Análise de swot e balanced scorecard : uma abordagem ... - IEM
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XXII Encontro Nacional <strong>de</strong> Engenharia <strong>de</strong> Produção<br />
Curitiba – PR, 23 a 25 <strong>de</strong> outubro <strong>de</strong> 2002<br />
ANÁLISE DE SWOT E BALANCED SCORECARD :<br />
UMA ABORDAGEM SISTEMÁTICA E HOLÍSTICA PARA FORMULAÇÃO DA<br />
ESTRATÉGIA<br />
Regis <strong>de</strong> Freitas Martins<br />
João Batísta Turrioni<br />
Departamento <strong>de</strong> Engenharia <strong>de</strong> Produção – Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral <strong>de</strong> Itajubá<br />
Av. BPS 1313, Pinheirinho – Itajubá – MG – CEP 37500-000<br />
Abstract :<br />
This paper aims to discuss theoretically the adoptions of SWOT analisys to comply<br />
with Balanced Scorecard to formulate strategys. The Balanced Scorecard have four main<br />
process to implement a strategic management system: Explain and Translate of the vision<br />
and strategy, Comunicate and Link, Plan and Establishment of goals and Feedback and<br />
Learning. However none of them can supoort the continuous formulation of strategys. This<br />
problem could be minimized when Balanced Scorecard is integrate to SWOT analisys to<br />
formulate strategys. It also argued the SWOT analisys can play a important role to<br />
integrate Balanced Scorecard and the Strategic and Vision of an organization.<br />
Key words : Balanced Scorecard, SWOT Analisys, Strategy.<br />
1. Introdução :<br />
O dinamismo atual dos mercados impõe às empresas a necessida<strong>de</strong> da criação <strong>de</strong><br />
estratégias competitivas eficazes, n<strong>uma</strong> velocida<strong>de</strong> assustadora. Neste cenário, as<br />
estratégias consagradas no passado não garantem a sobrevivência no futuro pois a<br />
economia encontra-se constantemente em transição. Pelo contrário, as estratégias que<br />
funcionaram muito bem ten<strong>de</strong>m a ser alvo do ataque mais provável dos concorrentes.<br />
Porém, se por um lado é condição “sine qua non” a elaboração estratégica da empresa,<br />
por outro a incapacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> geração <strong>de</strong> políticas estratégicas tem como vilão os métodos <strong>de</strong><br />
análise largamente adotados pelas corporações. Segundo Letza (1996), muitos<br />
pesquisadores argumentavam que as tradicionais medidas financeiras e <strong>de</strong> contabilida<strong>de</strong>,<br />
reputadamente utilizadas por um gran<strong>de</strong> número <strong>de</strong> empresas, provêem <strong>uma</strong> ina<strong>de</strong>quada e<br />
insensitiva ferramenta para tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão estratégica, pois foram <strong>de</strong>senvolvidas para<br />
compor necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> relatórios regulamentares e financeiros , ao invés <strong>de</strong> servir para<br />
gerir os negócios. Além disso, essas medidas são reportadas no sentido <strong>de</strong> comissionar o<br />
gerenciamento <strong>de</strong> capital , ao invés do direcionamento estratégico do negócios .<br />
Gaj (1990) afirma que implantar estratégias significa então que a nossa preocupação<br />
com o concorrente <strong>de</strong>ve ganhar um espaço razoável <strong>de</strong> nosso tempo, <strong>de</strong> nossos recursos e<br />
<strong>de</strong> nossos esforços <strong>de</strong> superação próprios, <strong>de</strong> melhorar internamente.<br />
Neste sentido, a formulação da estratégia permite um amplo campo <strong>de</strong> estudos, já que a<br />
palavra estratégia está diretamente ligada a um campo <strong>de</strong> batalha e a alguém como<br />
Napoleão, por exemplo, ou outro famoso general, meditando sobre como vencer o inimigo.<br />
Ansoff (1965), Hofer e Schen<strong>de</strong>l (1979) , conceituam a formulação da estratégia como<br />
um processo através do qual os gerentes usando <strong>uma</strong> projeção <strong>de</strong> três a cinco anos,<br />
avaliam as oportunida<strong>de</strong>s ambientas externas, assim como a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> recursos<br />
internos a fim <strong>de</strong> se <strong>de</strong>cidirem sobre as metas e sobre o conjunto <strong>de</strong> planos <strong>de</strong> ação para<br />
realizar estas metas. Neste processo, é fundamental a aplicação da famosa noção <strong>de</strong> SWOT<br />
– a avaliação dos pontos fortes[Strenghts] e dos pontos fracos[Weaknesses] da organização<br />
à luz das Oportunida<strong>de</strong>s [Opportunities] e das ameaças [Threats]<br />
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A evolução <strong>de</strong>stes conceitos evocou a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> novos métodos <strong>de</strong> gestão<br />
estratégica. Kaplan e Norton (1996), rapidamente apren<strong>de</strong>ram que a mensuração envolve<br />
consequências que vão além do simples relato do passado ao convergir o foco para o<br />
futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam à organização o que é<br />
importante. Aten<strong>de</strong>ndo a esta necessida<strong>de</strong>, eles refinaram o conceito do Balanced<br />
Scorecard e mostraram como seria possível convertê-lo <strong>de</strong> sistema <strong>de</strong> mensuração do<br />
<strong>de</strong>sempenho em referencial organizacional do sistema gerencial estratégico<br />
Porém, Mc Adam e O’Neil (1999) analisaram a estrutura básica do Balanced Scorecard<br />
em relação ao “Total Quality Management (TQM)” e a principal crítica foi a seguinte :<br />
“TQM é estrategicamente integrado aos objetivos <strong>de</strong> negócios” . Apesar do fato do<br />
Balanced Scorecard , apresentado por Kaplan e Norton (1996), estabelecer 4 perspectivas<br />
(financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) como os elementos<br />
chaves que <strong>uma</strong> organização estratégica <strong>de</strong>ve medir, o BSC permanece como um meio<br />
efetivo <strong>de</strong> mensuração da estratégia e não como um meio efetivo para formulação da<br />
estratégia ( Mc Adam e O’Neill , 1999). Esta é a principal razão pela qual estes<br />
pesquisadores percebem que a análise <strong>de</strong> SWOT serve como <strong>uma</strong> gran<strong>de</strong> ferramenta para<br />
a composição da estratégia por meio das pesrspectivas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho organizacional do<br />
BSC.<br />
Dentro <strong>de</strong>ste contexto , este artigo preten<strong>de</strong> avaliar as possibilida<strong>de</strong>s da aplicação<br />
da análise <strong>de</strong> SWOT, para i<strong>de</strong>ntificar os parâmetros do ambiente externo e interno, que<br />
impactam no crescimento e sobrevivência da organização, e <strong>de</strong>sta maneira otimizar o uso<br />
do BSC para permitir a organização <strong>de</strong>senvolver e implementar um efetivo sistema <strong>de</strong><br />
formulação da Estratégica.<br />
2. O Balanced Scorecard<br />
Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard é <strong>uma</strong> ferramenta que<br />
traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente <strong>de</strong> objetivos e medidas <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho , organizados segundo quatro perspectivas diferentes : financeira , do cliente ,<br />
dos processos internos e do crescimento e aprendizado . O Scorecard cria <strong>uma</strong> estrutura ,<br />
<strong>uma</strong> linguagem , para comunicar a missão e a estratégia , e utiliza indicadores para<br />
informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os<br />
resultados <strong>de</strong>sejados pela empresa com os vetores <strong>de</strong>sses resultados, os executivos esperam<br />
canalizar as energias , as habilida<strong>de</strong>s e os conhecimentos específicos das pessoas na<br />
empresa inteira, para alcançar as metas <strong>de</strong> longo prazo.<br />
As quatro perspectivas do <strong>scorecard</strong> , <strong>de</strong>scritas em seguida , equilibram os<br />
objetivos <strong>de</strong> curto e longo prazos, os resultados <strong>de</strong>sejados e os vetores do <strong>de</strong>sempenho<br />
<strong>de</strong>sses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas :<br />
a) Perspectiva Financeira: Os objetivos financeiros representam a meta <strong>de</strong> longo prazo<br />
da empresa : gerar retornos superiores a partir do capital investido na unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> negócios.<br />
O uso do Balanced Scorecard não conflita com essa meta vital. Na realida<strong>de</strong> , o Balanced<br />
Scorecard permite tornar os objetivos financeiros, como lucrativida<strong>de</strong>, retorno dobre os<br />
ativos e aumento <strong>de</strong> receita, explícitos , e ajustá-los às unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negócios nas diferentes<br />
fases <strong>de</strong> seus ciclos <strong>de</strong> vida e crescimento.<br />
b) Perspectiva do Cliente: I<strong>de</strong>ntifica os seguimentos <strong>de</strong> clientes e mercados nos quais a<br />
unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> negócios competirá e as medidas do <strong>de</strong>sempenho da unida<strong>de</strong> nesses segmentosalvo.<br />
Entre as medidas essenciais <strong>de</strong> resultado estão a satisfação do cliente, a retenção <strong>de</strong><br />
clientes, a aquisição <strong>de</strong> novos clientes, a lucrativida<strong>de</strong> dos clientes e a participação em<br />
contas ( clientes ) nos segmentos-alvo.<br />
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c) Perspectiva dos Processos Internos : I<strong>de</strong>ntifica os processos internos críticos nos<br />
quais a empresa <strong>de</strong>ve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
negócios ofereça as propostas <strong>de</strong> valor capazes <strong>de</strong> atrair e reter clientes em segmentos-alvo<br />
<strong>de</strong> mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm <strong>de</strong> excelentes retornos<br />
financeiros.<br />
d) Perspectivas <strong>de</strong> Aprendizado e Crescimento : I<strong>de</strong>ntifica a infra-estrutura que a<br />
empresa <strong>de</strong>ve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas<br />
do cliente e dos processos internos i<strong>de</strong>ntificam os fatores mais críticos para o sucesso atual<br />
e futuro. É improvável que as empresas sejam capazes <strong>de</strong> atingir sua metas <strong>de</strong> longo prazo<br />
para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacida<strong>de</strong>s atuais. Além<br />
disso, a intensa competição global exige que as empresas melhorem continuamente sua<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> oferecer valor a clientes e acionistas.<br />
Esta estrutura permite a resposta para quatro questões básicas, conforme Fig-3.1 :<br />
Fig. 3.1 - Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais.(Kaplan e Norton , 1996)<br />
Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e medidas através<br />
<strong>de</strong> um conjunto equilibrado <strong>de</strong> perspectivas. O <strong>scorecard</strong> inclui medidas dos resultados<br />
<strong>de</strong>sejados e dos processos capazes <strong>de</strong> assegurar a obtenção <strong>de</strong>sses resultados <strong>de</strong>sejados no<br />
futuro.<br />
3. A <strong>Análise</strong> <strong>de</strong> SWOT<br />
Para Mintzberg et all.(2000), a <strong>Análise</strong> <strong>de</strong> SWOT está enquadrada no contexto <strong>de</strong><br />
formação estratégica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação <strong>de</strong><br />
estratégia como um mo<strong>de</strong>lo que busca atingir <strong>uma</strong> a<strong>de</strong>quação entre as capacida<strong>de</strong>s<br />
internas e as possibilida<strong>de</strong>s externas <strong>de</strong> <strong>uma</strong> organização. Nas palavras dos proponentes<br />
mais conhecidos <strong>de</strong>sta escola, Christensen et al (1982), "A estratégia econômica será vista<br />
como a união entre qualificações e oportunida<strong>de</strong>s que posicionam <strong>uma</strong> empresa em seu<br />
ambiente".<br />
Embora o campo da administração estratégica tenha-se <strong>de</strong>senvolvido e crescido em muitas<br />
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direções diferentes, trabalhos recentes continuam a usar o mo<strong>de</strong>lo SWOT como peça<br />
central na criação <strong>de</strong> estratégias , veja Kotler ( 2000).<br />
Para a implementação da análise <strong>de</strong> SWOT, Weihrich (1982) dá as seguintes dicas :<br />
a) Forças : Determine os pontos fortes <strong>de</strong> sua organização. Isto <strong>de</strong>veria ser <strong>de</strong> ambos seus<br />
clientes internos e externos. Não seja humil<strong>de</strong>; seja tão pragmático quanto possível.<br />
Questões básicas :<br />
• Há qualquer vantagem sem igual ou distinta que faz sua organização se <strong>de</strong>stacar?<br />
• O que faz com que os clientes escolham sua organização ao invés da concorrente?<br />
• Há qualquer produto ou serviços que o concorrente não po<strong>de</strong> imitar (agora e no<br />
futuro)?<br />
b) Fraquezas : Determine as fraquezas <strong>de</strong> sua organização, não somente <strong>de</strong> seu ponto <strong>de</strong><br />
vista, mas também, o mais importante, <strong>de</strong> seus clientes. Embora possa ser difícil para a<br />
organização reconhecer suas fraquezas, é melhor encarar a realida<strong>de</strong> , sem procrastinar.<br />
Questões básicas :<br />
• Existem operações ou procedimentos que po<strong>de</strong>m ser melhorados?<br />
• No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organização?<br />
• Existe algo inoperante da qual sua empresa <strong>de</strong>veria estar ciente?<br />
• Seus concorrentes tem um certo segmento <strong>de</strong> mercado conquistado?<br />
c) Oportunida<strong>de</strong>s : Outro fator importante é <strong>de</strong>terminar como sua organização po<strong>de</strong><br />
continuar a crescer <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> seu mercado. Afinal, oportunida<strong>de</strong>s estão em todo lugar, tais<br />
como mudanças na tecnologia, política governamental, padrões sociais. Questões básicas :<br />
• On<strong>de</strong> e quais são as oportunida<strong>de</strong>s atrativas <strong>de</strong>ntro do seu mercado?<br />
• Existe alg<strong>uma</strong> nova tendência surgindo <strong>de</strong>ntro do mercado?<br />
• Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a <strong>de</strong>screver novas<br />
oportunida<strong>de</strong>s?<br />
d) Ameaças : Ninguém gosta <strong>de</strong> pensar em ameaças, mas nós ainda temos <strong>de</strong> enfrentá-las,<br />
apesar do fato que elas são fatores externos que estão fora <strong>de</strong> nosso controle. É vital estar<br />
preparado e enfrentar as ameaças durante situações <strong>de</strong> turbulência. Questões básicas :<br />
• O que seu concorrente está fazendo que está suprimindo seu <strong>de</strong>senvolvimento<br />
organizacional?<br />
• Existe alg<strong>uma</strong> mudança na <strong>de</strong>manda do consumidor, que pe<strong>de</strong> por novas exigências <strong>de</strong><br />
seus produtos e serviços?<br />
• As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição <strong>de</strong>ntro do mercado?<br />
3.1 A Correlação SWOT<br />
A contribuição da análise SWOT está em cruzar os fatores externos e internos para criar<br />
<strong>uma</strong> matriz estratégica, que faz sentido. As 4 combinações são chamadas <strong>de</strong>:<br />
• MAXI-MAXI (Forças e Oportunida<strong>de</strong>s) : Essa combinação mostra as forças e<br />
oportunida<strong>de</strong>s da organização. Na essência, <strong>uma</strong> organização <strong>de</strong>ve se esforçar em<br />
maximizar suas forças para capitalizar em novas oportunida<strong>de</strong>s.<br />
• MAXI-MINI (Forças e Ameaças) : Essa combinação mostra as forças da organização<br />
na consi<strong>de</strong>ração <strong>de</strong> ameaças <strong>de</strong> competidores. Na essência, <strong>uma</strong> organização <strong>de</strong>ve se<br />
esforçar para utilizar suas forças para aparar ou minimizar suas ameaças.<br />
• MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunida<strong>de</strong>s) : Essa combinação mostra as fraquezas<br />
da organização no arranjo com as oportunida<strong>de</strong>s. É um esforço para conquistar e<br />
reforçar as fraquezas da organização fazendo o máximo possível em qualquer nova<br />
oportunida<strong>de</strong>.<br />
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• MINI-MINI (Fraquezas e Ameaças) : Essa combinação mostra as fraquezas da<br />
organização em comparação com as correntes ameaças externas. Isto é mais<br />
<strong>de</strong>finitivamente <strong>uma</strong> estratégia <strong>de</strong>fensiva para minimizar as fraquezas internas da<br />
organização e evitar ameaças externas.<br />
A figura 3.2 , a seguir , ilustra este processo :<br />
FORÇAS<br />
FRAQUEZAS<br />
OPORTUNIDADES S/O (MAXI-MAXI) W/O (MINI-MAXI)<br />
AMEAÇAS S/T (MAXI-MINI) W/T (MINI-MINI)<br />
Figura 3.2 : Matriz SWOT (Adaptado <strong>de</strong> Lee e KO,2000)<br />
4. <strong>Análise</strong> e Discussão<br />
Kaplan e Norton (1997 ) indicam que o primeiro passo para a implementação do BSC é<br />
esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da companhia . Neste sentido a análise <strong>de</strong><br />
SWOT po<strong>de</strong> exercer um papel fundamental contribuindo para o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um<br />
conjunto <strong>de</strong> estratégias que fazem sentido, servindo como <strong>uma</strong> gran<strong>de</strong> ferramenta para<br />
facilitar a implementação do BSC.<br />
Lee e Ko (2000 ) propõem a seguinte estrutura para a Matriz SWOT vinculada ao BSC :<br />
Matriz SWOT on<br />
Balanced Scorecard<br />
(F) FINANCEIRA<br />
(C) CLIENTES<br />
(P) PROCESSOS<br />
(A) APREND. & CRESC.<br />
STRENGTHS<br />
- (S1) Força S 1;<br />
- (S2) Força S2;<br />
- (S3) Força S3 ;<br />
- (S4) Força S4 ;<br />
- (S5) Força S5;<br />
- (S6) Força S5;<br />
WEAKNESSES<br />
- (W1) Fraqueza W1;<br />
- (W2) Fraqueza W2;<br />
- (W3) Fraqueza W3;<br />
- (W4) Fraqueza W4;<br />
- (W5) Fraqueza W5;<br />
- (W6) Fraqueza W6;<br />
OPPORTUNITIES<br />
- (O1) Oportunida<strong>de</strong> O1 ;<br />
- (O2) Oportunida<strong>de</strong> O2 ;<br />
- (O3) Oportunida<strong>de</strong> O3 ;<br />
- (O4) Oportunida<strong>de</strong> O4 ;<br />
- (O5) Oportunida<strong>de</strong> O5;<br />
MAXI-MAXI<br />
MINI-MAXI<br />
- F) S1O1 – Estratégia p/ S1O1; - (F) W3O2 – Estratégia p/ W3O1;<br />
- (C) S2O3 - Estratégia p/ S2O3; - (C) W4O3 - Estratégia p/ W4O3;<br />
- (P) S2O1 - Estratégia p/ S2O1; - (P) W5O1 - Estratégia p/ W5O4;<br />
- (A) S6O5 - Estratégia p/ S6O2; - (A) W6O5 - Estratégia p/ W6O2;<br />
THREATS<br />
MAXI-MINI<br />
MINI-MINI<br />
- (T1) Ameaça T1 ;<br />
- (T2) Ameaça T2 ;<br />
- (T3) Ameaça T3 ;<br />
- (T4) Ameaça T4 ;<br />
- (T5) Ameaça T5 ;<br />
- (F) S3T1 – Estratégia p/ S3T1; - (F) W1T1 – Estratégia p/ W1T1;<br />
- (C) S4T3 - Estratégia p/ S4T3; - (C) W2T4 - Estratégia p/ W2T4;<br />
- (P) S5T4 - Estratégia p/ S5T4; - (P) W5T2 - Estratégia p/ W5T2;<br />
- (A) S6T5 - Estratégia p/ S6T5; - (A) W4T5 - Estratégia p/ W4T5;<br />
Figura 4.1: Estrutura para vínculo entre a Matriz SWOT e o BSC. ( Adaptado <strong>de</strong> Lee e Ko , 2000)<br />
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Esta estrutura, ao víncular as estratégias originárias da correlação SWOT, figura<br />
3.2, às quatro perspectivas do Balanced Scorecard, permitirá a construção <strong>de</strong> um Mapa<br />
Estratégico do BSC totalmente integrado e rastreável aos fatores críticos <strong>de</strong> sucesso ,<br />
internos e externos que afetam a organização. Deste modo , o Mapa Estratégico do<br />
Balanced Scorecard assumirá o conceito proposto por Kaplan e Norton (2001), <strong>de</strong><br />
explicitar a hipótese estratégica : “Cada indicador do Balanced Scorecard se converte em<br />
parte integrante <strong>de</strong> <strong>uma</strong> ca<strong>de</strong>ia lógica <strong>de</strong> causa e efeito que conecta os resultados<br />
almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas consequências”. Neste<br />
sentido, o Mapa Estratégico <strong>de</strong>screverá o processo <strong>de</strong> transformação <strong>de</strong> ativos intangíveis<br />
em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Veja<br />
o mo<strong>de</strong>lo proposto por Kaplan e Norton (2000), conforme figura 4.2, a seguir :<br />
Melhorar o Valor para os Acionistas<br />
Valor para os Acionistas:<br />
ROE<br />
Perspectiva<br />
Financeira<br />
Perspectiva<br />
do Cliente<br />
Estratégia <strong>de</strong> Crescimento da Receita<br />
Construir a Franquia<br />
Aumentar o Valor<br />
para os Clientes<br />
Estratégia <strong>de</strong> Produtivida<strong>de</strong><br />
Melhorar a Estrutura<br />
<strong>de</strong> Custos<br />
Melhorar a Utilização<br />
do Ativo<br />
Novas Fontes <strong>de</strong> Receita Rentabilida<strong>de</strong> dos Clientes Custo por Unida<strong>de</strong> Utilização do Ativo<br />
Conquista <strong>de</strong> Clientes<br />
Retenção <strong>de</strong> Clientes<br />
Proposição <strong>de</strong> Valor para o Cliente<br />
Relacionamento<br />
Perspectivas<br />
Internas Serviços<br />
Atributos do Produto/Serviço<br />
Funcionalida<strong>de</strong><br />
Preço Qualida<strong>de</strong> Tempo<br />
Relacionamento<br />
Li<strong>de</strong>rança do Produto<br />
Intimida<strong>de</strong> com o Cliente<br />
Excelência Operacional<br />
Imagem<br />
Marca<br />
Satisfação do Cliente<br />
Perspectiva<br />
Interna<br />
“ Construir a<br />
Franquia ”<br />
(Processo<br />
<strong>de</strong> Inovação)<br />
“ Aumentar o Valor<br />
para o Cliente ”<br />
(Processos <strong>de</strong><br />
Gerenciamento<br />
do Cliente)<br />
“ Atingir a<br />
Excelência<br />
Operacional ”<br />
(Processos<br />
Operacionais)<br />
“ Ser Bom Cidadão<br />
Corporativo ”<br />
(Processos<br />
Reguladores e<br />
Ambientais)<br />
Perspectiva <strong>de</strong><br />
Aprendizado e<br />
Crescimento<br />
Força <strong>de</strong> Trabalho Motivada e Preparada<br />
Competências Estratégicas Sistemas <strong>de</strong> Informações Estratégicos Clima para Ação<br />
Figura 4.2 – Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (Adaptado <strong>de</strong> Kaplan e Norton , 2000)<br />
Este mo<strong>de</strong>lo po<strong>de</strong> retratar os objetivos para crescimento <strong>de</strong> receita; o alvo do mercado<br />
<strong>de</strong> clientes on<strong>de</strong> ocorrerão os maiores rendimentos; a proposição <strong>de</strong> valores que conduzirão<br />
a mais negócios com os clientes e com maiores margens; o papel chave da inovação e<br />
excelência em produtos , serviços e processos; e a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> investimentos em<br />
pessoas e sistemas para implementar e manter estes propósitos crescentes.<br />
Segundo Kaplan e Norton (2000), esta é <strong>uma</strong> ferramenta crucial para que os<br />
empregados tenham <strong>uma</strong> clara visão <strong>de</strong> como suas atribuições estão correlacionadas aos<br />
objetivos gerais, possibilitando à eles trabalhar <strong>de</strong> maneira coor<strong>de</strong>nada e pró-ativa para o<br />
atingimento das metas da organização.<br />
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5. Consi<strong>de</strong>rações Finais<br />
A <strong>abordagem</strong> apresentada permite consi<strong>de</strong>rar três etapas fundamentais para o<br />
estabelecimento <strong>de</strong> um efetivo sistema <strong>de</strong> formulação da estratégia. A primeira consiste na<br />
aplicação na <strong>Análise</strong> <strong>de</strong> SWOT para avaliar os parâmetros externos e internos que<br />
impactam no crescimento e sobrevivência da organização, diante do estabelecimento da<br />
Missão e Visão da mesma.. A Segunda etapa consiste no estabelecimento das ações<br />
estratégicas , por meio da dupla correlação dos parâmetros estratégicos <strong>de</strong> Oportunida<strong>de</strong>s e<br />
Ameaças e Forças e Fraquezas , entre si, e entre as perspectivas do Balanced Scorecard. E ,<br />
a terceira etapa consiste em explicitar as hipóteses estratégicas, por meio do Mapa<br />
Estratégico do Balanced Scorecard. Este processo po<strong>de</strong> ser sintetizado , conforme<br />
fluxograma abaixo :<br />
DESCREVER O<br />
CENÁRIO EXTERNO<br />
Analisar e Classificar o<br />
cenário em:<br />
Oportunida<strong>de</strong>s e<br />
Ameaças<br />
ANALISAR DO<br />
CENÁRIO INTERNO<br />
I<strong>de</strong>ntificar os Fatores<br />
Críticos <strong>de</strong> Sucesso<br />
Classificar os FCS<br />
em Forças ou<br />
Fraquezas<br />
Compor a Matriz<br />
SWOT<br />
MATRIZ SWOT<br />
Correlacionar<br />
Próximo Item<br />
SIM<br />
Correlacionar a Matriz<br />
SWOT e Vincular às<br />
perspectivas do BSC<br />
para gerar Ações<br />
Estratégicas<br />
MATRIZ<br />
SWOT x BSC<br />
Existe mais<br />
itens?<br />
NÃO<br />
Existe<br />
Correlação?<br />
NÃO<br />
SIM<br />
COMPOR O MAPA<br />
ESTRATÉGICO<br />
MAPA<br />
ESTRATÉGICO<br />
Figura 5.1 – Mo<strong>de</strong>lo proposto para Implementação <strong>de</strong> um Sistema <strong>de</strong> Formulação da<br />
Estratégia<br />
A implementação <strong>de</strong>ste sistema po<strong>de</strong> otimizar o processo <strong>de</strong> formulação <strong>de</strong> estratégias<br />
em <strong>uma</strong> corporação , se constatar-se a consolidação dos seguintes aspectos, conforme<br />
po<strong>de</strong>mos concluir da teoria apresentada :<br />
- Permite a gestão permanente das capacida<strong>de</strong>s internas, o conhecimento do valor<br />
h<strong>uma</strong>no presente na empresa, a visão clara <strong>de</strong> como o mercado, objetivo final, enxerga<br />
a sua participação como agente competitivo.<br />
- Possibilita <strong>uma</strong> flexibilida<strong>de</strong>, velocida<strong>de</strong> e capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> alinhar o comportamento <strong>de</strong><br />
toda a organização em torno <strong>de</strong> um fim específico;<br />
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- Permite <strong>uma</strong> antecipação dos resultados futuros , por meio do estabelecimento <strong>de</strong><br />
hipóteses estratégicas traçadas com base nos cenários externos e internos e na visão <strong>de</strong><br />
futuro da organização;<br />
- Propicia um maior comprometimento das pessoas , por meio <strong>de</strong> um entendimento claro<br />
e conciso das ações estratégicas em que estão inseridas e das conseqüências causadas<br />
pela não implementação <strong>de</strong>stas;<br />
Estes são requisitos fundamentais para um mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> formulação <strong>de</strong> estratégias , diante<br />
do contexto atual do mercado competitivo.<br />
6. Referências<br />
Ansoff , H. I. Corporate Strategy – Mc Graw-Hill , New York, 1965<br />
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