Conflito - HIV/AIDS Twinning Center

Alliança Internacional Americana para Saúde
Centro de Geminagem HIV/SIDA
Instituto para
Liderança da
Enfermagem em
Moçambique
“Construir uma formação sólida para o
crescimento professional e desenvolvimento
de enfermeiros em Moçambique”
Maputo, Moçambique ~ 6 a 10 Janeiro de 2011

Tabela de Contéudos
Centro de Geminagem HIV/SIDA
American International Health Alliance
Instituto para Liderança
da Enfermagem em Moçambique
SEGUNDA SESSÃO
Maputo, Moçambique
6 a10 Janeiro de 2011
I. Bem Vindo
II.
III.
IV.
Visão Geral e Objectivos
Agenda
Lista de Participantes
V. Tópicos para Futuras Sessões
VI.
Curriculum & Fontes

6 de Janeiro de 2011
Caros Enfermeiros Líderes,
Sejam bem-vindos ao Segundo Encontro do Instituto de Liderança em Enfermagem de
Moçambique! Este programa inovativo é desenhado para fortalecer a vossa habilidade para
elevar a profissão de enfermagem no vosso País através de empoderamento, de modo a
que se tornem fortes advogados e líderes na formação e mentoramento de outros
enfermeiros e influenciar a política e a prática.
A Twinning Center para o HIV/SIDA da AIHA tem o prazer de continuar a sua forte
colaboração com o Ministro da Saúde e a Associação Nacional dos Enfermeiros de
Moçambique (ANEMO), de modo a fortalecer o papel dos enfermeiros e estabelecer a
enfermagem como uma profissão vital independente em Moçambique.
Também somos gratos pelo apoio contínuo e técnico dos especialistas providenciados pela
American Organization of Nurse Executives (AONE), bem como pelo apoio dos profissionais
de enfermagem da América da St. Luke’s Hospital School of Nursing at Moravian College
dos Estados Unidos que, - em parceria coma ANEMO – demonstraram o seu compromisso
em melhorar a qualidade dos cuidados de enfermagem e educação em Moçambique.
Finalmente, gostaríamos de modo profundo, agradecer os doadores do Plano de
Emergência do Presidente para o Alívio de SIDA (PEPFAR) do Governo Americano, o
Departamento Americano de Saúde e Pesquisa em Serviços Humanos e Administração de
Serviços (HRSA) e o Centro para o Controle e Prevenção de Doenças (CDC) pelo seu
apoio a este programa.
Baseados no sucesso do primeiro encontro do Instituto de Liderança em Enfermagem de
Moçambique, realizado em Agosto último – e o entusiasmo esmagador e a dedicação que
cada um de vós claramente demonstrou, na altura – estamos com sede de aprender, desde
então, bem como ajudar na procura de soluções aos desafios enfrentados nos vossos
esforços de melhorar a qualidade e a prática de enfermagem.
Este Instituto é altamente participativo na sua natureza, portanto, o nosso sucesso
permanece dependente da participação e do papel a desempenhar por cada um de vós. As
sessões tem sido cuidadosamente organizadas para ajudar a fortalecer a vossa capacidade
de gerir efectivamente as pessoas, resolver conflitos e desenvolver planos de acção
estratégicos. Irão colaborar, também, na planificação para o encontro programado dos
membros da ANEMO, ainda por realizar.
Encorajámo-los a partilhar abertamente o vosso conhecimento, inspirações e experiências
com os vosso colegas e a faculdade enquanto trabalham para ganhar a liderança concreta
e habilidades de gestão que podem ser usadas na prática diária. Bem-vindos!
Sinceramente,
James P. Smith
Director Executivo
American International Health Alliance

Visão Geral e Objectivos
Desde 1992, a AIHA tem trabalhado com sucesso para estabelecer a enfermagem como uma
actividade independente e vital. Através do melhoramento das qualificações e situação dos
enfermeiros, estando assim a melhorar o sistema de saúde providenciado em muitos países em
vias de desenvolvimento por todo o mundo.
Em Africa, assim como em quase todo o mundo, hoje em dia, os enfermeiros constituem o
primeiro ponto de acesso a cuidados de saúde para as populações. O encontro de Liderança
em enfermagem em Moçambique foi desenhado para intensificar e expandir a tarefa dos
enfermeiros, dando acesso a formação contínua básica, oportunidades de treinamento em
técnicas de tratamento clínico, assim como na capacidade de liderança, gestão e advocacia
profissional.
Objectivos de Aprendizagem da Sessão:
Rever o conteúdo do mês de Agosto e discutir como e em que aspecto a aprendizagem está
sendo aplicada nas práticas diárias dos participantes na qualidade de enfermeiros líderes.
Explorar as diferenças entre a liderança transformacional, a liderança transaccional e
inquérito apreciativo.
Desenvolver e compreender o uso do “círculo” do diálogo.
Observar e discutir os princípios da “Aprendizagem da Acção” enquanto meios para a
resolução de problemas.
Auto-administrar o instrumento de avaliação de Thomas-Killman e pôr em prática as
abordagens diferenciadas para gerir conflitos.
Criar um orçamento e plano operacional para o programa educacional da ANEMO a ser
oferecido em Agosto de 2011.
Participar na sessão de planificação estratégica para a ANEMO.
Criar uma estrutura para apresentar um discurso para uma audiência.
Explorar as implicações da liderança situacional.
Identificar o conteúdo adicional que é ideal para a sessão final de Agosto.
Contactos Chaves:
Lidia Monjane, ANEMO
Tel. +258 21 324642
Cell +258 82 8992700
E-mail lmonjane@yahoo.ca
Sandra Guiamba, AIHA
Tel. +258 21 490433
Cell +258 84 3081205
Fax +258 21 490427
E-mail sguiamba@aiha.org.mz
E-mail sguiambak@gmail.com
Jose de Bruno Gomes, AIHA
Tel. +258 21 490433
Cell +258 84 3509393
Cell +258 82 6519393
Fax +258 21 490427
E-mail josedebruno@yahoo.com.br

Agenda
Instituto para Liderança da Enfermagem em Moçambique
Quarta-feira 5 de Janeiro
Segunda Sessão
Maputo, Moçambique
6 a 10 Janeiro de 2010
Terá lugar uma recepção pre-workshop em tempo e lugar a ser determinado. Introduções iniciais
serão apresentadas e instruções sobre a logistica do transporte serão facultadas.
Quinta-feira 6 de Janeiro
Primeiro Dia
08:30-10:00 Check-in de cada membro do Instituto - Pamela Thompson, Mary
“O que aconteceu desde Agosto?” Theresa (MT) Meadows, and
David Marshall (Equipa
AONE )
10:00-10:15 INTERVALO
10:15-11:00 Revisão do que foi aprendido em Agosto - Equipa AONE
11:00-12:00 Estudos de caso de liderança - Pamela Thompson and
transformacional, liderança transaccional David Marshall
e inquérito apreciativo
12:00-13:00 ALMOÇO
13:00-14:00 Revisão do “Círculo” enquanto forma - Pamela Thompson
de diálogo
14:00-16:00 Demonstração de Aprendizagem Activa - Equipa AONE
enquanto método de resolução de problemas
16:00-16:15 Avaliação
Sexta-feira 7 de Janeiro
Segundo Dia
08:30-12:00 Resolução de Conflitos e Negociação, - MT Meadows and
Ferramenta de Avaliação de
David Marshall
Thomas-Killman, dramatização com
casos específicos de Moçambique,
Jogos de aprendizagem experiencial

12:00-13:00 ALMOÇO
13:00 - 14:00 Como planear um encontro pedagógico - Pamela Thompson
da associação
14:00 - 16:00 Planeamento contínuo para o encontro - Pamela Thompson
ANEMO em Agosto utilizando os modelos
discutidos de manhã
16:00 - 16:15 Avaliação
Sabádo 8 de Janeiro
Terceiro Dia
08:30 - 12:00 Planeamento Estratégico de Associação, - Pamela Thompson,
Iniciativas operacionais para executar o
facilitadora.
plano estratégico
Participação da
AONE e da US
Partners
12:00 - 13:00 ALMOÇO
13:00 - 16:00 Como motivar e atrair membros, Como - US Partners
criar estabilidade para a ENEMO, Trabalho
contínuo para planear os encontros de Agosto
da ANEMO
16:00 - 16:15 Avaliação
Domingo 9 de Janeiro
Dia de descanso!

Segunda-feira 10 de Janeiro
Quarto Dia
08:30 - 09:30 Competências para apresentações bem - US Partners
sucedidas
09:30 - 11:00 Preparar um Discurso Eficaz, - US Partners
Exercício para delinear um discurso
11:00 - 12:00 Pequeno trabalho de grupo sobre o - Equipa AONE e
planeamento do encontro de Agosto
US Partners
12:00 - 13:00 ALMOÇO
13:00 - 13:30 Continuação do pequeno trabalho de grupo, - Equipa AONE e
se necessário
US Partners
13:30 - 15:00 Liderança Situacional, Estudos de caso - David Marshall
sobre Liderança Situacional
15:00 - 16:00 Círculo de Encerramento e Avaliação - Equipa AONE e
US Partners

Lista de Participantes
NAME CV PROVINCE
Hermínia Azarias Cossa Graduate Nurse (Licenciado) Maputo
Caetano Anastancio Hamela Graduate Nurse (Licenciado) Maputo
Safira Cuna Graduate Nurse (Education) Maputo
Maria Olga Matavele Graduate Nurse (Master) Maputo
Termina Cuinica Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Maputo
Felizarda Dgedge Graduate Nurse (Licenciado) Maputo
Ana Nhantumbo Economist Maputo
Alcina Bombo Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Maputo
Marques João Mussulimade Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Maputo
Pascoal Mite Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Maputo
Cristovão Saiete Graduate Nurse (Licenciado) Gaza
Dora Adelina Artur Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Gaza
Armando Tomás Penicela Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Sofala
Zeferina Simião Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Sofala
Marcela Helena Alexandre Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Manica
Brígida da Conceição Domingos Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Manica
Abdul Latifo Assane Graduate Nurse (Licenciado) Zambézia
Luisa de Araújo Lobo Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Zambézia
Maria Acácia Lourenço PhD Nursing/Obstetrics Zambézia
Miguel Manuel Sande Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Tete
Paula Bernardo Coimbra Graduate Nurse (Licenciado) Tete
Langton Fernando Graduate Nurse (Licenciado) Nampula
José Lourenço Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Nampula
Justino Daniel Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Niassa
Judite Rona Baloi Nacer Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Niassa
Isaura Matsimbe Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Hospital Central
Delfina Moçambique Graduate Nurse (Licenciado) Hospital Central
Lagrima Xilundzo Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Hospital Central
Amelia Rossana Bbu Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Chamanculo
Pedro Murroto Camela Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Cabo Delgado
Lucia Augusto David Medium Level (Enfrª GeraL, Medium) Cabo Delgado

Facilitadores, Convidados e Membros da AIHA
NAME CV AFFILIATION
Pamela Austin Thompson,
MS,RN,CENP,FAAN
CEO, AONE
Senior VP for Nursing, American Hospital
Association (AHA)
AONE
David R. Marshall,
JD, MSN, RN, NEA-BC, CENP
AONE Board of Directors, Region 7
Chief Nursing and Patient Care Services
Officer, UTMB Health System
Interim Chief Operating Officer, UTMB
Hospitals
AONE
Mary Theresa Meadows,
RN, MS, MBA
AONE Director, Professional Practice
AONE
Lorraine M. Hoffman, PhD Associate Professor St. Luke’s School of
Nursing at Moravian
College
Kerry A. Cheever, PhD Professor and Chairperson St. Luke’s School of
Nursing at Moravian
College
Nyangi Philemon Ngomu,
MSc, RN, AHMP
Executive Director
Southern African
Network of Nurses and
Midwives
Mrs. Happy Masenga Nursing Officer Tanzania Nurses and
Midwives Council
Mr. Ndementria Vermand Nursing Officer Tanzania Ministry of
Health and Social
Welfare, Nursing
Training Unite
Mrs. Asteria Ndomba Assistant Lecturer Muhimbili University
College of Health
Sciences, AIHA
Twinning Center
Tanzania Nursing
Initiative
Jose de Bruno Gomes Administrative and Financial Assistant AIHA
Sandra Guiamba, MA, MPH Country Representative, Mozambique AIHA
Martha (Max) Visagie Administrative and Financial Officer AIHA
Susan Becker, PhD, MPH, MSW Public Health Analyst HRSA HIV/AIDS
Bureau (HAB), Global
HIV/AIDS Program

Tópicos para Futuras Sessões
TERCEIRA SESSÃO
AGOSTO DE 2011
Programa de Liderança em Moçambique (2 dias)
Apresentado pela Associação Nacional dos Enfermeiros de Moçambique com
assistência de Parceiros dos EUA
Informação sobre a reunião educacional e planejamento para os próximos passos (1 dia)
Apresentação de conteúdos identificados na Sessão de Janeiro (1-2 dias)

Curriculum & Fontes
1. Circulação Peer Spirit para Liderança em Enfermagem
2. Modos de Conflito TKI
3. Resolução de Conflitos
4. Gerir as Pessoas
5. Gerir Pessoas
6. Planear um Encontro Pedagógico da Associação
7. Registo do Orçamento do Encontro Pedagógico
8. Registo do Orçamento da AONE 2011
9. Planeamento Estratégico de Associação:
Como ser uma GRANDE Associação
10. Parceiros em Enfermagem
11. Desenvolvimento de Competências para Apresentações
Bem Sucedidas
12. "Liderança Situacional" - Interligando sua liderança às necessidades
de sua equipe

Circulação PeerSpirit
para Liderança em Enfermagem
Um Modelo para Conversação
e Liderança Compartilhada
no Local de Trabalho
por
Pamela Austin Thompson
e Christina Baldwin

As idéias contidas neste livreto originam-se de duas fontes:
Calling the Circle, the First and Future Culture
por Christina Baldwin (Bantam 1998) e da
experiência de ensino de Christina Baldwin, Ann Linnea,
Pamela Thompson e outros colegas da PeerSpirit, Inc.,
AONE e do Centro para Liderança em Enfermagem
© 2005, Pamela Austin Thompson & Christina Baldwin

Co-publicado por:
(PeerSpirit, Inc. Construindo comunidades de reflexão e propósito)
E
(AONE – A organização americana de enfermeiras executivas)
Pedidos / Telefone e Fax: 360-331-3580
e-mail cbaldwin@peerspirit.com
Acesse nossos sites:
www.aone.org e www.peerspirit.com
Impresso em Papel Reciclado

Circulação PeerSpirit
para Liderança em Enfermagem
Um Modelo para Conversação
e Liderança Compartilhada
no Local de Trabalho
por
Pamela Austin Thompson
e Christina Baldwin

“Nós carregamos convites e
inovação nas vidas uns dos outros
através dos ventos da história.
Para que este convite esteja vivo
em nossas organizações, nós
precisamos desenvolver uma
maneira de receber as histórias
uns dos outros. Bem-vindo ao
processo circular.”
- Christina Baldwin

Um Olhar sobre a Realidade
São 2:30 da tarde no B-2: os turnos estão prestes a mudar. Há um código no
quarto 217, e dois novos pacientes vindos do departamento de emergências. Um
paciente com o seu andar de pós-operatório está caminhando cautelosamente pelo
corredor se apoiando no suporte para soro e no braço da sua mulher quando ela cai e
o puxa para baixo. Enquanto isso, um enfermeiro recém graduado está prestes a
pendurar o medicamento intravenoso errado e outra enfermeira que está passando
percebe o problema mas ela está indo ajudar o paciente que caiu e não interfere. Ela
não interfere porque todos os membros da equipe da unidade estão dispersos naquele
momento e concentrados no que eles estão fazendo. Ela não interfere porque ela não
sabe o que dizer para a sua colega para que não fosse compreendida da maneira
errada. Ela não tem certeza de que está realmente percebendo um erro ou apenas
fazendo suposições e está muito ocupada para perguntar. Ela não quer questionar uma
enfermeira na frente o paciente, e ela precisa chegar ao paciente caído e à mulher dele.
Entre a ciência, a tecnologia, o treinamento e conjuntos de habilidades desta
cena, o componente principal que está faltando é nitidamente a comunicação:
comunicação clara com pacientes e famílias; comunicação clara com a equipe. E antes e
depois deste momento há necessidade de comunicação clara com enfermeiras chefe e
enfermeiras executivas que irá suportar a melhora da qualidade do cuidado dos
funcionários do andar B-2.
Os nossos locais de trabalho se tornaram os palcos para o drama do sistema de
saúde atual. Nós desempenhamos os nossos papéis e às vezes nos perguntamos por que
nós não podemos mudar a história para que ela tenha um final melhor, ou mesmo
* Com o reconhecimento dos vários enfermeiros homens e médicas mulheres que ocupam seus lugares e
às mulheres corajosas e homens sensíveis da assistência médica que rompem todos os estereótipos, por
questão de simplicidade, neste livreto nós nos referimos a enfermeiras como "ela" e a funcionários do
hospital e médicos como "ele". Obrigada por ler este livreto com uma visão de gênero global.
Um melhor diálogo sobre o que realmente está acontecendo durante os nossos dias. Nós
trabalhamos em um sistema de saúde que parece estar lentamente, ou às vezes
rapidamente, se deteriorando devido a recursos financeiros reduzidos, incentivos
financeiros perversos, uma escassez crescente de mão-de-obra e uma capacidade de
energia reduzida naqueles que restam. Repetidas vezes, o que salva o sistema do
colapso é a energia e a tenacidade dos profissionais da saúde que estão firmemente
comprometidos com os pacientes e com as famílias, comprometidos a oferecer o melhor
cuidado que eles podem. No centro deste drama estão os pacientes e suas famílias. Estas
são as pessoas que se apresentam aos nossos hospitais buscando o cuidado e a
segurança que nós sempre oferecemos, esperando que nós iremos continuar a
proporcionar o cuidado de alta qualidade e segurança que eles requerem. E não importa
quais condições prevaleçam nos bastidores, nós parecemos encontrar maneiras de
continuar atendendo a essa expectativa. (1)(2)

Quando são 2:30 da tarde e o oferecimento de serviços e cuidados está no auge, a
comunicação é crucial, mas este não é o momento para praticar a melhoria das nossas
habilidades de comunicação. Quando a comunicação é levada a sério e as suas
habilidades são praticadas em momentos não decisivos, os funcionários agem muito
diferentemente uns com os outros em momentos de crise. Uma prática de comunicação
significativa, uma "cultura de conversação", cria um senso generalizado de coesão;
assim quando a comunicação precisa ser curta e rápida, as pessoas se conhecem bem
para preencher as lacunas, para trabalhar sem ficar ofendidas, para assumir a boa
intenção uns dos outros mesmo em intervenções no cuidado dos pacientes, sabendo que
eles terão uma oportunidade para conversar sobre o ocorrido mais tarde. Enfermeiras
encarregadas sabem que elas irão receber um relatório completo, uma descrição clara
dos seus turnos, e enfermeiras chefe sabem que a nitidez será passada adiante para que
elas possam se comunicar claramente com funcionários administrativos, médicos ou
enfermeiras. E enfermeiras diretoras conhecem o suficiente sobre o ambiente prático das
unidades para que elas possam representar os interesses da enfermagem e defendê-los
eficazmente frente à enfermeira executiva, que por sua vez representará frente ao alto
executivo.
Definindo uma Cultura de Conversação
Todos nós falamos. Todos nós pensamos que estamos nos comunicando. Então o
que é uma “cultura de conversação”? Uma cultura de conversação é uma prática
estruturada de falar, escutar e questionar que é considerada uma competência
fundamental dentro de uma organização e é praticada por cada membro de dita
organização. Uma cultura de conversação se origina da percepção de, que sem
comunicação nítida, tudo o mais que uma organização está tentando realizar é colocado
em perigo ou dificultado. Em ambientes de assistência médica, onde cada ação no final
de tudo influencia o cuidado com o paciente, um componente essencial são as práticas
de comunicação que constroem um sistema de apoio sólido para todos os provedores de
cuidados e receptores desses cuidados. Quando práticas respeitosas de conversação,
diálogo, consulta, inquirição e relatos pessoais são integradas ao ambiente de trabalho,
as pessoas se tornam mais capacitadas. Elas se tornam participantes ativas em assegurar
a qualidade das suas vidas de trabalho e passam a controlar as suas competências para
realizar os seus trabalhos.
Uma cultura de conversação difunde comunicação crítica dentro de uma
organização. Ela permite a passagem eficaz e autêntica de informações e relatos para
que o sistema organizacional permaneça se informando – e se informando corretamente.
Líderes com boas habilidades de comunicação são apoiados, e para os líderes que
necessitam de desenvolvimento nesta área, são oferecidos treinamentos constantes. Já
existe uma cultura de comunicação dentro de cada organização. A questão é se, É uma
cultura que sustenta melhores práticas, ou ela desgasta o apoio através de silos de
informação e dependência das personalidades das pessoas que estão em cargos chave?
Na assistência médica, assim como na sociedade, a velocidade das mudanças, o
ritmo e intensidade da carga de trabalho e o deslocamento tecnológico da interação
pessoal podem levar à deterioração da comunicação. Este representa um dos principais
desafios enfrentados pela liderança da enfermagem hoje:

São 2:45, a enfermeira do B-2 retorna à unidade após a reunião de
coordenação de hospitalização. Há dois pacientes esperando ser transferidos do
departamento de emergências, o paciente que recebeu alta do quarto 210 ainda não
saiu. A enfermeira gerente não tem leitos disponíveis. A secretária informa a ela que
uma enfermeira das 3-11:00 ligou avisando que estava doente. O médico do paciente
que caiu chamou a enfermeira do paciente e está exigindo uma explicação, "O que
aconteceu"? A enfermeira administrativa não intervém na conversa porque ela não tem
tempo. Ela precisa resolver o problema imediato de onde acomodar os novos pacientes.
Ela não interfere porque ela tem que encontrar uma substituta para a enfermeira que
está doente. Ela não interfere porque o médico sempre grita com ela quando ela se
manifesta em favor das suas funcionárias. Ela não interfere porque ela pensa que
apenas ela mesma pode resolver este problema de alocação de funcionários.
Mudando a Perspectiva e a Conversação que a Acompanha
Às 3:00 horas, a enfermeira executiva está saindo da reunião de orçamento. Ela
não foi capaz de convencer os seus colegas de que ela precisa aumentar o número de
funcionários do andar B-2. Os seus números orçamentários não contaram o relato de
como os funcionários se sentem no ambiente de trabalho. O CMO a está repreendendo
devido à qualidade inconsistente do cuidado da enfermagem oferecido no B-2. O CFO
está adicionando que o reembolso insatisfatório desta unidade está fazendo com que
ela seja não-lucrativa para operação. O CEO se envolve para levantar a questão de
apenas fechar toda a unidade. A enfermeira executiva não interfere na discussão
porque pensa que o CMO começará a criticar todas as suas unidades se ela questionar
a afirmação dele. Ela não intervém quando o CFO fala porque sabe que ele não
entende o que é necessário para oferecer bom cuidado. Ela não intervém porque o CEO
é novo e ele não parece respeitar a sua opinião. Ela não intervém porque ela não sabe
como se posicionar nesta conversa e ela se sente como se estivesse cruzando um campo
minado.
Imagine um triângulo. A enfermeira chefe neste sistema
está no topo do triângulo. Ela trabalhou duro para chegar
ali, ela é uma pessoa para ser respeitada, ela é que tem a
responsabilidade final, ela é a pessoa que tem um
escritório e uma perspectiva. Ela está no topo da sua
carreira. A equipe de enfermeiras está na base do
triângulo, e as interações entre enfermeiras e pacientes
acontecem ao longo da própria linha da base deste
triângulo. Todos os cargos de apoio – enfermeiras
encarregadas, enfermeiras executivas e diretores
preenchem o triângulo de liderança entre o escritório
executivo e a unidade de tratamento de pacientes. Esta é a
hierarquia tradicional de liderança no serviço de cuidados
de saúde. Não é por acaso que é tão pesado ser um paciente.
Diagrama A
Enfermeira executiva
Gerentes de enfermagem
Equipe de enfermeiras
Paciente
Agora vire o triângulo de cabeça para baixo. O triângulo investido posiciona a liderança
na base, segurando uma estrutura que culmina no cuidado ao paciente. Imagine que o
triângulo é um cone tridimensional com profundidade e volume. Todo o sistema é então

projetado para suportar o oferecimento de cuidados de saúde e isso modifica a imagem e
a função da liderança e educação por todo o modelo.
Paciente
Enfermeiras da equipe
Gerentes de enfermagem
Executivas de enfermagem
A enfermeira executiva, com todas as suas
habilidades e educação, está na base do cone
olhando para o sistema avaliando como cada
nível de hierarquia e educação pode suportar
a equipe de enfermeiras e médicos em seus
trabalhos com os pacientes. Ela ainda tem o
escritório e a perspectiva, mas ela percebe o
seu trabalho como fundamental, vê o seu
trabalho como fonte de boa função e
comunicação nítida. Ela possuiu a amplitude
e intensidade da liderança para trabalhar em
cada nível para prevenir que o cone caia.
Acima de sua visão e liderança estão os
papéis de liderança de enfermeira
encarregada, enfermeira administrativa e
enfermeira diretora, as quais suportam o
corpo de provedores de cuidados que está
suportando o paciente em seu leito. O
paciente está relaxado sob esse suporte. (3)
Para que os provedores de cuidados possam relaxar, desde a enfermeira
executiva até a equipe de enfermeiras, mais alguma coisa precisa suportar o cone. Há
muitos elementos que funcionam para fortalecer ou reduzir as habilidades das pessoas
que estão nesta estrutura para realizar os seus trabalhos com satisfação e eficiência;
neste livreto nós consideraremos o impacto estabilizador de uma cultura de
comunicação e conversação. Comunicação nítida é essencial para a habilidade do líder
em manter balanço e conexão entre as áreas que estão sob a sua responsabilidade.
Comunicação nítida é essencial para a habilidade do gerente de criar ambientes de
excelência para as unidades de cuidados aos pacientes. E comunicação nítida que ocorre
na equipe e com pacientes e famílias é essencial para a provisão de cuidados de saúde
ao lado da cama do doente. Esta compreensão – o serviço de saúde como um sistema e a
comunicação e conversação como cultura – é o que faz com que as duas autoras deste
livreto colaborem. Agora, coloque o triângulo dentro de um círculo.
Todos nós falamos. Todos nós pensamos que estamos nos comunicando. Para
realmente dizer o que está em nossas mentes, para ser capaz de ouvirmos uns aos outros
sem julgamentos ou suposições e para sustentar o diálogo, a nossa comunicação precisa
de estrutura. Cada conversa possuiu uma estrutura: um médico repreendendo uma
enfermeira está exercendo uma estrutura de conversação baseada em visível falta de
autoridade e titularidade. Estes não são dois seres humanos conversando; eles são dois
papéis dentro do sistema que estão falando. Uma cultura de comunicação atrai a
estrutura de conversação, a torna óbvia e consensual. A comunicação passa a ser
baseada em processos formais de grupo onde as pessoas praticam a mudança na autopercepção
e função dentro do sistema, e mostram essa mudança em seus encontros uns
com os outros; isso se incorpora ao ambiente de trabalho do hospital. O médico está
mais propenso a perceber a enfermeira como colega se ele esteve presente em conversas
estruturadas onde as contribuições das enfermeiras tiveram impacto sobre o seu

pensamento, e a enfermeira está mais propensa a manter o seu senso de competência e
fornecer um relatório prestativo da situação se ela esteve presente em conversas
estruturadas onde ela tenha experimentado o respeito pela hierarquia.
A genialidade do modelo do Diagrama C é que ele altera a perspectiva e
comunica essa mudança eficazmente em todo o sistema. Isso começa ao instituir
conversas que geram diferentes questões:
Onde eu estou dentro deste triângulo de assistência médica?
Como a minha posição me dá poderes para cumprir a missão, visão e valores da
organização?
Como a minha posição no triângulo satisfaz o fornecimento de cuidados ao
paciente?
Qual o impacto da mudança nas conversas que eu estou disposta a ter, e com
quem eu vou tê-las?
Como a mudança do triângulo muda as minhas percepções sobre mim mesmo,
minha função, o valor da minha contribuição e a coragem para ter conversas
difíceis e necessárias?
Benefícios da Mudança da Forma Com Que nos Comunicamos
Há quatro benefícios distintos e quantificáveis para a mudança da cultura de
comunicação em ambientes de saúde.
1. A boa comunicação aumenta a qualidade do processo de tomada de
decisões. A enfermeira chefe não precisa resolver os problemas de alocação de
funcionários sozinha. Ela pode convidar os funcionários a criar soluções junto com
ela.
2. A boa comunicação encoraja a diversidade de opiniões. A enfermeira
executiva pode levantar opiniões relacionadas à avaliação da eficácia das unidades
de tratamento de pacientes e organizar conversas que levem a uma avaliação mais
balanceada de todas as variáveis ao convidar uma variedade completa de atores para
o diálogo.
3. Conversas difíceis ocorrem em um ambiente “seguro”. O crescimento da
confiança pessoal nas relações de trabalho requer comunicação deliberada e
intencional. Com padrões implícitos de conduta verbal, as intervenções e correções
necessárias podem acontecer, seja questionar o comportamento de um colega ou
falar corajosamente para cima/baixo da hierarquia de cuidados de saúde.
4. Práticas colaborativas prosperam por todo o ambiente. Esses ambientes
necessitam de foco, treinamento e estrutura para sustentar comportamentos de
aprendizagem e reforçar resultados eficazes.
Experiências com Conversas que Constroem Cultura

“A maneira mais simples para começar a encontrar uns aos outros novamente é
começar a falar sobre com o que nos preocupamos. Se nós pudéssemos parar de
ignorar uns aos outros, parar de participar de fofocas repletas de medo, o que nós
poderíamos encontrar?
A conversa, no entanto, leva tempo. Nós precisamos de tempo para sentar
juntos, para ouvir, para nos preocuparmos e sonharmos juntos. Enquanto esta era de
tumulto nos separa, nós devemos exigir tempo juntos. De outra maneira, não
conseguiremos para a fragmentação.
Eu espero que nós possamos exigir a conversa como a nossa rota de retorno
uns para os outros, e como o caminho a seguir para um futuro promissor. Apenas
imaginação, coragem e fé são necessárias. Estas são qualidades que todos possuem.
Agora é o tempo de exercitá-las ao máximo.”
- Margaret Wheatley, Turning to One Another (4)
E como nós fazemos surgir essa conversa em nossos locais de trabalho de hoje?
Como nós podemos criar e manter um espaço para conversa em um ambiente que tem
muito pouco espaço livre? Um método comprovado é a prática do círculo, ou
administração de conselho, como descrito por Christina Baldwin em Calling the Circle
(Convocando o Círculo)(5). Baldwin descreve uma prática que é exatamente a estrutura
de que o serviço de saúde necessita.
“Um círculo não é apenas uma reunião onde as cadeiras estão organizadas de
forma diferente. Um círculo é uma maneira de fazer as coisas diferentes de como já
estávamos acostumados a fazer. O círculo é um retorno a nossa forma original de
comunidade bem como um impulso para a criação de uma nova forma de
comunidade” (5).
“Conselho” é uma prática que apóia e suporta a conversação. Ela cria o suporte
onde o trabalho que nós precisamos fazer pode ocorrer.
Como uma pessoa “convoca o círculo”? Segue uma descrição da metodologia
desenvolvida e praticada por Christina Baldwin e os seus colegas da PeerSpirit. Essas
técnicas e processos foram retiradas do seu livro Calling the Circle (5) e PeerSpirit
Council Management in Business, Corporations, and Organization de autoria de
Baldwin e Ann Linnea, no qual o círculo é chamado de um "PeerSpirit Council" (6).
Para fins desta descrição, imagine que você é uma enfermeira líder e que você
pode melhorar o ambiente de trabalho da sua unidade. Você pode perceber que os
relacionamentos não são como poderiam ser, que os funcionários não estão trabalhando
com todo o seu potencial, e você percebe que o cuidado com os pacientes pode ser
melhor. Você sabe disso, mas por onde você começa? Isso é algo que você precisa fazer
sozinho? Não, você não pode mudar o ambiente de trabalho a menos que você e os
funcionários façam isso juntos, como uma equipe. Então, por onde você pode começar?
Você começa com uma conversa entre os funcionários e a gerência. Você
pergunta: O que precisa mudar? O que deveria permanecer igual? Como que nós
realmente queremos que o futuro seja? Como nós queremos tratar uns aos outros? Onde
estão os problemas reais? Quais são as soluções imaginadas? As respostas para todas
essas perguntas devem vir da conversa. Você não pode realizar uma mudança eficaz a
menos que você envolva todos os participantes no problema para que eles possam
participar da solução.

Intenção
Círculo de
Configuração
A Convocação
A mudança cultural começa com a convocação para conversar uns com os
outros. Você precisa que os funcionários sentem junto com você e iniciem este diálogo.
Você não pode supor que os outros estão pensando as mesmas coisas que você sobre o
futuro. Você cria um ambiente de trabalho e comunidade de colegas onde os problemas
serão resolvidos conjuntamente. Você claramente afirma a intenção deste primeiro
passo: “Nós vamos nos reunir para conversar sobre o que precisa ser melhorado para
criar um ambiente de trabalho melhor e como nós podemos criar e manter essas
melhoras.”
A preparação para esta convocação, e a expressão da intenção, é
muito importante. Demore o tempo que precisar; seja transparente;
trabalhe com um pequeno comitê para presidir este primeiro
evento. A sua preparação valerá a pena quando as pessoas
souberem o que será tratado na reunião e vierem preparadas para
contribuir.
A seguir você obterá uma descrição de como organizar um conselho / reunião de
círculo. Você pode usar esta estrutura e metodologia para realizar uma reunião que
resultará em liderança compartilhada entre a gerência e os funcionários. Este novo
relacionamento pode resultar em uma verdadeira equipe de liderança.
O Início
O círculo PeerSpirit será um tipo diferente de reunião. O círculo não é uma
reunião típica de funcionários do antigo regime, então você deverá fazer alguns ajustes
na rotina usual. As cadeiras para a reunião devem estar dispostas o mais próximo
possível a um círculo. Isso pode ser obtido com cadeiras ao redor de uma mesa de
conferências, cadeiras dispostas ao redor de uma mesa de café pequena ou cadeiras
dispostas em círculo sem mesa. O importante é que todos possam se ver e que todos
estejam na borda do círculo. Não irá funcionar se algumas pessoas sentarem na mesa e
outras sentarem atrás delas.
Quando os funcionários chegarem e começarem a se sentar, é importante que um
espaço silencioso seja criado. Beepers e telefones devem ser desligados. Os
funcionários devem estar preparados para prestar total atenção à reunião, para que a
realização de múltiplas tarefas seja desencorajada. Por exemplo, os funcionários não
podem tentar completar gráficos enquanto estão participando desta conversa. Isso pode
ser difícil para aqueles que sentem que não têm tempo suficiente para completar os seus
trabalhos a menos que eles usem o tempo da reunião, mas você quer que os funcionários
concentrem sua total atenção na conversa.
O centro do círculo requer séria atenção pois serve como ponto
focal entre os membros do grupo. Posicionar um objeto
significativo no centro pode ajudar. O que é coloca ali simboliza a
associação e/ou a intenção do grupo.
Pode ser a missão ou valores do hospital, um mascote ou símbolo da unidade, ou algum
objeto que serve como ponto focal para reflexão. “Um lugar onde os olhos das pessoas
podem descansar e eles são lembrados de suas intenções mais elevadas, lembrados de
sua lealdade, lembrados de valores espirituais ou éticos que eles trazem para os seus
trabalhos” (6) Para a primeira reunião, é útil se o líder colocar algo no centro que os

participantes perceberão como convidativo e confortável. A disposição das cadeiras e
um centro visível mostra aos grupos que esta reunião terá uma diferença qualitativa.
Ponto
de
início
Entrada
Começando Intencionalmente
A reunião começa em um ponto de partida. Isso pode ser um
comentário de um livro preferido, ou apenas um momento de
silêncio enquanto os presentes reúnem os seus pensamentos. Nas
primeiras reuniões, será útil fazer com que o grupo se concentre no
seu tempo imediato juntos.
O próximo passo é a apresentação, onde todos têm uma
oportunidade para manifestar a sua presença. A apresentação não é
apenas responder a uma lista de chamada. Ela convida cada pessoa
a dizer o que ela tem para contribuir. Muito freqüentemente, nós
corremos para a agenda de uma reunião e nunca disponibilizamos
tempo para deixar cada pessoa falar sobre a complexidade de
deixar as coisas de lado e dar atenção umas às outras. As
apresentações tiram a distração do caminho para que todos possam
se concentrar na reunião.
O processo de deixar cada pessoa falar após a outra também serve para
comprometer cada pessoa com o grupo e com o trabalho em questão. Ajuda se o líder
for o primeiro a se apresentar, a apresentar um modelo do que é pretendido. A
“apresentação” é um breve comentário da mente e do coração com um reconhecimento
verbal de estar “na” conversa.
“Eu estou um pouco preocupada com uma conversa difícil que eu acabei de ter com o
marido de uma paciente. Vou demorar um pouco para eu me concentrar novamente,
mas eu irei, e estarei nesta conversa.”
“Eu estou contente que vamos ter esta conversa agora e que eu estou presente.”
“Eu não tenho certeza de que estou otimista que vamos resolver esses problemas, mas
eu estou disposto a tentar. Eu estou aqui.”
Após cada pessoa se apresentar, todos têm um senso muito melhor do nível de
energia, interesse e dedicação que está presente no grupo. Mesmo a resistência, uma vez
manifestada, é muito mais fácil para que as pessoas lidem porque ela é mantida aberta e
se torna um aspecto de diversidade. Este passo sozinho pode trazer clareza para o grupo
e uma conexão pessoal que é geralmente negligenciada quando nós nos unimos para
uma reunião. A apresentação também serve para desacelerar o ritmo e repor energia
para as pessoas reunidas.
Estrutura Básica
A estrutura básica em um conselho PeerSpirit/círculo acredita que cada participante é
responsável por contribuição pessoal e que há uma responsabilidade compartilhada para
o processo de grupo bem sucedido. Essa estrutura inclui os Acordos, as Três Práticas e
os Três Princípios do PeerSpirit que servem como base para a conversa. Esta estrutura
estabelece um contrato social entre os participantes baseado em respeito mútuo e um
comprometimento com a verdadeira comunicação.
Um exemplo dos Acordos que podem ser usados ou modificados inclui:

1. O que é dito no círculo permanece no círculo. Se os
funcionários devem ser abertos e honestos, deve haver
Acordos
um senso de fronteira dentro da qual eles
compartilham os seus pensamentos e observações.
Este acordo também assegura que a discussão está
confinada ao círculo e que não será continuada mais tarde nos vestiários e
corredores. Esta não é uma percepção fácil e deverá ser discutida antes que os
funcionários sintam confiança suficiente para trazer problemas de longo prazo
para resolução na reunião.
2. Nós ouvimos uns aos outros com discernimento. Este acordo requer que cada
pessoa suspenda o julgamento e mantenha uma mente aberta. Ele convida todos
a considerar e discutir todas as idéias antes de decidir se as idéias são certas ou
erradas, ou se elas irão ou não funcionar. A habilidade de manter o julgamento
antecipado afastado fornece um caminho para criatividade e verdadeiro
pensamento inovador. Recepcionar opiniões diversas e explorar alternativas
enriquece a conversa e mantém a porta aberta para a criatividade.
3. Nós pedimos ajuda e oferecemos a ajuda que pudermos. Este acordo encoraja
cada pessoa a ser responsável por afirmar necessidades pessoais, em vez de
supor que elas serão conhecidas e entendidas pelos outros. Isso parece simples,
mas muito freqüentemente os processos de grupo se deterioram porque os
membros não foram claros sobre o que eles queriam, ou fizeram suposições, ou
atribuíram significado sem pedir esclarecimento.
“Eu preciso que todos vocês me deixem concluir a minha idéia antes de dizerem por que
ela não pode funcionar. Vocês não estão me dando espaço suficiente para explicar."
“A Susan pediu para nós esperarmos para comentar. Eu posso fazer isso.”
4. Quando o grupo está confuso sobre como proceder, ou se
precisa de uma pausa no processo de grupo, nós iremos parar a
Guardião conversa. Fazer uma pausa e uma auto-reflexão. Quando a
discussão sai da linha ou se torna perdida em uma tangente,
alguém deve fazer com que o grupo se concentre novamente.
Ou, quando há diferenças de opinião e a conversa se torna uma discussão, o
grupo deve parar e se concentrar novamente. A pessoa que geralmente
estabelece uma pausa é o guardião.
O guardião é um membro do grupo que se voluntária para tomar conta do processo de
grupo. Além de ser um participante, o guardião também observa como o grupo está
funcionando como um todo e como indivíduos. O guardião tem a permissão do grupo
para solicitar uma pausa se ele/ela percebe que algo não está certo ou que uma
importante afirmação não foi ouvida. Quando o guardião faz isso, o grupo concorda em
manter silêncio. Após alguns segundos de silêncio, o guardião explica por que motivo
ele/ela solicitou silêncio. Esta pausa na conversa e o pedido deliberado para que os
membros se concentrem novamente poderá ser tudo de que a reunião precisa para
continuar.
Por exemplo, considere que uma conversa está indo rápido demais e que uma
pessoa faça um comentário muito criterioso, mas a próxima pessoa a falar não
reconhece este discernimento. O guardião poderá pedir silêncio e dizer,

“Eu pedi silêncio porque a Susan acabou de dizer algo que foi muito importante,
mas eu não tenho certeza de que nós a ouvimos. Susan, você poderia repetir o que você
disse para que nós possamos realmente ouvir?"
O papel de guardião poderá ser alternado a cada reunião para que cada membro
do grupo tenha oportunidade de tomar conta do processo.
Além dos Acordos, há Três Práticas para um conselho. Elas são:
1. Ouvir com atenção, o que significa se concentrar no que está sendo dito por
outra pessoa sem interromper, e não planejar o que você irá responder enquanto
elas falam. Quando isso é praticado, o ritmo da conversa é desacelerado.
Três Práticas do Conselho
Ouvir com
Atenção
Falar com
Intenção
Contribuir para
o bem-estar
do grupo
2. Falar com Intenção, o que significa contribuir com informações, pensamentos e
relatos que são relevantes e significativos para a conversa que está acontecendo
no momento.
3. Contribuir para o bem-estar do grupo, o que significa considerar o impacto das
suas palavras e ações sobre as outras pessoas do grupo. Mesmo tópicos difíceis
podem ser levantados com prática em falar sem culpa ou julgamento, buscando
soluções e possibilidades criativas.
Essas estruturas ativam os Três Princípios:
1. A liderança é alternada. Cada pessoa ajuda o círculo a funcionar ao assumir
aumentos de liderança. Nos círculos PeerSpirit, a liderança é alternada a cada
momento e a cada tarefa. Girar a liderança cria a confiança de que as fontes para
realizar o objetivo do círculo existem dentro do próprio grupo.
2. A responsabilidade é compartilhada. Cada pessoa presta atenção no que precisa
ser feito ou dito a seguir e está disposta a fazer a sua parte.

Os Três Princípios do Conselho
A liderança
é alternada
A responsabilidade
é Compartilhada
A Confiança
está no Espírito
Nos círculos PeerSpirit a responsabilidade também é alternada a cada momento e a cada
tarefa. A responsabilidade compartilhada é baseada na confiança que alguém irá se
oferecer para fornecer aquilo de que o círculo precisa.
3. A confiança está no espírito do grupo. O objetivo mais elevado, a intenção
articulada, fornece um foco segundo o qual todos os membros podem se
considerar responsáveis. Quando o centro representa este objetivo, ele lembra às
pessoas a ativarem toda a estrutura de conversação apresentada aqui em prol das
suas conversas particulares.
Esta infra-estrutura de conversação pode parecer complicada no início, mas não é nem
um pouco mais complicada que a estrutura de conversação já sendo seguida: é apenas
evidenciada. Um médico gritando para uma enfermeira do andar está seguindo uma
estrutura de conversação. Uma enfermeira chefe que não diz para ninguém quais são as
suas preocupações, ou que permite que os outros participem de um processo de
colaboração, está seguindo uma estrutura de conversação. Se nós as separássemos e
relatássemos, elas ocupariam muito mais espaço do que o espaço que é dedicado aqui
para aclarar os princípios, práticas e suposições no trabalho.
O círculo PeerSpirit é como o esqueleto dentro dos nossos corpos. A estrutura é
forte e flexível. Os ossos permitem que a gente se mova de muitas formas e impede que
a gente se movimente de algumas maneiras. Nós nem mesmo pensamos sobre os nossos
ossos: e quando um círculo está funcionando bem, nós igualmente não nos preocupamos
com os ossos do conselho. Ainda que nós precisemos dos ossos, literalmente e
metaforicamente. Um breve estudo sobre a estrutura da conversa irá permitir que nós
nos comuniquemos com o mesmo nível de competência que um breve estudo sobre
ergonomia permite que nós levantemos pacientes ou movamos leitos.

Os Componentes do Círculo
Preparação Pessoal
Ponto de partida
Término
Estabelecendo
o Centro
Guardião
Acordos
Três Práticas
Três Princípios
Intenção
Apresentação
O Papel do Líder
Inicialmente, o líder formal de um grupo, tal como a enfermeira chefe, poderá
ser a pessoa que reúne um círculo, assim como no exemplo acima. Mas, a medida que o
grupo se desenvolve e começa a funcionar como uma equipe de colegas, o papel de
“líder” muda. O líder se torna um facilitador. As preparações para a reunião, tais como
estabelecimento da agenda, preparação da sala, minutas, e designação do guardião se
transformam em responsabilidades compartilhadas. E o trabalho real do grupo é
distribuído entre funcionários que podem ser designados para apresentar itens
específicos da agenda e inspecionar para que seus itens sejam finalizados. Quando o
trabalho do grupo é compartilhado, os resultados também podem ser compartilhados.
Este é o processo que cria a liderança compartilhada que é fundamental para modelos de
"gestão compartilhada".
Os atributos do líder inicial do grupo são fundamentais. O círculo requer que
este líder abandone o controle hierárquico enquanto o processo se desenvolve para o
controle compartilhado. Isso significa que a enfermeira chefe pode reunir o círculo
inicialmente, mas quando o grupo se desenvolve ela deve estar disposta a deixar os
outros ajudarem a tomar as decisões. O líder deve ser aberto e honesto. Também há
necessidade de paciência e tolerância se a diversidade de opinião será convocada e
estimulada. Um senso de abertura e honestidade ajudará os outros a se aventurarem no
diálogo de uma forma mais significativa. E o líder deve ser hábil em interpretar e
administrar a dinâmica de grupo. Isso é especialmente importante, porque o líder é

esponsável por assegurar o senso de segurança para todos os membros. Por fim, o
atributo mais importante do líder é a sua disposição em compartilhar o poder e controle
do seu papel formal com os funcionários.
É este papel compartilhado de liderança que apresenta a maior promessa para a
criação de ambientes de trabalho melhorados. Em modelos de gestão compartilhada,
isto é um valor fundamental que facilita uma tomada de decisões compartilhada que é a
marca da gestão compartilhada. A estrutura e práticas do círculo oferecem um
laboratório de aprendizagem para o desenvolvimento de comportamentos de liderança.
Todos os participantes de um círculo se comprometem com a responsabilidade
compartilhada do processo de grupo. O círculo se torna o local onde cada pessoa pode
desenvolver as suas habilidades individuais de liderança.
Concluindo a Reunião
Cada reunião do círculo chega a um final formal através de um simples
Retirada processo de término. Assim como cada membro se apresentou, há um
momento para refletir enquanto a reunião termina, “O que é dito no
círculo permanece no círculo." Cada pessoa formalmente sai do nível de
atenção e intenção; assim como eles “entraram” eles “saem”.
“Eu sei o que preciso fazer para a próxima reunião. Estou fora”.
“Eu penso que nós lidamos com um assunto difícil hoje e eu ainda preciso pensar sobre
isso. Estou fora”.
“Obrigado por me dar tempo para esclarecer a minha confusão. Estou fora”
“Antes de nós irmos, eu quero que a gente decida como informar àqueles que não
compareceram ao conselho de hoje sobre as decisões que nós fizemos.”
Essas são geralmente palavras simples, mas é um fechamento que raramente
acontece na maioria das reuniões. Muito freqüentemente nós saímos correndo e
deixamos pensamentos e sentimentos não expressados e não ouvidos. Geralmente, eles
surgem em outro lugar em outras conversas e outros ambientes.
Quais são os Benefícios do Círculo?
Há vários benefícios chave para o uso do método do círculo como instrumento
para encorajar as conversas nos locais de trabalho.
1. O Círculo Encoraja a Diversidade de Opiniões – As práticas de ouvir e falar com
intenção estimula a expressão de opiniões diversas. Essas diferentes vozes
trazem maior criatividade para as deliberações e ensinam a tolerância de idéias
que são diferentes das nossas. Ouvir com discernimento, não julgamento, cria
um espaço para explorar idéias e sugestões com grande profundidade. Desafiar o
modo de pensar que “isso nunca vai funcionar” é essencial para a inovação e
para o projeto futuro dos nossos ambientes de trabalho.
2. O Círculo Cria “Lugares Seguros” para Conversas Difíceis – Um círculo bem
facilitado é um ambiente seguro. Cada participante assume a responsabilidade
por seu comportamento e o seu impacto sobre os outros. O guardião
supervisiona o processo e intervém conforme seja necessário. A alternância do

papel de guardião faz com que todos tenham a oportunidade de monitorar e
manter o espaço seguro. Pedir aquilo de que você necessita estimula cada pessoa
a buscar suporte para situações potencialmente difíceis. Manter o que é dito
dentro do círculo cria uma disciplina para trabalhar em soluções como um
grupo. Quando o papel de liderança para facilitar o grupo é alternado, os
indivíduos têm a oportunidade de praticar o que é necessário para criar esses
ambientes seguros.
3. O Círculo desenvolve Habilidades para Comunicação Respeitosa – Os Acordos
e as Práticas dão estrutura para o diálogo, dirigido para o respeito. Quanto mais
os membros se comprometem com o diálogo respeitoso, maior será o potencial
para entendimento. Isto forma a base para um trabalho colaborativo. O trabalho
colaborativo é melhor quando há respeito, confiança e boa comunicação.
4. O Círculo Aumenta a Qualidade da Tomada de Decisões – Envolver
funcionários e acionistas na tomada de decisões no final das contas resulta em
melhores decisões. Criar um espaço onde uma discussão honesta pode ocorrer
entre todas as partes é essencial para obter boas decisões. A propriedade das
decisões pode ser compartilhada e suportada.
5. O círculo é um formato que tem funcionado por muito tempo – O Círculo tem
sido usado desde tempos remotos como estrutura para tomada de decisões em
comunidades. Assim como ele serviu aos nossos ancestrais, poderá também se
provar útil em nossos ambientes de trabalho atuais. Aparenta ser uma nova
maneira de fazer o nosso trabalho, mas talvez nós estejamos realmente
completando um círculo em nosso desejo de nos comunicarmos uns com os
outros de maneiras mais significativas.
“A comunicação do círculo proporciona ela mesma a emergência, a vida. As nossas
velhas formas de saber, ser, e liderar estão limitadas e caducas. A comunicação do
círculo oferece maneiras novas, ou talvez apenas diferentes. A prática do círculo é
uma forma de comunicação que permite a integração de liderança compartilhada
através da singularidade da perspectiva individual enquanto gera o espírito de
comunidade. Que nós tenhamos a coragem de tentar formas novas ou apenas
diferentes. Que nós tenhamos humildade em nossos sucessos e resiliência em nossos
fracassos, mas acima de tudo, sejamos corajosos” (7).
Para Concluir
Enquanto nós buscamos formas para criar ambientes de trabalho saudáveis, nós
devemos considerar a disciplina do círculo. Ele oferece um método para reunir as
pessoas em uma mesa comum, para participar de conversas que irão redefinir os nossos
locais de trabalho. Nós não podemos olhar para além de nós mesmos por produtos e
mágica que irá nós transformar. Assim como em qualquer sistema complexo, nós
devemos buscar as respostas mais simples, nós devemos olhar para dentro. Cada
unidade de cuidados aos pacientes e departamento de enfermagem é capaz de definir do
que eles necessitam para criar o ambiente ideal. O que é necessário é a habilidade de
sentar juntos e descobrir. Nós precisamos de relacionamentos respeitosos e uma
estrutura para que possamos participar da resolução de problemas criativa. Por fim, não
é o círculo que nós buscamos, e sim a conversa.
São 2:30 e a enfermeira da equipe vê o enfermeiro recém graduado... Enquanto
ela passa apressada, ela calmamente coloca a sua mão no ombro dele e diz em voz

aixa, “João, eu acho que você deveria verificar aquela sonda." Ele sabe que esta
mulher é uma colega e não se sente ofendido.
São 2:45 e a enfermeira gerente vira para uma das suas colegas e pede para
que ela inicie a lista de ligações de emergência, recentemente criada pelo comitê de
horários. Ela se dirige à enfermeira e ao médico e os convida a entrar em seu escritório
para continuar a discussão e saber o que aconteceu.
São 3:00 e a CNO decide convidar os Vice-Presidentes para realizar rondas
junto com ela durante a próxima semana para que ela possa lhes apresentar aos
funcionários que se beneficiam das decisões deles.
Que horas são no seu dia? E como você quer usar o seu tempo?
BIBLIOGRAFIA
1. Thompson, Pamela. AONE Nursing Workforce Model Toolkit. Chicago:
AONE, 2001.
2. McKim, Suzanne. “Healthy Work Environments.”NurseLeader, July/August,
2003, Vol. I, Issue 4, pgs. 15-21.
3. Clark, K.H., Cronenwett, L.R., Thompson, P.A., & Reeves, S.A. “Turning the
Organization Upside Down: Creating a Culture for Innovation and Creativity.”
Nursing Administration Quarterly, 16:1, Fall, 1991, p. 7-14.
4. Wheatley, Margaret. Turning to One Another. San Francisco: Berrett-Koehler
Publishers, Inc., 2002.
5. Baldwin, Christina. Calling the Circle. New York: Bantam Books, 1998.
6. Baldwin, Christina and Linnea, Ann. PeerSpirit Council Management in
Business Corporations and Organizations. Langley, Washington: Peer-Spirit,
Inc. 1999.
7. Michaels, Cathleen. “Circle Communication: An Old Form of Communication
Useful for 21 st Century Leadership”. Nursing Administration Quarterly, Fall
2002, pgs. 1-10.
Uso Geral e Respeito dos Direitos Autorais
O círculo é um renascimento crescente e há muitas semelhanças na forma com
que as pessoas estão trazendo o círculo de volta para a cultura. "Convocando o círculo"
é tanto o título de um livro como uma frase genérica para descrever a ação de
convocação. Será um grande sucesso para o círculo, se a frase “convocando o círculo”,
fazer parte do uso e compreensão comum. Por favor sinta-se livre para usar essa frase.
Se você combinar a frase “convocando o círculo” com a idéia de que o círculo é a
“cultura inicial e futura", por favor referencie o livro da Christina como fonte da
conexão.
Dentro da linguagem genérica que nós usamos para reintroduzir o círculo, nós
consideramos que o círculo PeerSpirit oferece contribuições específicas que nós
esperamos, por questão de cortesia, que sejam referenciadas e creditadas.

Essas contribuições incluem:
- os três princípios do círculo e as práticas do conselho,
- as palavras PeerSpirit ou peer spirit, na medida em que elas se referem ao
contexto e a condução do funcionamento do círculo sob os três princípios e
práticas,
- Os acordos do círculo, quando eles forem usados literalmente,
- O uso e prática de um guardião alternado.
No círculo, nós trabalhamos voltados para um cultura mais humana e
interpessoal. Nós pedimos simplesmente reconhecimento quando você se referir a este
ou a qualquer círculo quando você usar informações apresentadas no livro completo, ou
neste livreto. Reconhecimento e referência escrita ou verbal devera ser: “Esses
conceitos apareceram primeiro no livro, “Calling the Circle, the First and Future
Culture, por Christina Balwin, publicado pela Bantam, 1998.”
A seção sobre Uso Justo da lei atual de direitos autorais dos Estados Unidos diz
que o uso de um total de 300 palavras de um trabalho publicado protegido por direito de
propriedade é considerado uso justo e poderá ser citado sem solicitação de permissão.
Citações com mais de 300 palavras requerem permissão, a qual poderá ser solicitada
diretamente ao editor pois este é o detentor dos direitos de autor.
A palavra PeerSpirit foi concebida por Christina Baldwin. Nós a
oferecemos como um presente para a cultura, com esperanças de ela venha a
representar um padrão de conduta através do qual as pessoas possam confiar que
certas diretrizes e princípios são compreendidos e aplicados dentro do círculo. Nós
esperamos que a palavra “PeerSpirit” se torne tão comum quanto a frase "Grupo de
Doze Passos" (no original em inglês, “Twelve Step Group”). Há muitas variedades de
grupos de Doze Passos, mas em qualquer lugar do mundo, uma pessoa que busque um
certo tipo de círculo poderá entrar em uma Reunião de Doze Passos e encontrar uma
estrutura familiar no trabalho. Que PeerSpirit se torne assim comum e usado assim
amplamente.
As pessoas que designam um círculo que denominam como "um círculo
PeerSpirit” estão fortemente incentivadas a obedecer as diretrizes da PeerSpirit,
enquanto adaptam essas estruturas para se ajustarem às necessidades das suas citações.
As pessoas que atendem a um chamado para participar de “um círculo
PeerSpirit” são fortemente incentivadas a prestar atenção à estrutura do grupo e verificar
se o grupo está agindo de acordo com os acordos e princípios apresentados neste livro.
A palavra, PeerSpirit, é uma marca registrada protegida pelo estado de
Washington como o nome comercial de seminários apresentados por Christina Baldwin,
Ann Linnea e seus sócios.
Pamela Thomson, MS, RN, FANN, é a Diretora-Executiva da Organização Americana
de Enfermeiras Executivas. Ela é a responsável pelas operações administrativas gerais
da AONE, que representa quase 5000 enfermeiras em cargos executivos e de liderança.
A AONE tem escritórios em Washington, DC e Chicago, Illinois.
Antes de entrar na AONE, Pam era Vice-Presidente do Hospital Infantil, Obstetrícia,
Serviços Psiquiátricos e Planejamento Estratégico no Centro Médico Darmouth-
Hitchcock em Lebanon, New Hampshire.

Por muito tempo ela esteve envolvida em trabalho de associação estadual e nacional.
Ela foi presidente da Organização de Enfermeiras Executivas de New Hampshire. Ela
foi a primeira enfermeira a ser eleita presidente do Conselho Administrativo da
Associação Hospitalar de New Hampshire. Ela atuou como membro do conselho
administrativo da AONE. Ela participa do conselho da Fundação Nacional de Segurança
do Paciente e é membro da Academia Americana de Enfermagem.
A sua paixão pessoal é o seu trabalho internacional com colegas da Europa Central e
Leste Europeu e a antiga União Soviética.
Ela vive em Manassas, Virginia, com o seu marido, Bob, e os seus 2 filhos, Garrett e
Durete.
Christina Baldwin, M.S. Psicologia Educacional, trabalhou em uma variedade de
ambientes de saúde desde 1995, desde a administração do hospital a pequenos grupos
de funcionários para prática e liderança de enfermagem. Treinada em uma gama de
modalidades de facilitação, ela tem como habilidade central uma metodologia original
de processo de grupo baseada na prática do círculo. Através da sua empresa
educacional, PeerSpirit, Inc., ela e a co-fundadora Ann Linnea, e os seus colegas de
ensino se especializam na comunicação como melhoria fundamental da cultura
organizacional.
Por trinta anos, Christina esteve fascinada com as formas com que a narrativa molda a
vida. Os seus livros são uma exploração da crença do poder da linguagem desde os dois
clássicos no campo da escrita de relatórios a sua articulação do processo do círculo em
Calling the Circle, the First and Future Culture (Bantam 1998) e mais recentemente
Storycatcher, Making Sense of our Lives throught the Power and Practice of Story (new
World Library 2005).
Baldwin vive em uma ilha perto de Seattle, WA, de onde ela viaja frequentemente para
palestrar, ensinar, e chamar as pessoas para conversas verdadeiras, objetivas e para o
ativismo.
Este livreto é uma colaboração entre o trabalho e a visão de uma rede de liderança
nacional, a Organização Americana de Enfermeiras Chefe e a PeerSpirit, Inc., Uma
pequena empresa educacional que trabalha para “construir comunidades de reflexão,
aventura e propósito”. Para mais informações sobre essa colaboração, acesse o nosso
site ou nos ligue. Nos informe se você está achando este trabalho apoiador, onde ele é
desafiador, e como nós podemos ajudar.
www.aone.org
202/626-2240
www.peerspirit.com
360/331-3580

Modos de Conflito TKI

Perceber os Modos de Conflito
Firme eza
Dois aspectos básicos de todos
os modos de lidar com
conflitos
Cooperação
O seu
Conflito
Modo da
= Compe- + Situação
tência

Os Cinco Modos de Lidar com Conflitos

“É assim que vai
ser.”
Competir
• Tomar acções rápidas
• Tomar decisões pouco
populares
• Enfrentar questões
vitais
• Proteger‐se

BENEFÍCIOS
– Manter a sua
posição iã
– Possibilidade de
um “vitória” rápida
Competir
CUSTOS
– Relações de trabalho
tensas
– Decisões sub‐óptimas
– Iniciativa e motivação
– Auto‐defesa
reduzidas
– Teste de hipóteses – Possível agravamento
e paralisação completa

Modo de COMPETIÇÃO = Competência + Situação
Competência
– Ser persuasivo
– Lutar de forma justa
– Utilizar avisos em vez de
ameaças
– Impor uma decisão
– Utilizar limitações de
privilégios para impor
normas
Situação
– Utilizar
separadamente
– Competir em
questões vitais
onde a
colaboração não é
exequível

Acomodação
“O prazer é meu”
• Mostrar ser razoável
• Desenvolver desempenho
• Criar boa vontade
• Manter a “paz”
• Recuo
• Manter a perspectiva

Acomodação
BENEFÍCIOS
– Ajudar alguém
– Restabelecer a
harmonia
– Construir relações
– Escolher um final
rápido
CUSTOS
– Preocupações
sacrificadas
– Perda de respeito
– Perda de
motivação

Modo de ACOMODAÇÃO = Competência + Situação
Competência
– Ceder
graciosamente
– Plantar sementes
focando‐se no
longo prazo
– Satisfazer uma
queixa
Situação
– Render‐se a uma
posição melhor
– Ceder quando se
encontra dominado
ou a perder
– Fazer um pequeno
sacrifício quando é
importante para os
outros
– Esquecer
ressentimentos

Evitar
“Penso nisso amanhã”
• Esquecer questões sem
importância
• Reduzir as tensões
• Ganhar tempo
• Conhecer as suas limitações
• Permitir a responsabilidade a
outros
• Reconhecer questões como
sintomas

Evitar
BENEFÍCIOS
– Reduzir o stress
– Ganhar tempo
– Travar fora de
perigo
– Construir
condições
favoráveis
CUSTOS
– Recusar
relações de
trabalho
– Ressentimentos
– Atrasos
– Comunicação e
tomada de
decisões
degradadas

Modo EVITAR = Competência + Situação
Competência
– Decidir o que é
importante
– Eitarsem Evitar ser
evasivo
– Quebrar o ciclo de
raiva
Situação
– Tentar não evitar as
pessoas
– Eitarconflitos
Evitar emocionais
– Evitar questões em que
pouco pode ganhar
– Saber quando adiar uma
questão

Compromisso
“Vamos fazer um acordo”
• Resolver questões de
importância moderada
• Alcançar uma resolução de
igual poder e forte
compromisso
• Criar soluções temporárias
•Lidar com constrangimentos
de tempo
•Recuar
competindo/colaborando

Compromisso
BENEFÍCIOS
– Pragmatismo
– Velocidade e
conveniência
– Justiça
– Manter relações
CUSTOS
– Preocupações
parcialmente
sacrificadas
– Soluções sub‐
óptimas
– Entendimentos
superficiais

Modo de COMPROMISSO = Competência + Situação
Competência Situação
– Afastar‐se da – Tente não comprometer‐se
competição: em questões vitais
realizar
– Faça‐o à vez, comportando
concessões baixo custo
parciais
– Estabeleça compromissos em
– Focar‐se na questões importantes
justiça:
quando a competição e a
“compromisso de colaboração não são práticos
princípios”

Colaborar
“Duas cabeças pensam melhor
que uma”
• Soluções integradas
• Aprendizagem
• Fusão de perspectivas
p
• Ganhar compromisso
• Melhorar relações

Colaborar
BENEFÍCIOS
– Decisões de alta
qualidade
– Aprendizagem e
comunicação
– Fortalecimento de
relações
CUSTOS
– Requer tempo e
energia
– Exigências
psicológicas
– Possibilidade de
ofensas
– Vulnerabilidade e
risco

Modo de COLABORAÇÃO = Competência + Situação
Competência
– Definir o tom
apropriado
– Identificar as
preocupações de
ambas as pessoas
– Reconhecer o conflito
enquanto soluções de
Brainstorm
– Flexibilidade sólida
– Colaborar em grupos
– Problema mútuo
Situação
– Existem condições que
permitem a colaboração
• Tempo
•Competências
interpessoais
•Confiança
•Abertura a novas
ideias
– Tente colaborar em
questões importantes

Firmeza
Cooperação

Resolução de Conflitos

Resolução de conflitos
• Começa com:
– Consciência do seu próprio estilo de conflito
– Reconhecimento dos estilos de conflito dos
outros
– Avaliação de situações de conflito
– Prática utilizando diferentes modos de conflito

Resolução de Conflitos
• Respostas de Escape
– Evitar, Acomodar‐se
• Respostas Altamente Assertivas
– Competir
• Respostas de Pacificação
– Compromisso, Colaboração

Resolução de Conflitos e Negociação
Negociação:
A comunicação de avanço e recuo desenhada para
alcançar um entendimento quando você e o outro
lado têm alguns interesses partilhados e outros que
se opõem.

E/OU
Um processo de informação, temporização, poder e
pressão para manter um compromisso para alterar
o comportamento.

Dicionário de Negociação
• questão –um assunto de discussão ou negociação;
o problema a resolver; o quê
• interesse –a preocupação, necessidade ou desejo
de uma parte por detrás dtá de uma questão: o porquê
da questão ter sido levantada (interesses mútuos
ou separados)
• posição –a solução para uma questão proposta por
uma das partes; o como

Dicionário de Negociação
• opção – uma solução potencial, muitas vezes
parcial, que vai de encontro a um ou mais
interesses
• padrão – acordada segundo qualidades de uma
p g q
solução aceitável

Posição
• Foca‐se numa solução
em particular
• Faz um pedido
• Estabelece uma linha
• Define a confrontação
antes de o problema
estar claramente
definido
Diferenças‐chave
Entre Posições e Interesses
Interesse
• Foca‐se no problema
• Articula uma de várias
necessidades
• Não faz avaliações
• Estabelece um clima para
discussão

Aproximações à Posição Baseada na
Negociação
Posição
• Foca‐se numa solução em
particular
• Faz um pedido
• Estabelece uma linha
• Define a confrontação
antes de o problema estar
claramente definido
Resultado
• GANHAR –PERDER
• PERDER –PERDER
– Sem resolução

Aproximação à Negociação Baseada
no Interesse
Interesse
• Foca‐se no problema
• Articula uma de várias
necessidades
• Não faz avaliações
• Estabelece um clima para
discussão
Resultado
• GANHAR – GANHAR

GANHAR ‐ GANHAR
Negociação baseada no interesse
↨
Colaboração
Um processo de resolução de problemas conduzido
com base em princípios, que cria soluções efectivas
melhorando a relação.

Por Outras Palavras….
• Soluções criativas que beneficiam a
unidade/departamento/organização /
como um todo
• Soluções duráveis que todos estão motivados para
apoiar
• Uma relação melhorada entre as partes

Hábitos e Competências de Colaboradores
Altamente Eficazes
• Fazer o trabalho de casa
• Definir o tom certo
• Identificar preocupações
• Considerar o conflito um interesse mútuo
• Construir relações sempre que possível
• Procurar soluções em grupo
(continua)

Hábitos e Competências de
Colaboradores Altamente Eficazes
• Acentuar o positivo
• Flexibilidade estável
• Colaborar em grupo
• Evitar cedências rápidas
• Manter a compostura
• Tenacidade

Gerir as Pessoas

Conflito
“Pontos de vista, forças, questões e
problemas opostos que confrontam
indivíduos, grupos e instituições,
tendo sido gerados a partir de uma
variedade de forças internas e
externas.” Leininger (1974)
“A condição na qual as preocupações
das pessoas, as coisas com que
realmente se interessam, parecem ser
incompatíveis.” Thomas (2002)

Definições de Conflito – Elementos
Comuns
– Alguma forma de interacção
– Alguma interdependência das partes
com um interesse partilhado
mutuamente
t
– As perspectivas sobre o problema são
incompatíveis

Onde encontramos conflito?
• Inerente tanto na vida pessoal como
profissional
• Inevitável – parte natural da existência
humana
• Os gestores gastam em média 30% do
seu tempo a lidarem com o conflito
• O conflito é o aspecto menos agradável
do papel de um gestor

Situações que provocam
conflito
• Problema superficial que chama a
atenção para questões críticas
• Aumento de expectativas
• Questões com conotação moral que
justificam acção

Tipos de Conflito
• Conflito existente dentro do indivíduo
Intrapessoal
• Conflito entre dois ou mais indivíduos
Interpessoal
• Conflito dentro de um grupo
Intragrupal
• Conflito entre dois ou mais grupos
Intergrupal
• Conflito entre duas ou mais entidades
Interorganizacional

Conflito: Positivo/Funcional
• Age como um estímulo para a
mudança
• Pode levar a:
– Resolução criativa de problemas
– Aumento da motivação
– Trabalho de alta qualidade
– Satisfação pessoal
– Entendimento mútuo
– Envolvimento e compra

Conflito:
Negativo/Disfuncional
• Desvia os esforços dos objectivos
• Pode resultar em:
– Indignação do funcionário
– Tensão
– Ansiedade
– Trabalho de baixa qual.
– Stress pessoal
– Rotatividade excessiva
– Moral em baixo
Leading to
Undesired
Patient
Outcomes

O Conflito e Serviços de Saúde
• Os serviços de saúde são um dos
maiores ambientes de conflito
– Alto stress
– Altas emoções
– Recursos escassos
– Competição
– Regulamentos excessivos
– Questões de diversidade e cultura
– Vários pedidos de partes
interessadas

Gerir Pessoas

AHA1
Porquê Focar‐se em Relações
Enfermeiro/Médico?
• A investigação suporta que as
excelentes relações de trabalho criam
um ambiente de prática produtivo,
seguro e satisfatório.
–Factor F t de intimidação id das taxas de
erro de medicação
–O comportamento grosseiro na
sociedade não dve ser tolerado

Slide 2
AHA1 I think you mean "incivility" ?
I might suggest that the two bullet pointed items be removed and some statement/conclusion from the research or the J & J grant be
inserted. I would speak the two bullet points....
AHA, 5/30/2007

AHA2
O Valor da Criação deste Tipo de
Ambiente
• Os Melhores Resultados Possíveis dos
Tratamentos
• Segurança do Paciente
• Reteção dos Membros Bons
• Satisfação do Paciente
• Satisfação no Trabalho por parte do
Enfermeiro/Médico
• Eficiência

Slide 3
AHA2
This is a really good slide. The only thing I would change would be to move the first bullet to the end...it seems to summarize the rest
of the bullets nicely..
AHA, 5/30/2007

Conhece Algum Funcionário Assim?

Tipos de Funcionários → Conflito
• Demasiadamente sensíveis,
temperamentais e negativos
• Agitados e desgastados
• “Vítimas”
• Exibicionistas e afins
• Abusadores de álcool e substâncias
• Insubordinado

Comportamento Negativo
• Movido emocionalmente
• Contraprodutivo
• Consequência da insatisfação no local de trabalho
– Pressão para ser mais eficiente
– O novo trabalho encontra‐se fora das áreas que
tradicionalmente os enfermeiros acham
gratificantes
– Valores, cultura e percepções distintos

Conversa/Feedback sobre o
Comportamento
• Temporize o feedback de forma apropriada e
privada, assim que possível após o incidente. Seja
específico.
• Nunca dê feedback quando se encontra irritado.
• Coloque a ênfase no quê e não no quem. Foque‐se
na acção.
• Comece por constatar o problema e em seguida
pergunte à pessoa qual a sua percepção sobre o que
aconteceu.

Conversa/Feedback sobre o
Comportamento
• Oiça. Faça perguntas. Responda aos comentários,
mas não deixe a entrevista deteriorar‐se num
confronto.
• Encoraje o funcionário a fazer sugestões sobre
como resolver o problema
• Faça críticas construtivas com expectativas
específicas – comece documentação apropriada
• Reconheça qualquer direito que o funcionário possa
ter.

Conversa/Feedback sobre o
Comportamento
• Torne‐o o seguro
– Objectivo mútuo
• Os outros acreditam que se interessa pelos
seus objectivos na conversa?
• Confiam nos seus motivos?
– Respeito mútuo
• Os outros acreditam que os respeita?

Potencial para Comportamento
Negativo: Confronto Geracional
• Quatro gerações distintas e separadas a
trabalharem juntas
– Tradicionalistas 1922‐1943
– Boomers (Nascidos duranteo bb baby‐boom) b )1943‐
1964
– Geração X 1965‐1981
1981
– Millennials (Milenários) 1982‐2000

Potencial para Comportamento Negativo:
Confronto Geracional
• Cada geração difere em:
−Ética de trabalho
−Visões da natureza do trabalho
−Estilos de trabalho distintos
−Formas preferencias de serem geridos
−Visões únicas sobre questões de qualidade e
segurançano trabalho

Tradicionalistas
rt
Boomers Geração X Millennials
Lealdade
Viver para
Propensão para
Desenvolvimento num
Disciplina
Trabalho em equipa
trabalhar
Fontes externas
por reconhecimento
resultados e não
processos
Afinidade com a
equilíbrio entre
trabalho e casa
Fortes relações com
Recompensas pelo trabalho
árduo
Respeito pela autoridade
merecedor
Trabalho equiparado
com desempenho
informação
Familiaridade com a
ambiguidade e a
mudança
os colegas
Aproximação
colaborativa ao
trabalho em equipa
Direitos segundo a
antiguidade
Liderança - hierárquica
i
Diversidade -
normalmente não
experimentada ou
compreendida
Competitivos
Pouca familiaridade
com gratificações
retardadas
d
Liderança -
consenso e
participação
p Diversidade -
normalmente
experimentada, nem
sempre
compreendida
Menos receptivos a
realizarem
sacrifícios
excessivos pelo
trabalho
”Equipas” - grupos
assíncronos de
indivíduos que se
juntam
periodicamente
Liderança –
competente,
partilhada
Procura de
supervisão,
orientação e
estrutura
t
Abraçam a mudança
Liderança -
competente,
partilhada
Diversidade - tolerante e extremamente
aceitável

Tradicionalistas
Realistas-Jogadores de equipa-Práticos-
Orientados externamente
Boomers
Idealistas-Optimistas-Egocêntricos-Auto-
orientados
Geração X
Realistas-Cínicos-Confiantes-Empreendedores
Confiantes Millennials
Nececidade de aprovação social
Auto-consideração – ansiedade e depressão
Locus de controlo externo - As mulheres são
mais assertivas

O que torna a sua geração única?
Tradicionalista
s
Boomers Geração X Millennials
1ª Guerra
Mundial e
Depressão 14%
Ética de
trabalho 17%
Respeitadores
Utilização de
tecnologia
12%
Utilização
da
tecnologia
Mais
inteligentes
13%
14%
Valores/Moral
8%
Ética de
trabalho11%
Conservadores
24%
Música/Cul
tura pop
Honestos 12%
Ética de
trabalho 10%
Baby boomers
6%
Mais
/
tradicionais
7%
11%
Liberais/
tolerantes
Valores/Moral
10%
inteligentes 5% Mais
inteligentes
6%
7%
Mais
inteligência
Respeitadores 6%
The Millennials: Confident. Connected . Open to Change. 5%
Vestuário
Pew Research, 2010. 5%

Questões Geracionais
Tradicionalistas/ Geração X e Millennials
Boomers
• Forças
• Forças
– Orientação para os – Menos preconceitos
resultados
e mais visionários ii ái
– Mudam mas
– Receptivos a longo termo
precisam de uma
– Banco de experiências de base racional
vida e clínicas
– Conhecem e estão
receptivos à
tecnologia

Potencial para Confronto Geracional
Tradicionalistas/
Boomers
• Mais difícil de gerir os
requisitos físicos,
menos energia
• “Os mais jovens”
pensam primeiro i em si
‐ ”Os mais velhos”
pensam primeiro nas
necessidades da
unidade
Geração X e Millennials
• Mais capacidade física,
mais energia
• Ética de trabalho diferente
• Não recebe bem os
conselhos dos enfermeiros
mais velhos (Apenas
Geração X)

Resolução de Conflitos: Questões
Geracionais
• Ser proactivo
• Resolver as diferenças através do modo de conflito
apropriado
• Conversação/feedback por comportamento
negativo
• Foco na colaboração lb intergrupal

Lembre‐se…..
• O comportamento é uma escolha
• O comportamento acarreta recompensas ou
consequências
• Pode alterar com maior facilidade o
Pode alterar com maior facilidade o
comportamento que a atitude

Planear um Encontro
Pedagógico da Associação
Moçambique
Instituto de Liderança em Enfermagem
Janeiro de 2011

Essencial
1. Um Comité de Planeamento para orientar e
organizar o encontro
2. Conteúdo: assuntos a abordar e capacidade
para apresentar
3. Logística : onde, quando, alojamento e
transporte
4. Materiais de suporte: agendas, folhetos
5. Orçamento: Planos financeiros para o
encontro

Comité de Planeamento
1. Quem forma o Comité de Planeamento?
2. Quais as funções do Comité de
Planeamento?
3. Quais as responsabilidades do Comité de
Planeamento? Iáh Irá haver subcomités?
4. Com que frequência o Comité de
Planeamento vai reunir‐se e como vão
comunicar entre as reuniões?

Conteúdo
1. Quais os objectivos gerais do encontro? O
que pretendem alcançar? Como vão medir o
sucesso?
2. Que conteúdo querem abordar? Quem vai
apresentar o conteúdo?
3. Qual é a agenda? De quantos dias irão
precisar? Quanto tempo se vão reunir por
dia?

Logística
1. Quantas pessoas esperam que assistam?
2. Em que cidade se realizará o encontro?
Quais os custos de lá chegar?
3. Que local irá receber o encontro? Qual será o
custo desse local? Como vão os participantes
pagar os seus quartos?
4. Registo: Como vão os participantes efectuar
o registo? Planeia cobrar uma taxa de
registo?

Materiais de Suporte
1. Materiais colaterais: brochuras e materiais
de registo, materiais de marketing, agenda
no local e folhetos
2. Avaliações: formulário para preencher e
conferir
3. Actividades adicionais que necessitam de
materiais: ii vai realizar jogos e se sim, vai
precisar de materiais para isso

Orçamento
1. Qual o custo projectado do encontro? Vão
precisar de um orçamento detalhado.
2. Que receitas devem ser alcançadas face às
despesas? Para cobrir as despesas? Para tirar
lucro?
3. De onde virão as receitas? Taxas de registo,
patrocinadores, cobrança de refeições? fiõ 4. Quem vai gerir o orçamento e o dinheiro?

REGISTO DO ORÇAMENTO DO ENCONTRO PEDAGÓGICO
ITEM DO ORÇAMENTO ORÇAMENTO REAL VARIÂNCIA
RECEITAS
Receitas de Registo
Patrocínio
Publicidade
Receitas Variadas
DESPESAS
Viagens do Pessoal
Viagens que não do Pessoal
Ajuda Temporária
Consultores
Impressão
Fornecimentos de Papel
Ilustrações e Fotos
Marketing ‐ Publicidade
Marketing ‐ Promoções
Custos de Envio
Aluguer de Equipamento
Compra de Equipamento
Telefone/Comunicações
Escritório e Outros Materiais
Livros
Ferramentas/Folhetos de Teste/Auto‐avaliação
Entretenimento
Sinais/Decoração
Despesas do Local de Reuniões
Comida e Bebidas
Honorários para Oradores
Despesas Audiovisuais
Despesas de Tradução/Interpretação
Despesas da Comissão de Organização
Despesas Variadas
TOTAIS
MARGEM

REGISTO DO ORÇAMENTO DA AONE 2011
Número da Empresa: 40
ENCONTRO ANUAL - Força Financeira da AHA (2C)
69521 3260 Vendas da Publicação de Livros $50,000 $30,000 $40,000
69521 3310 Receitas do Programa Pedagógico $7,500 $7,500 $8,500
69521 3330 Subscrição de Valores e Patrocínios $253,000 $210,000 $187,000
69651 3340 Descontos de Hotel $31,600 $20,000
69651 3290 Vendas de Dados (Sessões On-line) $0 $38,380 $0
69521 3420 Taxas de Registo $1,270,000 $866,995 $995,000
69521 3510 Receitas de Exposições de Vendas $1,180,000 $797,000 $970,000
69521 3710 Receitas de Royalties $0 $0 $0
69521 3730 Receitas Variadas $28,750 $17,000 $24,125
69521 3750 Receitas de Etiquetas de Envio $18,000 $18,000 $18,000
69521 3760 Receitas de Publicidade $48,000 $24,000 $42,750
69521 4191 Ajuda Temporária -$9,500 -$5,000 -$5,000
69521 5010 Viagens que não do Pessoal -$43,020 -$60,425 -$63,305
69521 5030 Viagens do Pessoal -$45,045 -$20,870 -$24,525
69521 5035 Visitas aos Locais -$8,075 -$7,375
69521 5040 Viagens dos Quadros -$36,040 -$36,545 -$33,995
69521 5710 Consultadoria -$355,050 -$184,850 -$220,850
69521 5735 Pesquisa/ Serviços de Tabulação de D -$8,000 -$5,000 $0
69521 6010 Serviços Externos de Impressão $0 $0 $0
69521 6030 Impressões e outras Operações em P -$18,000 -$11,400 -$12,500
69521 6040 Vendas/Reimpressões (CD-Roms) -$20,000 -$25,000 $0
69521 6090 Ilustrações e Fotos -$14,500 -$9,450 -$18,200
69521 6095 Fastcopy da AHA -$14,000 -$500 -$4,000
69521 6125 Marketing - Brindes -$350 -$350
69521 6145 Marketing - Publicidade -$1,000 -$1,000 -$1,000
69521 6160 Marketing - Promoções (sacos e fitas) -$41,000 -$31,500 -$6,500
69521 6510 Correio Expresso (entrega no dia segu -$10,000 -$5,000 -$1,000
69521 6520 Empresa Postal Externa (Caldwell) $0 -$13,250 -$2,300
69521 6560 Serviços de Correio no Quarto (franqu -$500 -$500 -$500
69521 7010 Aluguer de Equipamento -$30,000 -$30,000
69521 7025 Aluguer de Lista de Endereços -$2,000 -$2,000 -$5,000
69521 7220 Rede de Telefone e Comunicações -$20,000 -$22,000 -$22,000
69521 7410 Escritório e Outros Materiais -$5,000 -$1,000 -$200
69521 7430 Livros e Publicações Periódicas -$40,000 -$18,000 -$25,000
69521 8210 Pacote de Expositores -$44,000 -$54,000 -$99,000
69521 8211 Animação de Eventos -$30,000 -$25,000 -$23,000
69521 8215 Decoração de Eventos -$55,000 -$55,000 -$48,000
69521 8216 Segurança de Eventos -$10,000 -$13,000 -$15,000
69521 8220 Despesas de Outras Reuniões e Conv -$19,000 -$15,000 -$15,000
69521 8230 Funções -$300,000 -$215,000 -$200,000
69521 8235 Honorários -$100,000 -$78,000 -$104,000
69521 8240 Serviços de Registo -$49,000 -$49,000 -$49,000
69521 8250 Materiais Audiovisuais -$114,000 -$117,200 -$164,000
69521 8865 Seguro -$1,000 -$1,000 -$1,000
69521 8888 Taxa de Processamento de Bilhete de -$950 -$950
69521 8890 Outras Despesas -$31,260 -$18,000 -$16,000
69521 8895 Jantar do Presidente $0 -$17,000 -$24,125
$1,388,385 $890,610 $1,093,650

Planeamento Estratégico de
Associação:
Como ser uma GRANDE Associação
Moçambique
Instituto de Liderança em Enfermagem
Janeiro de 2011

Como ser uma “Grande” Associação
Questões sobre as quais deveria pensar ‐ O seu “ouriçocacheiro”
1. Qual é a sua verdadeira paixão?
2. Em que é que consegue ser melhor do mundo?
3. Onde vai buscar os recursos para fazer o seu
trabalho?
Jim Collins

Um Processo para o Planeamento
1. Onde pretende estar daqui a 3‐5 anos?
2. Onde se encontra neste momento?
3. O que tem de fazer para chegar a nº.1?

Como Planeamos Hoje?
1. Brainstorm nº.1 n.1 – Onde pretende estar daqui
a 3‐5 anos
2. Organize as suas ideias por prioridade para
obter as 3 principais ideias para o futuro
3. Faça um brainstorm sobre as 3 principais
ideias de modo a identificar as tarefas
necessárias para alcançar as mesmas
4. Identifique o que tem de Parar, Iniciar ou
Alterar para alcançar as 3 principais ideias

Quais as oportunidades e Ameaças
1. Quais as possíveis oportunidades que podem
ajudá‐lo a alcançar os seus objectivos?
2. Quais as possíveis ameaças que podem ser
p ç q p
barreiras para o alcance dos seus objectivos?

Conclusões
1. Qual a sua verdadeira paixão e esta faz parte
dos seus objectivos?
2. Em que é que consegue ser o melhor do
mundo e este plano ajuda‐o a atingi‐lo?
i 3. Onde irá buscar os recursos para fazer o seu
trabalho?

Lori Hoffman, Ph.D., R.N.
Kerry Cheever, Ph.D., R.N.
*Michele August-Brady, Ph.D., R.N.
*Maria Schantz, Ph.D., R.N.
Professores Associados de Enfermagem
Professores Associados de Enfermagem
St. Luke’s School of Nursing at Moravian College
Bethlehem, PA, USA

• Destacar os objectivos e actividades da
parceiria entre os membres da ANEMO e do
programa de enfermagem de St. Luke’s-
Moravian College so far.
• Delinear futuras actividades profissionais e
planejar a parceiria that will help to strengthen
ANEMO.

• Aliança Americana de Saúde
International (A.I.H.A.), 2008
• St. Luke’s Hospital e Moravian
College: Parceirias
• Educação a nível de bachilerato e
mestrado
• Perspectiva global
• Professora international com fluencia
em português
ê

Bethlehem,
Pennsylvania
Maputo,
Mozambique

• Parceiros Norte Americanos visitam Moçambique
• Avalição das necessidades da ANEMO

ST. LUKE’S HOSPITAL
AND HEALTH CENTER
MORAVIAN COLLEGE

• Reuniões da ANEMO
• Tres Reuniões Provinciais , 2009-2010
• Assembléia Geral, abril, 2010
• Eventos para os membros da ANEMO
• Dia dos Enfermeiros, maio 2009
• 20 th Aniversario da ANEMO, dezembro 2009
• Jornadas Científicas, dezembro 2009

• Recursos para o escritorio da ANEMO
• Adição de pessoal
• Lista de membros (banco de dados)
• Avaliação do orçamento
• Recursos tecnológicos, i.e. laptop, impressora, e
“data show”
• Cadeiras para as reuniôes
• Comunição
• Boletim e website da ANEMO
• Criação do logo da ANEMO

• Aumentar a visibilidade da ANEMO em
Moçambique
• Conduct a Community Health Fair
• Maintain ANEMO’s website
• Continue to distribute ANEMO Newsletter
• Consider ANEMO Logo possibilities
• Improve ANEMO Signage (Banner, Office)
• Publicize ANEMO events
• What next?

• Reforçar as relações e laços entre ANEMO e
todos aquêles interresados n’um sistema de
saúde robusto.
• Conduct regional meetings (Xai-Xai, X i Quelimane,
Pemba)
• Conduct quarterly meeting in Maputo
• Develop grant requests for Rotary International
• Conduct Leadership Institute through AONE
• Identify possibilities for intra-Africa i professional
relationship-building (for example, South Africa
nurses, APCA)
• Conduct 2 nd Jornadas Scientificas

• Desenvolver criterios para associar-se se à
ANEMO, incluindo recrutamento e retenção
• Develop ANEMO membership database
• Translate professional materials from U.S. and
other organizations into Portuguese
• Explore possible incentives for membership

• Redefinir o plano de trabalho da ANEMO
• Continue to develop ANEMO’s plan for
Continue to develop ANEMO s plan for
sustainability considering fundraising,
expenditures, and sources of revenue.

Desenvolvimento de
Competências para
Apresentações Bem
Sucedidas
Kerry H. Cheever, PhD, RN

Plateia
Quantos de vocês se sentem assim
quando lhes pedem para fazer uma
apresentação?

Plateia
Quantos de vocês se sentem assim
quando lhes pedem para fazer uma
apresentação?

Estar preparado para
apresentar vai dar-lhe
confiança!
• Conheça o objectivo da sua
apresentação
• Conheça o seu próprio estilo de
comunicação
• Conheça o seu público
• Respeite os limites it de tempo

Qual é o objectivo da
sua apresentação?
• Seis objectivos primários das
apresentações:
• Informar
• Instruir
• Estimular
• Explorar
• Persuadir
• Enterter

Apresentações
Persuasivas
• Prepare um plano a seguir:
• Introdução
• Razões
• Contra-argumentação
argumentação
• Conclusão

Apresentações
Persuasivas
• Introdução:
• Do que é que vai falar?
• Descreva a sua posição sobre a
questão

Apresentações
Persuasivas
• Razões
• Por que deve mais alguém
comcordar com a sua posição?
• Por que é que o seu raciocínio é
válido?
• Utilize tanto factos como opiniões
• Dê todas as razões sólidas que
conseguir para suportar a sua
posição

Apresentações
Persuasivas
• Contra-argumento
• Reconheça o “outro lado” e depois
acalme-o ou refute-o:
• “Apercebi-me de que alguns de vocês
podem… mas acredito que…”
• “Estou consciente de que… mas
aconselho-os a… ”
• “Compreendo que podem sentir o
contrário… mas…”

Apresentações
Persuasivas
• Conclusão:
• Reafirme a sua posição original
sobre a questão em causa
• Peça ao seu público uma acção
específica
• Acabe com:
• “Aconselho-os vivamente a…”
• “Estes factos demonstram que…”

Apresentações
Persuasivas
• A Fórmula de Harvard: PREPY
• P = Ponto de vista
• R = Razões
• E = Exemplos/Provas
• P = Ponto de vista (Reafirmação)
• Y = YOU (Você)

Apresentações
Persuasivas
• A Fórmula de Harvard: PREPY
• P = Ponto de vista
• “Fumar prejudica a saúde”
• R = Razões
• “Fumar causa cancro”
• E = Exemplos/Provas
• “50 000 americanos morrem todos os anos
víctimas de cancro”
• P = Ponto de vista (Reafirmação)
• “Se quer viver uma vida longa e súdável, páre de
fumar”
• Y = YOU (Você)
• “Passe já à acção e páre de fumar”

Estar preparado para
apresentar vai dar-lhe
confiança!
• Conheça o objectivo da sua
apresentação
• Conheça o seu próprio
estilo de comunicação
• Conheça o seu público
• Respeite os limites de tempo

Qual é o seu estilo de
comunicação?
• Quais são as suas preferências
gerais:
• É formal?
• Gosta de caminhar enquanto fala?
• Prefere ficar de pé num pódio?
• Como gosta de interagir em
grupos? Como pode isso traduzirse
na interacção com um público?

Qual é o seu estilo de
comunicação?
• Tem experiência na realização de
apresentações?
• A ideia de realizar uma apresentação
causa-lhe ansiedade?
• Sente o coração acelerar?
• Tem medo de esquecer-se de pontos
importantes?
• Tem medo de não ser compreendido?

Qual é o seu estilo de
comunicação?
• Se é inexperiente,
• E - Ou
• Se sente ansiedade, siga as
seguintes dicas…

Dicas de Apresentação:
• Pratique, pratique, pratique!
• Respire deliberadamente
• Não fale rápido demais
• Não leia um discurso preparado –
soe “natural”
• Memorize as primeiras e últimas
frases
• Vista-se de forma apropriada
• Chegue mais cedo

Estar preparado para
apresentar vai dar-lhe
confiança!
• Conheça o objectivo da sua
apresentação
• Conheça o seu próprio estili de
comunicação
• Conheça o seu público
• Respeite os limites de tempo

Conheça o seu Público
• Dimensão
• Conjunto de pessoas
• Se o objectivo da sua
apresentação for persuadir,
qual é a posição do público
sobre a questão?

O que é que as plateias
ouvem?
Qual a duração da sua atenção?

As afirmações iniciais são
críticas para o sucesso de
uma apresentação!
• Deve agarrar a atenção do público
• Deve despertar o interesse e levar
ao tema ou pontos
• As boas aberturas podem incluir:
• Pergunta surpreendente
• Afirmação de desafio
• Curta citação
• Generalização surpreendente
• História pessoal

Uma abertura fraca pode
destruir a sua
apresentação
• Exemplos de aberturas fracas:
• Citação demasiado longa
• Uma introdução pensada em si
próprio
p
• Um pedido de desculpas
• Uma piada não relacionada ada com o
objectivo da apresentação
• Uma introdução ao seu objectivo

Uma afirmação de
encerramento sólida
também é crucial para o
sucesso de uma
apresentação
• Deve estar relacionada com a
abertura
• Um bom encerramento pode
incluir:
• Uma chamada ou apelo à acção
• Uma citação curta apropriada
• Um desafio pessoal

Uma afirmação de
encerramento fraca pode
fazer a sua apresentação
cair redonda
• Exemplos de encerramentos
fracos:
• Uma afirmação trivial
• Um pedido de desculpas
• Uma pedido de perguntas
• Uma banalidade

Como manter o púplico
p
interessado?
• Utilização sensata e deliberada
de suportes visuais
• Folhetos
• Slides
• Posteres

Como manter o público
interessado?
• Apresentação praticada pelo
orador
• Linguagem corporal
• Tom de voz

Linguagem corporal
• Contribui em 55% para o
impacto da mensagem
• Componentes-chave:
• Contavto visual
• Expressão facial
• Gestos

Tom de Voz
• Contribui em 38% para o
impacto das mensagens
• As palavras apenas contribuem em
7% para o impacto da mensagem!
• Volume do discurso
• Velocidade do discurso
• Deve transmitir vida, cor e
melodia

Estar preparado para
apresentar vai dar-lhe
confiança!
• Conheça o objectivo da
apresentação
• Conheça o seu próprio estilo de
comunicação
• Conheça o seu público
• Respeite os limites it de
tempo

Respeite os limites de
tempo
• Pratique, pratique, pratique!
• Estabeleça um ritmo
• Dê tempo para que alguém o
apresente
• Dê tempo para perguntas
• Regras práticas
• Não ultrapasse o tempo
• Prepare-se para acabar uns minutos
mais cedo

Acabe de forma
atenciosa
• Agradeça ao seu público

Obrigado!

Exercise
• Build support for ANEMO
• Prepare a persuasive
presentation
• Outline key components of what
you will present to your peers

"LIDERANÇA SITUACIONAL"
Interligando sua liderança
às necessidades de sua
equipe
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

(Forte)
C
O
N
D
U
T
A
D
E
S
U
P
O
R
T
E
(Fraco)
Quatro estilos de liderança
Conduta de
muito apoio
e pouca direção
Suporte
S4
Delegar
FORTE
D4
S3
Conduta de
pouco suporte
S2
Conduta de muita
direção
e pouca direção e pouco apoio
CONDUTA DE DIREÇÃO
D3
MODERADO
D2
Conduta de muita
direção e
muito suporte
Orientação
S1
Direção
FRACO
D1
(Forte
)
DESENVOLVIDO
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SEGUIDOR(ES)
*Adaptado de Hersey e Blanchard, Gestão do comportamento organizacional, 1988.
DESENVOLVENDO-SE

Comportamentos de
liderança
• S1: Direção
– O líder define as funções e tarefas da
equipe
– O líder toma as decisões
– A comunicação é de uma via só
• S2: Orientação
– O líder procura idéias e sugestões na
equipe para definir funções e tarefas
– O líder ainda tomas as decisões
– A comunicação é mais bi-direcional
Determinando o futuro do sistema de saúde
através da liderança de enfermagem inovadora.

Comportamentos de liderança
• S3: Suporte
– As decisões concernentes aos processos e
tarefas do dia a dia feitas pela equipe
– O líder facilita as decisões que são
tomadas pela equipe
• S4: Delegar
– O líder é envolvido na solução de
problemas e decisões mas as decisões
são tomadas pela equipe
– A equipe decide quando e como envolver
o líder
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

(Forte)
C
O
N
D
U
T
A
D
E
S
U
P
O
R
T
E
(Fraco)
Quatro estilos de liderança
Conduta de
muito apoio
e pouca direção
Suporte
S4
Delegar
FORTE
D4
S3
Conduta de
pouco suporte
S2
Conduta de muita
direção
e pouca direção e pouco apoio
CONDUTA DE DIREÇÃO
D3
MODERADO
D2
Conduta de muita
direção e
muito suporte
Orientação
S1
Direção
FRACO
D1
(Forte
)
DESENVOLVIDO
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SEGUIDOR(ES)
*Adaptado de Hersey e Blanchard, Gestão do comportamento organizacional, 1988.
DESENVOLVENDO-SE

Níveis de desenvolvimento
D1: Baixa competência, baixo
comprometimento
– Geralmente falta à equipe
habilidades específicas para o
trabalho
– Falta confiança e talvez
motivação
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

Níveis de desenvolvimento
D2: Pouca competência, baixo
comprometimento
– A equipe tem algumas
habilidades
– Ainda precisa de ajuda
– A tarefa ou situação pode ser
nova
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

Níveis de desenvolvimento
D3: Competência alta,
comprometimento variável
– A equipe é experiente e capaz
– Falta confiança e talvez
motivação
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

Níveis de desenvolvimento
D4: Competência alta,
comprometimento alto
– A equipe é experiente no trabalho
– Confortável com as capacidades
– Pode ser mais habilidosa que o
líder
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

Dirigindo comportamentos
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

(Forte)
C
O
N
D
U
T
A
D
E
S
U
P
O
R
T
E
(Fraco)
Quatro estilos de liderança
Conduta de
muito apoio
e pouca direção
Suporte
S4
Delegar
FORTE
D4
S3
Conduta de
pouco suporte
S2
Conduta de muita
direção
e pouca direção e pouco apoio
CONDUTA DE DIREÇÃO
D3
MODERADO
D2
Conduta de muita
direção e
muito suporte
Orientação
S1
Direção
FRACO
D1
(Forte
)
DESENVOLVIDO
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SEGUIDOR(ES)
*Adaptado de Hersey e Blanchard, Gestão do comportamento organizacional, 1988.
DESENVOLVENDO-SE

Comportamentos de suporte
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

(Forte)
C
O
N
D
U
T
A
D
E
S
U
P
O
R
T
E
(Fraco)
Quatro estilos de liderança
Conduta de
muito apoio
e pouca direção
Suporte
S4
Delegar
FORTE
D4
S3
Conduta de
pouco suporte
S2
Conduta de muita
direção
e pouca direção e pouco apoio
CONDUTA DE DIREÇÃO
D3
MODERADO
D2
Conduta de muita
direção e
muito suporte
Orientação
S1
Direção
FRACO
D1
(Forte
)
DESENVOLVIDO
DESENVOLVENDO-SE
.
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO(S) SEGUIDOR(ES)
*Adaptado de Hersey e Blanchard, Gestão do comportamento organizacional, 1988.

Pontos de reflexão
• É o líder que deve adaptar o estilo à
equipe
• Equipes diferentes precisam de estilos
diferentes em momentos diferentes
• As necessidades da equipe podem variar
com a experiência na tarefa ou outros
fatores ambientais
• A maioria das equipes estará nos estágios
D2 e D3
• A autoridade é posicional (depende do
cargo), o poder é pessoal
Determinando o futuro do sistema de
saúde
através da liderança de enfermagem

Notas

Notas

O encontro de Liderança em Emfermagem em Moçambique é financiado pelo povo Americano
através do Programa de Emergência do Presidente dos Estados Unidos para Alivio do SIDA
(PEPFAR) e a Aliança Internacional Americana para Saúde (AIAS) do
Centro de Geminagem programa de HIV/SIDA.
American International Health Alliance
Os conteúdos programáticos da Liderança em Enfermagem foram traçados conjuntamente
pela AIAS, parceiros do Centro de Geminagem da Associação dos Enfermeiros de
Moçambique (ANEMO) e a Escola de Enfermagem de St. Luke’s no Colégio Moravian e a
Organização Executiva AMERICANA de Enfermeiros (AONE).