Casos de inovação: Faber-Castell

Casos de inovação
Faber-Castell
Carlos Arruda
Anderson Rossi
Paulo Savaget

Faber-Castell
Autores:
Carlos Arruda
Professor da FDC
Anderson Rossi
Professor da FDC
Paulo Savaget
Pesquisador da FDC
2010

A Faber-Castell é um grupo de empresas especializadas no ramo de material para escritório, oferecendo, dentre outros,
produtos para escrita, desenho e pintura. Segundo os ditames estratégicos da organização, a inovação constituiu um
importante meio de garantir a perpetuação da empresa, fornecendo produtos diferenciados e de maior qualidade aos seus
consumidores. Neste contexto, despontou, em 2003, na diretoria financeira, a demanda para a criação
de um programa de captura de ideias que pudesse contribuir para a redução de custos. Surgiu,
deste modo, o programa Imaginação, com foco exclusivo em gerar ideias vinculadas às reduções
de custos operacionais.
Durante a estruturação desse programa de captura espontânea de ideias, a divisão de recursos
humanos assumiu a gestão do sistema, além de ficar responsável pelo treinamento dos envolvidos.
Ao longo do processo, o RH deveria reportar à diretoria financeira, já que as ideias eram,
exclusivamente, sobre redução de custos. O programa foi lançado com fases já preestabelecidas,
que eram, respectivamente, o encaminhamento; o registro; a avaliação e a premiação das ideias.
O lançamento do programa envolveu uma significativa campanha para a sua divulgação interna,
incluindo a disseminação dos seus regulamentos através de panfletos, cartazes, banners e um
evento institucional.
Para o registro das ideias, o colaborador deveria preencher um formulário, que, após ser entregue
ao supervisor da área, seria encaminhado ao departamento de Treinamento e desenvolvimento.
O T&D, após fazer o registro dos dados utilizando planilhas do Excel, encaminhava-o para a área
responsável pela possível implantação da ideia. O gestor da área realizaria um estudo de sua
viabilidade, envolvendo, também, o departamento de custos e o de finanças, possibilitando, em
seguida, a emissão do parecer e o feedback ao idealizador. O feedback nada mais era do que uma
resposta padrão, informando-o se a ideia foi aprovada ou não. Caso uma ideia não fosse implantada,
porém apresentasse potencial de implantação, ela seria mantida em um banco, para consultas
futuras. Isso decorre do fato de que, embora não esteja alinhada à estratégia da empresa – ou caso
seja impraticável sob as condições do período em que foi proposta - poderia, no entanto, ser viável
em momentos futuros, justificando o seu armazenamento.
No que tange à premiação, havia duas possibilidades, nesse primeiro momento. Se uma ideia fosse
viável e com potencial de implantação a curto ou médio prazo, o autor ganhava R$50,00, apenas
por tê-la apresentado, e, caso fosse avaliada como viável implentável, receberia R$100,00.
Além disso, é importante ressaltar que, para a cerimônia de premiação, eram convidadas a gerência
e a diretoria, reforçando o reconhecimento de imagem do autor, que também era promovida nos
murais e jornal interno.
No entanto, o programa, em sua versão ainda embrionária, possuía significativos gargalos a serem
solucionados. Um dos pontos mais críticos consistia na forma como se lidava com o banco de dados,
sem softwares específicos para a sua sistematização, recorrendo, dessa forma, ao Excel para a
inserção de cada idéia proposta - o que dificultava imensamente a gestão do processo. Outro grande
gargalo era como compreender a ideia enviada, o conceito que ela envolvia.
Visando ao aprimoramento do programa, em 2004, o seu foco foi um pouco alterado, de modo que
a avaliação passou a incluir também os aspectos de inovação e de qualidade, além da redução de
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custos. Recentemente foram incorporadas, também, criatividade e responsabilidade socioambiental.
Portanto, atualmente, as categorias de avaliação são cinco: redução de custos, inovação, qualidade,
criatividade e responsabilidade socioambiental.
Entre os anos 2006 e 2007, ficou clara, aos gestores do programa, a necessidade de promover
uma renovação. Neste sentido, a partir de 2007, foi alterada a mensagem e a identidade visual
do programa, seguida da divulgação dessas alterações para os colaboradores, tanto no que tange
àquelas no regulamento quanto na premiação. Em 2008 foram feitas substanciais alterações na
plataforma, planejada entre a área de treinamento e desenvolvimento e a área de informática, de
modo a estruturar uma ferramenta, na intranet da organização, que possibilitasse maior eficácia
para a inserção de ideias, assim como para fluxo interno de informações e processamento dos
dados, desde a geração até a avaliação final. Em decorrência, nos dias atuais, todas as postagens
ocorrem por meio da intranet; o colaborador tem um login e senha que viabiliza o acesso ao seu
perfil. Há a possibilidade, também, de postar ideias com autoria múltipla. Os idealizadores podem
acompanhar o status da ideia cotidianamente na própria plataforma. Importante mencionar, ainda,
que o feedback para os colaboradores demora, aproximadamente, 15 dias, e que o acesso ao banco
está disponível a todos, o que permite que o colaborador possa consultar se determinada ideia já
foi ofertada e o parecer que recebeu.
Entre 2008 e 2009 houve uma intensificação na captura de ideias vinculadas às categorias de
“inovação” e “qualidade”, cujos expressivos resultados foram fruto de um campeonato interno, que
estimulou a competitividade entre os departamentos da empresa. Os placares eram divulgados
semanalmente nos displays de mesa no restaurante, nos quadros de aviso e na intranet.
Os gestores do programa Imaginação perceberam que a recompensa financeira é uma ferramenta
crucial no estímulo à participação. Neste sentido, no que tange à premiação, os valores estão
diretamente vinculados ao retorno esperado com a sua implementação. Neste caso, se a ideia gerar
retorno financeiro mensurável ou for classificada como sendo de Qualidade, o autor receberá um
prêmio; se gerar retorno financeiro menor à faixa estabelecida no regulamento ou estiver classificada
como Banco de ideias, o autor receberá um prêmio de R$ 50,00 (cinquenta reais).
É importante frisar, ainda, que os gestores possuem compreensão das dificuldades associadas à
definição de métricas e indicadores, conscientes de que a inovação não possui um prazo de resultado
ou impacto. Além disso, destacam que as métricas são questionáveis, também, devido à dificuldade
em definir a própria inovação, ou seja, até que ponto uma ideia poderia ou não ser considerada
novidade. No entanto, os gestores acreditam que essas barreiras não são suficientes para inviabilizar
os seus métodos de premiação ancorados no retorno esperado de cada ideia ofertada.
Ao analisar os resultados do programa desde a sua criação, os gestores identificaram que o
estímulo à cultura de inovação é uma importante ação a ser priorizada e executada em 2010. O
objetivo é alcançar um programa expressivo, em nível corporativo, que atinja os diversos processos
organizacionais. É importante ressaltar, contudo, que os próprios resultados do programa já
contribuíram significativamente para a propagação e o fortalecimento de uma cultura propensa à
geração de ideias dentro da empresa.
Os contínuos esforços do programa Imaginação possuem grande enfoque na permeação de uma
cultura inovativa associadas à estratégia organizacional. Neste sentido, a organização já está
adotando medidas para a intensificação e difusão dessa cultura, sejam estas através da divulgação
semanal de placares do campeonato, de displays nas mesas dos restaurantes, em quadros de aviso
e na intranet. Tudo isso contribuiu para acrescer o envolvimento dos colaboradores e por reforçar o
engajamento dos avaliadores, que acabam sendo pressionados pelos interessados.
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Além disso, ainda como meta de curto prazo, o programa Imaginação visará ampliar e fortalecer
o canal de comunicação entre a Faber-Castell e os colaboradores. Dessa forma, será incentivada,
cada vez mais, que a geração de ideias se torne uma atividade rotineira à organização, e não um
evento à parte dos afazeres de cada indivíduo ou departamento. Visam que seja crescente o estímulo
à geração de ideias que visem, especialmente, à inovação de produtos e processos, à redução de
custos e perdas, à melhoria do ambiente de trabalho e à preservação do meio ambiente. Por meio
dessas metas, a empresa espera alcançar novos benefícios, que assegurem maior satisfação interna
e competitividade ascendente no mercado.
Um dos aspectos que consideram passível de substancial aperfeiçoamento são as formas e métodos
utilizados para a captura de ideias. Isso se deve ao fato de que há uma parcela de colaboradores
que não possuem acesso cotidiano à intranet da empresa, e, dado que atualmente o sistema do
programa está exclusivamente na intranet, esses trabalhadores acabam ficando alheios ao programa.
Portanto, a empresa voltou com o uso dos formulários em papel, conciliando-os com a plataforma
informatizada da organização.
Mais uma meta a ser desenvolvida em médio prazo consiste na abertura do programa a outros
stakeholders, ampliando a participação para públicos externos, sejam eles fornecedores, empresas
parceiras, clientes, dentre outros. Além disso, o fomento das lideranças em relação ao programa
também é visto como ponto crítico a ser aprimorado, na medida em que essa postura estratégica
impacta significativamente a cultura da organização. Em outras palavras, com gestores mais
dedicados, maior será a mobilização das pessoas, proporcionando mais participação e envolvimento
dos colaboradores.
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