivíduos. Isso requer a administração do significado dasmudanças organizacionais, isto é, de como as mudanças serãointerpretadas pelos indivíduos e como elas vão influenciar na construçãodos novos padrões de identidade. (VASCONCELOS, 2006, p. 08)Esse processo se caracteriza pela articulação da experiência e dossentidos compartilhados do grupo social de forma a viabilizar determinados modosde ação.Neste processo, o relacionamento entre líder e seguidor é marcado pelanecessidade existente ou pela solicitação do seguidor em potencial.Este tipo de liderança se caracteriza pelo conhecimento, por parte dolíder, das necessidades intrínsecas do liderado para que aconteça a satisfaçãomotivacional que permite a ação.

106Para Fossile, (2005), os últimos anos marcaram profunda transição nasempresas.Mudou a propriedade de várias das grandes empresas, mudousensivelmente o estilo de gestão e fundamentalmente mudou a qualidade dosprodutos e serviços ofertados.Para Fossile (2005), pode-se tratar a transição empresarial utilizandocinco parâmetros: poder decisório, relação com o ambiente externo, estilo de gestão,vínculo capital versus trabalho, comportamento e perfil do colaborador, conformequadro a seguir:Quadro 6 – Transição empresarialAntesPoder decisórioCentralização do poder, na cúpula daempresa ou pelo principal acionista.Relação com o ambiente externoA cúpula diretiva sustentava todas asrelações com governo, clientes,fornecedores, comuidade...Estilo de gestãoPredominantemente controlador, poucose estimulava os gestores nodesenvolver os subordinados.Vínculo capital versus trabalhoEra simples, troca simbólica daobediência pela segurança do emprego.Comportamento e perfil docolaboradorSubordinação infantil, uma relaçãoimplícita de dependência.Fonte: Fossile (2005).AtualmentePoder decisórioCompartilhar o poder decisório, oprocesso de delegação.Relação com o ambiente externoAbrir as portas para clientes efornecedores para lidar com as novasvariáveis.Estilo de gestãoO controlador agora trabalhando comcompetências necessárias, funcionárioscom cérebro.Vínculo capital versus trabalhoFeedback constante, organizaçãoflexível, zelar valores, garantir troca deidéias, sustentar a paixão.Comportamento e perfil docolaboradorUma relação paritária, orientada porobjetivos, melhor nível de educação.

107Continua Fossile (2005), a visão político-social de um mundo globalizado,reforçado pela automação e pela tecnologia da informação, transforma radicalmenteo modelo de sociedade atual, criando impactos no campo do trabalho.É uma nova era, a da Informação, na qual o conhecimento passa a ser oreferencial das novas formas de trabalho do futuro.O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a sero conhecimento. O dinheiro continua ser importante, mas o mais importanteainda é conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente.As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passaram a serprincipal base da nova organização. (CHIAVENATO, 1998, p. 40)Muito se tem falado sobre a relação entre automação e desemprego. Háquem aponte a automação como a grande vilã do atual nível de desempregomundial, em especial nos países em desenvolvimento.O fato é que novos paradigmas políticos, econômicos e sociais estãosendo construídos e reconstruídos.E a automação é um deles: fator de geração e concentração de riqueza,que desemprega e ao mesmo tempo emprega e possibilita novas formas e relaçõesde trabalho, que restringe pela falta de acesso, mas viabiliza, pelos novos meios decomunicação e informação, a democratização do saber.Para Boff (2000) apud Fossile (2005), levando em conta de que “o serhumano é um projeto infinito, um projeto que não encontra neste mundo o quadropara sua realização, um projeto ilimitado, transparente, que não dá para serenquadrado, por isso é errante, em busca de novos mundos e novas paisagens”,pode-se entender que a transitoriedade é regra, e não exceção.É necessário esquecer o emprego na forma estrutural a que seacostumou, e começar a pensar em estruturas ocupacionais compatíveis com asnovas formas de trabalho exigidas no futuro.

108A partir do momento em que as pessoas vêm sendo educadas para otrabalho, para o conhecimento, e não mais apenas para o emprego, novas formasde trabalho estão surgindo.As possibilidades de geração de renda surgem, seja pela atividadeautônoma, seja pelo empreendedorismo, seja pelo cooperativismo.Para Fossile (2005), é inerente à gestão de pessoas ou à prática deadministração a área de recursos humanos pelo fato de lidar com o comportamentodas pessoas e administrar a justiça nos relacionamentos.Essa é uma responsabilidade difícil, e é freqüente que se cometam errosou que se pratiquem injustiças e se criem situações de desgaste.Para Arruda (2002) apud Fossile (2005), a ética consiste numa reflexãocrítica que permita a escolha da melhor forma de agir. Essa reflexão tem por objetivoa moral, os valores e os princípios que na prática estabelecem as regras do agir emrecursos humanos.Os valores constituem a moral. A moral são os costumes, as normas eregras observadas no relacionamento entre as pessoas no dia-a-dia.O desafio de recursos humanos é com essas questões que impactam agestão de pessoas e a atividade da área.Para identificar que valores existem na organização como um todo, um dospontos de partida é a busca dos valores que predominam na alta direçãodessa organização. Há a nítida tendência de que nas organizações asformas de comportamento e os valores são ditados de cima para baixo.(FOSSILE, 2005, p. 40).A reflexão ética proporciona a ação da melhor forma quando considera ooutro, isto é, a pessoa, a instituição ou a comunidade que será afetada pela ação.Essa reflexão irá identificar o prejuízo, a opressão, a injustiça e a exclusãoque podem estar sendo feitos.

109Continua Fossile (2005), a maioria das empresas vem investindoconsiderável parcela de tempo em intermináveis sessões de planejamentoestratégico tentando prever o futuro, priorizando questões como: globalização,revolução tecnológica, mudanças demográficas, transformação das relações entreempregador e colaborador, entre outras tendências aos olhos gerenciais.Com todas as mudanças que vem acontecendo no mundo organizacional,uma prática que vem ganhando força é a gestão participativa.São àquelas situações nas quais os trabalhadores, diretamente ou porintermediário de seus representantes interferem nos procedimentos administrativos,comerciais ou, embora mais raro, na condução geral da empresa.2.6.1 Gestão ParticipativaDe acordo com D Àngelo (1994), a participação não tem origem com onascimento do ser humano.Ela é uma habilidade que pode ser adquirida no relacionamento doindivíduo nas várias esferas da sociedade, ou seja, no lar, na escola, nacomunidade, na empresa etc.Assim, é possível aprendê-la, modificá-la, e aperfeiçoá-la.O autoritarismo, o paternalismo, e o nepotismo, são fenômenos secularesimplícitos, na cultura brasileira. Isso quer dizer que permanecem há séculosarraigados no âmbito cultural.Essas características encontram-se subjacentes nos procedimentossociais, políticos e administrativos, bem como em outras esferas e ramos doconhecimento.

110Consequentemente, essa conduta manifesta-se nas relações entre osindivíduos e os grupos dentro das empresas.Dessa forma, os trabalhadores têm reações de meros realizadores e desimples executores de tarefas, podendo provocar distorções nos planos de carreira,baseados na competência e no desempenho de cada indivíduo.É necessário educar para a participação. Se não for feito um esforçopedagógico de libertação do comportamento protetivo e obediente, aparticipação não será plena. (D`Angelo, 1994, p. 17)Continua D`Angelo (1994),estando a atenção e o interesse voltados aoobjetivo do desenvolvimento organizacional das empresas, não seria oportunopensar em participação do trabalhador na gestão, na concepção de processos e naspráticas produtivas?Imputar essa dinâmica no interior das organizações conduz a umadistribuição justa dos resultados e dos esforços dispendidos por seus trabalhadoresem busca dos objetivos institucionais, organizacionais e operacionais, obtidos com asua participação.Para D`Angelo (1994), entre os quatros processos administrativosexistentes o participativo é o mais democrático. Os processos administrativos são:processo autoritário inflexível, autoritário benevolente, deliberativo, e participativo.2.6.1.1 Processo Autoritário inflexível: é considerado autoritário, fortementecoercitivo e arbitrário, que controla de maneira rígida tudo o que ocorre no interiordas organizações. Pode-se sintetizar suas características da seguinte maneira:a) Poder decisorial – a alta administração é extremamente sobrecarregada. Tudo,todas as ocorrências e eventos não rotinizados são centralizados no topo gerencial.

111b) A comunicação – é precária, ocorrendo sempre de cima para baixo, no sentidovertical, estabelecendo ordens e determinações.Não existem comunicações laterais, pois os trabalhadores não sãoincentivados a participar nem a gerar informações.c) Relacionamento humano – embora proibida, existe a organização informal quedisfarçadamente se opõe aos objetivos da empresa. Esta é vista pela cúpula commuita desconfiança.Como a empresa considera o relacionamento entre as pessoas prejudicialao bom desempenho dos trabalhadores, os cargos e as tarefas são estruturados deforma a isolar os setores e as pessoas.d) Recompensas e punições – para garantir um clima de temor e de desconfiança édada forte importância a um severo exercício de punições.Os trabalhadores, neste caso, devem seguir e obedecer de forma rígidaàs normas e regulamentos internos, executando exclusivamente as tarefas queestão em conformidade com os métodos e com os procedimentos da empresa.2.6.1.2 Processo Autoritário Benevolente: é considerado um processo maisbrando e condescendente que o anterior.a) Poder decisorial – permite a delegação de decisões de pequeno porte calcadonas rotinas e nas prescrições internas das empresas, sujeitando-se sempre àaprovação ulterior.b) A comunicação – é relativamente precária, prevalecendo às comunicaçõesverticais descendentes, muito embora a cúpula da empresa aceite as que vem dabase, utilizando-as apenas como “feedback” de suas decisões.

112c) Relacionamento humano – a interação entre as pessoas é incipiente e hostil entrecolegas.A organização informal é considerada, em grau moderado, uma ameaçaaos interesses e objetivos da organização.d) Recompensas e punições – embora havendo algumas recompensas materiais esalariais e muito raras recompensas simbólico-sociais, salientam-se as punições nasmedidas disciplinares.2.6.1.3 Processo deliberativo: dá mais atenção ao pólo da participação e menos aoautocrático e impositivo. É considerado um processo que abranda as arbitrariedadesorganizacionais.a) Poder decisorial – é participativo e ao mesmo tempo consultivo, devido àsdecisões específicas serem delegadas e partilhadas com os níveis hierárquicos maisbaixos, orientadas pela política institucional da organização.Os pontos de vista e iniciativas dos trabalhadores de níveis inferiores sãolevados em consideração nas políticas e nas decisões que os afetam, embora estassejam posteriormente discutidas e submetidas à aprovação superior.b) A comunicação – continua sendo vertical, mais no sentido de orientações do quede ordens, bem como permite comunicações entre pares.c) Relacionamento humano – há atitudes cooperativas e de razoável confiança entreas pessoas. É possível ocorrer competições entre os indivíduos do mesmo nívelhierárquico.d) Recompensas e punições – ocasionalmente ocorrem punições e castigos.Realçam-se as recompensas materiais (salários, promoções e oportunidadessalariais) e simbólicas (elevam o prestigio e status).

1132.6.1.4 Processo Participativo: é considerado o mais democrático.a) Poder decisorial – o nível institucional define políticas e diretrizes. Controlaapenas os resultados do que é delegado aos vários níveis hierárquicos.Esse tipo de poder é bem estabelecido por vínculos múltiplos noconsenso dos grupos de trabalhadores.Há intensa participação dos indivíduos no estabelecimento de objetivos,de acompanhamento e de avaliações de resultados nas atividades da organização.b) A comunicação – é básica para o funcionamento e alcance da eficiência gerencialda empresa, pois flui em todos os sentidos indistintamente, para baixo, para cima elateralmente.c) Relacionamento humano – as atitudes dos trabalhadores são favorecidas pelacooperação, proporcionando a participação e envolvimento grupal, permitindo àspessoas sentirem-se responsáveis pelo que decidem e fazem em todos os níveis daorganização.As relações entre os trabalhadores assentam-se na confiança e lealdademutua, não raro tornando-os mais rigorosos que os superiores quanto ao alcancedos objetivos da empresa.Em todos os níveis hierárquicos os trabalhadores sentem-se satisfeitos eorgulhosos por suas realizações pessoais e organizacionais.d) Recompensas e punições – são simbólicas e sociais, embora não omitindo asquestões salariais. É muito raro ocorrer punições, mas quando existem sãodecididas pelos grupos nelas envolvidos.

114De acordo com D`Angelo (1994), é possível afirmar que no contextobrasileiro há predominância de empresas alicerçadas nos modelos conservadores,isto é, na autoritário inflexível e no autoritário benevolente.Já nas empresas que desenvolvem suas atividades no modeloparticipativo são consideradas “ilhas de modernidade” devido ao seu desempenho, àimplantação de novas tecnologias, inovações de produtos e melhoria do ambienteorganizacional, com adequada gestão de recursos, constituindo-se em expoentes nomercado competitivo.Neste contexto D`Angelo (1994), diz que depende do interesse doadministrador e/ou gestor, das condições e disposições de mudar os procedimentosde sua empresa, onde deverá adotar estratégias mais apropriadas para odesenvolvimento de sua organização a médio e longo prazo.O importante é analisá-las e discuti-las.Em muitos processos participativos, conta-se com a participação dosfuncionários não somente nas áreas operacionais e técnicas como também naparticipação dos lucros.Para que a participação se realize faz-se mister, para os trabalhadores, oconhecimento dos objetivos, da estrutura organizacional, bem como deoutras pessoas que ocupam cargos além do círculo de execução de suasatividades nas empresas em que militam. (D`Angelo 1994, pg. 67)É conveniente, se quiser uma participação dinâmica, que ostrabalhadores estejam engajados na empresa em condições de refletir sobre asignificância e a importância do trabalho e não apenas repeti-lo.Conforme D`Angelo (1994), é por meio de ações participativas que ostrabalhadores, envolvidos com os objetivos institucionais, organizacionais eoperacionais, depararão com o autocontrole e com o autodesenvolvimento.

115O modo de adicionar sua real contribuição aos resultados das empresas,pois estes se constituem como parte integrante e indissociável do trabalho.2.6.2 Gestão EstratégicaPara S. Torres e Pavan Torres (2004), a palavra strategia, em gregoantigo, significa a qualidade e a habilidade do general; ou seja, a capacidade docomandante organizar e levar a cabo as campanhas militares.Desse conceito tem origem à palavra estratégia, que, nos dicionáriosquase sempre tem sua primeira acepção relacionada com situações políticas,guerras ou jogos. Frequentemente a estratégia está ligada a dois ou maiscompetidores disputando o mesmo objetivo.Essa disputa ocorre também no mundo dos negócios e, como na versãomilitar, a estratégia empresarial sofre forte influencia de quem a lidera.No contexto empresarial as definições de estratégia não deixam demanter os princípios básicos do âmbito militar.A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dosobjetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção decursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessasmetas. (S. Torres e Pavan Torres, 2004, pg. 5).Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que elealcance um desempenho superior.Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada,que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compreensão do negócio.Continua S. Torres e Pavan Torres (2004), em geral, as empresasestabelecem como objetivos não só o retorno financeiro que desejam como que seunegócio seja auto-sustentável a longo prazo.

116Alcançar esses objetivos pode ser uma tarefa difícil e trabalhosa e, alémdisso, apenas estabelecer metas de crescimento, de faturamento e de lucro não ésuficiente para garantir o sucesso dos empreendimentos: a dinâmica do mercado eas evoluções tecnológica e social constantemente ditam as novas regras deconcorrência.Se uma organização tem um desempenho superior ao das demais do seusetor, é porque a sua estratégia competitiva é melhor do que a da concorrente, eisso só será conseguido se, em primeiro lugar, ela conhecer a estrutura do setor emque está inserida e o seu desempenho em relação a este setor.De acordo com S. Torres e Pavan Torres (2004), o planejamentoestratégico é a ferramenta que geralmente se aplica quando se desejam estabeleceros objetivos e a estratégia que deve ser seguida em uma empresa.Estratégia e planejamento têm significados diferentes, mas devemcoexistir, pois um precede o outro, e o planejamento é fundamental para que osobjetivos da empresa sejam alcançados.O planejamento estratégico é o instrumento que organiza e ordena o quese pretende que aconteça em determinado momento, e o plano estratégico é odocumento que formaliza essa sistematização.O processo que antecede o planejamento depende da criatividadeempreendedora, que é a formulação de idéias originais e úteis para estabelecer umnovo negócio ou um novo programa para fornecer bens ou serviços.As idéias primarias, úteis e originais devem estar relacionadas com;• Os bens e os serviços;• A identificação de um mercado para esses produtos e serviços;• As possíveis maneiras para se produzir e fornecer os bens e serviços;

117• Os modos de se obterem recursos para produzir ou fornecer os bens eserviços.As características da estratégia e do planejamento, apresentados natabela abaixo, auxiliam na compreensão destes conceitos.Tabela 6 – Diferenças entre estratégia e planejamentoEstratégiaPlanejamentoEssência Síntese AnáliseFonte Criatividade MétodoAutoria Qualquer DeterminadoTempo Qualquer DeterminadoResultado Visão PlanoFonte: Adriano Freire, 1995.Na mesma tabela pode-se ver que na sua essência a estratégiacorrelaciona-se com a síntese das tendências do ramo em que a empresa atua, comsuas próprias competências e contingências e com a procura de um modo de obtervantagem competitiva.O planejamento, por outro lado, depende da análise: a partir de objetivospré-determinados será necessário implementar ações e alocar recursos.A fonte da estratégia é a criatividade; por isso, pode ser da autoria dequalquer um, e não, necessariamente, de um executivo ou de uma determinadaequipe.A criatividade acontece a qualquer época, bastando que algum eventoexterno ou interno a motive. Já o planejamento deve ser feito com método, precisaseguir um roteiro, que pode ser comum para várias empresas e é executado comdeterminada freqüência, em períodos específicos.

118Os benefícios de um planejamento estão ligados a um tratamentosistemático dos aspectos considerados importantes e da sua utilização como modelopara aquilo que se quer que aconteça.Para S. Torres e Pavan Torres (2004), a gestão estratégica estádiretamente ligada ao planejamento, pois, um procede ao outro e os dois devemcoexistir.No capítulo a seguir têm-se os Procedimentos Metodológicos, compostopor: abordagem, tipo de pesquisa, instrumentos de coleta, coleta de dados,população e amostra.

1193 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOSSegundo Gil (1996), pode-se definir pesquisa como o procedimentoracional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemasque são propostos.A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficientepara responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontraem tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada aoproblema.A pesquisa se desenvolve ao longo de um processo que envolveinúmeras fases, desde a adequada formulação do problema até a satisfatóriaapresentação dos resultados.3.1 AbordagemPesquisa de abordagem quantitativa, para Gil (2002), considera que tudopode ser quantificável, o que significa traduzir em inúmeras opiniões e informaçõespara classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e técnicas estatísticas.Busca descrever significados que são considerados como inerentes aosobjetos e atos, por isso é definida como objetiva;Tem como característica permitir uma abordagem focalizada e pontual eestruturada, utilizando-se de dados quantitativos;A coleta de dados quantitativos se realiza através da obtenção derespostas estruturadas;

120As técnicas de análise são dedutivas (isto é, partem do geral para oparticular) e orientadas pelos resultados. Os resultados são generalizáveis.3.2 Tipo de PesquisaPesquisa Exploratória, como citado acima o problema questiona ascaracterísticas do processo de recrutamento e seleção em empresas de médio egrande porte de vários segmentos na região Sul Catarinense.Segundo Gil (2002), o objetivo primordial da pesquisa exploratória éproporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo maisexplícito ou a construir hipóteses.Pode-se dizer que estas pesquisas têm como principal o aprimoramentode idéias ou a descoberta de intuições.Para Cervo e Bervian (1996), a pesquisa exploratória realiza descriçõesprecisas da situação e quer descobrir as relações entre os elementos componentesda mesma.Essa pesquisa requer um planejamento bastante flexível para possibilitara consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma situação.Para Gil (2002), na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a)levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiênciaspráticas com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que estimulem acompreensão.

1213.3 Instrumentos de ColetaPara concretizar a pesquisa o instrumento utilizado para coletar os dadosfoi um questionário estruturado, fechado, com questões fechadas.A escolha por este instrumento se deu pela facilidade para ambas aspartes da pesquisa: pesquisado e pesquisador.O questionário contém uma parte de identificação da amostra nocabeçalho, com o sexo, tempo de experiência, formação acadêmica eespecialização, não havendo identificação nominal dos mesmos.No corpo do questionário, temos três aspectos que norteiam a pesquisa:Processos de Recrutamento (fontes de recrutamento e tipos de recrutamento),Processos de Seleção (análise comparativa, relação de cultura, entrevistas, testes,laudo final) e Gestão (autonomia, tomada de decisão, forma de chefia, organogramae tipo de gestão).O participante descreveu sua opinião em questões fechadas, de múltiplaescolha, onde pode escolher até cinco itens por ordem de importância.O questionário foi entregue a 13 participantes e 8 foram devolvidos,representando aproximadamente 61,5% da participação efetiva dos mesmos.Os questionários foram enviados por e-mail, contendo uma página com asolicitação do participante na pesquisa de forma gratuita e espontânea, e outrapágina com as instruções de preenchimento.Tendo, anteriormente um contato por telefone da pesquisadora com osparticipantes, solicitando a colaboração de todos na participação da pesquisa e oendereço eletrônico (e-mail).

1223.4 Coleta de DadosA coleta foi realizada através de questionário com o responsável pelo oprocesso de recrutamento e seleção.3.5 Processamento e Organização dos DadosEsta etapa aconteceu em dois momentos: através de análise dopesquisador e recursos computacionais, que serviram de apoio à preparação dosíndices gráficos dos dados.3.6 População e AmostraA população escolhida para realizar a pesquisa, referiu-se aosprofissionais da área de Recrutamento e Seleção que se enquadraram nasempresas de médio e grande porte de vários segmentos na região Sul Catarinense:Indústrias Plásticas, Cerâmicas, Tintas, Educação, Saúde, Segurança, Confecção eSupermercados.Estes totalizaram 15 profissionais, porém, 13 aceitaram participar dapesquisa, sendo que 2 profissionais recusaram-se a participar da mesma.Foram entregues 13 questionários mas, apenas 8 foram devolvidos.Os procedimentos metodológicos são de fundamental importância napesquisa, é a base norteadora da mesma, ou seja, o roteiro a seguir para aconcretização da pesquisa.No capítulo, a seguir apresenta-se a experiência da pesquisa, ondeconsta todo o resultado adquirido.

1234 EXPERIÊNCIA DE PESQUISAA pesquisa realizada utilizou como instrumento de coleta de dados umquestionário estruturado, com questões fechadas e respostas fechadas. Esteinstrumento foi enviado por e-mail a população participante da pesquisa, ou seja, osprofissionais da área de Recrutamento e Seleção.Os aspectos que nortearam a pesquisa foram: os processos derecrutamento, seleção e de gestão de RH, tendo o aspecto perfil do recrutador comocompletar a pesquisa.Os números gerais obtidos no aspecto do perfil são: de 100% do sexofeminino, 24% da população têm entre 5 e 2 anos de experiência, 62,50% possuemformação acadêmica em Psicologia e 37% têm especialização em Gestão dePessoas.No aspecto Processos de Recrutamento os números gerais são: 15,4%utilizam recrutamento interno e currículos como principal fonte e no item tipos derecrutamento tem-se o resultado de 50% em recrutamento interno e 50% emrecrutamento externo.No Processo de Seleção os resultados foram: 50% como existe análisecomparativa entre as exigências do cargo com as características do candidato e50% como existe análise parcial.Na relação entre a cultura da empresa X cultura do candidato o resultadoé 50% como existe esta relação.Na entrevistas de seleção o método mais utilizado é o método planejadode entrevista estruturada com 87%.

124No teste mais utilizado tem-se a dinâmica com 21%. No laudo final oresultado é de 43% como o responsável pela decisão do melhor candidato é orequisitante do cargo.Com 49% as empresas oferecem cursos de aperfeiçoamento para ocrescimento profissional, 37% das instituições atende de forma parcial um plano depromoção coerente.No aspecto Gestão de RH 49% indicam que sua chefia possueautonomia, nas tomadas de decisão junto com a chefia tem 49%.Com 37% em atende totalmente e atende na maioria como sua chefiagerencia de forma participativa. Em conhecimento do organograma por todos dainstituição tem 62,5%.No último item 55% estimam que sua instituição possue uma Gestão comcompetências necessárias.4.1 Perfil do RecrutadorNesta categoria será exposto o Perfil do Recrutador, onde os aspectosapresentados são: o sexo do recrutador, tempo de experiência, formação acadêmicae especialização.4.1.1 SexoTabela 7 – SexoSexo Quantidade PorcentagemFeminino 8 100%Masculino 0 0%Total: 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

1250%100%Gráfico 1 – SexoFonte: Dados da pesquisadoraMasculinoFemininoNo gráfico abaixo se pode observar que o sexo dos recrutadores é 100%feminino, o tempo de experiência de maior porcentagem é de 5 e 2 anos, naformação acadêmica um número expressivo de 62,5% com formação em Psicologiae na Especialização nota-se que Gestão de Pessoas tem sua porcentagem maisevidente.A população pesquisada é na maioria do sexo feminino, representada por100% dos participantes e 0% do sexo masculino, totalizando em 8 mulheres e 0homem. Quanto ao tempo de experiência, a tabela a seguir identifica o tempo emporcentagem.4.1.2 Tempo de ExperiênciaTabela 8 – Tempo de ExperiênciaTempo de Experiência Quantidade Porcentagem25 anos 1 13%5 anos 2 24%4 anos 1 13%2 anos 2 24%1 ano 1 13%Em branco 1 13%Total: 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

12624%13%13%13%24%13%Gráfico 2 – Tempo de ExperiênciaFonte: Dados da pesquisadora25 anos 5 anos 4 anos 2 anos 1 ano Em brancoDe acordo com o gráfico, 24% dos participantes têm entre 5 anos e 2anos de experiência, representando 2 participantes em cada porcentagem. Tendo asoutras partes um percentual de 13%, sendo que corresponde a 1 participante emcada porcentagem.Ao identificar a Formação Acadêmica dos participantes, a tabela abaixocomprova que a maior parte dos mesmos são formados em Psicologia.4.1.3 Formação AcadêmicaTabela 9 – Formação AcadêmicaFormação Acadêmica Quantidade PorcentagemPsicologia 5 62,50%Administração de1 12,50%empresasServiço Social 1 12,50%Em branco 1 12,50%Total: 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

12712,50%12,50%12,50%62,50%Gráfico 3 – Formação AcadêmicaFonte: Dados da pesquisadoraPsicologia Administração de empresas Serviço Social Em brancoEstima-se que 62,50% dos participantes têm formação acadêmica dePsicologia, que corresponde a 5 participantes, 12,50% tem formação emAdministração de Empresas e 12,50% deixaram esta questão em branco, quecorresponde a 1 participante nesta porcentagem e 12,50% tem formação acadêmicaem Serviço Social que corresponde a 1 participante.Quanto a Especialização do participante, a tabela a seguir demonstra eidentifica por curso.4.1.4 EspecializaçãoTabela 10 – EspecializaçãoEspecialização Quantidade PorcentagemGestão de Pessoas 3 37%Didática em Ensino1 13%SuperiorRecursos Humanos 1 13%Marketing e1 13%PropagandaEm branco 2 24%Total: 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

12824%37%13%13%13%Gestão de Pessoas Didática em Ensino Superior Recursos Humanos Marketing e Propaganda Em brancoGráfico 4 – EspecializaçãoFonte: Dados da pesquisadoraCom 37% dos participantes, a especialização em Gestão de Pessoas é ade maior porcentagem, o que corresponde 3 profissionais, 24% deixaram estaquestão em branco, ou seja, 2 participantes.As outras porcentagens ficaram em 13%, onde as especializações são:Didática de Ensino Superior, Recursos Humanos e Marketing e Propaganda, o quecorresponde a 1 participante.4.2 Processos de RecrutamentoNesta categoria será detalhado os Processos de Recrutamento.No aspecto Fontes de Recrutamento tem-se uma questão de múltiplaescolha, na qual se detecta um gráfico de porcentagens semelhantes, já que écomum e muitas vezes necessário, o recrutador valer-se de mais de uma fonte derecrutamento.

129No outro aspecto Tipos de recrutamento se apresenta um gráfico comporcentagem de igual valor, ou seja, 50% nas opções Recrutamento Interno e 50%Recrutamento Externo. No qual também é corriqueiro o recrutador aplicar estes doistipos conforme a literatura revisada.4.2.1 Fontes de RecrutamentoA seguir a tabela que demonstra e identifica as fontes de recrutamentomais utilizadas pela população pesquisada.Tabela 11 – Fontes de RecrutamentoFontes deQuantidadePorcentagemRecrutamentoRecrutamento interno 8 15,4%Recrutamento Externo 6 11,5%Banco de dados 7 13,5%Agências de emprego 2 3,8%Currículos 8 15,4%Indicações 7 13,5%Ex-funcionários 2 3,8%Recrutamento em7 13,5%universidadesClientese3 5,8%FornecedoresSindicatos e0 0,0%AssociaçõesOutros 2 3,8%Total: 52 100%Fonte: Dados da pesquisadora

1303,8%0,0%5,8%13,5%3,8%15,4%11,5%13,5%15,4%3,8%13,5%Recrutamento interno Recrutamento Externo Banco de dados Agências de empregoCurrículos Indicações Ex-funcionários Recrutamento em universidadesClientes e Fornecedores Sindicatos e Associações OutrosGráfico 5 – Fontes de RecrutamentoFonte: Dados da pesquisadoraNo gráfico acima as fontes mais utilizadas são: Recrutamento interno eCurrículos com 15,4%, que corresponde que 8 participantes optaram por este tipo defonte.Em seguida com 13,5% vem Banco de dados, Indicações e Recrutamentoem universidades, que correspondem a 7 opções por esta fonte.Com 11,5% vem o Recrutamento externo o que corresponde a 6 opçõespor este tipo de fonte de recrutamento. Na opção de Clientes e fornecedores temosuma porcentagem de 5,8% o que demonstra que 3 participantes optaram por estafonte.Em penúltimo lugar com 3,8% vêm as seguintes fontes de recrutamento:agências de emprego, ex-funcionários e outros, que comprova que 2 participantesutilizam esta fonte.E em último lugar a fonte de Recrutamento que não é utilizada pelosparticipantes é sindicatos e associações, com 0,0%.

1314.2.2 Tipos de RecrutamentoLogo abaixo a última etapa do Processo de Recrutamento, a tabela aseguir mostra e identifica os tipos de recrutamento.Tabela 12 – Tipos de RecrutamentoTipos de Recrutamento Quantidade PorcentagemRecrutamento Interno 8 50%Recrutamento Externo 8 50%Total 16 100%Fonte: Dados da pesquisadora50%50%Gráfico 6 – Tipos de RecrutamentoFonte: Dados da pesquisadoraRecrutamento InternoRecrutamento ExternoPara os participantes pesquisados os Tipos de Recrutamento: Interno eExterno são de igual importância no Processo de Recrutamento, ou seja, 50% nosdois aspectos o que corresponde que 8 profissionais utilizam estes tipos derecrutamento.

1324.3 Processos de SeleçãoDe acordo com Robbins (2000), após recrutar um conjunto de candidatospara um cargo vago, a tarefa agora é descobrir quem, dentre eles, seria o candidatomais bem qualificado para o cargo.Esta não é uma tarefa fácil. Para isso existe, um grande número depesquisas para ajudar na triagem e na seleção de candidatos.Este também é um ponto importante da pesquisa, os Processos deSeleção, onde contém 5 questões principais e 2 questões complementares.No aspecto análise comparativa se constata que 50% utilizam na maioriae outros 50% utilizam parcialmente.Este aspecto compara as exigências do cargo com as características docandidato.No segundo aspecto se analisa a relação entre a cultura da empresa e acultura do candidato, onde se codifica que 49% maioria vale-se de relacionar asculturas empresa X candidato.No terceiro aspecto se comprova os métodos utilizados em entrevista deseleção, no qual ilustra o método planejado – entrevista estruturada com 87% deescolha.No quarto aspecto têm-se os testes mais usados, onde se encontra umgráfico de porcentagens distribuídas igualmente, porque é comum os selecionadoresusarem mais de um teste na triagem dos candidatos.No quinto aspecto se apresenta o laudo final, ou seja, quem decide qual omelhor candidato para preencher uma vaga em aberto. Sendo assim, se indica que43% da população pesquisada relatam que a decisão de escolha do melhorcandidato é responsabilidade do requisitante do candidato.

133Nos outros dois aspectos complementares desta categoria se evidenciamos cursos periódicos oferecidos aos profissionais e o plano de promoção coerente.No primeiro, cursos periódicos oferecidos para aperfeiçoamento ecrescimento profissional, obteve se 49% como atende na maioria, ou seja, quase ametade das instituições oferece cursos.No segundo, plano de promoção coerente com a realização profissional,se apresenta uma estatística de 37% como atende parcialmente e 24% como atendetotalmente, ou seja, as instituições possuem planos de promoção de formaparcialmente satisfatória.A seguir o gráfico referente à análise comparativa expressa e identifica autilização da mesma.4.3.1 Relação entre as exigências do cargo com as características docandidatoTabela 13 – Análise Comparativa: Cargo X CandidatoQuanto a Análise Comparativa – Exigências do cargo com asCaracterísticas do candidatoSituação Quantidade PorcentagemNão atende 0 0%Atende na minoria 0 0%Atende Parcialmente 4 50%Atende na Maioria 4 50%Atende Totalmente 0 0%Total: 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

1340%50%50%Não Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende TotalmenteGráfico 7 – Análise Comparativa: Cargo X CandidatoFonte: Dados da pesquisadoraDe acordo com o gráfico 50% dos participantes relatam que a análisecomparativa entre as exigências do cargo com as características do candidato sãoatendidas na maioria e os outros 50% são atendidas parcialmente.O que corresponde que 4 participantes elegeram esta resposta, quantoque as outras respostas, obtiveram 0%.Para a questão que trata da relação entre a cultura da empresa e docandidato, teremos a tabela que mostra e identifica a existência da relação entrecultura da empresa X candidato.4.3.2 Relação entre cultura da empresa e do candidatoTabela 14 – Relação da cultura da empresa e do candidatoExiste relação entre cultura da empresa e do candidatoSituação Quantidade PorcentagemNão atende 1 12,5%Atende na minoria 0 0,0%Atende Parcialmente 3 37,5%Atende na Maioria 4 50,0%Atende Totalmente 0 0,0%Total 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

1350,0%12,5%0,0%50,0%37,5%Não Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende TotalmenteGráfico 8 – Relação da cultura da empresa e do candidatoFonte: Dados da pesquisadoraCom 50% temos a opção atende na maioria escolhida pelos participantescomo existe relação entre as culturas empresa X candidato, o que equivale a 4respostas.Com 37,5% como atende parcialmente o que corresponde a 3 respostas,12,5% como não atende o que equivale a 1 resposta e 0% como atende na minoriae atende totalmente. No ponto entrevistas de seleção, teremos a tabela queevidencia e identifica os métodos utilizados na entrevista.4.3.3 Tipos de Entrevistas de SeleçãoTabela 15 – Tipos de Entrevistas de SeleçãoEntrevistas de SeleçãoMétodos Quantidade PorcentagemEstruturada – método7 87%planejadoNão-Estruturada –0 0%nenhum planejamentoprévioSemi-estruturada 1 13%Total 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

13613%0%87%Estruturada – método planejado Não-Estruturada – nenhum planejamento prévio Semi-estruturadaGráfico 9 – Tipos de Entrevistas de SeleçãoFonte: Dados da pesquisadoraA grande massa dos participantes da pesquisa com 87% escolheram ométodo planejado de entrevista estruturada, o que equivale a 7 respostas, tendoapenas 13% como método semi-estruturada, o que corresponde a 1 resposta.Tendo a opção não-estruturada 0%, ou seja, esse método não é utilizadopelos participantes.Abaixo a tabela dos testes mais usados pelos participantes, ondeidentifica e mostra os mais empregados no dia-a-dia do profissional.4.3.4 Testes mais usadosTabela 16 – Testes mais usadosTestes Quantidade PorcentagemTeste Prático 5 19%Teste Situacional 4 15%Teste Psicológico –4 15%aptidão: mecânicas,mentais e visuaisTeste Psicológico –5 19%personalidade

137Teste Grafológico 3 11%Dinâmicas 6 21%Total 27 100%Fonte: Dados da pesquisadora21%19%11%15%19%15%Teste Prático Teste Situacional Teste Psicológico – aptidão Teste Psicológico – personalidade Teste Grafológico DinâmicasGráfico – 10 Testes mais usadosFonte: Dados da pesquisadoraO teste mais utilizado é a dinâmica com 21%, o que equivale a 6respostas, logo em seguida com 19% dois testes: o prático e o psicológico –personalidade, o que corresponde a 5 respostas.Os testes situacionais e o psicológico – aptidão, de igual importância com15%, o que equivale a 4 respostas e por último o teste grafológico com 11% o quecorresponde a 3 respostas.A tabela a seguir tem como tema o laudo final, ou seja, quem decide omelhor candidato para preencher a vaga em aberto, demonstra e identifica oresponsável por este aspecto.

1384.3.5 Responsável pela decisão de escolher o melhor candidato para preenchera vaga em abertoTabela 17 - Laudo Final: responsável pelo preenchimento da vagaQuem decide qual o melhor candidato para preencher a vaga em aberto?QuantidadePorcentagemResponsável pelo6 38%recrutamento eseleçãoRequisitante do7 43%candidatoChefia/ Diretoria 3 19%Outros 0 0%Total 16 100%Fonte: Dados da pesquisadora19%0%38%43%Responsável pelo recrutamento e seleção Requisitante do candidato Chefia/ Diretoria OutrosGráfico 11 – Laudo Final: responsável pelo preenchimento da vagaFonte: Dados da pesquisadoraDe acordo com o gráfico 43% dos responsáveis pela decisão de qualmelhor candidato é o requisitante do candidato, o que equivale a 7 participantes queoptaram por esta resposta.Com 38% a responsabilidade pela decisão é o responsável pelorecrutamento e seleção, o que corresponde a 6 respostas.

139Para 19% dos participantes a responsabilidade pela decisão é da chefia/diretoria, o que equivale a 3 respostas, e por último 0% na opção outros.O gráfico a seguir é complementar no Processo de Seleção, ecorresponde aos cursos oferecidos para aperfeiçoamento para o profissional deRecrutamento e Seleção, onde identifica e comprova este aspecto.4.3.6 Realização de cursos periódicos para aperfeiçoamento das atividadesdiárias e crescimento profissional do recrutadorTabela 18 – Cursos periódicos oferecidos aos profissionaisSão oferecidos cursos periódicos para aperfeiçoamento das suasatividades diárias e crescimento profissionalQuantidadePorcentagemNão atende 0 0%Atende na minoria 1 13%Atende Parcialmente 2 25%Atende na Maioria 4 49%Atende Totalmente 1 13%Total 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora13%0%13%25%49%Não Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende TotalmenteGráfico 12 – Cursos periódicos oferecidos aos profissionaisFonte: Dados da pesquisadora

140Com 49% da população pesquisada, tem-se a resposta atende namaioria, ou seja, quase a metade das empresas oferece cursos de aperfeiçoamentopara o crescimento profissional, o que equivale a 4 respostas.Na resposta atende parcialmente tem-se 25% o que corresponde a 2respostas, dando empate em 13% nas respostas atende na minoria e atendetotalmente, o que corresponde a 1 resposta em cada opção.E finalmente 0% em não atende, ou seja, nenhuma empresa deixa deoferecer cursos de aperfeiçoamento para seus profissionais.Terminando esta categoria temos a última análise necessária ao Processode Seleção, que tem como objeto o Plano de promoção do profissional recrutador,que identifica e comprova seus aspectos na tabela a seguir.4.3.7 Plano de promoção coerente com a realização profissional do recrutadorTabela 19 – Plano de PromoçãoA instituição possui plano de promoção coerente com sua realizaçãoprofissionalQuantidadePorcentagemNão atende 1 13%Atende na minoria 1 13%Atende Parcialmente 3 37%Atende na Maioria 1 13%Atende Totalmente 2 24%Total 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

14113%24%13%13%37%Não Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende TotalmenteGráfico 13 – Plano de PromoçãoFonte: Dados da pesquisadoraO gráfico mostra que 37% das instituições atende parcialmente o plano depromoção coerente, o que equivale a 3 respostas, 24% atende totalmente o quecorresponde a 2 respostas.E as demais opções obtiveram 13% o que equivale a 1 resposta em cadaporcentagem.4.4 Processos de Gestão de RHEsta categoria contém 5 aspectos de grande importância. Elas medem aautonomia da chefia, participação nas tomadas de decisões, forma de gerenciar dachefia, conhecimento do organograma e tipo de gestão.No primeiro aspecto se constata a autonomia da chefia para tomadas dedecisões necessárias para manter a boa produtividade e qualidade dos serviçosprestados, que se destaca com 49% com atende na maioria, o que se podeconsiderar como positivo.

142No segundo aspecto se avalia a participação do pesquisado na tomadade decisão, junto com sua chefia, sobre as questões que afetam diretamente arealização de suas atividades, que se ilustra com 49% de participação total.No terceiro aspecto se registra, se a chefia gerencia de formaparticipativa, considerando as opiniões e sugestões do grupo, o que se obtêm umaporcentagem de 37% em duas opções relevantes como totalmente e na maioria, quesomando as porcentagens tem-se 74%.No quarto aspecto se demonstra o conhecimento de todos na instituiçãodo organograma e as atividades realizadas por todos os setores, onde 62,5%apontaram como a maioria conhece o organograma e as atividades desenvolvidas.No quinto aspecto e o mais interessante da categoria, se avalia a Gestãoda instituição, com 55% como a Gestão mais usada é a Gestão com competênciasnecessárias, ou seja, é um estilo onde o Gestor trabalha com profissionais com‘cérebro’, sendo assim, este profissional tem como diferencial: conhecimento,habilidade e atitude.4.4.1 Autonomia da chefia para tomar decisões necessárias que mantenham aprodutividade e qualidade dos serviços prestadosTabela 20 – Autonomia da chefia para tomar decisõesSua chefia tem autonomia para tomar decisões necessárias que mantêm aboa produtividade e qualidade dos serviços prestados pela suainstituição.QuantidadePorcentagemNão atende 0 0%Atende na minoria 1 13%Atende Parcialmente 1 13%Atende na Maioria 4 49%Atende Totalmente 2 25%Total 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora

1430%13%25%13%49%Não Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende TotalmenteGráfico 14 – Autonomia da chefia para tomar decisõesFonte: Dados da pesquisadoraPara 49% da população pesquisada, atende na maioria a autonomia desua chefia nas tomadas de decisões, o que equivale a 4 respostas.Com 25% atende totalmente o que corresponde a 2 respostas, e asopções atende parcialmente e atende na minoria obtiveram 13%, o que equivale a 1resposta e 0% não atende o que é positivo, pois, as chefias têm autonomia nastomadas de decisões.4.4.2 Participação na tomada de decisão sobre as questões que afetamdiretamente a realização das atividades de RHTabela 21 – Participação nas tomadas de decisãoVocê participa da tomada de decisão, junto com a sua chefia, sobre asquestões que afetam diretamente a realização das suas atividades.QuantidadePorcentagemNão atende 1 13%Atende na minoria 0 0%Atende Parcialmente 0 0%Atende na Maioria 3 38%Atende Totalmente 4 49%

144Total 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora13%0%0%49%38%Não Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende TotalmenteGráfico 15 – Participação nas tomadas de decisãoFonte: Dados da pesquisadoraDe acordo com o gráfico acima 49% atende totalmente a sua participaçãonas tomadas de decisão junto com a chefia na realização de suas atividades, o queequivale a 4 respostas, e 38% atende na maioria a participação nas atividadesrealizadas, o que equivale a 3 respostas, contra somente a 13% atende na minoria oque corresponde apenas 1 resposta.Pode-se observar que somados as duas maiores porcentagens temos oresultado de 87% apontando como positiva a sua participação nas tomadas dedecisões junto com a chefia em suas atividades realizadas.Em que nas opções atende na minoria e atende parcialmente obteve se oresultado de 0%.

1454.4.3 Forma de gestão participativa considerando as opiniões e sugestões dogrupoTabela 22 – Forma de gerenciamento da chefiaSua chefia gerencia de forma participativa, considerando as opiniões esugestões do grupo.QuantidadePorcentagemNão atende 1 13%Atende na minoria 0 0%Atende Parcialmente 0 0%Atende na Maioria 3 37%Atende Totalmente 3 37%Em branco 1 13%Total 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora13%13%0%0%37%37%Não Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente Em brancoGráfico 16 – Forma de gerenciamento da chefiaFonte: Dados da pesquisadoraNo gráfico pode-se observar que 37% são as porcentagens das opçõesatende totalmente e atende na maioria, o que equivale a 3 respostas, e nas opçõesnão atende e em branco 13%, o que corresponde a 1 resposta.

146E alcançou-se 0% em atende parcialmente e atende na minoria, queequivale a nenhuma escolha por estas opções.Sendo assim o gráfico nos mostra que as duas maiores porcentagens dãoo resultado de 74%, que significa que os participantes concordam que sua chefiagerencia de forma participativa, levando em consideração as opiniões e idéias dogrupo.4.4.4 Conhecimento do organograma da sua instituição e as atividadesrealizadas por todos os setoresTabela 23 – Conhecimento do OrganogramaTodos conhecem o organograma da sua instituição e as atividadesrealizadas por todos os setores.QuantidadePorcentagemNão atende 0 0%Atende na minoria 0 0%Atende Parcialmente 1 12,5%Atende na Maioria 5 62,5%Atende Totalmente 1 12,5%Em branco 1 12,5%Total 8 100%Fonte: Dados da pesquisadora13%0%12%13%62%Não Atende Atende na minoria Atende Parcialmente Atende na Maioria Atende Totalmente Em brancoGráfico 17 – Conhecimento do OrganogramaFonte: Dados da pesquisadora

147Estima-se que 62,5% dos participantes acreditam que atende na maioriacomo todos conhecem o organograma da sua instituição, o que corresponde a 5respostas.Nas três opções atende parcialmente, atende totalmente e em brancotem-se 12,5%, o que equivale a 1 resposta, já nas outras duas opções não atende eatende na minoria, tem-se 0%.4.4.5 Avaliação do sistema de Gestão da OrganizaçãoTabela 24 – Sistema de Gestão da OrganizaçãoAvaliando a Gestão de sua instituição você diria que é:QuantidadePorcentagemPoder centralizado 0 0%Poder compartilhado 2 18%Gestão controladora 2 18%Gestãocom6 55%competênciasnecessáriasSubordinação infantil/0 0%dependênciaRelação de igualdade/1 9%objetivosTotal 11 100%Fonte: Dados da pesquisadora0%9%0%18%18%55%Poder centralizado Poder compartilhado Gestão controladoraGestão com competências necessárias Subordinação infantil/ dependência Relação de igualdade/ objetivosGráfico 18 – Sistema de Gestão da OrganizaçãoFonte: Dados da pesquisadora

148Neste último gráfico e o mais importante em sua categoria a de Gestão,tem-se 55% como a Gestão da instituição da população pesquisada é baseada emGestão com competências necessárias, o que corresponde a 6 respostas, já queesta era uma questão de múltipla escolha.Com 18% têm-se as opções Poder compartilhado e Gestão controladora,o que equivale a 2 respostas, com 9% tem-se a opção Relação de igualdade/objetivos, o que corresponde a 1 resposta e 0% nas respostas Poder centralizado eSubordinação infantil/ dependência, o que equivale a nenhuma escolha por estaopção.4.5 Análise Geral da PesquisaSegundo Franco (2002), o principal desafio do recrutamento e seleção nomercado de hoje é a capacidade de atrair e reter talentos.É preciso apropriar-se das novas técnicas e tecnologias, principalmente ainternet, além de ampliar e mudar o foco de recursos humanos.Para Robbins (2000), três tendências de recrutamento evidenciaram-seno final dos anos de 1980. Primeira, utilização de fontes alternativas derecrutamento, segunda, recurso de empresas com funcionários temporários eterceira, o uso da internet.No Processo de Recrutamento as fontes mais utilizadas pela populaçãopesquisada são: recrutamento interno e currículos, o que não corresponde comFranco (2002) e Robbins (2000).Se os gerentes de RH descobrem que estão com escassez de pessoal,precisam começar a procurar candidatos capacitados para preencher asvagas. Recrutamento é o processo de localizar, identificar e atraircandidatos qualificados. (ROBBINS, 2000, p. 165)

149De acordo com Marras (2005) pelo tipo de fonte a ser utilizada na buscade recursos, o recrutamento de pessoal divide-se em: Recrutamento interno eexterno.Os resultados obtidos na pesquisa indicam que ambos os tipos de fontesão utilizados, tanto internos quanto externos. O que corresponde com a literaturade Marras (2005).Para Robbins (2000), após recrutar os candidatos para uma vaga, agora édescobrir quem seria o candidato mais qualificado para o cargo.Para isso faz-se necessário realizar uma triagem e seleção de candidatos.Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema deARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específicacandidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para oatendimento das necessidades internas da empresa. (MARRAS, 2005, p.79)Para Marras (2005), todo processo de seleção de pessoal baseia-sefundamentalmente na análise comparativa de dois campos, as exigências do cargocom as características do candidato.Sendo que 50% da população pesquisada indicam que utilizam análisecomparativa das exigências do cargo com as características do candidato.Como também fazem relação entre a cultura da empresa e do candidato,indo além do que Marras (2005) sugere.Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe dedois instrumentos que são: Entrevista de seleção e Testes diversos de aferição.No aspecto entrevista de seleção a população pesquisada utiliza ométodo planejado de entrevista estruturada.

150De acordo com Marras (2005), é a entrevista cujo processo baseia-senum método previamente planejado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de todo otempo da entrevista.Entre as vantagens que apresenta a entrevista estruturada, destaca-se apossibilidade de melhor comparação de resultados entre diversos candidatos.Para Marras (2005), existe uma grande variedade de testes utilizadospelos selecionadores, como instrumentos acessórios à entrevista de seleção.É decisão de o entrevistador realizar ou não certos testes no candidato.A princípio, essa decisão está relacionada com o tipo de entrevistaexecutada, o tipo de dúvidas encontradas durante a entrevista e a metodologia doentrevistador.O teste mais utilizado pela população pesquisada é a dinâmica.Segundo Marras (2005) os candidatos são reunidos numa sala, sob acoordenação de um profissional especializado, serão submetidos a um exercício outeste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação aum perfil esperado.seletivo.Continua Marras (2005), o laudo final é a síntese de todo o processoTodo o processo seletivo, portanto, resulta na confecção de um laudoavaliativo final a ser apresentado ao requisitante como subsídio fundamentalpara a sua tomada de decisão. Assim, o processo todo encontra seu finalsomente após ter sido realizada a entrevista técnica pelo requisitante e essetomar a decisão de qual candidato escolher par fazer parte da sua equipe. Éo requisitante e somente ele que deverá tomar essa decisão, pois oprocesso seletivo é e deve ser visto como um instrumento de apoio a essatomada de decisão. (MARRAS, 2005, p. 86)Para a população pesquisada o responsável pelo o melhor candidatobaseado no laudo final é o requisitante do candidato, o que corresponde com o que

151Marras (2005), diz “[...] é o requisitante e somente ele que deverá tomar essadecisão”.Segundo Robbins (2000), as organizações estão sempre em mudanças.Os empregos não são mais estáveis, a mão-de-obra é diversificada, asatisfação do cliente é essencial, a estrutura está enxuta, a hierarquia passou devertical para horizontal, cursos são oferecidos, os colaboradores participam nasdecisões entre outros aspectos.Para a população pesquisada 49% oferecem cursos de aperfeiçoamentoe 37% possuem plano de promoção. O que vem de encontro com as mudançasorganizacionais citadas acima.Segundo Vasconcelos (2006), neste contexto de transição, o tema"mudança organizacional" ressurge com vigor, ao mesmo tempo em que sesalientam suas relações com a gestão de pessoas.O modelo de gestão de pessoas é um conceito amplo que diz respeito àmaneira como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar ocomportamento humano no ambiente organizacional.Para D`Angelo (1994), estando a atenção e o interesse voltados aoobjetivo do desenvolvimento organizacional das empresas, não seria oportunopensar em participação do trabalhador na gestão, na concepção de processos e naspráticas produtivas?No Processo de Gestão de RH Participativo, há intensa participação dosindivíduos no estabelecimento de objetivos, de acompanhamento e de avaliações deresultados nas atividades da organização.No aspecto Gestão de RH, a população analisada, sugeri que 49% de suachefia possuam autonomia nas tomadas de decisão.

152Outros 49% indicam que sua participação nas tomadas de decisão juntocom a sua chefia atende totalmente.E 37% da população analisada relatam que sua chefia gerencia de formaparticipativa, o que corresponde com a literatura de D`Angelo (1994), onde oprocesso de Gestão participativa é o mais democrático.Estima-se que 62,5% da população pesquisada acreditam que todosconhecem o organograma da sua instituição, o que corresponde com astransformações organizacionais, já que o profissional não possue apenas oconhecimento de como aperta o parafuso, mas sim a construção do automóvelinteiro.Para Fossile (2005), os últimos anos marcaram profunda transição nasempresas.Mudou a propriedade de várias das grandes empresas, mudousensivelmente o estilo de gestão e fundamentalmente mudou a qualidade dosprodutos e serviços ofertados e também o estilo de Gestão.Antes o estilo era: predominantemente controlador, pouco se estimulavaos gestores no desenvolver dos subordinados.Atualmente o estilo é: O controlador agora trabalhando com competênciasnecessárias, funcionários com cérebro, sendo assim, este profissional tem comodiferencial: conhecimento, habilidade e atitude.De acordo com a população pesquisada 55% relatam que a gestão desua instituição é gestão com competências necessárias o que corresponde com oestilo de gestão atual. Assim, verifica-se que para o processo de recrutamento eseleção existe uma metodologia para a execução do mesmo, além de conhecimento,experiência e habilidade do profissional da área.

1535 CONCLUSÃOPor mediação do conhecimento teórico obtido nos diversos autorespesquisados e, das entrevistas concedidas junto às empresas de vários segmentosda região sul catarinense, foi possível constatar que os processos de recrutamento eseleção são instrumentos que agregam valor para Gestão de Pessoas.Cada vez mais as organizações empresariais estão cientes que osprocessos de recrutamento e seleção são fundamentais para o crescimento de suasempresas.O recrutamento de pessoal tem por finalidade a captação de recursoshumanos interna e externamente à organização objetivando abastecer o subsistemade seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.A seleção de pessoal tem por finalidade escolher, sob metodologiaespecífica candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para oatendimento das necessidades internas da empresa.Antigamente a captação de pessoal se dava através de fontes informais,como: vizinhos, parentes, políticos e de alguém que se devia algum favor,praticamente acontecia por indicações.Atualmente as empresas optam por uma profissionalização nosprocessos de recrutamento e seleção. O que implica no perfil e formação doresponsável pelos processos.Através da pesquisa realizada, pode-se constatar que o perfil dorecrutador se constitui em 5 a 2 anos de experiência, com formação acadêmica eespecialização na área.No processo de recrutamento a pesquisa mostra que as principais fontes

154utilizadas são recrutamento interno e currículos, e nos tipos de recrutamento os doistipos: interno e externo são utilizados.No processo de seleção os resultados indicam que existe uma análisecomparativa entre as exigências do cargo com as características do candidato, háindicação também na existência de relação entre a cultura da empresa X a culturado candidato.Ainda no processo de seleção a pesquisa sugere que o método maisutilizado na entrevista é o planejado de entrevista estruturada.O teste mais usado é a dinâmica de grupo 21%, mas há uma utilizaçãoequilibrada entre os testes, como: teste prático 19%, teste situacional 15%,psicológico – aptidão 15%, psicológico – personalidade 19% e grafológico 11% e nolaudo final o responsável pela contratação do candidato é o requisitante docolaborador.No aspecto aperfeiçoamento do recrutador são oferecidos cursos decrescimento profissional.Na Gestão de RH, a chefia tem autonomia em suas decisões com umagerencia de forma participativa.No aspecto organograma mais da metade da população pesquisadapossue conhecimento do mesmo e na forma de gestão da organização o resultadoobtido indica Gestão com competências necessárias.Sugere-se então ampliação no processo de recrutamento: utilização deoutras fontes como: universidades, agências de emprego, sindicatos e associações.Dessa forma haverá uma diversificação dos candidatos, obtendocandidatos profissionalizados e específicos para o cargo.Na análise comparativa, recomenda-se ser realizada por todas as

155empresas, tanto no aspecto exigências do cargo com as características docandidato, quanto na relação entre a cultura da empresa X a cultura do candidato.Já que o sucesso da captação e retenção de pessoal se deve aoscolaboradores se sentirem satisfeitos e auto-realizados naquilo que produzem.Nos cursos de aperfeiçoamento para o crescimento profissional e planode promoção coerente sugere-se uma maximização dos mesmos, sendo que areciclagem profissional é fundamental nessa área, já que mudanças ocorremrapidamente.No sistema de gestão da organização, recomenda-se ampliação nesteaspecto, já que pessoas não são vistas como um recurso e sim como o diferencialem uma organização. Por isso o recomendado é uma gestão com competênciasnecessárias, poder compartilhado e relação de igualdade/ objetivos.Quanto mais se aprende, maior o leque de aprendizagem. Quanto maisinformação se adquire, percebe-se quanto ainda se tem que estudar.Percebe-se ainda a necessidade de estudos teóricos e pesquisascontínuas sobre o tema Processos de Recrutamento e Seleção.Estudos profundos podem ser explorados, e que venham a resultar emconclusões concretas, objetivando tornar as organizações empresárias inexaurível.

156REFERÊNCIASANTUNES, Ricardo L. C. A dialética do trabalho: escritos de Marx e Engels. 2.ed. São Paulo: Expressão popular, 2005.ARAÚJO, João Alberto de Faria e. Trabalho & felicidade: o ponto G da gestão.Curitiba: Juruá, 2002.BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4 ed. São Paulo:Atlas, 1997.BOOG, Maria Cristina Faber; CASTRO, Alfredo Pires de (...[et al.]). Manual degestão de pessoas e equipes. São Paulo: Ed. Gente, 2002.CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentosbásicos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2003.CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentosbásicos. São Paulo: Atlas, 1999.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio deJaneiro: Ed. Campus, 2000.CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7 ed. São Paulo:Atlas, 2002.CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano dasorganizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH de um centro de despesa emum centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1998.D'ANGELO, Hamilton. Introdução à gestão participativa. São Paulo: STS, 1994.

157FOSSILE, Alexssandro. Hierarquia das Necessidades Motivacionais e do graude satisfação dos Professores de Dedicação Exclusiva do Ensino Superior emInstituições Privadas – Caso Sociedade Educacional de SC (SOCIESC). 2005.130 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de SantaCatarina, Florianópolis. Disponível em:

158SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, AlexandrePavan. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio deJaneiro: Reichmann & Affonso editores, 2004.TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentosda nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1992.VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS, André Ofenhejm;VASCONCELOS, Flávio Carvalho de. Gestão do paradoxo "passado versusfuturo": uma visão transformacional da gestão de pessoas. São Paulo, v. 5, n. 1,2006. Disponível em:

APÊNDICE159

160UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESCDECLARAÇÃO DE SERVIÇOS GRATUITOSEu,declaro para os devidos fins queparticipo de uma pesquisa, realizada pela acadêmica Gisele Monteiro Schueroff,domiciliada a Rua Almirante Tamandaré, nº. 553 do bairro Santa Bárbara deCriciúma. Portadora da carteira de identidade nº. 3.854.540-3 e CPF nº. 004477059-62, estudante da Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC do Curso deMBA – Gestão de Pessoas.Afirmo ter sido informado (a), que o valor da entrevista é gratuito, meramenteconcedida como contribuição para uma pesquisa de monografia de Especialização.As situações abordadas interessam, então, ao ensino e pesquisa e poderão serutilizadas para este fim. Serão mantidas em sigilo conforme as recomendaçõeséticas profissionais, garantindo a privacidade do entrevistado.Qualquer tipo de divulgação assegurará a manutenção dessas exigências.Declaro que estou ciente e conforme.Criciúma, de de 200 ._________________________________________________Assinatura

161Universidade do Extremo Sul Catarinense - UNESCDiretoria de Pós-GraduaçãoIlmo. Sr.(ª) Coordenador(a) de Gestão de PessoasVenho através desde pedir-lhe que colabore com uma pesquisa demonografia de Pós-Graduação/ Especialização em MBA – Gestão de Pessoas,realizada pela acadêmica Gisele Monteiro Schueroff, domiciliada na Rua AlmiranteTamandaré, nº. 553 do bairro Santa Bárbara de Criciúma.Portadora da carteira de identidade nº. 3.854.540-3 e CPF nº. 004477059-62 estudante da Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC.Dispondo-se em conceder a entrevista gratuitamente, meramente cedidacomo contribuição para pesquisa de monografia de Especialização.As situações abordadas interessam, então, ao ensino e pesquisa epoderão ser utilizadas para este fim. Serão mantidas em sigilo conforme asrecomendações éticas profissionais, garantindo a privacidade do entrevistado.Qualquer tipo de divulgação assegurará a manutenção dessas exigências.Desde já agradeço a colaboração.Gisele Monteiro Schueroff.Criciúma, 2007.

162Universidade do Extremo Sul Catarinense - UNESCDiretoria de Pós-GraduaçãoPESQUISA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃOOrientação para o preenchimento:O questionário a seguir tem como objetivo conhecer a sua percepçãosobre Recrutamento e Seleção. Para Responder assinale um “X” (em cor vermelha)as respostas que condizer com sua realidade.Procure responder de forma totalmente sincera. Não é preciso identificarse,não coloque seu nome. Responda de acordo com a ordem de apresentação dasquestões.Após responder envie seu questionário para o e-mail:gmschueroff@terra.com.br.Em caso de dúvida entrar em contato. Fone: 9154-0898 / Res: 3437-5428.1 – Perfil do Recrutador:Sexo – Masculino/ FemininoTempo de ExperiênciaFormação AcadêmicaEspecializaçãoProcessos de Recrutamento2 – Fontes de RecrutamentoRecrutamento internoRecrutamento Externo – anúncios emjornais e revistas especializadasBanco de dadosAgências de empregoCurrículosIndicações

163Ex-funcionáriosRecrutamento em universidadesClientes e FornecedoresEntidades – Sindicatos e AssociaçõesOutros: Qual?3 – Tipos de RecrutamentoRecrutamento InternoRecrutamento ExternoProcessos de Seleção4 – Quanto a Análise Comparativa – Exigências do cargo com as Características docandidatoNão AtendeAtende na minoriaAtende ParcialmenteAtende na MaioriaAtende Totalmente5 - Existe relação entre cultura da empresa e do candidato:Não AtendeAtende na minoriaAtende ParcialmenteAtende na MaioriaAtende Totalmente6 – Entrevistas de Seleção:Estruturada – método planejadoNão-Estruturada – nenhumplanejamento prévio7 – TestesTeste PráticoTeste SituacionalTeste Psicológico – aptidão:mecânicas, mentais e visuaisTeste Psicológico – personalidade

164Teste GrafológicoDinâmicas8 – Laudo Final:Quem decide qual o melhor candidato para preencher a vaga em aberto?Responsável pelo recrutamento eseleçãoRequisitante do candidatoChefia/ DiretoriaOutros: Qual?9 – São oferecidos cursos periódicos para aperfeiçoamento das suas atividadesdiárias e crescimento profissional.Não AtendeAtende na minoriaAtende ParcialmenteAtende na MaioriaAtende Totalmente10 – A instituição possui plano de promoção coerente com sua realizaçãoprofissional.Não AtendeAtende na minoriaAtende ParcialmenteAtende na MaioriaAtende TotalmenteGestão11 – Sua chefia tem autonomia para tomar decisões necessárias que mantêm a boaprodutividade e qualidade dos serviços prestados pela sua instituição.Não AtendeAtende na minoriaAtende ParcialmenteAtende na MaioriaAtende Totalmente12 – Você participa da tomada de decisão, junto com a sua chefia, sobre asquestões que afetam diretamente a realização das suas atividades.Não AtendeAtende na minoriaAtende ParcialmenteAtende na MaioriaAtende Totalmente

16513 – Sua chefia gerencia de forma participativa, considerando as opiniões esugestões do grupo.Não AtendeAtende na minoriaAtende ParcialmenteAtende na MaioriaAtende Totalmente14 – Todos conhecem o organograma da sua instituição e as atividades realizadaspor todos os setores.Não AtendeAtende na minoriaAtende ParcialmenteAtende na MaioriaAtende Totalmente15 – Avaliando a Gestão de sua instituição você diria que é:Poder centralizadoPoder compartilhadoGestão controladoraGestão com competênciasnecessáriasSubordinação infantil/ dependênciaRelação de igualdade/ objetivosFontes:FOSSILE, Alexssandro. Hierarquia das Necessidades Motivacionais e do graude satisfação dos Professores de Dedicação Exclusiva do Ensino Superior emInstituições Privadas – Caso Sociedade Educacional de SC (SOCIESC). 2005.130 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de SantaCatarina, Florianópolis.MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humano: do operacional aoestratégico. 11. ed São Paulo: Futura, 2005.ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo:Editora Saraiva, 2002.

166TABULAÇÃO DOS DADOSPerfil do RecrutadorSexoMasculinoFeminino0 8Tempo de Experiência25 anos 15 24 anos 12 anos 21 ano 1Em branco 1Formação AcadêmicaPsicologia 5Administração de empresas 1Serviço Social 1Em branco 1EspecializaçãoGestão de Pessoas 3Didática em Ensino Superior 1Recursos Humanos 1Marketing e Propaganda 1Em branco 2Processos de RecrutamentoFontes de RecrutamentoRecrutamento interno 8Recrutamento Externo – anúncios em 6jornais e revistas especializadasBanco de dados 7Agências de emprego 2Currículos 8Indicações 7Ex-funcionários 2Recrutamento em universidades 7Clientes e Fornecedores 3

167Entidades – Sindicatos e Associações 0Outros 2Tipos de RecrutamentoRecrutamento Interno 8Recrutamento Externo 8Processos de SeleçãoQuanto a Análise Comparativa – Exigências do cargo com as Características docandidatoNão Atende 0Atende na minoria 0Atende Parcialmente 4Atende na Maioria 4Atende Totalmente 0Existe relação entre cultura da empresa e do candidato:Não Atende 1Atende na minoria 0Atende Parcialmente 3Atende na Maioria 4Atende Totalmente 0Entrevistas de Seleção:Estruturada – método planejado 7Não-Estruturada – nenhum 0planejamento prévioSemi-estruturada 1TestesTeste Prático 5Teste Situacional 4Teste Psicológico – aptidão: 4mecânicas, mentais e visuaisTeste Psicológico – personalidade 5Teste Grafológico 3Dinâmicas 6Laudo Final:Quem decide qual o melhor candidato para preencher a vaga em aberto?

168Responsável pelo recrutamento e 6seleçãoRequisitante do candidato 7Chefia/ Diretoria 3Outros: Qual? 0São oferecidos cursos periódicos para aperfeiçoamento das suas atividades diáriase crescimento profissional.Não Atende 0Atende na minoria 1Atende Parcialmente 2Atende na Maioria 4Atende Totalmente 1A instituição possui plano de promoção coerente com sua realização profissional.Não Atende 1Atende na minoria 1Atende Parcialmente 3Atende na Maioria 1Atende Totalmente 2GestãoSua chefia tem autonomia para tomar decisões necessárias que mantêm a boaprodutividade e qualidade dos serviços prestados pela sua instituição.Não Atende 0Atende na minoria 1Atende Parcialmente 1Atende na Maioria 4Atende Totalmente 2Você participa da tomada de decisão, junto com a sua chefia, sobre as questões queafetam diretamente a realização das suas atividades.Não Atende 1Atende na minoria 0Atende Parcialmente 0Atende na Maioria 3Atende Totalmente 4Sua chefia gerencia de forma participativa, considerando as opiniões e sugestões dogrupo.Não Atende 1Atende na minoria 0

169Atende Parcialmente 0Atende na Maioria 3Atende Totalmente 3Em branco 1Todos conhecem o organograma da sua instituição e as atividades realizadas portodos os setores.Não Atende 0Atende na minoria 0Atende Parcialmente 1Atende na Maioria 5Atende Totalmente 1Em branco 1Avaliando a Gestão de sua instituição você diria que é:Poder centralizado 0Poder compartilhado 2Gestão controladora 2Gestão com competências 6necessáriasSubordinação infantil/ dependência 0Relação de igualdade/ objetivos 1