Inteligência competitiva - conceitos, ferramentas e aplicações..pdf

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Fernando Luiz Gon(:aLves Bezerra
Presidente
Comissao de Apoio Tecnico e Administrativo ao Presidente do
Conselho Nacional do SENAI
Dagoberto Lima Godoy
Presidente da Federa~ao das Industrias do Estado do Rio Grande do Sul
Fernando Cirino GurgeL
Presidente da Federa~ao das Industrias do Estado do Ceara
Max Schrappe
Vice-Presidente da Federa~ao das Industrias do Estado de Sao Paulo
ALexandre Figueira Rodrigues
Diretor-Geral
Humberto Brandao de Araujo
Diretor de Desenvolvimento
Jose ManueL de Aguiar
Diretor de Opera~6es
Martins
Dagoberto
Presidente
Lima Godoy

eNI
SENAI
FIERGS
CIERGS
SESI
SENAI
IEL
INDUSPREVI
Confederar;fio Nacional da Industria
Servifo Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
INTELIG ENCIA COM PETITIVA
A
Conceitos, Ferramentas e Aplicac;6es
ELTON FERNANDES
PhO e mestre em Engenharia de Produ

© 1999. SENAI - Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra podera ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SENAI/DN
NEINF - Unidade de Neg6cios Informa~ao
FERNANDES, Elton; SIMPSON FILHO, Paulo; CRUZ, Patricia
Paiva Gomes. Inteligencia competitiva; conceitos,
ferramentas e aplica~oes BraslLia, SENAI/DN, 1999. 73p.
SENAI
Servir;o Nacional
Aprendizagem
Departamento
de
Industrial
Nacional
Sede
Setor Banc6rio Norte
Quadra 1 - Bloca C
Edijfcio Roberto Simonsen
70040-903 - Brasilia - DF
Tel.: (061) 317-9000
Fax: (061) 317-9190

_________________________
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Sll.MAJllil
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6
INEORMA(AO AMBIENTE E COMPETI(AO
o QUE E INFORMA~AO E a QUE E ANALISE?
a QUE SAO AMBIENTES MAIS DINAMICOS E COMPLEXOS?
a QUE E SER COMPETITIVO?
AGREGA,AO DE VALOR A BENS E SERVI,OS
a QUE E AGREGAR VALOR A BENS E SERVI~OS?
COMO A INFORMA~AO PODE AGREGAR VALOR AOS BENS E SERVI~OS?
COMO PREPARAR A ORGANIZA,AO PARA UTILIZAR A INTELIGENCIA COMPETITIVA
o CICLO
DA INTELIGENCIA
AS ETApAS 00 CICLO DE INTELIGENCIA
PLANEJAMENTO E ORIENTA~AO
COLETA
ANALISE
DISSEMINA~AO
A MATRIZ GLOBAL OE MONIIORAMENTO COMPETITIVO
METODa DE PLANEJAMENTO E ORIENTA~AO
TIPOS DE INFORMA~AO A SER BUSCADA
DIMENSOES INTERNACIONAIS
COLETA
FONTES
ANALISE
DISSEMINA~AO
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_______________________
A~CAO
-
a varios anos os palses desenvolvidos vem soas que ja trabalharam nestas agencias acabaram se envolvendo
dedicando grande aten~ao ao tema da
com a questao. 0 numero de organiza~6es governamentais e naogovernamentais,
no mundo, envolvidas com a questao da Inteli-
Inteligencia Competitiva. Urn born exemplo
disso e 0 Japao do p6s-guerra. Logo ao fim da Segunda Guerra gencia Competitiva e bastante elevado. Estruturas como a JETRO
Mundial, um grupo da Camara de Comercio de Osaka, com outros atuam, no ambito mundial provendo a industria japonesa de informa~6es
sobre outros palses e, mais recentemente, ajuda ndo
grandes comerciantes da regiao de Kansai formou a Associa~ao
para Promo~ao do Comercio Ultramarino. Esse grupo, no entanto, empresas estrangeiras a atuarem no Japao.
nao tinha, por si s6, for~a suficiente para prover seus usuarios
com os produtos de Inteligencia Competitiva necessarios para o atual cenario internacional nos defronta com a forma~ao
cumprir sua missao. Em 1954, 0 Ministerio da Industria e Comercio
Internacional (MITI) assumiu a Associa~ao e promoveu 0 seu entrantes e produtos no pais que colocam em risco a pr6pria
de poderosos blocos econ6micos e com a presen~a de novos
desenvolvimento, com 0 governo do Japao, usando 0 agora bastante
conhecido nome de Organiza~ao para 0 Comercio Exterior tificar condi~6es para aplicar 0 protecionismo a industria nacio-
sobrevivencia das industrias aqui instaladas. Nao se trata de iden-
do Japao (JETRO).
nal, ate mesmo porque essa questao ainda esta muito nebulosa.
Existe uma mudan~a efetiva quando os palses param de construir
John F. Quinn, um agente aposentado da Agencia Central barreiras para proteger seus mercados e setores i ndustriais e passam
a oferecer condi~6es favoraveis para que empresas de atua-
de Inteligencia dos EUA(CIA), relata em seu artigo "Commercial
Intelligence Gathering - J ETROand the Japanese Experience"* ~ao mundial se instalem nesses palses. A questao e a busca de
a questao da Inteligencia Competitiva e a experiencia japonesa. inteligencia que identifique as a~6es que possam promover 0
Ha recomenda~6es para que as agencias internacionais que trabalham
com espionagem nao se envolvam com a questao da Indo
oportunidades e antecipando amea~as ao desenvolvimento
desenvolvimento da atividade econ6mica industrial, identificanteligencia
Competitiva. E facil observar, contudo, que varias pes- das i nd ustrias no Brasi l.
* Apresentado OPSEC Conference in McLean Virginia, USA, May, 1994.

Em resposta a esses desafios, a SENAI-DN decidiu apoiar a
projeto i novador da Federa~ao das Industrias do Rio Grande do
Sul (FIERGS), que, par meio do trabalho da equipe tecnica de seu
Nucleo de Inteligencia Competitiva, baseado no livro, Made in
Brazil: a Desafio [ompetitivo para a Industria, de FERRAZ,KUPFER
& HAGUENAUER,propos a elabora~ao de uma Matriz Global de
Monitoramento [ompetitivo. Essa matriz apresenta em suas linhas
as chamados "fatores basicos de diferenciac;ao competitiva"
entre Sistemas Econ6micos (palses) e em suas colunas as
"palses" concorrentes do Brasil.
Dados a dimensao da questao e a potencial dos concorrentes
internacionais nesta area, a ideia e que, em paralelo ao desenvolvimento
de resultados de curto prazo que dao visibilidade
ao projeto, seja elaborado, tambem, urn Programa de Inteligencia
Competitiva envolvendo toda a base instalada dos Centros
Nacionais de Tecnologia do SENAI (CENATECs),onde ja existe
urn grande potencial de cria~ao de Inteligencia Competitiva para
as diversos segmentos industriais.
o Projeto Estrategico Nacional do Sistema CNI de
implementa~ao da INFOVIA-CNI criara condi~6es muito favoraveis
para a estabelecimento de urn Sistema de Inteligencia Competitiva
para a SENAI, consolidando desta forma a abrangencia nacional
dos CENATECs.0 conhecimento interno do SENAI colocado em
rede e compartilhado com a Sistema CNI devera potencializar as
possibilidades de criac;ao de Inteligencia Competitiva para a
industria no Brasil.
A presente publicac;ao trata, exatamente, de uniformizar e difundir
as conceitos e ferramentas da Inteligencia Competitiva que
servirao de base para a trabalho de estruturac;ao de um Sistema de
Inteligencia Competitiva para a SENAI. As diferentes abordagens e
as aspectos ligados ao tema sao explorados numa linguagem clara e
direta, compondo um excelente material de referencia para a continuac;ao
de nossas atividades. No capltulo final, damos uma panoramica
sabre a elaborac;ao da Matriz Global de Monitoramento Competitivo,
que ja esta sendo alimentada pela equipe tecnica do projeto e
cuja disponibiliza~ao para as primeiros clientes esta prevista para a
inkio do proximo ana. Esperamos que todos possam tirar excelente
proveito deste material.
ALexandre Figueira Rodrigues
Diretor-Geral do SENAljDN

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Quando a Selec;ao Brasileira de Futebol disputava as Copas
do Mundo nas decadas de 50 e anteriores, possula pouca
informac;ao sobre os adversarios que iria enfrentar, sobre os locais
dos jogos, dos treinos e acomodac;6es, conhecia pouco ate mesmo
sobre a alimentac;ao mais adequada que os atletas iriam ingerir e
quais os servic;os de saude de que poderia dispor.
A maior parte dos times participantes tambem nao possula
desenhos de taticas, filmes dos jogos de adversarios, descric;6es
de jogadores (talvez de alguns poucos mais famosos). Nao era
usual fazer varias visitas aos locais e instalac;6es que iriam ser
utilizados antes do campeonato, para conhecer os diversos servic;os
que estariam a disposic;ao das equipes.
Com a acentuada evoluc;ao do esporte, e das sociedades em
geral, a partir da decada de 60 0 futebol incorporou muito do
conhecimento e das tecnicas de busca de competitividade. A
Selec;ao Brasileira de Futebol, em particular, em razao da grande
importancia cultural e polltica desse esporte no Brasil, adotou
praticas de inteligencia, voltadas para a competic;ao, bastante
importantes.
Entre os recursos que passaram a ser uti lizados co m
freqUencia estao filmes de jogos das principais selec;6es
participantes da Copa do Mundo ou de equipes destacadas no
cenario mundial. Alem disso, tecnicos e auxiliares, entre os quais
muitos ex-jogadores de elevado nlvel e experiencia, passaram a
assistir a jogos de selec;6es e clubes em torneios internacionais,
elaborando desenhos e recolhendo anotac;6es muito uteis para
conhecer os melhores procedimentos taticos e colocac;6es em /
campo praticados pelas mais destacadas escolas do futeboV
mundial.
o trabalho desses tecnicos e observadores mostro u-se
tambem importante na visita aos ambientes em que 0 jogos
ocorrem, realizando a coleta de dados e informac;6es, alem de
analises relevantes sobre as condic;6es locais, como acomodac;6es,
campos de treino e jogo, umidade, clima e outras. Em outra parte,
mais voltada para os atletas, tem sido especialmente importante
o conhecimento de especialistas em fisioterapia, medicina
esportiva e nutric;ao. Como podemos ver, participar de uma (opa
do Mundo de futebol esta longe de ser uma atividade improvisada.
13

A reuniao dessas informa~6es, conforme as necessidades
identificadas pelos dirigentes, e sua analise por tecnicos e
especialistas facilitaram a prepara~ao e a participa~ao do Brasil
nas Copas do Mundo de 1958 em diante de forma bastante efetiva,
como sabemos. Afinal, nao se trata exclusivamente de talento.
Embora 0 talento seja decisivo, a cada passe da evolu~ao hist6rica
o uso de tecnicas de inteligencia voltadas para a competi~ao
mostra-se mais necessario em todos os ambientes de atua~ao das
orgamza~oes.
Nos ambientes de neg6cios de hoje ha tambem muitas
diferen~as em rela~ao a alguns anos atras. 0 uso da Internet vem
crescendo de forma explosiva, houve a devolu~ao de Hong Kong
a China sem nenhum conflito, a Europa estabeleceu uma moeda
comum sem grande varia~ao na cota~ao do d6lar americano, houve
crise nas bolsas de valores asiaticas, milhares de empresas se
tornaram globais, outros milhares se uniram, algumas uni6es de
empresas formaram megaconglomerados com patrimonios maiores
significativamente 0 panorama empresarial. Algumas barreiras do
comercio internacional foram demolidas enquanto outras foram
erguidas. A gera~ao de capacidade industrial se da em tem pos
cada vez mais curtos. Documentos importantes de Governo estao
disponiveis na Internet e sac atualizados mensalmente, em vez
de anualmente como no passado.
No Brasil, a antiga "Radio Rel6gio" apresentava entre suas
i nforma~6es de hora uma pergunta muito interessante: "Voce
sabia?" No mundo dos neg6cios, seguindo 0 instinto de curiosidade
tao necessario aos executivos nas organiza~6es, podemos
perguntar na linguagem popular: Voce sabia que a taxa de juros
ia subir? Voce sabia que a cervejaria Brahma iria se fundir com a
Antarctica? Voce sabia que uma empresa japonesa ira lan~ar um
video que projeta 0 filme como um holograma no pr6ximo ano?
Voce sabia que a capacidade da industria textil no mundo e varias
vezes superior a demanda de produtos? E assim por diante.
que os PIBs de muitos paises. Um numero incontavel de 0 que voce nao sabe, talvez 0 seu competidor saiba. Se seu
abordagens como "Downsizing", "Rightsizing" e Reengenharia, competidor for capaz de transformar esse conhecimento em uma
assim como aquisi~6es, alian~as e liquida~6es, tem modificado a~ao que de a ele vantagem competitiva, sua empresa esta com
14

serios problemas. A complexidade do mundo atual faz com que,
nao raro, as empresas nao conhe~am seus competidores, e muito
menos a capacidade deles. A vivencia no mundo dos neg6cios e
fundamental para 0 sucesso das empresas, mas nao e suficiente.
as gestores de empresas capazes de selecionar, analisar e
transformar em a~6es 0 enorme numero de informa~6es disponiveis
em nossos dias certamente estarao mais habilitados a levar suas
empresas para a vanguarda do mundo dos neg6cios. Este
documento diz respeito a busca sistematica e continua de
conhecimento que leve a a~6es que aproveitem oportunidades,
reduzam amea~as, criem pontos fortes, eliminem pontos fracos.
Enfim, a~6es que auxiliem sua empresa na ca~a da vantagem
competitiva. Uma maneira de come~ar e refletir sobre 0 que voce
necessita saber para melhorar fundamentalmente 0 desempenho
de sua empresa.
No sentido de ajudar essa sua reflexao, estamos convidando
voce a navegar nesta introdu~ao aos conceitos, ferramentas e
aplica~6es da Inteligencia (ompetitiva.

No nosso dia-a-dia tem sido cada vez mais comum falarmos
e ouvirmos sobre a informa~ao. Frases como: "A informa~ao e
muito importante pois os ambientes estao ficando cad a vez mais
dinamicos e complexos" ou "A informa~ao po de agregar valor a
produtos e servi~os"; ou, ainda, "56 seremos competitivos se
estivermos bem-informados". Mas sera que entendemos realmente
o sentido dessas express6es? Os seus significados 56 ficam claros
se soubermos 0 que e informa~ao, 0 que saD ambientes dinamicos
e complexos, 0 que e ser competitivo, 0 que e agregar valor e como
a informa~ao pode fazer isto em rela~ao a produtos e servi~os.
obter 0 pre~o medio de venda, a tendencia de aumento de vendas
no perlodo considerado, qual 0 tipo de carro que tem tido maior
salda, alem de muitas outras informa~6es. Portanto, podemos
dizer que informa~6es saD dados coletados, organizados,
ordenados, aos quais saD atribuldos significado e contexto.
Tanto os dados quanta as informa~6es saD reunidos de acordo
com 0 objetivo da nossa compreensao e, quando completamos 0
tratamento das informa~6es, de acordo com 0 objetivo que temos,
dispomos de uma Analise. Portanto, Analise e a informa~ao tratada
segundo 0 objetivo que se tem.
A informa~ao pode ser entendida como uma evolu~ao dos
dados. Quando ocorre um determinado evento, por exemplo a
venda de um carro, de uma determinada marca, por um pre~o
estipulado, para um comprador espedfico, isto comp6e um dado.
o dado sozinho nao costuma ter significado relevante. Mas para
um conjunto de dados, podemos extrair algumas informa~6es.
Para 0 exemplo do carro, uma vez conhecendo 0 resultado da
venda de todos os carras de uma regiao em um mes, podemos
19
Atualmente, as atividades econ6micas vem mudando muito
rapidamente, seja em razao da entrada de novos bens e produtos
no mercado, seja pela incorpora~ao de novos conhecimentos a
organiza~ao da produ~ao. Essas mudan~as vem acompanhadas
tambem de rapida altera~ao dos ambientes de atua~ao das
organiza~6es.

Antes mesmo de a informal;ao dispor da tecnologia moderna
para fluir cada vez mais rapido e com maior precisao, ja era
utilizada em nossas vidas. N6s nos acostumamos a entender que
tecnologia e urn conjunto de conhecimentos, habilidades,
materiais e procedimentos que, quando repetidos nas mesmas
condil;oes, resultam em urn mesmo produto. E isso e utilizado
para produzir novos bens e servil;os e para melhorar os ja existentes
de uma forma muito organizada e bem-sucedida.
Grande parte do sucesso na amplial;ao e melhoria dos
produtos se da pela incorporal;ao de conhecimento cientlfico nas
tecnologias que contem. Alem disso, a crescente complexidade
que podemos observar na expansao e variedade da base de bens
e servil;os disponlveis e fruto tambem do esforl;o de atender ao
aumento na sofistical;ao dos desejos de importantes parcelas da
humanidade.
tecnol6gica, surgindo a expressao tecnologia da informa~ao. Hoje,
quando falamos de tecnologia da informal;ao, lembra mos
imediatamente do extenso usa dos microcomputadores nas
organizal;oes. E ha muito mais a ser compreendido nessa expressao
do que a importancia dos microcomputadores na evolul;ao de
nossas vidas.
Vimos, no inkio do nosso texto, que 0 esporte e urn dos
campos em que 0 usa de informal;oes bem analisadas gera
resultados de qualidade. Esse nao e urn exemplo isolado. Em
praticamente todas as atividades que 0 ser humano exerce ha urn
tipo ou outro de competi~ao: alguem busca obter uma vantagem
em relal;ao a algum adversario ou alguma situal;ao.
A industria, em sua evolul;ao recente, depende cada vez Atingir uma posil;ao vantajosa para a organizal;ao em que
mais da tecnologia para atender as necessidades humanas. A se trabalha nao quer dizer fazer mal a alguem. Na cultura brasiLeira
tecnologia, por sua vez, utiliza-se mais e mais da informal;ao de e costume associarmos, de maneira equivocada, 0 aproveitarnento
qualidade e de forma organizada. Nos ultimos trinta anos, esses de uma posil;ao privilegiada, assim como 0 enriquecimento, com
dois fen6menos foram mais intensamente vinculados pela evolu~ao algo desleal. 0 ser humano busca antes de tudo seu proprio
20

aprimoramento e isso quer dizer que disputa consigo pr6prio
antes mesmo de tentar vencer outra pessoa. No seu trabalho as
pessoas estao voltadas para que a organizac;ao a que pertencem
melhore em relac;ao a si mesma e perante outras organizac;6es.
Da mesma forma que 0 ser humano teve de vencer a natureza,
em primeiro lugar, para poder sobreviver, as organizac;6es
trabalham para sobreviver e ter sucesso em seu meio ambiente. E
fazem isso nao 56 vencendo outras organizac;6es na disputa por
mercados, mas tambem lutando para que a natureza fornec;a os
recursos naturais de que precisa para produzir. No passado 0
homem teve de ser competitive dessa mesma forma, ou seja, ser
capaz de competir com a natureza para ter abrigo, seguranc;a e
mantimentos. Para 0 homem, ser competitivo, portanto, e ser
capaz de competir com a natureza ou com outros homens. E, para
as organizac;6es, ser competitive e muito parecido com isso, ja
que tambem tem de ser capazes de competir com a natureza e
com as outras organizac;6es de seu ambiente de atuac;ao.
abaixo, estao resumidos quatro tipos de competic;ao, suas
principais caracterfsticas e nomes pelos quais sac conhecidas.
Quadro I
Quatro tipos basicos de competi!(ao entre empresas e suas caracteristicas principais
Muito grande Apenas uma empresa Pequeno Grande
COMPETU;AO
MONOPOl[STICA
Bern diferente Sem substitutos Podem ser diferentes Com diferen~s entre
satisfat6rios entre si ou nao eles
CAPACIDADE DE A Nao e capaz Significativa, em Baixa por causa da possrvel mas limilada
EMPRESA CONTROlAR especial quando nao interdependencia
PREvOS M restriyiies de Pode aumentar se
govemo
torem teilos acordos
CAPACIDADE DE A Nao e capaz e nao e Nguma, por meio de Significativa. Mais Significativa, por meio
EMPRESA CONCORRER eficaz campanhas para ainda quando M de marcas e patentes,
POR OUTROS MEIOS
manter a boa imagem diferen~s de produtos e servi~s
QUE NAO 0 PREvO com lementares
CONDlvOES DE Sem barreiras Entrada impossivel Barreiras significativas Relativamente filcil
ENTRADA DE
Uma entrada dA fim ao
EMPRESAS NO RAMO
DEATUA AO monop61io
No caso das organizac;6es, quando pensamos nas empresas, existem Ser competitive para as organizac;6es compreende conhecerem e
algumas caracteristicas que apontam se ha competic;ao no manterem-se atualizadas sobre 0 tipo de competic;ao existente
ambiente em que atuam e de que modo isso acontece. No quadro no ambiente em que atuam.
21

_______________
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As ideias basicas de vaLor estao associadas ao uso que se
pode fazer de aLguma coisa e a capacidade que aLguma coisa tern
de ser trocada. No primeiro caso, 0 valor de usa esta associado as
propriedades que 0 bem possui, como urn casaco que protege
uma pes so a contra 0 frio e 0 vento. Pelas suas caracteristicas, 0
casaco permite a pessoa urn born isoLamento em rela~ao ao meio
ambiente e seu valor de usa resulta dessas caracteristicas. No
caso do valor de troca, a expLica~ao mais imediata e que alguem
que esteja disposto a trocar aLgo por outro bem (escambo), ou
por moeda (venda), ira faze-Lo considerando 0 esfor~o (custos)
envoLvido na produ~ao do bem a ser trocado e em mais algum
que desejar. Esse e 0 caminho da forma~ao do valor de troca, que,
a partir da coLoca~ao para troca no mercado, e denominado prefo
e passa a reagir aos movimentos de oferta e procura.
vaLor de troca. Em ambos os casos, seu pre~o e formado de maneira
muito especial. Nesses casos, os movimentos de oferta e procura
iraQ refLetir as especiais necessidades e desejos para conseguir
esses bens.
Sao essas necessidades e desejos dos consumidores, que
aLem de agua e diamantes dao origem a procura e a oferta de
tantos outros bens e tambem servi~os, 0 grande foco das
organiza~6es. Quando urn bem ou servi~o pode ser facilmente
encontrado em quaLquer Lugar ou fornecido por quaLquer empresa
o consumidor nao se vincuLa a urn certo fornecedor e ternos,
portanto, uma condi~ao de concorrencia perfeita (descrita no
Quadro I). Assim 0 consumidor adquire 0 que deseja no primeiro
fornecedor que estiver disponiveL para vender-Lhe 0 produto (bem
ou servi~o). Somente quando 0 consumidor atribui urn valor que
destaque algum produto dos demais, que tenham 0 mesmo usa
ou uses novos, e que ele estabeLece urn vinculo com a organiza~ao
o pre~o, como reflexo dos valores de usa e de troca, pode capaz de incluir aquela caracteristica nesse produto. 0 que as
trazer dentro de si outra fonte de valor, a raridade, cujo exempLo organiza~6es ofertantes buscam e identificar as necessidades e
mais conhecido esta nos bens "agua" e "diamante". 0 primeiro desejos dos consumidores, descobrir aquela caracteristica e incluicom
extraordinario valor de uso e 0 segundo com extraordinario la, considerando todos os cuidados de custos etc., no produto
25

que vende. Isso corresponde a somar, ou agregar, valor ao bem
ou serVl~O.
Como a informa~ao pode agregar valor aos bens e servi~os?
A informa~ao pode agregar valor de varias formas em uma
institui~ao. E por i ntermedio da informa~ao que os desejos do
consumidor passam a ser conhecidos. Desta forma, as mudan~as
nos produtos existentes e a inclusao de novos produtos somente
saG posslveis pelo born e intenso usa da informa~ao. Alem de
poder ajudar as pessoas a melhorar os produtos de uma institui~ao
e incluir novos, a informa~ao tambem tem um papel importante
nos processos usados para produzi-los. Ela pode facilitar 0
gerenciamento, ajudar pessoas a tomarem melhores decis6es e
ajudar a criar melhores condi~6es para a organiza~ao competir
no mercado ou a fortalecer uma vantagem que a institui~ao ja
possua.
A todo momenta, as organiza~6es levam em conta a sua
propria sobrevivencia imediata e examinam as melhores maneiras
de se posicionarem no futuro (posicionamento estrategico). Para
26
isso, a informa~ao desempenha um dos papeis mais importantes,
porque 0 processo de defini~ao dos rumos de futuro de uma
institui~ao baseia-se no conhecimento que seu pessoal possui do
ambiente externo, do ambiente interno e das condi~6es internas
representadas pela cultura organizacional. Por outro lado,
ampliando a observa~ao, e comum encontrarmos uma situa~ao
indesejada, conhecida como over information, que pode ser
traduzida como excesso de informa~ao. Por isso, as competencias
essenciais do pessoal na gerencia de informa~6es mostram-se de
extrema importancia para a defini~ao do futuro da organizac;ao.
Para ajudar a compreender a contribui~ao que a informa~ao
pode dar e posslvel dividir a necessidade de informa~6es em uma
institui~ao em tres nlveis: controle operacional- que acompanha
e corrige as a~6es do dia-a-dia -, controle gerencial - que cuida
de tra~ar e manter os rumos - e 0 planejamento estrategico - que
define os caminhos ligados ao futuro a serem seguidos. Esses
tres nlveis estao representados na Figura 1.

Niveis
lilf}!
~1'"
,
Figura I
da Informa~ao numa Institui~ao
N~cessJdad~de informayao
A informa~ao adiciona valor aos processos ao melhorar 0
desempenho e evitar que aconte~am falhas. No nivel operacional,
pode ser necessario saber se uma ordem de compra e valida ou
nao, se a organiza~ao tern condi~6es de prestar 0 servi~o procurado
ou se possui a mercadoria em estoque para aceitar urn pedido, ou
se urn determinado cliente esta em dia com os pagamentos devidos
etc. No nivel da gerencia, pode-se desejar conhecer quanta e
possivel conseguir por urn certo produto (bem ou servi~o), se os
estoques estao elevados ou baixos, se a carga horaria do pessoal
27
esta saturada, ou se estao entrando recursos suficientes para
manter 0 fluxo de caixa positive etc. No nivel do planejamento
estrategico, as quest6es que mais interessam envolvem os
objetivos: Devemos ampliar ou reduzir nossa linha de produtos?
Devemos mudar as condi~6es de financiamento para encorajar 0
pagamento em prazos menores? As quest6es estrategicas
centralizam a aten~ao em avaliar 0 sucesso na gerencia e no
planejamento da institui~ao.
Urn exemplo ligado aos processos de gerencia, com base na
realidade de como 0 tempo e utilizado, e dado por Mintzberg
(1973), que, em pesquisa sobre a natureza do trabalho dos gerentes
mais graduados de organiza~6es, chegou aos seguintes resultados:
• 59% do tempo e gasto em reuni6es marcadas;
• 10%, em reuni6es que nao estavam agendadas;
• 6%, em telefonemas;
• 3%, em deslocamentos; e
• 22%, em tarefas individuais (em sua propria mesa de
trabalho ).

Alem desses dados, 40% do tempo gasto em reunioes e
dedicado a dar e receber informal;oes. De acordo com esses
percentuais, os gerentes utilizam dois terl;os do tempo para receber
e um terl;o para dar informal;oes. Do tempo gasto no escritorio,
75% destina-se a obter informal;ao, e 25%, a fornecer. Nao e
algo para refletir?
Nao e somente nos controles operacional e gerencial e no
planejamento estrategico que devemos considerar 0 valor da
informa~ao. 0 valor adicionado por ela a processos e produtos e
importante contribuil;ao para a melhoria da qualidade na maneira
de produzir (os processos) e nos produtos. Deming (1986), em
seu livro Out of the Crisis, afirma que as maneiras de uma
organizal;aO melhorar a qualidade sac: inovar e melhorar seus
processos; e inovar e melhorar seus produtos.
Um conjunto importante de informal;oes diretamente ligado
a gestao estrategica das informal;oes das organizal;oes e aquele
que permite a inoval;ao voltada para objetivos industriais ou
comerciais em produtos ou processos. A inoval;ao tecnologica,
em particular, e utilizada pelas organizal;oes para atingir condil;oes
de competil;ao que lhes sejam mais favoraveis.
28
Como se da 0 processo da inoval;ao? Nao e possivel imaginar
a inoval;ao sem a informal;ao. A informal;ao que estimula, que
inspira ou que resulta na inoval;ao assume muitas vezes a forma
de uma I/ideia". 0 mundo esta repleto de ideias, mas talvez as
melhores delas nao estejam tao disponiveis quanto gostariamos.
A inoval;ao pode ser definida com a aplical;ao de uma inven~ao
com finalidade comercial ou industrial, tipicamente em produtos
ou processos. Isso e responsabilidade da funl;ao tecnica da
instituil;ao. Mas, excluidas as invenl;oes, ha muitas ideias, nao
necessaria mente associadas a questao tecnica, que surgem no
dia-a-dia das operal;oes de um negocio. Como e possivel aproveitar
boas ideias, que sac derivadas fundamentalmente de sinais e
estimulos, em primeira mao? Por quem? Como podem ser avaliadas
e adequadas, caso sejam provisorias? Isso nao e uma questao
exclusiva da instituil;ao, mas de cada individuo. Existe forte
suspeita de que a maioria de nos e relativamente ineficiente na
captura e utilizal;ao de ideias, e que necessitamos desenvolver
nossa propria capacidade nesse campo.
Inoval;ao significa uma mudan~a substancial nos processos
ou produtos; e a melhoria envolve um ajuste ou adequal;ao nao

adical nestes. A informac;ao auxilia a melhoria de qualidade nos
produtos e process os atraves do conceito de feedback, utilizado
aqui com 0 significado de informa

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Ao ampliarmos e aprofundarmos 0 usa da informa~ao, por
meio da analise, resulta aquilo que denominamos InteLigencia.
Portanto, Inteligencia e a compreensao adquirida que permite
chegar a melhor decisao.
Ja sabemos da importancia da inteligencia, mas, para
atingirmos 0 momenta em que a analise da informa~ao acontece,
varios passos ja terao sido necessarios para a amplia~ao de nosso
conhecimento sobre 0 contexto da decisao a ser tomada.
A aplica~ao da Inteligencia Competitiva tem por instrumento
a monitora~ao que a organiza~ao realiza. Nesse sentido, monitorar
significa cobrir com um "Programa" - com uma sequencia ordenada
de a~6es -, parte do JlPlanejamento e Orienta~ao" do cielo da
inteligencia, que sera visto a seguir, e detalhar um pouco mais
cada uma das etapas desse cielo.
Um programa de monitora~ao e voltado para acompanhar
de maneira organizada tanto as melhores empresas do segmento
quanta os demais participantes do ambiente concorrencial no
qual esta inserida a organiza~ao.
Mas 0 que e monitorarao? Monitorarao e realizar 0
acompanhamento sistematico de informa~6es sobre organizac;6es
concorrentes e do ambiente em que atuam com um objetivo
definido. Visa a antecipa~ao de a~6es da empresa interessada
para conseguir vantagem na competi~ao existente no seu campo
de atua~ao.
As condi~6es gerais para que um programa de monitora~ao
seja bem-sucedido podem ser aplicadas a muitos tipos de
organiza~6es, inelusive aquelas que atuam na presta~ao de
servi~os. Sao tres as caracteristicas dominantes que 0 programa
deve ter: constancia longevidade e envolvimento.
A organiza~ao deve estudar permanentemente 0 ambiente
e seus concorrentes, nao deve limitar-se a alguns momentos. E
um esfor~o constante que pode ser muito compensador.

Em geral, nao e imediato que uma organizac;ao desenvolva
contatos pessoais e disponha de sistemas operacionais de registro
e recuperac;ao de informac;6es. Pode levar algum tempo ate que
passe a se beneficiar do compromisso com a monitorac;ao e das
analises.
o esforc;o de monitorac;ao nao deve estar concentrado em
alguns individuos. Os melhores programas com essa finalidade
estao em organizac;6es que incentivam seu pessoal a contribuir
regularmente com informac;6es.

------------------
Para se tomar real, a gestao da informa~ao com finalidade
estrategica exige que as atividades que a comp6em sejam bem
concebidas e realizadas de forma organizada e sistematica. Isso
implica dizer que a inteligencia competitiva para a organiza~ao
nao pode ser algo improvisado, tem de estar apoiada em metodos,
meios e tecnicas.
Mas 0 que sac metodos, meios e tecnicas? Conceituamos
metoda como um conjunto de a~6es previamente concebidas para
atingir um determinado resultado. Alem disso, para que 0 metodo
exista, e necessaria a existencia anterior da combina~ao teoriaj
experimenta~ao para que um certo conjunto de a~6es seja capaz
de atingir 0 objetivo desejado.
A aplica~ao dos metodos preve a utiliza~ao de recursos, os
meios, e a sua melhor utiliza~ao na execu~ao de a~6es das quais
depende a obten~ao do resultado. Para essa ultima parte devem
estar disponiveis tecnicas que garantam a repetida boa qualidade
do resultado em prazos adequados. A tecnica pode ser conceituada
como "maneira, jeito ou habilidade especial de executar ou fazer
algo".
No caso da inteligencia competitiva, a utiliza~ao dos
metodos, meios e tecnicas encontra-se distribuida, e 0 primeiro
metodo a ser mencionado e resumido pelo proprio cido da
inteligencia que orienta os quatro blocos seguintes, cada um
deles podendo envolver metodos, meios e tecnicas: planejamento
e orienta~ao, coleta, analise e dissemina~ao. 0 cido da
inteligencia e esquematizado na Figura II.
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1 PLanejamento
1 e Orienta\ao I
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I Analise )
\:.~-~ ..•- ..•... --- -~~-~_._-.;'-,..;;.
Fonte: Adaptado de Kahaner, 1996

________________
---'A....S....EIAPAS
No planejamento e orienta~ao 0 gerente se envolve e
decide 0 que e necessario inteligir; ou qual a inteligencia a qual
vai se dedicar. Deve estar claro qual a inteligencia a ser utilizada,
por que e necessaria e para quais pessoas ou departamentos. Sua
utiliza~ao po de ser orientada para 0 planejamento estrategico,
para sondagens e sensibilidade de mercado, para pesquisa e
desenvolvimento, na defini~ao de estrategias de entrada em um
mercado, para fusoes e aquisi~oes, no acesso a tecnologias, e/ou
na antecipa~ao de a~oes em vista de lei ou regulamentos que
estao para serem gerados no ambito governamental.
Para realizar esse trabalho devera dispor de um plano e
orienta~ao que evitem que a organiza~ao tome caminhos muito
demorados ou muito custosos para atingir os objetivos. Um metodo
de planejamento e orienta~ao deve incluir:
alguma pe~a no quebra-cabe~a;
3) manter 0 usuario informado.
Para que 0 planejamento possa ser concebido e estabelecido
e necessario que a organiza~ao disponha de um conjunto inicial
de informa~oes e inteligencia ja disponivel, a partir da qual ira
orientar sua gestao da informa~ao. Estes meios podem estar sob
a forma de diagn6sticos e resultados de esfor~os anteriores.
Considera-se que as recursos humanoscom alguma especializa

etapa do cielo. De qualquer modo, a inteligencia da organizac;ao
deve estar estruturada em projetos cuja reuniao seguira a
orientac;ao planejada.
Quanto as tecnjcas ineluldas em projetos,
aquelas uti lizadas para analisar:
• mercado;
• tamanho e localizac;ao;
• custos e receitas;
• tecnologia;
• investimentos (usos de recursos);
• financiamentos (fontes de recursos);
• rentabilidade;
• capacidade de pagamento;
• administrac;ao;
• leis.
podemos relacionar
Todos os elementos formadores de projetos contem tecnjcas
espedficas que vaG da analise econ6mica e financeira ate a analise
legal, passando pela utilizac;ao de tecnjcas matematicas e
estatlsticas de variado grau de sofisticac;ao.
Um exemplo aplicado a inteligencia competitiva e 0 usa da
tecnjca de planejamento estrategico denominada "analise das cinco
forc;as" (Porter, 1986), concebida para a industria, mas poderosa
o suficiente para ser adaptada ao setor de servic;os. Essa tecnica
mostra-se particularmente util em facilitar 0 planejamento e
orientac;ao considerando as "forc;as" representadas pelos entrantes
potenciais, fornecedores, clientes, produtos substitutos e
concorrentes no segmento de atuac;ao.
A coLeta e a etapa de obtenc;ao de dados e informac;6es - a
inelusao de relevancia e prop6sito ja permite evoluir do dado
para a informac;ao - a partir dos quais sera produzida a inteligencia.
Uma vez que ja esteja definido pelo planejamento 0 que
deve ser procurado e quais as orientac;6es a serem seguidas, a
organizac;ao ira utilizar 0 melhor caminho posslvel para realizar a
coleta de dados e informac;6es. Como obter esses dados? Onde e
posslvel localizar esses dados? Afinal, qual e a fonte? Bem, a
ideia de fonte e que sac pessoas ou instituic;6es que disp6em de
44

dados ou informa~oes pelo conhecimento que acumularam,
registros em documentos ou outras formas, originais ou nao. As
fontes designam aqueles que detem dados ou informa~6es
suscetiveis de serem comunicados. Podem ser classificadas
principalmente em:
• Fontes pn"m6n"as - Sao as fontes que contem fatos nao alterados,
obtidos diretamente da sua origem, como relat6rios financeiros
de empresas. Costumam corresponder ao primeiro registro ou
a primeira narrativa de urn determinado evento;
• Fontes secund6n"as - Ofere cern informa~oes com algumas
modifica~oes em rela~ao a sua fonte original, como revistas
de resumos e bases de dados bibliograficos.
Algumas iniciativas sac tomadas desde 0 inicio para que a
obten~ao de dados aconte~a de forma rapida e confiavel. Por
exemplo: ir direto as fontes tradicionais que tratam do tema;
rever as fontes publicadas; motivar a melhor fonte de informa~ao
primeiros passos para urn programa de monitora~ao e ter claro
urn conjunto de fontes pn"m6rias e de fontes secund6n"as a serem
consultadas.
o metoda de coleta se inicia com a identifica~ao de fontes
que podem fornecer os dados de interesse e e desenvolvido com
a necessaria depura~ao, sele~ao e organiza~ao desses elementos
basicos para a informa~ao.
o acesso as fontes e realizado pela utiliza

1. Bancos de dados comerciais.
2. Publica~6es especializadas ou dirigidas.
3. Clippings de noticias.
4. AnCincios de oferta de emprego.
5. Estudos publicados.
6. Documentos sobre empresas de capital aberto registrados na
Comissao de Valores Mobiliarios - eVM.
7. Exposi~6es, feiras e literatura sobre produtos.
8. Arquivos e relat6rios pCiblicos federais, estaduais e municipais.
9. AnCincios.
10. Contatos pessoais.
Ja vimos como as fontes de dados e informa~6es tem
caracteristicas que permitem a sua classifica~ao principal em
primarias e secundarias. Essa maneira de ver as fontes facilita a
sua organiza~ao e reflete a dificuldade de obten~ao e 0 grau de
confian~a que nelas se pode depositar. As fontes podem ser de
natureza externa ou interna a institui~ao, e algumas delas sac
mencionadas adiante.
A maior parte das organiza~6es de tamanho medio ou grande
possui ativos de informa~ao internos que muitas vezes nao sac
explorados. Com grande freqi..iencia esses ativos estao situados
no interior de fun~6es tipicas de organiza~6es e os departamentos
que as exercem, conforme abaixo:
Propaganda
Consultoria
Departamento de credito Servi~os a clientes; departamento de credito
Setor de distribui~ao
Rela~6es com 0 governo
Juridico
Biblioteca
Sistema de informa~6es gerenciais Pessoal
Produ~ao
Rela~6es pCtblicas
Compras
Imobiliario
Pesquisa e desenvolvimento Vendas
Treinamento Departamento financeiro

Podem-se ainda citar outras maneiras de obter mais
informa~6es internamente que nao dependem especificamente
de um departamento; sao elas:
• linha quente - uma linha telef6nica direta para essa finalidade
com uma pessoa habilitada para esse trabalho do outro lado;
• correia eletr6nico - um au mais endere~os eletr6nicos para as
quais as pessoas que decidirem contribuir enviem ideias, dados
au informa~6es, sugest6es etc.;
• formularios de relat6rios sabre concorrentes - que permitam
aos participantes saber a tipo de dado que pode ser considerado
uma contribui~ao para a inteligencia;
• representante de informa~ao - alguem habilitado, para que a
participante saiba a quem se dirigir;
• auditoria de informa~ao - um levantamento daquilo que a
organiza~ao ja disp6e sabre concorrentes, sejam bancos de dados
construldos no passado, estudos de mercado comprados que
estejam fora da biblioteca au names de especialistas.
Uma pesquisa externa pode incluir respostas, antecedidas
das fontes que ajudam a responde-las, e conjuntos de perguntas
caractedsticos, como a que e exemplificado abaixo:
47
• Quais sao as artigos que foram escritos sabre esse mercado?
• Quais sao as organiza~6es que estao associadas a certo
grupo de produtos?
• Quais sao as patentes relacionadas a certa tecnologia que
foram depositadas?
• Quais sao as principais publica~6es au textos em certo
segmento de atividade da economia?
• Quantas companhias fazem parte do mesmo segmento da
organiza~ao em tela e quais sao?
• Quem sao as pessoas que estudam essa industria au atividade?
Atualmente, essas pesquisas ja incluem em sua fase
preliminar a visita a algumas paginas da Internet, ate para
conversar, enviar mensagens eletr6nicas au comprar publica~6es.
Certamente para buscar fontes e dados "de primeira aproximaf;aO"
esse meio esta sendo utilizado de forma crescente.
Alem da Internet, ha tambem as meios de acesso eletr6nico,
remotos au nao, a redes de informa~ao especlficas, liga~ao em
rede com outras bibliotecas e bancos de dados eletr6nicos online
au em CD-ROM.

Entre as fontes que fazem parte da prepara~ao da
organizac;ao para atuar na inteligencia estao os livros de referencia
gerais - atlas, listas de corporac;5es, enciclopedias de associac;5es,
paginas amarelas, anuflrios estatfsticos, anuarios de federac;5es
de industrias e world almanac; e os fndices de peri6dicos que
podem ser solicitados a empresas especializadas.
Ao lade do acompanhamento diario realizado nos jornais
como Gazeta Mercantil e Jomal do Commecio, mais voltados para
as atividades empresariais, ha as fontes espedficas da industria
- revistas representativas de segmentos industriais! literatura e
catalogos de produtos, listas de feiras e exposic;5es e outros a
serem definidos e consultados sistematica mente conforme 0
interesse de inteligencia da organizac;ao.
Finalmente, ha duas formas importantes de informac;5es
que estao em uma posic;ao intermediaria - nao sac exclusivamente
internas nem externas - e tern grande importancia para as
organizac;5es pela sua natureza direta e efetiva. Sao elas:
menor custo manter urn cliente do que conquistar outro; e
• 0 servic;o caracterizado pelo prefixo de telefone 0800, que da
oportunidade rapida e sem custo para 0 cLiente efetivo ou
potencial estabelecer contato direto com a organizac;ao que
lhe despertou interesse de alguma forma.
E certo que todo esse esforc;o podera resultar em beneficios
para a organizac;ao, mas esses benencios serao certamente
bastante expandidos se forem mantidos os prindpios da
constancia, longevidade e, mais do que tudo, se for garantido 0
envolvimerito de cada pessoa da organizac;ao na cac;a da
informac;ao como alimento estrategico.
As tecnicas utilizadas para coleta sac sempre muito
dependentes da qualificac;ao do pessoal e podem variar bastante ..
A simples selec;ao ou exclusao de fontes para consulta, quando
realizada segundo a tecnica estatistica de distribuic;ao de
freqilencia, pode ter bons resultados. Distante dessa aplicac;ao
• 0 servic;o de atendimento ao cliente - que opera com urn mais simples existem os softwares para utilizac;ao em bibliometria
conjunto selecionado e baseia-se no principio de que e de que exigem conceitos mais avanc;ados para sua utilizac;ao.
48

No caso da freqUencia elevada com que algumas fontes
tratam de assunto de interesse direto da consulta ou a ela
relacionado, pode valer a pena aplicar maior esfon;o em seu exame.
Por exemplo: na procura por iniciativas de organizac;5es no campo
do ensino voltado para a industria, pode-se concluir por meio de
uma tecnica estatfstica quais revistas dirigidas a setores industriais
tern maior ou menor importancia contando-se 0 numero de
materias dedicadas aos anuncios de cursos e calculando-se 0
espac;o por elas ocupado.
Dutra tecnka utilizada para a coleta de dados de boa
qualidade e realizar cortes e exclus6es nas buscas em bancos de
dados em computaclor au CD-ROM. Em primeiro lugar, na seleC;ao
do pr6prio banco de clados e, depois disso, utilizar algebra de
conjuntos para selecionar dados.
caractensticas comuns entre si, formando urn terceiro conjunto
resultante da operaC;ao, que enta~ sera listado peto computador.
Essas e outras maneiras de selecionar e extrair clados podem
ser conduzidas por meio de ordens simples, digitadas no teclado
do computaclor, com resultados imediatos, mostrados na tela ou
impressos. Sao tipicos de exeCUC;aode uma estrategia de busca
de dados. As ordens sac comandos que podem ser aprendidos
sem aprofundamento imediato da algebra de conjuntos e sac muito
uteis. as meios computacionais necessarios para a explorac;ao de
bancos de dados incluem softwores de gerenciamento e consulta,
que em grande meclida realizam a traduc;ao das linguagens
matematica e computacional para comandos simples, mas que
demandam alguma familiaridade inicial dos usuarios nessas areas
de conhecimento.
Para nossa finalidade aqui vamos apenas dar dois exemplos AnaLise
de operac;5es que podem ser realizadas utilizando a tecnico do
algebra de conjuntos: 1) excluir ap6s uma primeira consulta A analise e considerada a parte mais diftcil do ciclo da
conjuntos de dados que nao possuem certas caractensticas; 2) inteligencia. Tal dificuldade pode ser muito diminuida por urn
selecionar partes de conjuntos de dados que possuem planejamento bem orientado e por uma coleta bem realizada.
49

Apesar disso, as exigencias para 0 trabaLho do anaLista sac
muito grandes quanta a persistencia, capacidade de observar
padr6es e em Lidar com cenarios muitas vezes diferentes daqueLes
com os quais esta acostumado. ALemdisso, mesmo considerando
que a anaLise esta baseada na L6gica e em dados confiaveis, 0
anaLista precisa, muitas vezes, preencher as Lacunas de
conhecimento apenas com "estimativas" sobre a informac;ao
disponlveL.
E caracterlstico das organizac;6es que a responsabilidade se
torne mais concentrada a medida que ocorre a aproximac;ao com
o ambiente da tomada de decisao. Para enfrentar essa
responsabilidade, 0 analista deve reunir competencias que vao
alem da qualificac;ao academica ou individual, nesta ou naquela
area de conhecimento. Essas sac algumas das competencias
individuais que devem estar disponlveis e que formam, quando
associadas a registros, procedi mentos, tecnicas e cultura, as
competencias essenciais da organizac;ao.
necessaria mente em seqUencia, mas que mantem no foco 0
objetivo a ser aLcanc;ado. E necessario identificar reLac;6es entre
dados e informac;6es, ainda que sejam remotas no prindpio, e
saber expandir 0 raciodnio anaLltico para alem da pesquisa
imediata. Por outro Lado, nao e raro que ao procurar algo sabre
um determinado tema 0 anaLista encontre uma chave ou uma
soluc;ao para outro que esta sendo pesquisado de forma secundaria.
Tambem esta incLulda entre os metodos de analise a
necessidade de 0 analista posicionar-se mentalmente "fora" da
organizac;ao para poder ver com mais clareza, a distancia, aLgumas
de suas necessidades ou caminhos de analise. De posse do
conhecimento de suas necessidades de analise, pode ser mais
facil fornecer analises efetivas a organizac;ao. Qualquer metodo
deve considerar a imperfeic;ao da informac;ao, e 0 analista tera de
preparar 0 seu relat6rio, com ou sem "dad os suficientes", no
prazo estabelecido e com qualidade. Uma frase representativa
desta situac;ao e "isto e 0 que eu pense que ira ocorrer baseado
as metodos de analise incLuem 0 pensamento l6gico no que sei; e e 0 que tem significado neste momenta para a
organizado segundo padr6es que nao se apresentam organizac;ao".
50

Os meios disponfveis para a analise sac em grande parte
fornecidos pelo planejamento e pela coleta, com a ressalva de
que 0 analista deve conhecer os criterios de JJcorte" para reduzir
o excesso de dados utilizados nas etapas anteriores.
Sao as decisoes e orientac;oes do planejamento e os dados
e informac;oes coletados que serao submetidos ao processo de
reuniao criteriosa e ao estabelecimento de relac;oes, padroes e
significados. Aqui, a ac;ao do analista se faz presente extraindo
concLusoes orientadas com base nos dados disponlveis. Entre os
meios estao tambem os computadores e softwares facilitadores
desse trabalho.
As tecnicas de analise incluem a utilizac;ao do quadro
referendal das J'cinco forc;as'l de Porter, mendonado anteriormente,
que da a estrutura do segmento de atuac;ao da organizac;ao e que
ja tera side usado na etapa de planejamento. Com esse quadro
Forc;as - identificar os melhores atributos do concorrente,
inclusive patentes que possui, tecnologia, frac;ao de mer(:ado que
detem, qualidade de sua gerencia, posic;ao financeira, lealdade
dos clientes e outros;
Fraquezas - ao contrario das forc;as, busca identificar 0 que
falta ao concorrente, inclusive qualificac;ao de empregados l baixa
qualidade de produtos, equipamento defasado, e outras;
Oportunidades - ocorrem quando ha em perspectiva alguma
mudanc;a favoravel a organizac;ao, tais como alterac;ao prevista
de gostos e preferencias dos clientes ou mudanc;as no ambiente .
externo em razao de novas leis ou regulamentos;
estabelecido de forma inidal e posslvel aplicar a tecnica de analise Ameac;as - ao contrario das oportunidadesl surgem quando
denominada SWOT(Strength - Forc;as; Weakness - Fraquezas; podem ocorrer mudanc;as nas condic;5es externas a organizal;ao,
Opportunities - Oportunidades; e Threats - Ameac;as). Aplicando- como dificuldades de fornecimento de materia-prima, novos
se a tecnica SWOTaos concorrentes, em urn exemplo empresarial, competidores ou elevac;ao de taxas de juros.
51

As for~as e fraquezas sac caracteristicas internas das
organizaC;oes, e as oportunidades e ameac;as sac caractensticas
externas a elas.
Podem tambem ser ineluldas entre as tecnicas de analise
aquelas utilizadas em projetos. Essas tecnicas, ja mencionadas
no planejamento, sac ali exercitadas em urn plano de analise
mais geraL que cobre 0 conhecimento do segmento de atua~ao.
Naetapa de analise, essas tecnicas podem Ser usadas, por exemplo,
para aprofundar 0 conhecimento da situa~ao de urn particular
concorrente, fornecedor, comprador, novo entrante ou substituto.
Sao muitas as tecnicas possiveis e, algumas vezes, embora
o analista disponha de dados confiaveis, a tempo e pertinentes
ao tema ao qual esta se dedicando, a analise pode nao se
J/encaixar". Como 0 J/bom senso e a coisa mais bem distribulda
deste mundo, porque cada um de n6s pensa ser dele bem
provido ... " (Descartes, 1637), 0 analista pode ter de abrir mao
do usa da tecnica estrita e confiar na sua experiencia e
discernimento para coneluir sua anaLise.
Dissemina~ao
A dissemina~ao e a ultima etapa do delo da inteligencia e
envolve a distribui~ao organizada do produto da inteligencia aos
que dela necessitam para tomar decisoes. Nesse momento, 0
analista pode sugerir cursos de ac;ao possiveis para a decisao,
argumentando com base em suas anaLises. Dependendo dos
resultados obtidos e da decisao tomada, 0 grau de dissemina.;ao .
na organizac;ao pode ser bastante diferenciado. Essa comunica~ao
e, em geraL, voLtada para dois grupos, ou "publicos": os
responsaveis peLas decisoes e 0 conjunto da organiza~ao. Para
atender a ideia de envolvimento, sac preparadas mensagens
diferentes, transmitidas tambem de forma diferente.
• Os metodos de disseminac;ao sac condicionados pela
apresentac;ao dos argumentos L6gicos baseados nas anaLises
realizadas. Algumas da condic;6es a serem cumpridas, e que
essas apresenta

• a analise disseminada deve responder as necessidades da
gerencia e do conjunto da organiza~ao;
• 0 conteCtdo disseminado deve manter 0 foco no tema que e
tratado; nao pode ser apenas geral;
• a analise tern de ser emitida a tempo de serem tomadas decisoes;
• 0 nivel de confian~a depositado no material disseminado tem
de ser suficiente para a ado~ao de medidas ou cursos de a~ao;
• 0 material disseminado deve considerar 0 envolvimento do
conjunto da organiza~ao.
Os resultados devem ser apresentados da melhor forma para
a gerencia, facilitando a absor~ao da argumenta~ao. Os meios
para essa dissemina~ao fundamental sa~ apresenta~6es com meios
audiovisuais, relat6rios, mensagens, correia eletr6nico e outras.
Aqueles resultados que forem considerados Ctteispara 0 conjunto
da organiza~ao devem ser divulgados para todo 0 pessoal, e
tambem com muito boa apresenta~ao. Sao meios para essa
dissemina~ao: palestras, boletins, quadros de aviso e outros.
organ;za~ao quanta para os seus recursos mais importantes: as
pessoas que all trabalham. Os seus resultados sac meios para a
etapa inicial do delo seguinte: planejamento e orienta~ao.
Sao usualmente utilizadas na dissemina~ao tecnicas de
exposi~ao com recursos audiovisuais. Emparticular, para a gerac;ao
dos documentos que ap6iam a constru

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Agora que ja sabemos a teoria sabre inteligencia
competitiva, fica mais facil perceber como a inteligencia pode
ser aplicada na pratica ao ambiente das organizac;6es, a agregac;ao
de valor a bens e servic;os e a competic;ao com outras organizac;6es.
Antes de tudo e preciso a envolvimento das pessoas na
empresa. Nao podemos ficar im6veis com a ameac;a constante de
perder posic;ao competitiva que foi intensificada com a
internacionalizac;ao dos mercados. As pessoas devem ser envolvidas
em iniciativas que exaltem a necessidade de monitorar as
concorrentes e as fatos relacionados ao segmento de atuac;ao da
empresa que acontecem no mundo inteiro, todos as dias. Uma
das primeiras ac;6es que podem ser implantadas na sua empresa e
a criac;ao de um sistema de inteligencia competitiva, au a
participac;ao em alguma iniciativa, de um grupo empresarial par
exemplo, que tenha a objetivo de aplicar a cido da inteligencia
para agregar valor e agir positivamente perante as mUdanc;as que
ocorrem nos mercados e no seu ambiente de atuac;ao.
inteligencia apresentados nas paginas anteriores: planejamento
e orientac;ao, coleta, analise e disseminac;ao.
A seguir sera dado a exemplo da Matriz GlobaL de
Monitoramento: um sistema de inteligencia competitiva baseado
na Internet. A ideia de desenvolvimento de uma Matriz Global de
Monitoramento Competitivo foi originada no NCtcleo de
Inteligencia Competitiva da FIERGSem meados de 1998, quando
essa Federac;ao propos um projeto ao Departamento Nacional do
SENAI. Naquela epoca uma equipe do Programa de Engenharia de
Produc;ao da COPPEjUFRJ foi convidada para, em parceria com a
SENAIjDN e a FIERGS, desenvolver a Matriz apresentada neste
documento. Desde entao, este projeto vem evoluindo, tendo nesse
documento um indicativa dos resultados. Em seguida, e repassado
a cielo de inteligencia, com a enfoque nessa aplicac;ao pratica.
Sao feitas, entao, referencias a como podem ser executadas cada
uma das etapas no Projeto da Matriz.
A Matriz Global de Monitoramento Competitivo e um sistema
Os passos a serem trilhados para a realizac;ao concreta de proposto para monitorar fatores determinantes de competitividade,
um sistema de inteligencia sao as quatro passos do cido de atraves de paginas da Internet e do conhecimento agregado pelos
59

seus usuarios. 0 sistema apresenta-se na forma de uma matriz,
na qual as linhas sao as fatores de competitividade (informa~6es
a serem buscadas) e nas colunas encontram-se as areas geograficas
a serem monitoradas, como, par exemplo, palses. Desta forma,
olhando uma linha da matriz observaremos informa~6es sabre
um mesmo fator de competitividade para varios palses. Cada uma
destas celulas contem:
cada area, sabre como usar estas informa~6es.
• A analise realizada par todos as usuarios que consultem aquela
determinada celula.
A expectativa deste produto de inteligencia competitiva e
fornecer os insumos basicos, informa~6es e orienta~6es, para que
cada usuario, de acordo com os seus objetivos, possa criar a sua
propria no~ao de inteligencia. Par isto, uma das maiores inovac;6es
da Matriz consistiria na disponibiliza~ao de orienta~6es sabre a
forma de analisar os dados e informa~6es disponlveis, de forma
que a inteligencia resultante seja adequada para cada usuario.
• Planilhas, hyperlinks e a esquematiza~ao do caminho de pesquisa
(resultante do registro da metodologia de trabalho de
preenchimento da matriz). As informa~6es resultantes dos
hyperlinks sao de especial importancia a medida que uma grande
quantidade de informa~6es fica disponlvel sem precisarmos Metodo de planejamento e orienta~ao
lan~ar mao de um banco de dados enorme. De uma forma
geral, a proprio fornecedor destas informa~6es - a equipe que Uma vez conscientes da necessidade de agir quanta a
faz a manuten~ao das paginas da Internet - as mantem questao das informa~6es, a maioria das pessoas tem certa
atualizadas. dificuldade em come~ar, assim como ocorre em muitos projetos.
• Um comentario que da importancia estrategica da informa~ao Par isso, se voce tambem esta sentindo dificuldade, sugerimos
para a empresa, alem dos tipos de analises e conclus6es que que acompanhe a caminho abaixo, que explica como desenvolver
podem ser retiradas dessa informa~ao. 1550 constitui um um sitema de inteligencia competitiva bastante simples e
direcionamento, que pode ser redigido par especialistas de acesslvel.
60

Assim como a identifica~ao e seLec;aodas fontes, a escoLha
eo uso dos recursos sac subordinados aos objetivos que se deseja
atingir. Observamos isso com bastante freqilencia em nossa vida
profissional, quando temos de tomar uma decisao quanta a
participar de uma nova atividade ou deixar de faze-lo. 0 primeiro
passe e conhecer as condi

Tipos de informa~ao
a ser buscada
continuamente. Nao devemos esquecer de analisar as empresas
que eventualmente podem entrar ou sair do mercado, e as
possibilidades associadas a essas ocorrencias.
Dentre a enorme massa de informa~6es disponlvel,
principalmente na Internet, e necessario que a equipe de
planejamento saiba especificar, de acordo com os objetivos da
empresa, qual 0 tipo de informac;ao a ser monitorado.
Apresentamos abaixo algumas informac;6es ja disponlveis na rede
mundial de computadores que podem ser usadas nas celulas da
Matriz.
Mercado - A estrutura e a organiza~ao do mercado devem
ser conhecidas. Saber como 0 mercado funciona e quais os
segmentos existentes pade sugerir atitudes quanto a coloca~ao
do produto ou servic;o. Saber como e 0 mercado de outros pafses
pode levar a examinar 0 mercado nacional sob outras perspectivas,
como perceber a possibilidade de atuar em novos segmentos.
CLientes - Sao a fonte do faturamento, seja este expresso
em unidades monetarias ou nao. Os clientes de uma organiza

orientam onde procurar as informa~5es que se deseja, alem de
tarnar mais elaros os objetivos da implanta~ao de um sistema de
inteligencia na sua empresa:
1. A empresa vende em que cidades, estados ejou pafses?
2. Quem sao os clientes da empresa?
3. Quais sao seus canais de distribui~ao?
4. Quais sac as perguntas feitas com maior freqUencia e quais
permanecem sem respostas?
5. Quem costuma pedir as informa~6es?
6. Quais as informa~6es necessarias?
7. Qual e 0 prazo geralmente dado para obter as informa~6es?
8. Dnde as informa~6es serao utilizadas?
9. Por que essas informa

pequeno conjunto de publica!;oes, de paginas da Internet, ou de
outros meios de apresenta~ao de dados. Por meio de reuni6es,
correia eletronico ou de relat6rios, as analises relativas as
informa~6es contidas nestas fontes chegam as pessoas
interessadas.
Para 0 caso da Matriz Global, as fontes se concentram em
paginas da Internet, minimizando a dificuldade de coleta, uma
vez que as fontes estao todas relacionadas em urn unko lugar,
inteligencia. Tambem na Internet valem os mesmos principios
relacionados no capitulo sobre a Coleta, que trata das fontes de
informa~ao: existem fontes primarias e secundarias, fontes ofidais,
fontes publicas e particulares, assim como fontes que nao sac de
acesso ao publico em geral, mas que podem ser "compradas",
mediante I/assinaturas". Exemplos de fontes das quais se pode
fazer assinaturas sac alguns servi~os de analise de mercados ou
bases de dados oferecidos por empresas especializadas.
bastando clicar na celula desejada para come~ar a pesquisa. Da A obten!;ao de dados pela Internet diminui bastante 0 custo
mesma forma, a atualiza~ao seria uma preocupac;ao bem menor do sistema de inteligencia competitiva. Primeiro porque, caso se
que aquela gerada por urn sistema convencional, ja que a maioria deseje armazenar a informac;ao, esta ja estara digitalizada,
dos conteudos dos enderel;os coletados e constantemente evitando a necessidade de c6pias xerograficas, recortes de revistas,
atualizada pelos responsaveis pela manutenc;ao das paginas. Mas ou texto5 copiados em scanners, que sac pouco praticos. Basta
esta simplicidade resume~se a atualiza!;ao do sistema. 1550porque criar algumas pastas (folders) com os t6picos para classificar a
o esforc;o inicial de selecionartais fontes e demorado. Urngrande informa

Alem das fontes mencionadas no t6pico sobre coleta de
dados, existem algumas fontes que se revelam especialmente faceis
para se obter informac;ao de boa qualidade na Internet:
• Pagi nas oficiais dos governos dos palses;
• Paginas dos ministerios dos palses, tais como ministerios de
Industria e Comercio e Ministerio de Relac;6es Exteriores. Nestas
paginas costumam-se encontrar informac;5es sobre leis, polfticas
industriais, econ6micas, pollticas de educac;ao, de ciencia e
tecnologia, alem de iniciativas de estlmulo ao comercio e
exportac;ao;
• Bancos de dados comerciais atualizados e disponibilizados com
freqOencia maior que os disponlveis em texto;
• Estudos pubLicados por universidades e centros de pesquisa do
mundo inteiro;
• Sites das empresas concorrentes, que muitas vezes contem
balanC;osfinanceiros disponiveis para download, variados dados
institucionais (pafses de atuac;ao, numero de funcionarios,
Localizac;aode plantas industriais), aLemdecaractensticas dos
produtos comercializados;
• Listas de discussao sobre assuntos de tecnologia, gestao ou
ate de grupos de consumidores de um determinado produto
que podem ajudar a revelar os desejos dos consumidores e
futuras demandas por determinadas caracteristicas nos
produtos;
• Sites de oportunidades de neg6cios de diversos palses, com
toda a orientac;ao necessaria para a efetivac;ao dos neg6cios.
A lista na verdade e muito maior. 0 que sera usado no seu
sistema dependera do objetivo da sua empresa. Tambem nao deve
ser esquecido que informac;ao em excesso ou de ma qualidade
pode sertao ruim quanta a faLta de informac;ao. As fontes precisam
ser bem seLecionadas nesta etapa. Na etapa seguinte - analise -
e que deve ser feita uma criteriosa interpretac;ao das informac;6es
obtidas, ja que mesmo as fontes primarias, quando nao apresentam .
somente dados, mas informac;5es e analises, costumam ser·
bastante tendenciosas.

Dissemina~ao
A analise final a ser feita na Matriz Global de Monitoramento
pode ser feita por especialistas, por um grupo selecionado da sua
empresa, ou ser deixada a cargo do usuario. Para esta ultima
op~ao. e preciso que seja dada orienta~ao de· como usar a
informal;ao, que tipo de conclus5es poderiam sertiradas daquele
conteudo, quando for associado aos objetivos da empresa. Este
comentario deve estar disponlvel juntamente ao hyperUnk, de
forma a poder induzir a importancia do uso estrategico daquela
informal;ao.
No caso da Matriz Global de Monitoramento a dissemina

A gerencia estrategica das organiza~oes pode ser pensada
nos dois sentidos abaixo:
1. Essencialmente como objeto de analise econ6mica e
planejamento; e
2. Como assunto da tomada de decisoes das organiza~oes em
contextos sociais, culturais e politicos.
Tomando-se ambos os casas como foco, considera-se que
nos dias de hoje a gestao das informa~oes desempenha papel
estrategico nas organiza~oes.
Com muita freqUencia, observamos tambem que os chamados
ambientes externo e interno estabelecem intensa comunica~ao
entre si quando tratamos do bin6mio informa~ao e estrategia. E
assim na necessidade do conhecimento externo dos ramos de
atividade da organiza~ao e no exerdcio de valoriza~ao dos seus
recursos internos, notadamente recursos humanos.
Esses aspectos SaD ressaltados na busca da inova~ao
expandida para os procedimentos e iniciativas, e a tecnologia de
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informa~ao vista alem do hardware, software e seus sistemas
pessoais, de grupo e da organiza~ao. 0 conhecimento reunido
sistematicamente e de forma agil se transforma em meio para a
forma~ao da inteligencia estrategica da organiza~ao.
A gestao estrategica da informa~ao, cobrindo desde a
inova~ao ate a inteligencia para a tomada de decisoes, pode
contribuir decisivamente para que a organiza~ao atinja seus
objetivos e cumpra sua missao. Seus meritos exigem estudos de
maior amplitude, uma vez que os resultados positivos vao muito
alem das previsoes gerais; saD refletidos ate na cultura da
organiza~ao.
A existencia de urn sistema de inteligencia bem estruturado
e ativo permite, ap6s sua consolida~ao, reflexoes e avaliac;oes
muito mais ricas e abrangentes quanta ao meio externo.
JJSe os gerentes do neg6cio nao SaD responsaveis pela
estrategia, entao ninguem mais 0 e." (Johnson e Scholes,
1993)

Essa e uma condi

questao "quem e 0 responsavel?" e esta voltado para saber quais
sac as habilidades ou recursos de importancia essencial para a
estrategia da organiza

.•.• AS
_
1COMISsAo DE VALORESMOBIUARIOS . Disponlvel
enderec;o eletr6nico: http://www.cvm.gov.br/
no
8 HAMEL,G.; Prahalad,C. K. Competindo peLo futuro. Rio de
Janeiro, Campus, 1995.
3 DESCARTES,R. Discurso do metodo; para bem conduzir a razao
e procurar a verdade nas ciencias. Sao Paulo, Ediouro, 1968.
4 FERREIRA, Aurelio Buarque de Holanda. Novo dicionario da
Lingua portuguesa. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1975.
5 FULD, Leonard M. The new competitor intelligence; the
complete resource for finding, analysing, and using
information about your competitors. New York, John Wiley
Sons, 1995.
6 GON(ALVES, E. Tostao. Lembran~as, opinioes, refLexoes sobre
futeboL. Sao Paulo, Dorea Books and Art, 1997.
7 GRAEF, L.F. The Montague Institute. 1998. Disponlvel no
enderec;o eletr6nico: http://www.montague.com/
9 JOH NSON,G; SCHOLES, K. ExpLoring corporate strategy. 3.
ed. Cambridge, Prentice-Hall International, 1993.
10 KAHANER, L. Competitive inteLLigence; from black ops to
boardrooms-how to analyse, and use information to succeed
in the global marketplace. New York, Simon & Schuster
Inc, 1996.
11 MAxIMO, J. Joao SaLdanha; sobre nuvens de fantasia. 2. ed.
Rio de Janeiro, Relume-Dumara Prefeitura, 1996.
12 MCGEE,J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estrategico da
informa~ao. Rio de Janeiro, Campus, 1995.
13 MELNICK, J. ManuaL de projetos de desenvoLvimento
economico. Rio de Janeiro, Forum em colaborac;ao co m a
Organizac;ao das Nac;6es Unidas - ONU, 1972.
14 MINTZBERG, H. The nature of manageriaL work. New York,
Harper & Row, 1973.

Wladimir Bezerra Luz
Coordenador da Unidade de Neg6cios Informa

11111111111111111111111111111111111
Reg.29169
Inteligencia competitiva
3602
CNI
S'ENAI
Confederagao Nacional da Industria
Servigo Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
FIERGS
CIERGS
SESI
SENAI
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INDUSPREVI