Conflito - HIV/AIDS Twinning Center
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Alliança Internacional Americana para Saúde Centro de Geminagem HIV/SIDA Instituto para Liderança da Enfermagem em Moçambique “Construir uma formação sólida para o crescimento professional e desenvolvimento de enfermeiros em Moçambique” Maputo, Moçambique ~ 6 a 10 Janeiro de 2011
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Alliança Internacional Americana para Saúde<br />
Centro de Geminagem <strong>HIV</strong>/SIDA<br />
Instituto para<br />
Liderança da<br />
Enfermagem em<br />
Moçambique<br />
“Construir uma formação sólida para o<br />
crescimento professional e desenvolvimento<br />
de enfermeiros em Moçambique”<br />
Maputo, Moçambique ~ 6 a 10 Janeiro de 2011
Tabela de Contéudos<br />
Centro de Geminagem <strong>HIV</strong>/SIDA<br />
American International Health Alliance<br />
Instituto para Liderança<br />
da Enfermagem em Moçambique<br />
SEGUNDA SESSÃO<br />
Maputo, Moçambique<br />
6 a10 Janeiro de 2011<br />
I. Bem Vindo<br />
II.<br />
III.<br />
IV.<br />
Visão Geral e Objectivos<br />
Agenda<br />
Lista de Participantes<br />
V. Tópicos para Futuras Sessões<br />
VI.<br />
Curriculum & Fontes
6 de Janeiro de 2011<br />
Caros Enfermeiros Líderes,<br />
Sejam bem-vindos ao Segundo Encontro do Instituto de Liderança em Enfermagem de<br />
Moçambique! Este programa inovativo é desenhado para fortalecer a vossa habilidade para<br />
elevar a profissão de enfermagem no vosso País através de empoderamento, de modo a<br />
que se tornem fortes advogados e líderes na formação e mentoramento de outros<br />
enfermeiros e influenciar a política e a prática.<br />
A <strong>Twinning</strong> <strong>Center</strong> para o <strong>HIV</strong>/SIDA da AIHA tem o prazer de continuar a sua forte<br />
colaboração com o Ministro da Saúde e a Associação Nacional dos Enfermeiros de<br />
Moçambique (ANEMO), de modo a fortalecer o papel dos enfermeiros e estabelecer a<br />
enfermagem como uma profissão vital independente em Moçambique.<br />
Também somos gratos pelo apoio contínuo e técnico dos especialistas providenciados pela<br />
American Organization of Nurse Executives (AONE), bem como pelo apoio dos profissionais<br />
de enfermagem da América da St. Luke’s Hospital School of Nursing at Moravian College<br />
dos Estados Unidos que, - em parceria coma ANEMO – demonstraram o seu compromisso<br />
em melhorar a qualidade dos cuidados de enfermagem e educação em Moçambique.<br />
Finalmente, gostaríamos de modo profundo, agradecer os doadores do Plano de<br />
Emergência do Presidente para o Alívio de SIDA (PEPFAR) do Governo Americano, o<br />
Departamento Americano de Saúde e Pesquisa em Serviços Humanos e Administração de<br />
Serviços (HRSA) e o Centro para o Controle e Prevenção de Doenças (CDC) pelo seu<br />
apoio a este programa.<br />
Baseados no sucesso do primeiro encontro do Instituto de Liderança em Enfermagem de<br />
Moçambique, realizado em Agosto último – e o entusiasmo esmagador e a dedicação que<br />
cada um de vós claramente demonstrou, na altura – estamos com sede de aprender, desde<br />
então, bem como ajudar na procura de soluções aos desafios enfrentados nos vossos<br />
esforços de melhorar a qualidade e a prática de enfermagem.<br />
Este Instituto é altamente participativo na sua natureza, portanto, o nosso sucesso<br />
permanece dependente da participação e do papel a desempenhar por cada um de vós. As<br />
sessões tem sido cuidadosamente organizadas para ajudar a fortalecer a vossa capacidade<br />
de gerir efectivamente as pessoas, resolver conflitos e desenvolver planos de acção<br />
estratégicos. Irão colaborar, também, na planificação para o encontro programado dos<br />
membros da ANEMO, ainda por realizar.<br />
Encorajámo-los a partilhar abertamente o vosso conhecimento, inspirações e experiências<br />
com os vosso colegas e a faculdade enquanto trabalham para ganhar a liderança concreta<br />
e habilidades de gestão que podem ser usadas na prática diária. Bem-vindos!<br />
Sinceramente,<br />
James P. Smith<br />
Director Executivo<br />
American International Health Alliance
Visão Geral e Objectivos<br />
Desde 1992, a AIHA tem trabalhado com sucesso para estabelecer a enfermagem como uma<br />
actividade independente e vital. Através do melhoramento das qualificações e situação dos<br />
enfermeiros, estando assim a melhorar o sistema de saúde providenciado em muitos países em<br />
vias de desenvolvimento por todo o mundo.<br />
Em Africa, assim como em quase todo o mundo, hoje em dia, os enfermeiros constituem o<br />
primeiro ponto de acesso a cuidados de saúde para as populações. O encontro de Liderança<br />
em enfermagem em Moçambique foi desenhado para intensificar e expandir a tarefa dos<br />
enfermeiros, dando acesso a formação contínua básica, oportunidades de treinamento em<br />
técnicas de tratamento clínico, assim como na capacidade de liderança, gestão e advocacia<br />
profissional.<br />
Objectivos de Aprendizagem da Sessão:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Rever o conteúdo do mês de Agosto e discutir como e em que aspecto a aprendizagem está<br />
sendo aplicada nas práticas diárias dos participantes na qualidade de enfermeiros líderes.<br />
Explorar as diferenças entre a liderança transformacional, a liderança transaccional e<br />
inquérito apreciativo.<br />
Desenvolver e compreender o uso do “círculo” do diálogo.<br />
Observar e discutir os princípios da “Aprendizagem da Acção” enquanto meios para a<br />
resolução de problemas.<br />
Auto-administrar o instrumento de avaliação de Thomas-Killman e pôr em prática as<br />
abordagens diferenciadas para gerir conflitos.<br />
Criar um orçamento e plano operacional para o programa educacional da ANEMO a ser<br />
oferecido em Agosto de 2011.<br />
Participar na sessão de planificação estratégica para a ANEMO.<br />
Criar uma estrutura para apresentar um discurso para uma audiência.<br />
Explorar as implicações da liderança situacional.<br />
Identificar o conteúdo adicional que é ideal para a sessão final de Agosto.<br />
Contactos Chaves:<br />
Lidia Monjane, ANEMO<br />
Tel. +258 21 324642<br />
Cell +258 82 8992700<br />
E-mail lmonjane@yahoo.ca<br />
Sandra Guiamba, AIHA<br />
Tel. +258 21 490433<br />
Cell +258 84 3081205<br />
Fax +258 21 490427<br />
E-mail sguiamba@aiha.org.mz<br />
E-mail sguiambak@gmail.com<br />
Jose de Bruno Gomes, AIHA<br />
Tel. +258 21 490433<br />
Cell +258 84 3509393<br />
Cell +258 82 6519393<br />
Fax +258 21 490427<br />
E-mail josedebruno@yahoo.com.br
Agenda<br />
Instituto para Liderança da Enfermagem em Moçambique<br />
Quarta-feira 5 de Janeiro<br />
Segunda Sessão<br />
Maputo, Moçambique<br />
6 a 10 Janeiro de 2010<br />
Terá lugar uma recepção pre-workshop em tempo e lugar a ser determinado. Introduções iniciais<br />
serão apresentadas e instruções sobre a logistica do transporte serão facultadas.<br />
Quinta-feira 6 de Janeiro<br />
Primeiro Dia<br />
08:30-10:00 Check-in de cada membro do Instituto - Pamela Thompson, Mary<br />
“O que aconteceu desde Agosto?” Theresa (MT) Meadows, and<br />
David Marshall (Equipa<br />
AONE )<br />
10:00-10:15 INTERVALO<br />
10:15-11:00 Revisão do que foi aprendido em Agosto - Equipa AONE<br />
11:00-12:00 Estudos de caso de liderança - Pamela Thompson and<br />
transformacional, liderança transaccional David Marshall<br />
e inquérito apreciativo<br />
12:00-13:00 ALMOÇO<br />
13:00-14:00 Revisão do “Círculo” enquanto forma - Pamela Thompson<br />
de diálogo<br />
14:00-16:00 Demonstração de Aprendizagem Activa - Equipa AONE<br />
enquanto método de resolução de problemas<br />
16:00-16:15 Avaliação<br />
Sexta-feira 7 de Janeiro<br />
Segundo Dia<br />
08:30-12:00 Resolução de <strong>Conflito</strong>s e Negociação, - MT Meadows and<br />
Ferramenta de Avaliação de<br />
David Marshall<br />
Thomas-Killman, dramatização com<br />
casos específicos de Moçambique,<br />
Jogos de aprendizagem experiencial
12:00-13:00 ALMOÇO<br />
13:00 - 14:00 Como planear um encontro pedagógico - Pamela Thompson<br />
da associação<br />
14:00 - 16:00 Planeamento contínuo para o encontro - Pamela Thompson<br />
ANEMO em Agosto utilizando os modelos<br />
discutidos de manhã<br />
16:00 - 16:15 Avaliação<br />
Sabádo 8 de Janeiro<br />
Terceiro Dia<br />
08:30 - 12:00 Planeamento Estratégico de Associação, - Pamela Thompson,<br />
Iniciativas operacionais para executar o<br />
facilitadora.<br />
plano estratégico<br />
Participação da<br />
AONE e da US<br />
Partners<br />
12:00 - 13:00 ALMOÇO<br />
13:00 - 16:00 Como motivar e atrair membros, Como - US Partners<br />
criar estabilidade para a ENEMO, Trabalho<br />
contínuo para planear os encontros de Agosto<br />
da ANEMO<br />
16:00 - 16:15 Avaliação<br />
Domingo 9 de Janeiro<br />
Dia de descanso!
Segunda-feira 10 de Janeiro<br />
Quarto Dia<br />
08:30 - 09:30 Competências para apresentações bem - US Partners<br />
sucedidas<br />
09:30 - 11:00 Preparar um Discurso Eficaz, - US Partners<br />
Exercício para delinear um discurso<br />
11:00 - 12:00 Pequeno trabalho de grupo sobre o - Equipa AONE e<br />
planeamento do encontro de Agosto<br />
US Partners<br />
12:00 - 13:00 ALMOÇO<br />
13:00 - 13:30 Continuação do pequeno trabalho de grupo, - Equipa AONE e<br />
se necessário<br />
US Partners<br />
13:30 - 15:00 Liderança Situacional, Estudos de caso - David Marshall<br />
sobre Liderança Situacional<br />
15:00 - 16:00 Círculo de Encerramento e Avaliação - Equipa AONE e<br />
US Partners
Lista de Participantes<br />
NAME CV PROVINCE<br />
Hermínia Azarias Cossa Graduate Nurse (Licenciado) Maputo<br />
Caetano Anastancio Hamela Graduate Nurse (Licenciado) Maputo<br />
Safira Cuna Graduate Nurse (Education) Maputo<br />
Maria Olga Matavele Graduate Nurse (Master) Maputo<br />
Termina Cuinica Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Maputo<br />
Felizarda Dgedge Graduate Nurse (Licenciado) Maputo<br />
Ana Nhantumbo Economist Maputo<br />
Alcina Bombo Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Maputo<br />
Marques João Mussulimade Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Maputo<br />
Pascoal Mite Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Maputo<br />
Cristovão Saiete Graduate Nurse (Licenciado) Gaza<br />
Dora Adelina Artur Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Gaza<br />
Armando Tomás Penicela Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Sofala<br />
Zeferina Simião Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Sofala<br />
Marcela Helena Alexandre Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Manica<br />
Brígida da Conceição Domingos Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Manica<br />
Abdul Latifo Assane Graduate Nurse (Licenciado) Zambézia<br />
Luisa de Araújo Lobo Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Zambézia<br />
Maria Acácia Lourenço PhD Nursing/Obstetrics Zambézia<br />
Miguel Manuel Sande Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Tete<br />
Paula Bernardo Coimbra Graduate Nurse (Licenciado) Tete<br />
Langton Fernando Graduate Nurse (Licenciado) Nampula<br />
José Lourenço Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Nampula<br />
Justino Daniel Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Niassa<br />
Judite Rona Baloi Nacer Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Niassa<br />
Isaura Matsimbe Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Hospital Central<br />
Delfina Moçambique Graduate Nurse (Licenciado) Hospital Central<br />
Lagrima Xilundzo Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Hospital Central<br />
Amelia Rossana Bbu Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Chamanculo<br />
Pedro Murroto Camela Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Cabo Delgado<br />
Lucia Augusto David Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Cabo Delgado
Facilitadores, Convidados e Membros da AIHA<br />
NAME CV AFFILIATION<br />
Pamela Austin Thompson,<br />
MS,RN,CENP,FAAN<br />
CEO, AONE<br />
Senior VP for Nursing, American Hospital<br />
Association (AHA)<br />
AONE<br />
David R. Marshall,<br />
JD, MSN, RN, NEA-BC, CENP<br />
AONE Board of Directors, Region 7<br />
Chief Nursing and Patient Care Services<br />
Officer, UTMB Health System<br />
Interim Chief Operating Officer, UTMB<br />
Hospitals<br />
AONE<br />
Mary Theresa Meadows,<br />
RN, MS, MBA<br />
AONE Director, Professional Practice<br />
AONE<br />
Lorraine M. Hoffman, PhD Associate Professor St. Luke’s School of<br />
Nursing at Moravian<br />
College<br />
Kerry A. Cheever, PhD Professor and Chairperson St. Luke’s School of<br />
Nursing at Moravian<br />
College<br />
Nyangi Philemon Ngomu,<br />
MSc, RN, AHMP<br />
Executive Director<br />
Southern African<br />
Network of Nurses and<br />
Midwives<br />
Mrs. Happy Masenga Nursing Officer Tanzania Nurses and<br />
Midwives Council<br />
Mr. Ndementria Vermand Nursing Officer Tanzania Ministry of<br />
Health and Social<br />
Welfare, Nursing<br />
Training Unite<br />
Mrs. Asteria Ndomba Assistant Lecturer Muhimbili University<br />
College of Health<br />
Sciences, AIHA<br />
<strong>Twinning</strong> <strong>Center</strong><br />
Tanzania Nursing<br />
Initiative<br />
Jose de Bruno Gomes Administrative and Financial Assistant AIHA<br />
Sandra Guiamba, MA, MPH Country Representative, Mozambique AIHA<br />
Martha (Max) Visagie Administrative and Financial Officer AIHA<br />
Susan Becker, PhD, MPH, MSW Public Health Analyst HRSA <strong>HIV</strong>/<strong>AIDS</strong><br />
Bureau (HAB), Global<br />
<strong>HIV</strong>/<strong>AIDS</strong> Program
Tópicos para Futuras Sessões<br />
TERCEIRA SESSÃO<br />
AGOSTO DE 2011<br />
Programa de Liderança em Moçambique (2 dias)<br />
Apresentado pela Associação Nacional dos Enfermeiros de Moçambique com<br />
assistência de Parceiros dos EUA<br />
Informação sobre a reunião educacional e planejamento para os próximos passos (1 dia)<br />
Apresentação de conteúdos identificados na Sessão de Janeiro (1-2 dias)
Curriculum & Fontes<br />
1. Circulação Peer Spirit para Liderança em Enfermagem<br />
2. Modos de <strong>Conflito</strong> TKI<br />
3. Resolução de <strong>Conflito</strong>s<br />
4. Gerir as Pessoas<br />
5. Gerir Pessoas<br />
6. Planear um Encontro Pedagógico da Associação<br />
7. Registo do Orçamento do Encontro Pedagógico<br />
8. Registo do Orçamento da AONE 2011<br />
9. Planeamento Estratégico de Associação:<br />
Como ser uma GRANDE Associação<br />
10. Parceiros em Enfermagem<br />
11. Desenvolvimento de Competências para Apresentações<br />
Bem Sucedidas<br />
12. "Liderança Situacional" - Interligando sua liderança às necessidades<br />
de sua equipe
Circulação PeerSpirit<br />
para Liderança em Enfermagem<br />
Um Modelo para Conversação<br />
e Liderança Compartilhada<br />
no Local de Trabalho<br />
por<br />
Pamela Austin Thompson<br />
e Christina Baldwin
As idéias contidas neste livreto originam-se de duas fontes:<br />
Calling the Circle, the First and Future Culture<br />
por Christina Baldwin (Bantam 1998) e da<br />
experiência de ensino de Christina Baldwin, Ann Linnea,<br />
Pamela Thompson e outros colegas da PeerSpirit, Inc.,<br />
AONE e do Centro para Liderança em Enfermagem<br />
© 2005, Pamela Austin Thompson & Christina Baldwin
Co-publicado por:<br />
(PeerSpirit, Inc. Construindo comunidades de reflexão e propósito)<br />
E<br />
(AONE – A organização americana de enfermeiras executivas)<br />
Pedidos / Telefone e Fax: 360-331-3580<br />
e-mail cbaldwin@peerspirit.com<br />
Acesse nossos sites:<br />
www.aone.org e www.peerspirit.com<br />
Impresso em Papel Reciclado
Circulação PeerSpirit<br />
para Liderança em Enfermagem<br />
Um Modelo para Conversação<br />
e Liderança Compartilhada<br />
no Local de Trabalho<br />
por<br />
Pamela Austin Thompson<br />
e Christina Baldwin
“Nós carregamos convites e<br />
inovação nas vidas uns dos outros<br />
através dos ventos da história.<br />
Para que este convite esteja vivo<br />
em nossas organizações, nós<br />
precisamos desenvolver uma<br />
maneira de receber as histórias<br />
uns dos outros. Bem-vindo ao<br />
processo circular.”<br />
- Christina Baldwin
Um Olhar sobre a Realidade<br />
São 2:30 da tarde no B-2: os turnos estão prestes a mudar. Há um código no<br />
quarto 217, e dois novos pacientes vindos do departamento de emergências. Um<br />
paciente com o seu andar de pós-operatório está caminhando cautelosamente pelo<br />
corredor se apoiando no suporte para soro e no braço da sua mulher quando ela cai e<br />
o puxa para baixo. Enquanto isso, um enfermeiro recém graduado está prestes a<br />
pendurar o medicamento intravenoso errado e outra enfermeira que está passando<br />
percebe o problema mas ela está indo ajudar o paciente que caiu e não interfere. Ela<br />
não interfere porque todos os membros da equipe da unidade estão dispersos naquele<br />
momento e concentrados no que eles estão fazendo. Ela não interfere porque ela não<br />
sabe o que dizer para a sua colega para que não fosse compreendida da maneira<br />
errada. Ela não tem certeza de que está realmente percebendo um erro ou apenas<br />
fazendo suposições e está muito ocupada para perguntar. Ela não quer questionar uma<br />
enfermeira na frente o paciente, e ela precisa chegar ao paciente caído e à mulher dele.<br />
Entre a ciência, a tecnologia, o treinamento e conjuntos de habilidades desta<br />
cena, o componente principal que está faltando é nitidamente a comunicação:<br />
comunicação clara com pacientes e famílias; comunicação clara com a equipe. E antes e<br />
depois deste momento há necessidade de comunicação clara com enfermeiras chefe e<br />
enfermeiras executivas que irá suportar a melhora da qualidade do cuidado dos<br />
funcionários do andar B-2.<br />
Os nossos locais de trabalho se tornaram os palcos para o drama do sistema de<br />
saúde atual. Nós desempenhamos os nossos papéis e às vezes nos perguntamos por que<br />
nós não podemos mudar a história para que ela tenha um final melhor, ou mesmo<br />
* Com o reconhecimento dos vários enfermeiros homens e médicas mulheres que ocupam seus lugares e<br />
às mulheres corajosas e homens sensíveis da assistência médica que rompem todos os estereótipos, por<br />
questão de simplicidade, neste livreto nós nos referimos a enfermeiras como "ela" e a funcionários do<br />
hospital e médicos como "ele". Obrigada por ler este livreto com uma visão de gênero global.<br />
Um melhor diálogo sobre o que realmente está acontecendo durante os nossos dias. Nós<br />
trabalhamos em um sistema de saúde que parece estar lentamente, ou às vezes<br />
rapidamente, se deteriorando devido a recursos financeiros reduzidos, incentivos<br />
financeiros perversos, uma escassez crescente de mão-de-obra e uma capacidade de<br />
energia reduzida naqueles que restam. Repetidas vezes, o que salva o sistema do<br />
colapso é a energia e a tenacidade dos profissionais da saúde que estão firmemente<br />
comprometidos com os pacientes e com as famílias, comprometidos a oferecer o melhor<br />
cuidado que eles podem. No centro deste drama estão os pacientes e suas famílias. Estas<br />
são as pessoas que se apresentam aos nossos hospitais buscando o cuidado e a<br />
segurança que nós sempre oferecemos, esperando que nós iremos continuar a<br />
proporcionar o cuidado de alta qualidade e segurança que eles requerem. E não importa<br />
quais condições prevaleçam nos bastidores, nós parecemos encontrar maneiras de<br />
continuar atendendo a essa expectativa. (1)(2)
Quando são 2:30 da tarde e o oferecimento de serviços e cuidados está no auge, a<br />
comunicação é crucial, mas este não é o momento para praticar a melhoria das nossas<br />
habilidades de comunicação. Quando a comunicação é levada a sério e as suas<br />
habilidades são praticadas em momentos não decisivos, os funcionários agem muito<br />
diferentemente uns com os outros em momentos de crise. Uma prática de comunicação<br />
significativa, uma "cultura de conversação", cria um senso generalizado de coesão;<br />
assim quando a comunicação precisa ser curta e rápida, as pessoas se conhecem bem<br />
para preencher as lacunas, para trabalhar sem ficar ofendidas, para assumir a boa<br />
intenção uns dos outros mesmo em intervenções no cuidado dos pacientes, sabendo que<br />
eles terão uma oportunidade para conversar sobre o ocorrido mais tarde. Enfermeiras<br />
encarregadas sabem que elas irão receber um relatório completo, uma descrição clara<br />
dos seus turnos, e enfermeiras chefe sabem que a nitidez será passada adiante para que<br />
elas possam se comunicar claramente com funcionários administrativos, médicos ou<br />
enfermeiras. E enfermeiras diretoras conhecem o suficiente sobre o ambiente prático das<br />
unidades para que elas possam representar os interesses da enfermagem e defendê-los<br />
eficazmente frente à enfermeira executiva, que por sua vez representará frente ao alto<br />
executivo.<br />
Definindo uma Cultura de Conversação<br />
Todos nós falamos. Todos nós pensamos que estamos nos comunicando. Então o<br />
que é uma “cultura de conversação”? Uma cultura de conversação é uma prática<br />
estruturada de falar, escutar e questionar que é considerada uma competência<br />
fundamental dentro de uma organização e é praticada por cada membro de dita<br />
organização. Uma cultura de conversação se origina da percepção de, que sem<br />
comunicação nítida, tudo o mais que uma organização está tentando realizar é colocado<br />
em perigo ou dificultado. Em ambientes de assistência médica, onde cada ação no final<br />
de tudo influencia o cuidado com o paciente, um componente essencial são as práticas<br />
de comunicação que constroem um sistema de apoio sólido para todos os provedores de<br />
cuidados e receptores desses cuidados. Quando práticas respeitosas de conversação,<br />
diálogo, consulta, inquirição e relatos pessoais são integradas ao ambiente de trabalho,<br />
as pessoas se tornam mais capacitadas. Elas se tornam participantes ativas em assegurar<br />
a qualidade das suas vidas de trabalho e passam a controlar as suas competências para<br />
realizar os seus trabalhos.<br />
Uma cultura de conversação difunde comunicação crítica dentro de uma<br />
organização. Ela permite a passagem eficaz e autêntica de informações e relatos para<br />
que o sistema organizacional permaneça se informando – e se informando corretamente.<br />
Líderes com boas habilidades de comunicação são apoiados, e para os líderes que<br />
necessitam de desenvolvimento nesta área, são oferecidos treinamentos constantes. Já<br />
existe uma cultura de comunicação dentro de cada organização. A questão é se, É uma<br />
cultura que sustenta melhores práticas, ou ela desgasta o apoio através de silos de<br />
informação e dependência das personalidades das pessoas que estão em cargos chave?<br />
Na assistência médica, assim como na sociedade, a velocidade das mudanças, o<br />
ritmo e intensidade da carga de trabalho e o deslocamento tecnológico da interação<br />
pessoal podem levar à deterioração da comunicação. Este representa um dos principais<br />
desafios enfrentados pela liderança da enfermagem hoje:
São 2:45, a enfermeira do B-2 retorna à unidade após a reunião de<br />
coordenação de hospitalização. Há dois pacientes esperando ser transferidos do<br />
departamento de emergências, o paciente que recebeu alta do quarto 210 ainda não<br />
saiu. A enfermeira gerente não tem leitos disponíveis. A secretária informa a ela que<br />
uma enfermeira das 3-11:00 ligou avisando que estava doente. O médico do paciente<br />
que caiu chamou a enfermeira do paciente e está exigindo uma explicação, "O que<br />
aconteceu"? A enfermeira administrativa não intervém na conversa porque ela não tem<br />
tempo. Ela precisa resolver o problema imediato de onde acomodar os novos pacientes.<br />
Ela não interfere porque ela tem que encontrar uma substituta para a enfermeira que<br />
está doente. Ela não interfere porque o médico sempre grita com ela quando ela se<br />
manifesta em favor das suas funcionárias. Ela não interfere porque ela pensa que<br />
apenas ela mesma pode resolver este problema de alocação de funcionários.<br />
Mudando a Perspectiva e a Conversação que a Acompanha<br />
Às 3:00 horas, a enfermeira executiva está saindo da reunião de orçamento. Ela<br />
não foi capaz de convencer os seus colegas de que ela precisa aumentar o número de<br />
funcionários do andar B-2. Os seus números orçamentários não contaram o relato de<br />
como os funcionários se sentem no ambiente de trabalho. O CMO a está repreendendo<br />
devido à qualidade inconsistente do cuidado da enfermagem oferecido no B-2. O CFO<br />
está adicionando que o reembolso insatisfatório desta unidade está fazendo com que<br />
ela seja não-lucrativa para operação. O CEO se envolve para levantar a questão de<br />
apenas fechar toda a unidade. A enfermeira executiva não interfere na discussão<br />
porque pensa que o CMO começará a criticar todas as suas unidades se ela questionar<br />
a afirmação dele. Ela não intervém quando o CFO fala porque sabe que ele não<br />
entende o que é necessário para oferecer bom cuidado. Ela não intervém porque o CEO<br />
é novo e ele não parece respeitar a sua opinião. Ela não intervém porque ela não sabe<br />
como se posicionar nesta conversa e ela se sente como se estivesse cruzando um campo<br />
minado.<br />
Imagine um triângulo. A enfermeira chefe neste sistema<br />
está no topo do triângulo. Ela trabalhou duro para chegar<br />
ali, ela é uma pessoa para ser respeitada, ela é que tem a<br />
responsabilidade final, ela é a pessoa que tem um<br />
escritório e uma perspectiva. Ela está no topo da sua<br />
carreira. A equipe de enfermeiras está na base do<br />
triângulo, e as interações entre enfermeiras e pacientes<br />
acontecem ao longo da própria linha da base deste<br />
triângulo. Todos os cargos de apoio – enfermeiras<br />
encarregadas, enfermeiras executivas e diretores<br />
preenchem o triângulo de liderança entre o escritório<br />
executivo e a unidade de tratamento de pacientes. Esta é a<br />
hierarquia tradicional de liderança no serviço de cuidados<br />
de saúde. Não é por acaso que é tão pesado ser um paciente.<br />
Diagrama A<br />
Enfermeira executiva<br />
Gerentes de enfermagem<br />
Equipe de enfermeiras<br />
Paciente<br />
Agora vire o triângulo de cabeça para baixo. O triângulo investido posiciona a liderança<br />
na base, segurando uma estrutura que culmina no cuidado ao paciente. Imagine que o<br />
triângulo é um cone tridimensional com profundidade e volume. Todo o sistema é então
projetado para suportar o oferecimento de cuidados de saúde e isso modifica a imagem e<br />
a função da liderança e educação por todo o modelo.<br />
Paciente<br />
Enfermeiras da equipe<br />
Gerentes de enfermagem<br />
Executivas de enfermagem<br />
A enfermeira executiva, com todas as suas<br />
habilidades e educação, está na base do cone<br />
olhando para o sistema avaliando como cada<br />
nível de hierarquia e educação pode suportar<br />
a equipe de enfermeiras e médicos em seus<br />
trabalhos com os pacientes. Ela ainda tem o<br />
escritório e a perspectiva, mas ela percebe o<br />
seu trabalho como fundamental, vê o seu<br />
trabalho como fonte de boa função e<br />
comunicação nítida. Ela possuiu a amplitude<br />
e intensidade da liderança para trabalhar em<br />
cada nível para prevenir que o cone caia.<br />
Acima de sua visão e liderança estão os<br />
papéis de liderança de enfermeira<br />
encarregada, enfermeira administrativa e<br />
enfermeira diretora, as quais suportam o<br />
corpo de provedores de cuidados que está<br />
suportando o paciente em seu leito. O<br />
paciente está relaxado sob esse suporte. (3)<br />
Para que os provedores de cuidados possam relaxar, desde a enfermeira<br />
executiva até a equipe de enfermeiras, mais alguma coisa precisa suportar o cone. Há<br />
muitos elementos que funcionam para fortalecer ou reduzir as habilidades das pessoas<br />
que estão nesta estrutura para realizar os seus trabalhos com satisfação e eficiência;<br />
neste livreto nós consideraremos o impacto estabilizador de uma cultura de<br />
comunicação e conversação. Comunicação nítida é essencial para a habilidade do líder<br />
em manter balanço e conexão entre as áreas que estão sob a sua responsabilidade.<br />
Comunicação nítida é essencial para a habilidade do gerente de criar ambientes de<br />
excelência para as unidades de cuidados aos pacientes. E comunicação nítida que ocorre<br />
na equipe e com pacientes e famílias é essencial para a provisão de cuidados de saúde<br />
ao lado da cama do doente. Esta compreensão – o serviço de saúde como um sistema e a<br />
comunicação e conversação como cultura – é o que faz com que as duas autoras deste<br />
livreto colaborem. Agora, coloque o triângulo dentro de um círculo.<br />
Todos nós falamos. Todos nós pensamos que estamos nos comunicando. Para<br />
realmente dizer o que está em nossas mentes, para ser capaz de ouvirmos uns aos outros<br />
sem julgamentos ou suposições e para sustentar o diálogo, a nossa comunicação precisa<br />
de estrutura. Cada conversa possuiu uma estrutura: um médico repreendendo uma<br />
enfermeira está exercendo uma estrutura de conversação baseada em visível falta de<br />
autoridade e titularidade. Estes não são dois seres humanos conversando; eles são dois<br />
papéis dentro do sistema que estão falando. Uma cultura de comunicação atrai a<br />
estrutura de conversação, a torna óbvia e consensual. A comunicação passa a ser<br />
baseada em processos formais de grupo onde as pessoas praticam a mudança na autopercepção<br />
e função dentro do sistema, e mostram essa mudança em seus encontros uns<br />
com os outros; isso se incorpora ao ambiente de trabalho do hospital. O médico está<br />
mais propenso a perceber a enfermeira como colega se ele esteve presente em conversas<br />
estruturadas onde as contribuições das enfermeiras tiveram impacto sobre o seu
pensamento, e a enfermeira está mais propensa a manter o seu senso de competência e<br />
fornecer um relatório prestativo da situação se ela esteve presente em conversas<br />
estruturadas onde ela tenha experimentado o respeito pela hierarquia.<br />
A genialidade do modelo do Diagrama C é que ele altera a perspectiva e<br />
comunica essa mudança eficazmente em todo o sistema. Isso começa ao instituir<br />
conversas que geram diferentes questões:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Onde eu estou dentro deste triângulo de assistência médica?<br />
Como a minha posição me dá poderes para cumprir a missão, visão e valores da<br />
organização?<br />
Como a minha posição no triângulo satisfaz o fornecimento de cuidados ao<br />
paciente?<br />
Qual o impacto da mudança nas conversas que eu estou disposta a ter, e com<br />
quem eu vou tê-las?<br />
Como a mudança do triângulo muda as minhas percepções sobre mim mesmo,<br />
minha função, o valor da minha contribuição e a coragem para ter conversas<br />
difíceis e necessárias?<br />
Benefícios da Mudança da Forma Com Que nos Comunicamos<br />
Há quatro benefícios distintos e quantificáveis para a mudança da cultura de<br />
comunicação em ambientes de saúde.<br />
1. A boa comunicação aumenta a qualidade do processo de tomada de<br />
decisões. A enfermeira chefe não precisa resolver os problemas de alocação de<br />
funcionários sozinha. Ela pode convidar os funcionários a criar soluções junto com<br />
ela.<br />
2. A boa comunicação encoraja a diversidade de opiniões. A enfermeira<br />
executiva pode levantar opiniões relacionadas à avaliação da eficácia das unidades<br />
de tratamento de pacientes e organizar conversas que levem a uma avaliação mais<br />
balanceada de todas as variáveis ao convidar uma variedade completa de atores para<br />
o diálogo.<br />
3. Conversas difíceis ocorrem em um ambiente “seguro”. O crescimento da<br />
confiança pessoal nas relações de trabalho requer comunicação deliberada e<br />
intencional. Com padrões implícitos de conduta verbal, as intervenções e correções<br />
necessárias podem acontecer, seja questionar o comportamento de um colega ou<br />
falar corajosamente para cima/baixo da hierarquia de cuidados de saúde.<br />
4. Práticas colaborativas prosperam por todo o ambiente. Esses ambientes<br />
necessitam de foco, treinamento e estrutura para sustentar comportamentos de<br />
aprendizagem e reforçar resultados eficazes.<br />
Experiências com Conversas que Constroem Cultura
“A maneira mais simples para começar a encontrar uns aos outros novamente é<br />
começar a falar sobre com o que nos preocupamos. Se nós pudéssemos parar de<br />
ignorar uns aos outros, parar de participar de fofocas repletas de medo, o que nós<br />
poderíamos encontrar?<br />
A conversa, no entanto, leva tempo. Nós precisamos de tempo para sentar<br />
juntos, para ouvir, para nos preocuparmos e sonharmos juntos. Enquanto esta era de<br />
tumulto nos separa, nós devemos exigir tempo juntos. De outra maneira, não<br />
conseguiremos para a fragmentação.<br />
Eu espero que nós possamos exigir a conversa como a nossa rota de retorno<br />
uns para os outros, e como o caminho a seguir para um futuro promissor. Apenas<br />
imaginação, coragem e fé são necessárias. Estas são qualidades que todos possuem.<br />
Agora é o tempo de exercitá-las ao máximo.”<br />
- Margaret Wheatley, Turning to One Another (4)<br />
E como nós fazemos surgir essa conversa em nossos locais de trabalho de hoje?<br />
Como nós podemos criar e manter um espaço para conversa em um ambiente que tem<br />
muito pouco espaço livre? Um método comprovado é a prática do círculo, ou<br />
administração de conselho, como descrito por Christina Baldwin em Calling the Circle<br />
(Convocando o Círculo)(5). Baldwin descreve uma prática que é exatamente a estrutura<br />
de que o serviço de saúde necessita.<br />
“Um círculo não é apenas uma reunião onde as cadeiras estão organizadas de<br />
forma diferente. Um círculo é uma maneira de fazer as coisas diferentes de como já<br />
estávamos acostumados a fazer. O círculo é um retorno a nossa forma original de<br />
comunidade bem como um impulso para a criação de uma nova forma de<br />
comunidade” (5).<br />
“Conselho” é uma prática que apóia e suporta a conversação. Ela cria o suporte<br />
onde o trabalho que nós precisamos fazer pode ocorrer.<br />
Como uma pessoa “convoca o círculo”? Segue uma descrição da metodologia<br />
desenvolvida e praticada por Christina Baldwin e os seus colegas da PeerSpirit. Essas<br />
técnicas e processos foram retiradas do seu livro Calling the Circle (5) e PeerSpirit<br />
Council Management in Business, Corporations, and Organization de autoria de<br />
Baldwin e Ann Linnea, no qual o círculo é chamado de um "PeerSpirit Council" (6).<br />
Para fins desta descrição, imagine que você é uma enfermeira líder e que você<br />
pode melhorar o ambiente de trabalho da sua unidade. Você pode perceber que os<br />
relacionamentos não são como poderiam ser, que os funcionários não estão trabalhando<br />
com todo o seu potencial, e você percebe que o cuidado com os pacientes pode ser<br />
melhor. Você sabe disso, mas por onde você começa? Isso é algo que você precisa fazer<br />
sozinho? Não, você não pode mudar o ambiente de trabalho a menos que você e os<br />
funcionários façam isso juntos, como uma equipe. Então, por onde você pode começar?<br />
Você começa com uma conversa entre os funcionários e a gerência. Você<br />
pergunta: O que precisa mudar? O que deveria permanecer igual? Como que nós<br />
realmente queremos que o futuro seja? Como nós queremos tratar uns aos outros? Onde<br />
estão os problemas reais? Quais são as soluções imaginadas? As respostas para todas<br />
essas perguntas devem vir da conversa. Você não pode realizar uma mudança eficaz a<br />
menos que você envolva todos os participantes no problema para que eles possam<br />
participar da solução.
Intenção<br />
Círculo de<br />
Configuração<br />
A Convocação<br />
A mudança cultural começa com a convocação para conversar uns com os<br />
outros. Você precisa que os funcionários sentem junto com você e iniciem este diálogo.<br />
Você não pode supor que os outros estão pensando as mesmas coisas que você sobre o<br />
futuro. Você cria um ambiente de trabalho e comunidade de colegas onde os problemas<br />
serão resolvidos conjuntamente. Você claramente afirma a intenção deste primeiro<br />
passo: “Nós vamos nos reunir para conversar sobre o que precisa ser melhorado para<br />
criar um ambiente de trabalho melhor e como nós podemos criar e manter essas<br />
melhoras.”<br />
A preparação para esta convocação, e a expressão da intenção, é<br />
muito importante. Demore o tempo que precisar; seja transparente;<br />
trabalhe com um pequeno comitê para presidir este primeiro<br />
evento. A sua preparação valerá a pena quando as pessoas<br />
souberem o que será tratado na reunião e vierem preparadas para<br />
contribuir.<br />
A seguir você obterá uma descrição de como organizar um conselho / reunião de<br />
círculo. Você pode usar esta estrutura e metodologia para realizar uma reunião que<br />
resultará em liderança compartilhada entre a gerência e os funcionários. Este novo<br />
relacionamento pode resultar em uma verdadeira equipe de liderança.<br />
O Início<br />
O círculo PeerSpirit será um tipo diferente de reunião. O círculo não é uma<br />
reunião típica de funcionários do antigo regime, então você deverá fazer alguns ajustes<br />
na rotina usual. As cadeiras para a reunião devem estar dispostas o mais próximo<br />
possível a um círculo. Isso pode ser obtido com cadeiras ao redor de uma mesa de<br />
conferências, cadeiras dispostas ao redor de uma mesa de café pequena ou cadeiras<br />
dispostas em círculo sem mesa. O importante é que todos possam se ver e que todos<br />
estejam na borda do círculo. Não irá funcionar se algumas pessoas sentarem na mesa e<br />
outras sentarem atrás delas.<br />
Quando os funcionários chegarem e começarem a se sentar, é importante que um<br />
espaço silencioso seja criado. Beepers e telefones devem ser desligados. Os<br />
funcionários devem estar preparados para prestar total atenção à reunião, para que a<br />
realização de múltiplas tarefas seja desencorajada. Por exemplo, os funcionários não<br />
podem tentar completar gráficos enquanto estão participando desta conversa. Isso pode<br />
ser difícil para aqueles que sentem que não têm tempo suficiente para completar os seus<br />
trabalhos a menos que eles usem o tempo da reunião, mas você quer que os funcionários<br />
concentrem sua total atenção na conversa.<br />
O centro do círculo requer séria atenção pois serve como ponto<br />
focal entre os membros do grupo. Posicionar um objeto<br />
significativo no centro pode ajudar. O que é coloca ali simboliza a<br />
associação e/ou a intenção do grupo.<br />
Pode ser a missão ou valores do hospital, um mascote ou símbolo da unidade, ou algum<br />
objeto que serve como ponto focal para reflexão. “Um lugar onde os olhos das pessoas<br />
podem descansar e eles são lembrados de suas intenções mais elevadas, lembrados de<br />
sua lealdade, lembrados de valores espirituais ou éticos que eles trazem para os seus<br />
trabalhos” (6) Para a primeira reunião, é útil se o líder colocar algo no centro que os
participantes perceberão como convidativo e confortável. A disposição das cadeiras e<br />
um centro visível mostra aos grupos que esta reunião terá uma diferença qualitativa.<br />
Ponto<br />
de<br />
início<br />
Entrada<br />
Começando Intencionalmente<br />
A reunião começa em um ponto de partida. Isso pode ser um<br />
comentário de um livro preferido, ou apenas um momento de<br />
silêncio enquanto os presentes reúnem os seus pensamentos. Nas<br />
primeiras reuniões, será útil fazer com que o grupo se concentre no<br />
seu tempo imediato juntos.<br />
O próximo passo é a apresentação, onde todos têm uma<br />
oportunidade para manifestar a sua presença. A apresentação não é<br />
apenas responder a uma lista de chamada. Ela convida cada pessoa<br />
a dizer o que ela tem para contribuir. Muito freqüentemente, nós<br />
corremos para a agenda de uma reunião e nunca disponibilizamos<br />
tempo para deixar cada pessoa falar sobre a complexidade de<br />
deixar as coisas de lado e dar atenção umas às outras. As<br />
apresentações tiram a distração do caminho para que todos possam<br />
se concentrar na reunião.<br />
O processo de deixar cada pessoa falar após a outra também serve para<br />
comprometer cada pessoa com o grupo e com o trabalho em questão. Ajuda se o líder<br />
for o primeiro a se apresentar, a apresentar um modelo do que é pretendido. A<br />
“apresentação” é um breve comentário da mente e do coração com um reconhecimento<br />
verbal de estar “na” conversa.<br />
“Eu estou um pouco preocupada com uma conversa difícil que eu acabei de ter com o<br />
marido de uma paciente. Vou demorar um pouco para eu me concentrar novamente,<br />
mas eu irei, e estarei nesta conversa.”<br />
“Eu estou contente que vamos ter esta conversa agora e que eu estou presente.”<br />
“Eu não tenho certeza de que estou otimista que vamos resolver esses problemas, mas<br />
eu estou disposto a tentar. Eu estou aqui.”<br />
Após cada pessoa se apresentar, todos têm um senso muito melhor do nível de<br />
energia, interesse e dedicação que está presente no grupo. Mesmo a resistência, uma vez<br />
manifestada, é muito mais fácil para que as pessoas lidem porque ela é mantida aberta e<br />
se torna um aspecto de diversidade. Este passo sozinho pode trazer clareza para o grupo<br />
e uma conexão pessoal que é geralmente negligenciada quando nós nos unimos para<br />
uma reunião. A apresentação também serve para desacelerar o ritmo e repor energia<br />
para as pessoas reunidas.<br />
Estrutura Básica<br />
A estrutura básica em um conselho PeerSpirit/círculo acredita que cada participante é<br />
responsável por contribuição pessoal e que há uma responsabilidade compartilhada para<br />
o processo de grupo bem sucedido. Essa estrutura inclui os Acordos, as Três Práticas e<br />
os Três Princípios do PeerSpirit que servem como base para a conversa. Esta estrutura<br />
estabelece um contrato social entre os participantes baseado em respeito mútuo e um<br />
comprometimento com a verdadeira comunicação.<br />
Um exemplo dos Acordos que podem ser usados ou modificados inclui:
1. O que é dito no círculo permanece no círculo. Se os<br />
funcionários devem ser abertos e honestos, deve haver<br />
Acordos<br />
um senso de fronteira dentro da qual eles<br />
compartilham os seus pensamentos e observações.<br />
Este acordo também assegura que a discussão está<br />
confinada ao círculo e que não será continuada mais tarde nos vestiários e<br />
corredores. Esta não é uma percepção fácil e deverá ser discutida antes que os<br />
funcionários sintam confiança suficiente para trazer problemas de longo prazo<br />
para resolução na reunião.<br />
2. Nós ouvimos uns aos outros com discernimento. Este acordo requer que cada<br />
pessoa suspenda o julgamento e mantenha uma mente aberta. Ele convida todos<br />
a considerar e discutir todas as idéias antes de decidir se as idéias são certas ou<br />
erradas, ou se elas irão ou não funcionar. A habilidade de manter o julgamento<br />
antecipado afastado fornece um caminho para criatividade e verdadeiro<br />
pensamento inovador. Recepcionar opiniões diversas e explorar alternativas<br />
enriquece a conversa e mantém a porta aberta para a criatividade.<br />
3. Nós pedimos ajuda e oferecemos a ajuda que pudermos. Este acordo encoraja<br />
cada pessoa a ser responsável por afirmar necessidades pessoais, em vez de<br />
supor que elas serão conhecidas e entendidas pelos outros. Isso parece simples,<br />
mas muito freqüentemente os processos de grupo se deterioram porque os<br />
membros não foram claros sobre o que eles queriam, ou fizeram suposições, ou<br />
atribuíram significado sem pedir esclarecimento.<br />
“Eu preciso que todos vocês me deixem concluir a minha idéia antes de dizerem por que<br />
ela não pode funcionar. Vocês não estão me dando espaço suficiente para explicar."<br />
“A Susan pediu para nós esperarmos para comentar. Eu posso fazer isso.”<br />
4. Quando o grupo está confuso sobre como proceder, ou se<br />
precisa de uma pausa no processo de grupo, nós iremos parar a<br />
Guardião conversa. Fazer uma pausa e uma auto-reflexão. Quando a<br />
discussão sai da linha ou se torna perdida em uma tangente,<br />
alguém deve fazer com que o grupo se concentre novamente.<br />
Ou, quando há diferenças de opinião e a conversa se torna uma discussão, o<br />
grupo deve parar e se concentrar novamente. A pessoa que geralmente<br />
estabelece uma pausa é o guardião.<br />
O guardião é um membro do grupo que se voluntária para tomar conta do processo de<br />
grupo. Além de ser um participante, o guardião também observa como o grupo está<br />
funcionando como um todo e como indivíduos. O guardião tem a permissão do grupo<br />
para solicitar uma pausa se ele/ela percebe que algo não está certo ou que uma<br />
importante afirmação não foi ouvida. Quando o guardião faz isso, o grupo concorda em<br />
manter silêncio. Após alguns segundos de silêncio, o guardião explica por que motivo<br />
ele/ela solicitou silêncio. Esta pausa na conversa e o pedido deliberado para que os<br />
membros se concentrem novamente poderá ser tudo de que a reunião precisa para<br />
continuar.<br />
Por exemplo, considere que uma conversa está indo rápido demais e que uma<br />
pessoa faça um comentário muito criterioso, mas a próxima pessoa a falar não<br />
reconhece este discernimento. O guardião poderá pedir silêncio e dizer,
“Eu pedi silêncio porque a Susan acabou de dizer algo que foi muito importante,<br />
mas eu não tenho certeza de que nós a ouvimos. Susan, você poderia repetir o que você<br />
disse para que nós possamos realmente ouvir?"<br />
O papel de guardião poderá ser alternado a cada reunião para que cada membro<br />
do grupo tenha oportunidade de tomar conta do processo.<br />
Além dos Acordos, há Três Práticas para um conselho. Elas são:<br />
1. Ouvir com atenção, o que significa se concentrar no que está sendo dito por<br />
outra pessoa sem interromper, e não planejar o que você irá responder enquanto<br />
elas falam. Quando isso é praticado, o ritmo da conversa é desacelerado.<br />
Três Práticas do Conselho<br />
Ouvir com<br />
Atenção<br />
Falar com<br />
Intenção<br />
Contribuir para<br />
o bem-estar<br />
do grupo<br />
2. Falar com Intenção, o que significa contribuir com informações, pensamentos e<br />
relatos que são relevantes e significativos para a conversa que está acontecendo<br />
no momento.<br />
3. Contribuir para o bem-estar do grupo, o que significa considerar o impacto das<br />
suas palavras e ações sobre as outras pessoas do grupo. Mesmo tópicos difíceis<br />
podem ser levantados com prática em falar sem culpa ou julgamento, buscando<br />
soluções e possibilidades criativas.<br />
Essas estruturas ativam os Três Princípios:<br />
1. A liderança é alternada. Cada pessoa ajuda o círculo a funcionar ao assumir<br />
aumentos de liderança. Nos círculos PeerSpirit, a liderança é alternada a cada<br />
momento e a cada tarefa. Girar a liderança cria a confiança de que as fontes para<br />
realizar o objetivo do círculo existem dentro do próprio grupo.<br />
2. A responsabilidade é compartilhada. Cada pessoa presta atenção no que precisa<br />
ser feito ou dito a seguir e está disposta a fazer a sua parte.
Os Três Princípios do Conselho<br />
A liderança<br />
é alternada<br />
A responsabilidade<br />
é Compartilhada<br />
A Confiança<br />
está no Espírito<br />
Nos círculos PeerSpirit a responsabilidade também é alternada a cada momento e a cada<br />
tarefa. A responsabilidade compartilhada é baseada na confiança que alguém irá se<br />
oferecer para fornecer aquilo de que o círculo precisa.<br />
3. A confiança está no espírito do grupo. O objetivo mais elevado, a intenção<br />
articulada, fornece um foco segundo o qual todos os membros podem se<br />
considerar responsáveis. Quando o centro representa este objetivo, ele lembra às<br />
pessoas a ativarem toda a estrutura de conversação apresentada aqui em prol das<br />
suas conversas particulares.<br />
Esta infra-estrutura de conversação pode parecer complicada no início, mas não é nem<br />
um pouco mais complicada que a estrutura de conversação já sendo seguida: é apenas<br />
evidenciada. Um médico gritando para uma enfermeira do andar está seguindo uma<br />
estrutura de conversação. Uma enfermeira chefe que não diz para ninguém quais são as<br />
suas preocupações, ou que permite que os outros participem de um processo de<br />
colaboração, está seguindo uma estrutura de conversação. Se nós as separássemos e<br />
relatássemos, elas ocupariam muito mais espaço do que o espaço que é dedicado aqui<br />
para aclarar os princípios, práticas e suposições no trabalho.<br />
O círculo PeerSpirit é como o esqueleto dentro dos nossos corpos. A estrutura é<br />
forte e flexível. Os ossos permitem que a gente se mova de muitas formas e impede que<br />
a gente se movimente de algumas maneiras. Nós nem mesmo pensamos sobre os nossos<br />
ossos: e quando um círculo está funcionando bem, nós igualmente não nos preocupamos<br />
com os ossos do conselho. Ainda que nós precisemos dos ossos, literalmente e<br />
metaforicamente. Um breve estudo sobre a estrutura da conversa irá permitir que nós<br />
nos comuniquemos com o mesmo nível de competência que um breve estudo sobre<br />
ergonomia permite que nós levantemos pacientes ou movamos leitos.
Os Componentes do Círculo<br />
Preparação Pessoal<br />
Ponto de partida<br />
Término<br />
Estabelecendo<br />
o Centro<br />
Guardião<br />
Acordos<br />
Três Práticas<br />
Três Princípios<br />
Intenção<br />
Apresentação<br />
O Papel do Líder<br />
Inicialmente, o líder formal de um grupo, tal como a enfermeira chefe, poderá<br />
ser a pessoa que reúne um círculo, assim como no exemplo acima. Mas, a medida que o<br />
grupo se desenvolve e começa a funcionar como uma equipe de colegas, o papel de<br />
“líder” muda. O líder se torna um facilitador. As preparações para a reunião, tais como<br />
estabelecimento da agenda, preparação da sala, minutas, e designação do guardião se<br />
transformam em responsabilidades compartilhadas. E o trabalho real do grupo é<br />
distribuído entre funcionários que podem ser designados para apresentar itens<br />
específicos da agenda e inspecionar para que seus itens sejam finalizados. Quando o<br />
trabalho do grupo é compartilhado, os resultados também podem ser compartilhados.<br />
Este é o processo que cria a liderança compartilhada que é fundamental para modelos de<br />
"gestão compartilhada".<br />
Os atributos do líder inicial do grupo são fundamentais. O círculo requer que<br />
este líder abandone o controle hierárquico enquanto o processo se desenvolve para o<br />
controle compartilhado. Isso significa que a enfermeira chefe pode reunir o círculo<br />
inicialmente, mas quando o grupo se desenvolve ela deve estar disposta a deixar os<br />
outros ajudarem a tomar as decisões. O líder deve ser aberto e honesto. Também há<br />
necessidade de paciência e tolerância se a diversidade de opinião será convocada e<br />
estimulada. Um senso de abertura e honestidade ajudará os outros a se aventurarem no<br />
diálogo de uma forma mais significativa. E o líder deve ser hábil em interpretar e<br />
administrar a dinâmica de grupo. Isso é especialmente importante, porque o líder é
esponsável por assegurar o senso de segurança para todos os membros. Por fim, o<br />
atributo mais importante do líder é a sua disposição em compartilhar o poder e controle<br />
do seu papel formal com os funcionários.<br />
É este papel compartilhado de liderança que apresenta a maior promessa para a<br />
criação de ambientes de trabalho melhorados. Em modelos de gestão compartilhada,<br />
isto é um valor fundamental que facilita uma tomada de decisões compartilhada que é a<br />
marca da gestão compartilhada. A estrutura e práticas do círculo oferecem um<br />
laboratório de aprendizagem para o desenvolvimento de comportamentos de liderança.<br />
Todos os participantes de um círculo se comprometem com a responsabilidade<br />
compartilhada do processo de grupo. O círculo se torna o local onde cada pessoa pode<br />
desenvolver as suas habilidades individuais de liderança.<br />
Concluindo a Reunião<br />
Cada reunião do círculo chega a um final formal através de um simples<br />
Retirada processo de término. Assim como cada membro se apresentou, há um<br />
momento para refletir enquanto a reunião termina, “O que é dito no<br />
círculo permanece no círculo." Cada pessoa formalmente sai do nível de<br />
atenção e intenção; assim como eles “entraram” eles “saem”.<br />
“Eu sei o que preciso fazer para a próxima reunião. Estou fora”.<br />
“Eu penso que nós lidamos com um assunto difícil hoje e eu ainda preciso pensar sobre<br />
isso. Estou fora”.<br />
“Obrigado por me dar tempo para esclarecer a minha confusão. Estou fora”<br />
“Antes de nós irmos, eu quero que a gente decida como informar àqueles que não<br />
compareceram ao conselho de hoje sobre as decisões que nós fizemos.”<br />
Essas são geralmente palavras simples, mas é um fechamento que raramente<br />
acontece na maioria das reuniões. Muito freqüentemente nós saímos correndo e<br />
deixamos pensamentos e sentimentos não expressados e não ouvidos. Geralmente, eles<br />
surgem em outro lugar em outras conversas e outros ambientes.<br />
Quais são os Benefícios do Círculo?<br />
Há vários benefícios chave para o uso do método do círculo como instrumento<br />
para encorajar as conversas nos locais de trabalho.<br />
1. O Círculo Encoraja a Diversidade de Opiniões – As práticas de ouvir e falar com<br />
intenção estimula a expressão de opiniões diversas. Essas diferentes vozes<br />
trazem maior criatividade para as deliberações e ensinam a tolerância de idéias<br />
que são diferentes das nossas. Ouvir com discernimento, não julgamento, cria<br />
um espaço para explorar idéias e sugestões com grande profundidade. Desafiar o<br />
modo de pensar que “isso nunca vai funcionar” é essencial para a inovação e<br />
para o projeto futuro dos nossos ambientes de trabalho.<br />
2. O Círculo Cria “Lugares Seguros” para Conversas Difíceis – Um círculo bem<br />
facilitado é um ambiente seguro. Cada participante assume a responsabilidade<br />
por seu comportamento e o seu impacto sobre os outros. O guardião<br />
supervisiona o processo e intervém conforme seja necessário. A alternância do
papel de guardião faz com que todos tenham a oportunidade de monitorar e<br />
manter o espaço seguro. Pedir aquilo de que você necessita estimula cada pessoa<br />
a buscar suporte para situações potencialmente difíceis. Manter o que é dito<br />
dentro do círculo cria uma disciplina para trabalhar em soluções como um<br />
grupo. Quando o papel de liderança para facilitar o grupo é alternado, os<br />
indivíduos têm a oportunidade de praticar o que é necessário para criar esses<br />
ambientes seguros.<br />
3. O Círculo desenvolve Habilidades para Comunicação Respeitosa – Os Acordos<br />
e as Práticas dão estrutura para o diálogo, dirigido para o respeito. Quanto mais<br />
os membros se comprometem com o diálogo respeitoso, maior será o potencial<br />
para entendimento. Isto forma a base para um trabalho colaborativo. O trabalho<br />
colaborativo é melhor quando há respeito, confiança e boa comunicação.<br />
4. O Círculo Aumenta a Qualidade da Tomada de Decisões – Envolver<br />
funcionários e acionistas na tomada de decisões no final das contas resulta em<br />
melhores decisões. Criar um espaço onde uma discussão honesta pode ocorrer<br />
entre todas as partes é essencial para obter boas decisões. A propriedade das<br />
decisões pode ser compartilhada e suportada.<br />
5. O círculo é um formato que tem funcionado por muito tempo – O Círculo tem<br />
sido usado desde tempos remotos como estrutura para tomada de decisões em<br />
comunidades. Assim como ele serviu aos nossos ancestrais, poderá também se<br />
provar útil em nossos ambientes de trabalho atuais. Aparenta ser uma nova<br />
maneira de fazer o nosso trabalho, mas talvez nós estejamos realmente<br />
completando um círculo em nosso desejo de nos comunicarmos uns com os<br />
outros de maneiras mais significativas.<br />
“A comunicação do círculo proporciona ela mesma a emergência, a vida. As nossas<br />
velhas formas de saber, ser, e liderar estão limitadas e caducas. A comunicação do<br />
círculo oferece maneiras novas, ou talvez apenas diferentes. A prática do círculo é<br />
uma forma de comunicação que permite a integração de liderança compartilhada<br />
através da singularidade da perspectiva individual enquanto gera o espírito de<br />
comunidade. Que nós tenhamos a coragem de tentar formas novas ou apenas<br />
diferentes. Que nós tenhamos humildade em nossos sucessos e resiliência em nossos<br />
fracassos, mas acima de tudo, sejamos corajosos” (7).<br />
Para Concluir<br />
Enquanto nós buscamos formas para criar ambientes de trabalho saudáveis, nós<br />
devemos considerar a disciplina do círculo. Ele oferece um método para reunir as<br />
pessoas em uma mesa comum, para participar de conversas que irão redefinir os nossos<br />
locais de trabalho. Nós não podemos olhar para além de nós mesmos por produtos e<br />
mágica que irá nós transformar. Assim como em qualquer sistema complexo, nós<br />
devemos buscar as respostas mais simples, nós devemos olhar para dentro. Cada<br />
unidade de cuidados aos pacientes e departamento de enfermagem é capaz de definir do<br />
que eles necessitam para criar o ambiente ideal. O que é necessário é a habilidade de<br />
sentar juntos e descobrir. Nós precisamos de relacionamentos respeitosos e uma<br />
estrutura para que possamos participar da resolução de problemas criativa. Por fim, não<br />
é o círculo que nós buscamos, e sim a conversa.<br />
São 2:30 e a enfermeira da equipe vê o enfermeiro recém graduado... Enquanto<br />
ela passa apressada, ela calmamente coloca a sua mão no ombro dele e diz em voz
aixa, “João, eu acho que você deveria verificar aquela sonda." Ele sabe que esta<br />
mulher é uma colega e não se sente ofendido.<br />
São 2:45 e a enfermeira gerente vira para uma das suas colegas e pede para<br />
que ela inicie a lista de ligações de emergência, recentemente criada pelo comitê de<br />
horários. Ela se dirige à enfermeira e ao médico e os convida a entrar em seu escritório<br />
para continuar a discussão e saber o que aconteceu.<br />
São 3:00 e a CNO decide convidar os Vice-Presidentes para realizar rondas<br />
junto com ela durante a próxima semana para que ela possa lhes apresentar aos<br />
funcionários que se beneficiam das decisões deles.<br />
Que horas são no seu dia? E como você quer usar o seu tempo?<br />
BIBLIOGRAFIA<br />
1. Thompson, Pamela. AONE Nursing Workforce Model Toolkit. Chicago:<br />
AONE, 2001.<br />
2. McKim, Suzanne. “Healthy Work Environments.”NurseLeader, July/August,<br />
2003, Vol. I, Issue 4, pgs. 15-21.<br />
3. Clark, K.H., Cronenwett, L.R., Thompson, P.A., & Reeves, S.A. “Turning the<br />
Organization Upside Down: Creating a Culture for Innovation and Creativity.”<br />
Nursing Administration Quarterly, 16:1, Fall, 1991, p. 7-14.<br />
4. Wheatley, Margaret. Turning to One Another. San Francisco: Berrett-Koehler<br />
Publishers, Inc., 2002.<br />
5. Baldwin, Christina. Calling the Circle. New York: Bantam Books, 1998.<br />
6. Baldwin, Christina and Linnea, Ann. PeerSpirit Council Management in<br />
Business Corporations and Organizations. Langley, Washington: Peer-Spirit,<br />
Inc. 1999.<br />
7. Michaels, Cathleen. “Circle Communication: An Old Form of Communication<br />
Useful for 21 st Century Leadership”. Nursing Administration Quarterly, Fall<br />
2002, pgs. 1-10.<br />
Uso Geral e Respeito dos Direitos Autorais<br />
O círculo é um renascimento crescente e há muitas semelhanças na forma com<br />
que as pessoas estão trazendo o círculo de volta para a cultura. "Convocando o círculo"<br />
é tanto o título de um livro como uma frase genérica para descrever a ação de<br />
convocação. Será um grande sucesso para o círculo, se a frase “convocando o círculo”,<br />
fazer parte do uso e compreensão comum. Por favor sinta-se livre para usar essa frase.<br />
Se você combinar a frase “convocando o círculo” com a idéia de que o círculo é a<br />
“cultura inicial e futura", por favor referencie o livro da Christina como fonte da<br />
conexão.<br />
Dentro da linguagem genérica que nós usamos para reintroduzir o círculo, nós<br />
consideramos que o círculo PeerSpirit oferece contribuições específicas que nós<br />
esperamos, por questão de cortesia, que sejam referenciadas e creditadas.
Essas contribuições incluem:<br />
- os três princípios do círculo e as práticas do conselho,<br />
- as palavras PeerSpirit ou peer spirit, na medida em que elas se referem ao<br />
contexto e a condução do funcionamento do círculo sob os três princípios e<br />
práticas,<br />
- Os acordos do círculo, quando eles forem usados literalmente,<br />
- O uso e prática de um guardião alternado.<br />
No círculo, nós trabalhamos voltados para um cultura mais humana e<br />
interpessoal. Nós pedimos simplesmente reconhecimento quando você se referir a este<br />
ou a qualquer círculo quando você usar informações apresentadas no livro completo, ou<br />
neste livreto. Reconhecimento e referência escrita ou verbal devera ser: “Esses<br />
conceitos apareceram primeiro no livro, “Calling the Circle, the First and Future<br />
Culture, por Christina Balwin, publicado pela Bantam, 1998.”<br />
A seção sobre Uso Justo da lei atual de direitos autorais dos Estados Unidos diz<br />
que o uso de um total de 300 palavras de um trabalho publicado protegido por direito de<br />
propriedade é considerado uso justo e poderá ser citado sem solicitação de permissão.<br />
Citações com mais de 300 palavras requerem permissão, a qual poderá ser solicitada<br />
diretamente ao editor pois este é o detentor dos direitos de autor.<br />
A palavra PeerSpirit foi concebida por Christina Baldwin. Nós a<br />
oferecemos como um presente para a cultura, com esperanças de ela venha a<br />
representar um padrão de conduta através do qual as pessoas possam confiar que<br />
certas diretrizes e princípios são compreendidos e aplicados dentro do círculo. Nós<br />
esperamos que a palavra “PeerSpirit” se torne tão comum quanto a frase "Grupo de<br />
Doze Passos" (no original em inglês, “Twelve Step Group”). Há muitas variedades de<br />
grupos de Doze Passos, mas em qualquer lugar do mundo, uma pessoa que busque um<br />
certo tipo de círculo poderá entrar em uma Reunião de Doze Passos e encontrar uma<br />
estrutura familiar no trabalho. Que PeerSpirit se torne assim comum e usado assim<br />
amplamente.<br />
As pessoas que designam um círculo que denominam como "um círculo<br />
PeerSpirit” estão fortemente incentivadas a obedecer as diretrizes da PeerSpirit,<br />
enquanto adaptam essas estruturas para se ajustarem às necessidades das suas citações.<br />
As pessoas que atendem a um chamado para participar de “um círculo<br />
PeerSpirit” são fortemente incentivadas a prestar atenção à estrutura do grupo e verificar<br />
se o grupo está agindo de acordo com os acordos e princípios apresentados neste livro.<br />
A palavra, PeerSpirit, é uma marca registrada protegida pelo estado de<br />
Washington como o nome comercial de seminários apresentados por Christina Baldwin,<br />
Ann Linnea e seus sócios.<br />
Pamela Thomson, MS, RN, FANN, é a Diretora-Executiva da Organização Americana<br />
de Enfermeiras Executivas. Ela é a responsável pelas operações administrativas gerais<br />
da AONE, que representa quase 5000 enfermeiras em cargos executivos e de liderança.<br />
A AONE tem escritórios em Washington, DC e Chicago, Illinois.<br />
Antes de entrar na AONE, Pam era Vice-Presidente do Hospital Infantil, Obstetrícia,<br />
Serviços Psiquiátricos e Planejamento Estratégico no Centro Médico Darmouth-<br />
Hitchcock em Lebanon, New Hampshire.
Por muito tempo ela esteve envolvida em trabalho de associação estadual e nacional.<br />
Ela foi presidente da Organização de Enfermeiras Executivas de New Hampshire. Ela<br />
foi a primeira enfermeira a ser eleita presidente do Conselho Administrativo da<br />
Associação Hospitalar de New Hampshire. Ela atuou como membro do conselho<br />
administrativo da AONE. Ela participa do conselho da Fundação Nacional de Segurança<br />
do Paciente e é membro da Academia Americana de Enfermagem.<br />
A sua paixão pessoal é o seu trabalho internacional com colegas da Europa Central e<br />
Leste Europeu e a antiga União Soviética.<br />
Ela vive em Manassas, Virginia, com o seu marido, Bob, e os seus 2 filhos, Garrett e<br />
Durete.<br />
Christina Baldwin, M.S. Psicologia Educacional, trabalhou em uma variedade de<br />
ambientes de saúde desde 1995, desde a administração do hospital a pequenos grupos<br />
de funcionários para prática e liderança de enfermagem. Treinada em uma gama de<br />
modalidades de facilitação, ela tem como habilidade central uma metodologia original<br />
de processo de grupo baseada na prática do círculo. Através da sua empresa<br />
educacional, PeerSpirit, Inc., ela e a co-fundadora Ann Linnea, e os seus colegas de<br />
ensino se especializam na comunicação como melhoria fundamental da cultura<br />
organizacional.<br />
Por trinta anos, Christina esteve fascinada com as formas com que a narrativa molda a<br />
vida. Os seus livros são uma exploração da crença do poder da linguagem desde os dois<br />
clássicos no campo da escrita de relatórios a sua articulação do processo do círculo em<br />
Calling the Circle, the First and Future Culture (Bantam 1998) e mais recentemente<br />
Storycatcher, Making Sense of our Lives throught the Power and Practice of Story (new<br />
World Library 2005).<br />
Baldwin vive em uma ilha perto de Seattle, WA, de onde ela viaja frequentemente para<br />
palestrar, ensinar, e chamar as pessoas para conversas verdadeiras, objetivas e para o<br />
ativismo.<br />
Este livreto é uma colaboração entre o trabalho e a visão de uma rede de liderança<br />
nacional, a Organização Americana de Enfermeiras Chefe e a PeerSpirit, Inc., Uma<br />
pequena empresa educacional que trabalha para “construir comunidades de reflexão,<br />
aventura e propósito”. Para mais informações sobre essa colaboração, acesse o nosso<br />
site ou nos ligue. Nos informe se você está achando este trabalho apoiador, onde ele é<br />
desafiador, e como nós podemos ajudar.<br />
www.aone.org<br />
202/626-2240<br />
www.peerspirit.com<br />
360/331-3580
Modos de <strong>Conflito</strong> TKI
Perceber os Modos de <strong>Conflito</strong><br />
Firme eza<br />
Dois aspectos básicos de todos<br />
os modos de lidar com<br />
conflitos<br />
Cooperação<br />
O seu<br />
<strong>Conflito</strong><br />
Modo da<br />
= Compe- + Situação<br />
tência
Os Cinco Modos de Lidar com <strong>Conflito</strong>s
“É assim que vai<br />
ser.”<br />
Competir<br />
• Tomar acções rápidas<br />
• Tomar decisões pouco<br />
populares<br />
• Enfrentar questões<br />
vitais<br />
• Proteger‐se
BENEFÍCIOS<br />
– Manter a sua<br />
posição iã<br />
– Possibilidade de<br />
um “vitória” rápida<br />
Competir<br />
CUSTOS<br />
– Relações de trabalho<br />
tensas<br />
– Decisões sub‐óptimas<br />
– Iniciativa e motivação<br />
– Auto‐defesa<br />
reduzidas<br />
– Teste de hipóteses – Possível agravamento<br />
e paralisação completa
Modo de COMPETIÇÃO = Competência + Situação<br />
Competência<br />
– Ser persuasivo<br />
– Lutar de forma justa<br />
– Utilizar avisos em vez de<br />
ameaças<br />
– Impor uma decisão<br />
– Utilizar limitações de<br />
privilégios para impor<br />
normas<br />
Situação<br />
– Utilizar<br />
separadamente<br />
– Competir em<br />
questões vitais<br />
onde a<br />
colaboração não é<br />
exequível
Acomodação<br />
“O prazer é meu”<br />
• Mostrar ser razoável<br />
• Desenvolver desempenho<br />
• Criar boa vontade<br />
• Manter a “paz”<br />
• Recuo<br />
• Manter a perspectiva
Acomodação<br />
BENEFÍCIOS<br />
– Ajudar alguém<br />
– Restabelecer a<br />
harmonia<br />
– Construir relações<br />
– Escolher um final<br />
rápido<br />
CUSTOS<br />
– Preocupações<br />
sacrificadas<br />
– Perda de respeito<br />
– Perda de<br />
motivação
Modo de ACOMODAÇÃO = Competência + Situação<br />
Competência<br />
– Ceder<br />
graciosamente<br />
– Plantar sementes<br />
focando‐se no<br />
longo prazo<br />
– Satisfazer uma<br />
queixa<br />
Situação<br />
– Render‐se a uma<br />
posição melhor<br />
– Ceder quando se<br />
encontra dominado<br />
ou a perder<br />
– Fazer um pequeno<br />
sacrifício quando é<br />
importante para os<br />
outros<br />
– Esquecer<br />
ressentimentos
Evitar<br />
“Penso nisso amanhã”<br />
• Esquecer questões sem<br />
importância<br />
• Reduzir as tensões<br />
• Ganhar tempo<br />
• Conhecer as suas limitações<br />
• Permitir a responsabilidade a<br />
outros<br />
• Reconhecer questões como<br />
sintomas
Evitar<br />
BENEFÍCIOS<br />
– Reduzir o stress<br />
– Ganhar tempo<br />
– Travar fora de<br />
perigo<br />
– Construir<br />
condições<br />
favoráveis<br />
CUSTOS<br />
– Recusar<br />
relações de<br />
trabalho<br />
– Ressentimentos<br />
– Atrasos<br />
– Comunicação e<br />
tomada de<br />
decisões<br />
degradadas
Modo EVITAR = Competência + Situação<br />
Competência<br />
– Decidir o que é<br />
importante<br />
– Eitarsem Evitar ser<br />
evasivo<br />
– Quebrar o ciclo de<br />
raiva<br />
Situação<br />
– Tentar não evitar as<br />
pessoas<br />
– Eitarconflitos<br />
Evitar emocionais<br />
– Evitar questões em que<br />
pouco pode ganhar<br />
– Saber quando adiar uma<br />
questão
Compromisso<br />
“Vamos fazer um acordo”<br />
• Resolver questões de<br />
importância moderada<br />
• Alcançar uma resolução de<br />
igual poder e forte<br />
compromisso<br />
• Criar soluções temporárias<br />
•Lidar com constrangimentos<br />
de tempo<br />
•Recuar<br />
competindo/colaborando
Compromisso<br />
BENEFÍCIOS<br />
– Pragmatismo<br />
– Velocidade e<br />
conveniência<br />
– Justiça<br />
– Manter relações<br />
CUSTOS<br />
– Preocupações<br />
parcialmente<br />
sacrificadas<br />
– Soluções sub‐<br />
óptimas<br />
– Entendimentos<br />
superficiais
Modo de COMPROMISSO = Competência + Situação<br />
Competência Situação<br />
– Afastar‐se da – Tente não comprometer‐se<br />
competição: em questões vitais<br />
realizar<br />
– Faça‐o à vez, comportando<br />
concessões baixo custo<br />
parciais<br />
– Estabeleça compromissos em<br />
– Focar‐se na questões importantes<br />
justiça:<br />
quando a competição e a<br />
“compromisso de colaboração não são práticos<br />
princípios”
Colaborar<br />
“Duas cabeças pensam melhor<br />
que uma”<br />
• Soluções integradas<br />
• Aprendizagem<br />
• Fusão de perspectivas<br />
p<br />
• Ganhar compromisso<br />
• Melhorar relações
Colaborar<br />
BENEFÍCIOS<br />
– Decisões de alta<br />
qualidade<br />
– Aprendizagem e<br />
comunicação<br />
– Fortalecimento de<br />
relações<br />
CUSTOS<br />
– Requer tempo e<br />
energia<br />
– Exigências<br />
psicológicas<br />
– Possibilidade de<br />
ofensas<br />
– Vulnerabilidade e<br />
risco
Modo de COLABORAÇÃO = Competência + Situação<br />
Competência<br />
– Definir o tom<br />
apropriado<br />
– Identificar as<br />
preocupações de<br />
ambas as pessoas<br />
– Reconhecer o conflito<br />
enquanto soluções de<br />
Brainstorm<br />
– Flexibilidade sólida<br />
– Colaborar em grupos<br />
– Problema mútuo<br />
Situação<br />
– Existem condições que<br />
permitem a colaboração<br />
• Tempo<br />
•Competências<br />
interpessoais<br />
•Confiança<br />
•Abertura a novas<br />
ideias<br />
– Tente colaborar em<br />
questões importantes
Firmeza<br />
Cooperação
Resolução de <strong>Conflito</strong>s
Resolução de conflitos<br />
• Começa com:<br />
– Consciência do seu próprio estilo de conflito<br />
– Reconhecimento dos estilos de conflito dos<br />
outros<br />
– Avaliação de situações de conflito<br />
– Prática utilizando diferentes modos de conflito
Resolução de <strong>Conflito</strong>s<br />
• Respostas de Escape<br />
– Evitar, Acomodar‐se<br />
• Respostas Altamente Assertivas<br />
– Competir<br />
• Respostas de Pacificação<br />
– Compromisso, Colaboração
Resolução de <strong>Conflito</strong>s e Negociação<br />
Negociação:<br />
A comunicação de avanço e recuo desenhada para<br />
alcançar um entendimento quando você e o outro<br />
lado têm alguns interesses partilhados e outros que<br />
se opõem.
E/OU<br />
Um processo de informação, temporização, poder e<br />
pressão para manter um compromisso para alterar<br />
o comportamento.
Dicionário de Negociação<br />
• questão –um assunto de discussão ou negociação;<br />
o problema a resolver; o quê<br />
• interesse –a preocupação, necessidade ou desejo<br />
de uma parte por detrás dtá de uma questão: o porquê<br />
da questão ter sido levantada (interesses mútuos<br />
ou separados)<br />
• posição –a solução para uma questão proposta por<br />
uma das partes; o como
Dicionário de Negociação<br />
• opção – uma solução potencial, muitas vezes<br />
parcial, que vai de encontro a um ou mais<br />
interesses<br />
• padrão – acordada segundo qualidades de uma<br />
p g q<br />
solução aceitável
Posição<br />
• Foca‐se numa solução<br />
em particular<br />
• Faz um pedido<br />
• Estabelece uma linha<br />
• Define a confrontação<br />
antes de o problema<br />
estar claramente<br />
definido<br />
Diferenças‐chave<br />
Entre Posições e Interesses<br />
Interesse<br />
• Foca‐se no problema<br />
• Articula uma de várias<br />
necessidades<br />
• Não faz avaliações<br />
• Estabelece um clima para<br />
discussão
Aproximações à Posição Baseada na<br />
Negociação<br />
Posição<br />
• Foca‐se numa solução em<br />
particular<br />
• Faz um pedido<br />
• Estabelece uma linha<br />
• Define a confrontação<br />
antes de o problema estar<br />
claramente definido<br />
Resultado<br />
• GANHAR –PERDER<br />
• PERDER –PERDER<br />
– Sem resolução
Aproximação à Negociação Baseada<br />
no Interesse<br />
Interesse<br />
• Foca‐se no problema<br />
• Articula uma de várias<br />
necessidades<br />
• Não faz avaliações<br />
• Estabelece um clima para<br />
discussão<br />
Resultado<br />
• GANHAR – GANHAR
GANHAR ‐ GANHAR<br />
Negociação baseada no interesse<br />
↨<br />
Colaboração<br />
Um processo de resolução de problemas conduzido<br />
com base em princípios, que cria soluções efectivas<br />
melhorando a relação.
Por Outras Palavras….<br />
• Soluções criativas que beneficiam a<br />
unidade/departamento/organização /<br />
como um todo<br />
• Soluções duráveis que todos estão motivados para<br />
apoiar<br />
• Uma relação melhorada entre as partes
Hábitos e Competências de Colaboradores<br />
Altamente Eficazes<br />
• Fazer o trabalho de casa<br />
• Definir o tom certo<br />
• Identificar preocupações<br />
• Considerar o conflito um interesse mútuo<br />
• Construir relações sempre que possível<br />
• Procurar soluções em grupo<br />
(continua)
Hábitos e Competências de<br />
Colaboradores Altamente Eficazes<br />
• Acentuar o positivo<br />
• Flexibilidade estável<br />
• Colaborar em grupo<br />
• Evitar cedências rápidas<br />
• Manter a compostura<br />
• Tenacidade
Gerir as Pessoas
<strong>Conflito</strong><br />
“Pontos de vista, forças, questões e<br />
problemas opostos que confrontam<br />
indivíduos, grupos e instituições,<br />
tendo sido gerados a partir de uma<br />
variedade de forças internas e<br />
externas.” Leininger (1974)<br />
“A condição na qual as preocupações<br />
das pessoas, as coisas com que<br />
realmente se interessam, parecem ser<br />
incompatíveis.” Thomas (2002)
Definições de <strong>Conflito</strong> – Elementos<br />
Comuns<br />
– Alguma forma de interacção<br />
– Alguma interdependência das partes<br />
com um interesse partilhado<br />
mutuamente<br />
t<br />
– As perspectivas sobre o problema são<br />
incompatíveis
Onde encontramos conflito?<br />
• Inerente tanto na vida pessoal como<br />
profissional<br />
• Inevitável – parte natural da existência<br />
humana<br />
• Os gestores gastam em média 30% do<br />
seu tempo a lidarem com o conflito<br />
• O conflito é o aspecto menos agradável<br />
do papel de um gestor
Situações que provocam<br />
conflito<br />
• Problema superficial que chama a<br />
atenção para questões críticas<br />
• Aumento de expectativas<br />
• Questões com conotação moral que<br />
justificam acção
Tipos de <strong>Conflito</strong><br />
• <strong>Conflito</strong> existente dentro do indivíduo<br />
Intrapessoal<br />
• <strong>Conflito</strong> entre dois ou mais indivíduos<br />
Interpessoal<br />
• <strong>Conflito</strong> dentro de um grupo<br />
Intragrupal<br />
• <strong>Conflito</strong> entre dois ou mais grupos<br />
Intergrupal<br />
• <strong>Conflito</strong> entre duas ou mais entidades<br />
Interorganizacional
<strong>Conflito</strong>: Positivo/Funcional<br />
• Age como um estímulo para a<br />
mudança<br />
• Pode levar a:<br />
– Resolução criativa de problemas<br />
– Aumento da motivação<br />
– Trabalho de alta qualidade<br />
– Satisfação pessoal<br />
– Entendimento mútuo<br />
– Envolvimento e compra
<strong>Conflito</strong>:<br />
Negativo/Disfuncional<br />
• Desvia os esforços dos objectivos<br />
• Pode resultar em:<br />
– Indignação do funcionário<br />
– Tensão<br />
– Ansiedade<br />
– Trabalho de baixa qual.<br />
– Stress pessoal<br />
– Rotatividade excessiva<br />
– Moral em baixo<br />
Leading to<br />
Undesired<br />
Patient<br />
Outcomes
O <strong>Conflito</strong> e Serviços de Saúde<br />
• Os serviços de saúde são um dos<br />
maiores ambientes de conflito<br />
– Alto stress<br />
– Altas emoções<br />
– Recursos escassos<br />
– Competição<br />
– Regulamentos excessivos<br />
– Questões de diversidade e cultura<br />
– Vários pedidos de partes<br />
interessadas
Gerir Pessoas
AHA1<br />
Porquê Focar‐se em Relações<br />
Enfermeiro/Médico?<br />
• A investigação suporta que as<br />
excelentes relações de trabalho criam<br />
um ambiente de prática produtivo,<br />
seguro e satisfatório.<br />
–Factor F t de intimidação id das taxas de<br />
erro de medicação<br />
–O comportamento grosseiro na<br />
sociedade não dve ser tolerado
Slide 2<br />
AHA1 I think you mean "incivility" ?<br />
I might suggest that the two bullet pointed items be removed and some statement/conclusion from the research or the J & J grant be<br />
inserted. I would speak the two bullet points....<br />
AHA, 5/30/2007
AHA2<br />
O Valor da Criação deste Tipo de<br />
Ambiente<br />
• Os Melhores Resultados Possíveis dos<br />
Tratamentos<br />
• Segurança do Paciente<br />
• Reteção dos Membros Bons<br />
• Satisfação do Paciente<br />
• Satisfação no Trabalho por parte do<br />
Enfermeiro/Médico<br />
• Eficiência
Slide 3<br />
AHA2<br />
This is a really good slide. The only thing I would change would be to move the first bullet to the end...it seems to summarize the rest<br />
of the bullets nicely..<br />
AHA, 5/30/2007
Conhece Algum Funcionário Assim?
Tipos de Funcionários → <strong>Conflito</strong><br />
• Demasiadamente sensíveis,<br />
temperamentais e negativos<br />
• Agitados e desgastados<br />
• “Vítimas”<br />
• Exibicionistas e afins<br />
• Abusadores de álcool e substâncias<br />
• Insubordinado
Comportamento Negativo<br />
• Movido emocionalmente<br />
• Contraprodutivo<br />
• Consequência da insatisfação no local de trabalho<br />
– Pressão para ser mais eficiente<br />
– O novo trabalho encontra‐se fora das áreas que<br />
tradicionalmente os enfermeiros acham<br />
gratificantes<br />
– Valores, cultura e percepções distintos
Conversa/Feedback sobre o<br />
Comportamento<br />
• Temporize o feedback de forma apropriada e<br />
privada, assim que possível após o incidente. Seja<br />
específico.<br />
• Nunca dê feedback quando se encontra irritado.<br />
• Coloque a ênfase no quê e não no quem. Foque‐se<br />
na acção.<br />
• Comece por constatar o problema e em seguida<br />
pergunte à pessoa qual a sua percepção sobre o que<br />
aconteceu.
Conversa/Feedback sobre o<br />
Comportamento<br />
• Oiça. Faça perguntas. Responda aos comentários,<br />
mas não deixe a entrevista deteriorar‐se num<br />
confronto.<br />
• Encoraje o funcionário a fazer sugestões sobre<br />
como resolver o problema<br />
• Faça críticas construtivas com expectativas<br />
específicas – comece documentação apropriada<br />
• Reconheça qualquer direito que o funcionário possa<br />
ter.
Conversa/Feedback sobre o<br />
Comportamento<br />
• Torne‐o o seguro<br />
– Objectivo mútuo<br />
• Os outros acreditam que se interessa pelos<br />
seus objectivos na conversa?<br />
• Confiam nos seus motivos?<br />
– Respeito mútuo<br />
• Os outros acreditam que os respeita?
Potencial para Comportamento<br />
Negativo: Confronto Geracional<br />
• Quatro gerações distintas e separadas a<br />
trabalharem juntas<br />
– Tradicionalistas 1922‐1943<br />
– Boomers (Nascidos duranteo bb baby‐boom) b )1943‐<br />
1964<br />
– Geração X 1965‐1981<br />
1981<br />
– Millennials (Milenários) 1982‐2000
Potencial para Comportamento Negativo:<br />
Confronto Geracional<br />
• Cada geração difere em:<br />
−Ética de trabalho<br />
−Visões da natureza do trabalho<br />
−Estilos de trabalho distintos<br />
−Formas preferencias de serem geridos<br />
−Visões únicas sobre questões de qualidade e<br />
segurançano trabalho
Tradicionalistas<br />
rt<br />
Boomers Geração X Millennials<br />
Lealdade<br />
Viver para<br />
Propensão para<br />
Desenvolvimento num<br />
Disciplina<br />
Trabalho em equipa<br />
trabalhar<br />
Fontes externas<br />
por reconhecimento<br />
resultados e não<br />
processos<br />
Afinidade com a<br />
equilíbrio entre<br />
trabalho e casa<br />
Fortes relações com<br />
Recompensas pelo trabalho<br />
árduo<br />
Respeito pela autoridade<br />
merecedor<br />
Trabalho equiparado<br />
com desempenho<br />
informação<br />
Familiaridade com a<br />
ambiguidade e a<br />
mudança<br />
os colegas<br />
Aproximação<br />
colaborativa ao<br />
trabalho em equipa<br />
Direitos segundo a<br />
antiguidade<br />
Liderança - hierárquica<br />
i<br />
Diversidade -<br />
normalmente não<br />
experimentada ou<br />
compreendida<br />
Competitivos<br />
Pouca familiaridade<br />
com gratificações<br />
retardadas<br />
d<br />
Liderança -<br />
consenso e<br />
participação<br />
p Diversidade -<br />
normalmente<br />
experimentada, nem<br />
sempre<br />
compreendida<br />
Menos receptivos a<br />
realizarem<br />
sacrifícios<br />
excessivos pelo<br />
trabalho<br />
”Equipas” - grupos<br />
assíncronos de<br />
indivíduos que se<br />
juntam<br />
periodicamente<br />
Liderança –<br />
competente,<br />
partilhada<br />
Procura de<br />
supervisão,<br />
orientação e<br />
estrutura<br />
t<br />
Abraçam a mudança<br />
Liderança -<br />
competente,<br />
partilhada<br />
Diversidade - tolerante e extremamente<br />
aceitável
Tradicionalistas<br />
Realistas-Jogadores de equipa-Práticos-<br />
Orientados externamente<br />
Boomers<br />
Idealistas-Optimistas-Egocêntricos-Auto-<br />
orientados<br />
Geração X<br />
Realistas-Cínicos-Confiantes-Empreendedores<br />
Confiantes Millennials<br />
Nececidade de aprovação social<br />
Auto-consideração – ansiedade e depressão<br />
Locus de controlo externo - As mulheres são<br />
mais assertivas
O que torna a sua geração única?<br />
Tradicionalista<br />
s<br />
Boomers Geração X Millennials<br />
1ª Guerra<br />
Mundial e<br />
Depressão 14%<br />
Ética de<br />
trabalho 17%<br />
Respeitadores<br />
Utilização de<br />
tecnologia<br />
12%<br />
Utilização<br />
da<br />
tecnologia<br />
Mais<br />
inteligentes<br />
13%<br />
14%<br />
Valores/Moral<br />
8%<br />
Ética de<br />
trabalho11%<br />
Conservadores<br />
24%<br />
Música/Cul<br />
tura pop<br />
Honestos 12%<br />
Ética de<br />
trabalho 10%<br />
Baby boomers<br />
6%<br />
Mais<br />
/<br />
tradicionais<br />
7%<br />
11%<br />
Liberais/<br />
tolerantes<br />
Valores/Moral<br />
10%<br />
inteligentes 5% Mais<br />
inteligentes<br />
6%<br />
7%<br />
Mais<br />
inteligência<br />
Respeitadores 6%<br />
The Millennials: Confident. Connected . Open to Change. 5%<br />
Vestuário<br />
Pew Research, 2010. 5%
Questões Geracionais<br />
Tradicionalistas/ Geração X e Millennials<br />
Boomers<br />
• Forças<br />
• Forças<br />
– Orientação para os – Menos preconceitos<br />
resultados<br />
e mais visionários ii ái<br />
– Mudam mas<br />
– Receptivos a longo termo<br />
precisam de uma<br />
– Banco de experiências de base racional<br />
vida e clínicas<br />
– Conhecem e estão<br />
receptivos à<br />
tecnologia
Potencial para Confronto Geracional<br />
Tradicionalistas/<br />
Boomers<br />
• Mais difícil de gerir os<br />
requisitos físicos,<br />
menos energia<br />
• “Os mais jovens”<br />
pensam primeiro i em si<br />
‐ ”Os mais velhos”<br />
pensam primeiro nas<br />
necessidades da<br />
unidade<br />
Geração X e Millennials<br />
• Mais capacidade física,<br />
mais energia<br />
• Ética de trabalho diferente<br />
• Não recebe bem os<br />
conselhos dos enfermeiros<br />
mais velhos (Apenas<br />
Geração X)
Resolução de <strong>Conflito</strong>s: Questões<br />
Geracionais<br />
• Ser proactivo<br />
• Resolver as diferenças através do modo de conflito<br />
apropriado<br />
• Conversação/feedback por comportamento<br />
negativo<br />
• Foco na colaboração lb intergrupal
Lembre‐se…..<br />
• O comportamento é uma escolha<br />
• O comportamento acarreta recompensas ou<br />
consequências<br />
• Pode alterar com maior facilidade o<br />
Pode alterar com maior facilidade o<br />
comportamento que a atitude
Planear um Encontro<br />
Pedagógico da Associação<br />
Moçambique<br />
Instituto de Liderança em Enfermagem<br />
Janeiro de 2011
Essencial<br />
1. Um Comité de Planeamento para orientar e<br />
organizar o encontro<br />
2. Conteúdo: assuntos a abordar e capacidade<br />
para apresentar<br />
3. Logística : onde, quando, alojamento e<br />
transporte<br />
4. Materiais de suporte: agendas, folhetos<br />
5. Orçamento: Planos financeiros para o<br />
encontro
Comité de Planeamento<br />
1. Quem forma o Comité de Planeamento?<br />
2. Quais as funções do Comité de<br />
Planeamento?<br />
3. Quais as responsabilidades do Comité de<br />
Planeamento? Iáh Irá haver subcomités?<br />
4. Com que frequência o Comité de<br />
Planeamento vai reunir‐se e como vão<br />
comunicar entre as reuniões?
Conteúdo<br />
1. Quais os objectivos gerais do encontro? O<br />
que pretendem alcançar? Como vão medir o<br />
sucesso?<br />
2. Que conteúdo querem abordar? Quem vai<br />
apresentar o conteúdo?<br />
3. Qual é a agenda? De quantos dias irão<br />
precisar? Quanto tempo se vão reunir por<br />
dia?
Logística<br />
1. Quantas pessoas esperam que assistam?<br />
2. Em que cidade se realizará o encontro?<br />
Quais os custos de lá chegar?<br />
3. Que local irá receber o encontro? Qual será o<br />
custo desse local? Como vão os participantes<br />
pagar os seus quartos?<br />
4. Registo: Como vão os participantes efectuar<br />
o registo? Planeia cobrar uma taxa de<br />
registo?
Materiais de Suporte<br />
1. Materiais colaterais: brochuras e materiais<br />
de registo, materiais de marketing, agenda<br />
no local e folhetos<br />
2. Avaliações: formulário para preencher e<br />
conferir<br />
3. Actividades adicionais que necessitam de<br />
materiais: ii vai realizar jogos e se sim, vai<br />
precisar de materiais para isso
Orçamento<br />
1. Qual o custo projectado do encontro? Vão<br />
precisar de um orçamento detalhado.<br />
2. Que receitas devem ser alcançadas face às<br />
despesas? Para cobrir as despesas? Para tirar<br />
lucro?<br />
3. De onde virão as receitas? Taxas de registo,<br />
patrocinadores, cobrança de refeições? fiõ 4. Quem vai gerir o orçamento e o dinheiro?
REGISTO DO ORÇAMENTO DO ENCONTRO PEDAGÓGICO<br />
ITEM DO ORÇAMENTO ORÇAMENTO REAL VARIÂNCIA<br />
RECEITAS<br />
Receitas de Registo<br />
Patrocínio<br />
Publicidade<br />
Receitas Variadas<br />
DESPESAS<br />
Viagens do Pessoal<br />
Viagens que não do Pessoal<br />
Ajuda Temporária<br />
Consultores<br />
Impressão<br />
Fornecimentos de Papel<br />
Ilustrações e Fotos<br />
Marketing ‐ Publicidade<br />
Marketing ‐ Promoções<br />
Custos de Envio<br />
Aluguer de Equipamento<br />
Compra de Equipamento<br />
Telefone/Comunicações<br />
Escritório e Outros Materiais<br />
Livros<br />
Ferramentas/Folhetos de Teste/Auto‐avaliação<br />
Entretenimento<br />
Sinais/Decoração<br />
Despesas do Local de Reuniões<br />
Comida e Bebidas<br />
Honorários para Oradores<br />
Despesas Audiovisuais<br />
Despesas de Tradução/Interpretação<br />
Despesas da Comissão de Organização<br />
Despesas Variadas<br />
TOTAIS<br />
MARGEM
REGISTO DO ORÇAMENTO DA AONE 2011<br />
Número da Empresa: 40<br />
ENCONTRO ANUAL - Força Financeira da AHA (2C)<br />
69521 3260 Vendas da Publicação de Livros $50,000 $30,000 $40,000<br />
69521 3310 Receitas do Programa Pedagógico $7,500 $7,500 $8,500<br />
69521 3330 Subscrição de Valores e Patrocínios $253,000 $210,000 $187,000<br />
69651 3340 Descontos de Hotel $31,600 $20,000<br />
69651 3290 Vendas de Dados (Sessões On-line) $0 $38,380 $0<br />
69521 3420 Taxas de Registo $1,270,000 $866,995 $995,000<br />
69521 3510 Receitas de Exposições de Vendas $1,180,000 $797,000 $970,000<br />
69521 3710 Receitas de Royalties $0 $0 $0<br />
69521 3730 Receitas Variadas $28,750 $17,000 $24,125<br />
69521 3750 Receitas de Etiquetas de Envio $18,000 $18,000 $18,000<br />
69521 3760 Receitas de Publicidade $48,000 $24,000 $42,750<br />
69521 4191 Ajuda Temporária -$9,500 -$5,000 -$5,000<br />
69521 5010 Viagens que não do Pessoal -$43,020 -$60,425 -$63,305<br />
69521 5030 Viagens do Pessoal -$45,045 -$20,870 -$24,525<br />
69521 5035 Visitas aos Locais -$8,075 -$7,375<br />
69521 5040 Viagens dos Quadros -$36,040 -$36,545 -$33,995<br />
69521 5710 Consultadoria -$355,050 -$184,850 -$220,850<br />
69521 5735 Pesquisa/ Serviços de Tabulação de D -$8,000 -$5,000 $0<br />
69521 6010 Serviços Externos de Impressão $0 $0 $0<br />
69521 6030 Impressões e outras Operações em P -$18,000 -$11,400 -$12,500<br />
69521 6040 Vendas/Reimpressões (CD-Roms) -$20,000 -$25,000 $0<br />
69521 6090 Ilustrações e Fotos -$14,500 -$9,450 -$18,200<br />
69521 6095 Fastcopy da AHA -$14,000 -$500 -$4,000<br />
69521 6125 Marketing - Brindes -$350 -$350<br />
69521 6145 Marketing - Publicidade -$1,000 -$1,000 -$1,000<br />
69521 6160 Marketing - Promoções (sacos e fitas) -$41,000 -$31,500 -$6,500<br />
69521 6510 Correio Expresso (entrega no dia segu -$10,000 -$5,000 -$1,000<br />
69521 6520 Empresa Postal Externa (Caldwell) $0 -$13,250 -$2,300<br />
69521 6560 Serviços de Correio no Quarto (franqu -$500 -$500 -$500<br />
69521 7010 Aluguer de Equipamento -$30,000 -$30,000<br />
69521 7025 Aluguer de Lista de Endereços -$2,000 -$2,000 -$5,000<br />
69521 7220 Rede de Telefone e Comunicações -$20,000 -$22,000 -$22,000<br />
69521 7410 Escritório e Outros Materiais -$5,000 -$1,000 -$200<br />
69521 7430 Livros e Publicações Periódicas -$40,000 -$18,000 -$25,000<br />
69521 8210 Pacote de Expositores -$44,000 -$54,000 -$99,000<br />
69521 8211 Animação de Eventos -$30,000 -$25,000 -$23,000<br />
69521 8215 Decoração de Eventos -$55,000 -$55,000 -$48,000<br />
69521 8216 Segurança de Eventos -$10,000 -$13,000 -$15,000<br />
69521 8220 Despesas de Outras Reuniões e Conv -$19,000 -$15,000 -$15,000<br />
69521 8230 Funções -$300,000 -$215,000 -$200,000<br />
69521 8235 Honorários -$100,000 -$78,000 -$104,000<br />
69521 8240 Serviços de Registo -$49,000 -$49,000 -$49,000<br />
69521 8250 Materiais Audiovisuais -$114,000 -$117,200 -$164,000<br />
69521 8865 Seguro -$1,000 -$1,000 -$1,000<br />
69521 8888 Taxa de Processamento de Bilhete de -$950 -$950<br />
69521 8890 Outras Despesas -$31,260 -$18,000 -$16,000<br />
69521 8895 Jantar do Presidente $0 -$17,000 -$24,125<br />
$1,388,385 $890,610 $1,093,650
Planeamento Estratégico de<br />
Associação:<br />
Como ser uma GRANDE Associação<br />
Moçambique<br />
Instituto de Liderança em Enfermagem<br />
Janeiro de 2011
Como ser uma “Grande” Associação<br />
Questões sobre as quais deveria pensar ‐ O seu “ouriçocacheiro”<br />
1. Qual é a sua verdadeira paixão?<br />
2. Em que é que consegue ser melhor do mundo?<br />
3. Onde vai buscar os recursos para fazer o seu<br />
trabalho?<br />
Jim Collins
Um Processo para o Planeamento<br />
1. Onde pretende estar daqui a 3‐5 anos?<br />
2. Onde se encontra neste momento?<br />
3. O que tem de fazer para chegar a nº.1?
Como Planeamos Hoje?<br />
1. Brainstorm nº.1 n.1 – Onde pretende estar daqui<br />
a 3‐5 anos<br />
2. Organize as suas ideias por prioridade para<br />
obter as 3 principais ideias para o futuro<br />
3. Faça um brainstorm sobre as 3 principais<br />
ideias de modo a identificar as tarefas<br />
necessárias para alcançar as mesmas<br />
4. Identifique o que tem de Parar, Iniciar ou<br />
Alterar para alcançar as 3 principais ideias
Quais as oportunidades e Ameaças<br />
1. Quais as possíveis oportunidades que podem<br />
ajudá‐lo a alcançar os seus objectivos?<br />
2. Quais as possíveis ameaças que podem ser<br />
p ç q p<br />
barreiras para o alcance dos seus objectivos?
Conclusões<br />
1. Qual a sua verdadeira paixão e esta faz parte<br />
dos seus objectivos?<br />
2. Em que é que consegue ser o melhor do<br />
mundo e este plano ajuda‐o a atingi‐lo?<br />
i 3. Onde irá buscar os recursos para fazer o seu<br />
trabalho?
Lori Hoffman, Ph.D., R.N.<br />
Kerry Cheever, Ph.D., R.N.<br />
*Michele August-Brady, Ph.D., R.N.<br />
*Maria Schantz, Ph.D., R.N.<br />
Professores Associados de Enfermagem<br />
Professores Associados de Enfermagem<br />
St. Luke’s School of Nursing at Moravian College<br />
Bethlehem, PA, USA
• Destacar os objectivos e actividades da<br />
parceiria entre os membres da ANEMO e do<br />
programa de enfermagem de St. Luke’s-<br />
Moravian College so far.<br />
• Delinear futuras actividades profissionais e<br />
planejar a parceiria that will help to strengthen<br />
ANEMO.
• Aliança Americana de Saúde<br />
International (A.I.H.A.), 2008<br />
• St. Luke’s Hospital e Moravian<br />
College: Parceirias<br />
• Educação a nível de bachilerato e<br />
mestrado<br />
• Perspectiva global<br />
• Professora international com fluencia<br />
em português<br />
ê
Bethlehem,<br />
Pennsylvania<br />
Maputo,<br />
Mozambique
• Parceiros Norte Americanos visitam Moçambique<br />
• Avalição das necessidades da ANEMO
ST. LUKE’S HOSPITAL<br />
AND HEALTH CENTER<br />
MORAVIAN COLLEGE
• Reuniões da ANEMO<br />
• Tres Reuniões Provinciais , 2009-2010<br />
• Assembléia Geral, abril, 2010<br />
• Eventos para os membros da ANEMO<br />
• Dia dos Enfermeiros, maio 2009<br />
• 20 th Aniversario da ANEMO, dezembro 2009<br />
• Jornadas Científicas, dezembro 2009
• Recursos para o escritorio da ANEMO<br />
• Adição de pessoal<br />
• Lista de membros (banco de dados)<br />
• Avaliação do orçamento<br />
• Recursos tecnológicos, i.e. laptop, impressora, e<br />
“data show”<br />
• Cadeiras para as reuniôes<br />
• Comunição<br />
• Boletim e website da ANEMO<br />
• Criação do logo da ANEMO
• Aumentar a visibilidade da ANEMO em<br />
Moçambique<br />
• Conduct a Community Health Fair<br />
• Maintain ANEMO’s website<br />
• Continue to distribute ANEMO Newsletter<br />
• Consider ANEMO Logo possibilities<br />
• Improve ANEMO Signage (Banner, Office)<br />
• Publicize ANEMO events<br />
• What next?
• Reforçar as relações e laços entre ANEMO e<br />
todos aquêles interresados n’um sistema de<br />
saúde robusto.<br />
• Conduct regional meetings (Xai-Xai, X i Quelimane,<br />
Pemba)<br />
• Conduct quarterly meeting in Maputo<br />
• Develop grant requests for Rotary International<br />
• Conduct Leadership Institute through AONE<br />
• Identify possibilities for intra-Africa i professional<br />
relationship-building (for example, South Africa<br />
nurses, APCA)<br />
• Conduct 2 nd Jornadas Scientificas
• Desenvolver criterios para associar-se se à<br />
ANEMO, incluindo recrutamento e retenção<br />
• Develop ANEMO membership database<br />
• Translate professional materials from U.S. and<br />
other organizations into Portuguese<br />
• Explore possible incentives for membership
• Redefinir o plano de trabalho da ANEMO<br />
• Continue to develop ANEMO’s plan for<br />
Continue to develop ANEMO s plan for<br />
sustainability considering fundraising,<br />
expenditures, and sources of revenue.
Desenvolvimento de<br />
Competências para<br />
Apresentações Bem<br />
Sucedidas<br />
Kerry H. Cheever, PhD, RN
Plateia<br />
Quantos de vocês se sentem assim<br />
quando lhes pedem para fazer uma<br />
apresentação?
Plateia<br />
Quantos de vocês se sentem assim<br />
quando lhes pedem para fazer uma<br />
apresentação?
Estar preparado para<br />
apresentar vai dar-lhe<br />
confiança!<br />
• Conheça o objectivo da sua<br />
apresentação<br />
• Conheça o seu próprio estilo de<br />
comunicação<br />
• Conheça o seu público<br />
• Respeite os limites it de tempo
Qual é o objectivo da<br />
sua apresentação?<br />
• Seis objectivos primários das<br />
apresentações:<br />
• Informar<br />
• Instruir<br />
• Estimular<br />
• Explorar<br />
• Persuadir<br />
• Enterter
Apresentações<br />
Persuasivas<br />
• Prepare um plano a seguir:<br />
• Introdução<br />
• Razões<br />
• Contra-argumentação<br />
argumentação<br />
• Conclusão
Apresentações<br />
Persuasivas<br />
• Introdução:<br />
• Do que é que vai falar?<br />
• Descreva a sua posição sobre a<br />
questão
Apresentações<br />
Persuasivas<br />
• Razões<br />
• Por que deve mais alguém<br />
comcordar com a sua posição?<br />
• Por que é que o seu raciocínio é<br />
válido?<br />
• Utilize tanto factos como opiniões<br />
• Dê todas as razões sólidas que<br />
conseguir para suportar a sua<br />
posição
Apresentações<br />
Persuasivas<br />
• Contra-argumento<br />
• Reconheça o “outro lado” e depois<br />
acalme-o ou refute-o:<br />
• “Apercebi-me de que alguns de vocês<br />
podem… mas acredito que…”<br />
• “Estou consciente de que… mas<br />
aconselho-os a… ”<br />
• “Compreendo que podem sentir o<br />
contrário… mas…”
Apresentações<br />
Persuasivas<br />
• Conclusão:<br />
• Reafirme a sua posição original<br />
sobre a questão em causa<br />
• Peça ao seu público uma acção<br />
específica<br />
• Acabe com:<br />
• “Aconselho-os vivamente a…”<br />
• “Estes factos demonstram que…”
Apresentações<br />
Persuasivas<br />
• A Fórmula de Harvard: PREPY<br />
• P = Ponto de vista<br />
• R = Razões<br />
• E = Exemplos/Provas<br />
• P = Ponto de vista (Reafirmação)<br />
• Y = YOU (Você)
Apresentações<br />
Persuasivas<br />
• A Fórmula de Harvard: PREPY<br />
• P = Ponto de vista<br />
• “Fumar prejudica a saúde”<br />
• R = Razões<br />
• “Fumar causa cancro”<br />
• E = Exemplos/Provas<br />
• “50 000 americanos morrem todos os anos<br />
víctimas de cancro”<br />
• P = Ponto de vista (Reafirmação)<br />
• “Se quer viver uma vida longa e súdável, páre de<br />
fumar”<br />
• Y = YOU (Você)<br />
• “Passe já à acção e páre de fumar”
Estar preparado para<br />
apresentar vai dar-lhe<br />
confiança!<br />
• Conheça o objectivo da sua<br />
apresentação<br />
• Conheça o seu próprio<br />
estilo de comunicação<br />
• Conheça o seu público<br />
• Respeite os limites de tempo
Qual é o seu estilo de<br />
comunicação?<br />
• Quais são as suas preferências<br />
gerais:<br />
• É formal?<br />
• Gosta de caminhar enquanto fala?<br />
• Prefere ficar de pé num pódio?<br />
• Como gosta de interagir em<br />
grupos? Como pode isso traduzirse<br />
na interacção com um público?
Qual é o seu estilo de<br />
comunicação?<br />
• Tem experiência na realização de<br />
apresentações?<br />
• A ideia de realizar uma apresentação<br />
causa-lhe ansiedade?<br />
• Sente o coração acelerar?<br />
• Tem medo de esquecer-se de pontos<br />
importantes?<br />
• Tem medo de não ser compreendido?
Qual é o seu estilo de<br />
comunicação?<br />
• Se é inexperiente,<br />
• E - Ou<br />
• Se sente ansiedade, siga as<br />
seguintes dicas…
Dicas de Apresentação:<br />
• Pratique, pratique, pratique!<br />
• Respire deliberadamente<br />
• Não fale rápido demais<br />
• Não leia um discurso preparado –<br />
soe “natural”<br />
• Memorize as primeiras e últimas<br />
frases<br />
• Vista-se de forma apropriada<br />
• Chegue mais cedo
Estar preparado para<br />
apresentar vai dar-lhe<br />
confiança!<br />
• Conheça o objectivo da sua<br />
apresentação<br />
• Conheça o seu próprio estili de<br />
comunicação<br />
• Conheça o seu público<br />
• Respeite os limites de tempo
Conheça o seu Público<br />
• Dimensão<br />
• Conjunto de pessoas<br />
• Se o objectivo da sua<br />
apresentação for persuadir,<br />
qual é a posição do público<br />
sobre a questão?
O que é que as plateias<br />
ouvem?<br />
Qual a duração da sua atenção?
As afirmações iniciais são<br />
críticas para o sucesso de<br />
uma apresentação!<br />
• Deve agarrar a atenção do público<br />
• Deve despertar o interesse e levar<br />
ao tema ou pontos<br />
• As boas aberturas podem incluir:<br />
• Pergunta surpreendente<br />
• Afirmação de desafio<br />
• Curta citação<br />
• Generalização surpreendente<br />
• História pessoal
Uma abertura fraca pode<br />
destruir a sua<br />
apresentação<br />
• Exemplos de aberturas fracas:<br />
• Citação demasiado longa<br />
• Uma introdução pensada em si<br />
próprio<br />
p<br />
• Um pedido de desculpas<br />
• Uma piada não relacionada ada com o<br />
objectivo da apresentação<br />
• Uma introdução ao seu objectivo
Uma afirmação de<br />
encerramento sólida<br />
também é crucial para o<br />
sucesso de uma<br />
apresentação<br />
• Deve estar relacionada com a<br />
abertura<br />
• Um bom encerramento pode<br />
incluir:<br />
• Uma chamada ou apelo à acção<br />
• Uma citação curta apropriada<br />
• Um desafio pessoal
Uma afirmação de<br />
encerramento fraca pode<br />
fazer a sua apresentação<br />
cair redonda<br />
• Exemplos de encerramentos<br />
fracos:<br />
• Uma afirmação trivial<br />
• Um pedido de desculpas<br />
• Uma pedido de perguntas<br />
• Uma banalidade
Como manter o púplico<br />
p<br />
interessado?<br />
• Utilização sensata e deliberada<br />
de suportes visuais<br />
• Folhetos<br />
• Slides<br />
• Posteres
Como manter o público<br />
interessado?<br />
• Apresentação praticada pelo<br />
orador<br />
• Linguagem corporal<br />
• Tom de voz
Linguagem corporal<br />
• Contribui em 55% para o<br />
impacto da mensagem<br />
• Componentes-chave:<br />
• Contavto visual<br />
• Expressão facial<br />
• Gestos
Tom de Voz<br />
• Contribui em 38% para o<br />
impacto das mensagens<br />
• As palavras apenas contribuem em<br />
7% para o impacto da mensagem!<br />
• Volume do discurso<br />
• Velocidade do discurso<br />
• Deve transmitir vida, cor e<br />
melodia
Estar preparado para<br />
apresentar vai dar-lhe<br />
confiança!<br />
• Conheça o objectivo da<br />
apresentação<br />
• Conheça o seu próprio estilo de<br />
comunicação<br />
• Conheça o seu público<br />
• Respeite os limites it de<br />
tempo
Respeite os limites de<br />
tempo<br />
• Pratique, pratique, pratique!<br />
• Estabeleça um ritmo<br />
• Dê tempo para que alguém o<br />
apresente<br />
• Dê tempo para perguntas<br />
• Regras práticas<br />
• Não ultrapasse o tempo<br />
• Prepare-se para acabar uns minutos<br />
mais cedo
Acabe de forma<br />
atenciosa<br />
• Agradeça ao seu público
Obrigado!
Exercise<br />
• Build support for ANEMO<br />
• Prepare a persuasive<br />
presentation<br />
• Outline key components of what<br />
you will present to your peers
"LIDERANÇA SITUACIONAL"<br />
Interligando sua liderança<br />
às necessidades de sua<br />
equipe<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
(Forte)<br />
C<br />
O<br />
N<br />
D<br />
U<br />
T<br />
A<br />
D<br />
E<br />
S<br />
U<br />
P<br />
O<br />
R<br />
T<br />
E<br />
(Fraco)<br />
Quatro estilos de liderança<br />
Conduta de<br />
muito apoio<br />
e pouca direção<br />
Suporte<br />
S4<br />
Delegar<br />
FORTE<br />
D4<br />
S3<br />
Conduta de<br />
pouco suporte<br />
S2<br />
Conduta de muita<br />
direção<br />
e pouca direção e pouco apoio<br />
CONDUTA DE DIREÇÃO<br />
D3<br />
MODERADO<br />
D2<br />
Conduta de muita<br />
direção e<br />
muito suporte<br />
Orientação<br />
S1<br />
Direção<br />
FRACO<br />
D1<br />
(Forte<br />
)<br />
DESENVOLVIDO<br />
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SEGUIDOR(ES)<br />
*Adaptado de Hersey e Blanchard, Gestão do comportamento organizacional, 1988.<br />
DESENVOLVENDO-SE
Comportamentos de<br />
liderança<br />
• S1: Direção<br />
– O líder define as funções e tarefas da<br />
equipe<br />
– O líder toma as decisões<br />
– A comunicação é de uma via só<br />
• S2: Orientação<br />
– O líder procura idéias e sugestões na<br />
equipe para definir funções e tarefas<br />
– O líder ainda tomas as decisões<br />
– A comunicação é mais bi-direcional<br />
Determinando o futuro do sistema de saúde<br />
através da liderança de enfermagem inovadora.
Comportamentos de liderança<br />
• S3: Suporte<br />
– As decisões concernentes aos processos e<br />
tarefas do dia a dia feitas pela equipe<br />
– O líder facilita as decisões que são<br />
tomadas pela equipe<br />
• S4: Delegar<br />
– O líder é envolvido na solução de<br />
problemas e decisões mas as decisões<br />
são tomadas pela equipe<br />
– A equipe decide quando e como envolver<br />
o líder<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
(Forte)<br />
C<br />
O<br />
N<br />
D<br />
U<br />
T<br />
A<br />
D<br />
E<br />
S<br />
U<br />
P<br />
O<br />
R<br />
T<br />
E<br />
(Fraco)<br />
Quatro estilos de liderança<br />
Conduta de<br />
muito apoio<br />
e pouca direção<br />
Suporte<br />
S4<br />
Delegar<br />
FORTE<br />
D4<br />
S3<br />
Conduta de<br />
pouco suporte<br />
S2<br />
Conduta de muita<br />
direção<br />
e pouca direção e pouco apoio<br />
CONDUTA DE DIREÇÃO<br />
D3<br />
MODERADO<br />
D2<br />
Conduta de muita<br />
direção e<br />
muito suporte<br />
Orientação<br />
S1<br />
Direção<br />
FRACO<br />
D1<br />
(Forte<br />
)<br />
DESENVOLVIDO<br />
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SEGUIDOR(ES)<br />
*Adaptado de Hersey e Blanchard, Gestão do comportamento organizacional, 1988.<br />
DESENVOLVENDO-SE
Níveis de desenvolvimento<br />
D1: Baixa competência, baixo<br />
comprometimento<br />
– Geralmente falta à equipe<br />
habilidades específicas para o<br />
trabalho<br />
– Falta confiança e talvez<br />
motivação<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
Níveis de desenvolvimento<br />
D2: Pouca competência, baixo<br />
comprometimento<br />
– A equipe tem algumas<br />
habilidades<br />
– Ainda precisa de ajuda<br />
– A tarefa ou situação pode ser<br />
nova<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
Níveis de desenvolvimento<br />
D3: Competência alta,<br />
comprometimento variável<br />
– A equipe é experiente e capaz<br />
– Falta confiança e talvez<br />
motivação<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
Níveis de desenvolvimento<br />
D4: Competência alta,<br />
comprometimento alto<br />
– A equipe é experiente no trabalho<br />
– Confortável com as capacidades<br />
– Pode ser mais habilidosa que o<br />
líder<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
Dirigindo comportamentos<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
(Forte)<br />
C<br />
O<br />
N<br />
D<br />
U<br />
T<br />
A<br />
D<br />
E<br />
S<br />
U<br />
P<br />
O<br />
R<br />
T<br />
E<br />
(Fraco)<br />
Quatro estilos de liderança<br />
Conduta de<br />
muito apoio<br />
e pouca direção<br />
Suporte<br />
S4<br />
Delegar<br />
FORTE<br />
D4<br />
S3<br />
Conduta de<br />
pouco suporte<br />
S2<br />
Conduta de muita<br />
direção<br />
e pouca direção e pouco apoio<br />
CONDUTA DE DIREÇÃO<br />
D3<br />
MODERADO<br />
D2<br />
Conduta de muita<br />
direção e<br />
muito suporte<br />
Orientação<br />
S1<br />
Direção<br />
FRACO<br />
D1<br />
(Forte<br />
)<br />
DESENVOLVIDO<br />
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SEGUIDOR(ES)<br />
*Adaptado de Hersey e Blanchard, Gestão do comportamento organizacional, 1988.<br />
DESENVOLVENDO-SE
Comportamentos de suporte<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
(Forte)<br />
C<br />
O<br />
N<br />
D<br />
U<br />
T<br />
A<br />
D<br />
E<br />
S<br />
U<br />
P<br />
O<br />
R<br />
T<br />
E<br />
(Fraco)<br />
Quatro estilos de liderança<br />
Conduta de<br />
muito apoio<br />
e pouca direção<br />
Suporte<br />
S4<br />
Delegar<br />
FORTE<br />
D4<br />
S3<br />
Conduta de<br />
pouco suporte<br />
S2<br />
Conduta de muita<br />
direção<br />
e pouca direção e pouco apoio<br />
CONDUTA DE DIREÇÃO<br />
D3<br />
MODERADO<br />
D2<br />
Conduta de muita<br />
direção e<br />
muito suporte<br />
Orientação<br />
S1<br />
Direção<br />
FRACO<br />
D1<br />
(Forte<br />
)<br />
DESENVOLVIDO<br />
DESENVOLVENDO-SE<br />
.<br />
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SEGUIDOR(ES)<br />
*Adaptado de Hersey e Blanchard, Gestão do comportamento organizacional, 1988.
Pontos de reflexão<br />
• É o líder que deve adaptar o estilo à<br />
equipe<br />
• Equipes diferentes precisam de estilos<br />
diferentes em momentos diferentes<br />
• As necessidades da equipe podem variar<br />
com a experiência na tarefa ou outros<br />
fatores ambientais<br />
• A maioria das equipes estará nos estágios<br />
D2 e D3<br />
• A autoridade é posicional (depende do<br />
cargo), o poder é pessoal<br />
Determinando o futuro do sistema de<br />
saúde<br />
através da liderança de enfermagem
Notas
Notas
O encontro de Liderança em Emfermagem em Moçambique é financiado pelo povo Americano<br />
através do Programa de Emergência do Presidente dos Estados Unidos para Alivio do SIDA<br />
(PEPFAR) e a Aliança Internacional Americana para Saúde (AIAS) do<br />
Centro de Geminagem programa de <strong>HIV</strong>/SIDA.<br />
American International Health Alliance<br />
Os conteúdos programáticos da Liderança em Enfermagem foram traçados conjuntamente<br />
pela AIAS, parceiros do Centro de Geminagem da Associação dos Enfermeiros de<br />
Moçambique (ANEMO) e a Escola de Enfermagem de St. Luke’s no Colégio Moravian e a<br />
Organização Executiva AMERICANA de Enfermeiros (AONE).