Análise de swot e balanced scorecard : uma abordagem ... - IEM

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XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 A evolução destes conceitos evocou a necessidade de novos métodos de gestão estratégica. Kaplan e Norton (1996), rapidamente aprenderam que a mensuração envolve consequências que vão além do simples relato do passado ao convergir o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam à organização o que é importante. Atendendo a esta necessidade, eles refinaram o conceito do Balanced Scorecard e mostraram como seria possível convertê-lo de sistema de mensuração do desempenho em referencial organizacional do sistema gerencial estratégico Porém, Mc Adam e O’Neil (1999) analisaram a estrutura básica do Balanced Scorecard em relação ao “Total Quality Management (TQM)” e a principal crítica foi a seguinte : “TQM é estrategicamente integrado aos objetivos de negócios” . Apesar do fato do Balanced Scorecard , apresentado por Kaplan e Norton (1996), estabelecer 4 perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) como os elementos chaves que uma organização estratégica deve medir, o BSC permanece como um meio efetivo de mensuração da estratégia e não como um meio efetivo para formulação da estratégia ( Mc Adam e O’Neill , 1999). Esta é a principal razão pela qual estes pesquisadores percebem que a análise de SWOT serve como uma grande ferramenta para a composição da estratégia por meio das pesrspectivas de desempenho organizacional do BSC. Dentro deste contexto , este artigo pretende avaliar as possibilidades da aplicação da análise de SWOT, para identificar os parâmetros do ambiente externo e interno, que impactam no crescimento e sobrevivência da organização, e desta maneira otimizar o uso do BSC para permitir a organização desenvolver e implementar um efetivo sistema de formulação da Estratégica. 2. O Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho , organizados segundo quatro perspectivas diferentes : financeira , do cliente , dos processos internos e do crescimento e aprendizado . O Scorecard cria uma estrutura , uma linguagem , para comunicar a missão e a estratégia , e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias , as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo. As quatro perspectivas do scorecard , descritas em seguida , equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas : a) Perspectiva Financeira: Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa : gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade de negócios. O uso do Balanced Scorecard não conflita com essa meta vital. Na realidade , o Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros, como lucratividade, retorno dobre os ativos e aumento de receita, explícitos , e ajustá-los às unidades de negócios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. b) Perspectiva do Cliente: Identifica os seguimentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentosalvo. Entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação em contas ( clientes ) nos segmentos-alvo. ENEGEP 2002 ABEPRO 2
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 c) Perspectiva dos Processos Internos : Identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unidade de negócios ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. d) Perspectivas de Aprendizado e Crescimento : Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual e futuro. É improvável que as empresas sejam capazes de atingir sua metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Além disso, a intensa competição global exige que as empresas melhorem continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas. Esta estrutura permite a resposta para quatro questões básicas, conforme Fig-3.1 : Fig. 3.1 - Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais.(Kaplan e Norton , 1996) Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas. O scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no futuro. 3. A Análise de SWOT Para Mintzberg et all.(2000), a Análise de SWOT está enquadrada no contexto de formação estratégica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organização. Nas palavras dos proponentes mais conhecidos desta escola, Christensen et al (1982), "A estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidades que posicionam uma empresa em seu ambiente". Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas ENEGEP 2002 ABEPRO 3
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