relações entre valores individuais, valores organizacionais e ... - Ucg

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trabalhadores emergiram dois núcleos de pensamento: Sentimento e Ação. No núcleo de pensamento
Sentimento, os trabalhadores declararam sentirem-se, diante de uma situação dessas, agoniados, frustrados,
mal, arrasados, com medo e inseguros. No núcleo de pensamento Ação, eles relataram que quando se
deparam com uma situação assim, submetem-se e cumprem ordens. Outros afirmaram que suas reações
frente a uma situação dessas é de recusa, resistência, discussão, preenchimento de relatórios e assinatura de
documentos contra a sua vontade.
No gráfico 19, diante do núcleo induzido: “Quando no desempenho de suas funções, você
precisa fazer algo que não coincide com os seus valores, o que acontece com você?”, do discurso dos
gestores emergiram quatro núcleos de pensamentos: Se Puder Não Faz, Contesta, Mal e Todos os Dias. Em
Se Puder Não Faz, os gestores afirmaram que se puder eles não fazem a atividade designada a eles. Em
Contesta, os gestores relataram que contestam tal tarefa a ser desempenhada por eles, mas aceitam fazer
desde que prevaleça a honestidade e o respeito. No núcleo de pensamento Mal, eles declararam que se
sentem mal, em conflito, que até acatam a ordem para o desempenho da atividade, mas deixam claro que é
contrário à ação. No núcleo Todos os Dias, eles manifestaram, em seus discursos, que todos os dias
acontecem essas divergências entre as funções desempenhadas e os seus valores. Com isso sentem-se
ultrajados e sempre levam para seu superior hierárquico a decisão de acatar ou não a ordem de desempenhar
a atividade.
Apreende-se que tanto o grupo G1 quanto o grupo G2, frente às divergências entre seus valores
individuais e as atividades realizadas na Interprise, relataram comportamentos variados. Afirmaram que se
sentem mal, inseguros, com medo e em conflito quando passam por esses momentos. Outros, que se
submetem à ação e cumprem as ordens determinadas. Às vezes, resistem, discutem, recusam-se a fazer, até
mesmo a assinar documentos que os comprometam, mas o sentimento de submissão se sobrepõe e eles
cumprem o que a organização ordena. O interessante que se nota no discurso dos gestores é que são fatos que
acontecem diariamente nessa organização. Há casos em que é solicitado que se crie uma unidade dentro de
um setor somente com o intuito de pagar gratificação ao indivíduo contemplado pelo jogo político da
organização. Por ser uma organização pública, a Interprise serve-se dessa estratégia para atender a
determinados indivíduos. Eis alguns trechos de entrevista que contempla tais situações:
Olha, eu me sinto mal (TS5).
Faço porque sou obrigada, né? Mas...fico realmente arrasada, né? (TS6).
[...] se eles querem assim, tudo bem, mas, eu não concordo com isso, mas, já que é pra ser feito
desta maneira, aí eu fico chateada também, fico mesmo. Mas já que é pra fazer. E quando tem, é
como eu, quando tem jeito deu não assinar aquilo, eu não assino não, sabe? Porque... eu não penso
daquele jeito, não é aquilo que eu acho. Agora, quando não tem, com quanto não me prejudique lá
na frente, aí eu assino, mas eu deixo muito claro que não penso assim e não é isso que eu quero
(TS1).
Ih! Todos os dias. Como eu sou gerente de [...] muitas solicitações são feitas em nome das pessoas e
não dos processos, ou seja, “não, [...] é... você teria que criar uma unidade [...], vai ter uma
gratificação, porque nós precisamos atender determinadas pessoas” (GS4).
Segundo Tamayo e Gondim (1996), os valores organizacionais podem ser analisados em dois
níveis distintos da percepção ou da concepção da organização: real e ideal. O nível real refere-se aos valores