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UNIVERSIDADE DO CONTESTADO – UnCCURSO DE ADMINISTRAÇÃOJANINE MAGUEROSKI LEITEMELHORIA NA TÉCNICA DE RECRUTAMENTO E MÉTODOS DE SELEÇÃO DEPESSOAL EM UMA EMPRESA DO SETOR MADEIREIRO DO MUNICÍPIO DECAÇADOR-SCCAÇADOR2008

JANINE MAGUEROSKI LEITEMELHORIA NA TÉCNICA DE RECRUTAMENTO E MÉTODOS DE SELEÇÃO DEPESSOAL EM UMA EMPRESA DO SETOR MADEIREIRO DO MUNICÍPIO DECAÇADOR-SCTrabalho de conclusão de curso apresentado como exigênciapara a obtenção do título de Bacharel do Curso deAdministração, ministrado pela Universidade do Contestado –Campus Caçador, sob orientação da profª Genéia Lucas dosSantos .CAÇADOR2008

MELHORIA NA TÉCNICA DE RECRUTAMENTO E MÉTODOS DE SELEÇÃO DEPESSOAL EM UMA EMPRESA DO SETOR MADEIREIRO DO MUNICÍPIO DECAÇADOR-SCJANINE MAGUEROSKI LEITEEste Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pelaBanca Examinadora para a obtenção do titulo de:Bacharel em AdministraçãoE aprovado na sua versão final em 03 de Dezembro de 2008, atendendo as normasda legislação vigente da Universidade do Contestado e Coordenação do Curso deAdministração.____________________________________Paulo Cezar CamposBANCA EXAMINADORA:_____________________________Andrea Simone Machiavelli Pontes_____________________________Genéia Lucas Dos Santos_____________________________Paulo Henrique Levecke

Dedico este trabalho primeiramente a Deus,a minha família e especialmente a meuesposo que sempre esteve ao meu lado eque tanto me auxiliou.

AGRADECIMENTOSÀ DEUS, primeiramente, por me proporcionar a todo momento proteção,ajuda espiritual, e por ter permitido realizar mais um desafio em minha vidaprofissional.Aos professores que realmente compartilharam os seus conhecimentos,fazendo assim, com que eu e os demais educandos sejamos realmente pessoashonradas e respeitadas em nossa profissão e em nossa vida, e a minha orientadoraque me ajudou durante meu trabalho de conclusão de curso.Aos meus pais que me apoiaram nessa caminhada, me dando força eentusiasmo, fazendo com que eu pudesse trilhar por todo este caminho, confiante dechegar a esta conquista profissional.Em especial ao meu esposo Evandro Carlos Leite, porque foi ele quemsempre esteve ao meu lado nas horas mais difíceis e dando força nesta caminhadaárdua, pelo amor, carinho, dedicação e ajuda que ele me proporcionou, e tambémpela paciência dedicada nos dias de dificuldades.Aos colegas de turma e aos colegas de trabalho que compartilhei momentosimportantes nessa caminhada.Aos amigos de verdade que conquistei na faculdade que sempre meincentivaram a não desistir e sempre me dando força para continuar.Enfim, a todos que de alguma forma me ajudaram, os meus sincerosagradecimentos.

“Vencer não é nada, se não se teve muitotrabalho; fracassar não é nada se se faz omelhor possível”.(Nadia Boulanger, pianista)

RESUMOO objetivo desse trabalho é analisar e sugerir melhorias no setor de recursoshumanos, que hoje utiliza apenas alguns métodos isolados de recrutamento eseleção de pessoal, proporcionando o melhoramento dos processos praticados até omomento nesta empresa do setor madeireiro. Com o intuito de diminuir o índice derotatividade de pessoal da organização. Este estudo nos trouxe maior conhecimentode técnicas e métodos para o desempenho da função de recrutar e selecionar ocandidato que mais se encaixa ao perfil da empresa, como também o entendimentoda importância deste processo no desempenho final das etapas que compreendema atividade a que a empresa se propõe, podendo desta forma contribuir para oequilíbrio organizacional e a satisfação no que tange ao ambiente de trabalho. Oestudo foi através de pesquisa bibliográfica na área Administração de RecursosHumanos, no setor de recrutamento e seleção. Analisando documentos, formuláriosespecíficos, rotinas, armazenamento de dados, comunicação interna entre outros.Enfim, a partir das informações processadas identificaram-se pontos fortes a seremressaltados e oportunidades que possibilitam melhorias à empresa. As propostas deação contidas neste trabalho auxiliam não só ao setor de recrutamento e seleção,mas na empresa como um todo, pois as estruturas não são estudadas isoladamentee sim contemplando todo o ciclo administrativo e produtivo. Atender as necessidadese expectativas levantadas foi o foco principal, com idéias simples, possíveis e comresultados positivos já testados em outras organizações. A implantação daspropostas de ação apresentadas aqui são sugestões ao grupo gestor da empresa.Palavras-chaves: Recrutamento e Seleção de Pessoal, Métodos e Processos.

ABSTRACTThe purpose of this I work is analyze & suggest improvements into the sector ofhuman resources, by delivering the improvement of the I sue of recruiting & selectionuse yet on company X , with the design of diminishing the index of rotatividade ofpersonal from organization. I study on the he brought major knowledge of techniques& methods about to the performance from function of recruiting & select thecandidate what else if she boxes the profile of the company, as well as theperception from importance you gave I sue on performance end from the stage whatit comprises the occupation what the business if propõe, can you from this she formsadd up about to the equilibrium organizational & the satisfaction into the what tangentthe environment of I work. The survey was from one side to the other researchbibliographic on area Administration of Human resources, into the sector of recruiting& selection. Evaluating documents, forms specific, routines, data storage,communication internal among another. After all, the part from the information shesues they identified - if good points the I shall be jutting out & chances what allowimprovements to the business. The propositions of act contained this I work theyassist will not only the sector of recruiting & selection, but on company as a whole ,as the structures are not studied separately & yes contemplating all the loopadministrative & productive. Attend the necessities & expectations lifted it was thefocus principal, with ideas simple, possible & with results positive already tester emanother organizations. The introduce from the proposals of act she presents here areoptional the group handler of the company.Keywords: Recruiting & Selection of Personal, Methods & Processes.

SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................111.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ............................................................................121.2 PROBLEMA ......................................................................................................121.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................131.4 OBJETIVOS ......................................................................................................141.4.1 Objetivo Geral.................................................................................................141.4.2 Objetivos Específicos .....................................................................................151.5 METODOLOGIA................................................................................................151.6 ESTRUTURA CAPITULAR ...............................................................................152 DESENVOLVIMENTO ......................................................................................172.1 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................172.1.1 Tendências Futuras na Gestão de Recursos Humanos .................................172.1.2 Evolução da Gestão de Recursos Humanos..................................................192.1.3 Planejamento de Recursos Humanos ............................................................222.1.4 Modelos de Planejamento de RH ...................................................................242.1.5 Recrutamento de Pessoas .............................................................................242.1.5.1 Processo de recrutamento...........................................................................272.1.5.2 Meios De recrutamento................................................................................272.1.5.3 Recrutamento interno ..................................................................................282.1.5.4 Recrutamento externo .................................................................................292.1.5.5 Recrutamento misto.....................................................................................302.1.5.6 Análise e descrição de cargo.......................................................................312.1.6 Seleção de Pessoas.......................................................................................322.1.6.1 Colocação, seleção e classificação de candidatos ......................................332.1.6.2 Técnicas se seleção ....................................................................................342.1.6.3 Ficha de especificação ou ficha profissiográfica..........................................352.1.6.4 Escolha das técnicas de seleção.................................................................352.1.6.5 Entrevista de seleção...................................................................................362.1.6.6 Princípios de entrevista................................................................................372.1.6.7 Entrevista de desligamento..........................................................................372.1.6.8 Solicitação de empregado ...........................................................................392.1.7 Provas ou Testes de Conhecimento ou de Capacidade.................................402.1.7.1 Testes de desempenho ...............................................................................402.1.7.2 Testes escritos.............................................................................................412.1.7.3 Testes psicológicos......................................................................................412.1.7.4 Itens para construção de testes...................................................................422.1.8 O Processo de Seleção..................................................................................422.1.8.1 Avaliação e controle dos resultados ............................................................432.1.9 Rotatividade de Pessoal.................................................................................44

2.1.9.1 Absenteísmo................................................................................................462.1.10 Clima organizacional ......................................................................................472.1.11 Redução e Retenção de Pessoal ...................................................................492.1.12 Treinamento ...................................................................................................492.2 METODOLOGIA................................................................................................502.2.1 Procedimentos Metodológicos........................................................................502.2.2 Natureza da Pesquisa ....................................................................................502.2.3 Método da Pesquisa.......................................................................................512.2.4 Universo da Pesquisa.....................................................................................512.2.5 Técnica de Coleta de Dados ..........................................................................512.2.6 Técnica de Análise de Dados .........................................................................522.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS......................................................522.4 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NA EMPRESA ...... ERRO! INDICADOR NÃODEFINIDO.2.5 PROPOSTA DE AÇÃO .....................................................................................552.5.1 Divulgação das vagas oferecidas. ..................................................................562.5.2 Elaboração de Banco de Dados .....................................................................572.5.3 Entrevista de Seleção.....................................................................................572.5.4 Planejamento de Data e Horário para as Entrevistas e Cadastramento.........582.5.5 Elaboração de Testes Escritos e Práticos ......................................................582.5.6 Conhecer os Cargos Existentes na Empresa e suas Necessidades Básicas.592.5.7 Elaboração de um formulário para requisição interna de colaborador. ..........602.5.8 Monitoramento os Índices de Rotatividade da Empresa.................................602.5.9 Entrevista de Desligamento............................................................................612.5.10 Treinamento ...................................................................................................622.5.11 Programas de Incentivos................................................................................623 CONCLUSÃO ...................................................................................................63REFERÊNCIAS..........................................................................................................65APÊNDICES...............................................................................................................67

1 INTRODUÇÃOFrente às mudanças nos modelos de organizações atuais, as relações detrabalho não poderiam permanecer estáticas, uma vez que estas estãoindiscutivelmente associadas à Gestão de Recursos Humanos. A identidadeprofissional desta área carece de revisão, reformulação e resignificação.Assim como os demais departamentos de uma empresa, o setor de RecursosHumanos, não pode permanecer à parte das decisões das organizações. E dentrode uma reformulação, este setor requer maior participação e um profundoenvolvimento na estratégia da organização.Este trabalho tem como objetivo conhecer o funcionamento do setor derecursos humanos da empresa, para que se possa sugerir melhorias nosprocedimento de recrutamento e seleção de pessoal. Para tanto, foram analisado osdados constantes no setor de RH, buscando obter um conhecimento amplo, decomo é conduzido todo o desenvolvimento desde o recrutamento até a seleção deum colaborador. Constata-se que a empresa utiliza métodos inadequados para seudesenvolvimento.Uma vez participante e conhecedor das estratégias organizacionais, o setorde Recursos Humanos será capaz de mobilizar a matéria-prima – o material humano– primordial para a execução de qualquer projeto, desenvolver os indivíduos comocolaboradores atuantes da organização, não somente como integrantes do quadrofuncional da mesma.O setor de recursos humanos inserido no contexto da empresa moderna temcomo maior desafio à busca de um modelo de gestão que alie as expectativas daempresa às das pessoas, pois o indivíduo exerce influência na competência e nodesempenho da organização e é influenciado por ela.

121.1 APRESENTAÇÃO DO TEMAAnalisando a evolução do setor de Recursos Humanos, bem como revendoos modelos operados pelas organizações, tende-se como objetivo geral destetrabalho, analisar e sugerir melhorias no setor de Recursos Humanos, visando aredução do índice de rotatividade para uma empresa do setor madeireiro domunicípio de Caçador-SC.A área de recursos humanos tem como finalidade adequar a pessoa certa aocargo certo, hoje o setor de RH da empresa está enfrentado dificuldades em seu diaa-diapara a execução das suas tarefas. Como percebemos, as atividades do setorde Recursos Humanos afetam toda a empresa, o setor é responsável pelacontratação de pessoas aptas ao cargo oferecido abrangendo todos os setores eníveis. Os processos desenvolvidos deste setor devem estar adequadamenteestruturados, de forma que contribua positivamente à empresa, pois do contrário,pode-se prejudicá-la, afetando a produtividade e a qualidade dos produtos, poiscomo se sabe as atividades de recrutamento e seleção são fundamentais para obom funcionamento para empresa.A empresa em estudo possui um departamento, porém não é especializado,organizado e padronizado para o desenvolvimento dos processos de recrutamento eseleção, onde esse setor apenas desenvolve alguns processos isolados de RH, enão conta com banco de dados, com isso as dificuldades de controle para novascontratações são insatisfatórias e geram demora nesta simples tarefa, prejudicandoa produtividade do setor. Com a falta de controle dos índices de rotatividade, aempresa não sabe o real motivo do desligamento, com isso não tem informaçõesreais para realizar ação corretiva buscando estabilizar o fluxo de entrada e saída depessoal.1.2 PROBLEMAAtravés das dificuldades da empresa em obter mão de obra qualificada paraexecução de suas tarefas, faz-se necessária a utilização de melhorias nas

13contratações, pois como sabemos a base da empresa está na produção que é afunção exercida pelos seus colaboradores. Hoje a empresa conta com um índice derotatividade elevado, por ser uma empresa familiar e de pequeno porte e conta compoucos funcionários, porém com o aumento em suas vendas á cerca de 45% aa, aempresa teve que buscar novos colaboradores para suprir as necessidades daprodução, aumentando seu quadro de funcionários em 30% aa, começaram osproblemas, como a dificuldade de contratações. Como sua atividade não é muitoconhecida e exercida pela a maiorias dos candidatos as vagas, pois seu processo équase todo manual, dificultando ainda mais as contratações iniciou-se um fluxointenso de entrada e saída de pessoal.A empresa não tem controle de algumas ações, por exemplo, a entrevista dedesligamento, importante ação para que se conheça o real motivo do desligamento,informação esta de grande importância, pois com ela poderá conhecer o perfil dofuncionário, evitar a rotatividade, a baixa produtividade e até mesmo a variação naqualidade dos produtos.A falta de padronização hoje gera dificuldades para o controle do setor derecursos humanos, a empresa depende de uma só pessoa para exercer todas asfunções, sendo que na ausência ou desligamento deste funcionário causará grandesproblemas para empresa, o que não ocorreria se existisse uma padronização nosetor.Sendo assim para que a empresa mantenha-se no mercado e que seudesenvolvimento organizacional seja satisfatório, com qualidade e reconhecimento,é fundamental saber: Quais melhorias poderão ser sugeridas para o setor de RH,visando um quadro de colaboradores estável e a diminuição do índice derotatividade na empresa, para que a qualidade seja contínua na área da produção?1.3 JUSTIFICATIVAUm dos grandes desafios do setor de recursos humanos é o de conciliar osinteresses estratégicos da organização com os objetivos individuais doscolaboradores, num desafiador processo de alinhamento.

151.4.2 Objetivos Específicos• Buscar junto a bibliografia argumentação para o objetivo geral;• Analisar os procedimentos do setor de Recursos Humanos da empresa;• Monitorar os índices de rotatividade, e conhecer os motivos dos desligamentos;• Propôr melhorias ao processo de recrutamento e seleção.1.5 METODOLOGIAO trabalho foi elaborado, através de pesquisa bibliográfica e a convivência eanálise do dia-a-dia do setor de Recrutamento e Seleção de Pessoal, com issoconseguimos realizar um estudo e verificar a existência de alguns fatores que nãoestão sendo desenvolvidos adequadamente dentro da organização. Ondeconseguimos comparar os assuntos abordados pelos autores com a realidade daempresa.A partir daí verificamos a necessidade do setor se adequar as propostassugeridas, com isso irá diminuir a rotatividade, e a produção terá qualidade continua,as informações obtidas através desse trabalho foi gratificante, e de sumaimportância para o crescimento pessoal.1.6 ESTRUTURA CAPITULARNo primeiro capítulo foi realizado a parte inicial do desenvolvimento dotrabalho, definindo qual seria a área a ser estudada e qual assunto seria abordado;foram desenvolvidos então a introdução, a apresentação do tema e encontrado oproblema, a justificativa, definindo os objetivos geral e específicos a seremalcançados para a resolução do mesmo e para finalizar fizemos o procedimentosmetodológicos usados para o desenvolvimento do trabalho, como: natureza da

16pesquisa, método da pesquisa, universo da pesquisa, técnicas de coleta de dados epor último técnicas de análise e interpretação de dados.O segundo capítulo trata-se da fundamentação teórica, esta parte foidesenvolvida tendo como base principal pesquisas bibliográficas, citando as idéiasde vários autores sobre o tema abordado.O terceiro capítulo é a parte final do trabalho, onde é desenvolvida aconclusão, a qual descreve os resultados obtidos em relação ao estudo, consta desugestões e conclui-se que os objetivos que serão alcançados.

2 DESENVOLVIMENTO2.1 REFERENCIAL TEÓRICONeste momento será abordado o referencial teórico existente acerca do temarecrutamento e seleção, expondo as considerações de variados autores, as quaisservirão posteriormente como base para o desenvolvimento da análise da empresa,bem como das melhorias propostas.2.1.1 Tendências Futuras na Gestão de Recursos HumanosO momento atual está marcado pela facilidade e rapidez de informações. Nãoraramente, admira-se, ao observar o desenvolvimento das crianças com a gama deinformações e conhecimentos que ela possui, e por que não dizer, a tecnologia queelas dominam. Toda essa informação e conhecimento precisam de um bomgerenciamento, para que produzam bons frutos a nível organizacional e social. Qualserá o modelo de gestão adequado ao momento atual, em que o conhecimento dehoje, torna-se obsoleto amanhã? Observa-se que a tendência atual está nodesenvolvimento de uma gestão do conhecimento, onde este é a base, o diferencialestratégico da organização.Eboli (2001, p. 122) ressalta:Atualmente o principal desafio para as empresas não é apenas produzirbens e serviços, mas desenvolver atividades geradoras de solução de altovalor agregado para clientes e consumidores. Para que isso seja possível, éfundamental intensificar e otimizar as atividades relacionadas à gestão deconhecimentos: geração, assimilação, difusão e aplicação deconhecimentos específicos sobre o negócio e a empresa.Dentro desse contexto é necessário que se crie dentro da organização umambiente propício para os processos de aprendizagem, para que conseqüentementepropicie o desenvolvimento do conhecimento humano aumentando assim ainteligência da empresa. Segundo Fleury (2001, p. 100):

18O conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado em prol damelhora da performance da empresa, que, por sua vez, deve descobrir asformas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode serestimulado, bem como investigar de que maneira o conhecimento dentro deuma empresa pode ser administrado para atender às necessidadesestratégicas da organização. A empresa precisa descobrir como oconhecimento organizacional pode ser disseminado e aplicado por todos osmembros da organização como uma ferramenta para o sucesso daempresa.Criar uma corporação educativa, permite que se invista no que é primordialpara o auto desenvolvimento, não apenas dentro da organização, mas dentro dasociedade em geral.De certa forma, num mundo com tamanhas desigualdades, isto representaoportunidades iguais para todos. Se a organização é educativa e permite o autodesenvolvimento, as oportunidades são oferecidas a todos, sem distinções,independente dos conhecimentos individuais. Comenta Eboli (2001). Assim como,para indivíduos empenhados em aumentar o seu conhecimento, a liderança precisaser exemplar como liderança educadora. Líderes em uma gestão de conhecimentodevem atuar como educadores e orientadores no cotidiano da formação doconhecimento dos indivíduos e da transformação cultural a organização, (FLEURY,2001).Porém, segundo Bohlander, Snell e Shermann (2005, p. 22):A capacidade de integrar os negócios, o RH e as competências demudanças é essencial. Ao ajudar suas empresas a construir uma vantagemsustentada e aprender a gerenciar bem suas atividades, os profissionais deRH estão se tornando parceiros de negócio. [...] ajudem a tratar de questõesfundamentais [...] os representantes de RH, por sua vez, estejam a par dasquestões da empresa, em vez de simplesmente enfocar a funçãoadministrativa.Entre outros motivos, com um olhar no presente percebe-se a atençãoespecial que as empresas vêm dispensando à responsabilidade social. Comum olhar para o futuro, pode-se antever a tendência a um modelo inovador degestão de pessoas, no qual cada organização desenvolverá um caminho, que leveas pessoas envolvidas com esta organização a se sentirem mais cidadãs,independente do papel no qual estejam envolvidas, (FISCHER, 2002). Diante doexposto, Fischer (2002, p. 228) ressalta que: “Identificar a filosofia e os valores quesustentam a gestão das pessoas para verificar sua consistência com os princípiosda cidadania é um dos passos preliminares para estabelecer uma estratégia deatuação social”.

19Para Eboli (2001, p. 124):Exercitar a cidadania individual e corporativa tem se mostrado uma práticaeficaz no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes, quedesempenham seu papel de ator social na construção e na transformaçãoda realidade organizacional, contribuindo para que a empresa tambémcumpra seu papel de empresa-cidadã.Ainda para Eboli (2001), as empresas caminham para uma postura não maisde filantropia, mas de parceira do setor social. Esta parceria tem reflexos no campodos negócios bem como no âmbito social.No entanto, Hammonds (2006, p. 133) afirma que:Cerca de 94% dos grandes empregadores que participaram de um estudorealizado recentemente pela Hewitt Associates relataram estar terceirizandopelo menos uma atividade do RH. Até 2008, segundo esse estudo, muitospretendem ampliar a terceirização para incluir atividades como treinamentoe desenvolvimento, folha de pagamento, recrutamento, saúde e bem-estar emobilidade global. Isso significa que terceirizarão praticamente tudo que oRH faz. A retórica, “feliz” do mundo de RH diz que isso é para o bem: aterceirização das tarefas administrativas permitiria que os profissionais deRH tivessem mais tempo para se concentrar em assuntos mais centrais daempresa, do tipo tornar-se parceiros estratégicos.Para Fischer (2001), muito ainda há para se caminhar no sentido de vincularações sociais às estratégias de negócios. Porém, já se observa a inclinação dealgumas organizações em tornar mais confortável o meio de onde provêm os seuscolaboradores de maneira que se sintam mais confortáveis dentro da organização,logo predispostos a seu autodesenvolvimento respondendo na medida aos objetivosorganizacionais. Acredita-se que na atualidade, o perfil do Gestor de RecursosHumanos, terá que ter habilidades tanto técnicas como comportamentais, para queele possa atingir o equilíbrio de satisfação própria, tanto quanto a competênciagerencial que a empresa espera desse profissional.2.1.2 Evolução da Gestão de Recursos HumanosA grande mudança nos aspectos comportamentais das administrações foimarcada pelas transformações no século XX, foi o século das industrializações, das16 mudanças nas administrações das organizações e da valorização dostrabalhadores como profissionais de valor humano (ROBBINS, 2006). Visto que, a

20história humana é dividida em três etapas de transformação: a agricultura, aindustrialização e a informação, etapas estas que revolucionaram, diversificaram ealteraram o modo de vida, descartando e substituindo os pensamentos e as açõesdos trabalhadores, criando oportunidades antes nunca exploradas, (ROBBINS,2006). É também desta época a Teoria das Relações Humanas no trabalho.Desenvolvidas com base em estudos realizados por Elton Mayo numatecelagem na cidade da Filadélfia, onde existia uma troca de funcionários muitogrande num período muito pequeno, em função da depressão e da tristeza que elesapresentavam, foram então estabelecidos horários de descanso durante o dia,resultando em funcionários motivados e participativos (SILVA, 2002).Outro fator que contribuiu, foi o segundo estudo, realizado em Chicago, nafábrica da Western Electric, conhecido como a experiência de Hawthorne, muitocriticada na ocasião, pesquisa essa que se desenvolveu nos trabalhos em grupos aformação de equipes de trabalho, destacando a complexidade entre os níveis deiluminação e da produtividade de trabalho.Os funcionários foram expostos a diferentes níveis de oscilação dailuminação, a produtividade crescia com os níveis de iluminação, mas,necessariamente a produção não caia tanto quando a iluminação diminuía. Mesmocom todo esse material coletado, ainda assim na ocasião estavam longe deidentificar os pontos fortes e fracos, (SILVA, 2002).Robbins (2006, p. 494), acredita que:[...] os estudos de Hawthorne concluíram que comportamento e sentimentos,eram estreitamente ligados, que as influências do grupo afetavamsignificativamente o comportamento individual, que os padrões do grupodefiniam a produção de cada trabalhador [...] destacaram que ostrabalhadores eram basicamente seres sociais movidos por umanecessidade de serem aceitos e pertencerem a um grupo.Diante do exposto, os primeiros ensaios de gestão de recursos humanos noBrasil, aparecem com o surgimento do departamento de pessoal, marcado com acriação do Ministério do Trabalho, instituição esta que dá crédito às leis e aburocracia que envolvem todo o processo de registro de um funcionário, dando aempresa certa credibilidade perante os sindicatos que também surgiram nestaépoca, (SOUZA, 2006). Com o passar do tempo, as anotações na carteira detrabalho, o controle do cálculo das horas excedentes trabalhadas, as questõesdisciplinares, o contrato de trabalho, enfim, resumiam-se ao departamento de

21pessoal a questão da papelada dos aspectos legais que envolviam o trabalhador eas pessoas eram somente um número, administradas pelos papeis e não comopessoas, (SOUZA, 2006). Assim, foram surgindo as funções determinantes dentrodos departamentos pessoais das empresas, como o entrevistador, o recrutador, ochefe de pessoal.Profissionais estes que não tinham nenhuma formação necessária ou aptidãoprofissional que desse credibilidade para exercer tal função, ainda quenecessariamente tivessem domínio das leis trabalhistas para defender a empresaperante aos sindicatos ou os órgãos governamentais que numa eventualidadeviesse a causar algum desconforto, (SOUZA, 2006). Ao logo dos anos seguintes,com o processo do desenvolvimento pessoal, esse comportamento e essa visão foimudando. Hoje o profissional de Recursos Humanos é um Gestor de Pessoas,transformação esta que está para além do mero setor de departamento pessoal,porque abrange uma ampla variedades de atividades. Portanto, é o gerador desucesso, uma vez que é determinante no quesito de agregar valores a cadacolaborador da organização.A partir desse cenário, Fischer (2001, p. 10) afirma que:No campo empírico, nossas pesquisas no Brasil revelaram que nove entredez formadores de opinião na área de Recursos Humanos acreditam que apolíticas de gestão de pessoas diferem das utilizadas há dez anos. [...]importantes dimensões particulares dessa nova forma de gerir as relaçõesorganizacionais, analisando a introdução de conceitos novos na área deRecursos Humanos.Em conseqüência, está se vivendo um momento de inovações e avanços,tanto na teoria como na prática, pode-se dizer que está se reconstruindo um novoconceito de Recursos Humanos dentro das organizações, com novos desafios ecomportamentos, exige-se cada vez mais, um modelo de participação ativa dosgestores, talvez até seja um modismo passageiro, mas a visão deste gestor estámais ampla (FISCHER, 2001).

222.1.3 Planejamento de Recursos HumanosSegundo Milkovich e Boudreau (2000, p 19). “Administração de recursoshumanos entende-se como uma série de decisões que formam as relações detrabalho, sua qualidade influencia diretamente com a capacidade da organização ede seus empregados em atingir seus objetivos”.O setor de Recursos Humanos tem algumas funções principais com objetivode planejar, organizar, direcionar e controlar ações humanas, que com isso direcionao setor para alcançar rentabilidade e o desempenho satisfatório.Segundo Chiavenato (2002, p. 168), os principais objetivos da Administraçãode Recursos Humanos são:A administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, naorganização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle detécnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, aomesmo tempo em que a organização representa o meio que permite àspessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuaisrelacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administração derecursos humanos significa conquistar e manter pessoas na organizaçãotrabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.Segundo Milkovich e Boudreau (2000) os administradores de RH trabalhamcom executivos, subordinados e outros empregados onde o setor tem que planejarfuturas contingências, e escolher informações relevantes para suas previsões eestabelecimento de objetivos, para a tomada de decisões, e para que possamavaliar os resultados.As atividades da administração de RH são programas desempenhados emresposta á fixação dos objetivos e gerenciamento para sua obtenção. Nossaabordagem diagnóstica identifica quatro grandes categorias de atividade:Staffing, desenvolvimento, recompensa e relação trabalhista. (MILKOVICH;BOUDREAU, 2000, p. 31)Essas atividades podem variar de acordo com as necessidades daorganização, e também variam com os objetivos específicos da empresa.O planejamento e controle da etapa deve ligar os pontos entre as condiçõesexternas e as condições do quadro de pessoal da instituição, com as decisões sobreas ações e suas funções. Com a correria do dia-a-dia o profissional tem poucotempo para digerir todas as informações existentes ao seu redor, como identificá-las,processá-las e analisá-las. Com isso, o administrador deve ficar atento e escolher

23entre tantas informações aquelas importantes para ajudá-los a estabelecer suasmetas, tomar as decisões e avaliar o progresso. A área de Recursos Humanos fazisso, tanto formal como informalmente, em todos os níveis da organização, demaneira contínua.De acordo com Milkovich e Boudreau (2000,p.27):O planejamento é a tomada de decisão baseada nas informações, queenvolve gasto de recursos para se atingir um objetivo. Ele e necessário parasuperar as tendências humanas de conviver com a incerteza, onde apessoa não consegue fazer sempre a melhor escolha, ou tomar sempre amelhor decisão.O planejamento forma-se em quatro questões principais. Onde estamos, ondequeremos estar, como chegar lá e quais foram os resultados.Esses quatros pontossão importantes para que a organização tenha seus objetivos alcançados e para quetodo o processo desde o inicio até o final tenha um desenvolvimento contínuo elucrativo, visando presente e o futuro da instituição.O Setor de Recursos Humanos precisa estar totalmente vinculado aorganização, sendo o planejamento um meio de integrar empregados e executivosna tomada de decisões em que ambas irão ver melhores resultados.Para Welch, (1993, p.86-93) as empresas obtêm melhorias na produtividadequando “as pessoas estão envolvidas e entusiasmadas com o seu trabalho", opresidente da empresa precisa acreditar que "as pessoas são a chave de tudo eprecisa tornar-se cada vez mais valiosa ou ele não terá a menor chance".Um bom plano de recrutamento e seleção mostra claramente quais ações serelacionam com mudança nas pessoas e como essas mudanças se relacionam comos objetivos da empresa. Os investimentos em Recursos Humanos podem trazerretornos para a empresa tanto nos setores os de infra-estrutura, mariketing oufinanceiro.

242.1.4 Modelos de Planejamento de RHExistem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos eabrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinadosníveis ou unidades organizacionais. São eles:● Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: Baseia – se noconceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependendo daprocura estimada do produto ou do serviço;● Modelo baseado no segmento de cargos: Também está restrita ao níveloperacional da organização. É o modelo utilizado por empresas de grande porte;● Modelo de substituição de postos-chave: É um modelo que recebe o nomede mapas de substituição ou organograma de encarreiramento para o planejamentode funcionários, onde cada funcionário é classificado em três alternativas depromovabilidade. Funcionário pronto para promoção imediata, funcionário querequer maior experiência no cargo atual e funcionário com substituto já preparado.● Modelo baseado no fluxo de pessoal: É considerado vegetativo econservador, baseado na análise histórica do movimento de entradas, saídas,promoções e transferências internas.O Modelo de planejamento integrado. É um modelo mais amplo e abrangenteque leva em conta quatro fatores, a saber:- O volume de produção planejado pela organização segue alguns pontos:- Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividadedo pessoal.- Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.- Planejamento de carreiras dentro da organização.2.1.5 Recrutamento de PessoasRecrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão deobra para a organização.

25A maioria dos autores considera recrutamento o meio de encontrar e atraircandidatos para as posições em aberto na organização. Vejamos algumasconceituações. Segundo Toledo e Milione (1981, p.41) “Recrutamento é a etapainicial do processo de busca e atração de mão-de-obra para a organização,procurando prover o número adequado de candidatos para as posições em aberto".Para Werther e Davis (1983, p.14). "é o processo de encontrar e atraircandidatos capazes para solicitação de emprego"Neste mesmo sentido, Chiavenato (2004, p.54) “É um conjunto deprocedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes deocupar cargos dentro da organização". Ainda segundo este autor para ser eficaz, orecrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abasteceradequadamente o processo de seleção.O recrutamento de pessoal subentende o mercado de trabalho, recrutarsignifica chamar, atrair, ir ao encontro de pessoal que possua, pelo menos,qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa (FERREIRA,1976).Para Ferreira (1980), considera que os processos de Recrutamento e Seleçãosão dois momentos distintos, dentro do sistema de contratação, mas quenecessitam, para um planejamento eficaz, serem desenvolvidos tomando-se porbase os detalhes comuns entre os dois, começando primeiramente com orecrutamento, e somente então passando à seleção.Seguindo esse mesmo pensamento Lodi (1976, p.18) também os classificacomo etapas distintas, constituintes do mesmo processo:O recrutamento não é senão uma etapa do processo de admissão depessoal, assim como a seleção e a indução. Sendo assim, ele se localizaentre o mercado de trabalho e a seleção de pessoal e deverá ser definidoem confronto com esses dois vizinhos.O recrutamento de pessoas é uma verificação das necessidades daorganização em relação, a sua carência de recursos humanos no curto, médio elongo prazo. Em muitas organizações, essa pesquisa interna é substituída por umtrabalho mais amplo denominado planejamento de pessoal. Planejamento depessoal é o processo de decisão a respeito dos Recursos Humanos necessáriospara atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo, pois,

26trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessáriospara a realização da ação organizacional futura (Chiavenato 1985).Existem também alguns fatores que contribuem para o sucesso norecrutamento:A rapidez de atendimento, através da realização das entrevistas e aplicaçãodos testes necessários. As demoras nesse sentido desanimam muitos candidatos,provavelmente os melhores (FERREIRA, 1976).As primeiras impressões que os candidatos sentem, especialmente quandoos seus candidatos preliminares com a empresa são os mais duradouros. Poderãoser favoráveis ou desfavoráveis, dependendo da maneira pela qual são recebidos edas condições sociais e ambientais que encontram. Por isso, é necessário quesejam bem apresentados os locais de destinação à recepção dos candidatos e, maisainda, que sejam adequadas as dependências onde se realizarão as entrevistas(FERREIRA, 1976).Empregos Gerais, as empresas precisam desempenhar papel ativo naprocura durante períodos de falta de mão-de-obra. Por exemplo, uma empresadurante a escassez critica de empregados, uma pesquisa de porta em porta, feitapor seus empregados do sexo feminino, conseguiu um grande número de donas decasa dispostas em trabalhar temporariamente durante o aperto (SIMÕES, 1977).Empregos altamente especializados são dignos de nota o plano de dividircargos complicados em operações relativamente simples. Quando, por exemplo, aescassez de ferramenteiros especializados se tornou perigosamente aguda, muitasempresas julgaram desejável dividir em seus componentes. Nesses casos, osestagiários de treinamento eram designados para aspectos simples do cargo,enquanto os artífices ficavam com as operações complicadas (SIMÕES, 1977).Posições Técnicas e Profissionais, muitas empresas voltam à atenção para asescolas a fim de encontrar candidatos desejáveis para estas posições. Em algunscasos a prática tem sido de oferecer empregos durante as férias de verão aosjuniores e até mesmo estudantes do segundo ano, com vistas a um empregopermanente mais tarde.Esta modalidade permite ao empregador experimentar os estudantes e dessaforma estar em melhor posição para estimar suas potencialidades. Algunsprogramas de recrutamento em faculdades estenderam-se a ponto de que as

27empresas tem boa vontade em pagar pela pós-graduação de estudantes,particularmente em áreas escassas de trabalho especializado (SIMÕES, 1977).2.1.5.1 Processo de recrutamentoO recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Emmuitas delas o início do processo de recrutamento depende de decisão da linha.Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de umadecisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço,geralmente denominada requisição de empregado ou de pessoal.Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticaçãoexistente na área de Recursos Humanos, quanto maior a sofisticação menor osdetalhes que o responsável pelo órgão eminente deverá preencher no documento(CHIAVENATO, 1985).2.1.5.2 Meios de recrutamentoDurante períodos de escassez de mão-de-obra, ou em conexão comescassez de candidatos para ocupações específicas, é necessário se tomaremprovidencias positivas na procura (SIMÕES, 1977).Segundo Pontes (1988), são duas as fontes de recrutamento: a interna e aexterna. Quando utilizada a fonte de recrutamento externo podemos escolherdiversas opções como, por exemplo:● Apresentação espontânea;● Através de funcionários;● Intercâmbio com outras Companhias;● Classificados de jornais;● Classificados de revistas;● Anúncios em rádios e TV’s;● Escolas;

28● Casa aberta;● Entidades Governamentais;● Placa na portaria da empresa;● Associação Científica e de Ex-Alunos;● Agencias de emprego;● Panfletos;● Congressos e convenções Profissionais.O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potências,disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência são uma entradade Recursos Humanos. É interno quando aborda candidatos reais ou potenciaisaplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o processamentointerno de recursos humanos (Chiavenato, 1985).Pode-se verificar que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado derecursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outrostermos, o mercado de RH apresenta fontes de Recursos Humanos diversificadasque devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciálas,através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento visando atraircandidatos para atender às suas necessidades.2.1.5.3 Recrutamento internoÉ quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-laatravés do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidostransferidos ou transferidos com promoção. Para tanto, o recrutamento internobaseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas.“Recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio da promoçãoou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos recursoshumanos internos” (PONTES, 1988, p. 67).Vantagens do recrutamento interno: é econômico, é mais rápido, apresentamaior índice de validade e de segurança, é uma fonte poderosa de motivação paraos empregados, aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal.

29Segundo Pontes (1988), a seleção interna pode ser coroada de êxito uma vezque a empresa conheça o desempenho e o potencial de seus profissionais.Uma vantagem é o tempo de ambientação do empregado que é menor, também orecrutamento interno promove o espírito de auto desenvolvimento.Desvantagens do recrutamento interno: exige que os novos empregadostenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns níveis acima docargo, pode gerar conflito de interesses, pois ao oferecer oportunidades decrescimento cria uma atitude negativa nos empregados, quando administradoincorretamente pode levar à situação do funcionário ao máximo de sua competência,quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitaçãoàs políticas e diretrizes da organização, não pode ser feito em termos globais dentroda organização para não prejudicar o patrimônio humano (CHIAVENATO, 1985).2.1.5.4 Recrutamento externoSão candidatos vindos de fora para atender a necessidade da empresa empreencher uma vaga de emprego, tente-se preenchê-la com pessoas estranhas comcandidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. No recrutamentoexterno há dois tipos de abordagem das fontes de recrutamento, abordagem direta eindireta.Principais técnicas de recrutamento externo são; consulta aos arquivos decandidatos, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa,cartazes ou anúncios na portaria da empresa, contatos com sindicatos eassociações de classes, contatos com universidades e escolas, agremiaçõesestaduais, diretórios acadêmicos, centros de integrações empresa-escola, paradivulgar as vagas oferecidas, conferências e palestras em universidades e escolas,contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em termos decooperação mútua, viagens de recrutamento em outras localidades, anúncios emjornais e revistas, agências de recrutamento, recrutamento on-line, programa detraineer.

30Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira continua esistemática a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor deprocessamento.Vantagens do recrutamento externo: Busca novos colaboradores comexperiências novas para a organização; renova e enriquece o setor de RecursosHumanos da organização; aproveita os investimentos em treinamentos edesenvolvimento de pessoal feito por outras empresas e o pelos próprios candidatosmelhorando o dia-a-dia entre as partes.Desvantagens do recrutamento externo: é geralmente mais demorado do queo recrutamento interno é mais caro e exigem inversões e dispensas imediatas comanúncios em jornais, honorários de agências de recrutamento, em principio, é menosseguro do que o recrutamento interno, quando monopoliza as vagas e asoportunidades dentro da empresa pode frustrar o pessoal que passa a visualizarbarreiras, fora de seu controle para seu crescimento profissional, geralmente afeta apolítica salarial da empresa e influência as faixas salariais internas (CHIAVENATO,1985).2.1.5.5 Recrutamento mistoOcorrem com a junção do recrutamento interno e do recrutamento externo,ambos se complementam e se completam. Quando é feito dentro da organização orecrutamento interno, acontece o remanejamento de algum funcionário, ocasionandoassim uma vaga disponível que deverá ser preenchida com o recrutamento externo.Este recrutamento aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursoshumanos. Segundo Chianenato (2000) pode ser adotado em três alternativas como:● Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno;● Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo;● Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.O recrutamento misto é muito usado em grandes empresas por contar cominúmeros cargos e por ter níveis de chefia diferente, sendo que é alterado o cargo deacordo com as experiências e tempo de serviço.

312.1.5.6 Análise e descrição de cargoA análise do cargo visa servir como base para a criação de um padrãoreferencial, ao qual todo o processo será dependente, direta ou indiretamente.Quanto mais bem elaborada for a análise, mais fáceis e melhores serão osresultados obtidos, conforme explicita Gil (2001, p.92) “Quando, pois, a empresadefine suas políticas de pessoal, e possui um bom sistema de descrição de cargos,os procedimentos relativos à seleção de pessoal tornam-se bem mais simplificados”.A análise do cargo pode ser de grande valia a vários setores da empresa, notocante a administração de pessoal, como a seleção e integração de pessoal,treinamentos, promoções e a avaliações de desempenho, organização e métodos,entre outros (TOLEDO, 1981).Ainda segundo Toledo (1981) considera neste processo dois momentosdistintos: a descrição de função e a análise da função. A descrição da função é umasimples apresentação do que se faz naquele cargo, ou seja, as tarefasdesempenhadas no exercer de suas atividades. Em seguida, na análise da função,deve-se avaliar os demais detalhes e pormenores envolvidos nesta, de forma aextrair eficientemente as informações relevantes, como requisitos necessários àpessoa para o seu desempenho e responsabilidades que recaem sobre ofuncionário, além das condições e riscos do trabalho. Toledo (1981) recomenda autilização de um formulário que deverá ser preenchido de acordo com a situaçãoatual da função.Para Toledo (1969, pág.21) “Descrição de Função nada mais é que aapresentação, por escrito, do que se faz naquela função.”Chiavenato (2002), também sugere a utilização de um formulário, o qual eledenomina como ficha profissiográfica, bastante similar ao modelo de Toledo, ondetambém deverão ser preenchidos os dados referentes ao cargo. Devido asimilaridade a este último e aos mesmos resultados obtidos, não há a necessidadede expô-la. A partir das informações extraídas essa análise, serão formuladas asexigências que os candidatos deverão atender para serem aceitos no recrutamentopassando em seguida ao processo de seleção.

322.1.6 Seleção de PessoasA maioria dos autores descreve que seleção é o processo de escolha decandidatos entre aqueles recrutados. Segundo Werther e Davis (1983, p) “Oprocesso de seleção é uma série de passos específicos. para decidir que recrutadosdevem ser contratados". Chiavenato(2004) considera como a escolha do homemcerto para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutadosaqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ouaumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.Santos (1985, p.) afirma que: "É o processo pelo qual são escolhidas aspessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional".Segundo ainda o autor, seleção nem sempre significa escolher os que revelamaptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados e, sim, os mais adequadosa uma situação predeterminada.Concordamos com as definições acima; mas acreditamos que ainda faltaalgo: a motivação do candidato. A seleção de pessoal não é unilateral e não develevar em conta apenas a qualificação e potencial e, por isso, somos mais inclinadosa concordar com a definição prestada por Lobos (1979, p.71):O Processo de administração de Recursos Humanos, por meio do qual aempresa procura satisfazer suas necessidades de Recursos Humanos,escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo naorganização, com base em, uma avaliação de suas características pessoais(conhecimentos, habilidades etc.) e de suas motivações.As pessoas, como vimos anteriormente, têm necessidades diferentes e issodeve ser levado em conta no processo seletivo, uma vez que vão influir no seudesempenho futuro. É preciso averiguar se, suas necessidades fisiológicas, desegurança, sociais, estima e auto-realização podem ser satisfeitas no cargo e naempresa.De acordo com Chiavenato (1985) a seleção de Recursos Humanos pode serdefinida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, maisamplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargosexistentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho dopessoal.

33Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações de análise eespecificações do cargo a ser preenchido, as exigências das especificações docargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal paraaquele cargo. Segundo Marras (2000, p. 79):Seleção de Pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de RH,que tem por finalidade escolher sob metodologia específica, candidatos aemprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento dasnecessidades internas da empresa.Se de um lado, temos a análise e as especificações do cargo a serempreenchidos, informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo,emprego, a seleção passa a ser configurada como um processo basicamente decomparação e decisão.Conforme Santos (1973) a seleção dos Recursos Humanos pode ser definidasingelamente como um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas adeterminada ocupação ou esquema operacional. Nem sempre significa escolher oscandidatos que revelem aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados.É, em princípio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suasexpectativas e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para ocargo ou posição em processo de preenchimento, para os quais mais convémdeterminado plano de ação. A seleção visa solucionar dois problemas básicos:adequação do homem ao cargo e eficiência do homem ao cargo.2.1.6.1 Colocação, seleção e classificação de candidatosFreqüentemente, o órgão de seleção de recursos humanos está frente aoproblema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos, a palavratratamento pode ser utilizada em sentido bem amplo, para significar os vários tiposde resoluções, cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo emdeterminado tratamento. O número de tratamento e de indivíduo variar de decisãopara outra. As decisões referentes à colocação, seleção ou classificação de pessoalpodem ocorrer na presença ou ausência de certas restrições. As mais comuns são,número de tratamento por pessoas, número de pessoas por tratamento. Quando usa

34organização possui certas posições a serem ocupadas, especifica as qualificaçõesnecessárias para tais posições, buscando indivíduos que reúnam taiscaracterísticas. A partir daí, Chiavenato (1985) cita três modelos de comportamentoalternativos:● Modelo de colocação é quando o tratamento não inclui a categoria derejeição;● Modelo de seleção é quando existe um tratamento por pessoas e váriaspessoas por tratamento;● Modelo de classificação é a abordagem mais ampla e situacional em queexistem vários tratamentos por pessoas e várias pessoas por tratamento.2.1.6.2 Técnicas se seleçãoComo a seleção de recursos humanos é sistema de comparação e de tomadade decisão, deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério paraadquirir validade. O padrão para a colheita de informações sobre o cargo é:Análise do cargo, que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdodo cargo) e extrínsecos (requisitos) do cargo.Aplicação da técnica dos incidentes críticos, que consiste na anotaçãosistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos osfatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado que produziram ummelhor ou pior desempenho no trabalho. Análise da requisição de empregado, queconsiste na verificação dos dados contidos na requisição do empregado,preenchidos pelo chefe direto especificando os requisitos e as características que ocandidato ao cargo deverá possuir. Análise do cargo no mercado, quando se tratade algum cargo, novo sobre o qual a empresa ainda não tem nenhuma definição.Hipótese de trabalho, caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada,resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada doconteúdo do cargo (CHIAVENATO, 1985).

352.1.6.3 Ficha de especificação ou ficha profissiográfica.A partir dessas informações, o órgão de seleção tem condições de convertê-lapara sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informações que o órgãorecebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformados em uma fichade especificações do cargo ou ficha profissiográfica que deve conter os atributospsicológicos e físicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargoconsiderado. Em termos práticos, a ficha profissiográfica pretende levantar todos oselementos positivos de um bom desempenho, há passos que podem melhorar aseleção de pessoal, e saliente que a melhoria do processo seletivo depende de certonúmero de fatores situacionais.Seleção de candidatos que alcancem certo número de pontos nas variáveispreditas, uma vez obtida uma correlação, é possível melhorar a exatidão da seleçãoutilizando apenas aqueles candidatos com um número de pontos similar ao dapopulação não selecionada, que está rendendo realmente em seu cargo(CHIAVENATO, 1985).2.1.6.4 Escolha das técnicas de seleçãoObtidas as informações acerca do cargo e de seu ocupante, delineada a fichaprofissiográfica, o passo a seguir é a escolha das técnicas de seleção maisadequadas ao caso ou à situação, as técnicas de seleção em cinco grupos bemdistintos. Entrevistas de Seleção, Provas de Conhecimentos ou de Capacidade,Testes Psicométricos, Testes de Personalidade, Técnicas de Simulação. As técnicasescolhidas deverão representar o melhor para um bom desempenho futuro no cargo(CHIAVENATO, 1985).

362.1.6.5 Entrevista de seleçãoEm todo processo seletivo, a entrevista pessoal é um dos fatores que maisinfluencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não de um candidato aemprego. Constituindo importante elemento de avaliação, a entrevista pessoallevada a efeito com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmenteproduzir os resultados esperados. A entrevista, basicamente é um sistema decomunicação ligado a outros sistemas em função de cinco elementos fundamentais.Uma boa entrevista começa antes da hora. No planejamento devemosarrumar a sala reservada, marcar horário e cumprir esse horário, analisar osrequisitos da vaga e o currículo do candidato e preparar o roteiro da entrevista. Aanálise prévia da entrevista permite ao entrevistador ter um conhecimento global docandidato e quais os principais pontos devem ser ressaltados durante a entrevista(PONTES, 1988).Tem sido verificada em muitas situações de emprego que o treinamentoapropriado do entrevistador é uma melhor construção da entrevista contribuindosubstancialmente para melhorar o grau de confiança e sua validade, é possível obteraperfeiçoamento na precisão da avaliação mediante o treinamento contínuo deentrevistadores, da ordenação adequada do processo de entrevista ou da entrevistapadronizada esta é planejada e organizada para ultrapassar as limitações e osdefeitos dos procedimentos ordinários de entrevista.Toledo (1981, p.78) salienta:Uma entrevista deve, repetimos buscar fatos, ainda que de aparência, eprincipalmente fatos profissionais, educacionais e sócio-econômicos docandidato. Aos testes cabe a tarefa de medir mais profundamente asaptidões mentais e os traços de personalidade do indivíduo.As perguntas devem ser formuladas levando-se em conta o nível cultural docandidato, o entrevistador deve falar pouco, formulando perguntas que levam arespostas objetivas, assim permitindo que o colaborador expresse o que sabe. Tantoo candidato como o entrevistador devem se sentir bem com a entrevista, portanto, oclima deve ser agradável, natural e humano (PONTES 1988).

372.1.6.6 Princípios de entrevistaAlguns princípios a respeito da entrevista podem promover seuaperfeiçoamento. A melhor maneira de delinear tais princípios é acompanhar asfunções que ocorrem no desenrolar do processo (CHIAVENATO, 1985).Segundo o autor são elas:● Preparação da entrevista para obter o maior número possível deinformações conhecidas sobre a pessoa a ser entrevistada.● Ambiente físico; que deve ser privado e confortável.● Processamento da entrevista; é a etapa fundamental do processo em quese obtém a informação desejada por ambos os componentes.● Fechamento da entrevista; ex, o entrevistador deve fazer algum sinal claropara demonstrar o fim da entrevista,● Avaliação do candidato; no momento em que o entrevistador deixar a sala,o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidatoenquanto os detalhes estão frescos em sua memória.Quanto ao roteiro da entrevista Lopez apud Lobos (1979) define que deveabordar os seguintes temas: as qualidades pessoais do entrevistado, sua educaçãoformal, experiências profissionais, competência interpessoal e as expectativasprofissionais do mesmo.O roteiro, logicamente, poderá variar, podendo ser reestruturado de acordocom as características do cargo em questão, onde poderão ser utilizadas como baseas informações referentes ao estudo da função (TOLEDO 1981).2.1.6.7 Entrevista de desligamentoConforme Milkovich e Boudreau (2000) a entrevista de desligamento é degrande importância, pois está ligada diretamente com o recrutamento e com aseleção de pessoas, formam um conjunto para maximizar a eficiência do pessoal,possuindo alguns objetivos como: detectar a satisfação e a opinião do ex-funcionáriocom relação a conduta da empresa, relacionamento com os colegas, políticas de

38remuneração, para se chegar a informações de onde pode-se obter melhoresresultados e no que pode melhorar,e além do mais, qual a visão do ex-funcionárioem relação a empresa.Segundo Pontes (1988) entrevista de desligamento serve para verificar ascausas da rotação de pessoal, através dela a área de RH pode diagnosticar o querealmente está acontecendo, porém a entrevista nem sempre pode ser conclusivapara as tomadas de decisões, pois quando uma pessoa é demitida, na hora de fazera entrevista suas criticas são mais acirradas por estarem descontentes com aorganização e as que estão saindo voluntariamente nem sempre fazem criticas paranão abalarem sua imagem pessoal.Chiavenato (2000, p.186) afirma que:Em linhas gerais, a entrevista de desligamento deve verificar os seguintesaspectos, como motivo do desligamento, opinião do empregado sobre aempresa; sobre o cargo que ocupa na organização; sobre seu chefe direto;horário de trabalho; condições físicas ambientais dentro das quaisdesenvolve seu trabalho; benefícios sociais concedidos pela organização;salário; relacionamento humano existente em sua seção; moral e atitude deseus colegas de trabalho; opinião do empregado sobre as oportunidadesque encontra no mercado de trabalho.Segundo Toledo (1975), os tópicos da entrevista devem ser adaptados àsituação especifica da empresa, e tem ter os seguintes cuidados:- Deixar claro ao demissionário que não se usará nada do que ele falar contraseus ex-chefes, colegas ou contra si próprio. Deixar claro que se trata de um esforçoda Direção para melhorar as suas Relações Industriais;- Esclarecer aos supervisores em geral da empresa que os dados dasentrevistas são apreciados globalmente, dentro de um critério impessoal;- À medida que as entrevistas forem sendo realizadas, dever-se-ão classificaros resultados, em grupos de motivos de pedidos de demissão Ou tipos de sugestõese pareceres sobre aspectos da empresa. Depois de certo tempo, veremos ondeestão os pontos mais fracos da Política de Pessoal da firma;- Os resultados da entrevista também devem ser correlacionados com osprognósticos da Seção de Colocação e as Avaliações de Desempenho, paraservirem de controle.A entrevista de desligamento é uma das ferramentas mais utilizada e eficazpara medir os reais motivos de rotatividade, porém nessas entrevistas pode haverdistorções de dados, é necessário muita perspicácia por parte do entrevistador.

39Nessa entrevista a pessoa coloca o que realmente esta levando ela a se desligar doambiente onde trabalha, também através da entrevista o responsável pode analisaras falhas da organização, e o que pode ser alterado para melhor a instituição,analisar se a saída foi motivada pelos processos da empresa ou por motivospessoais dos funcionários, com isso ajudando na escolha e adaptação ao cargo emfuturas contratações.A entrevista auxilia para mudanças internas e também externas na empresa,e ajuda medir como está o gerenciamento do setor, depois de adaptadas asmudanças, o índice de rotatividade com o passar do tempo diminui, aumento aretenção de pessoal e melhorando a produtividade, gerando lucros e satisfação paraambos as partes.2.1.6.8 Solicitação de empregadoAs fichas de inscrição de candidato apresentam os campos com dadospessoais, formação escolar, dados profissionais, referencias profissionais e dadoscomplementares sobre situação social. O grau de detalhas dessa entrevista tem queser de acordo com a necessidades especificas da empresa. Também pode conterum campo especifico para a avaliação final da entrevista.Quando se constatar a necessidade de contratação, mesmo estando elaprevista no planejamento, ou por alguma necessidade inesperada, o setor emquestão deverá solicitar ao recrutamento a contratação para suprir as necessidades.O recrutamento começa com a requisição de pessoal que é emitida pela chefiarequisitante ou por alguém devidamente autorizado pelo chefe, a forma com queessa solicitação é realizada poderá variar de empresa para empresa, contudo,Chiavenato (2002) recomenda que essa solicitação seja oficializada através daemissão de uma requisição de empregado, que consistirá em um formulário a serpreenchido e assinado pelo responsável que deseje suprir uma vaga em aberto noseu setor, ou aumentar seu quadro de funcionários.De acordo com Toledo (1981) esta requisição futuramente poderá auxiliartambém no tocante ao controle de orçamento de pessoal.

40Além disso, Lodi (1976) salienta que uma requisição mais especificadaauxiliaria ainda no processo para a identificação das fontes de recrutamento. Arequisição de empregado será elaborada de forma a dispor apenas o conteúdorelevante e imprescindível ao recrutamento.Segundo Spina (1991. p.13):A requisição de pessoal deve ser de forma documentada, e pode terdiferença de uma organização para outra dependendo de seu nível, comessa requisição, permite um melhor trabalho por parte do selecionador eassegurar-lhe de que está trabalhando no plano objetivo.2.1.7 Provas ou Testes de Conhecimento ou de CapacidadeSegundo Pontes (1988. p.101), “testes de conhecimentos visam avaliar o graude conhecimento e habilidade do candidato adquiridos através do estudo ou prática”.Essas provas podem ser aplicadas de forma escrita ou oral. Alguns cuidados devemser tomados na elaboração dos testes segundo este autor:- As frases devem ser preferencialmente curtas;- As frases não devem ter duplo sentido;- Deve ser evitado um número grande de testes;- Cada pergunta deve abranger um campo específico do conhecimento a sermedido.2.1.7.1 Testes de desempenho“Objetivam avaliar a capacidade do candidato em realizar o trabalho, comopor exemplo, teste de datilografia, de desenho, de montagem e desmontagem deequipamentos, de direção de veículos “(PONTES 1988. p.103).

412.1.7.2 Testes escritosPara Gil (2001. pág. 99), “podem assumir diferentes modalidades, comodissertações, testes com perguntas abertas e fechadas, onde as perguntas devemser feitas levando em consideração o perfil e o cargo a ser preenchido”.2.1.7.3 Testes psicológicosSegundo Pontes (1988 p.103), “visam avaliar características individuais docandidato, em relação aos requisitos do cargo. Os testes psicológicos são utilizadospara avaliar o potencial intelectual, aptidões, personalidade, entre outros”.Esses testes mensuram a possibilidade de adaptação do candidato ao cargoe empresa. Toledo (1981) classifica essas provas como indispensáveis para oprocesso de seleção, e também ressalta a importância de sua correta elaboração.Às vezes vemos programas que dedicam grande tempo à medição deaptidões mentais e traços de personalidade, esquecendo-se de medir certascapacidades imediatas cuja necessidade é fundamental ao bomdesempenho da função (TOLEDO, 1981, p. 87).As provas ou testes segundo Toledo (1981) visam avaliar tanto quantoobjetivamente o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas através doestudo, da prática ou do exercício.- Quanto à maneira são aplicadas provas;- Quanto à área de conhecimentos abrangidos, as provas de conhecimentospodem ser gerais;- Quanto à forma são realizadas por intermédio da linguagem escrita.As provas subjetivas ou tradicionais são as que abrangem poucos itens,possuem um número pequeno de questões, formuladas no momento do exame, eexigem respostas longas. As provas objetivas ao contrário, possuem maior númerode questões, abrangem grande área dos conhecimentos dos candidatos e exigemrespostas breves e precisas, determinadas na forma e no fundo; as provas de

42caráter misto constam, geralmente, de uma parte objetiva e de uma dissertação(CHIAVENATO, 1985).2.1.7.4 Itens para construção de testesSegundo Chiavenato (1985). para construir um teste há inúmeros tipos deitens que se podem escolher, desde: alternativas simples, este tipo de questãoapresenta somente duas alternativas para resposta e, portanto 50% deprobabilidade de acertar por acaso.Preenchimento de lacunas; particularmente indicado para verificar deretenção de conhecimento que devem ser memorizados com exatidão.● Evocação; estas não são questões rígidas, porque permitem grandevariação e se adaptam a quase todos os tipos de ensino;● Conjugação de pares serve para medir a capacidade do candidato dereconhecer e associar noções e conhecimento com outros a eles relacionados;● Ordenação; muito usada nas provas de Histórias, consiste em pedir aocandidato que ordene, cronologicamente, uma série de fatos;● Múltipla escolha; os mais utilizados são os itens de múltipla escolha,geralmente com 3, 4 ou 5 alternativas, uma correta, e as outra erradas.● Redação; as questões de redação livre, em geral considerados poucopráticos por causa da subjetividade de seu julgamento e do tempo necessário parasua correção são, entretanto, indispensáveis para verificar a capacidade deapresentar verbalmente e de maneira bem organizada os conhecimentos adquiridos(CHIAVENATO, 1985).2.1.8 O Processo de SeleçãoO passo seguinte é o de determinar as técnicas de seleção que deverão seraplicadas. Como geralmente se aplica mais de uma técnica de seleção, as

43alternativas disponíveis são bastante variadas, entre as principais alternativasutilizadas, estão às seguintes:Seleção de estágio único; Seleção seqüencial de dois estágios. A principalvantagem dos planos seqüenciais reside na economia no custo de obtenção dasinformações efetuadas em parcelas segundo a necessidade de cada caso(CHIAVENATO, 1985).2.1.8.1 Avaliação e controle dos resultadosTodo sistema tem um ou alguns objetivos a alcançar, o sistema é eficiente àmedida que alcança esses objetivos com um mínimo de recursos, esforços e tempo.Um dos problemas principais na administração de um sistema é exatamente medir aavaliar seu funcionamento por meio de seus resultados, ou seja, através de seuoutput.À proporção que os resultados de um sistema não são satisfatórios, deve -sefazer intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar seu funcionamento,o ideal seria criar subsistemas de controle automático para que as correções fossemefetuadas nos momentos e estágios necessários.De qualquer forma, o sistema de recrutamento e seleção não deve sertomado como um conjunto de normas, diretrizes, processos, rotinas e esquemas detrabalho, que precisa funcionar rigidamente. Como todo sistema, é um organismovivo, adaptável, que procura alcançar objetivos definidos e em contínua interaçãocom o ambiente externo, ajustando-se às suas demandas e necessidades, fazendoparte de um sistema maior, que é a empresa, a qual, por sua vez, está inserida emoutro sistema maior, ainda que seja a comunidade a qual pertence (CHIAVENATO,1985).Conclui-se que a seleção de pessoas é a forma de colocar a pessoa certa nolugar certo, buscando adequar as pessoas aos cargos oferecidos com maior numerode informações possíveis sobre o cargo e o candidato fazendo assim umacomparação. O método de seleção deve ser feito de maneira adequada a cultura eas necessidades da instituição.

442.1.9 Rotatividade de PessoalUma organização é dinâmica e as vagas surgem por motivos vários como,demissões, pedido por parte do funcionário para sair, morte, aposentadorias,promoções, transferências, entre outros motivos, essas vagas podem ser supridascom contratações externas ou internas Pontes (1988).O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuaçãode pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, ointercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelovolume de pessoas que ingressam e que saem da organização.(CHIAVENATO, 2000, p. 178).Rotatividade é número de empregados desligados da empresa, numdeterminado período. A entrada e saída de pessoal de uma empresa é um problemapara as organizações, pois geram despesas, prejuízos, a saída em grande númerode pessoas da empresa pode ser ocasionada por diversos fatores, como falta demotivação, treinamento, salário, entre outros fatores.Segundo Chiavenato (1999), define e relaciona mercados de trabalho emercado de Recursos Humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como umadespesa que pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de mãode-obra.A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional,relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade épreciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de Recursos Humanosou turnover é um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional.1. O índice de rotatividade de pessoal percentual é calculado a partir dovolume de (A) entradas + (D) saídas de pessoal, dividido pelo efetivo médio (EM).[(A+D): 2x100]: EM2. Para efeito de planejamento de RH, é possível também verificar as perdasde pessoal e suas causas, calculando-se os desligamentos((D) x 100): (EM).3. Para se verificar as perdas de pessoal por desligamentos por iniciativas dosempregados (Dx100): (∑ empregados: ∑ meses do período)4. Avaliação da rotatividade de pessoal por departamento ou seção:{[(A+D): 2 + (R+T)]x100}: EM

45R: recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas(departamentos ou seções); T: transferências de pessoal para outros subsistemas(departamentos ou seções)Turn-Over: O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado novolume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanosdisponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e emtermos percentuais.A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenômenosinternos e externos à organização cujos dados são obtidos em entrevistas no atodos desligamentos, espontâneas ou programadas registradas de modo confidencial,ou por dados coletados pela própria empresa – avaliados pela política de RecursosHumanos.O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primários (todas asdespesas com desligamentos e substituições), secundários (custos intangíveis:perda na produção, clima ambiental) e terciários (perdas de negócios einvestimentos extras). Seus três mais graves efeitos negativos estão no (a)desenvolvimento da população laborativa de participar dos benefícios dodesenvolvimento econômico, dificultando a evolução e o crescimento do mercadointernacional, além de sérias restrições de participação de pequenas e médiasempresas no cenário econômico nacional; (b) perda de oportunidade de expansãodas pequenas e médias empresas, influência no índice de preços e alta da inflação;(c) comprometimento do mecanismo da poupança nacional através do FGTS. Háainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder aquisitivo, maior cargatributaria, paternalismo estatal. A médio e longo prazos, o prejuízo se reflete naorganização, no mercado e na economia nacional – na sociedade e no indivíduo.Segundo Chiavenato (2000) A rotatividade de pessoal não é uma causa, maso efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente àorganização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto,uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenômenos internose/ou externos à organização.Mas em caráter preventivo a empresa deverá buscar a eliminação das causasda rotatividade com uma gestão com boa política de recursos humanos que busqueeliminar as causas.

46Apresentado o desejo do empregado de se desligar da organização, cabe aosupervisor imediato conversar com no sentido de reverter o seu desejo, eliminando,dentro do possível, as causas do desligamento.Mantido o interesse do colaborador de se desligar da organização éimportante que seja feita, em caráter confidencial, uma entrevista de desligamento,quando um profissional devidamente preparado, fará junto ao empregado umaconversa no sentido de levantar as causas efetivas da saída. Essa entrevistapermitirá a coleta de dados para eliminação de causas e um encerramento de umarelação profissional menos traumático.2.1.9.1 AbsenteísmoPara Chiavenato (1999) o absentismo ou ausentismo também é um fator quefaz parte do planejamento do RH. Suas causas nem sempre são atribuídas aoempregado (doenças, faltas, problemas com locomoção, razões familiares,desmotivação, políticas inadequadas na empresa, supervisão precária da chefia ougerência, acidente de trabalho). O absenteísmo repercute na produtividade. Ascausas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas para controle político daorganização. O índice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausência,inclusive as justificadas. Enquanto o índice de absenteísmo de afastados envolveférias, licenças e afastamentos por doenças, maternidade ou acidente de trabalho.Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p 122) “O absenteísmo pode serpunido com atos disciplinares ou por demissões, uma vez que é um comportamentofacilmente observável e obviamente prejudicial”.Segundo Marras (2000) o absenteísmo é gerenciado pelo o índice deabsenteísmo. Seu papel é de subsidiar de variações e tendências de horas perdidasde trabalho.O absenteísmo, que é a indicação da incidência de faltas e atrasos dosempregados no trabalho, isso gera enormes problemas na empresa, tais comoretardamento de ritmo no desenvolvimento dos trabalhos, descontentamento declientes que não são atendidos por ausência ou atraso de empregado.

47É preciso agir sobre as causas para diminuir o prejuízo da empresa emelhorar o nível de satisfação dos empregados. Entre as causas de absenteísmo naempresa podem ser encontradas doença pessoal ou de familiar, problemas detransporte, problemas climáticos, desmotivação do trabalhador, dificuldadesfinanceiras, alcoolismo, supervisão falha da chefia e atrasos ou faltas involuntáriaspor motivo de força maior.Segundo Chiavenato (2000, p. 190):O absenteísmo também denominado ausentismo, é uma expressãoutilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados no trabalho.Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregadosda organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja poratraso, devido a algum motivo interveniente.A ausência de um colaborador em um dia de trabalho gera perdas para aempresa, prejudicando a produção e sua rentabilidade, casos como esse tem queser tratado com muita atenção, como por exemplo, treinar uma pessoa que conheçatodo o processo da empresa, assim quando um falta ele substituirá, e não seráalterada a produção.2.1.10 Clima organizacionalDe acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômenoresultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter etecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais,valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dosindivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos,conhecimentos e processos operacionais da organização.O clima gerencial é determinado primeiro pelos pressupostos sobre anatureza do homem, prevalentes na organização (EDELA, 1978).Clima organizacional está ligado com a integração do individuo com ainstituição, como esta seu grau de motivação, sua cultura, entre outros aspectosparticulares de cada um, seu interesse. Uma equipe motivada se torna um setoranimado, gerando produtividade e satisfação em estar trabalhando, o colaborador se

48torna uma pessoa que esta ali para ajudar a empresa e estará motivado e seudesempenho será satisfatório.Segundo Chiavenato (1995, p.77):O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau demotivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre osmembros, o clima motivacional se eleva e se traduzem em relações desatisfação, de animação, interesse, colaboração com a instituição.O clima organizacional é um método relevante dentro da empresa, refere-seao ambiente interno que existe entre os colaboradores da instituição, analisando olado psicológico e as características existentes em cada organização, estáinterligado com o grau de motivação dos participantes. O clima organizacional é oambiente humano no qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho.O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos,na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoasenvolvidas com a organização.Luz (1995, p.5) conceitua o Clima Organizacional como: “O conjunto devalores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes emuma organização”.Clima organizacional refere-se a forma motivacional do ambienteorganizacional, dentro dos aspectos internos da empresa. O clima apresentavariáveis satisfações que auxiliam na motivação, podendo ser formado por atospositivos e negativos que surgem no ambiente de trabalho, e também é formado pornormas, padrões, valores, regulamentos em prática, montado pelo conjunto deprocessos, de modo de fazer e como fazer as coisas, o seu modo de organizar edividir o trabalho no conjunto todo da empresa.O clima organizacional integra o conteúdo do trabalho, as qualificações e asrecompensas relativas a cada pessoa, de forma a conciliar as necessidades docolaborador e da instituição.

492.1.11 Redução e Retenção de PessoalReferem-se como as organizações gerenciam os processos pelos quais osempregados deixam as empresas.O processo de seleção não acaba quando os empregados são contratados.Se uma organização perde seus empregados valiosos, a melhoria nosprocessos de seleção e recrutamento externos não ajudará muito, poishaverá poucos empregados com longo tempo de casa ou sua qualidadeserá insuficiente. O padrão de demissões afeta a quantidade e a qualidadedos empregados tanto quanto o padrão de quem é recrutado e contratado.As evidências mostram que simplesmente reduzir o número de demissõespode ser tão negativo quanto deixar os melhores talentos irem embora daempresa. O segredo é encarar as demissões como parte integrante doprocesso de pessoal, e gerenciar o processo de demissões como umcomplemento do padrão de recrutamento e seleção (MILKOVICH;BOUDREAU, 2000, p. 262).As demissões são o término do emprego de trabalhadores permanentes outemporários, por iniciativa do empregador ou do próprio empregado.2.1.12 TreinamentoAs grandes organizações consideram o desenvolvimento de pessoal fatorpara o seu futuro, motivo que fazem constar no seu plano estratégico a intenção deinvestir em programas que propiciem um bom clima organizacional e a garantia deretorno financeiro. O papel da área de recursos humanos é coordenar os interessesda empresa e os do individuo como ser humano.O treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo dedesenvolvimento, visa o aperfeiçoamento do desempenho funcional, aoaumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais;o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo medianteatualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas.(TACHIZAWA, 2001, p. 220).O treinamento deve contribuir não só para o crescimento profissional docolaborador, mas também para o seu desenvolvimento pessoal. O treinamento, queé um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, visa

50aperfeiçoamento do desempenho funcional, o aumento da produtividade eaprimoramento das relações interpessoais. Ele prepara as pessoas para ocuparemcargo e para mantê-los sempre atualizados com as tecnologias aplicadas parexecução de suas tarefas na empresa.A investigação sobre essas questões ajuda determinar o que deve serensinado aos empregados da empresa, visando adequação da estratégiaorganizacional, para determinar a modalidade ou o tipo d treinamento a oferecer, eenvolve o estudo da empresa como um todo.2.2 METODOLOGIA2.2.1 Procedimentos MetodológicosEste capítulo irá tratar sobre os procedimentos metodológicos utilizados parao desenvolvimento deste trabalho, sendo citados separadamente cada uns deles, anatureza da pesquisa, quais os métodos utilizados para a pesquisa, o universo – olocal onde se desenvolveu o trabalho, as técnicas para a coleta de dados e astécnicas de análise e interpretação dos dados coletados.2.2.2 Natureza da PesquisaA natureza da pesquisa é definida como Pesquisa Qualitativa, pois aborda otema de forma própria. a qual, de acordo com Roesch apud Fischer (2001, p.11):Orienta-se pela tradição filosófica da fenomenologia. Para a perspectivafenomenológica, o mundo e a realidade não são objetivos e exteriores aohomem, mas socialmente construídos e recebem um significado a partir dohomem.A sociedade não deve levantar fatos e estabelecer padrões e sua freqüência,e sim contemplar as diferentes ações e conceituações que as pessoas apresentam.

51Este tipo de pesquisa apresenta facilidade quando da descrição dacomplexidade de determinados problemas, permitindo a análise das variáveisenvolvidas, bem como da interação destas, possibilitando uma análise maisprofunda acerca dos fatos estudados.2.2.3 Método da PesquisaFoi realizada uma pesquisa bibliográfica, onde se coletou material abordado otema em questão. Assim que foram extraídos os dados da pesquisa bibliográfica,realizou-se a coleta de informações a partir dos procedimentos já em prática naempresa, para posteriormente haver a confrontação entre os dados obtidos napesquisa de campo feita na empresa cedente através de entrevistas, formulandodessa forma, as propostas de melhorias necessárias.2.2.4 Universo da PesquisaA pesquisa foi realizada em uma empresa atuante no ramo de fabricação deUrnas, na área de Recursos Humanos, no setor de Recrutamento e Seleção dePessoal, abordando seus procedimentos de recrutamento e seleção, com o objetivode elaboração de melhorias possíveis para reduzir o índice de rotatividade dentro daorganização.2.2.5 Técnica de Coleta de DadosO material bibliográfico foi coletado através de livros, para sua posterioranálise. Já os dados referentes aos procedimentos da empresa foram obtidos apartir da pesquisa descritiva.

52Realizou-se, para tanto, um estudo exploratório - o qual de acordo com Cervoe Bervian (1983) deve se encarregar apenas da obtenção de informações sobredeterminado assunto, objetivando a familiarização com este e também um estudodescritivo, o qual visa estudar e descrever as características, propriedades ourelações existentes entre as variáveis componentes do universo pesquisado.2.2.6 Técnica de Análise de DadosOs dados extraídos do material bibliográfico e dos procedimentos em práticana empresa foram analisados de forma descritiva, tendo como base as informaçõescolhidas sobre o assunto específico, descrevendo os métodos pesquisados. Ainterpretação de dados será feita de acordo com os dados obtidos, chegando a umaconclusão.2.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOSA realização deste estudo tem como forma de coleta de dados, a pesquisabibliográfica, estudo exploratório e análise documental, na área de RecursosHumanos. Diante das análises, vimos a identificar os métodos de recrutamento etécnicas de seleção de pessoal utilizada na instituição. Foi usada como pesquisa, abibliográfica para obter conceitos, vantagens, desvantagens, procedimentos etécnicas sobre o assunto, e pesquisa descritiva, em forma de estudo exploratório, nosentido de ampliar os conhecimentos no processo na área de Recursos Humanos eanálise documental, que foi feita através de analises em arquivos e fichários daempresa.

53são de fato primarias. Atualmente o trabalho de recrutar é realizado por uma pessoanão qualificada e nem treinada, sendo executado pelo gerente de produção, queanalisa se precisa ou não de novos colaboradores e os requisitos básicos,necessário para exercer a função.Por falta de conhecimento ou acesso, o recrutador não utiliza cartazes oupainéis internos ou externos. Atualmente não é comunicado às agências deempregos. Nesse processo a empresa utiliza só o recrutamento externo, através deanúncios em rádios, currículos entregue pessoalmente e em casos específicosrecorre ao Sistema Nacional de Emprego (SINE), ou por indicação doscolaboradores, o setor não utiliza um banco de dados para efetuar novas buscas,onde ocasiona demora nas contratações, prejudicando o processo produtivo eorganizacional da empresa, não a um dia determinado para que seja feito orecrutamento, com isso ocasiona transtornos aos responsáveis que em alguns casospor falta de tempo acabam contratando a pessoa errada para o cargo a serpreenchido e não contratando quem realmente tem as habilidades e experiênciapara a função.Quando a pessoa chega a empresa é feito o cadastro que não ficaarmazenado, somente é analisado os dados referente a necessidade decontratação.Por ser uma empresa familiar, o quadro de funcionários que compõe o setordo escritório, forma-se quase que completo pelos próprios familiares, não havendoassim um recrutamento propriamente dito, sendo utilizado somente algumastécnicas de recrutamento e seleção. Quando ocorre a necessidade de umacontratação ela é realizada pelo próprio diretor presidente, onde sua decisão não équestionada. Também observa-se que não ocorrem programas de treinamento eaperfeiçoamento aos colaboradores, e assim, não há como analisar os resultadospara poder adequar o colaborador a um novo cargo, e isso gera problemas para aprodução.Em relação à seleção de pessoal, o selecionador não leva em consideraçãodois pontos principais, a exigência do cargo e a característica do candidato, pontosfundamentais no momento da decisão contratual. Com isso, percebe-se a falta dedescrição e análise do cargo, isto é, o selecionador não possui conhecimento decada setor para poder realizar uma seleção mais adequada do cargo desejado.Assim, sempre terá que buscar informações sobre o cargo com os encarregados e

54coordenadores dos setores, perdendo tempo e prejudicando, de forma indireta, aprodução da empresa.Para a aplicação da entrevista de Seleção, como citado anteriormente nãoexiste um profissional qualificado, destinado somente para o cargo de recrutamentoe seleção de pessoal, como este setor é praticamente inexistente, o entrevistadornão esta preparado para realizar a entrevista de seleção, e não conta com muitosdados, as perguntas não são direcionadas para as necessidades de cada função,não a uma padronização, com essa situação empresa acaba muitas vezesadquirindo problemas na produção e no atendimento aos seus clientes. Isto podeacarretar em prejuízos e desperdícios.Em relação à produção podemos citar alguns casos como o retrabalho, vistoque a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo, o treinamento é focado napessoa errada, perdendo dinheiro e tempo, os supervisores perdem seu tempoorientando o recém-contratado, pois como isso o colaborador não tem o perfilnecessário ao correto desempenho, a equipe de trabalho terá uma baixa naprodutividade, podendo ocorrer devolução de pedidos e falha na entrega dosprodutos.Encontram-se também dificuldades na avaliação do candidato, pois oentrevistador por possuir outras funções na organização acaba se sobrecarregando.Não ocorre tempo hábil para que se obtenham dados referentes aos candidatos, nãolevando em consideração alguns aspectos importantes durante a entrevista,influenciando na decisão final. Desta forma algumas contratações são realizadas deforma que o candidato não corresponde às exigências do cargo e função. Aorganização observa as necessidades do cargo com o perfil adequado do candidato,sendo admitido de forma rápida e imprecisa, ocorrendo na empresa um grandenúmero de contratações e ao mesmo tempo de demissões.A grande rotatividade de pessoal se dá por esse motivo, pelo fato de que nãoexiste análise do perfil do candidato de acordo com as características solicitadaspara cada cargo. Também não há controle através do cálculo dos Índices derotatividade de pessoal, onde a empresa não utiliza e nem conhece suas atribuições,com esse controle a empresa poderá ter informações relevantes a tomadas dedecisões e ter como aplicar ações corretivas para que não mais ocorre eventuaisproblemas, também com esses índices a instituição conseguira obter informações de

55quantas pessoas treinadas devera ter a mais para que a produção não diminua oritmo.Não ocorre atualmente a aplicação da entrevista de desligamento tambémconhecida como entrevista de saída, onde a empresa pode buscar um diagnósticosobre a causa da saída do funcionário, seus motivos e sua posição frente àorganização. A entrevista de desligamento pode ajudar identificar também,informações importantes do setor onde candidatos estarão concorrendo em futurosprocessos seletivos.A empresa não possui um ambiente físico adequado para efetuar a entrevistade seleção, prejudicando assim a busca de colaboradores eficientes e capacitados.A sala onde são elaborados o recrutamento e seleção existe interrupções externas,prejudicando a qualidade da entrevista, onde algumas vezes o candidato sente-seaté mesmo constrangido.Por fim, a empresa não possui testes e provas de capacidade e conhecimentopara poder auxiliar na seleção de pessoal, onde seria de grande importância queesses teste fossem aplicados pois eles servem para analisar os diversos traços docandidato, bem como, o seu temperamento e personalidade. As provas e testes sãoferramenta de suma importância para avaliar e medir o grau de capacidade ehabilidade para certas tarefas. Através das mesmas pode ajudar o entrevistador naescolha do candidato com o perfil desejado e adequado a vaga ser preenchida.2.4 PROPOSTA DE AÇÃONeste momento serão apresentadas as propostas sugeridas a empresaanalisada do setor madeireiro, visando melhorias no processo de gestão depessoas.Após a análise do levantamento de dados percebeu-se que não só serianecessário a adequação dos processos existentes, que hoje é apenas a contrataçãodo colaborador, sendo que a empresa conta com o trabalho terceirizado de RH, paracuidar da parte de folhas de pagamento e toda a parte burocrática das contratações,sugere-se que seja implantado novas técnicas de recrutamento e seleção, que osetor seja interno, padronizado e estruturado, onde o mesmo irá desenvolver todos

56os processos, contando com pessoas qualificadas e treinadas para que possa terum desenvolvimento padrão e contínuo e de boa qualidade para que seja alcançadoos objetivos de uma contratação correta e adequada aos cargos oferecidos,reduzindo os índices de rotatividade que hoje esta em torno de 12,70%, sendo amédia dos últimos seis meses (esse cálculo foi baseado na formula de índice derotatividade de (Chiavenato).Será de suma importância essas modificações, e adequações para que tenhauma gestão de pessoas qualificada, onde desenvolverá e controlara todos os dadosreferente ao recrutamento seleção de pessoal. Com a estruturação deste setor serápossível desenvolver todo o processo bem como: criação de bancos de dados,entrevista de desligamento e seleção, padronizar data e horário, entre outrosprocessos do dia-a-dia, facilitando e organizando todo o Setor de RecursosHumanos - RH. A seguir serão apresentadas as propostas sugeridas a empresa,que serão executadas e monitoradas pelo setor de RH.2.4.1 Divulgação das vagas oferecidas.Para que tenha melhorias no processo de recrutamento e que tenha osobjetivos alcançados.Sugere-se aos responsáveis do setor que seja utilizado a seguinteferramenta: divulgação da vaga em agências especializadas, jornais, contatos comuniversidades, rádio, cartazes internos, sempre respeitando a cultura e asnecessidades da organização, com essas ferramentas sendo utilizadas terá comoponto positivo o envio de candidatos com perfil adequado para preenchimento davaga requerida. Usando destes artifícios, a empresa selecionará colaboradoresqualificados, com potencial para qualquer setor em tempo ágil e hábil para o normalfuncionamento do setor que possui a vaga.

572.4.2 Elaboração de Banco de DadosA criação de um banco de dados será de suma importância, assim oselecionador terá condições de encontrar o candidato com o perfil e cargo maisadequado para a vaga requerida. Também uma análise de cargo, sendo utilizadosos dados como base para confrontação das suas informações com aquelas obtidasa partir dos candidatos, com o objetivo de constatar aquele que se adapta melhor aocargo. As informações referentes às capacidades dos candidatos avaliados tambémirão integrar esse banco de dados, de forma que quando necessário uma novacontratação em função igual ou semelhante, já possa, através de uma rápidapesquisa a esses dados, encontrar interessados que já foram avaliados e satisfazemas exigências da empresa, sendo considerados aptos à função. Dessa forma só serápreciso entrar em contato com o mesmo, verificando se ainda existe interesse edisponibilidade para o cargo, não sendo necessário repetir todo um processo derecrutamento.Depois de selecionadas as pessoas aptas para o cargo, o setor deverá utilizarum procedimento que os auxiliem na seleção de pessoal, bem como, nas suasferramentas, que são as entrevistas, testes e provas de conhecimento e outros.2.4.3 Entrevista de SeleçãoNa entrevista de seleção o entrevistador deve formular perguntas objetivas,claras e que não seja de respostas como sim e não, o entrevistado tem queexpressar suas idéias e o que realmente busca na empresa, e que venham a supriras necessidades desejadas para o preenchimento da vaga. Uma entrevista bemclara pode ajudar na contratação de um profissional com o perfil desejado, motivadoe principalmente qualificado. A entrevista pode ser preenchida pelo entrevistador oupelo entrevistado, o que mais se adaptaria a empresa seria que o entrevistadorpreenchesse o formulário, sendo que o mesmo seja somente para o conhecimento eauxilio do entrevistador. Na entrevista também devem contar um campo direcionadoas mulheres com perguntas como: têm filhos, quantos, idade e se tem com quem

58deixar, outra pergunta que seria interessante é se a pessoa tem parentes naempresa, pois se caso uma delas for demitida a outra pode não concordar e acabarde desligando da organização deve dar preferência para quem não tem grau deparentesco.Assim sendo, sugere-se que a entrevista de seleção contenha algumasperguntas sobre a vida pessoal e psicológica do concorrente a vaga, e deverá seguiruma seqüência lógica e ter como objetivo absorver o máximo de informações, paraque o responsável possa fazer a escolha certa, com o perfil apropriado ao cargosolicitadoOs candidatos a vaga devem ser chamadas para a entrevista junto com ocoordenador do setor. Os que não foram selecionados devem ser avisados doresultado, evitando uma espera por parte do candidato e ressaltando que em umapróxima oportunidade a pessoa será chamada. Após aprovação do coordenador dosetor os selecionados devem ser chamados e encaminhados para o departamentode pessoal. Os que não foram selecionados suas fichas de solicitação de trabalhodevem voltar para o banco de dados, para que nas próximas vagas e também paraoutros setores possam ser avaliadas.2.4.4 Planejamento de Data e Horário para as Entrevistas e CadastramentoPara que haja uma melhoria visível ao setor, sugere-se que a instituiçãoreserve um horário e um dia da semana, para que seja feito o cadastramento depessoal, para que possa se organizar e desenvolver melhor o processo derecrutamento e ter mais informações para que seja feito a seleção desejada para opreenchimento da vaga.2.4.5 Elaboração de Testes Escritos e PráticosElaborar testes escritos para o preenchimento de cargos para os quais serequer conhecimentos específicos, bem como determinadas habilidades, como por

59exemplo, a de redação. Os testes escritos podem assumir diferentes modalidades,como: dissertações, testes com perguntas abertas, testes com perguntas fechadasetc. Elaborar testes práticos que são adequados para a avaliação das habilidadesdos candidatos e são muito importantes para os cargos relacionados à produção.Outro fator importante que a empresa deverá levar em consideração érealização de treinamentos, palestras, atividades recreativas, confraternizações, e apartir disto, os resultados serão satisfatórios, ou poderiam também realizar açõesque promovam o desenvolvimento e a satisfação humana e da organização.2.4.6 Conhecer os Cargos Existentes na Empresa e suas Necessidades BásicasDescrição de Cargos: A descrição de cargos é o processo que consiste emenumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto detodos os outros cargos existentes na organização. Essa descrição deverá conter osrequisitos básicos, para que a empresa tenha um controle satisfatório dasinformações podendo fazer a comparação com o perfil do novo colaborador, ondeficará armazenado para futuras pesquisas. Segue nos apêndices do trabalho umexemplo elaborado e adaptado as necessidades da empresa, conforme autor B.R.(Pontes 1988). Com essas informações armazenadas, e classificadas serãoutilizadas para efeito de comparação, onde irá reduzir o tempo para que seja feito aescolha do colaborador que tenha os requisitos básicos para exercer e função, asanalises dos cargos é utilizado para determinar as condições exigidas paradesempenhar o trabalho adequadamente, assim diminuindo a margem de erro dascontratações inadequadas.A Descrição e a análise do cargo têm como objetivo selecionar o candidatocom o perfil correto para o determinado setor evitando as demissões, e aumentandoa produtividade.

602.4.7 Elaboração de um formulário para requisição interna de colaborador.Sugere-se que sejam elaborados e padronizados os formulários de requisiçãode colaborador. A padronização e reformulação dos formulários é um processodemorado, e trabalhoso, porém, serão utilizadas as informações contidas nasdescrições de cargos, com isso unindo os dois processos, poderá reduzir o tempogasto, essa mudança servirá para que todos tenham fácil acesso as informaçõesdesejadas, e tenham facilidade em fazer pesquisas futuras, agilizando todo ofuncionamento do setor.Sugere-se que as requisições de pessoal a longo prazo seja adaptado,contendo mais informações, conforme as necessidades da empresa foremevoluindo. Com a elaboração dos formulários será possível auxiliar na hora daentrevista para que o entrevistador consiga ordenar as perguntas certas para asnecessidades exigidas para o cargo a ser preenchido. Segue nos anexos dotrabalho um modelo de requisição de pessoal adaptado para a empresa.2.4.8 Monitoramento os Índices de Rotatividade da Empresa.O controle dos indicadores poderá facilitar as tomadas de decisões,melhorando a forma de gestão, o qual ajudarão a agilizar todo o desenvolvimento decontrole de movimentação.Sugere-se que a empresa análise mensalmente os índices de rotatividadepara que a instituição tenha um controle mais amplo do processo de recrutamento,se realmente os números mostram que esta havendo fluxo de pessoal.Esse cálculo será utilizado para que a empresa tenha conhecimento dosÍndices de Rotatividade, conforme alguns autores exemplificam os índices nãodevem ultrapassar a média 2,5% a 3% e quanto mais próximo a zero melhor para ainstituição, sendo que quando os valores ultrapassam a esses números começahaver prejuízos, com esse controle de resultados, ela poderá analisar os gastosobtidos. Normalmente, cada saída de um funcionário gera a contratação de outro.Neste momento a empresa já teve um custo para selecionar e recrutar o novo

61colaborador. Depois disso terá que treiná-lo, o que é feito utilizando o tempo deoutras pessoas, nesse tempo de treinamento a produção tem redução, tempodesperdiçado pelos gerentes para que seja mostrado todo o funcionamento enormas, e também há a redução das vendas, falta de mão-de-obra, sem falar nasburocracias existentes nas demissões e admissões como contratos, examesmédicos, etc.Será de grande importância para conhecimento dos responsáveis quantaspessoas necessitará manter a mais na empresa, para que o setor não tenha reduçãode produtividade e qualidade, até que seja contratado e treinado outro colaborador,esses dados também poderá ser obtidos através da análise do Turn-Over.Como a organização consta com um número pequeno de funcionários, e hojeo setor de RH deverá passar por reestruturações, a princípio será sugerido que osetor use em primeiro momento somente a fórmula para analisar os índices derotatividade acima exemplificadas, com o decorrer do tempo será sugerido que sejaestudado e implantado as demais fórmulas baseado em (Chiavenato, 2000)para queseja mais amplo o conhecimento, e que tenha facilidade em controlar e analisar osresultados e ajudando no desenvolvimento da empresa.2.4.9 Entrevista de Desligamento.Sugere-se que a empresa elabore e aplique a entrevista de desligamentopara conhecer os motivos que estão acarretando as saídas, pois com o fluxo geraprejuízos e perda de produtividade e com o desligamento do funcionário a empresaterá que contratar um novo colaborador, perdendo tempo em treinamento e atémesmos obter gastos com a contratação e a demissão. A entrevista deverá ser ummeio fácil e barato para a empresa, podendo analisar as informações e com issobuscar eliminar as causas da rotatividade. Sugere-se que o questionário seja comperguntas claras, simples e que realmente leva a pessoa a responder comsinceridade o que ocasionou seu afastamento, segue nos apêndices um modelo deentrevista de desligamento adaptado as necessidades da empresa. Conformeapêndice.

622.4.10 TreinamentoA empresa poderá investir em treinamento de integração básica, onde ocolaborador poderá conhecer a empresa, onde poderão ser referentes ao cargo parafacilitar a adaptação do mesmo, conhecimento de todos os processos de cada setorpara que tenha conhecimento geral do desenvolvimento.Com o treinamento as pessoas estarão preparadas para ocuparem os cargose servira para mantê-los sempre atualizados com as tecnologias aplicadas paraexecução de suas tarefas. A investigação sobre essas questões ajuda a determinaro que deve ser ensinado aos empregados da empresa, visando à adequação daestratégia organizacional, para determinar a modalidade ou o tipo de treinamento aoferecer, a empresa deverá desenvolver um estudo como um todo.2.4.11 Programas de IncentivosEsses incentivos servirão como base de motivação para os colaboradores,nem sempre precisa ser de grande valor financeiro, pode ser através de um cartazcom o nome da pessoa que mais se destacou no mês ou que não faltou, ou atravésde cesta básica, assistência médica, programas sociais junto com a família, com issoo funcionário sente-se motivado e satisfeito com a organização onde suaprodutividade fica maior, e gera satisfação para ambas as partes.

3 CONCLUSÃOO presente trabalho tem como objetivo geral analisar e sugerir melhorias nosetor de Recursos Humanos, visando a redução do índice de rotatividade de umaempresa madeireira do Município de Caçador-SC para que, então houvesse asugestão de melhorias ao processo de recrutamento e seleção. Para alcançar talintento, foram divididos os trabalhos em quatro objetivos específicos.Inicialmente, no que diz respeito ao referencial teórico, buscou-se traçarconceitos sobre o setor, através de uma breve apresentação das principais teoriasque versam o assunto.Por conseguinte, realizou-se uma pesquisa junto ao departamentoresponsável por recrutamento e seleção da empresa, para conhecer e analisar osprocedimentos adotados por ela hoje.Em conseqüência, na análise e interpretação dos resultados, com auxílio doreferencial teórico, foi possível desenvolver propostas que serviram de sugestões deação para a empresa, todas com o escopo de contribuir para que o estabelecimentoassuma um formato que se aproxime do ideal.Neste sentido, no que diz respeito à contribuição do trabalho para a empresasobre a qual se voltou, o presente estudo procurou sugerir melhorias ao processo derecrutamento e seleção, com propostas concretas de ação.Pretende, também, agregar mais valor à empresa para que esta tenha umbom posicionamento diante da acirrada competitividade do setor, pois com asmudanças sugeridas sendo implantadas ocorrerá a diminuição do índice derotatividade dentro da empresa. Porém há a necessidade que a empresa e osfuncionários, trabalhem juntos pelo mesmo objetivo, cujo a satisfação e o suprimentodas necessidades estejam sendo realizadas para os dois lados.Portanto, considerando os objetivos inicialmente propostos pelo presentetrabalho, as abordagens trazidas pela literatura pesquisada e os dados levantadosno campo, ao que parece o trabalho do setor de recursos humanos transcende aspráticas de atrair, reter e desenvolver mão-de-obra, dando apoio manifesto aosgestores das atividades fins do negócio e sempre que possível, ocupando umespaço que contribua para as decisões estratégicas da organização. Neste sentido econsiderando as limitações de uma organização de pequeno porte, há disposição

dos executivos da empresa pesquisada no sentido de que a organização alcanceseus objetivos e assegure a sua perenidade.

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APÊNDICES

APÊNDICE 01-Ficha de Entrevista de DesligamentoFuncionário:Função:Data:01. Você está se desligando da empresa, por que:( ) pediu demissão ( ) foi demitidoPor quê?02. No desempenho de suas funções, você tinha os equipamentos emateriais necessários para trabalhar em boas condições?( ) não usava ( ) não ( ) sim ( ) mais ou menos03. O seu salário estava:( ) ótimo( ) baixo( ) bom( ) muito baixoPor quê?04. Você sentia-se bem no trabalho oferecido?( ) sim( ) não( ) mais ou menosPor quê?05. O pessoal do seu setor, se davam bem, isto é, havia coleguismo entreeles ?( ) todos se davam bem( ) alguns se davam bem, outros não( ) a maioria não se entendia muito bemPor quê?

06. Com o Gerente?( ) sim( ) não( ) não o conhecia07. O seu superior reconhecia seu esforço no trabalho?( ) sim( ) não( ) mais ou menos( ) não sei08. Já foi transferido de um setor para outro?( ) sim( ) nãoVocê saberia dizer por que foi transferido?09. Poderia ter progredido melhor em outro setor?( ) sim( ) não sei( ) nãoCaso positivo, qual o setor?Por quê?10. No seu ponto de vista, o quê poderia ser melhorado no seu setor paraque os colegas trabalhassem com mais vontade e mais satisfação?

APÊNDICE 02 – REQUISIÇÃO DE PESSOALDe Departamento:Para: Departamento PessoalData:Descrição a função:Descrições Físicas e Pessoais: (escolaridade; idade; altura; habilidades;experiência etc.)Motivo da Contratação:Aumento de Efetivo ou Substituição:

APÊNDICE 03 - DESCRIÇÃO DE CARGOSCargo:Setor:Descrição das Funções:Habilidades:Experiência:Escolaridade:Descrições Físicas:Idade: