Análise de swot e balanced scorecard : uma abordagem ... - IEM
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XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 Esta estrutura, ao víncular as estratégias originárias da correlação SWOT, figura 3.2, às quatro perspectivas do Balanced Scorecard, permitirá a construção de um Mapa Estratégico do BSC totalmente integrado e rastreável aos fatores críticos de sucesso , internos e externos que afetam a organização. Deste modo , o Mapa Estratégico do Balanced Scorecard assumirá o conceito proposto por Kaplan e Norton (2001), de explicitar a hipótese estratégica : “Cada indicador do Balanced Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas consequências”. Neste sentido, o Mapa Estratégico descreverá o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Veja o modelo proposto por Kaplan e Norton (2000), conforme figura 4.2, a seguir : Melhorar o Valor para os Acionistas Valor para os Acionistas: ROE Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Estratégia de Crescimento da Receita Construir a Franquia Aumentar o Valor para os Clientes Estratégia de Produtividade Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Novas Fontes de Receita Rentabilidade dos Clientes Custo por Unidade Utilização do Ativo Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente Relacionamento Perspectivas Internas Serviços Atributos do Produto/Serviço Funcionalidade Preço Qualidade Tempo Relacionamento Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional Imagem Marca Satisfação do Cliente Perspectiva Interna “ Construir a Franquia ” (Processo de Inovação) “ Aumentar o Valor para o Cliente ” (Processos de Gerenciamento do Cliente) “ Atingir a Excelência Operacional ” (Processos Operacionais) “ Ser Bom Cidadão Corporativo ” (Processos Reguladores e Ambientais) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Sistemas de Informações Estratégicos Clima para Ação Figura 4.2 – Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (Adaptado de Kaplan e Norton , 2000) Este modelo pode retratar os objetivos para crescimento de receita; o alvo do mercado de clientes onde ocorrerão os maiores rendimentos; a proposição de valores que conduzirão a mais negócios com os clientes e com maiores margens; o papel chave da inovação e excelência em produtos , serviços e processos; e a necessidade de investimentos em pessoas e sistemas para implementar e manter estes propósitos crescentes. Segundo Kaplan e Norton (2000), esta é uma ferramenta crucial para que os empregados tenham uma clara visão de como suas atribuições estão correlacionadas aos objetivos gerais, possibilitando à eles trabalhar de maneira coordenada e pró-ativa para o atingimento das metas da organização. ENEGEP 2002 ABEPRO 6
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 5. Considerações Finais A abordagem apresentada permite considerar três etapas fundamentais para o estabelecimento de um efetivo sistema de formulação da estratégia. A primeira consiste na aplicação na Análise de SWOT para avaliar os parâmetros externos e internos que impactam no crescimento e sobrevivência da organização, diante do estabelecimento da Missão e Visão da mesma.. A Segunda etapa consiste no estabelecimento das ações estratégicas , por meio da dupla correlação dos parâmetros estratégicos de Oportunidades e Ameaças e Forças e Fraquezas , entre si, e entre as perspectivas do Balanced Scorecard. E , a terceira etapa consiste em explicitar as hipóteses estratégicas, por meio do Mapa Estratégico do Balanced Scorecard. Este processo pode ser sintetizado , conforme fluxograma abaixo : DESCREVER O CENÁRIO EXTERNO Analisar e Classificar o cenário em: Oportunidades e Ameaças ANALISAR DO CENÁRIO INTERNO Identificar os Fatores Críticos de Sucesso Classificar os FCS em Forças ou Fraquezas Compor a Matriz SWOT MATRIZ SWOT Correlacionar Próximo Item SIM Correlacionar a Matriz SWOT e Vincular às perspectivas do BSC para gerar Ações Estratégicas MATRIZ SWOT x BSC Existe mais itens? NÃO Existe Correlação? NÃO SIM COMPOR O MAPA ESTRATÉGICO MAPA ESTRATÉGICO Figura 5.1 – Modelo proposto para Implementação de um Sistema de Formulação da Estratégia A implementação deste sistema pode otimizar o processo de formulação de estratégias em uma corporação , se constatar-se a consolidação dos seguintes aspectos, conforme podemos concluir da teoria apresentada : - Permite a gestão permanente das capacidades internas, o conhecimento do valor humano presente na empresa, a visão clara de como o mercado, objetivo final, enxerga a sua participação como agente competitivo. - Possibilita uma flexibilidade, velocidade e capacidade de alinhar o comportamento de toda a organização em torno de um fim específico; ENEGEP 2002 ABEPRO 7
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XXII Encontro Nacional <strong>de</strong> Engenharia <strong>de</strong> Produção<br />
Curitiba – PR, 23 a 25 <strong>de</strong> outubro <strong>de</strong> 2002<br />
5. Consi<strong>de</strong>rações Finais<br />
A <strong>abordagem</strong> apresentada permite consi<strong>de</strong>rar três etapas fundamentais para o<br />
estabelecimento <strong>de</strong> um efetivo sistema <strong>de</strong> formulação da estratégia. A primeira consiste na<br />
aplicação na <strong>Análise</strong> <strong>de</strong> SWOT para avaliar os parâmetros externos e internos que<br />
impactam no crescimento e sobrevivência da organização, diante do estabelecimento da<br />
Missão e Visão da mesma.. A Segunda etapa consiste no estabelecimento das ações<br />
estratégicas , por meio da dupla correlação dos parâmetros estratégicos <strong>de</strong> Oportunida<strong>de</strong>s e<br />
Ameaças e Forças e Fraquezas , entre si, e entre as perspectivas do Balanced Scorecard. E ,<br />
a terceira etapa consiste em explicitar as hipóteses estratégicas, por meio do Mapa<br />
Estratégico do Balanced Scorecard. Este processo po<strong>de</strong> ser sintetizado , conforme<br />
fluxograma abaixo :<br />
DESCREVER O<br />
CENÁRIO EXTERNO<br />
Analisar e Classificar o<br />
cenário em:<br />
Oportunida<strong>de</strong>s e<br />
Ameaças<br />
ANALISAR DO<br />
CENÁRIO INTERNO<br />
I<strong>de</strong>ntificar os Fatores<br />
Críticos <strong>de</strong> Sucesso<br />
Classificar os FCS<br />
em Forças ou<br />
Fraquezas<br />
Compor a Matriz<br />
SWOT<br />
MATRIZ SWOT<br />
Correlacionar<br />
Próximo Item<br />
SIM<br />
Correlacionar a Matriz<br />
SWOT e Vincular às<br />
perspectivas do BSC<br />
para gerar Ações<br />
Estratégicas<br />
MATRIZ<br />
SWOT x BSC<br />
Existe mais<br />
itens?<br />
NÃO<br />
Existe<br />
Correlação?<br />
NÃO<br />
SIM<br />
COMPOR O MAPA<br />
ESTRATÉGICO<br />
MAPA<br />
ESTRATÉGICO<br />
Figura 5.1 – Mo<strong>de</strong>lo proposto para Implementação <strong>de</strong> um Sistema <strong>de</strong> Formulação da<br />
Estratégia<br />
A implementação <strong>de</strong>ste sistema po<strong>de</strong> otimizar o processo <strong>de</strong> formulação <strong>de</strong> estratégias<br />
em <strong>uma</strong> corporação , se constatar-se a consolidação dos seguintes aspectos, conforme<br />
po<strong>de</strong>mos concluir da teoria apresentada :<br />
- Permite a gestão permanente das capacida<strong>de</strong>s internas, o conhecimento do valor<br />
h<strong>uma</strong>no presente na empresa, a visão clara <strong>de</strong> como o mercado, objetivo final, enxerga<br />
a sua participação como agente competitivo.<br />
- Possibilita <strong>uma</strong> flexibilida<strong>de</strong>, velocida<strong>de</strong> e capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> alinhar o comportamento <strong>de</strong><br />
toda a organização em torno <strong>de</strong> um fim específico;<br />
ENEGEP 2002 ABEPRO 7
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