relações entre valores individuais, valores organizacionais e ... - Ucg

JOSÉ CALIXTO DE SOUZA PIRES
RELAÇÕES ENTRE VALORES INDIVIDUAIS, VALORES
ORGANIZACIONAIS E PROGRAMA DE QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO
GOIÂNIA
2004

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
MESTRADO EM PSICOLOGIA
RELAÇÕES ENTRE VALORES INDIVIDUAIS, VALORES
ORGANIZACIONAIS E PROGRAMA DE QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO
José Calixto de Souza Pires
Orientadora: Profa. Dra. Kátia Barbosa Macêdo
Dissertação apresentada ao Mestrado em
Psicologia da Universidade Católica de
Goiás, como requisito parcial à obtenção do
título de Mestre em Psicologia Social.
Goiânia
2004

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
Folha de Avaliação
Autor: José Calixto de Souza Pires
Título: RELAÇÕES ENTRE VALORES INDIVIDUAIS, VALORES
ORGANIZACIONAIS E PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Data da avaliação: _____/_____/_____
BANCA EXAMINADORA
_______________________________
Profa. Dra. Kátia Barbosa Macêdo
Universidade Católica de Goiás
____________
Nota ou grau
_________________________________
Profa. Dra. Ana Raquel Rosas Torres
Universidade Católica de Goiás
____________
Nota ou grau
_________________________________
Profa. Dra. Maria do Carmo Martins
Universidade Federal de Uberlândia
____________
Nota ou Grau
GOIÂNIA
2004

Dedico este trabalho, em especial, à minha esposa,
Maria Auxiliadora, que esteve sempre ao meu lado e
me ajudou nos momentos de alegria e de frustrações,
bem como aos meus pais Valdeci e Divina pela
dedicação e cuidado e que forneceram incentivo ao meu
crescimento pessoal e profissional, além dos valores
básicos norteadores de minha conduta.

AGRADECIMENTOS
A Deus por avalizar a contemplação de meu sonho, ter iluminado meu
caminho, ter me dado forças para seguí-lo e por ser o único que verdadeiramente tudo
conhece, tudo pode, em todas as coisas está presente e pela providência da satisfação de
todas as minhas necessidades no tempo e no momento certo.
À Profa. Dra. Kátia Barbosa Macêdo, orientadora deste trabalho, pela
credibilidade e confiança dispensadas à minha pessoa e por ter me mostrado novos
horizontes, dividindo comigo parte de seus conhecimentos e de sua experiência.
A minha querida esposa, Maria Auxiliadora, companheira inseparável, pela
força, compreensão, apoio e carinho que me transmitiu nessa jornada e cujo encanto
enriqueceu esta minha conquista.
Aos meus pais, Valdeci e Divina, por terem me apoiado em mais esta conquista
e nos momentos mais difíceis, e mesmo distantes de minha rotina, estiveram presentes na
minha história.
Aos meus sogros, Geracino e Nelcy, pelo carinho, amizade, consideração,
força, incentivo e, sobretudo, por me terem como filho e pela filha maravilhosa que me
deram como esposa.
A Profa. Dra. Ana Raquel Rosas Torres, pelo carinho, apoio e envolvimento
apresentados nas sugestões colocadas por ocasião do exame de qualificação.
A Profa. Dra. Helenides Mendonça pela sua disponibilidade e presteza com
que apresentou suas sugestões.
A Profa. Ms. Sueli Vieira pela presteza, orientações e sugestões valiosas em
relação às análises estatísticas.
A minha querida colega Evanúzia, companheira de jornada, queixas e
lamentações, pelo apoio nos momentos mais difíceis e de incertezas, mas muito presente
também nos momentos de alegria.
A minha querida Colega Karen Michel Esber pela sua contribuição valiosa,
pela compreensão, pela amizade, pelos momentos de troca, pela empatia, pelos sorrisos...

6
Ao CNPq e ao comitê responsável pelo processo de seleção de bolsista pela
concessão da bolsa de estudos.
A organização e aos trabalhadores pela disposição e confiança em contribuir na
realização desta pesquisa.
E a todos aqueles que de uma forma ou de outra, tornaram possível que o
sonho se tornasse realidade.

Ainda que eu falasse a língua dos homens e
dos anjos, se não tiver amor sou como o
bronze que soa, ou como o címbalo que
retina.
I Coríntios 13: 1

SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS................................................................................................... 11
LISTA DE QUADROS................................................................................................. 11
LISTA DE TABELAS.................................................................................................. 11
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................... 12
RESUMO....................................................................................................................... 14
ABSTRACT .................................................................................................................. 15
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................... 16
CAPÍTULO 1 - CULTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÕES
PÚBLICAS.................................................................................................................... 22
1. Conceitos de Cultura................................................................................................ 22
2. Cultura Brasileira..................................................................................................... 27
3. As Organizações e a Cultura Organizacional ........................................................ 28
3.1. Diferentes Abordagens em Cultura Organizacional .......................................... 32
3.1.1. Abordagem de Smircich..................................................................................... 32
3.1.2. Abordagem de Schein......................................................................................... 33
3.1.3. Abordagem de Hofstede..................................................................................... 34
3.1.4. Abordagem de Frost........................................................................................... 37
4. Cultura de Organizações Públicas .......................................................................... 38
4.1. Histórico das Organizações Públicas ................................................................... 38
4.2. Organizações Públicas no Brasil .......................................................................... 40
4.3. Conceituando e Caracterizando as Organizações Públicas............................... 42
CAPÍTULO 2 – VALORES HUMANOS................................................................... 48
1. Conceito de Valores.................................................................................................. 48
2. Abordagens sobre Valores ....................................................................................... 49
3. Valores Organizacionais .......................................................................................... 59

9
CAPÍTULO 3 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................... 69
1. Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho........................................................ 70
2. Definições de Qualidade de Vida no Trabalho ...................................................... 72
3. Algumas Abordagens sobre Qualidade de Vida no Trabalho.............................. 76
3.1. Abordagem de Hackman e Oldhan...................................................................... 77
3.2. Abordagem de Westley ......................................................................................... 78
3.3. Abordagem de Werther e Davis........................................................................... 80
3.4. Abordagem de Nadler e Lawler ........................................................................... 82
3.5. Abordagem de Huse e Cummings........................................................................ 82
3.6. Abordagem de Walton .......................................................................................... 83
4. Algumas Pesquisas sobre QVT Desenvolvidas no Brasil...................................... 89
CAPÍTULO 4 – ESTUDO 1......................................................................................... 94
1. Campo de Estudo...................................................................................................... 95
1.1. População ............................................................................................................... 96
1.2. Amostra .................................................................................................................. 96
1.3. Dados Sócio-Demográficos dos Participantes ..................................................... 97
1.4. Instrumentos ..........................................................................................................100
1.5. Procedimentos........................................................................................................102
1.6. Técnica de Análise de Dados ................................................................................102
1.7. Resultados ..............................................................................................................104
1.7.1. Apresentação dos Resultados Referentes à Escala de Valores Individuais
e o Inventário de Valores Organizacionais...................................................104
1.7.2. Relação entre os Valores Individuais e Organizacionais ................................110
CAPÍTULO 5 – ESTUDO 2.........................................................................................113
1. População ..................................................................................................................113
2. Amostra .....................................................................................................................113
3. Caracterização da Amostra .....................................................................................113
4. Instrumentos .............................................................................................................114
5. Procedimentos...........................................................................................................116
6. Técnica de Análise de Dados ...................................................................................117
7. Resultados .................................................................................................................119

10
7.1. Apresentação da análise gráfica do discurso das entrevistas ............................119
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................209
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................226
ANEXOS .......................................................................................................................235

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagrama das Diferentes Manifestações de Cultura.................................... 26
Figura 2 – Estrutura Bidimensional dos Tipos Motivacionais ...................................... 57
Figura 3 – Estrutura dos Valores Organizacionais........................................................ 66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Escala de Valores de Rokeach .................................................................. 51
Quadro 2 – Agrupamento dos Valores Organizacionais por Pólos Axiológicos .......... 64
Quadro 3 – O Processo Evolutivo do Pensamento de QVT.......................................... 75
Quadro 4 – Indicadores de QVT Segundo Modelo de Westley.................................... 79
Quadro 5 – Modelo de QVT Segundo Werther e Davis ............................................... 80
Quadro 6 – Modelo Conceitual de QVT Proposto por Walton..................................... 88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição dos Trabalhadores da Interprise por Gênero........................... 97
Tabela 2 - Distribuição dos Trabalhadores da Interprise por Idade .............................. 97
Tabela 3 - Distribuição dos Trabalhadores da Interprise por Estado Civil ................... 98
Tabela 4 - Distribuição dos Trabalhadores da Interprise por Escolaridade .................. 98
Tabela 5 - Distribuição dos Trabalhadores da Interprise por Cargo ............................. 99
Tabela 6 - Distribuição dos Trabalhadores da Interprise por Nível Hierárquico.......... 99
Tabela 7 - Distribuição dos Trabalhadores da Interprise por Tempo de Serviço..........100
Tabela 8 – Escores Médios e Desvio Padrão (DP) dos 10 Tipos Motivacionais de
Valores Individuais dos Trabalhadores .......................................................105
Tabela 9 – Média e Desvio Padrão (DP) das Três Dimensões Bipolares dos Valores
Organizacionais na Percepção dos Trabalhadores.......................................108
Tabela 10 – Coeficiente de Correlação (“r” Pearson) entre os dez Tipos Motivacionais
e as Três Dimensões Bipolares dos Valores Organizacionais ...........110

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Quando você pensa nos seus valores, quais são as primeiras cinco palavras
que te ocorrem? .......................................................................................... 120
Gráfico 2 – Quando você pensa nos seus valores, quais são as primeiras cinco palavras
que te ocorrem? .......................................................................................... 120
Gráfico 3 – O que o(a) levou a escolher esta organização como campo de trabalho?
Como imaginava que seria?........................................................................ 124
Gráfico 4 – O que o(a) levou a escolher esta organização como campo de trabalho?
Como imaginava que seria?........................................................................ 124
Gráfico 5 – O que você imaginava sobre a organização confirmou-se ou não?............ 128
Gráfico 6 – O que você imaginava sobre a organização confirmou-se ou não?............ 128
Gráfico 7 – Como você aprendeu sobre os valores da organização? ............................ 132
Gráfico 8 – Como você aprendeu sobre os valores da organização? ............................ 132
Gráfico 9 – Ao se deparar com os valores da organização, o que você sentiu? Como
está hoje? .................................................................................................... 135
Gráfico 10 – Ao se deparar com os valores da organização, o que você sentiu?
Como está hoje? ....................................................................................... 136
Gráfico 11 – Quais os valores que considera primordiais para sua vida? ..................... 140
Gráfico 12 – Quais são as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando você
pensa nos valores da organização? .......................................................... 142
Gráfico 13 – Quais são as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando você
pensa nos valores da organização? .......................................................... 143
Gráfico 14 – Você considera que os seus valores e os valores da organização
combinam? Por quê? ............................................................................... 147
Gráfico 15 – Você considera que os seus valores e os valores da organização
combinam? Por quê? ............................................................................... 148
Gráfico 16 – Quando, no desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que
coincide com os seus valores, o que acontece com você?........................ 152
Gráfico 17 – Quando, no desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que
coincide com os seus valores, o que acontece com você?........................ 152
Gráfico 18 – Quando, no desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que
não coincide com os seus valores, o que acontece com você?................. 155

13
Gráfico 19 – Quando, no desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que
não coincide com os seus valores, o que acontece com você?................. 155
Gráfico 20 – Quais são os valores que você acha que norteiam a organização?........... 158
Gráfico 21 – Quais são os valores que você acha que norteiam a organização?........... 159
Gráfico 22 – Você conhece o PQVT da Interprise? Como ficou sabendo dele? .......... 162
Gráfico 23 – Trabalhar em uma empresa que tenha PQVT faz alguma diferença? ...... 164
Gráfico 24 – Após a implantação do PQVT, o que mudou no seu trabalho?................ 166
Gráfico 25 – O PQVT desenvolvido pela Interprise é compatível com os seus
valores ou entra em conflito com eles? Como Avalia o Programa?...... 168
Gráfico 26 – Você acha que há vantagens e/ou desvantagens em estar nesta
Organização? Quais? ................................................................................ 170
Gráfico 27 – Quais são os motivos que levaram a empresa a implantar o PQVT? ...... 172
Gráfico 28 – Quais departamentos apoiaram o Programa e quais não apoiaram? ........ 174
Gráfico 29 – Após a idéia de implantação do Programa, qual foi o primeiro passo? .. 175
Gráfico 30 – A empresa possui uma política de pessoal, ou seja, de RH? Qual? Quando
foi instituída? Por quem? Como foi e como é divulgada atualmente? ..177
Gráfico 31 – Como e quando surgiu o setor que gerencia o PQVT da empresa? Qual o seu
nível hierárquico? Quantas pessoas atuam nele? Qual o seu histórico?... 179
Gráfico 32 – Escolha dos responsáveis pelo PQVT ...................................................... 181
Gráfico 33 – Quais foram os objetivos e metas estipulados? ........................................ 183
Gráfico 34 – Foi realizada uma previsão de recursos: humanos, financeiros e materiais? ... 185
Gráfico 35 – Qual foi o período de implantação? Como os trabalhadores receberam a
idéia inicialmente?.................................................................................... 187
Gráfico 36 – Definição de responsabilidades e necessidade de ajustes......................... 189
Gráfico 37 – Dificuldades encontradas durante a implantação do PQVT..................... 191
Gráfico 38 – Expectativas da organização sobre o PQVT ............................................ 194
Gráfico 39 – Das metas e objetivos quais foram alcançados? Quais ainda estão sendo
buscados?................................................................................................... 196
Gráfico 40 – Departamento que sofreu o maior impacto com o PQVT ........................ 198
Gráfico 41 – Avaliação do Processo de Implantação do PQVT.................................... 201
Gráfico 42 – Mudanças na imagem da organização após a implantação do PQVT...... 203
Gráfico 43 – Após a implantação do PQVT, o que foi implementado?........................ 205
Gráfico 44 – Existência de um controle sobre o PQVT ................................................ 207

RESUMO
Os valores são princípios norteadores das aspirações, ações e avaliações, instituindo
normas, sejam individualmente ou socialmente, para obtenção do que se necessita ou se
deseja. As organizações também possuem seus valores, direcionando ações para o
atingimento de metas. Eles constituem o núcleo da cultura organizacional e definem o
sucesso da organização. Esta pesquisa teve como objetivo geral verificar a relação entre
Valores Individuais, Valores Organizacionais e Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho (PQVT). Como objetivos específicos, levantar as prioridades axiológicas dos
trabalhadores, os valores organizacionais segundo a sua percepção e a razão da criação do
PQVT desenvolvido pela organização pesquisada. A pesquisa teve caráter descritivo e
exploratório e foi realizada em uma organização pública no Município de Goiânia que
presta serviço nas áreas da saúde e meio ambiente. Trata-se de um estudo de caso,
composto por dois estudos empíricos. Primeiramente foi realizado o Estudo 1,
fundamentado na Tipologia de Domínios Motivacionais de Valores, desenvolvidas por
Schwartz e Bilsky (1987) e Schwartz (1992, 1994), que utilizaram como instrumento para
coleta de dados a Escala de Valores Individuais (SCHWARTZ, 1993). Com base no
Inventário de Valores Organizacionais de Tamayo e Mendes (1999), os valores
organizacionais foram levantados e analisados, de acordo com a percepção dos
trabalhadores. A técnica utilizada para análise dos dados foi o cálculo da média e desvio
padrão dos valores individuais e organizacionais e o Coeficiente de Correlação (r de
Pearson) entre esses mesmos valores. Os resultados do Estudo 1 indicaram Benevolência,
Conformidade, Universalismo e Segurança como as prioridades axiológicas dos
trabalhadores, e Conservação, Hierarquia e Domínio valores orientadores da organização.
A correlação entre os valores individuais e os organizacionais, indicou que os valores
organizacionais Conservação, Hierarquia e Domínio apresentaram correlação significativa
apenas com o tipo motivacional Conformidade. No Estudo 2, o instrumento de coleta de
dados foi uma entrevista semi-estruturada. As entrevistas foram analisadas por meio da
técnica gráfica do discurso de Lane (1985). O Estudo 2 foi dividido em dois grupos: o
grupo G1, formado pelos trabalhadores, e o grupo G2, pelos gestores do PQVT. Os
resultados do Estudo 2 demonstraram a presença do valor individual de Conformidade e
dos valores organizacionais de Conservação e Hierarquia. Mostrou ainda uma contradição
nos discursos dos gestores e que o PQVT trata-se de um programa criado dentro da
informalidade. Quanto aos valores individuais, o PQVT revelou ser positivo. Em
contrapartida, com os valores organizacionais, revelou ser negativo em virtude da cultura
que rege essa organização pública.
Palavras-Chaves: 1) Valores individuais; 2) Valores organizacionais; 3) Qualidade de vida
no trabalho.

ABSTRACT
Values are principles that lead the aspirations, actions and valuations, establishing rules,
individually or socially, in order to get what is needed or wished. Organizations also have
their values, directing actions to reach the goals. They constitute the nucleons of the
organizational culture and define the organization’s success. This research had as general
goal the checking of individual values; organizational values and the Program of Life
Quality at Work. As its specific goals raising the axiological priorities of the workers, the
organizational values, according to their perception and the reason for the creation of the
Program of life Quality at Work, developed by the organization that was studied. The
research had a descriptive and exploitative characteristic and took place in a public
organization in Goiania, which provides services in the health and environment areas. It’s
about a case study, compound by two empirical studies. First, Study 1 was made, based on
the Typology of Motivational Domination Of Values, developed by Schwartz and Bilsky
(1987) and Schwartz (1992, 1994), who used the “Scale of Individual Values”
(SCHWARTZ, 1993) as an instrument data gathering. Basing on the Inventory of
Organizational Values, from Tamayo and Mendes (1999), organizational values were
raised and analyzed according to the workers perception. The technique that was used for
data analysis was setting of the mean and standard deviation of the individual and
organizational values and the Coefficient of Relationship (r from Pearson) among these
some values. The results from Study 1 indicated Benevolence, Conformity, Universalism
and Safety as the workers axiological priorities, and Conservation, Hierarchy and
Dominion, values that direct the organization. The relation among the individual and the
organizational values indicated that the organizational values Conservation, Hierarchy and
Dominion presented significant relation only to the motivational kind Conformity. In Study
2 the instrument for data gathering was a “a semi-structuralized” interview. The interviews
were analyzed through a graphic technique of Lane’s (1985) speech. Study 2 was divided
into 2 groups: the group G1, composed by the workers and the group G2, by the directors
of the Program of Life Quality at Work. The results of Study 2 also demonstrated the
presence of the Conformity individual value and of the Conservation and Hierarchy
organizational values. It still showed a contradiction in the director’s speeches and that the
Program of Life Quality at Work is about a program, which was created in the informality.
As for the individual values, the Program of Life Quality at Work revealed itself as
positive. On the other hand, as for the organizational values, the program revealed itself as
negative due to the culture that rules this public organization.
Key-words: 1) Individual Values 2) Organizational Values 3) Quality of life at work.

APRESENTAÇÃO
O mundo do trabalho vem passando por profundas transformações. Temáticas
como a globalização, flexibilização, competitividade, novas formas de organização do
trabalho, têm lugar garantido nas análises daqueles que atuam ou estudam as organizações.
Na fase denominada terceira Revolução Industrial, as pessoas que atuam nas organizações
passam a ser fonte de maior interesse, pois, conforme assinalam alguns autores, são os
colaboradores que possibilitam a vantagem competitiva nas organizações.
Essas transformações geram um ambiente complexo, marcado pelos avanços
tecnológicos e científicos, mudanças de conceito, de valores e quebra de paradigmas que
norteiam todos os segmentos da sociedade.
Tal complexidade pode ser demonstrada pelos seguintes fatos: o aumento do
volume de dados e informações, cada vez mais acessíveis, face às novas tecnologias de
informação e de comunicação, e o fator tempo, que se torna cada vez mais essencial e
decisivo, exigindo a rápida tomada de decisões; a globalização dos mercados: a troca não
apenas de produtos, mas de tecnologia, conhecimento e informação entre os países. Nas
organizações, essa troca representa ao mesmo tempo uma grande oportunidade e um
grande desafio, elevando os níveis de competitividade e exigindo vigília constante do
ambiente.
No ambiente globalizado, turbulento, onde as interações sociais ocorrem entre
pessoas de diferentes regiões e países, a palavra cultura surge quase automaticamente, em
qualquer interação estão os valores, hábitos, crenças, ideologias, atitudes. Junto a tudo isso
está a maneira própria de agir, de optar, em resumo, de decidir.
Para a psicologia social, o mundo do trabalho proporciona um amplo espectro
para o desenvolvimento de inúmeros estudos, pois permite a análise das relações entre os
indivíduos e seu trabalho e de questões como cultura organizacional, valores individuais,
valores organizacionais e qualidade de vida no trabalho.
Para Hofstede (1980, p. 21), a cultura é “a programação coletiva mental que
distingue os membros de grupos diferentes.”

17
Ao conceituar cultura como o estabelecimento de um programa coletivo da
mente que diferencia os membros de um grupo humano do outro, Hofstede mostra com
clareza a previsibilidade do comportamento dos indivíduos de modo geral, principalmente
daqueles mais conhecidos, pertencentes ao mesmo grupo, pois para ele cada indivíduo
recebe programa mental estável ao longo do tempo, direcionando-o para se comportar em
determinadas situações.
A cultura é um dos pontos-chave na compreensão das ações humanas,
funcionando como um padrão coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber,
pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos,
cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de pessoas
pertencentes a um mesmo grupo social.
Além disso, o autor considera os valores o centro da cultura, revelando
tendências para preferir certos estados em detrimento de outros.
Para Rokeach (1973), os valores significam uma crença duradoura, um modo
específico de conduta ou um estado-fim de existência e têm a função de orientar e
direcionar essa conduta em diferentes situações na vida do indivíduo.
Schwartz e Bilsky (1994) salientam que os valores são expressos por meio de
domínios motivacionais e estão fundamentados em um conjunto de motivações universais,
que originam e organizam os valores nas diferentes culturas. Funcionam como padrões
para julgar e justificar as ações e são adquiridos tanto por meio da socialização de valores
de grupos dominantes quanto por meio de experiências de aprendizado único do indivíduo.
Assim, denota-se que os valores são inicialmente apreendidos na socialização
primária, por isso constituem a identidade do indivíduo, e ainda têm o importante papel de
atribuir um sentido à ação dos mesmos, ajudar a fazer escolhas, resolver conflitos e tomar
decisões.
Os valores no contexto organizacional têm sido estudados tanto nas suas
relações com o trabalho propriamente dito quanto com a cultura organizacional. Tamayo
(1996) afirma que os valores organizacionais são crenças e princípios que ensinam o que é
bom e desejável para a organização, com relação às metas organizacionais, orientando a
sua vida. Eles também constituem o núcleo da cultura organizacional quando se referem às
organizações.
Os valores organizacionais servem à própria sobrevivência da organização e,
por essa razão, são usados para mediar conflitos na solução de problemas. São um dos

18
elementos responsáveis pela socialização das normas e regras que definem formas
específicas de o trabalhador vivenciar sua tarefa e compartilhar suas relações sociais,
afetivas e profissionais no contexto organizacional.
Búrigo (1997) afirma que a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) busca
humanizar as relações laborais na organização, mantendo um vínculo estreito com a
produtividade e, principalmente, a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho.
Constitui-se ainda em condição de trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e à segurança
do trabalhador.
Entre tantos fatores que determinam a qualidade de vida de um indivíduo, o
trabalho, talvez seja um dos mais marcantes, por dois motivos, primeiro, é por meio dele
que os indivíduos conseguem impulsionar outros fatores como a educação, a cultura, o
lazer, etc.; e segundo, de um modo geral, o indivíduo passa a maior parte de seu tempo
trabalhando. Nesse sentido, o ambiente organizacional é um grande influenciador na
qualidade de vida dos trabalhadores, o que justifica a grande preocupação atual das
organizações em avaliá-la. Fazer investimentos necessários à valorização do potencial
humano e à sua capacitação para enfrentar os desafios que ora se apresentam ao mundo do
trabalho tornaram-se interesses fundamentais para o crescimento e competitividade
organizacional.
A presente pesquisa é de caráter descritivo e exploratório e se divide em duas
partes, sendo a primeira relativa aos capítulos teóricos e a segunda aos estudos empíricos.
Trata-se de um estudo de caso que buscou a integração das abordagens
quantitativa e qualitativa em pesquisa, para, com essa modalidade retratar uma unidade ou
uma situação particular, analisando-a profundamente, reunindo informações e detalhes, a
fim de permitir a compreensão da totalidade da referida situação (BRUYNE, HERMAN e
SCHOUTHEETE, 1997; CHIZOTTI, 1995; GODOY, 1995; RICHARDSON, 1985).
A organização onde se desenvolveu a pesquisa é uma organização pública que
há alguns anos convive com a expectativa de um processo de privatização a cada nova
gestão governamental, dependendo somente da regulamentação de normas para que seja
efetivada.
A pesquisa teve como objetivo analisar a relação entre valores individuais,
valores organizacionais e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, tomando como
base empírica uma organização estatal com sede em Goiânia - GO.

19
Seus objetivos específicos foram levantar dados acerca dos valores individuais
dos trabalhadores e valores organizacionais, segundo a percepção dos mesmos, além de
conhecer o motivo da criação e como se apresentava nesse contexto o Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT), e a relação, na prática, entre valores mencionados
e o PQVT.
Os objetivos específicos foram fundamentais no sentido de nortear o processo
de conhecimento do objeto da pesquisa e de buscar a compreensão e o sentido da análise
dos resultados dos dois estudos.
Tamayo e Gondim (1996) afirmam que o levantamento dos valores
organizacionais está intimamente ligado à capacidade da organização para atuar em sua
área. Eles estão além das próprias normas definidas pela organização e constituem uma
espécie de ideologia – as normas da organização estão enraizadas nos valores e podem ser
consideradas até mesmo operacionalização deles.
Uma outra abordagem para se levantarem os valores organizacionais consiste,
segundo Tamayo (1996), em estudar a percepção que os trabalhadores têm dos valores que
orientam a vida da organização, percepção que é resultante do discurso dos diretores,
gerentes e colegas, como também dos documentos oficiais da mesma.
Na segunda abordagem, os valores são analisados em sua hierarquia, de acordo
com a percepção que os trabalhadores têm do sistema de valores da organização. Segundo
o mesmo autor, o estudo dos valores organizacionais a partir dessa percepção favorece a
sua compreensão mais do que apenas a descrição objetiva de conteúdo de documentos
oficiais.
Em vista do que foi proposto, escolheu-se trabalhar os valores organizacionais
a partir da percepção dos trabalhadores de uma organização pública que, por questões de
ética e sigilo, foi denominada Interprise.
Entende-se que este estudo, em sua análise e na discussão referente à
compreensão do fenômeno estudado, tendo como centralidade os valores individuais,
valores organizacionais e a Qualidade de Vida no Trabalho, parecem pertinentes, haja vista
que poderá contribuir para novas pesquisas sobre o tema.
Em um mundo onde o trabalho depende do conhecimento e da qualidade de
vida no trabalho, e ambos são indispensáveis para o sucesso da organização, deve-se
buscar a valorização da relação entre o homem e o trabalho, pois é por meio dela que o
homem cria sua história e a si mesmo.

PARTE I
Esta parte da dissertação é composta por três capítulos teóricos.
O primeiro capítulo apresenta os conceitos e abordagens de cultura de uma
forma geral e o conceito e as principais perspectivas e abordagens no estudo da cultura
organizacional, considerando-a como contexto maior para o estudo dos valores. Ainda
discorre a contextualização histórica da organização pública, bem como suas
características e o tipo de cultura predominante nesse tipo de organização.
O segundo capítulo discute as teorias sobre valores humanos de modo que
explicam a sua estrutura e formação. Estas teorias são propostas por Rokeach (1968, 1973),
Schwartz (1992, 1994) e Tamayo (1993), no que tange aos seus conceitos, tipos, estruturas,
contribuições e críticas. Ainda aborda os valores organizacionais enfatizando as
prioridades axiológicas da organização na concepção de Tamayo (1996).
O terceiro capítulo apresenta o processo evolutivo dos modelos de Qualidade
de Vida no Trabalho - QVT, as definições de Qualidade de Vida no Trabalho,
considerando que não existe um consenso acerca da conceituação do termo QVT e,
apresenta, também, algumas abordagens sobre Qualidade de Vida no Trabalho de
pesquisadores que, de acordo com as suas particularidades, auxiliam na compreensão deste
tema. Por fim, apresenta algumas pesquisas sobre Qualidade de Vida no Trabalho
desenvolvidas no Brasil.

PARTE II
Esta parte da dissertação é composta por dois estudos empíricos denominados
estudo 1 e estudo 2.
O estudo 1 identifica e descreve o método utilizado na primeira fase da
presente pesquisa. Descreve, também, os critérios utilizados para a escolha da população,
bem como os instrumentos utilizados na coleta de dados, no que se refere aos valores
individuais e os valores organizacionais e quais foram os procedimentos adotados para a
realização da pesquisa. Por fim, descreve a forma do tratamento estatístico aplicado aos
dados obtidos por meio dos inventários de valores individuais e valores organizacionais.
O estudo 2 visou conhecer e avaliar a percepção dos trabalhadores sobre o
PQVT desenvolvido pela organização Interprise, como foi criado e como ele se apresenta
no contexto da organização e verificar se há relação na prática entre QVT e os Valores
Individuais e Organizacionais, além de conhecer, também, as prioridades axiológicas dos
gestores do PQVT no que tange os Valores Individuais e Organizacionais. E ainda
caracteriza a amostra, a forma como o roteiro da entrevista foi construído, os
procedimentos de aplicação, a técnica de tratamento dos dados e a análise dos resultados.

CAPÍTULO 1
CULTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
1. Conceitos de Cultura
A cultura é um dos pontos-chave na compreensão das ações humanas,
funcionando como um padrão coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber,
pensar, sentir e agir.
Segundo Motta e Caldas (1997, p. 16), a
cultura é um conceito antropológico e sociológico que comporta
múltiplas definições. Para alguns, a cultura é a forma pela qual uma
comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e psicossociais. Para
outros, a cultura é a adaptação em si, é a forma pela qual uma
comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao
meio ambiente.
Percebe-se, na definição de cultura apresentada pelos autores, que está presente
a idéia de sobrevivência, estando implícita a noção de ambiente como contexto para a
busca de sobrevivência e crescimento.
Jermier (1991) e Rodrigues (1991) postulam que a cultura é o produto
objetivado do trabalho subjetivo dos indivíduos, ou seja, é um produto social reificado nos
símbolos, rituais, relacionamentos, hábitos, valores, discursos, idéias, conhecimentos do
ser humano. Todavia, as manifestações culturais somente serão compreendidas quando
contextualizadas, considerando a história, a percepção e a interpretação desses indivíduos.
É pela cultura que os indivíduos percebem a realidade social e é por ela também que
constroem o significado para as suas vidas.
Segundo Motta (2000, p.188-189) “a cultura designa, classifica, corrige, liga e
coloca em ordem. Assim, a cultura desenvolve princípios de classificação que permitem
ordenar a sociedade em grupos distintos, grupos totêmicos e até categorias profissionais.”
Isso quer dizer que a cultura, com as suas peculiaridades, integra os indivíduos de

23
determinado contexto por meio dos significados construídos, compartilhados socialmente e
aprendidos ao longo do processo histórico, dando um sentido às ações e orientação no
tempo e espaço. A cultura fornece um referencial que permite aos indivíduos dar um
sentido ao mundo em que vivem e às suas próprias ações.
Aktouf (1994, p. 47) considera a cultura “algo muito vasto, muito importante,
inscrita profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na experiência
vivida e no vir a ser coletivo humano.”
Percebe-se, nesse conceito, que o autor considera que há uma interdependência
entre os fatores: história, estrutura social, condições de vida e experiências subjetivas dos
indivíduos. Ou seja, pode-se perceber um comportamento convencional e esperado.
Cultura dá identidade a um grupo social, que, por sua vez, cria e recria sua realidade,
modificando e transformando sua cultura. Assim mesmo, no decorrer do tempo, elementos
básicos da cultura desse grupo permanecem em sua estrutura social, possibilitando sua
continuidade.
A cultura se torna evidenciada na história e na linguagem de um grupo e é
comunicada por meio de várias manifestações como: os ritos de passagem, usados quando
um indivíduo entra ou sai de um grupo; ritos de integração, usados para construir vínculos
entre os membros de um grupo; ritos de intensificação, usados para motivar a adesão do
indivíduo às normas e valores.
A linguagem e a história são meios para a transmissão da cultura, fornecendo
pistas sobre valores e normas a serem seguidos. O estudo da história e da linguagem pode
revelar os valores que orientam o comportamento de um determinado grupo em relação às
metas a serem alcançadas.
Hall (apud MACÊDO, 1999, p.41) considera que a cultura possui três
características: “ela não é inata, e sim aprendida; suas distintas facetas estão interrelacionadas;
ela é compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos. A
cultura é o meio de comunicação do homem”.
Entre as principais inquietações do indivíduo, está a busca de uma explicação
para a diversidade entre os hábitos dos diferentes povos, apesar da unidade biológica da
espécie (LARAIA, 1993). Ainda hoje a antropologia cultural, um dos campos da
antropologia geral, desenvolve vários estudos relacionados a essa inquietação, levantando,
discutindo e interpretando diferenças, traços comuns e transformações culturais de países,
etnias e organizações.

24
Os objetos de estudo da antropologia cultural são os mais diversos, podendo
partir de um enfoque sobre determinado rito de uma comunidade (GEERTZ, 1989), até
estudos que discutem a emergência de uma cultura mundial (ORTIZ, 1994).
Para DaMatta (1985) “a cultura é um mapa, um receituário, um código através
do qual as pessoas de um dado grupo, pensam, classificam, estudam e modificam o mundo
e si mesmos.”
Para esse autor, a cultura é uma coleção de crenças, expectativas, valores
partilhados pelos membros de um grupo por meio de códigos e transmitidos de geração em
geração. Os indivíduos criam normas, ou seja, regras de conduta, que definem os
comportamentos aceitáveis. Mitos e rituais, muitas vezes implícitos, que emergem ao
longo do tempo, reforçam certas normas ou valores e explicam porque razão um dado
aspecto da cultura é tão importante.
Analisadas essas definições, nota-se que elas possuem raízes comuns no modo
de compreender a cultura de um grupo no que diz respeito aos seus hábitos, rituais e
significados, variando de um grupo para outro. Cada cultura, para os autores citados,
contém hábitos, ritos mais ou menos desenvolvidos, posturas e significados próprios para
lidar com questões universais.
Por outro lado, nota-se também que enquanto para alguns autores a cultura traz
a idéia de sobrevivência, para outros a ela desenvolve princípios de classificação. Ou seja,
para uns, está implícita a noção de ambiente como contexto para a busca de sobrevivência
e crescimento; para outros, os indivíduos criam normas, regras de conduta que definem os
comportamentos esperados.
Segundo Hofstede (1980, p.21) a cultura é “a programação coletiva mental
que distingue os membros de grupos diferentes”. Em outras palavras, como a cultura foi
definida com um significado singular, particular, é oportuno que se estude a cultura pelos
valores dos indivíduos inseridos nas culturas.
Para Hofstede, a cultura compreende sistema de valores como blocos
constituintes que vão “apresentar uma ampla tendência a preferir certas situações
específicas a outras” (HOFSTEDE, 1980, p.19).
Ao conceituar cultura como o estabelecimento de um programa coletivo da
mente que diferencia os membros de um grupo humano de outro, Hofstede quer mostrar
com clareza a previsibilidade do comportamento dos indivíduos de modo geral,
principalmente daqueles mais conhecidos, pertencentes ao mesmo grupo, pois para ele

25
cada indivíduo recebe um programa mental que é estável ao longo do tempo e direciona o
indivíduo para comportar-se nas situações.
Assim, programação mental é a denominação do autor para cultura, querendo
com isso explicar a abrangência e profundidade que a cultura exerce na vida dos indivíduos.
De acordo com Hofstede (1980, p.15-16), a programação mental dos
indivíduos é particularmente única e parcialmente compartilhada com outros, sendo
possível distinguir três níveis de programas mentais:
a) Universal: o mais básico, este é o nível de programação mental,
compartilhado por todos, ou quase todos do gênero humano. Este é o
sistema de operação biológico do corpo humano, mas inclui uma grande
extensão de comportamentos expressivos tais como rir, chorar e
comportamentos associativos e agressivos os quais são também
encontrados nos animais; b) Coletivo: este nível de programação mental
é compartilhado com algumas, mas não com todas as pessoas; ele é
comum para pessoas que pertencem a um certo grupo ou categoria, mas
diferente entre pessoas pertencentes a outros grupos ou categorias. Toda
área da cultura humana subjetiva (chamada “subjetiva” para distinguila
da dos artefatos humanos “objetivos”) pertence a este nível. Nele
inclui a linguagem na qual nos expressamos, a deferência mostrada pelos
mais velhos, a distância física mantida de outras pessoas, para manter-se
confortável, o modo que percebemos as atividades humanas em geral
como: comer, fazer amor e o cerimonial que os envolve; c) Individual:
nível de programação humana que é verdadeiramente único. Duas
pessoas não são programadas exatamente iguais; até mesmo se elas são
gêmeas criadas juntas. Este é o nível de individualização da
personalidade e ele fornece uma larga variedade de comportamentos
alternativos dentro da mesma cultura.
Segundo Hofstede (1980), os programas mentais podem ser herdados ou
aprendidos após o nascimento. Dentre os três níveis de programas mentais apresentados, o
nível universal é totalmente herdado. Ele faz parte do código genético comum a todo
indivíduo. No nível individual, uma parte da programação é herdada. Torna-se, por
exemplo, difícil explicar as diferenças quanto a compatibilidades e temperamentos entre
crianças dos mesmos pais, criadas em ambientes iguais. No nível coletivo, grande parte do
programa mental, ou o programa completo, chega ao indivíduo por meio da aprendizagem
compartilhada com pessoas que passaram pelo mesmo processo de aprendizagem, sendo,
portanto, uma programação mental. A cultura é, nessa visão, aprendida no ambiente social.
É importante ressaltar que Hofstede faz uma observação quanto ao conceito de
cultura comparado a uma “programação mental”, podendo ser acusado de uma visão
determinista, fechada, subtraindo do indivíduo sua capacidade de intervenção para

26
mudanças criativas e possíveis transformações da cultura. Hofstede (1994, p. 4) esclarece
que “o comportamento dos indivíduos é apenas parcialmente pré-determinado pelo
programa mental, pois têm habilidade básica para se desviarem dele, e reagir de modo
criativo, novo, destrutivo ou inesperado.”
Para Hofstede, a palavra cultura é utilizada para descrever sociedades inteiras,
ao passo que, para grupos dentro delas, é usado o termo subcultura. Cultura, nesse sentido,
inclui sistemas de valores e valores compõem o núcleo da cultura, como já mencionado
anteriormente. “Ao estudar ‘valores’ nós comparamos indivíduos; ao estudar ‘cultura’ nós
comparamos sociedades” (HOFSTEDE, 1980, p.28).
Percebe-se, então, no conceito de Hofstede, um dos significados dados por
muitas línguas ocidentais para cultura: civilização ou refinamento da mente.
De acordo com Hofstede (1994), as diferentes manifestações culturais podem
ser vistas por meio de quatro fatores: símbolos, heróis, rituais e valores. Os símbolos
representam a parte mais visível, e os valores, a mais profunda manifestação da cultura.
Os símbolos são palavras, gestos, figuras ou objetos que carregam um
significado particular, sendo reconhecidos apenas por aquelas pessoas que compartilham a
cultura. Os heróis são pessoas vivas ou mortas, reais ou imaginárias, que possuem
características que são altamente valorizadas na cultura e servem como modelos para
comportamento. Os rituais são atividades coletivas, tecnicamente supérfluas no
atingimento de um objetivo, mas dentro da cultura são considerados socialmente
essenciais. Eles são cumpridos, portanto, para perpetuação da cultura. Os valores
significam largas tendências de preferências a certos estados de coisas sobre outros
(HOFSTEDE, 1994).
Figura 1 – Diagrama das diferentes manifestações de cultura (HOFSTEDE, 1994)

27
Como já foi dito, os valores como blocos constituintes da cultura vão
“apresentar uma ampla tendência a preferir certas situações específicas a outras.”
(HOFSTEDE, 1980, p.19), sendo ela construída nas interações sociais, compartilhada
pelos membros das sociedades e transmitida no tempo pelas gerações (TRIANDIS, 1994).
Assim, a cultura e os valores estão presentes em toda interação social e
influenciam o modo como as pessoas selecionam, interpretam, processam e usam a
informação.
Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptação do indivíduo à
realidade do grupo no qual está inserido. A cultura, com a construção do significado social
e normativo, possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. A cultura vem
expressar os valores e as crenças que os membros desse grupo partilham. Tais valores
manifestam-se por meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e uma
linguagem especializada, orientando os indivíduos de uma referida cultura na forma de
pensar, agir e tomar decisões.
O indivíduo é essencialmente um ser de cultura. Nesse sentido, a cultura torna
possível a transformação da natureza e faz com que os povos se diferenciem pelas suas
elaborações culturais, invenções e diferentes resoluções e encaminhamentos dos
problemas.
2. Cultura Brasileira
Freitas (1997) procurou levantar os traços da cultura brasileira que mais
influenciam o espaço organizacional. Ao ressaltar que a cultura brasileira apresenta
diversidades sem ser desordenada, o autor propõe cinco traços.
O primeiro deles refere-se à Hierarquia, que denota tendência à centralização
do poder dentro dos grupos sociais, distanciamento nas relações entre diferentes grupos
sociais e passividade e aceitação dos grupos inferiores.
O segundo trata do Personalismo, que mostra uma sociedade baseada em
relações pessoais, a busca de proximidade e afeto nas relações e paternalismo no sentido de
domínio moral e econômico.
O terceiro é a Malandragem, que revela a flexibilidade e adaptabilidade como
meio de navegação social e o “jeitinho”.

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O quarto traço característico da cultura brasileira é o Sensualismo, que mostra
o gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais.
Por fim, o quinto aspecto trata-se do Aventureiro, revelando que o brasileiro é
mais sonhador do que disciplinado e tem uma aversão ao trabalho manual ou metódico.
Barros e Prates (1996) procuram fazer uma integração dos traços culturais
brasileiros, montando o que eles chamam de modelo de ação cultural brasileiro. Tal
modelo prevê um sistema composto de quatro subsistemas: o institucional ou formal, o
pessoal informal, o dos líderes e a dos liderados.
No subsistema líderes, aparecem os traços de concentração de poder e
personalismo, que resultariam no traço de paternalismo. Este traço aponta para relações
líder-liderados que envolvem trocas tanto por um trabalho com remuneração quanto por
dedicação e colaboração no sentido de favorecimento.
No subsistema liderados, o indivíduo tem uma postura de espectador e de
evitar conflitos, que resultaria num traço de flexibilidade, que expressa tanto um lado
criativo como um lado de adaptação a imposições e desigualdades.
No subsistema formal, tem-se a postura de espectador e a concentração de
poder, resultando no formalismo, ou seja, na discrepância entre o direito e o fato. Da
combinação dos traços anteriores, tem-se ainda a impunidade.
No subsistema informal, encontra-se personalismo e evitar conflito,
redundando numa característica de lealdade pessoal.
Os autores argumentam que, no Brasil, o membro do grupo valoriza mais as
necessidades do líder e dos outros membros do grupo do que as necessidades de um
sistema maior no qual está inserido.
Nota-se a coerência e a complementaridade entre os dois trabalhos citados. Um
ou outro ponto é mais destacado em cada um deles, mas, contemplando-os como um todo,
pode-se ter uma visão abrangente da cultura nacional e de suas possíveis implicações no
que se refere à sua influência sobre a cultura das organizações brasileiras.
3. As Organizações e a Cultura Organizacional
As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele,
recebendo dele influências e influenciando-o. Os indivíduos que atuam nas organizações
são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores dos indivíduos,

29
por sua vez, conduzem à formação da cultura da organização. Essa é a raiz das decisões
estratégicas de uma organização. Hall (1982) afirma que a cultura é uma das condições do
ambiente externo de vital importância e de difícil mensuração.
Smircich (1983) compreende a organização como um organismo adaptativo
que existe por meio de processos de trocas com o ambiente. Na visão da autora, a
organização é também um sistema de conhecimento. A noção de organização repousa
sobre a rede de significados subjetivos que os membros partilham e que parecem funcionar
de uma maneira regular.
As organizações são realidades sociais construídas de forma compartilhada.
Morgan (1996, p.36) salienta que
a estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões,
descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados
desempenham uma função interpretativa... atuam como pontos primários
de referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido
aos contextos nos quais trabalham.
Para Morgan, toda organização está inserida em um espaço cultural e social e é
este espaço que determina como a organização será administrada. Toda organização recebe
influência do contexto cultural onde se insere.
Segundo Dias (1998), a organização é um conjunto de relações entre pessoas
que lhe permitem operar de forma coesa. Relações são os resultados das comunicações
diretas e indiretas que ocorrem entre as pessoas no decorrer do tempo. As relações
fundamentais da organização devem permanecer inalteradas, mesmo que se alterem as
pessoas.
Diante do que foi defendido pelos autores sobre organizações, percebe-se que
raramente elas são propostas como um fim em si mesmas. São instrumentos criados para se
atingirem outros fins. A organização depende das pessoas para atingir seus objetivos. É
por meio da interação entre as pessoas que se definem os propósitos das organizações. É
por isso que as idéias sobre tarefas, metas, propósitos e objetivos se tornaram conceitos
organizacionais tão fundamentais.
Fleury (1995, p. 27) define que
cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos
simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional,

30
tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como
expressam e instrumentalizam relações de dominação.
Nesse contexto de cultura organizacional, a autora afirma que os valores são
uma das expressões da cultura representada nos símbolos e nas práticas diárias da
organização. Diante de todas as práticas que a cultura produz, ela evidencia as relações de
poder vivenciadas dentro da organização. A noção de poder e os aspectos correlatos,
principalmente os interesses, estão vinculados essencialmente à noção de cultura
organizacional.
Na década de 1950 já havia trabalhos que enfatizavam a cultura como
fenômeno organizacional. Na década de 1980, porém, desenvolveu-se um interesse notório
pelo estudo da cultura organizacional, cujo fator predominante, assinalado por Freitas
(1991), foi o crescente desempenho tecnológico e econômico do Japão, atribuído
principalmente à sua formação cultural.
Segundo Mintzberg et al. (2000), a cultura organizacional é a base da
organização. São as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como
em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos.
Para o autor, a força de uma cultura está em legitimar as crenças e os valores
compartilhados entre os membros de uma organização. A cultura organizacional não
existiria sem os indivíduos.
Ao abordar sobre cultura é válido mencionar como os indivíduos estão
estruturados nas organizações. De acordo com Mintzberg (1995), as cinco estruturas que
compõem as organizações seriam: núcleo operacional, cúpula estratégica, linha
intermediária, tecnoestrutura e assessoria de apoio.
O núcleo operacional da organização engloba aqueles participantes que
perfazem o trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação
de serviços. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra a
sua missão de maneira eficaz e também de satisfazer as exigências daqueles que controlam
ou exercem poder sobre a organização. A linha intermediária é a que faz a ligação entre a
cúpula estratégica e o núcleo operacional, formando uma cadeia que vai desde os gerentes
de mais alto nível até os supervisores de primeira linha. Na tecnoestrutura encontram-se os
analistas que prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros. A
assessoria de apoio são numerosas unidades especializadas, com o fim de dar apoio para a
organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

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Segundo Mintzberg (1995), as cinco estruturas são destinadas a ser tratadas
como um só sistema, como um quadro de referência ou teoria integrado para guiar na
tentativa de compreender e delinear organizações do mundo real.
Segundo o mesmo autor, toda organização está inserida dentro de um contexto
social, político, econômico e cultural, que a leva a fazer modificações nas estruturas
visando tanto interferir nesses contextos como adaptar-se a eles. Para tal, interpretam os
contextos internos e externos de modo a assegurar sua competitividade e sobrevivência.
Deve-se, portanto, considerar a realidade como socialmente construída e, nesse sentido, a
estrutura passa a ser concebida não somente em função de seus atributos estruturais
prescritos, mas também em função dos padrões emergentes de interação, que se originam
da interpretação das normas e ações, abarcando também a realidade subjetiva que é
inerente às organizações.
A cultura organizacional é um conceito essencial à construção das estruturas
organizacionais. Percebe-se, então, que a cultura de uma organização será um conjunto de
características que a torna única perante qualquer outra. A cultura assume o papel de
legitimadora do sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças
comuns aos membros de uma organização, que assim produzem normas de comportamento
genericamente aceitas por todos.
Segundo Smircich (1985, p. 58)
cultura descreve um atributo ou qualidade interna de um grupo... Cultura
é um conjunto bastante estável de suposições implícitas, de crenças
compartilhadas, significados e valores que formam um tipo de pano de
fundo para ação.
Em outras palavras, a autora afirma que a cultura é um conjunto de
pressupostos que legitima a ação; que a cultura tem em seu núcleo um conjunto estável de
valores que define as normas, regras, procedimentos e objetivos de um grupo que orienta
os indivíduos em suas ações, decisões e comportamentos; ou seja, a cultura funciona como
um mecanismo regulatório-adaptativo, pois permite a articulação dos indivíduos em suas
ações dentro do grupo.

32
3.1 Diferentes Abordagens em Cultura Organizacional
3.1.1 Abordagem de Smircich
Smircich (1983) sistematizou o significado do conceito de cultura na análise
organizacional e afirmou que este se baseia em diferentes pressupostos, os quais acarretam
divergências nas abordagens da relação organização-cultura. A autora subdividiu os grupos
que estudam a cultura organizacional: os que a estudam como uma variável crítica e os que
a estudam como uma metáfora básica. Em outras palavras, Smircich (1983) afirma que
diferentes análises da cultura organizacional podem ser atribuídas aos pressupostos
adotados pelos pesquisadores em relação à concepção da cultura, organização e natureza
humana. Esses pressupostos conduzem a dois modos distintos de pesquisar a cultura
organizacional: primeiro, como variável, considerando a cultura como algo que a
organização possui; e segundo, como um modo de funcionar, algo que a organização é.
A cultura vista como algo que a organização “possui” busca, nesse sentido, as
práticas; isso devido ao importante papel das práticas na cultura organizacional e pelo fato
de elas serem consideradas manipuláveis. A cultura vista como algo que a organização “é”
busca um todo integrado, ou seja, práticas e valores, que podem ser considerados como a
organização “é”. E é pela observação das práticas que se terá conhecimento dos valores.
Segundo Aktouf (1994), o estudo da cultura como variável denota a
pressuposição de união entre todos os integrantes da organização, visando à sustentação e
ao alcance dos objetivos organizacionais.
Para Smircich (1983), os autores que concebem a cultura como uma metáfora
advogam que ela é algo que a organização é, analisando-a em seus aspectos simbólicos,
ideais e expressivos.
Percebe-se, portanto, que frente a essas duas abordagens, aqueles autores que
defendem a cultura como uma variável, ou seja, a cultura como algo que a organização
“possui”, consideram que ela interfere no desempenho organizacional; e aqueles que
sustentam a cultura como algo que a organização “é” possuem o entendimento de que os
estudos sobre cultura propiciariam maior clareza a respeito da vida organizacional,
promovendo uma reflexão mais crítica sobre as idéias, normas, valores, enfim, sobre a
realidade social.

33
3.1.2 Abordagem de Schein
Schein (1991, p. 247) define cultura como sendo
o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros com a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Para Schein (1991), são os pressupostos básicos que permitem a compreensão
dos valores e do comportamento aberto do grupo. São eles que determinam, em última
instância, como os membros do grupo percebem, pensam e sentem.
Schein (1991) desenvolveu um modelo de análise e intervenção, no qual
distingue três níveis de apreensão da cultura em uma organização, que são:
• Nível dos artefatos visíveis: Segundo Schein (1991, p. 252), esse nível é composto
pelas “estruturas organizacionais e processos visíveis (difíceis de decifrar)”, ou seja,
ele é constituído pelo ambiente da organização, arquitetura, layout, a maneira dos
indivíduos se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos:
cartas, mapas.
• Valores compartilhados: De acordo com Schein (1991, p.252), esse nível compreende
as “estratégias, objetivos e filosofias (justificativas fundamentadas).” Nele os valores
são difíceis de se observar diretamente para identificar. É recomendável que se
entreviste os membros-chave de uma organização. Os valores expressam o que as
pessoas reportam ser a razão de seu comportamento, o que, na maioria das vezes, são
idealizações ou racionalizações.
• Pressupostos básicos: Para Schein (1991, p. 252), esse nível é constituído pelas
“crenças inconscientes e assumidas, hábitos de percepção, pensamento e sentimento
(última fonte de valores e ação)”, ou seja, constitui-se nos pressupostos que
determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.
Schein (1991) afirma que os três níveis da cultura interagem entre si e que os
pressupostos básicos constituem a essência da cultura, formando em seu conjunto a cultura,
enquanto os valores e artefatos seriam manifestações dessa essência. Para ele, portanto, a
essência da cultura organizacional reside nas premissas subjacentes onde se originam tanto
os valores quanto o comportamento dos membros do grupo, as quais referendam as

34
autoridades consideradas legítimas, mantêm os mitos e símbolos que fortalecem a coesão e
definem os sistemas de poder e de comunicação vigentes.
Schein (1991), em seus estudos, vai além das análises estruturais das
organizações, que se atêm aos organogramas, manuais, relações hierárquicas e prescrições
de trabalho. Por essa razão, os estudos de cultura organizacional não podem restringir-se à
observação dos artefatos visíveis, mas devem dialogar com os membros de uma
organização para o entendimento do significado desses mesmos artefatos visíveis. Mesmo
as explicações sobre os artefatos visíveis dadas pelos membros da organização ainda não
são suficientes, porque existem pressupostos sobre tais explicações que eles consideram
tão óbvios que sequer conseguiram apropriar deles. Referidos pressupostos tendem a
influenciar todo o processo de interação dos membros da organização.
O mesmo autor atribui importância e propõe que se estude o papel dos
fundadores na constituição dos valores da organização. Ele entende que os fundadores
imprimem a sua visão de mundo aos demais trabalhadores, além do papel a ser
desempenhado pela organização. Se preservados, esses pressupostos servem de
orientadores para os trabalhadores organizacionais.
No início de uma organização, as crenças e os valores do fundador são
incorporados às políticas organizacionais e, informalmente, são considerados válidos e
ensinados aos novos membros da organização. O fundador desempenha um papel decisivo
como detentor da concepção global sobre o projeto da organização. Segundo Fleury (1996,
p.21), cabe a ele, como possuidor dessa faculdade, “estruturá-la, desenvolvê-la e tecer
elementos simbólicos consistentes com esta visão.”
3.1.3 Abordagem de Hofstede
Para Hofstede (1994, p.179-180), a
cultura é mais do que a soma das partes; é um todo. É historicamente
determinada, refletindo a história da organização. Relaciona-se com as
questões de estudo dos antropólogos. É construída socialmente, uma vez
que é criada e preservada pelo grupo de pessoas que formam a
organização. É suave, embora outros autores assegurem que ela é, além
de suave, pesada. E cultura é difícil de mudar.

35
Em outras palavras, Hofstede afirma que a cultura abrange todo um conjunto
de elementos interativos fundamentais, ou seja, mitos, histórias, valores, ritos, linguagem,
símbolos, etc. Ela é parte de um processo histórico ao longo da existência da organização.
Sua construção social e sedimentação realizam-se com sua transmissão aos membros da
organização e também aos novos membros que chegam. A cultura se torna cristalizada
quando a organização demonstra que ela é eficaz na resolução de seus problemas, isto é, a
organização consolida uma forma de ser e uma forma de atuar própria e diferenciada das
outras organizações.
Hofstede desenvolveu um estudo que reuniu amostras de trabalhadores de uma
multinacional americana com filiais em vários países. Quarenta países constituíram objeto
de estudo de Hofstede. Posteriormente esse número foi ampliado para sessenta. O
pesquisador buscou, com esse estudo transcultural, identificar valores subjacentes à cultura
dos trabalhadores daquela organização nos diversos países estudados.
Hofstede (1994) produziu resultados de pesquisa que corroboraram e
integraram outros obtidos por diversos pesquisadores.
Utilizando análise fatorial, Hofstede identificou quatro fatores ou dimensões
que diferenciam grupos nacionais culturais, pressupondo relações de conflito e
compatibilidade entre essas dimensões. É fundamental notar que Hofstede pôde descobrir
que tanto administradores quanto trabalhadores podem ser situados ao longo dessas quatro
dimensões básicas:
a) Distância de Poder: a primeira dimensão é definida como “até que ponto os
membros menos poderosos das instituições e organizações dentro de um país esperam e
aceitam que o poder é distribuído desigualmente” (HOFSTEDE, 1994, p.28). Significa o
grau de aceitação por uma sociedade na distribuição de poder;
b) Evitação de Incertezas: a segunda dimensão é definida como “até que
ponto os membros de uma cultura se sentem ameaçados pela incerteza ou por uma
situação desconhecida” (HOFSTEDE, 1994, p.113). A evitação de incertezas mede o
incômodo diante de situações ambíguas, bem como a forma pela qual essas situações são
evitadas, criando maior estabilidade de carreira, pondo em prática regras mais
formalizadas, deixando de lado idéias e comportamentos alternativos ou desviantes e
tomando como viáveis as verdades absolutas;
c) Individualismo/Coletivismo: na terceira dimensão, o individualismo é
definido como

36
pertencente a sociedades na qual os vínculos são fracos: é esperado que
cada um cuide de si mesmo e de sua família nuclear. Coletivismo, ao
contrário, pertence a sociedades na qual as pessoas do nascimento em
diante são integradas dentro de um forte e coeso grupo de pertença, que
por toda vida das pessoas continua a protegê-los em troca de lealdade
inquestionável. (HOFSTEDE, 1994, p.51)
A relação individualismo versus coletivismo significa que quando se fala em
individualismo fala-se nas situações em que as pessoas se definem como indivíduo, o que
implica redes sociais que se interligam difusamente, redes essas nas quais as pessoas
tomam conta apenas de si próprias e daqueles que lhes estão mais próximo. A situação
inversa, o coletivismo, é caracterizada por redes sociais profundas, nas quais as pessoas
fazem distinção entre seus próprios grupos, que incluem parentes, clãs e organizações,
além de outros grupos;
d) Masculinidade/Feminilidade: a última dimensão é definida como a
masculinidade pertencente à sociedade na qual os papéis sociais de
gênero são claramente distintos (homens são supostamente assertivos,
fortes e focados no sucesso material. Ao passo que as mulheres são
supostamente mais modestas, sensíveis e preocupadas com a qualidade
de vida); a feminilidade pertence à sociedade na qual os papéis sociais
de gênero coincidem (ambos, homens e mulheres, são supostamente
modestos, sensíveis e preocupados com a qualidade de vida).
(HOFSTEDE, 1994, p.82-83)
Nessa dimensão os comportamentos são orientados pelos valores da cultura, ou
seja, a masculinidade refere-se à medida segundo a qual valores dominantes na sociedade
enfatizam tanto a assertividade quanto a aquisição de dinheiro e de coisas, não enfatizando
particularmente as pessoas. E a feminilidade, por sua vez, é definida como a medida como
os valores dominantes na sociedade salientam os relacionamentos entre pessoas, a
preocupação com o próximo e a qualidade de vida global.
Em outras palavras, Hofstede (1980) demonstrou com essas quatro dimensões
as diferenças culturais nas formas de pensar e de agir em sociedade. Na dimensão distância
de poder ele se refere à percepção do grau de desigualdade de poder entre a pessoa menos
poderosa e a mais poderosa, ambas pertencentes ao mesmo sistema social. Isto é, a
distância de poder se refere ao modo como o chefe e o subordinado percebem quem
determina mais o comportamento do outro, num sistema hierárquico específico.

37
A dimensão evitação de incerteza mostra o grau de ameaça sentido pelos
membros de uma cultura em situações desconhecidas, incertas, que podem gerar stress
devido ao estado de incerteza que provocam.
Já na dimensão individualismo/coletivismo as sociedades individualistas são
aquelas em que os interesses dos indivíduos prevalecem aos interesses do grupo. Baixa
coesão grupal, assim como um forte foco na identidade pessoal caracterizam sociedades
com alto grau de individualismo. Em contraste, sociedades coletivistas enfatizam os
interesses do grupo acima dos interesses da pessoa. Coesão grupal e forte lealdade à
família, à organização e aos parentes caracterizam essas sociedades.
Na dimensão masculinidade/feminilidade, a masculinidade pertence às
sociedades nas quais os papéis sociais de gênero são claramente distintos, isto é, dos
homens se espera assertividade, força e foco no sucesso material, enquanto que das
mulheres se espera mais modéstia, delicadeza e preocupação com a qualidade de vida. Por
outro lado, a feminilidade pertence às sociedades nas quais os papéis de gênero coincidem,
ou seja, espera-se que tanto os homens quanto as mulheres sejam modestos, dedicados e
preocupados com a qualidade de vida.
De acordo com Torres et al (2001), esse estudo de Hofstede contribuiu para as
teorias sobre valores em psicologia social ao identificar a dimensão cultural que envolve as
relações entre as pessoas e seus grupos – individualismo/coletivismo.
3.1.4 Abordagem de Frost
A abordagem de Frost (1991) busca mostrar as diferentes possibilidades de
compreensão da cultura organizacional estabelecida por diversos pesquisadores,
evidenciando que a mesma aparece ora como integrada, ora como diferenciada, ou ainda
como fragmentada.
A integração pressupõe que a organização possua a mesma cultura. Parte-se da
idéia de que ela pode ser criada, mantida e perpetuada pelos gerentes, líderes e fundadores.
Nesse sentido, a cultura é vista como uma variável que pode ser manipulada para promover
um consenso, dar clareza e, principalmente, manter as pessoas da organização unidas e até
conformadas.
A diferenciação enfoca as diferenças existentes entre os diversos grupos que
compõem a organização. Nessa perspectiva, o consenso ainda existe, só que apenas dentro

38
do grupo. A organização é vista e constituída por um conjunto de grupos e subgrupos, cada
um deles com a sua própria cultura. Assim, a visão única se dissipa, aparecendo uma visão
mais heterogênea.
A fragmentação consiste na visão de que o que há são valores partilhados
temporariamente pelos vários indivíduos que atuam na organização. Essa perspectiva
possibilita evidenciar mais facilmente as culturas como um processo real concebido, cujo
principal aspecto é centrar-se na interação das pessoas que compõem a organização.
Estudos recentes, como o de Cavedon e Fachin (2000), mostram que é
perfeitamente possível a abordagem conjunta dessas três perspectivas apontadas por Frost
(1991), pois promovem uma integração das diferentes significações culturais que existem
nas organizações.
A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante
transformação de acordo com a sua história, os seus trabalhadores, a sua adaptação às
alterações do meio ambiente e aos distintos problemas internos.
Pode-se resumir, portanto, que as conseqüências imediatas da existência da
cultura organizacional em uma organização são: 1) um conjunto de características que
diferem de uma organização para outra e que condicionam comportamentos típicos para
ação e reação; 2) uma tendência a defender e a preservar hábitos que caracterizam a
singularidade da organização; e 3) a possibilidade de mudanças e inovação essencialmente
por forças externas ou produção interna de idéias novas.
A seguir, será apresentada a contextualização histórica das organizações
públicas, bem como suas características e a cultura predominante nesse tipo de
organização.
4. Cultura de Organizações Públicas
4.1 Histórico das Organizações Públicas
Pimenta (1998) afirma que até o século XIX o Estado brasileiro pode ser
caracterizado como um Estado Patrimonialista 1 , devido à sua pequena participação na
1 Martins (1997) diz que Estado Patrimonialista é a cultura de apropriação daquilo que é público pelo privado
(JAGUARIBE, 1958; WAHRLICH, 1983; GUERREIRO-RAMOS, 1983), a despeito de comportar variações
de amplitude conceitual, conquanto esteja referido mais especificamente a apropriação de recursos, poder ou
benefícios públicos.

39
economia e na ordem social do país. Mesmo com o início da República em 1889, quando
ocorreram alterações significativas no processo político de detenção do poder, que deixou
de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado pelas oligarquias locais, o
perfil das ações do Estado não mudou significativamente.
Segundo o mesmo autor, estas condições se estenderam até a década de 1930,
com o início da aceleração do processo de industrialização brasileiro, quando o Estado
passou por uma transformação profunda, surgindo como um Estado Intervencionista 2 , que
passou a induzir o crescimento econômico, ao mesmo tempo em que apoiou a
profissionalização do funcionamento e a expansão das organizações burocráticas públicas.
Foi nesse período que surgiram as primeiras características do Estado brasileiro como
Estado do bem-estar, com a criação de novas áreas de atuação, novas políticas e novos
órgãos, tais como o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e o Ministério da
Educação e Saúde Pública.
Martins (1997, p.174-175) afirma que
do ponto de vista das organizações públicas, essa fase (década de 1930)
não implicou uma maior demanda sobre a administração pública, nem
registrou esforços sistemáticos de reforma administrativa, senão
reestruturações ministeriais próprias da atividade governamental do
Império e da implantação do federalismo desconcentrado da República
Velha.
Segundo Marcelino (2003), foi no período entre 1930 a 1945 que se
desenvolveu um esforço de renovação e inovação do poder governamental. As premissas
fundamentais eram a reforma do sistema de pessoal, a implantação e simplificação de
sistemas administrativos e das atividades de orçamento, para promover eficiência à
administração pública.
Denota-se que a característica mais marcante desse período foi a reforma dos
meios, ou seja, das atividades de administração geral, em detrimento da reforma dos fins,
isto é, das atividades substantivas.
Conforme afirma Marcelino (2003), porém, o impulso reformista entrou em
colapso após 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritário implantado por
Getúlio Vargas em 1937. A falência ocorreu devido à reforma ter obedecido a uma
orientação autocrática e impositiva por ocorrer num período ditatorial (1937-1945), como
2 Segundo Ferreira (1999), nos regimes federativos, ato do poder central destinado a impor medidas necessárias a
manter a integridade da União, quando algum dos seus membros está submetido à anormalidade grave e que
prejudique o funcionamento da Federação.

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já foi citado anteriormente, o que contribuiu para que a administração assumisse
características de um sistema fechado. Somente em 1952 esboçou-se um novo ciclo, que se
estendeu por dez anos, durante os quais se realizaram estudos e se elaboraram projetos que
não chegaram, entretanto, a se concretizar.
Para Marcelino (2003), na década de 1960 consolidava-se o modelo chamado
“administração para o desenvolvimento”, voltado fundamentalmente para a expansão da
intervenção do Estado na vida econômica e social, para a substituição das atividades de
trabalhadores estatutários por celetistas e para a criação de entidades da administração
descentralizada para realização da intervenção econômica do Estado. O clima políticoinstitucional
dos governos autoritários gerou um modelo organizacional no País que se
caracterizou pela centralização de um complexo aparelho burocrático.
Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar sistemas
administrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e possibilitar ao País o uso
efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo processo de reforma administrativa
vincula-se ao contexto econômico, social, político e cultural do País, não podendo, dessa
forma, ser enfatizado somente sob os aspectos legal e técnico.
Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo Estado, a
Constituição promulgada em 1988, segundo Pimenta (1998), paradoxalmente criou uma
série de direitos e garantias aos trabalhadores de organizações públicas, direitos esses que
vieram sobrecarregar as despesas do Estado; é o caso da estabilidade dos trabalhadores, da
obrigatoriedade de implantação do regime jurídico na área de pessoal, que aumentou os
seus direitos e garantias em organizações públicas, e da igualdade de vencimentos para
cargos assemelhados, entre outros.
4.2 Organizações Públicas no Brasil
De acordo com Carbone (2000), a história da administração pública no Brasil
ainda é muito recente. Se não é muito comparada a outras culturas, é suficiente para gerar
um modus operandi próprio. No Brasil, os trabalhadores de organizações públicas sempre
necessitaram possuir habilidades diplomáticas nas suas relações de trabalho, para não
provocarem divergências com a administração pouco competente dos gestores. Nas
organizações públicas, são as relações de estima e os jogos de influência os verdadeiros
indicadores de poder no Brasil.

41
Segundo Castor e José (1998), a história da administração brasileira é uma
repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma burocracia formalista,
ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às tentativas periódicas de modernização do
aparelho do Estado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora
politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus
próprios aliados políticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle social e
seus privilégios por meio da centralização burocrática, de natureza conservadora e
imobilista. As forças modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao exterior, a
exigir novas missões para o Estado, principalmente na área de ampliação da infra-estrutura
econômica e social, hoje apontam para a globalização e o liberalismo.
De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e,
portanto, contrária às mudanças na organização e nas formas de operar do aparelho do
Estado; e de outro, as forças inovadoras, que, não raramente, encontram muita dificuldade
para implementar de maneira efetiva projetos de reforma. Essas forças inovadoras
procuram introduzir, nas organizações públicas, uma cultura de flexibilidade e de gestão
empreendedora que permita às organizações públicas atuarem de forma eficiente, num
mundo de rápidas transformações.
No contexto das organizações públicas, a luta de forças se manifesta entre o
“novo e o velho”, isto é, as transformações e inovações das organizações no mundo
contemporâneo frente a uma dinâmica e a uma burocracia arraigadas. As organizações
públicas se deparam com a necessidade do novo tanto em aspectos administrativos como
políticos. Mais que isso, necessitam criativamente integrar aspectos políticos e técnicos,
sendo essa junção inerente e fundamental para as ações nesse campo. Entretanto, essa
busca de forças torna-se necessária para se conduzir a uma reflexão, onde se possa obter as
melhores estratégias para descrever organizações públicas capazes de atingir seus
objetivos, que consistem em serviços eficientes à sociedade.
De acordo com Castor e José (1998), a elevada autonomia operacional
concedida às organizações públicas logo incorre em privilégios corporativistas, práticas de
favorecimento e de clientelismo, quando não de exercício duvidoso do cargo.
Posto isso, dentre as demandas das organizações públicas, a principal que todos
devem considerar é a tentativa de transformação da cultura imposta a elas desde o princípio
da criação do serviço público.
Isso fica evidente quando Guimarães (2000, p.127) afirma que

42
no setor público, o desafio que se coloca para a nova administração
pública é como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e
que tendem a um processo de insulamento em organizações flexíveis e
empreendedoras.
O mesmo autor afirma que essa transformação só é possível quando ocorrer
uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e
introduzir uma nova cultura de gestão.
4.3 Conceituando e Caracterizando as Organizações Públicas
Dias (1998) afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar
serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos,
extremamente complexos, interdependentes e interrelacionados coerentemente, envolvendo
informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem
suas funções, buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor
atendimento para a sociedade.
Segundo Dussault (1992, p.13),
as organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as
demais do ambiente sóciopolítico: seu quadro de funcionamento é
regulado externamente à organização. As organizações públicas podem
ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu
mandato vem do Governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade
externa.
Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis a interferência
do poder político 3 , pois são geridas pelo poder público. Elas, também, têm a missão de
prestar serviços à sociedade. Evidentemente, esta prestação de serviços, está,
habitualmente, em contradição com a limitação dos recursos recebidos por elas. E, quando
há recursos disponíveis, eles tendem a depender da decisão política e das flutuações da
capacidade econômica do Estado.
3 De acordo com Bobbio, Matteucci e Pasquino (1999), o que caracteriza o poder político é a exclusividade do uso
da força em relação à totalidade dos grupos que atuam num determinado contexto social, exclusividade que é
resultado de um processo que se desenvolve em toda a sociedade organizada, no sentido da monopolização da
posse e uso dos meios. Ou seja, é a intervenção de modo imperativo, em todas as esferas possíveis da atividade dos
membros de um grupo para encaminhar tal atividade ao fim desejado ou para a desviá-la de um fim não desejado.

43
Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos serviços públicos gera e perpetua
uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido, tanto por usuários quanto por
prestadores de serviços, contribuindo, assim, para gerar um ciclo vicioso de insatisfação e
frustração de gerentes e usuários.
Nota-se que as organizações públicas são sistemas complexos devido ao alto
índice de burocracia existente no seu funcionamento, isto é, o tipo de regulamento
desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública.
Dessa maneira, as condições e a organização do trabalho tendem a uniformizar-se no setor
público, ou seja, os trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em
idênticas situações laborais e de organização do trabalho, proporcionadas pela burocracia
estatal, uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade externa à
organização pública, gerando, assim, uma tendência à centralização das decisões.
As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das
demais organizações, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades, tais como: apego
às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao
poder, dentre outras. Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos,
na relação com inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e
políticas de recursos humanos.
De acordo com Carbone (2000), as características da organização pública que
dificultam a sua mudança são as seguintes:
• Burocratismo: excessivo controle de procedimentos, gerando uma administração
engessada, complicada e desfocada das necessidades do País e do contribuinte;
• Autoritarismo/Centralização: excessiva verticalização da estrutura hierárquica e
centralização do processo decisório;
• Aversão aos Empreendedores: ausência de comportamento empreendedor para
modificar e se opor ao modelo de produção vigente;
• Paternalismo: alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de
empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;
• Levar Vantagem: constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos,
obtendo vantagens dos negócios do Estado;
• Reformismo: desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade
administrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada. Corporativismo como
obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.

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Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública, levantado por
Martelane (1991), é a presença de dois corpos funcionais com características nitidamente
distintas: um permanente e outro não permanente. O corpo permanente é formado pelos
trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização,
e o não permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos
externos e mais amplos aos da organização.
O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores não
permanentes, que mudam a cada novo mandato. Schall (1997) afirma que essa
descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferenciam a organização
pública da privada, conferindo às organizações públicas características específicas, que
também podem ser aplicadas a realidade brasileira, como:
• Projetos de Curto Prazo: cada governo só privilegia projetos que possa concluir em
seu mandato, para ter retorno político;
• Duplicação de Projetos: cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes quase
idênticos, reivindicando a autoria para si;
• Conflitos de Objetivos: conflito entre os objetivos do corpo permanente e do não
permanente, o que pode gerar pouco empenho em relação aos procedimentos que vão
contra interesses corporativos – ciência de que a chefia logo será substituída;
• Administração Amadora: administração feita por indivíduos com pouco
conhecimento da história e da cultura da organização e, muitas vezes, sem o preparo
técnico necessário – predomínio de critérios políticos em detrimento da capacidade
técnica ou administrativa dos nomeados.
Alguns problemas de ajustes em relação ao trabalhador permanente são
atribuídos por Pereira (1996, p. 20), quando afirma que
no Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos, ao
invés de limitá-la a apenas às carreiras onde se exerce o poder de
Estado, e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a
ineficiência, a desmotivação, a falta de disposição para o trabalho não
pudessem ser punidas com a demissão, implicaram em um forte aumento
da ineficiência do servidor público.
Ainda, segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela
estabilidade é o aumento dos custos públicos, que impede a adequação dos quadros de
trabalhadores às reais necessidades do serviço, tanto em termos de quantidade quanto de

45
especialização técnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a implantação de um sistema de
administração eficiente, baseado em incentivos e punições.
Johnson et al. (1996) afirmam que o fato de a propriedade ser pública torna
frágeis, complexos e lentos vários processos que se podem apresentar muito simples e
dinâmicos na organização privada, cujos objetivos são mais claros e o foco do controle
externo é uma pequena fração daquele exercitado sobre uma organização financiada pela
sociedade.
Os autores acrescentam ainda que o controle público tem influência no
planejamento e na gestão. Esse controle, de forte conotação política, é o único caminho
para o equilíbrio das forças sociais. Nas organizações controladas pelo Governo há a
predominância dos processos políticos, que muitas vezes oneram de várias formas os
processos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opõem a eles.
Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situações que dificultam a
administração de organizações públicas são:
• A administração pública oferece, principalmente, serviços dos quais ela detém o
monopólio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente;
• O controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito, sendo que
organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem
atrito;
• A dificuldade dos políticos em controlar os funcionários, e definir e medir com
exatidão os resultados da administração pública.
Essas características, peculiares às organizações públicas, tornam-se um grande
empecilho para a implantação de inovações tecnológicas, pois elas, via de regra, são
processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento,
dificilmente restringindo-se a um único mandato governamental.
Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998, com
trabalhadores de um hospital público do Rio de Janeiro, teve como objetivo investigar o
gerencialismo, a cultura, as representações, os valores e as expectativas entre os
trabalhadores públicos da saúde.
Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a
estabilidade dos trabalhadores públicos. A estabilidade pode adquirir vários significados,
dependendo da situação ou do contexto ao qual se refere. A leitura dos dados demonstrou
que, para a maioria dos entrevistados, a estabilidade consistiu na principal razão para a

46
entrada no serviço público. Como representação social, porém, a estabilidade já não tem
significado positivo entre os trabalhadores. Pode-se dizer mesmo que inexiste uma defesa
da estabilidade como um princípio ideativo, pelo contrário, nas várias categorias
profissionais dos participantes da pesquisa há uma noção associada a descompromisso,
desmotivação e mau desempenho.
Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a
estabilidade do ponto de vista de suas conseqüências para o desempenho no trabalho, a
pesquisa revela que ninguém quer abdicar dessa condição. Isto se explica não apenas pelo
próprio fato de consistir em direito adquirido, mas também pela desconfiança que
predomina entre os trabalhadores em relação à manutenção e/ou cumprimento das regras
do jogo e ao efetivo exercício da meritocracia no setor público, o que costuma ser atribuído
de forma generalizada à “política”.
Ainda em relação à pesquisa, quando perguntados sobre as mudanças no setor
público, 41% consideraram que as mudanças “não dão certo por causa dos interesses
políticos” e 40% que “podem melhorar o setor”. Se, por um lado, as respostas
confirmaram a representação negativa em relação a tudo aquilo que é associado à
“política”, por outro, elas mostram que uma parte dos servidores crê em mudanças.
De acordo com a pesquisa, ao serem perguntados sobre “Quem costuma `se dar
bem` no serviço público?”, a maioria dos trabalhadores públicos apontou “quem tem
padrinho político”, ou seja, ainda que o mérito – “desempenho profissional” – e a
qualificação técnica – “capacitação profissional” – sejam valores incorporados e
aspirados, predomina a opinião de que, na prática, os que têm padrinho político acabam
sendo mais bem-sucedidos. Ainda que exista, entre os trabalhadores, aspirações e atitudes
universalistas, a isso não corresponde a crença de que as regras do jogo sejam as mesmas
para todos, o que provavelmente tem implicações negativas do ponto de vista da formação
de um ethos de envolvimento e comprometimento com a coisa pública.
A autora da pesquisa concluiu que as aspirações de meritocracia e competência
técnica, amplamente difundidas entre os servidores, são parte da gramática universalista
que certamente está presente e rege as relações de trabalho em uma área envolvendo
atividades de alta complexidade e especialização. O setor público é percebido como um
terreno onde predominam o apadrinhamento político, as relações de favorecimento pessoal
e os privilégios que contornam as normas formalmente instituídas. O sentimento de
iniqüidade e injustiça, bem como a incongruência entre o discurso e as práticas oficiais,

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produz frustração em relação aos projetos pessoais e profissionais, levando à desmotivação
e dificultando a formação de expectativas positivas quanto às possibilidades de mudança.
A seguir será abordado o tema Valores, por tê-lo como elemento central na
compreensão da cultura e pelo fato de que o presente estudo visa conhecer a relação entre
os valores individuais, valores organizacionais e Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho.

CAPÍTULO 2
VALORES HUMANOS
1. Conceito de Valores
Segundo Gondim (1996), o interesse pelo estudo dos valores remonta à antiguidade, na
filosofia, e ressurgiu com vigor, na atualidade, em diferentes áreas do conhecimento, tais como Psicologia
Social, Antropologia e Administração. Schwartz (1992), quando discute a importância dos valores em
diferentes contextos, confirma a centralidade no estudo deste conceito para unificar interesses de diversas
ciências preocupadas com o comportamento humano.
Segundo Torres et al (2001), na década de 1950, Gordon Allport declarou que
a importância que as pessoas dão a certos valores, em detrimento de outros, influencia a
maneira pela qual elas percebem a realidade social. Algum tempo depois (ALLPORT,
1961, p.543), esse mesmo autor afirmou que “os valores são a força que dominam a vida
humana”, pois influenciam na percepção da realidade e nas atitudes. No entanto, pode-se
dizer que Rokeach (1968, 1973) e seus estudos sobre a natureza dos valores humanos
exerceram influência sobre as investigações posteriores.
O conceito de valores para teóricos como Rokeach (1973), Schwartz (1987,
1992, 1994) e Tamayo (1993, 1997), expressa interesses e desejos do tipo individual,
coletivo ou misto, dentro de áreas motivacionais bem definidas.
Schwartz & Ros (1995, p.93) concebem os valores culturais como “idéias
abstratas compartilhadas sobre o que é bom, desejável e correto em uma sociedade ou em
um grupo cultural determinado.”
Para autores como Tamayo e Schwartz (1993, p.330), na psicologia o conceito
de valores possui uma dimensão motivacional como definidores de “princípios

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transituacionais organizados hierarquicamente, relativos a estados de existência ou
modelos de comportamento desejáveis, que orientam a vida do indivíduo e expressam
interesses individuais, coletivos ou mistos.”
Esse conceito coloca a origem dos valores como sendo de ordem motivacional,
já que expressam interesses e desejos, próprios de áreas motivacionais, bem definidos. Os
valores, vistos sob essa dimensão, exercem uma função mobilizadora e orientadora do
comportamento humano.
Schwartz e Bilsky (1987) e Schwartz (1994) afirmam haver um consenso em
relação às cinco características de definições de valores: (1) um valor é uma crença; (2)
relativo a um estado fim ou modo de conduta desejável; (3) transcende situações
específicas; (4) guia a seleção ou avaliação de comportamento, pessoas e eventos; e (5) é
ordenado pela importância relativa a outros valores, para formar um sistema de valores
prioritários.
Segundo Mendes (1999), valores significam também uma ruptura com a
indiferença. O indivíduo não é passivo em suas interações. Vale ressaltar, nesse processo,
as influências dos aspectos emocionais e cognitivos, ambos constituintes da socialização,
que têm início na família e continuam no mundo do trabalho, onde ocorre reforço e
ressocializações constantes, colocando os valores como reflexo das interações entre o
contexto social e a história de vida do sujeito.
2. Abordagens sobre Valores
No âmbito da psicologia, o tema valores passou a ter importância com o estudo e
as pesquisas feitas por Rokeach. Rokeach foi um grande estudioso e pesquisador dessa área.
Suas contribuições se tornaram um referencial para muitos pesquisadores.
Rokeach (1973, p.5) definiu o conceito de valor como sendo:
uma crença duradoura, um modo específico de conduta ou estado-fim de
existência que é pessoalmente ou socialmente preferível por um modo
oposto ou contrário de conduta ou estado-fim de existência. Um sistema de
valores é uma organização duradoura de crenças em relação a modos de
conduta preferíveis ou estados finais de existência ao longo de um contínuo
de importância relativa.
Em outras palavras, Rokeach afirma que valor é a crença duradoura de um modo

50
de conduta ou estado fim de existência, sendo pessoalmente ou socialmente preferível a uma
conduta ou estado final de existência oposto.
A formulação do conceito de valores humanos, de acordo com Rokeach (1973), é
guiada por cinco suposições sobre a natureza desses valores: (1) o número total de valores
que uma pessoa possui é relativamente pequeno; (2) todas as pessoas, em diferentes lugares,
possuem os mesmos valores, em diferentes graus; (3) os valores são organizados dentro de
um sistema de valores; (4) os antecedentes dos valores humanos podem ser encontrados nas
culturas, nas sociedades, nas instituições e na personalidade das pessoas; (5) as
conseqüências dos valores humanos podem ser manifestadas em todos os fenômenos
considerados merecedores de investigação e estudo para as ciências sociais.
Rokeach afirma que os valores são poucos e gerais (o mesmo valor pode ativar
comportamentos e julgamentos em várias situações) e transcendem situações específicas,
gerando condutas para atingir determinados objetivos almejados. Pode-se verificar, pelas
idéias de Rokeach, que os valores embasam a conduta em diferentes situações na vida da
pessoa.
Rokeach considera que “a atitude refere-se a um determinado objeto, mas a
crença estende-se à informação de que uma pessoa dispõe acerca do objeto, ou seja,
enquanto as atitudes se direcionam a um objeto específico, os valores são mais gerais e
abstratos” (TORRES et al., 2001, p.541).
Rokeach (1973) dividiu os valores em dois grupos: valores terminais e valores
instrumentais. Os valores terminais são definidos como um valor que assume um caráter
absoluto, sendo pessoal e socialmente preferível dentre várias situações referentes a vários
objetos. Os valores instrumentais são definidos como um valor que é utilizado como meio de
alcançar um estado de existência que seja um fim em si mesmo.
Em outras palavras, os valores se desenvolvem ao longo de duas dimensões: (1)
os tipos de metas pessoais que alguém deve possuir (valores terminais) e (2) o tipo de
comportamento que alguém deve assumir como forma de alcançar essas metas (valores
instrumentais). Assim, por exemplo, pode-se desenvolver um valor terminal (meta ou
objetivo) de que se deve ser próspero na vida e um valor instrumental (meio) de que se deve
ser ambicioso e trabalhador para atingir esse objetivo. Esses valores se complementam,
especificando um objetivo geral na vida e identificando comportamentos aceitáveis que

51
podem ser usados para alcançar esse objetivo.
Rokeach (1973) considerou de dois tipos os valores terminais – os valores
pessoais, com foco no próprio indivíduo, e os valores sociais, com foco externo, nas outras
pessoas. Os valores instrumentais também são de dois tipos – aqueles que, uma vez violados,
originam crises de consciência ou sentimentos de culpa no indivíduo, por esse ter cometido
um erro (valores morais), e aqueles valores que, uma vez violados, conduzem a sentimentos
de vergonha, ligados à inadequação pessoal (valores de competência).
Para o autor, os valores terminais se subdividem em valores pessoais, que são
aqueles valores centrados no próprio indivíduo, e em valores sociais, que são os valores
centrados nas relações sociais. Os valores instrumentais também se subdividem em valores
morais, que têm o foco no relacionamento interpessoal e referem-se ao modo de
comportamento, e em valores de competência, que têm o foco no intrapessoal e referem-se
ao comportamento lógico, inteligente e imaginativo.
Tal classificação de Rokeach determinou a detecção de dezoito valores terminais
e dezoito valores instrumentais, listados no quadro a seguir. Sua proposta de medida avalia
os valores em importância, como princípios guias das vidas dos sujeitos estudados.
QUADRO 1: Valores terminais e valores instrumentais
VALORES TERMINAIS
Amizade Verdadeira
Amor Maduro
Auto-Respeito
Felicidade
Harmonia Interior
Igualdade
Liberdade
Prazer
Reconhecimento Social
Sabedoria
Salvação
Segurança Familiar
Segurança Nacional
Um mundo de Beleza
Um Mundo de Paz
Um Sentimento de Realização
Uma Vida Confortável
Uma Vida Excitante
Fonte: Rokeach (1973)
VALORES INSTRUMENTAIS
Ser Alegre
Ser Ambicioso
Ser Amoroso
Ser Auto-Controlado
Ser Capaz
Ser Corajoso
Ser Educado
Ser Honesto
Ser Imaginativo
Ser Independente
Ser Intelectual
Ser Limpo
Ser Lógico
Ser Magnânimo
Ter Mente Aberta
Ser Obediente
Ser Prestativo
Ser Responsável

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Segundo Rokeach (1973), a escala de dezoito valores terminais e dezoito valores
instrumentais foi derivada de uma outra composta por doze valores terminais e doze valores instrumentais.
Os valores terminais foram formulados sob a forma de substantivos e os valores instrumentais sob a forma
de adjetivos. Os 24 valores foram organizados em ordem alfabética em dois blocos (valores instrumentais e
valores terminais); foi solicitado então aos sujeitos que colocassem em ordem de importância os valores
como princípios organizadores das suas vidas. Com esse procedimento, Rokeach construiu a forma “A” da
sua escala de valores. Mais tarde, Rokeach (1973) ampliou a lista de 24 valores para 36, acrescentando, para
tanto, seis valores instrumentais e seis valores terminais. Esse aumento na escala de valores se deveu ao fato
de ter omitido muitos valores importantes na versão anterior.
Um dos primeiros fatores importantes nas pesquisas de Rokeach (1968, 1973) sobre os
valores humanos foi a condição de os valores se referirem como “desejáveis”, ou seja, a idéia do que é certo
ou errado, bom ou ruim, aceitável ou não, dentro dos padrões culturais e sociais. Essa concepção teve
suporte na definição antropológica de valor proposta por Kluckhohn (1951) como uma concepção do
desejável, explícita ou implícita, de indivíduos ou grupos, que orienta na seleção de condutas e metas. Desse
modo, para Rokeach (1972, p. 159-160, citado por HOFSTEDE, 1980, p. 19):
Dizer que uma pessoa “tem um valor” é dizer que ela tem uma crença de
que um modo específico de conduta ou finalidade de existência é
pessoalmente e socialmente preferível a outros modos alternativos de
conduta ou finalidades de existência.
De acordo com Rokeach (1973), os valores são individuais, ou seja, singulares e organizados
dentro de um sistema hierárquico em função de sua prioridade. Assim, um sistema de valores é a
organização hierárquica dos valores de um indivíduo em forma de estrutura, que define os valores mais
importantes e os menos importantes em determinadas situações em que ele se encontra. Isso mostra que
indivíduos que convivem em um mesmo grupo ou sociedade compartilham de um mesmo sistema de
valores, porém o grau de prioridade que cada um deles atribui para cada valor é diferente.
As prioridades de valor individual são produto tanto de uma cultura compartilhada como de
uma experiência pessoal única. No entanto, dentro de grupos culturais há uma variação individual nas
prioridades de valores, devido às experiências únicas e às personalidades dos diferentes indivíduos.
Rokeach (1973) afirma que o comportamento do indivíduo depende de seus valores em
determinadas situações. Isso vem mostrar que quando o indivíduo dá ênfase aos valores sociais, todos os
outros valores sociais serão priorizados e os valores pessoais sofrerão uma baixa em sua importância.
Porém, quando é um valor pessoal que tem uma preferência maior, todos os outros valores pessoais serão
mais importantes que os valores sociais.
Entretanto, a divisão dos valores de Rokeach em instrumentais e terminais foi questionada por

53
Schwartz e Bilsky (1990). Para eles a diferença entre meio e fim não é clara, pois o meio pode-se tornar fim
e vice-versa. Demonstraram essa crítica por meio do exemplo em que prazer, sendo um valor terminal, pode
se tornar, em algumas situações, um valor instrumental no sentido de estar promovendo outros valores
terminais como a felicidade. Em outro exemplo, auto-suficiente, como valor instrumental, pode tornar-se
fim por ser promovido por outros valores instrumentais como competente. Além disso, teoricamente, isso
não possibilitava identificar com clareza empírica os tipos de valores, como os instrumentais e os terminais,
previstos na teoria.
Segundo Rokeach (1973), os valores também podem ser divididos em: cognitivos, afetivos e
comportamentais. No plano cognitivo encontra-se a percepção, as informações e o conhecimento que o
indivíduo tem dos modos de conduta e estados fins de existência desejáveis. Em relação ao plano afetivo,
compreende-se as emoções e os sentimentos que estão vinculados com o sistema de crenças do indivíduo,
provocando reações que sejam a favor ou contra comportamentos coerentes ou incoerentes ao sistema de
crenças. Quanto ao plano comportamental, esse mostra a disposição de escolher quais as melhores maneiras
de agir em detrimento de outras.
Com base nas escalas de Rokeach (1973), Schwartz e Bilsky (1987, 1990) formularam sua
teoria dos valores. Os autores partiram do pressuposto de que a existência do homem se baseia em três
necessidades universais: necessidade dos indivíduos como organismo biológico; necessidade de
coordenação nas interações sociais e necessidade de sobrevivência e bem-estar do grupo. Para eles, dessas
necessidades universais derivam as definições para os domínios motivacionais de valores. Vale ressaltar que
Maslow (1954), ao apresentar sua hierarquia das necessidades, não distinguiu valor de necessidade, porém
deixou claro que as necessidades influenciam o comportamento humano. Maslow ressaltou ainda que, à
proporção que o ser humano satisfaz uma necessidade básica, surgem outras mais elevadas no
comportamento do indivíduo. Dessa forma, pode-se perceber a semelhança entre o modelo de Maslow e
Schwartz e Bilsky ao construir seus domínios motivacionais de valores com base nas necessidades
universais.
Com o pressuposto de que a estrutura dos valores humanos se refere à organização conceitual
de valores sobre a base das suas similaridades e diferenças e, ainda, das críticas à escala de Rokeach (1973),
Schwartz (1992) construiu sua escala de valores composta por 56 itens, dos quais 36 são oriundos da escala
de Rokeach (1973). Na escala de Schwartz (1992), os respondentes devem avaliar quanto cada um dos 56
valores é importante como princípio organizador da sua vida pessoal, por meio de uma escala tipo Likert
que varia de -1 (oposto aos valores do indivíduo) a +7 (suprema importância), passando pelo zero (nenhuma
importância). Mediante 36 amostras provenientes de 20 países, Schwartz (1992) utilizou uma escala de 56
valores, tendo como base instrumentos desenvolvidos em outras culturas, levantamentos específicos e
entrevistas com sujeitos muçulmanos e drusos. Desses valores, 30 eram valores terminais e 26 valores
instrumentais.
Schwartz tem o grande mérito de conseguir reunir em torno de sua teoria, dos valores
humanos, pesquisadores dos cinco continentes, em mais de 50 países. Desde o começo do seu modelo
(SCHWARTZ & BILSKY, 1987, 1990), esse autor manteve-se fiel à idéia de que existe um conjunto de

54
motivações universais que originam e organizam os valores nas diferentes culturas.
Schwartz (1994, p.21) define valores como: “metas transituacionais desejáveis, variando em
importância, que serve como princípios guias na vida de uma pessoa ou outra entidade social.”
Implícito nessa definição de valores como metas, ressalta-se: (1) servem os interesses de
algumas entidades sociais; (2) podem motivar a ação – dar direção e intensidade emocional; (3) funcionam
como padrões para julgar e justificar a ação; e (4) são adquiridos tanto por meio da socialização de valores
de grupos dominantes quanto por meio de experiências de aprendizado único de indivíduos. Outros
construtos relacionados a meta, tais como “projetos sociais” e “tarefas de vida”, podem ser vistos como
expressões de valores nos domínios de vida específicos.
A constituição dos valores, de Schwartz e Bilsky (1987), baseou-se no raciocínio de que:
frente à realidade do contexto social, indivíduos e grupos convertem, cognitivamente, as necessidades
inerentes à existência humana e as expressam em uma linguagem de valores
específicos e definidos pela cultura. Esse é um processo no qual o indivíduo simboliza as necessidades e as
coloca no mundo da cultura.
Segundo Tamayo e Schwartz (1993), Schwartz e Bilsky (1987, 1990) consideraram que as
exigências universais do ser humano que constituem a fonte dos valores, expressam-se por meio de tipos
motivacionais.
Os dez tipos de valores motivacionais, segundo Tamayo e Schwartz (1993, p.331-332) e
Schwartz (1994, p.22) são:
1. Hedonismo: a gratificação de necessidades físicas é transformada em
valores socialmente reconhecidos. A meta motivacional deste grupo de
valores é o prazer e a gratificação sensual. Exemplo: prazer e vida
divertida.
2. Auto-Realização: a sua meta é o sucesso pessoal obtido através de
uma demonstração de competência que, leva reconhecimento social.
Exemplo: sucesso, capacidade e ambição.
3. Poder Social: o funcionamento da sociedade parece exigir algum
sistema de estratificação de função e de responsabilidade. Desta forma,
surgem no grupo as relações de dominação e submissão. Para justificar
este fato da vida social, o poder é transformado em valor. Necessidades
individuais de dominação e de controle podem também ser
transformadas em valores relativos ao poder. Segundo Schwartz, a
meta deste tipo de valores é a procura de status social, prestígio e
controle sobre pessoas e recursos. Exemplo: poder social, autoridade e
riqueza.
4. Auto-Determinação: os valores de auto-determinação procuram a
independência de pensamento, ação, opção. Exemplo: criatividade,
curiosidade e liberdade.
5. Conformidade: a sua meta motivacional é o controle de impulsos e do
próprio comportamento em conformidade com as expectativas sociais.
Exemplo: polidez, obediência e honrar os pais e os mais velhos.

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6. Benevolência: a meta motivacional é o interesse e a preocupação com
o bem-estar das pessoas íntimas. Exemplo: útil, honesto e perdão.
7. Segurança: a meta dos valores deste tipo é a integridade pessoal e de
pessoas e grupos de identificação, assim como a estabilidade da
sociedade e de si mesmo. Exemplo: segurança nacional, ordem social e
limpo.
8. Tradição: etimologicamente significa a transmissão, a transferência de
princípios, ideais e costumes. Todas as sociedades desenvolvem usos,
costumes, práticas e símbolos que representam o seu destino e a sua
experiência comum. A tradição é algo que brota da comunidade e que
se transforma em símbolo da sua própria sobrevivência (DURKHEIM,
1954). A meta motivacional dos valores relativos à tradição é o
respeito e a aceitação dos ideais e costumes da sua sociedade.
Exemplo: Humildade, devoto e aceitação da minha parte na vida.
9. Estimulação: os valores deste grupo têm como meta a procura de
excitação, novidade e mudança, que parecem ser necessárias para
poder manter um nível satisfatório de funcionamento. Exemplo: vida
excitante e variada.
10. Filantropia 4 : compreensão e aceitação dos outros e preocupação com
o bem-estar de todos. Schwartz denomina este tipo motivacional
“universalismo”.
Os tipos de valores relacionados são derivados de três necessidades humanas
universais (SCHWARTZ & BILSKY, 1987, 1990): as necessidades biológicas (organismo),
as necessidades sociais (interação) e as necessidades de sobrevivência e bem-estar do grupo.
Em função de quem se beneficia quando o indivíduo adota ou se comporta de acordo com
cada tipo de valor, Schwartz & Bilsky definem os diferentes interesses que podem cumprir:
individualista (poder, auto-realização, hedonismo e auto-direção), coletivista (tradição,
conformidade e benevolência) ou misto (segurança e filantropia). Uma outra forma de
considerar os tipos de valores é em razão das suas dimensões de ordem superior, a saber
(SCHWARTZ, 1994): auto-promoção versus auto-transcendência e abertura à mudança
versus conservação.
Os tipos motivacionais da dimensão auto-promoção têm como valores poder e
auto-realização, sendo que poder é busca de status social e prestígio, controle ou domínio
sobre pessoas e recursos materiais; e a auto-realização é a busca de sucesso pessoal.
Os tipos motivacionais da dimensão auto-transcendência têm como base os
valores de filantropia e benevolência, sendo que a filantropia é a busca da compreensão, da
tolerância, busca do bem-estar de todas as pessoas e da preservação da natureza; e a
4 Em português a palavra filantropia expressa diretamente o interesse teórico e prático pela felicidade dos
homens.

56
benevolência é a busca do bem-estar das pessoas afetivamente mais próximas.
Os tipos motivacionais da dimensão abertura à mudança são formados pelos
valores de auto-direção, estimulação e hedonismo. A auto-direção é a busca da
independência de pensamento, ações, escolhas; a estimulação é a busca de excitação,
novidade e mudança, e o hedonismo é a busca do sentimento de prazer e gratificação com o
próprio eu.
Os tipos motivacionais da dimensão conservação trazem como valores
segurança, tradição e conformidade. A segurança é a busca da harmonia e estabilidade da
sociedade, das relações interpessoais e do ego; a tradição é a busca dos sentimentos de
respeito e a aceitação dos costumes e idéias da cultura e da religião, e a conformidade é a
busca do controle dos impulsos e das ações que sugerem transgressão das normas sociais.
Figura 2 – Estrutura Bidimensional dos Tipos Motivacionais
Percebe-se que na estrutura motivacional, representada pela figura 2, os valores
que servem aos interesses individuais (poder, auto-realização, hedonismo, estimulação e
auto-direção) formam uma região oposta aos tipos de valores que servem a interesses
coletivos (benevolência, tradição e conformidade). Os tipos motivacionais, universalismo e

57
segurança, servem a interesses mistos e estão localizados entre as regiões referentes aos
interesses individuais e coletivos.
Segundo Tamayo e Schwartz (1993), a teoria dos valores humanos proposta
por Schwartz e Bilsky postulam dois tipos básicos de relacionamento: de compatibilidade e
de conflito. Em outras palavras, como os valores estão a serviço de interesses individuais,
coletivos ou mistos, a relação estabelecida entre eles é basicamente de dois tipos: de
compatibilidade e de conflito.
Schwartz e Bilsky (1987; 1990) consideram a compatibilidade entre tipos de
valores que estão contíguos, ou seja, que estão próximos, que são vizinhos, como, por
exemplo, estimulação e hedonismo, tradição e conformidade. O conflito entre os tipos de
valores está entre aqueles que se situam em direções contrárias, ou seja, que se situam em
lados opostos, como, por exemplo, estimulação e conformidade, hedonismo e tradição.
De acordo com Tamayo e Schwartz (1993), a procura concomitante por tipos
de valores motivacionais que pertencem a uma mesma área contígua é possível, porque
esses valores estão a serviço de um mesmo interesse e possuem objetivos harmoniosos.
Assim, por exemplo, tanto tradição quanto conformidade buscam a submissão a normas e
o autocontrole. Por outro lado, a procura concomitante de tipos de valores situados em
áreas opostas é conflitiva, porque estão a serviço de interesses contrários. Assim, por
exemplo, a preservação da estabilidade e das práticas tradicionais, presente nos valores do
tipo tradição, é conflitiva com a procura de mudança e de novidade, que é o núcleo dos
valores do tipo estimulação.
Vários estudos têm se fundamentado nessa estrutura empírica (SCHWARTZ &
SAGIV, 1995; SCHWARTZ & ROS, 1995), dentre eles destacando-se o trabalho de
Schwartz e Tamayo (1993), realizado no Brasil, que teve como objetivo verificar a
estrutura motivacional dos valores com amostras brasileiras. O estudo foi composto por
duas amostras: a primeira formada por 154 professores, sendo 70 do sexo masculino e 84
do sexo feminino, com idade variando entre 30 e 31 anos; a segunda, formada por 244
estudantes universitários de ambos os sexos, com idade variando entre 21 e 25 anos,
oriundos de cinco regiões geopolíticas do País. Utilizou-se a escala elaborada por
Schwartz, composta por 56 valores, sendo 30 valores terminais e 26 valores instrumentais.
Segundo os autores da pesquisa, foram acrescentados quatro valores à cultura
brasileira, devido às suas peculiaridades. Esses valores, conforme Tamayo (1997, p.121-
122), foram definidos operacionalmente pelos sujeitos entrevistados como:

58
1. Esperto: driblar obstáculos para conseguir o que quero;
2. Sonhador: ter sempre uma visão otimista do futuro;
3. Vaidade: preocupação e cuidado com minha aparência; e
4. Trabalho: modo digno de ganhar a vida.
Percebe-se que os resultados encontrados por Schwartz e Tamayo (1993) num certo sentido
corroboram com as pesquisas de Barros e Prates (1996) e Freitas (1997) quando procuram levantar os traços
da cultura brasileira, enfocando hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo, paternalismo,
flexibilidade, formalismo e lealdade pessoal.
Os resultados do estudo, especificamente os valores referentes à cultura
brasileira, apresentaram a seguinte configuração: para o valor sonhador, sua localização
em cada amostra foi diferente. Na amostra relativa aos professores, o valor sonhador se
estabeleceu no domínio de filantropia. Já na amostra dos estudantes, o valor sonhador se
estabeleceu no domínio de benevolência. A meta motivacional desse valor está orientada
para o evitamento ou redução do impacto de frustrações, mediante uma visão otimista do
mundo. O valor esperto, nas duas amostras, professores e estudantes, localizou-se em um
único domínio, o da auto-realização. Sua meta motivacional continua sendo o sucesso
pessoal pela demonstração de competência. O valor vaidade, da mesma forma que o valor
sonhador, localizou-se em domínios diferentes nas duas amostras: na amostra dos
professores, o valor vaidade se estabeleceu numa mistura de regiões adjacentes constituída
por tradição + conformidade + segurança; em relação à amostra dos estudantes, o valor
vaidade foi estabelecido no domínio de poder. Isso significa que o cuidado com a
aparência pessoal produz efeito positivo sobre os outros e atrai sobre si atenção e
admiração. A vaidade é um meio para atingir status social, prestígio, controle e domínio
sobre pessoas e recursos. Por último, o valor trabalho, da mesma forma que o valor
esperto, nas duas amostras, professores e estudantes, localizou-se em um único domínio, o
da benevolência. A sua meta motivacional determina a procura pelo bem-estar das pessoas
íntimas e da família (TAMAYO e SCHWARTZ, 1993).
Com esse estudo, os autores puderam concluir, em relação aos quatro valores
referentes à cultura brasileira, em primeiro lugar, que a sua localização nas diversas regiões
do espaço multidimensional é mais uma evidência quanto à estrutura motivacional dos
valores. Em segundo lugar, que os quatro valores estudados nas amostras brasileiras
possuem status de valores (TAMAYO e SCHWARTZ, 1993). É importante ressaltar que
esses quatro valores, ou seja, Sonhador, Esperto, Vaidade e Trabalho, são próprios da

59
cultura brasileira, constituindo um diferencial em relação às outras culturas. Isso, porém,
não exclui o fato de que os outros valores aqui postulados pela tipologia de valores de
Schwartz também façam parte da hierarquia de valores dos brasileiros.
3. Valores Organizacionais
Os estudos iniciais sobre valores enfocaram o indivíduo. Os resultados que foram obtidos
em diversas pesquisas, porém, trouxeram contribuições valiosas para a compreensão do tema, gerando,
com isso, a possibilidade de se estender o conhecimento para outras áreas, como a das organizações.
Entretanto, para se compreender as organizações e o comportamento dos
indivíduos nas mesmas, pressupõe-se o estudo da cultura organizacional e dos valores que
constituem o seu núcleo.
Na área organizacional são necessários ainda muitos estudos, pois não há tantas
pesquisas como existem em relação aos valores humanos. A pesquisa dos valores
organizacionais é análoga à pesquisa dos valores humanos e uma ampliação desta.
Toda organização conta com um conjunto claro e expresso de valores
compartilhados sobre os quais se erguem as práticas de gerenciamento. Esse conjunto de
valores que cada uma das organizações possui compõe uma cultura que as diferenciam
umas das outras.
Para Tamayo (1996, p.182), os “valores organizacionais podem ser definidos
como princípios ou crenças organizadas hierarquicamente, relativos a metas
organizacionais desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses
individuais, coletivos e mistos.”
Mendes (1999) afirma que os valores são importantes para compreensão da
cultura organizacional. Os valores, como experiência subjetiva compartilhada, criam nas
organizações a possibilidade de simbolização e mediação das necessidades individuais e
organizacionais. O sistema de valores, assim como a cultura, faz parte de um universo
simbólico que pode permitir a comunicação entre os membros de uma determinada
organização, favorecendo a expressão do modo de ser particular do indivíduo e os
processos de crescimento da organização.
Segundo Rokeach (1979), as organizações deixam registros de seus padrões de
valores distintivos em seus documentos, registros esses que podem ser observados e
mensurados.

60
Tanto Rokeach (1979) quanto Schwartz (1992) observaram que as diferenças
de valores entre indivíduos, organizações e nações não provêm do fato de que um grupo ou
pessoa tem um valor específico, uma vez que o mesmo número relativamente pequeno de
valores é encontrado na maioria dos ambientes. Ao invés disso, as pessoas e os grupos
diferem em termos da importância que é atribuída aos diferentes valores, sendo que essas
diferenças podem, assim, ser descritas em termos de hierarquia de valores ou estrutura de
valores. Uma estrutura de valor é mais do que uma hierarquia de valor, uma vez que ela é
um padrão de relações entre um grupo de valores, e os padrões podem diferir tanto em
termos de compatibilidade quanto em termos de conflito entre os valores.
As organizações adotam os valores organizacionais como uma crença naquilo
que é valioso e relevante para elas. Nesse sentido, todas as organizações definem aquilo
que merece atenção. Todas, de certa forma, possuem valores, sejam eles expressos de
modo formal ou não.
Tamayo & Gondim (1996) enfatizam, no contexto dos valores organizacionais,
as dimensões cognitiva, motivacional, funcional e hierárquica.
No aspecto cognitivo, os valores organizacionais constituem elementos básicos,
já que eles são crenças sobre o que é e o que não é desejável na organização, sobre o que
promove resultado positivo ou não. Dessa maneira, expressam formas de conhecer a
realidade organizacional, respostas a problemas organizacionais. Essas crenças vinculamse
a diversas dimensões da vida organizacional, tais como a produção, a qualidade, as
relações interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência às normas, etc. Nessa
dimensão, os valores funcionam como padrões cognitivos para o julgamento e a
justificação do comportamento de si e dos outros.
Na dimensão motivacional, os valores organizacionais funcionam como
necessidades que determinam o comportamento orientado a um fim (FEATHER, 1995). A
prioridade que uma organização atribui a alguns valores determina a quantidade de esforço
que seus membros despendem em certos comportamentos e na vivência dos mesmos.
Nessa dimensão, os valores expressam interesses e desejos de alguém, sendo que esses
interesses e desejos podem ser individuais ou coletivos.
Quanto à dimensão funcional, os valores organizacionais têm a função de
orientar a vida da organização, guiar o comportamento dos seus membros e o julgamento
que eles fazem do comportamento dos outros. Esses valores são determinantes da rotina
diária da organização. Os valores possuem ainda a função “de vincular as pessoas de modo

61
que elas permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram atribuídas”
(KATZ & KAHN, 1978, p.70 apud TAMAYO, 1996).
Em relação à dimensão hierarquia, os valores organizacionais buscam
preferências, distinção entre o importante e o secundário, entre o que tem valor e o que não
tem. Nessa dimensão, a essência dos valores organizacionais é permitir uma hierarquização
ao longo de um continuum de importância, tendo como base a relação dos valores com a
missão e os objetivos da organização, e também de acordo com as pressões externas
provenientes de mudanças da sociedade, e com o esforço realizado pela organização e
pelos membros para a obtenção das metas propostas.
Segundo Tamayo & Gondim (1996), uma referência a essa hierarquização dos
valores organizacionais que orientam seu funcionamento e sua vida para os membros da
organização é demonstrado pelo seguinte exemplo: uma organização pode ser descrita
como norteada por valores referentes aos aspectos técnicos e tecnológicos, ao passo que
outra é percebida como enfatizando o extremo oposto, ou seja, centrando suas
preocupações, principalmente, no bem-estar dos indivíduos que a compõem.
O levantamento dos valores organizacionais está intimamente ligado à
capacidade da organização em atuar na sua área. Eles estão além das próprias normas
definidas pela organização, e constituem uma espécie de ideologia – as normas da
organização estão enraizadas nos valores, e podem ser consideradas até mesmo
operacionalização destes (TAMAYO & GONDIM, 1996). As normas definem
explicitamente as formas de comportamento esperadas dos membros de uma organização e
os valores proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada, tanto para o
comportamento apropriado, como para as atividades e funções do sistema.
Katz & Kahn (1975) postulam que os componentes principais das organizações
são os valores, os papéis e as normas. O essencial são os sistemas de crenças e valores, as
interações entre os seus membros, as atividades por eles executadas e o próprio
funcionamento da organização. Os papéis, as normas e os valores definem e norteiam o
funcionamento da organização. Os papéis definem e ditam formas de comportamento para
as tarefas a executar; as normas são expectativas transformadas em exigências; e os valores
justificam as aspirações ideológicas mais gerais (KATZ & KAHN, 1978, apud TAMAYO,
1996).

62
Tanto Schein (1991) quanto Hofstede (1994), ao proporem o modelo de
desenvolvimento da cultura organizacional, também atribuem aos valores uma posição de
destaque.
De forma geral, pode-se dizer que a cultura consiste em elementos
compartilhados que constituem os padrões para perceber, pensar, agir e comunicar. A
sociedade e as organizações transmitem aos seus membros, por meio de diversos
mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades axiológicas de uma
sociedade ou de uma organização expressam a estrutura básica da sua cultura
(SCHWARTZ, 1995, 1996).
Percebe-se, pelas idéias dos autores citados, que os valores constituem o núcleo
da cultura, também quando se referem às organizações. Os valores orientam as práticas
gerenciais, as políticas organizacionais e o comportamento dos trabalhadores. Eles são
divulgados na missão e nas políticas da organização, nos documentos oficiais e nos ritos
organizacionais.
Tamayo afirma que “os valores, com as normas, as crenças compartilhadas, os
símbolos e os rituais constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou de uma
empresa” (TAMAYO, 1996, p.175). Basicamente, os valores organizacionais são crenças
sobre o que é bom e desejável para a organização.
Da mesma forma que os valores humanos, onde os indivíduos têm exigências
universais, as organizações também necessitam de exigências universais que têm de ser
satisfeitas para garantir a sua sobrevivência.
Segundo Tamayo (1996), toda organização enfrenta três problemas
fundamentais:
1. a relação entre o indivíduo e o grupo, por ser sempre conflituosa no
sentido de estar conciliando as metas e os interesses do indivíduo e
da organização;
2. a necessidade de elaborar uma estrutura para que a organização
possa sobreviver, tais como: a definição de papéis, normas,
subsistemas organizacionais, etc.;
3. a relação da organização com o meio ambiente natural e social, pois
toda organização, de uma forma ou de outra, está estabelecida em
algum lugar e inserida em alguma sociedade. Ou seja, a
organização, para sobreviver, precisa manter relação com o meio,
com a sociedade e com as outras organizações. (TAMAYO, 1996,
p.184-185)

63
A partir dessas necessidades e com base na abordagem cultural dos valores
(SCHWARTZ & ROS, 1995), postulam-se três dimensões bipolares para representar as
alternativas de respostas das organizações: autonomia versus conservação, hierarquia
versus estrutura igualitária e harmonia versus domínio. A escolha que a organização faz
implica valorização de determinadas formas de pensar, de agir e de sentir, que constituem
os valores organizacionais. Cada um desses pólos consiste no agrupamento empírico de
diversos valores, como estão esquematizados na quadro 2:
QUADRO 2: Agrupamento dos Valores Organizacionais por pólos axiológicos
PÓLO AXIOLÓGICO
Autonomia
VALORES
Criatividade, Curiosidade, Eficiência,
Eficácia, Modernização, Qualidade,
Reconhecimento, Competência, Prazer,
Inovação, Realização, Estimulação e
Liberdade.
Conservação
Estrutura Igualitária
Hierarquia
Harmonia
Domínio
Disciplina, Honestidade, Lealdade, Limpeza,
Ordem, Polidez, Prestígio, Segurança,
Sensatez e Sigilo.
Democracia, Descentralização, Justiça,
Qualificação dos Recursos Humanos,
Sociabilidade, Co-gestão, Coleguismo,
Igualdade, Cooperação, Dinamismo,
Independência, Autonomia, Comunicação,
Respeito e Equidade.
Fiscalização, Hierarquia, Obediência, Poder,
Pontualidade, Rigidez, Supervisão e
Tradição.
Integração
Interorganizacional,
Interdependência, Ética, Parceria,
Tolerância, Intercâmbio, Preservação,
Equilíbrio, Preservação da Natureza,
Respeito à Natureza, Espontaneidade e
Iniciativa.
Audácia, Competitividade, Domínio,
Previsibilidade, Produtividade, Satisfação
dos Clientes e Sucesso.

64
Fonte: Mendes (1999, p.127-128).
A primeira dimensão bipolar é constituída por autonomia versus conservação.
Nela encontra-se o primeiro problema que as organizações têm de solucionar, que é o da
relação entre o indivíduo e o grupo formado pela própria organização. Procura-se, nessa
dimensão, solucionar os conflitos gerados por essa relação, ou seja, indivíduo e grupo. As
organizações que buscam os valores de conservação enfatizam a manutenção do status
quo e a interdição de comportamentos que possam perturbar as normas e as tradições da
organização. Os valores desse pólo da dimensão são valores sóciocêntricos. No lado oposto
dessa dimensão, há as organizações que buscam os valores de autonomia enfatizando
importantes valores como a percepção do trabalhador como uma entidade autônoma
habilitada para perseguir os seus próprios interesses e fixar as suas metas em harmonia
com as metas e normas da organização. Essas organizações priorizam valores como a
criatividade individual e absoluta confiança na responsabilidade individual.
Neste pólo da dimensão existem duas formas de autonomia: individualismo ou
autonomia intelectual, com o foco voltado para os valores de autodeterminação
(criatividade, curiosidade), que dá o direito ao indivíduo de buscar na vida organizacional
as suas próprias diretrizes intelectuais. A outra forma é o individualismo afetivo, que centra
nos valores de estimulação e hedonismo (prazer e vida excitante) e dá o direito ao
indivíduo de um espaço para expressar a sua experiência afetiva. As soluções para os
problemas surgidos nessa dimensão deverão ser buscados no contínuo definido pelo
individualismo e o coletivismo.
A segunda dimensão bipolar é hierarquia versus estrutura igualitária. Nessa
segunda dimensão encontra-se o segundo problema que toda organização deve resolver,
que é o da estrutura. A solução desse problema é fundamental, pois sem a sua solução a
organização não pode funcionar e nem sequer existir. Isso porque é a estrutura que define o
sistema social da organização, as funções que devem ser executadas e as relações entre as
diversas unidades e entre os membros que compõem a organização.
O primeiro pólo da dimensão, o da hierarquia, enfatiza que a forma de
garantir o comprometimento dos trabalhadores da organização com sua missão é por meio
da hierarquia. Os valores culturais presentes nesse pólo, e que expressam uma nítida
preferência pela hierarquia, são a autoridade, o poder social, a influência, a fiscalização e a
supervisão. Esses valores dão uma maior legitimidade na definição e distribuição

65
hierárquica de recursos e de papéis sociais na organização. No lado oposto dessa dimensão
encontra-se a opção pela estrutura igualitária, que expressa a preocupação com o bemestar
dos outros e da organização em geral. A estrutura igualitária caracteriza-se por
possuir poucos níveis de autoridade e ter um gerenciamento por consenso. Os
trabalhadores da organização são tratados como seres humanos, ou seja, como pessoas e
não como recursos humanos. Os valores culturais presentes nesse pólo que expressam
nitidamente a estrutura igualitária, são a justiça social, a igualdade, a responsabilidade e a
eqüidade. As soluções para os problemas surgidos nessa dimensão deverão ser buscadas
num contínuo que vai da hierarquia ao igualitarismo.
A terceira dimensão bipolar é caracterizada pela harmonia versus domínio.
Nessa dimensão bipolar encontra-se o terceiro problema que toda organização precisa
resolver, que é o seu relacionamento físico e social, ou seja, o contexto no qual a
organização está inserida.
O pólo da harmonia representa a busca por um relacionamento harmonioso
com a natureza e com as outras organizações. Os valores presentes nesse pólo são a
proteção da natureza, a cooperação e a integração interorganizacional, que expressam a
tentativa de um acomodamento harmonioso no seu meio ambiente. No lado oposto dessa
dimensão encontra-se o domínio que representa a tentativa de assertividade da organização
pela dominação dos recursos materiais, do mercado, da tecnologia e do conhecimento na
área específica de atuação. Os valores presentes nesse pólo referem-se ao domínio,
controle e à exploração do ambiente físico e social para obtenção da auto-afirmação da
organização.
Segundo Tamayo (1996), as organizações onde predominam os valores de
domínio tendem a ter sucesso mesmo à custa do comprometimento do meio ambiente. Em
relação às organizações onde predominam os valores de harmonia, elas tendem a
desenvolver e ter sucesso por meio de uma interação harmoniosa com a natureza e com as
outras organizações.
Com base na fonte dos valores, Tamayo postula que os valores organizacionais
se organizam e se estruturam em torno das três dimensões bipolares já citadas. Assim, os
valores organizacionais poderiam ser classificados em sete tipos motivacionais definidos
pelos pólos opostos dessas três dimensões, como mostra o gráfico:
Harmonia
Estrutura

66
Autonomia Intelectual
Igualitária
Autonomia
Conservador
Autonomia Afetiva
Hierarquia
Domínio
Figura 3 - Estrutura dos valores organizacionais (TAMAYO, 1996, p. 188)
Tamayo (1996) afirma que, ao sobrepor o eixo da estrutura bidimensional dos
valores sociais com o eixo da estrutura bidimensional dos valores organizacionais, é
possível fazer uma correlação das áreas de conflito e de convergência entre as prioridades
axiológicas da organização e do trabalhador.
Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores
individuais dos membros da organização, nem com os que eles gostariam que existissem
na organização (TAMAYO, 1996). Os valores individuais se diferenciam dos valores
organizacionais, na medida em que aqueles são crenças de cada um dos indivíduos e estes
são valores que, embora um indivíduo possa não concordar, pessoalmente, verifica como
sendo um valor da organização em que trabalha. Quase todo trabalhador é capaz de
detectar diferenças nos valores predominantes de determinadas organizações e que
determinam seu clima e sua cultura organizacional. Tamayo (1996) afirma que seria falácia
equacionar os valores da organização com as finalidades e metas dos seus membros. A
organização possui uma estrutura de valores que não combina necessariamente com os
valores de seus trabalhadores e que, inclusive, pode ser conflitivo, no todo ou em parte,
com os deles.
Para Lupi (1995), o sistema de valores de um indivíduo vai se construindo com
o tempo e também se transformando. No entanto, ele considera que existe um núcleo de
valores subjetivos adquiridos nos primeiros anos de vida, por meio das relações parentais,
que são muito consistentes e duradouros. Judge & Bretz (1992) realizaram uma pesquisa
sobre valores no trabalho e concluíram que as pessoas tendem a escolher o trabalho cujo o
conteúdo de valores é similar à sua própria orientação de valor, e Ravlim & Meglino
(1989) consideram pouco provável que a socialização no ambiente de trabalho altere a
estrutura básica de valores que o indivíduo traz para a organização. Por outro lado, Freitas

67
(1991) cita uma pesquisa com 305 Chief Executive Officers (CEOs), cujas percepções
refletem que os valores têm sido dirigidos pelas organizações, que os valores são moldados
pela cúpula administrativa; e que os CEOs podem mudar os valores organizacionais. A
autora salienta também que a cúpula e a administração média se identificam em alguma
extensão com os valores básicos e que a identificação existe nos níveis inferiores, ainda
que em menor proporção. Se isso é verdade, ou seja, se os valores são tão consistentes,
tem-se de admitir que a dinâmica das organizações, a definição de papéis, a elaboração dos
sistemas de normas e todos os demais procedimentos organizacionais têm certa aprovação
da maioria dos seus membros.
Ao pesquisar valores organizacionais e suas formas de transmissão,
manutenção e mudanças, busca-se não apenas o entendimento das organizações, como
também a criação de práticas de prevenção e aperfeiçoamento dos trabalhadores nas
mesmas, entre si e com o mercado, promovendo condições de sobrevivência e
competitividade no mercado globalizado e cada vez mais exigente.
As organizações, para se manterem competitivas, devem estar atentas aos
valores que norteiam suas metas e ações, assim como as de seus trabalhadores e dirigentes,
para compreenderem melhor a dinâmica de seu funcionamento, bem como para propor
ações preventivas, corretivas e prescritivas.
Os valores organizacionais, enfim, constituem um referencial importante, uma
vez que as prioridades axiológicas da organização determinam e sustentam a cultura
organizacional, possivelmente influenciando a formação de vínculos do indivíduo com ela.
O próximo capítulo tem o objetivo de apresentar a Qualidade de Vida no
Trabalho, termo usado de forma mais abrangente em função da preocupação com a saúde
do trabalhador. Far-se-á um levantamento dos principais conceitos, o itinerário histórico,
suas principais abordagens e a aplicação das mesmas em alguns estudos desenvolvidos no
Brasil.

CAPÍTULO 3
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Atualmente tem sido intenso o esforço empreendido pelas organizações para
sobreviverem, como também tem sido enorme o desgaste impingido ao trabalhador. A
atenção dada à satisfação não é um tema recente. A conscientização dos trabalhadores fez
com que cientistas e dirigentes de organizações começassem a investigar que fatores do
trabalho estariam afetando a satisfação do trabalhador. Por isso, o conceito de Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT) vem evoluindo, ampliando e orientando-se cada vez mais para
a democracia industrial, a humanização do trabalho e a responsabilidade social das
organizações.
Inseridas num cenário cada vez mais competitivo, as organizações, principalmente as organizações públicas, têm
cada vez mais a função de suprir as expectativas da sociedade e, para isso, devem estar voltadas para a valorização e o respeito ao
ser humano.
Nesse sentido, as organizações, diante dos processos de mudança e dos constantes avanços tecnológicos, têm
buscado a qualidade e a competitividade para fazer frente à globalização da economia, o que exige maior participação dos
trabalhadores nos processos organizacionais. Para tanto, defende-se que, se uma organização deseja um desenvolvimento sólido,
deve preocupar-se com a qualidade de vida dos seus trabalhadores.
A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho tem recebido distintas nomenclaturas, conforme a evolução do
pensamento administrativo e das conseqüentes relações de trabalho vivenciadas pelo trabalhador, sendo que, em sua essência,
refere-se à facilitação ou satisfação das necessidades do trabalhador no desenvolvimento de suas atividades (RODRIGUES, 1994).
O tema Qualidade de Vida no Trabalho é uma abordagem de humanização do trabalhador, que visa proporcionarlhe
satisfação e envolvimento psicológico saudável com o trabalho que realizam. Nesse sentido, buscou-se realizar uma pesquisa
para o estudo da relação de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho com os valores individuais e organizacionais de uma
organização.
1. Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho
Os estudos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) não tiveram um início
vinculado com a melhoria das condições de trabalho, pelo contrário, estiveram mais
voltados à busca de produtividade e lucratividade. Atualmente, a QVT é vista de uma
maneira mais abrangente, envolvendo vários tipos de programas e perspectivas que visam

210
não só a humanização do trabalho, na ótica do trabalhador, bem como a competitividade
das organizações, na ótica dos empresários.
Segundo Moraes (1990), a origem do movimento de Qualidade de Vida no Trabalho surgiu na década de 1930,
com a Escola das Relações Humanas, contrariando os pressupostos de Tylor e concedendo lugar às pessoas que trabalham e
contribuem no contexto organizacional – em contrapartida ao enfoque anterior, prioritário não somente à sistematização das tarefas,
mas também ao trabalhador e ao ambiente de trabalho. Já naquela época, acreditava-se que tal referencial era o que mais se
identificava com o que se convencionou denominar posteriormente como Qualidade de Vida no Trabalho.
A base desse movimento foi propiciada pelos clássicos estudos de Elton Mayo
e seus colaboradores, que verificaram pela primeira vez, de forma sistemática, a
importância dos fatores psicossociais 5 na vida da organização. Em Hawthorne, Mayo e
seus colaboradores pesquisaram a relação entre a iluminação do ambiente e a
produtividade dos trabalhadores, constatando que os fatores psicossociais poderiam
aumentar ou diminuir o nível de produção, ao influenciar o grau de satisfação do
trabalhador.
Entretanto, foi na década de 1950, na Inglaterra, que Eric Trist e colaboradores desenvolveram um modelo que
agrupava o trinômio: indivíduo – trabalho – organização, iniciando assim os primeiros estudos sobre QVT. Utilizando uma
abordagem sócio-técnica em relação à organização do trabalho, demonstraram as ligações entre a introdução de novas tecnologias e
os graus de conflitos interpessoais e intergrupais em uma mina de carvão, tendo como finalidade principal a organização do
trabalho, a partir da análise e da reestruturação da tarefa (VIEIRA, 1996).
Segundo o modelo dos sistemas sócio-técnicos, todo processo produtivo requer tanto a organização técnica quanto
a organização social inter-relacionadas para concretizar os objetivos do empreendimento. Não é a tecnologia que determina a forma
de trabalho e o relacionamento dos grupos de trabalho, como foi tão popularizado na administração científica. As variáveis
psicossociais dos Recursos Humanos são fatores que afetam, porque influenciam a adoção de tecnologias (ORTSMAN, 1984;
BERGERÓN, PETIT e BÉLANGER, 1984).
No entanto, somente na década de 1960 é que o movimento sobre QVT tomou impulso, a partir da conscientização
da importância de se buscarem melhores formas de organizar o trabalho, com a finalidade de minimizar os seus efeitos negativos
sobre o trabalhador e alcançar o seu bem-estar geral.
Alia-se a esse movimento sobre QVT o surgimento da Escola Comportamental, a partir da metade da década de
1950 e no decorrer da década de 1960. Como desmembramento da Escola de Relações Humanas, através de Abraham H. Maslow e
Frederick Herzberg, a Escola Comportamental enfocou a teoria das necessidades humanas, propôs uma teoria baseada em fatores
higiênicos e motivacionais e no enriquecimento da tarefa (CHIAVENATO, 2000).
Huse e Cummings (1985) acreditam que a conscientização dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades
sociais das organizações contribuíram de forma decisiva para a ampliação das discussões sobre o tema QVT, junto aos
pesquisadores e dirigentes organizacionais.
Segundo Vieira (1996), a primeira fase do movimento sobre QVT estendeu-se até 1974, quando houve uma queda
no interesse pela QVT, em função da preocupação com questões econômicas, como a energia e a crescente inflação. A necessidade
de sobrevivência das organizações fez com que os interesses dos trabalhadores passassem a ter uma importância secundária.
A partir de 1979 ressurgiu a preocupação com a QVT devido, principalmente, à
perda de competitividade das organizações norte-americanas frente às suas concorrentes
japonesas. Essa perda de competitividade levou à investigação dos estilos gerenciais
praticados em outros países e a relacionar os programas de produtividade aos esforços com
a melhoria da QVT (BOWDITCH & BUONO, 1992; BURREL & MORGAN, 1979).
Segundo Moraes (1992), a partir de 1979 a preocupação com a Qualidade de
Vida no Trabalho toma um novo rumo, passando a ser vista como um conceito global,
como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.
5 Tais fatores referem-se às concepções psicológicas e sociológicas bem como suas inter-relações, que
influenciam significativamente o comportamento do ser humano em seu local de trabalho.

211
É a partir da década de 1980 que se firma a tendência pela maior participação
do trabalhador nos processos decisórios da organização.
Já na década de 1990, a Qualidade de Vida no Trabalho torna-se foco de
programas que relatam valores ambientais e humanísticos, negligenciados pelo avanço
tecnológico.
De acordo com Fernandes (1996), no Brasil a preocupação com a QVT surge também em função da preocupação
com a competitividade das organizações, num contexto de maior abertura para importação de produtos estrangeiros e na esteira dos
Programas de Qualidade Total.
Para Moraes (1990), Rodrigues (1994), Fernandes (1996), Vieira (1996) e Búrigo (1997), a QVT é atualmente
bastante difundida e altamente desenvolvida em diversos países, como França, Alemanha, Dinamarca, Itália, Estados Unidos,
Canadá e México. No Brasil, entretanto, o interesse pelo referido tema pode ser considerado recente, embora já sejam várias as
pesquisas e estudos que o apontam, como a de Fernandes e Gutierrez (1988) e a de Fernandes e Becker (1989).
2. Definições de Qualidade de Vida no Trabalho
Diversos são os autores que definem conceitos e modelos de QVT. No entanto, é importante ressalvar que não
existe um consenso acerca da conceituação do termo QVT e, salienta-se, este trabalho não tem a intenção de esgotar a definição de
tal abordagem.
Segundo Rodrigues (1994), a qualidade de vida sempre foi objeto de preocupação dos pesquisadores.
Autores como Moraes (1990), Rodrigues (1994), Vieira (1996), Fernandes (1996) e Búrigo (1997) concordam que
foi entre os anos compreendidos entre 1950 e 1960 que surgiu a abordagem com a denominação Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT). De acordo com Rodrigues (1994), a QVT vem recebendo várias denominações ao longo do tempo, mas sua essência
continua sendo a mesma, ou seja, satisfazer as necessidades do trabalhador por meio do desenvolvimento de suas atividades nas
organizações.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho tem sido utilizado para referir-se a
uma série de preocupações e projetos, sendo redefinido no transcorrer do tempo, à medida
que a concepção de trabalho evoluiu. Possui ampla abrangência na organização a ponto de
qualquer iniciativa de melhoramento das condições de trabalho, ou mesmo das atividades
desenvolvidas, ser chamada de QVT.
No entender de Lima (1994), na busca de humanizar as relações de trabalho,
QVT deve estar associada tanto à satisfação dos trabalhadores quanto ao desenvolvimento
da organização, considerando a expectativa de que as pessoas serão mais produtivas quanto
mais satisfeitas e envolvidas estiverem com o próprio trabalho. Os trabalhadores aqui são
entendidos não apenas como aqueles que executam atividades-meio, mas todos os
profissionais que movem a organização.
Conforme França (1997, p. 80):
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma
empresa que envolvem uma implantação de melhorias e inovações
gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da
qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se
aborda a empresa e as pessoas como um todo. O posicionamento
psicossocial representa o fator diferencial para a realização de

212
diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos
voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o
trabalho na empresa.
Para Walton (1973, p. 11):
QVT é a preocupação com determinados valores humanísticos e
ambientais de certa forma, negligenciados pela sociedade industrializada
em favor da tecnologia avançada, da produtividade industrial e do
crescimento econômico.
De acordo com Nadler e Lawler (1983), o termo QVT é definido como sendo
um modo de pensar sobre pessoas, trabalho e organizações. Conforme esses autores, o
referido termo estuda o impacto do trabalho sobre as pessoas, bem como sobre a eficácia
organizacional. Segundo Nadler e Lawler (1983), são caracterizadas como atividades de
QVT: participação nas decisões; reestruturação do trabalho pelo enriquecimento de tarefas
e grupos de trabalho autônomo; inovação no sistema de recompensas com influência no
clima organizacional; e melhora no ambiente de trabalho no que se refere a horas de
trabalho, condições, regras e meio ambiente físico, entre outros.
De acordo com Búrigo (1997), a QVT busca humanizar as relações de trabalho
na organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e principalmente com
a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se ainda em condição de
vida no trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e à segurança do trabalhador.
Segundo Vieira e Hanashiro (1990, p.45) QVT é a
melhoria nas condições de trabalho com extensão a todas as funções de
qualquer natureza e nível hierárquico em termos das variáveis
comportamentais, ambientais e organizacionais que venham juntamente com
o estabelecimento de políticas de Recursos Humanos, humanizar o emprego
de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto para o emprego como
para a organização.
A partir desses conceitos, entende-se que a QVT possui uma conceituação
ampla, abrangendo várias dimensões, sendo uma delas a que estaria relacionada ao
conjunto de condições e práticas organizacionais, procurando maior satisfação por meio de
cargos, participação nas decisões, sistemas de recompensa, ambiente de trabalho, dentre
outras; uma outra, atendendo às condições de trabalho, como as necessidades básicas,
expectativas do trabalhador, ambas com reflexos na satisfação e na produtividade.

213
Admite-se que a QVT, vista como processo de mudança cultural, é o alicerce
de qualquer organização que planeje implantar programas de qualidade. Afinal, implantar
programas de qualidade sem QVT assemelha-se ao velho padrão “faça o que digo, mas não
faça o que faço”, uma vez que sugere parcialidade em detrimento da visão do todo
(BÚRIGO, 1997).
Contudo, em termos gerais, apesar das diferentes definições da QVT, pode-se
verificar a ampla relação das mesmas, caracterizando-a como uma abordagem de Recursos
Humanos à procura da maior satisfação do ser humano no ambiente de trabalho, bem como
fora dele, resultando em benefícios a ele e ao próprio desenvolvimento da organização.
Apresenta-se, a seguir, um quadro comparativo do processo evolutivo do
pensamento de Qualidade de Vida no Trabalho, desde a década de 1950.
QUADRO 3: O processo evolutivo do pensamento de qualidade de vida no trabalho
PERÍODO FOCO PRINCIPAL
DEFINIÇÃO
1959 / 1972 Variável A QVT foi tratada como reação individual ao
trabalho ou às conseqüências pessoais de
experiência no trabalho.
1969 / 1974 Abordagem A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar
ênfase aos resultados organizacionais, mas ao
mesmo tempo era vista como um elo dos projetos
cooperativos do trabalho gerencial.
1972 / 1975 Método A QVT foi um meio para engrandecimento do
ambiente de trabalho e para maior produtividade e
satisfação.
1975 / 1980 Movimento A QVT, como movimento, visa a utilização dos
termos “gerencimento participativo” e
“democracia industrial” com bastante freqüência,
invocador como ideais de movimento.
1979 / 1982 Tudo A QVT é vista como um conceito global e como
uma forma de enfrentar os problemas de qualidade
e produtividade.
Previsão
futura
Nada A globalização da definição trará como
conseqüência inevitável a descrença de alguns
setores sobre o termo QVT. E para estes QVT nada
representará.
Fonte: (NADLER E LAWLER, apud RODRIGUES, 1994).

214
Nota-se que a concepção de QVT foi evolutiva, recebendo várias qualificações.
Segundo Verazo (1999), a QVT como variável (1959 a 1972) foi uma reação do indivíduo
ao trabalho. Nesse estágio era investigada a forma de melhorar a qualidade de vida no
trabalho para o indivíduo. Isto é, a característica marcante dessa fase foi o impacto do
trabalho sobre o indivíduo, como uma variável.
O foco da QVT na fase abordagem (1969 a 1974) era o indivíduo antes do
resultado organizacional, mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto para o
trabalhador como para a direção, ou seja, essa fase significou a união trabalhoadministração
em projetos cooperativos, como uma abordagem.
A QVT como um método (1972 a 1975) significou um conjunto de abordagens,
métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais
produtivo e mais satisfatório. Nessa fase a QVT era vista como sinônimo de grupos
autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com
integração social e técnica.
A QVT como um movimento (1975 a 1980) tratou da declaração ideológica
sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Nessa fase,
os termos administração participativa e democracia industrial eram freqüentemente ditos
como ideais do movimento de QVT.
A QVT na fase tudo (1979 a 1982) é vista como uma panacéia contra a
competição estrangeira, os problemas de qualidade, a baixa produtividade, problemas de
queixas e outros problemas organizacionais. Essa fase era vista como um conceito global,
freqüentemente percebido como um recurso sem nenhum valor, empregado para remediar
as dificuldades.
Por fim, a QVT como nada (futuro) vem demonstrar que no caso de alguns
projetos seus fracassarem no futuro, ela não passará apenas de “modismo” passageiro, isto
é, caso alguns projetos fracassem, não passando de apenas modismo transitório, devido ao
tom vago do conceito, a QVT pode parecer igual a nada.
Percebe-se que nessa evolução da QVT houve um interesse em conciliar o
trabalhador com a organização e cada vez mais se volta para o trabalhador como ser
humano.

215
Alguns autores, como Hackman e Odlhan (1975), Nadler e Lawler (1983),
Siqueira e Coleta (1989), Fernandes (1996) e Walton (1973), entre outros, têm
desenvolvido modelos de QVT no intuito de apresentarem categorias ou indicadores que
possam conceituar e avaliar as atividades de QVT nas organizações.
3. Algumas Abordagens Sobre Qualidade de Vida no Trabalho
Como percebido, o termo QVT possui uma abrangência de elementos e
diferentes perspectivas, não sendo encontrada, na literatura pertinente, uma definição
consensual e definitiva para o tema. Esse fato traz como conseqüência uma diversidade de
abordagens que se diferenciam, em alguns casos, nas variáveis básicas de análise.
Entretanto, em todos os modelos o ponto em comum é a essência humanista do conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho.
Cada autor possui importância significativa na evolução dos estudos sobre
QVT nas organizações. Dessa forma, destacam-se aqui algumas abordagens que têm
exercido influência na maioria dos estudos de Qualidade de Vida no Trabalho
desenvolvidos no Brasil.
3.1. Abordagem de Hackman e Oldhan
A abordagem de Hackman e Oldhan (1975) tem como pressuposto que a
realização pessoal e profissional é resultante de três estados psicológicos críticos, que o
indivíduo experimenta na sua relação com o trabalho: percepção de significância do
trabalho (PST); percepção da responsabilidade pelos resultados (PRR); conhecimento dos
reais resultados do trabalho (CTR).
Quanto mais esses três estados estiverem presentes nas pessoas, mais elas
estarão internamente motivadas para o trabalho – uma motivação baseada no trabalho em
si e não em recompensas extrínsecas e controladas por outros. De acordo com Hackman e
Oldhan (1975), esses estados psicológicos alteram-se de acordo com as dimensões da
tarefa, interferindo no grau de satisfação geral do indivíduo e no grau de motivação interna
em relação ao seu trabalho, assim como no grau de satisfação relativo às perspectivas de
crescimento, segurança no trabalho, supervisão, compensação e ambiente social.
Consideram ainda que toda essa cadeia de fatores determinantes de QVT é influenciada,
em sua essência, pela força da Necessidade de Crescimento Individual (NIC) do

216
trabalhador. Essa variável é definida como a necessidade de auto-desenvolvimento, que se
traduz no desejo de adquirir novos conhecimentos e experimentar suas aplicações no
trabalho, de ser criativo, de se desenvolver e colocar em prática idéias próprias e agir nele
de forma independente.
As dimensões da tarefa, presentes no modelo de Hackman e Oldhan (1975),
podem ser relacionadas da seguinte forma:
• Variedade de Habilidade (VH) – grau em que a tarefa exige diferentes habilidades;
• Identidade da Tarefa (IT) – medida em que o trabalho é realizado do início ao fim;
• Significado da Tarefa (ST) – grau em que a tarefa tem ressonância sobre a vida ou
sobre o trabalho de outras pessoas, no ambiente interno e externo à organização;
• Autonomia (AU) – grau de independência do homem para programar e executar
tarefas;
• Feedback Extrínseco (FE) – nível de informações diretas que o indivíduo recebe dos
colegas, supervisores ou clientes, sobre seu desempenho;
• Feedback Intrínseco ou do Próprio Trabalho (FI) – grau em que a própria execução
da tarefa fornece informações acerca da performance do trabalhador;
• Inter-relacionamento (IR) – contatos com as outras pessoas, proporcionado pelo
trabalho.
O modelo contempla ainda dois grupos de variáveis, quais sejam: resultados
pessoais de trabalho e satisfações contextuais. O primeiro grupo encontra-se atrelado às
reações afetivas pessoais ou sentimentos do indivíduo no desempenho do seu trabalho,
gerando resultados como produção de alta qualidade, redução no absenteísmo e na
rotatividade. Esse grupo é composto pelos seguintes elementos: a) Satisfação Geral com o
Trabalho (SG); b) Motivação Interna para o Trabalho (MIT); c) Produção de Trabalho de
Alta Qualidade (PTAQ); d) Absenteísmo e Rotatividade Reduzidos (ARR). O segundo
grupo, por sua vez, tenta identificar a extensão do bem-estar do indivíduo em relação às
Necessidades de Crescimento (NC); Supervisão Adequada (SA); Segurança no Trabalho
(ST); Compensação (C); e Ambiente Social (AS).
A partir desse modelo, pode-se então entender a Qualidade de Vida no
Trabalho como resultante direta da combinação de dimensões básicas da tarefa, capazes de
gerar determinados estados psicológicos que, por sua vez, resultam em motivação e
satisfação em diferentes graus.

217
Pode-se sintetizar o modelo de Hackman e Oldhan (1975), ressaltando que as
realizações pessoais do trabalhador a partir de seu trabalho e aquelas que experimenta com
o trabalho em si constituem fatores determinantes de QVT. Elas resultam dos estados
psicológicos do indivíduo, que advêm de uma combinação entre seus diferentes níveis de
percepção sobre as dimensões da tarefa prevista no modelo. Todo esse processo é
diretamente permeado pela Necessidade Individual de Crescimento do Trabalhador.
3.2. Abordagem de Westley
Westley (1979) entende a QVT como os esforços empreendidos pelas
organizações na busca de uma maior humanização do ambiente de trabalho. Ou seja, a
QVT relaciona-se a esforços voltados para a humanização do trabalho, que buscam
solucionar problemas gerados pela própria natureza das organizações existentes na
sociedade industrial. Para esse autor, quatro fatores na organização afetam diretamente a
qualidade de vida no trabalho: o Político, que causa a insegurança; o Econômico, que traz
a injustiça devido à exploração da força de trabalho; o Psicológico, que causa a alienação;
e o Sociológico, que tem como conseqüência a anomia.
O Econômico é representado pela equidade salarial e pelo tratamento recebido;
o Político é representado pelo conceito de segurança no emprego, o direito de trabalhar e
não ser discriminatoriamente dispensado; o Psicológico é representado pelo conceito de
auto-realização; e o Sociológico é representado pelo conceito de participação ativa em
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de executar as
tarefas e com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe.
A seguir, visualiza-se uma síntese do modelo de Westley (1979), apresentando
os problemas que dificultam a QVT e os métodos para resolvê-los.
QUADRO 4 - Indicadores da QVT – Modelo de Westley (1979)
ECONÔMICO POLÍTICO PSICOLÓGICO SOCIOLÓGICO
Equidade Salarial
Segurança no Emprego
Realização Potencial
Participação nas
Remuneração
Atuação Sindical
Nível de Desafio
Decisões
Adequada
Desenvolvimento
Autonomia

218
Benefícios
Retroinformação
Pessoal
Relacionamento
Local de Trabalho
Liberdade de Expressão
Desenvolvimento
Interpessoal
Carga Horária
Valorização do Cargo
Profissional
Grau de
Ambiente Externo
Relacionamento com a
Criatividade
Responsabilidade
Chefia
Auto-Realização
Valor Pessoal
Variedade de Tarefa
Identidade com a
Tarefa
Fonte: Fernandes (1996, p. 53)
Para diminuí-los, Westley (1979) sugere a participação dos trabalhadores no processo de
decisão e na divisão dos lucros, técnicas de enriquecimento de tarefas individuais e métodos sócio-técnicos
para reestruturação de grupos de trabalho.
Essas dimensões seriam então analisadas dentro de uma organização. Isso
pressupõe que os problemas, assim como as soluções, são gerados pela própria natureza
das organizações, ou seja, pela sua cultura, com suas normas e valores organizacionais.
Assim sendo, Westley (1979) deixa evidente que a QVT é um processo que
toma sua forma de acordo com os movimentos político, econômico, psicológico e
sociológico de cada época, fato que revela a natureza histórica da QVT e afasta a
incoerência de qualquer análise imediata e descontextualizada da mesma.
A abordagem de Westley (1979) é uma das mais abrangentes, pois leva em
consideração aspectos internos e externos à organização onde o trabalhador está inserido.
3.3. Abordagem de Werther e Davis
A abordagem de Werther e Davis (1983) propõe a exploração da natureza do
cargo de acordo com os elementos organizacionais, ambientais e comportamenais, visando
a criação de um cargo produtivo e satisfatório com a participação dos trabalhadores
afetados, ou seja, o Projeto de Cargo e a QVT são influenciados por fatores
organizacionais, ambientais e comportamentais.

219
A seguir, visualiza-se o quadro 5, apresentando os elementos Organizacionais,
Ambientais e Comportamentais que influenciam o projeto de cargo e a QVT.
QUADRO 5 – Modelo de Werther e Davis (1983)
ELEMENTOS
ORGANIZACIONAIS
Abordagem Mecanicista
Fluxo de Trabalho
Prática de Trabalho
Fonte: Werther e Davis (1983)
ELEMENTOS
AMBIENTAIS
Habilidade e Disponibilidade
dos Trabalhadores
Expectativas Sociais
ELEMENTOS
COMPORTAMENTAIS
Autonomia
Variedade
Identidade da Tarefa
Retroinformação
Percebe-se no quadro 5 que a criação ou a reformulação do projeto de cargos promove a
familiaridade com as categorias organizacionais, ambientais e comportamentais. Segundo Werther e Davis
(1983), a descrição dessas categorias com seus indicadores pode ser explicada da seguinte forma:
1. Elementos organizacionais do projeto de cargos – de maneira geral, esses
elementos resumem-se à palavra eficiência. Uma abordagem mecanicista da administração
significa que a eficiência do cargo está no quanto ele pode ser simplificado em uma única
tarefa, o que significa otimizá-la pelo tempo e esforço mínimos despendidos em sua
execução. Desenvolve-se, a partir daí, a especialização ou o cargo especializado. Tal
abordagem evidencia a vantagem do baixo custo de mão-de-obra e requer pouco tempo e
custo de treinamento. Quanto a abordagem do fluxo de trabalho, é compreendido por
Werther e Davis (1983, p.76) como “a seqüência e equilíbrio entre cargos para que o
trabalho seja feito com eficiência.” Em relação à abordagem das práticas de trabalho, esses
autores salientam que elas têm como foco de entendimento as maneiras firmadas de
desempenhar o trabalho, que podem ter sua origem nas tradições ou nos desejos dos
trabalhadores.
2. Elementos ambientais do projeto de cargos – dividem-se entre as
habilidades, a disponibilidade dos trabalhadores e as expectativas sociais. Se os
trabalhadores não têm domínio tecnológico sobre determinado aparelho, é preciso,
primeiramente, obter a mão-de-obra especializada para depois adquirir tal aparelho. Da
mesma maneira, não se deve negar as expectativas dos trabalhadores quando se projeta um
cargo, sendo as expectativas quanto a QVT mais altas na atualidade.

220
3. Elementos comportamentais do projeto de cargos – o desenho de cargo que
considera o comportamento do indivíduo, visa atender às necessidades dele. Dentre essas
necessidades, tem-se: autonomia – é o grau de responsabilidade dos indivíduos pelo
trabalho que desempenham; variedade – diversidade de trabalho é um atributo que impede
o surgimento de fadiga e monotonia no trabalho; identidade de tarefa – a oportunidade de
executar um trabalho do início ao fim, despertando no indivíduo um sentimento de
contribuição ao produto do trabalho; e retroinformação – é a informação que o trabalhador
recebe sobre o seu desempenho, o que proporciona a ele maior satisfação e o orienta acerca
de sua tarefa.
Entende-se que tais elementos, quando cuidadosamente considerados e
corretamente combinados com um projeto apropriado do cargo, resultam em um cargo
produtivo e satisfatório.
Para Werther e Davis (1983), fatores como supervisão, condições de trabalho,
pagamento, benefícios e projetos do cargo, afetam a QVT, sendo a natureza do cargo o
fator que envolve mais intimamente o trabalhador, já que, para a maioria dos indivíduos,
uma boa vida de trabalho significa um cargo interessante, desafiador e compensador. Esses
autores vêem os próprios trabalhadores, a administração e os sindicatos como barreira ao
sucesso dos programas de QVT, por temerem os efeitos das mudanças ocorridas em sua
implantação. O rompimento dessa barreira se dá pela informação e explicação dos
responsáveis pelo programa sobre a necessidade das mudanças, os resultados esperados e
sobre as garantias que possam proporcionar, pois o seu sucesso exige participação dos
gerentes-chaves, dirigentes sindicais e trabalhadores afetados.
3.4 Abordagem de Nadler e Lawler
Nadler & Lawler (1983, p.26) entendem a QVT como uma
forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organização,
destacando-se dois pontos: a preocupação sobre o impacto do trabalho
sobre as pessoas e a participação na solução de problemas
organizacionais e tomadas de decisões.

221
Para Nadler e Lawler (1983) os indicadores de QVT consistem na reestruturação do trabalho pelo enriquecimento
de tarefas e grupos autônomos e na inovação do sistema de recompensas que influi no clima organizacional, melhorando o ambiente
de trabalho no que se refere às horas trabalhadas, condições ambientais, regras e normas organizacionais, dentre outras. Para esses
autores, QVT é a grande esperança de as organizações atingirem altos níveis de produtividade, sem esquecerem a motivação e a
satisfação do indivíduo. Os autores alertam, todavia, sobre o risco de a QVT ser vista por algumas organizações como mais um
modismo administrativo, como tantos outros que se pode observar nos últimos 50 anos.
Lima (1997) relata que Nadler e Lawler definem a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como uma maneira de
pensar sobre o trabalhador, o trabalho e as organizações. Comenta ainda a importância da influência do trabalho sobre os
trabalhadores, tanto quanto sobre a efetividade organizacional, e salienta a importância da idéia de participação na solução de
problemas organizacionais e na tomada de decisão.
A abordagem de Nadler e Lawler valoriza os resultados de determinadas tarefas executadas pelo trabalhador,
como suas expectativas são alcançadas e como ele poderia melhorar em relação ao ambiente de trabalho e ao desenvolvimento de
suas tarefas, visando um nível de produção satisfatório e proporcionando-lhe também satisfação psicológica.
3.5 Abordagem de Huse e Cummings
Segundo Huse e Cummings (1985), dois aspectos básicos devem ser enfocados
pela QVT: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional
e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho, sendo esses
pontos operacionalizados pela participação do trabalhador nos problemas e soluções
organizacionais (processo de tomada de decisão); pelo o projeto do cargo (reestruturação);
pela inovação de recompensa (plano de cargos e salários); e pela melhora no ambiente de
trabalho (mudanças físicas e de condições de trabalho: horários, locais, equipamentos,
etc.).
Os autores entendem que as intervenções de Qualidade de Vida no Trabalho
podem ter um efeito direto sobre a produtividade, pela melhora da comunicação e
coordenação, motivação dos trabalhadores e capacitação individual. Elas podem também
influenciar indiretamente a produtividade pelos efeitos secundários da melhoria do bemestar
e da satisfação dos trabalhadores.
Brighenti, Silva e Fernandes (2002) afirmam que a abordagem de Huse e
Cummings reúne aspectos das dimensões que promoveriam para o trabalhador uma melhor
Qualidade de Vida no Trabalho: adequada e satisfatória recompensa; saúde e segurança no
trabalho; desenvolvimento da criatividade humana; crescimento e segurança profissional;
integração social; direitos dos trabalhadores; espaço total de vida no trabalho e fora dele; e
relevância social.
3.6. Abordagem de Walton

222
Na perspectiva de Walton (1973), a QVT deve ser entendida como um conceito
global que compreende atos legislativos, os quais visam proteger os direitos dos
trabalhadores, o atendimento das expectativas e aspirações humanas e a responsabilidade
social da organização.
Walton (1973) busca recuperar por meio do uso do termo Qualidade de Vida,
certos valores ambientais e humanistas negligenciados em favor do avanço tecnológico, da
produtividade industrial e do crescimento econômico. Para Walton (1973), de um lado
existem muitos trabalhadores que, independentemente de seu nível hierárquico, encontram
sérias deficiências na sua Qualidade de Vida no Trabalho, pois, descontentes e alienados,
desejam alterar o conteúdo de seus cargos, com a finalidade de criar mais desafios e de
alcançar maior satisfação.
O autor questiona a forma como a QVT deve ser conceituada e medida, os
critérios apropriados e suas inter-relações; sua relação com a produtividade e se os critérios
estão uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho. Ressalta as combinações
do método empírico para identificar quais os aspectos da situação de trabalho afetam
significativamente a qualidade das experiências humanas no papel do trabalho, podendo,
assim, produzir diferentes grupos de critérios para diferentes grupos de trabalhadores.
Walton (1973) propõe um modelo de análise de experimentos importantes de
QVT, que se baseia nas seguintes categorias ou dimensões, acrescentadas de seus
indicadores:
1) Compensação Justa e Adequada: visa caracterizar a QVT em relação à
remuneração recebida pelo trabalho realizado. Tal categoria contempla os seguintes
indicadores:
a) Justiça na Compensação: refere-se à remuneração recebida pelo trabalho
que desenvolve, para que o trabalhador viva dignamente diante das necessidades pessoais,
sociais e econômicas;
b) Proporcionalidade entre Salários: equidade na remuneração entre outros
membros de uma mesma organização e em relação a outros profissionais do mercado de
trabalho.
2) Condições de Trabalho: categoria que tende a caracterizar a QVT a partir
das condições existentes no local de trabalho, referindo-se à preservação da saúde e do
bem-estar do trabalhador.

223
Segundo Walton (1973, p.13): “... não deveriam ser expostos os trabalhadores
a condições físicas que são indevidamente perigosas ou prejudiciais a sua saúde.”
Essa categoria apresenta os seguintes indicadores:
a) Ambiente Físico: local de trabalho e suas condições de bem-estar (conforto)
e organização para o desempenho do trabalho;
b) Jornada de Trabalho: número de horas trabalhadas e sua relação com as
tarefas desempenhadas;
c) Saúde Ocupacional: é a saúde no trabalho. Refere-se ao bem-estar físico e
mental do trabalhador;
d) Salubridade: diz respeito às condições ambientais propícias à saúde;
e) Recursos Materiais: refere-se à quantidade e à qualidade de materiais
disponíveis para a execução do trabalho.
3) Uso e Desenvolvimento da Capacidade Humana: categoria que visa
caracterizar a QVT em relação às oportunidades que o trabalhador possui de aplicar, no seu
dia-a-dia, o saber e as aptidões profissionais.
Segundo Walton (1973, p.13):
O planejamento do trabalho esteve separado de sua implementação.
Estas tendências progrediram em graus variados de um trabalho para o
próximo: então trabalhos diferem em quanto eles permitem aos
trabalhadores usar e desenvolver suas habilidades e conhecimentos.
Dentro dessa categoria destacam-se os seguintes indicadores:
a) Autonomia: liberdade substancial, independência e descrição no
planejamento e execução de seu trabalho, medidas essas permitidas ao indivíduo;
b) Multifuncionalidade: variedade de habilidades e a possibilidade de
utilização de uma larga escala de capacidades e de aptidões do indivíduo;
c) Informação sobre o Processo Total de Trabalho: informações e pleno
conhecimento sobre o processo de trabalho.
4) Oportunidades Futuras para Crescimento Contínuo e Segurança: tem por
finalidade caracterizar a QVT em relação às oportunidades que a organização estabelece
para o desenvolvimento das potencialidades e do crescimento pessoal de seus
trabalhadores.
Consideram-se os seguintes indicadores:

224
a) Possibilidade de Carreira: viabilidade de oportunizar avanços na carreira;
b) Crescimento Pessoal: processo de educação continuada para o
desenvolvimento das potencialidades do indivíduo e aplicação das mesmas;
c) Segurança e Estabilidade: o trabalhador deve se sentir seguro na
organização em que trabalha, seja quanto à sua permanência no trabalho, seja quanto à
garantia da sua remuneração. Walton (1973, p.14) questiona: “O emprego ou segurança de
renda se associaram com o trabalho da pessoa?.”
5) Integração Social na Organização: categoria que tem por objetivo
caracterizar o grau de interação social existente na organização, ou seja, estabelece um
bom nível de integração social na organização entre trabalhadores de mesmos e de
diferentes níveis hierárquicos.
Para Walton (1973, p. 14 e 15):
... relacionam-se às oportunidades imediatas e de longo prazo ao alcance
do trabalhador de expressar e desenvolver suas habilidades individuais.
Considerando que o trabalho e a carreira estão dentro da organização
social, das relações se tornando uma dimensão importante da qualidade
de vida no trabalho.
Essa categoria apresenta os seguintes indicadores:
a) Igualdade de Oportunidades: grau de ausência de estratificação na
organização de trabalho, em termos de símbolos de “status”, e de discriminação quanto à
religião, sexo, raça, origens, estilos de vida ou aparência;
b) Relacionamento: grau de relacionamento marcado pelo auxílio recíproco,
apoio sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades;
c) Senso Comunitário: companheirismo e espírito coletivo que se estendem
além das atividades de trabalho.
6) Constitucionalismo na Organização de Trabalho: caracteriza o zelo e o
respeito que a organização tem pelos direitos dos trabalhadores. Para tanto, são utilizados
os seguintes indicadores:
a) Direitos Trabalhistas: refere-se à observância ao cumprimento das normas
que regem as relações de trabalho entre trabalhadores e a organização, inclusive direitos
resultantes da condição jurídica dos trabalhadores;

225
dentro da organização;
b) Privacidade Pessoal: respeito à individualidade que o trabalhador possui
c) Liberdade de Expressão: forma como o trabalhador pode se manifestar,
expressando seus pontos de vista aos seus chefes, sem medo de sofrer punições. Segundo
Walton (1973, p.15), a liberdade de expressão é definida como: “O direito para divergir
abertamente das visões de superiores na organização sem medo de represálias.”
7) Trabalho e Espaço Total de Vida: categoria que objetiva caracterizar o
equilíbrio entre a vida pessoal do trabalhador e a vida no trabalho. Segundo Walton (1973,
p. 16):
A experiência de trabalho de um indivíduo tem efeitos positivos e
negativos em outras esferas da vida dele, como as relações dele com sua
família. A relação de trabalho para o espaço total de sua vida é expressa
pelo conceito de equilíbrio entre o trabalho e sua vida total.
Nessa categoria destaca-se os seguintes indicadores:
a) Papel Balanceado do Trabalho: distribuição racional dos horários de
trabalho com relação às outras esferas da vida;
b) Significado do Trabalho: refere-se a representatividade do trabalho na vida
do trabalhador;
c) Tempo para Lazer e para Família: relacionamento equilibrado entre o
trabalho e o convívio familiar.
8) Relevância Social da Vida no Trabalho: refere-se ao empenho do
trabalhador, no sentido de a organização não propiciar a depreciação de seu trabalho e da
sua profissão. Segundo Walton (1973, p.16):
Organizações que são vistas para estar agindo de uma maneira
socialmente irresponsável farão numerosos trabalhadores depreciar o
valor de seu trabalho e carreira.
Essa categoria destaca os seguintes indicadores:
a) Valorização do Trabalho: percepção do sentimento de valorização e
relevância do trabalhador, atribuído ao seu trabalho, pela organização e pela comunidade;
b) Imagem e Responsabilidade Social da Organização: percepção do
trabalhador quanto à importância e responsabilidade do seu trabalho e da sua organização
em dar um retorno à comunidade.

226
Para complementar, o quadro a seguir sintetiza as categorias e os indicadores
conceituais propostos por Walton (1973) e adaptados por Búrigo (1997).
QUADRO 6 – Modelo conceitual proposto por Walton (1973), adaptado por Búrigo
(1997, p. 33)
CATEGORIAS
UNIDADES DE ANÁLISE
1. Condições de Trabalho • Ambiente Físico e Social
• Jornada de Trabalho
• Saúde Ocupacional
• Salubridade
• Recursos Materiais
2. Compensação Justa e Adequada • Justiça na Compensação
• Proporcionalidade entre os Salários
3. Uso e Desenvolvimento das Capacidades • Autonomia
• Multifuncionalidade
• Informações sobre o Processo Total
de Trabalho
• Liberdade para Planejar e
Implementar Atividades
4. Oportunidade de Crescimento • Possibilidade de Carreira e de
Progressão
• Treinamento e Capacitação
• Crescimento Pessoal
5. Integração Social • Igualdade de Oportunidades
• Ausência de Preconceitos
• Mobilidade
• Relacionamentos com a Chefia e
demais Trabalhadores
• Senso Comunitário
6. Constitucionalismo • Direitos Trabalhistas
• Privacidade Pessoal

227
• Liberdade de Expressão
7. Trabalho e Espaço Total de Vida • Tempo para Lazer e para Família
• Papel Balanceado do Trabalho
• Significado do Trabalho
8. Relevância Social do Trabalho • Valorização do Trabalho
• Imagem e Responsabilidade Social
da Organização
Fonte: Búrigo (1997)
As oito categorias inter-relacionadas formam um conjunto que possibilita ao
pesquisador apreender os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivos ou
negativos na sua situação de trabalho. Apresentam a vantagem de analisar tanto o conjunto
de condições e práticas organizacionais, como aspectos relacionados à satisfação e
percepção dos trabalhadores sobre os fatores positivos no trabalho (SILVA & TOLFO,
1995).
Percebe-se que as categorias de Walton (1973) cobrem, portanto, desde as necessidades básicas dos trabalhadores
até as condições da organização. Para ele o nível de satisfação e auto-estima do trabalhador são diretamente proporcionais à QVT.
Quanto ao conjunto macro-social da abordagem de Walton (1973), Goulart e Sampaio (1999) sustentam a
necessidade de contextualizar as categorias desse modelo mediante uma análise das políticas e práticas da organização para que elas
possam então ser devidamente abordadas. Para esses autores, o modelo de Walton (1973), além ser o mais abrangente, é também o
mais genérico.
4. Algumas Pesquisas sobre QVT Desenvolvidas no Brasil
Dentre as diversas pesquisas desenvolvidas na área de QVT no Brasil, destacase,
inicialmente, a de Quirino e Xavier (1987), que estudaram a satisfação dos
pesquisadores agropecuários na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
(EMPRAPA), abrangendo uma amostra de 429 trabalhadores, sendo 238 pesquisadores e
191 trabalhadores de apoio.
Tal pesquisa abordou a relação entre QVT e desempenho organizacional e a
satisfação dos pesquisadores da EMPRAPA, fundamentando-se nas teorias de Herzberg e
de Walton, utilizando aspectos abordados na literatura sobre o assunto, como: natureza das
tarefas, realização, desenvolvimento, relações humanas, supervisão, remuneração e
segurança no trabalho, reconhecimento, apoio de recursos humanos, estrutura física e senso
de participação.
Os principais resultados obtidos pelos autores foram:
1) existe uma relação entre QVT e desempenho organizacional;

228
2) os aspectos da QVT que mais se relacionam com o desempenho
organizacional são: meios para produzir, bases materiais e apoio de recursos humanos,
seguidos de oportunidades para participar de treinamento em nível de pós-graduação;
3) alguns aspectos da QVT registraram correlação negativa com o desempenho
organizacional, como oportunidades de assumir responsabilidades e apoio da supervisão
para resolver problemas;
4) a lista de prioridades que visam desempenho (interesse da organização)
difere da lista de prioridades dos trabalhadores (que visam satisfação no trabalho);
5) a satisfação dos pesquisadores com a organização é alta, sendo que o item de
maior concordância é a missão da organização e o de menor, refere-se à pouca liberdade de
escolher os temas das pesquisas.
Baseado no modelo teórico proposto por Hackman e Oldhan (1975), o estudo
de Rodrigues (1994) objetivou investigar a Qualidade de Vida no Trabalho dos executivos
de indústrias de confecções do Estado do Ceará. O autor aplicou questionários a uma
amostra de 104 gerentes das 18 maiores indústrias de confecção do Estado do Ceará.
No que diz respeito à metodologia utilizada, verificou-se que os dados
receberam um tratamento estatístico. Foram correlacionadas todas as variáveis do modelo,
como Potencial Motivador (PM), Significado da Tarefa (ST), Autonomia (AU), Variedade
de Habilidade (VH), Identidade da Tarefa (IT), dentre outras, além do cruzamento dessas
com variáveis demográficas como sexo, profissão, estado civil, escolaridade e faixa
salarial.
Sinteticamente, os resultados obtidos, em linhas gerais, descrevem as
conclusões sobre a motivação e satisfação dos gerentes. As proposições básicas expressas
por Rodrigues (1994) foram:
1) a motivação é tanto maior quanto maior for o nível de escolaridade;
2) a satisfação é tanto menor quanto maior for o nível de escolaridade;
3) a motivação é influenciada de forma significativa pelo estado civil;
4) a satisfação é tanto maior quanto maior o nível salarial.
Um outro trabalho desenvolvido foi o de Fernandes e Gutierrez (1988),
objetivando identificar os fatores que contribuíram para a melhoria da QVT dos
trabalhadores da organização JH Santos/RS. Esses autores utilizaram o referencial de
Werther e Davis (1983). No que concerne à metodologia utilizada, o estudo privilegiou a

229
abordagem qualitativa de pesquisa, tendo sido os dados coletados mediante entrevistas
semi-estruturadas. Foram entrevistados 94 sujeitos, dentre eles gerentes e trabalhadores.
Essa pesquisa vem reforçar a importância do instrumental da QVT para a
renovação das organizações brasileiras. A seguir, são apresentados alguns dos resultados
obtidos:
1) os gerentes perceberam a organização centralizadora, gerando um
sentimento de falta de confiança e pouca autonomia. Entretanto, evidenciaram a tradição, a
honestidade e a popularidade como características positivas da organização;
2) os trabalhadores mostraram-se conformados com relação às normas ditadas
pela organização, ressentindo-se, porém, com a falta de treinamento;
3) tanto os gerentes quanto os trabalhadores da referida organização acreditam
que os aspectos relacionados à QVT, que deveriam ser melhorados, compreendem as
condições físicas de trabalho, expectativas sociais, relacionamento, ambiente externo da
loja e maior incentivo à criatividade.
A pesquisa desenvolvida por Moraes et al. (1992) teve como objetivo
diagnosticar a qualidade de vida e stress em cargos de chefia intermediária, de
organizações mineiras do setor público e privado. Além disso, esses autores pretenderam
ainda, com essa pesquisa, verificar a influência de variáveis demográficas, profissionais e
organizacionais, nas variáveis centrais da pesquisa, e verificar o grau de inter-relação entre
as mesmas.
Tal estudo envolveu 380 respondentes. Destes, 137 pertenciam ao setor da
indústria e 243 faziam parte do setor de serviços. Foram pesquisadas 12 organizações,
assim distribuídas: sete do setor público, quatro organizações privadas de capital nacional e
uma organização multinacional.
Como instrumento básico de coleta de dados foi utilizado um questionário
composto de três partes. A primeira parte resultou da adaptação do “Job Diagnostic
Survey” (HACKMAN E OLDHAN, 1975); a segunda parte constou da tradução e
adaptação do OSI (Occupacional Stress Indicator), elaborado por Cooper, Sloan, Williams
(1988); e a terceira parte constou de dados sobre o respondente e sobre a organização.
Os resultados da pesquisa mostraram que os gerentes das organizações
pesquisadas possuíam uma percepção de qualidade de vida satisfatória, um nível de stress
de leve a moderado e uma tensão elevada. Os autores constataram ainda que o perfil do
gerente com qualidade de vida menos satisfatória é do profissional com menor índice de

230
escolaridade e, dentre as variáveis organizacionais, a realização de tarefas caracterizadas
pelo gerente como não-éticas, o clima de insegurança e de tensão, a tomada de decisão sem
consulta prévia revelaram-se como as mais estressantes.
A pesquisa de Honório, Braga e Marques (2000) propôs investigar a QVT, o
Stress no trabalho e o aparecimento de doenças físicas e emocionais que pudessem
prejudicar o desempenho ocupacional de profissionais de uma tradicional instituição
religiosa.
De um universo de 198 ocupantes de cargos pastorais na região eclesiástica
escolhida para participar da pesquisa, que envolveu os Estados de Minas Gerais e Espírito
Santo, extraiu-se uma amostra de 74 sujeitos.
A maioria das variáveis investigadas foram extraídas do modelo de QVT de
Hackman & Oldham (1975), com exceção de algumas que foram formuladas pelos
pesquisadores para diagnosticar aspectos ambientais e organizacionais da instituição
pesquisada não contemplados no instrumento desenvolvido por esses autores.
Quanto às variáveis de Estresse Ocupacional, propostas por Cooper, Sloan &
Williams (1988), elas foram categorizadas em fatores relacionados aos sintomas (físicos e
mentais) de propensão ao stress; às fontes potenciais de pressão no trabalho (trabalho
propriamente dito, papel gerencial, relacionamento interpessoal, carreira e realização,
estrutura e clima organizacional e interface casa e trabalho) e às estratégias de combate ao
stress.
O questionário foi o instrumento primário de coleta de dados devido a sua
possibilidade de fornecer dados uniformes do grupo estudado e também pelo fato de parte
da amostra exercer suas tarefas em outro estado que não o de residência dos pesquisadores.
O estudo desenvolvido por Honório, Braga e Marques (2000) constatou que a
maioria das variáveis de QVT medidas foram avaliadas de maneira satisfatória pelos
participantes da pesquisa. As de maior destaque estão relacionadas ao grau de interrelacionamento
experimentado para a realização das tarefas, à significância dessas tarefas
para as pessoas envolvidas, à segurança no emprego e à integração dos pastores nos
ministérios locais. Do ponto de vista da insatisfação, destacam-se o grau de feedback
recebido de superiores, colegas ou fiéis quanto ao desempenho no trabalho e o grau de
participação em atividades de atualização e desenvolvimento pastoral.
Quanto aos resultados relativos ao Estresse Ocupacional, os autores concluíram
que os pastores caminham para situações que caracterizam propensão ou pressão de fato no

231
trabalho. Os sintomas mais evidentes foram sensação de cansaço sem uma razão aparente,
tendência a comer demais, respiração ofegante, tremedeira muscular, sensação de dores em
partes do corpo e desânimo ao levantar, o que caracteriza os sintomas físicos de stress.
Entretanto, sintomas mentais de stress como aceleração do ritmo de vida, intranqüilidade,
impaciência e ansiedade também impactaram significativamente. Quanto aos fatores de
pressão no trabalho, todos apresentaram médias que indicam situações variando de pressão
acima da média para pressão de fato. A esse respeito, a variável que mais pressiona é o
relacionamento interpessoal. Tal situação sugere que, apesar de boa parte das tarefas dos
pastores exigir que mantenham alto grau de contato com fiéis, talvez não estejam
devidamente preparados para lidar com a diversidade e os conflitos particulares que
caracterizam a vida dessas pessoas.
Uma outra pesquisa realizada por Oliveira e Moraes (2001) sobre a QVT, teve
como objetivo mensurar o grau de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), no âmbito da
carreira dos detetives lotados na Superintendência de Polícia Metropolitana de Belo
Horizonte (METROPOL).
Como instrumento básico de coleta de dados, adotou-se um questionário
composto pelos critérios sugeridos por Walton (1973) e adaptados à realidade da
organização. O questionário constituiu-se de nove blocos, sendo o primeiro deles utilizado
para investigar os dados demográficos e os outros oito contendo as variáveis do modelo
teórico de Walton.
A amostra de 208 detetives foi selecionada de forma aleatória simples, com
uma margem de erro estimada em 6%, para mais ou para menos, dentro de um intervalo de
confiança de 95%. Procurando dar maior representatividade à amostra, os autores optaram
por distribuí-la (208 policiais), de forma proporcional, entre as quinze seccionais de
polícia.
Em termos gerais foi diagnosticado um baixo grau de QVT. Os critérios que
mais explicaram essa avaliação foram a remuneração, as condições de trabalho e os
direitos na organização. O grau diagnosticado de QVT dos detetives foi o resultado de uma
conjuntura de fatores em seu contexto de trabalho e da falta de condições para que esse
mesmo profissional pudesse desempenhar suas atividades. Segundo os autores da pesquisa,
a insatisfação dos detetives em relação a grande parte dos critérios pesquisados deveria
levar a organização a um repensar sobre sua estrutura de trabalho e, principalmente, sobre
a questão da valorização tanto financeira quanto não-financeira de seu profissional.

232
A seguir serão apresentados os dois estudos referentes à realização da pesquisa
de campo: a metodologia aplicada em cada estudo, os instrumentos utilizados para coleta
de dados sobre os valores individuais e organizacionais e informações sobre o Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho e seus respectivos resultados.
CAPÍTULO 4

233
ESTUDO 1
A presente pesquisa caracteriza-se como um “estudo de caso”, entendido por Bruyne,
Herman e Schoutheete (1997), Richardson (1985), Chizotti (1995), e Godoy (1995) como um tipo de
pesquisa qualitativa, que tem por finalidade retratar uma unidade ou uma situação particular, analisando-a
em profundidade, reunindo informações e detalhes, a fim de permitir a compreensão da totalidade da
referida situação.
Em tal pesquisa adotou-se também um enfoque exploratório e descritivo. Cabe
salientar que o estudo é exploratório, pois, conforme Triviños (1987), os estudos
exploratórios permitem ao investigador aumentar sua experiência em torno de determinado
problema, ou seja, o pesquisador parte de uma hipótese e aprofunda seu estudo nos limites
de uma realidade específica. Conforme assevera Alves (1991), esse tipo de pesquisa
proporciona uma visão geral e não enviesada do problema e ainda contribui para a
focalização das questões e a identificação de informantes e outras fontes de dados. Esse
estudo caracteriza-se ainda como descritivo, pois, de acordo com Triviños (1987), pretende
descrever “com exatidão” as características de um dado fenômeno de determinada
realidade, ou seja, deseja conhecer a sua natureza, sua composição, processos que o
constituem ou nele se realizam.
A pesquisa foi composta por dois estudos. No primeiro, descreve-se a coleta de
dados realizada, utilizando os inventários de valores individuais e organizacionais; no
segundo, efetuam-se entrevistas individuais com trabalhadores, para levantamento de
informações sobre o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, desenvolvido pela
Interprise, além de valores individuais e organizacionais. Foram feitas também análises
documentais em relatórios, regulamentos, regimentos e outros documentos históricos
disponíveis.
1. Campo de Estudo
A pesquisa foi realizada em uma organização pública (denominada aqui pelo
nome-fantasia Interprise) formada com a seguinte composição societária:
• Governo do Estado: 95%
• Outros: 0,5%

234
A Interprise é uma sociedade de economia mista estadual, constituída na forma da Lei Estadual nº 6.680, de 13 de
setembro de 1967. Situada no Setor Leste de Goiânia, onde construiu sua sede própria, possui mais oito distritos localizados em
vários setores de Goiânia. Além de prestar serviços na Capital de Goiás, está presente em 241 (duzentos e quarenta e um)
municípios, todos localizados no Estado de Goiás.
A Interprise atende, atualmente, a uma população de aproximadamente 3.900.000 (três milhões e novecentos mil)
habitantes e possui as seguintes atribuições:
• promover a saúde da população em Goiás, cumprindo-lhe especificamente elaborar
projetos, realizar estudos e praticar a exploração dos serviços de sua exclusiva
competência;
• responsabilizar-se pelos encargos relativos ao controle da poluição ambiental;
• promover a execução de novas obras;
• fixar tarifas e contribuições para os seus serviços, reajustando-as, sempre que
necessário, de modo a atender à amortização dos investimentos, encargos de
manutenção e operação, bem como da natural e imperiosa necessidade de expansão dos
sistemas.
Na época da realização da pesquisa, a Interprise contava com 3.120 trabalhadores, sendo que 1.359 trabalhadores
estavam lotados em Goiânia e 1.761 distribuídos pelo interior do Estado de Goiás.
A estrutura hierárquica da organização é formada por Assembléia Geral, Conselho de Administração, Diretoria
Colegiada e Presidência. Ligada à Presidência, de forma direta estão, a Assessoria Especial de Gestão da Qualidade, Assessoria de
Auditoria e Inspeção, Assessoria de Planejamento, Assessoria Jurídica, Assessoria de Informática, Secretaria Geral, Assessoria de
Empresas Especiais e Assessoria de Comunicação. Na linha hierárquica abaixo estão Diretoria de Administração, Diretoria de
Engenharia e Diretoria de Produção, à quais estão subordinados três departamentos. Há também a Diretoria Comercial e de
Marketing, estando a ela diretamente subordinados dois departamentos. A Diretoria de Finanças e de Relação com os Investidores
tem apenas um departamento sob sua subordinação.
O critério que motivou a escolha por uma organização pública de economia mista ocorreu pela mesma possuir um
Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, que se destaca entre as organizações públicas do Estado de Goiás, e também por ser
uma organização pública que atua a mais de 30 anos no mercado goiano, pressupondo assim uma cultura organizacional fortemente
sedimentada, com características distintas.
1.1. População
A população referência do estudo 1 foram todos os trabalhadores de uma
organização pública estadual localizada no Município de Goiânia, em número de 1.359
(um mil, trezentos e cinqüenta e nove) trabalhadores.
1.2. Amostra
A amostra do estudo 1 foi composta por 300 (trezentos) trabalhadores da
organização pública. Para a seleção da amostra, foram considerados os critérios de: cargos,
hierarquia, gênero, escolaridade, estado civil, idade e, por fim, que o trabalhador tivesse no
mínimo um ano de serviço prestado na organização. Por meio de um relatório, com todos
esses indicadores fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos, cruzou-se os dados

235
e chegou-se a um quantitativo de 330 (trezentos e trinta) trabalhadores. Teve-se o cuidado
de manter a proporcionalidade na amostra referente aos critérios citados anteriormente para
seleção da mesma. Vale ressaltar que na amostra teve-se o cuidado também de instituir
como parâmetro constituinte o percentual de 10% (dez por cento) de um universo total de
300 (trezentos) trabalhadores, significando 30 (trinta) trabalhadores, como margem de
segurança, caso algum trabalhador optasse por não participar da pesquisa. Finalmente
pesquisou-se 300 (trezentos) trabalhadores, o que representou 22% (vinte e dois por cento)
da população da organização. Esse percentual de amostra remete a uma margem de erro de
6% (seis por cento).
Optou-se por trabalhar apenas com os trabalhadores de Goiânia, tendo em vista
todos os cargos da organização estarem representados neste Município.
1.3. Dados sócio-demográficos dos participantes
As tabelas seguintes apresentam os dados demográficos em percentual por:
Sexo, Idade, Estado Civil, Escolaridade, Cargo e Nível Hierárquico e Tempo de Serviço.
Tabela 1 – Distribuição dos Trabalhadores da “Interprise” por Gênero
Sexo %
Masculino 67,7
Feminino 32,3
TOTAL 100
De acordo com a tabela 1, observa-se que 67,7% da população é formada por
pessoas do sexo masculino e 32,3% do feminino, uma vez que a organização dispõe de
uma grande área operacional com cargos voltados para o sexo masculino. Este é um dado
que revela características das ocupações; algumas tendem para um caráter de gênero.
Como afirma Hofstede (1994), há ocupações que, preferencialmente, são preenchidas mais
por homens do que por mulheres, evidenciando uma característica de competitividade
inerente à ocupação. São esperados ainda, pela cultura, mais resultados do homem do que
da mulher na busca de sucesso material. Esse fenômeno está evidente na organização em
estudo.

236
Tabela 2 – Distribuição dos Trabalhadores da “Interprise” por Idade
Idade %
19 a 30 16,7
31 a 40
33,0
41 a 50
39,0
51 a 60
10,7
Mais de 60
7,0
TOTAL
100
Os resultados da tabela 2 indicam que 39% dos trabalhadores da Interprise
encontram-se na faixa etária de 41 a 50 anos. Esse resultado aponta para uma realidade de
organização pública: por ser estatal, ao longo dos anos o valor mais reforçado foi a
“estabilidade”, e pertencer à organização tornou-se uma vantagem para o trabalhador.
Assim, predominou a crença de trabalho “garantido” para o resto da vida, até à
aposentadoria, conforme está indicado no discurso dos trabalhadores. Segundo seus
relatos, a única realidade de trabalho por eles conhecida dentro da organização é aquela em
que se encontram atualmente.
Tabela 3 – Distribuição dos Trabalhadores da “Interprise” por Estado Civil
Estado Civil %
Solteiro 20,3
Casado
70,0
Divorciado
5,3
Outros
4,3
TOTAL
100
Conforme o resultado da tabela 3, pode-se observar que 70% dos trabalhadores
da Interprise são casados. Isso demonstra que, por ser a Interprise uma organização pública
e, por lei, dar estabilidade aos seus empregados, os trabalhadores têm mais segurança em
buscar o casamento para constituir família, ou seja, sentem-se protegidos pelo aparato das
leis públicas para assumirem as suas responsabilidades no casamento. Esses são valores
aos quais os trabalhadores atribuem muita importância, conforme está evidenciado nos
resultados deste estudo.
Tabela 4 – Distribuição dos Trabalhadores da “Interprise” por Escolaridade

237
Escolaridade %
Primário 3,7
1º Grau
26,0
2 o Grau
28,3
Superior
42,0
TOTAL
100
Na tabela 4 os resultados indicam que 42% dos trabalhadores pesquisados
possuem curso superior. Esse fato é explicado quando se observa nos documentos internos
da Interprise (Regimento Interno, Regulamento Disciplinar de Pessoal, Estatuto, Guia de
Benefícios e Política da Qualidade) que ela oferece total apoio aos seus trabalhadores para
o seu desenvolvimento profissional. Isso evidencia a política de formação da organização e
o seu grau de exigência no sentido de contar com uma equipe de pessoal qualificada
profissionalmente e competitiva, capaz de enfrentar os desafios do mercado além de, ao
mesmo tempo, contribuir para a formação básica de seus trabalhadores. Isso fica
demonstrado nos relatos dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
Tabela 5 – Distribuição dos Trabalhadores da “Interprise” por Cargo
Cargo %
Administrativo 64,7
Operacional 35,3
TOTAL 100
Os resultados da tabela 5 demonstram que 64,7% dos cargos são
administrativos, ou seja, são trabalhadores que executam suas atividades nos escritórios da
organização. Apesar de a organização possuir uma vasta área operacional, os seus
trabalhadores administrativos superam os da área operacional, uma vez que, por ser uma
organização pública com uma grande influência política, vários cargos administrativos são
criados, principalmente os cargos comissionados, para acomodarem os “apadrinhados
políticos”. Isso fica evidente neste estudo, pelos relatos dos trabalhadores.
Tabela 6 – Distribuição dos Trabalhadores da “Interprise” por Nível Hierárquico
Nível Hierárquico %
Diretoria 2,3
Assessoria 9,7

238
Superintendência
Gerência
Supervisão
Coordenadoria
TOTAL
5,7
16,3
48,0
18,0
100
De acordo com a tabela 6, o nível hierárquico de maior evidência é a
Supervisão, com 48%. Esse resultado demonstra que o nível hierárquico da Supervisão é o
que possui maior concentração dos trabalhadores dentro da organização. Isso porque a área
operacional se concentra quase que totalmente nesse nível, além da própria Supervisão.
Tabela 7 – Distribuição dos Trabalhadores da “Interprise” por Tempo de Serviço
Tempo de Serviço %
1 – 10 anos 20,60
11 – 20 46,07
21 – 30
Acima de 31
TOTAL
32,08
1,25
100
Pelo resultado da tabela 7, pode-se observar que 46,07% dos trabalhadores da
Interprise têm entre 11 a 20 anos de tempo de serviço, significando uma realidade da
organização pública no sentido da estabilidade proporcionada pelo setor público ao
trabalhador. Esses resultados também demonstram que os trabalhadores, nessa faixa, já
absorveram a cultura e os valores da organização com mais intensidade do que os
trabalhadores da primeira faixa. Isso significa que os trabalhadores entre 11 a 20 anos de
serviço prestado à organização estão em estágio mais avançado de socialização que os da
faixa de 1 a 10 anos de prestação de serviço, por estarem ainda no início do processo de
socialização, quando ainda enfatizam seus valores individuais.
1.4. Instrumentos

239
No Estudo 1, foram utilizados, como instrumento para levantamento de dados
para os valores, dois inventários: a Escala de Valores Individuais (SCHWARTZ, 1993) e o
Inventário de Valores Organizacionais (MENDES, 1999).
Utilizaram-se duas escalas, uma para avaliar os tipos motivacionais dos valores
individuais e outra para analisar os eixos axiológicos dos valores organizacionais. Para
avaliar os valores individuais, utilizou-se a versão do Inventário de Valores de Schwartz
(IVS) validado no Brasil por Tamayo e Schwartz (1993). Essa escala contém sessenta e um
valores que avaliam dez tipos motivacionais: poder (poder social, autoridade, riqueza,
preservação da imagem, reconhecimento social e vaidade); auto-realização (sucesso,
capacidade, ambição, influência, inteligência, esperteza); hedonismo (prazer e gozo da
vida); estimulação (audácia, uma vida variada e uma vida excitante); auto-direção
(curiosidade, criatividade, liberdade, escolha de suas metas, independência e autorespeito);
universalismo (proteção do ambiente, união com a natureza, um mundo de
beleza, abertura, justiça social, sabedoria, um mundo em paz, igualdade, harmonia interior,
sonho); benevolência (presteza, honestidade, perdão, lealdade, responsabilidade,
espiritualidade, amizade verdadeira, amor maduro, sentido da vida e trabalho); tradição
(ciência dos seus limites, devoção, humildade, respeito pela tradição, moderação e
desprendimento); conformidade (obediência, respeito com os pais, autodisciplina e
polidez); segurança (limpeza, segurança nacional, reciprocidade de favores, ordem social,
segurança familiar, senso de pertencer e saúde).
Os participantes avaliaram cada valor como “um princípio guia na minha
vida”, utilizando uma escala variando de -1 (oposto aos meus valores) a 7 (de suprema
importância).
Para avaliar a percepção dos trabalhadores no que se refere aos valores que as
suas organizações priorizam, utilizou-se o Inventário de Valores Organizacionais (IVO),
desenvolvido e validado por Tamayo, Mendes e Paz (2000). Esse instrumento é composto
por 66 valores que avaliam os seis pólos dos três eixos axiológicos dos valores
organizacionais: autonomia (criatividade, curiosidade, eficácia, eficiência, modernização,
qualidade, reconhecimento, competência, prazer, inovação, realização, estímulo e
liberdade); conservadorismo (disciplina, honestidade, lealdade, limpeza, ordem, polidez,
prestígio, segurança, sensatez e sigilo); igualitarismo (democracia, descentralização,
justiça, qualificação dos recursos humanos, sociabilidade, co-gestão, coleguismo,
igualdade, cooperação, dinamismo, independência, autonomia, comunicação, respeito e

240
equidade); hierarquia (fiscalização, hierarquia, obediência, poder, pontualidade, rigidez,
supervisão e tradição); harmonia (integração interorganizacional, interdependência, ética,
parceria, tolerância, intercâmbio, preservação, harmonia, preservação da natureza, respeito
à natureza, espontaneidade, iniciativa); domínio (previsibilidade, produtividade, satisfação
dos clientes, sucesso).
Os participantes atribuíram uma nota variando de 0 a 6, considerando o quanto
eles acreditam que a organização que eles dirigem prioriza cada valor apresentado na
escala.
Tais instrumentos visaram possibilitar a identificação das prioridades de
valores dos participantes e os valores organizacionais percebidos pelos trabalhadores da
organização.
1.5. Procedimentos
Para a coleta de dados do estudo 1, foram visitados 6 (seis) dos 8 (oito)
distritos da organização pesquisada, todos localizados no Município de Goiânia, além da
sede administrativa da organização.
Em cada um desses distritos, os trabalhadores escolhidos pela amostra eram
convidados a participar da pesquisa e aqueles que decidiam colaborar eram encaminhados
para uma sala de treinamento que a organização dispunha para ministrar cursos aos seus
trabalhadores, e ali passavam-se as instruções sobre os dois inventários a serem
respondidos pelos participantes. Os trabalhadores da amostra que não puderam participar
da pesquisa, ou porque estavam de licença médica, ou porque haviam sido transferidos
para um outro distrito do interior do Estado, ou porque se recusavam mesmo a participar,
eram substituídos por outros que constavam de uma lista elaborada mediante o cruzamento
de dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos da organização.
Aos trabalhadores da base operacional da organização, ou seja, aqueles com
menor grau de escolaridade, fazia-se necessário o pesquisador dar uma instrução mais
detalhada de como responder, além de ler com eles item por item dos dois inventários, para
que pudessem ter uma melhor compreensão e responder de maneira correta. Em toda a
coleta de dados, os horários foram conciliados para que não houvesse prejuízos nas
atividades normais de trabalho. A média de duração da aplicação dos inventários foi de 40

241
minutos a 1 (uma) hora. O período de aplicação das escalas foi de 29 de setembro a 3 de
outubro de 2003.
Como forma de manter o sigilo dos trabalhadores participantes da pesquisa,
após o preenchimento de cada Inventário Individual e Inventário Organizacional, cada
trabalhador recebeu um número como forma de identificação.
1.6. Técnica de Análise de Dados
Em um primeiro momento, foi feita análise dos Inventários Individuais, que
orientam a vida do indivíduo, de forma que os valores foram agrupados segundo a
classificação dos tipos motivacionais, de acordo com seu conteúdo, conforme a proposta de
Tamayo e Schwartz (1993), a seguir:
No tipo motivacional Auto-determinação, foram agrupados os valores:
curiosidade, criatividade, liberdade, auto-determinação, independência e auto-respeito.
No tipo Estimulação, foram agrupados os valores: audácia, uma vida variada e
uma vida excitante.
No tipo Hedonismo, foram agrupados os valores: prazer, gozo da vida e autoindulgência.
No tipo Realização, foram agrupados os valores: sucesso, capacidade,
ambição, influência, inteligência e esperteza.
No tipo Poder, foram agrupados os valores: autoridade, riqueza, preservação
da imagem pública, reconhecimento social e vaidade.
No tipo Benevolência, foram agrupados os valores: presteza, honestidade,
indulgência, lealdade, responsabilidade, espiritualidade, amizade verdadeira, amor maduro,
sentido da vida e trabalho.
No tipo Tradição, foram agrupados os valores: ciência dos limites, devoção,
humildade, respeito pela tradição, moderação e privacidade.
No tipo Conformidade, foram agrupados os valores: obediência, respeito para
com os pais e idosos, autodisciplina e polidez.
No tipo Segurança, foram agrupados os valores: limpeza, segurança nacional,
retribuição de favores, ordem social, segurança familiar, senso de pertencer e saúde..

242
No tipo Filantropia (Universalismo para Schwartz), foram agrupados os
valores: proteção do ambiente, união com a natureza, um mundo de beleza, abertura,
justiça social, sabedoria, um mundo em paz, igualdade, harmonia interior e sonho.
Depois de agrupados todos os valores do Inventário de Valores Individuais, foi
feito o cálculo das Médias e Desvio Padrão relativos aos dez Tipos Motivacionais de
Valores Individuais, com o objetivo de descrever os valores em maior evidência.
Num segundo momento, foi feita análise dos Inventários Organizacionais, que
orientam a vida da organização, de forma que os valores foram agrupados de acordo com
as dimensões propostas por Tamayo (1996) e Mendes (1999), conforme segue:
No eixo Autonomia, foram agrupados os valores: criatividade, curiosidade,
eficácia, eficiência, modernização, qualidade, reconhecimento, competência, prazer,
inovação, realização, estímulo e liberdade. Ainda no mesmo eixo, em Conservação, foram
agrupados os valores: disciplina, honestidade, lealdade, limpeza, ordem, polidez, prestígio,
segurança, sensatez e sigilo.
No eixo Igualitarismo, foram agrupados os valores: democracia,
descentralização, justiça, qualificação dos recursos humanos, sociabilidade, co-gestão,
coleguismo, cooperação, dinamismo, independência, autonomia, comunicação, respeito e
equidade. Em seqüência, no mesmo eixo em Hierarquia, foram agrupados os valores:
fiscalização, hierarquia, obediência, poder, pontualidade, rigidez, supervisão e tradição.
No eixo Harmonia, foram agrupados os valores: integração
interorganizacional, interdependência, ética, parceria, tolerância, intercâmbio, preservação,
harmonia, preservação da natureza, respeito à natureza, espontaneidade e iniciativa.
Seguindo no mesmo eixo, em Domínio, foram agrupados os valores: previsibilidade,
produtividade, satisfação dos clientes e sucesso.
Depois de agrupados todos os valores do Inventário de Valores
Organizacionais, foi feito o cálculo das Médias e Desvio Padrão relativos aos três eixos
que compõem os seis tipos de Valores Organizacionais, com o objetivo de descrever os
valores em maior evidência.
Por fim, foi aplicado o coeficiente de correlação (“r” de Pearson) entre os Dez
Tipos Motivacionais de Valores Individuais e as Três Dimensões dos Valores
Organizacionais para identificar a relação entre valores individuais e valores
organizacionais, buscando determinar em quais pares de valores
(Individuais/Organizacionais) ocorre uma relação mais forte entre as variáveis.

243
1.7. Resultados
1.7.1. Apresentação dos resultados referentes à escala de valores individuais e o
Inventário de Valores Organizacionais
Primeiramente, verificou-se a média e o desvio padrão dos dez tipos
motivacionais (Escala de Valores Individuais – SCHWARTZ, 1993), como sendo:
Benevolência, Conformidade, Universalismo, Segurança, Auto-Direção, Tradição, Auto-
Realização, Hedonismo, Poder e Estimulação. Os dados referentes a essa análise estão na
tabela 8.
Tabela 8 – Escores Médios e Desvio Padrão (DP) dos 10 tipos Motivacionais de
Valores Individuais dos trabalhadores.
Dez Tipos Motivacionais Média Desvio Padrão
Benevolência 5,40 0,85
Conformidade 5,25 1,00
Universalismo 5,14 0,88
Segurança 5,12 0,86
Auto-Direção 4,96 0,96
Tradição 4,46 1,09
Auto-Realização 4,40 1,03
Hedonismo 4,39 1,48
Poder 3,73 1,06
Estimulação
Média Total
3,09
4,59
1,39
1,06
Os resultados indicam forte orientação de dois tipos de valores individuais;
primeiro tipo motivacional Benevolência, com média igual a 5,40 e Conformidade com
média igual a 5,25; esses são seguidos pelos tipos motivacionais Universalismo
(M = 5,14) e Segurança (M = 5,12). No outro pólo estão os tipos de valores Estimulação
(M = 3,09) e Poder (M = 3,73), que obtiveram médias mais baixas, indicando que os
trabalhadores atribuem pouca importância a esses valores. Entre os dois pólos estão os

244
valores Auto-direção (M = 4,96), Tradição (M = 4,46), Auto-realização (M = 4,40) e
Hedonismo (M = 4,39), evidenciando que é dada importância moderada a esses valores.
Os valores são construídos socialmente, sendo freqüentemente usados para dar
uma direção e orientação sobre as atitudes e os comportamentos de indivíduos e o
funcionamento de organizações, instituições e sociedades. Assim, para os trabalhadores da
Interprise os valores Benevolência, Conformidade, Universalismo e Segurança são mais
importantes do que Estimulação e Poder.
As metas motivacionais dos tipos de valores Benevolência, Conformidade,
Universalismo e Segurança enfatizam a preocupação com o bem-estar das pessoas, a
aceitação do outro, restrição do próprio comportamento em vista de expectativas sociais e a
estabilidade nas relações. As ações na busca de cada um desses valores são mais desejadas
e aceitas pela sociedade, porque pressupõem que os indivíduos que têm esses valores como
orientadores para um modo desejado ou preferível de ação e conduta apresentam uma
preocupação maior com a coletividade do que consigo mesmos.
No outro pólo estão os valores de Estimulação e Poder. As metas
motivacionais dos valores Estimulação e Poder enfatizam a procura de excitação,
novidade, mudança, desafios na vida e a busca de status social, prestígio e controle sobre
pessoas e recursos. Socialmente esses valores não são tão desejados, uma vez que
enfatizam metas motivacionais dando uma direção e orientação no sentido de buscar o
domínio e a satisfação dos próprios interesses em detrimento dos outros, indicando uma
posição individualista.
A pouca importância dada pelos trabalhadores da Interprise aos valores
Estimulação e Poder, encontram justificativa no contexto social da organização, no qual
esses trabalhadores estão inseridos, fazendo com que se atribua pouca importância a esses
valores. Segundo Dussault (1992), as organizações públicas têm uma dependência em grau
elevado do ambiente sóciopolítico e seu quadro de funcionamento é regulado externamente
à organização.
A localização dos valores Auto-direção, Tradição, Auto-realização e
Hedonismo entre os dois pólos, indicando uma importância moderada a eles, encontra
explicação na orientação de suas metas motivacionais. Os valores de Auto-realização e
Hedonismo expressam metas motivacionais de sucesso pessoal por meio da competência
que leva ao reconhecimento social; Hedonismo tem como meta o prazer e a gratificação
sensual. São valores que na estrutura circular são adjacentes e pertencentes ao mesmo pólo,

245
não havendo, portanto, conflito entre eles. Ou seja, Auto-realização e Hedonismo
expressam compatibilidade, porque estão a serviço de um mesmo interesse e possuem
metas conciliáveis. Entretanto, o que se percebe é que mesmo que esses valores sejam
indicação de prioridades axiológicas individuais, torna-se difícil para os trabalhadores da
Interprise admitirem que têm como orientação valores de sucesso social ou prazer, uma
vez que os mesmos não são tão aceitos socialmente.
Os valores Auto-direção e Tradição expressam metas motivacionais de
independência de pensamento e ação; Tradição enfatiza valores de comprometimento e
respeito a idéias e costumes. São valores que na estrutura circular são opostos e
pertencentes a pólos diferentes, havendo, portanto, conflito entre eles. Ou seja, Autodireção
e Tradição expressam incompatibilidade entre si, porque estão a serviço de
interesses diferentes e possuem metas inconciliáveis. Percebe-se, por meio desses valores,
que há uma relação de conflito, indicando que possivelmente uma parte dos trabalhadores
encontra-se em estágio mais avançado de socialização na organização, tendo internalizado
sua cultura e valores. Quanto à outra parte, possivelmente por ter menos tempo de serviço
na organização, ainda enfatiza seus valores individuais.
Pesquisas têm demonstrado que certos valores são especialmente importantes
socialmente (por exemplo, honestidade e outros valores pró-sociais) e outros são menos
importantes (por exemplo, riqueza e outros valores de poder).
Pesquisa transcultural, formada por três conjuntos de amostras, realizada por
Schwartz e Bardi (2001), com o objetivo de comprovar a mesma natureza na
hierarquização de valores, aponta para um tipo de estrutura hierárquica de valores em que
o tipo de valor Benevolência emergiu no topo da hierarquia de valores com a maior média.
Em seguida, estão os valores Auto-Direção e Universalismo. Os valores Segurança,
Conformidade e Auto-Realização estão localizados no meio da hierarquia, seguidos pelos
valores Hedonismo, Estimulação, Tradição e Poder, que foram localizados no final da
hierarquia de valores. Ao valor Poder foi atribuída menor média por ele enfatizar domínio
e exploração sobre pessoas e recursos. Essa é uma comparação entre os resultados aqui
encontrados e os obtidos por Schwartz e Bardi (2001).
Segundo Schwartz (1994), a busca do valor Benevolência envolve
comportamento aprovado pelo grupo mais íntimo do indivíduo. Nota-se que na
organização Interprise existe uma união entre os grupos dos trabalhadores, uma vez que o
valor Benevolência foi o que mais se sobressaiu.

246
De acordo com Schwartz (2001), a atribuição de importância ao tipo de valor
Benevolência acontece em razão de sua importância para a relação social. Ele fornece a
base motivacional para cooperação e apoio nas relações sociais. Os valores de
Benevolência – presteza, honestidade, perdão, lealdade e responsabilidade – são reforçados
e modelados pelos socializadores desde muito cedo na vida dos indivíduos e
repetidamente, porque eles são críticos para assegurar comportamentos requeridos.
A seguir, apresentam-se os resultados encontrados no Inventário de Valores
Organizacionais – IVO (MENDES, 1999), identificando as prioridades axiológicas, que na
percepção dos trabalhadores orientam a organização.
Tabela 9 – Médias (M) e Desvio Padrão (DP) das Três Dimensões Bipolares dos
Valores Organizacionais na percepção dos Trabalhadores
Autonomia
M = 3,75
DP = 1,16
Hierarquia
M = 3,94
DP = 1,06
Harmonia
M = 3,63
DP = 1,04
Conservação
M = 4,00
DP = 1,06
Estrutura Igualitária
M = 3,44
DP = 1,11
Domínio
M = 4,02
DP = 0,97
Na primeira dimensão bipolar – Autonomia versus Conservação, há indicação
do predomínio do pólo Conservação. Na dimensão Hierarquia versus Estrutura Igualitária,
há o predomínio do pólo Hierarquia. Na dimensão Harmonia versus Domínio, há a
predominância dos valores referentes ao Domínio. Assim, os resultados apresentados na
tabela 9 apontam a orientação, segundo a percepção dos trabalhadores, dos valores na
organização.
No pólo da Conservação estão presentes os valores disciplina, honestidade,
lealdade, limpeza, ordem, polidez, prestígio, segurança, sensatez e sigilo; por outro lado, a
iniciativa e a criatividade do trabalhador não são promovidas, porque a ênfase é dada às
tradições e à conservação do status quo, aos caminhos e às soluções já conhecidas e
testadas pela organização no passado. De fato, iniciativa e criatividade do trabalhador são

247
valores que, nas organizações públicas, recebem pouca ênfase, uma vez que o trabalhador,
tendo o direito à estabilidade no emprego, acomoda-se, não buscando novas formas de
aprimorar o trabalho. Em contraposição, para uma organização pública que trabalha com a
saúde da população, transmitir honestidade, limpeza, segurança e prestígio é essencial para
o desenvolvimento de seu trabalho. A organização, ao vender sua imagem aos clientes,
procura passar confiança, limpeza, ordem e honestidade, por isso o valor Conservação é
de extrema importância.
Na percepção dos trabalhadores, o predomínio da dimensão Hierarquia sobre
a Estrutura Igualitária significa a importância dada, na organização, aos valores referentes
à hierarquia, obediência, fiscalização, poder, pontualidade, rigidez, supervisão e tradição.
Os valores enfatizados nesse pólo são relacionados à legitimidade da definição e
distribuição hierárquica de recursos e papéis sociais, como forma de garantir o
comportamento dos membros da organização com sua missão (TAMAYO, 1996). Essas
prioridades axiológicas são próprias dessa organização pública. As normas e supervisão
impostas aos trabalhadores são acatadas pelos mesmos, para se adequarem aos arranjos
organizacionais fornecidos por uma autoridade externa, ou seja, o poder da organização
pública é vulnerável à interferência política. Nenhum trabalhador poderá seguir uma
orientação contrária a essas normas e supervisão sem que sofra fortes sanções.
Como o inventário Valores Organizacionais avaliou os valores percebidos
pelos trabalhadores, reafirma-se a possibilidade de um contingente de trabalhadores, com
mais tempo de serviço prestado à organização, estar socializado na mesma, já que a
Hierarquia é uma de suas bases. Quanto ao outro contingente, com menos tempo de
serviço prestado à organização, esse está ainda vivenciando e assimilando os valores,
dentre eles a Hierarquia, tão importante para a organização.
O predomínio da dimensão Domínio significa a importância dada aos valores
ambição, audácia, competitividade, domínio, previsibilidade, produtividade, satisfação dos
clientes e sucesso. Os valores do pólo Domínio enfatizam a questão de seguir em frente
por meio da auto-afirmação ativa, pelo domínio e mudança do mundo natural e social. Para
uma organização pública que trabalha com a saúde da população, conseguir sobreviver em
um contexto de privatizações, participando de processos de concorrência na esfera privada,
esses valores são perseguidos com obstinação. Quanto à organização Interprise, ela
pertence a um setor ao qual falta ainda definir o marco regulatório 6 para que se possa dar
6 Nome dado à regulamentação de contratos entre as partes, referentes a investimentos produzidos pelo setor privado na

248
início às privatizações, ou seja, antes de deixar que o dinheiro chegue a esse tipo de
investimento, os investidores precisam saber quais as leis que os protegem, necessitando
ter certeza de que estão imunes às flutuações de futuros governantes. No caso específico da
organização Interprise, em que os seus serviços têm a finalidade de propiciar a saúde da
população, ela está sempre colocando os valores de Domínio em prática, ou seja, esses
valores são expressos com mais ênfase quando do estabelecimento de metas a serem
alcançadas no que tange à eficácia dos seus serviços de saúde prestados à população. A
predominância dos valores de Domínio exercidos pela organização Interprise faz com que
ela exija que sejam criadas condições organizacionais congruentes com as peculiaridades e
as exigências da produção de serviços profissionais no contexto público.
1.7.2. Relação entre os Valores Individuais e os Valores Organizacionais
Na tabela 10 são apresentados os resultados da correlação de Pearson, que
mostram a relação entre os dez tipos motivacionais de valores individuais com as três
dimensões bipolares dos valores organizacionais.
Tabela 10 – Coeficientes de Correlação (“r” de Pearson) entre os Dez Tipos
Motivacionais e as Três Dimensões Bipolares dos Valores Organizacionais
TRÊS DIMENSÕES BIPOLARES – VALORES ORGANIZACIONAIS
Dez Tipos
Motivacionais Autonomia Conservação Igualitarismo Hierarquia Harmonia Domínio
Auto-Direção 0,24 0,26 0,23 0,29 0,26 0,32*
Estimulação 0,26 0,24 0,26 0,27 0,23 0,33*
Hedonismo 0,28 0,26 0,27 0,28 0,28 0,40*
Auto- 0,33* 0,28 0,34* 0,29 0,32* 0,43*
Realização
Poder 0,24 0,20 0,23 0,28 0,24 0,29
Benevolência 0,24 0,32* 0,24 0,38* 0,30* 0,29
Tradição 0,23 0,24 0,26 0,26 0,28 0,25
Conformidade 0,28 0,30* 0,28 0,34* 0,32* 0,34*
Segurança 0,24 0,25 0,23 0,33* 0,27 0,30*
Universalismo 0,27 0,29 0,27 0,36* 0,32* 0,35*
* = p

249
Os resultados indicam que a dimensão Autonomia apresenta relação
significativa com o tipo motivacional Auto-Realização. A dimensão Conservação tem
relação significativa com os tipos motivacionais: Benevolência e Conformidade. A
dimensão Igualitarismo apresenta relação significativa com o tipo motivacional Auto-
Realização. A dimensão Hierarquia relaciona significativamente com os tipos
motivacionais: Benevolência, Conformidade, Segurança e Universalismo. A dimensão
Harmonia tem relação significativa com os tipos motivacionais: Auto-Realização,
Benevolência, Conformidade e Universalismo. Por último, a dimensão Domínio relaciona
significativamente com os tipos motivacionais: Auto-Direção, Estimulação, Hedonismo,
Auto-Realização, Conformidade, Segurança e Universalismo.
Essas relações constituem-se em uma dinâmica na organização, pois quanto
mais os trabalhadores percebem que a organização valoriza Autonomia, mais a Auto-
Realização é valorizada. Quanto mais os trabalhadores percebem que a organização
valoriza Conservação, mais Benevolência e Conformidade são valorizadas; quanto mais os
trabalhadores percebem que a organização valoriza Igualitarismo, mais a Auto-Realização
é valorizada; quanto mais os trabalhadores percebem que a organização valoriza
Hierarquia, mais Benevolência, Conformidade, Segurança e Universalismo são
valorizados; quanto mais os trabalhadores percebem que a organização valoriza Harmonia,
mais Auto-Realização, Benevolência, Conformidade e Universalismo são valorizados; e
quanto mais os trabalhadores percebem que a organização valoriza Domínio, mais Auto-
Direção, Estimulação, Hedonismo, Auto-Realização, Conformidade, Segurança e
Universalismo são valorizados.
Os tipos motivacionais Poder e Tradição não apresentaram relação significativa
forte com nenhuma das dimensões dos valores organizacionais, porque são prioridades
axiológicas a que, na percepção dos trabalhadores, a organização dá pouca importância.
Esses valores possuem metas motivacionais que não são adequadas para uma organização
pública, uma vez que o Poder nessas organizações se concentra nas relações de estima e
nos jogos de influência, ou seja, o direito de deliberar, agir e mandar é exercido por uma
autoridade externa. Quanto a Tradição, a organização pesquisada possui uma cultura forte,
imposta a ela desde a sua criação, há mais de 30 (trinta) anos. É uma cultura bastante
arraigada, com forte predominância do setor público, o que dificulta a transformação de
suas estruturas burocráticas e hierárquicas. Isto é, uma cultura voltada para a tradição de
satisfazer a burocracia e não os clientes, de enfatizar os gastos e não a arrecadação, de

250
focalizar a hierarquia e não a participação e o trabalho de equipe, pressupondo assim uma
cultura organizacional fortemente sedimentada, com características distintas
Os resultados demonstram também que os tipos motivacionais Auto-
Realização e Conformidade, que têm como metas motivacionais o sucesso pessoal e a
competência e a restrição do próprio comportamento em vista de expectativas sociais,
respectivamente, tiveram uma relação significativa forte com quase todas as dimensões
bipolares dos valores organizacionais. Isso vem demonstrar que o trabalhador que ingressa
na Interprise, ou seja, em uma organização pública, com a estabilidade que lhe é
concedida, tenta de todas as formas crescer por meio do seu sucesso pessoal e
demonstrando sua competência por meio do sistema meritocrático, isto é, pelo mérito e
desempenho. A meritocracia não é apenas valorizada como ideal, mas também é
perseguida e alcançada, uma vez que constitui uma das vias legais de ascensão
profissional, funcional e social dentro do serviço público.
Entretanto o trabalhador, em determinadas situações neste percurso, pela busca
da auto-realização, necessita submeter-se a situações nas quais se vê obrigado a
desempenhar seu trabalho cumprindo uma carga horária superior à dos demais
trabalhadores, que muitas vezes estão ausentes do trabalho. Isso para receberem a mesma
remuneração, ou seja, o trabalhador se conforma a uma situação injusta para alcançar seu
objetivo. Isso acontece por ele se condicionou à crença de estar numa organização pública
onde o trabalho é seguro e para o resto da vida, até à aposentadoria. Porém, atualmente,
pesquisas como a de Vaitsman (2001), têm demonstrado que a representação social da
estabilidade no serviço público já não tem significado positivo entre os trabalhadores, por
estar associada a “descompromisso”, “desmotivação” e “mau desempenho”.

251

252
CAPÍTULO 5
ESTUDO 2
1. População
A população referência do estudo 2, foram todos os trabalhadores de uma organização pública
localizada no Município de Goiânia.
2. Amostra
Os sujeitos que participaram do estudo 2 foram divididos em dois grupos. O primeiro grupo –
G1, foi formado por 11 (onze) trabalhadores. O seu foco foi levantar as prioridades axiológicas e as
percepções desses trabalhadores em relação ao Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido
pela organização.
O segundo grupo – G2, foi formado por 4 (quatro) gestores do Programa de Qualidade de Vida
no Trabalho desenvolvido pela organização. Esse foi formado com o intuito de conhecer o funcionamento do
Programa de Qualidade de Vida no trabalho, além das prioridades axiológicas dos gestores.
3. Caracterização da amostra
No grupo G1, dos 11 (onze) trabalhadores entrevistados, 4 (quatro) eram do sexo feminino e 7
(sete) do sexo masculino, com idades variando de 41 a 59 anos.

253
No grupo G2, dos 4 (quatro) entrevistados, 3 (três) eram do sexo feminino e 1 (um) do sexo
masculino, com idades variando de 43 a 57 anos.
Dos entrevistados do grupo G1, 7 (sete) eram casados, 3 (três) solteiros e 1 (um) divorciado; no
grupo G2, 2 (dois) eram casados e 2 (dois) divorciados.
A escolaridade dos entrevistados pode ser assim caracterizada: no grupo G1, 1 (um) com
primeiro grau, 4 (quatro) com segundo grau e 6 (seis) com terceiro grau; no grupo G2, todos os 4 (quatro)
participantes com terceiro grau.
Dos entrevistados do grupo G1, 5 (cinco) tinham cargos de nível administrativo e 6 (seis) de
nível operacional; no grupo G2, todos os 4 (quatro) participantes possuíam cargos de nível administrativo.
Em termos de nível hierárquico, no grupo G1, havia 1 (um) trabalhador lotado na Assessoria, 1
(um) na Superintendência, 3 (três) na Gerência, 3 (três) na Supervisão e 3 (três) na Coordenadoria; no grupo
G2, havia 1 (um) gestor lotado na Superintendência, 2 (dois) na Assessoria e 1 (um) na Gerência.
Em relação a antiguidade, no grupo G1, 2 (dois) dos trabalhadores entrevistados estão na
organização há 21 (vinte e um) anos, 1 (um) há 22 (vinte e dois) anos, 2 (dois) há 24 (vinte e quatro) anos, 3
(três) há 25 (vinte e cinco) anos, 1 (um) há 26 (vinte e seis) anos, 1 (um) há 32 (trinta e dois) anos e 1 (um) há
35 (trinta e cinco) anos; no grupo G2, 1 (um) gestor está na organização há 18 (dezoito) anos, 1 (um) há 21
(vinte e um) anos, 1 (um) há 23 (vinte e três) anos e 1 (um) há 30 (trinta) anos.
4. Instrumentos
Tendo em vista o objetivo geral e os objetivos específicos da presente pesquisa, a entrevista
tornou-se o instrumento de coleta de dados no estudo 2, “porque esta, ao mesmo tempo em que valoriza a
presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis, para que o informante alcance a liberdade
e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação.” (TRIVIÑOS, 1987, p.146).
Optou-se, nesse caso, por adotar o tipo de entrevista individual semi-estruturada, com uso de
um gravador, definida por Triviños (1987) como aquela que parte de certos questionamentos básicos,
apoiados em teorias e perguntas que interessam à pesquisa, e que oferecem um amplo campo de
interrogativas, fruto de novas perguntas que vão surgindo, à medida que se recebem as respostas dos
informantes. Portanto, o pesquisador contava com um roteiro de perguntas previamente elaboradas, que
servia de base para as entrevistas. Foram elaborados dois roteiros de entrevistas, após várias consultas a
dissertações que tratavam de temas afins, sendo um para os trabalhadores da organização e outro para os
gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. O objetivo da entrevista foi levantar dados sobre o
Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, principalmente com relação à percepção dos trabalhadores
sobre ele e com relação à avaliação dos gestores no que diz respeito à criação, implantação, aceitabilidade,
resultados, administração do Programa, e outros. A entrevista teve também o objetivo de levantar dados sobre
os valores individuais dos trabalhadores e sobre os valores organizacionais.
O roteiro direcionado para os trabalhadores foi composto por 22 questões (anexo 1). A
primeira questão está relacionada com os dados demográficos e as demais sobre valores individuais, valores
organizacionais e a percepção dos trabalhadores sobre o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho,

254
desenvolvido pela Interprise. Como se trata de uma entrevista semi-estruturada, foi dada aos entrevistados
liberdade para emitirem suas opiniões.
O roteiro direcionado para os gestores foi composto por 43 questões (anexo 2). A primeira
questão está relacionada com os dados demográficos e as demais abordando sobre os motivos da implantação
do PQVT, sua divulgação e, histórico, valores individuais, valores organizacionais, dentre outras. Como se
trata de uma entrevista semi-estruturada, foi dada aos entrevistados liberdade para emitirem suas opiniões.
A entrevista abarca, entre suas vantagens, a possibilidade de coletar dados em profundidade a respeito do
comportamento humano em seus diversos aspectos, bem como abrange temas complexos que não se dão a conhecer por meio de
instrumentos mais exatos como questionários ou escalas. Por isso é largamente utilizada na investigação social.
Fonseca (1999) adverte que, na entrevista individual em lugar isolado, o peso recai todo no
discurso verbal do informante, estando sujeito às inevitáveis discrepâncias entre discurso e prática, que pode
evidenciar-se em respostas interessantes, mas que refletem uma dimensão idealizada da sociedade.
Por esse motivo, complementou-se os dados da entrevista também com a técnica a seguir:
• Na obtenção dos Valores Organizacionais, foi utilizada ainda pesquisa documental na organização,
verificando os seguintes documentos: Regimento Interno da Organização, Regulamento Disciplinar de
Pessoal da Organização, Estatuto da Organização, Guia de Benefícios da Organização e Política da
Qualidade da Organização. A pesquisa documental visou compreender e complementar as informações
fornecidas pelos entrevistados, bem como entender a macro-estrutura social e política, na qual a
organização está inserida.
5. PROCEDIMENTOS
Foram realizadas 15 (quinze) entrevistas neste estudo, selecionados da amostra respondente das
Escalas de Valores Individuais e Valores Organizacionais, no mês de dezembro de 2003, sendo que 11 (onze)
foram com pessoas do grupo G1 e 4 (quatro) com pessoas do grupo G2.
Todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas na íntegra.
Neste estudo, também com a finalidade de manter em sigilo o nome do trabalhador
participante, cada entrevista gravada e transcrita foi codificada. Assim, atribuiu-se a cada entrevistado um
número e uma letra: “T” para trabalhadores do grupo G1 e “G” para gestores do grupo G2. É importante
salientar que o número não corresponde à ordem em que as entrevistas foram realizadas.
Em todas as entrevistas, os entrevistados eram informados primeiramente sobre os objetivos do
trabalho, em seguida o pesquisador solicitava autorização para gravar a conversa, informando que eles não
seriam identificados na fita, nem no trabalho escrito. Em nenhum caso o informante se opôs à entrevista.

255
Houve ainda a preocupação em criar um clima de descontração e confiança, tendo em vista a necessidade de
estabelecer um rapport antes do seu efetivo início.
As entrevistas com os trabalhadores e os gestores foram realizadas no período de 01 a 08 de
dezembro de 2003. A média do tempo na sua realização foi de aproximadamente uma hora, sendo no
máximo de duas horas e o mínimo meia hora. As entrevistas foram realizadas em horário de expediente e no
local de trabalho, conforme disponibilidade de cada trabalhador. É importante ressaltar que as entrevistas
com os gestores tiveram uma duração maior, em virtude de o roteiro da mesma possuir um maior número de
questões a serem respondidas.
Durante toda a coleta de dados, bem como em outras visitas, ficou evidente a disponibilidade e
presteza dos trabalhadores participantes da pesquisa de colaborarem com o pesquisador.
6. Técnica de Análise de Dados
A análise de dados é um meio pelo qual se pode obter respostas a questões norteadoras do
trabalho de forma segura e confiável.
Segundo Bardin (1977, p.31), “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações.”
Para Lane (1985, p.1):
é a partir da linguagem que o ser humano poderá ampliar suas noções
de tempo e espaço e irá desenvolver sua capacidade de raciocínio
abstrato e, conseqüentemente, será capaz de planejar suas ações e
avaliá-las depois de realizadas.
Entretanto, é por intermédio dos discursos e de sua análise que se poderá chegar às respostas
para os problemas propostos. Para analisar o discurso das entrevistas individuais, optou-se pela técnica de
análise gráfica do discurso de Lane (1985). Essa técnica permitiu detectar os núcleos de pensamentos
presentes nas representações dos sujeitos, o que facilitou a elucidação dos fatores que compuseram o discurso
das pessoas entrevistadas, fornecendo assim respostas às questões levantadas.
Do ponto de vista de Lane (1985), esse procedimento consiste em buscar, graficamente, os
núcleos do pensamento, utilizando-se da análise das palavras que se repetem (ou dos sinônimos), seguindo a
continuidade do discurso e a seqüência dos números para cada “unidade de significação”.
Segundo Macêdo (1999), o procedimento para a análise gráfica do discurso obedece à seguinte
seqüência: 1) transcrição do discurso da forma mais fiel possível; 2) análise, identificação e enumeração das
unidades de significação; 3) ligação por setas seguindo a direção da seriação das frases nos textos
discursivos; e 4) busca das palavras-chave ou dos núcleos de pensamento.
Segundo a mesma autora após essas etapas é preciso realizar a elaboração de uma análise para
detectar os núcleos de pensamentos, compostos pelas unidades de significação, e assim realizar um quadro de
modo que um novo reagrupamento se configure, no qual os núcleos de pensamentos correspondentes sejam

256
organizados, visando conter as categorias ou unidades de significados que as compõem, bem como as
relações entre elas.
A partir de cada questão, fizeram-se os gráficos de acordo com o núcleo das questões.
Exemplo: Como você avalia o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho na organização?
AVALIE O PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
De acordo com as respostas às questões, verificaram-se as palavras-chave.
Exemplo: Respostas: muito bom programa; possui ações relevantes; é um programa que
valoriza o trabalhador; proporciona ginástica laboral.
BOM PROGRAMA VALORIZA TRABALHADORES
Elabora-se então um gráfico, podendo ler o que foi dito, seguindo as numerações das linhas.
AVALIE O PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
1 1 2 2
PROGRAMA
VALORIZA
1 2
BOM
TRABALHADORES
Seguindo a seta número 1, no exemplo acima, nota-se que ela sai do núcleo indutivo, passa por
outros núcleos de pensamentos e retorna para o núcleo indutivo. Ao ler seta por seta, tem-se na número 1 a
avaliação de que o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho é bom. Na seta número 2, constata-se que o
programa valoriza o trabalhador. É como se cada seta fosse uma fase do discurso. Resumindo, tem-se que
para os sujeitos desse discurso a avaliação que se faz do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho é a de
que ele é bom e valoriza o trabalhador.

257
Após todo o processo de coleta de dados e análise dos conteúdos, partiu-se para a elaboração
dos resultados, que serão apresentados, analisados e discutidos a seguir.
7. Resultados
7.1. Apresentação da Análise Gráfica do Discurso das Entrevistas
Os resultados das entrevistas serão apresentados em forma de gráficos para sua
melhor compreensão.
Serão atribuídos códigos a cada um dos entrevistados, para manter preservada a
identidade dos mesmos. São códigos alfanuméricos, em que as letras assumiram os
seguintes significados: T – trabalhador; G – gestor e S – sujeito. Serão colocados números
após a letra S para indicar a posição ordinal em que o trabalhador ou gestor foi
entrevistado.
As análises a serem apresentadas foram fundamentadas nas teorias de cultura
organizacional, valores e qualidade de vida no trabalho, conforme discutidos nos capítulos
1, 2 e 3 desta dissertação.
Gráfico 1: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Quando você
pensa nos seus valores, quais são as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem?”
1 1 2 2
4 5 5 6 6
Honestidade
3 3 4
Bom
Relacionamento
Interpessoal
Trabalho
5 6
Saúde
4
Respeito
Saber:
- ouvir
- lidar c/ pessoas
Cooperação
Integração
Realização
Crescimento
Dignidade
Reconhecimento
Perseverança
Assiduidade
Dedicação
Lealdade
Fidelidade

258
Família
Gráfico 2: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “Quando você pensa nos seus valores, quais são as cinco
primeiras palavras que lhe ocorrem?”
MEUS VALORES PRIORIZAM
1 2 3 3 4
4
1
Seriedade
Ética
2 2
Solidariedade
3
Compromisso
4
Honestidade
Consciência
Responsabilidade
Respeito
Presteza
Humanidade
Equilíbrio
Cliente
Social
Ideológico
No gráfico 1, diante do núcleo induzido: “Quando você pensa nos seus valores, quais são as
primeiras cinco palavras que lhe ocorrem?”, do discurso dos trabalhadores emergiram cinco núcleos de
pensamentos: Honestidade, Família, Saúde, Bom Relacionamento Interpessoal e Trabalho. Quanto a
Honestidade, Família e Saúde, os trabalhadores declararam que são esses os valores que priorizam em suas
vidas. Sobre Bom Relacionamento Interpessoal, emergiu do seu discurso o respeito, o saber ouvir, a
cooperação e a integração. No núcleo Trabalho emergiram duas unidades de significado: Realização – por
suas respostas, os trabalhadores consideram que o trabalho leva a realização, crescimento, dignidade e

259
reconhecimento; e Perseverança – trabalho já representa perseverança, assiduidade, dedicação, lealdade e
fidelidade.
No gráfico 2, diante do núcleo induzido: “Quando você pensa nos seus valores, quais são as
cinco primeiras palavras que lhe ocorrem?”, do discurso dos gestores emergiram quatro núcleos de
pensamentos: Seriedade, Ética, Solidariedade e Compromisso. Em Seriedade, os gestores declararam que
esse é o valor que priorizam em suas vidas. Quanto ao núcleo Ética, eles relataram ser a ética o valor central
em suas vidas, seguida pela honestidade, consciência, responsabilidade e respeito. No núcleo de pensamento
Solidariedade, os gestores manifestaram como valor principal a solidariedade, ou seja, presteza, humanidade
e equilíbrio. Sobre Compromisso, afirmaram, em seus discursos, que o compromisso com o cliente, com o
social e com o ideológico é também priorizado em suas vidas.
Nota-se que, tanto para os trabalhadores como para os gestores da Interprise, os valores
individuais que orientam suas vidas e guiam suas ações são aqueles que, segundo a teoria dos dez tipos de
valores motivacionais de Schwartz (1994), se classificam como valores de Benevolência, ou seja, a meta
motivacional desses valores é o interesse e a preocupação com o bem-estar das pessoas. Reafirma-se aqui que
a orientação desses valores é mais desejada e aceita pela sociedade, porque se pressupõe que um indivíduo
que os adote apresenta mais preocupação com a coletividade. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal
situação:
[...] compromisso com o cliente, ética interna, ou seja, você fazer o melhor que você pode e colocar
para que o seu colega também faça o melhor (GS4).
Os valores são construídos socialmente, dando direção e orientação para um modo desejado
ou preferível de ação e conduta pessoalmente ou socialmente preferíveis.
Eles exercem uma função mobilizadora e orientadora do comportamento humano. As pessoas,
no processo de interação, têm necessidade de orientação, sentido e objetivo, que possam dar-lhes uma direção
para se conduzirem de maneira adequada em seu espaço social e cultural.
Segundo Rokeach (1981, p.132) “uma vez que um valor é internalizado, ele se torna um
padrão ou critério para guiar a ação, para julgar moralmente a si e aos outros e para se comparar com os
outros.”
Um fato relevante apreendido nas entrevistas com os trabalhadores da Interprise, em relação
aos seus valores individuais, foi a imposição que a Organização exerce sobre esses mesmos valores,
conforme trecho da entrevista:
[...] a gente não é correspondido nesses valores. Nossos valores pudessem ser reconhecidos por
todos as autoridades. Eu me considero uma pessoa escrava, certa? Sem liberdade e... e eu vejo que o valor...
uns dos valores grandes é a liberdade. É você poder trabalhar sem uma pressão, sem coação, e a gente
muitas vezes é coagido (TS10).

260
Percebe-se, por meio deste relato, que os valores organizacionais da Interprise se sobrepõem
aos valores individuais de seus trabalhadores. A socialização secundária realizada com os trabalhadores faz
com que sejam adaptados, isto é, submetidos e induzidos pela transmissão de uma série de conteúdos que
dizem respeito, basicamente, aos objetivos fundamentais da organização, aos meios escolhidos para os
alcançar, às responsabilidades dos membros e aos padrões comportamentais necessários para um
desempenho eficaz, assim como a todo um conjunto de regras ou princípios relativos à conservação da
identidade e integridade da organização.
De acordo com Vala (1995), a socialização organizacional é um processo bidirecional: por um
lado a organização procura influenciar e conduzir os indivíduos a comportamentos desejáveis e, por outro,
eles reagem, transformando o que lhes é transmitido, procurando alterar o ambiente organizacional.
Segundo Ravlim & Meglino (1991), é pouco provável que a socialização no ambiente de
trabalho altere a estrutura básica de valores que o indivíduo traz para a organização.
Para Lupi (1995), o sistema de valores de um indivíduo se constrói com o tempo e também se
transforma. No entanto, ele considera que existe um núcleo de valores subjetivos adquiridos nos primeiros
anos de vida, nas relações parentais, que são muito consistentes e duradouros.
É provável que essa manifestação preferencial dos valores organizacionais sobre os valores
individuais dos trabalhadores da Interprise seja em função de se tratar de uma organização autocrática, isto é,
o poder e a tomada de decisão são centralizados no mais alto chefe da organização, ou seja, o Governo, figura
influenciadora e dominante, que maximiza metas, define o planejamento e a operacionalização.
Contudo, essa relação de poder na Interprise, no passado, já foi pior quanto ao que acontece
hoje. Às vezes, era extremamente autoritária em sua decisões, principalmente no que tange a demissões de
trabalhadores, ocorridas na metade da década de 1990, e a processos impetrados contra a organização pelos
seus trabalhadores. Era uma situação ambígua, pois nunca se sabia ao certo como agir, o que causava medo e
aflição nos trabalhadores. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
[...] ainda existe muito isso na Interprise. Coação, nós fomos coagidos, aí num processo aí, que nós
tinha de hora extra, o pessoal foi todo coagido a desistir do processo (TS10).
Dussalt (1992, p.13) comenta sobre esse poder externo das organizações públicas quando
afirma que: “as organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente
sóciopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. Seu mandato vem do
Governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa.”
Schwartz e Bardi (2001) realizaram uma pesquisa transcultural com objetivo de identificar
similaridade na hierarquização de valores.
Os resultados indicaram uma estrutura hierárquica de valores em que o tipo de valor
Benevolência, consistentemente, emergiu no topo da hierarquia de valores, tendo sido atribuído a ele a
maior média. O resultado dessa pesquisa combina com o encontrado aqui, porque segundo os autores, a
importância dada a Benevolência é em razão de sua importância para as relações sociais. Este tipo de
valor fornece a base motivacional para cooperação e apoio nas relações sociais. Os valores de
Benevolência – prestativo, honesto, que perdoa, leal, responsável, uma vida espiritual, amizade

261
verdadeira, amor maduro, sentido da vida e trabalho – são reforçados e modelados pelos socializadores
desde muito cedo na vida dos indivíduos e repetidamente, porque eles são críticos para assegurar
comportamentos requeridos.
Gráfico 3: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “O que o(a)
levou a escolher esta organização como campo de trabalho? Como imaginava que seria?”
1 2 2 3 4 4 5
1
Falta
Questão
Imaginou que Seria
Financeira
1 2 5 5
3 3 5
Carreira
Promissora
Outras
Estudar
Oportunidades
Estável
Experiência Anterior
Sobrevivência
5
4
Boas Condições de Trabalho
Gráfico 4: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organização
Interprise, ao serem perguntados: “O que o(a) levou a escolher esta organização como campo de trabalho?
Como imaginava que seria?”
PORQUE ESCOLHEU TRABALHAR AQUI
1 3 1 2 4 4 2 3
Trabalho
Comunitário
1
2
3
Salário
4 2 2 3
2
Oportunidade
Estágio
4
Imaginou que
Seria
Deixou
Acontecer
4
Contratação
Burocrático
Emprego
Restrição

262
4
4
Liberdade
No gráfico 3, diante do núcleo induzido: “O que o(a) levou a escolher Profissional esta organização como
campo de trabalho? Como imaginava que seria?”, do discurso dos trabalhadores emergiram três núcleos de
pensamentos: Falta, Questão Financeira e Imaginou Que Seria. No núcleo de pensamento Falta, consta que
a escolha por estar trabalhando na organização foi em virtude da falta de outras oportunidades e por falta de
experiência anterior. Em Questão Financeira, a escolha foi por razão puramente financeira, para manter os
estudos e a própria sobrevivência. Em Imaginou Que Seria, eles declararam que, ao trabalharem na
Interprise, imaginaram que teriam uma carreira promissora e estável, ou seja, garantia de um futuro
profissional seguro, além de boas condições de trabalho.
Contudo, essas boas condições de trabalho dependem da área onde os trabalhadores estão
inseridos, se operacional ou administrativa, pois elas são muito diferentes dentro de uma mesma organização.
No gráfico 4, diante do núcleo induzido: “O que o(a) levou a escolher esta organização como
campo de trabalho? Como imaginava que seria?” do discurso dos gestores, emergiram dois núcleos de
pensamentos: Oportunidade e Salário. No primeiro, alguns gestores declararam que foi a oportunidade de
fazer um trabalho comunitário. Outros, que foi a oportunidade de um estágio, com contratação no final, que
os levou à escolha dessa organização. Afirmaram que não imaginavam como seria, deixaram acontecer. Um
outro grupo de gestores declarou que foi a oportunidade de emprego que os levou a escolher a organização
como campo de trabalho, afirmando também que imaginavam ser restringidos em sua liberdade e
profissionalização. No núcleo de pensamento Salário, alguns gestores manifestaram em seus discursos que
foi o salário o motivo da escolha e que o trabalho seria burocrático.
Os motivos para a escolha da Interprise como campo de trabalho, tanto para o grupo G1 como
para o grupo G2 foram, portanto, a falta de oportunidade em outro emprego, a chance de estagiar nessa
organização, a falta de experiência anterior e questões financeiras. Tinham expectativas de uma carreira
bastante promissora e segura, porém julgavam que seria um trabalho burocrático e haveria restrições na
liberdade e na profissionalização.
A Interprise, por ser uma organização pública, é considerada por alguns como promissora,
dando aos interessados a possibilidade de ingressar em seu quadro por influência política, não necessitando,
portanto, de experiência anterior, além de ter a tradição de remunerar bem seus trabalhadores, com todas as
vantagens e direitos de um trabalhador público, o que representa a garantia de um futuro profissional seguro,
até à aposentadoria, ou seja, uma vez que o indivíduo passe a fazer parte do seu quadro, ele adquire inúmeras
vantagens, dentre elas a estabilidade no emprego.
Segundo Vaitsman (2001), a estabilidade pode adquirir vários significados, dependendo da
situação ou do contexto. Como representação social, porém, já não tem significado positivo entre os
trabalhadores de organizações públicas.

263
De acordo com a autora, ainda que grande parte dos trabalhadores em organizações
públicas avalie negativamente a estabilidade, do ponto de vista de suas conseqüências para o desempenho
no trabalho, ninguém quer abdicar dessa condição.
Isto se explica não apenas pelo próprio fato de consistir em direito adquirido, mas também pela
desconfiança que predomina entre os trabalhadores em relação ao cumprimento das regras do jogo e ao
efetivo exercício da meritocracia no setor público, o que costuma ser atribuído de forma generalizada à
“política”. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
Estabilidade e... um futuro melhor, né? Trabalhar aqui... achei que fosse mais como empresa
privada, né? mais exigido, mais... pelo que eu faço, é muito bom o que eu faço, mas ela... a empresa
deveria ser menos política (TS11).
A expectativa de um serviço burocrático torna-se evidente por se tratar de uma organização
pública, que possui uma representação social da execução das tarefas no setor público. Isto é, o trabalho
desenvolvido nesse tipo de organização está sujeito a hierarquia e a regulamentos rígidos, tornando
moroso o seu desempenho. Isso fica demonstrado neste trecho de entrevista:
Eu achei que ia ser... aquela... aquele serviço assim de... é a imagem que a gente tem dos
funcionários públicos. Pessoa ali o dia inteiro em cima do papel, batendo carimbo, assinando,
fazendo conta, atendendo mal as pessoas. E até porque eu vim de um outro órgão público (GS3).
Seabra (2001, p.36), afirma que a
forte ênfase que o modelo burocrático tradicional coloca no controle do
processo, para proteger o interesse do setor público contra corrupção e
na má conduta, tem o efeito de gerar um ambiente ineficiente. O
resultado é uma complexa rede de regras e procedimentos
que“amarram” os administradores públicos, dificultando a efetiva
obtenção dos resultados almejados.
A probabilidade de a organização Interprise usar mecanismos de restrição da liberdade e da
profissionalização deu lugar a uma outra representação social, após o reconhecimento dos valores e da
cultura da organização por meio da socialização organizacional. É importante lembrar que os valores
adquirem uma função fundamental no processo da socialização organizacional, tendo em vista que eles são

264
elementos centrais da cultura organizacional, que deverá ser transmitida ao novo trabalhador e absorvida por
ele. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
É uma empresa que respeita, embora seja uma empresa pública, é uma empresa que respeita a
opinião dos outros. É uma empresa que me deu grandes oportunidades de qualificação. Ela tem
tradição democrática em sua gestão. É uma empresa que dá chance, é uma empresa extremamente
aberta (GS4).
Caldas (1999, p.219) afirma que “a socialização de novos membros na organização é um processo de introdução
simbólica à sua cultura e a seu imaginário social.” Verifica-se, portanto, que o objetivo da socialização organizacional é integrar o
novato à organização de forma satisfatória, e para que ele tenha possibilidade de se identificar como membro dela. Nesse sentido, é
importante prestar atenção não só ao que é transmitido, mas também à recepção e às possíveis transformações ocorridas durante o
processo.
Nota-se que na mesma organização indivíduos com valores humanos e objetivos diferentes
desenvolvem também uma trajetória profissional diferente.
Gráfico 5: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “O que você
imaginava sobre a organização confirmou-se ou não?”
3 1 1 2 3 4 5
SIM
NÃO
Estudo
4 5
Valores
1 1 2 3 Diferentes 4
Trabalho
Deve
Adaptar

265
1
Sustento
1
Chances de
Crescimento
Satisfação
3
Esperança
3
Gratidão
2 2 Política 3
Interfere
5
Retrocesso
5
Insegurança
4 4 5
Gráfico 6: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “O que você imaginava sobre a organização confirmouse
ou não?”
Tinha Idéia
Pré-
Concebida
4 3 1 3 2 2 4
1
Sim
4
Não
3 3 4
1
1
Deixou
Acontecer
Houve
Surpresas
1 3
Conheceu
Positivas
Realidade
Depois de
Entrar na
Organização
Negativas
No Gráfico 5, diante do núcleo induzido: “O que você imaginava sobre a organização
confirmou-se ou não?”, do discurso dos trabalhadores emergiram dois núcleos de pensamentos: Sim e Não.
No primeiro Sim, os trabalhadores direcionaram-se para respostas como: trabalhar para sustentar os estudos,
chances de crescimento, trabalho no sentido de satisfação, esperança e gratidão. No segundo Não, os
trabalhadores relataram que os valores são diferentes e, também em conseqüência disso, precisam adaptar-se,
o que causa insegurança. Declararam também que a política interfere, causando um retrocesso dentro da
organização e gerando insegurança.

266
No gráfico 6, diante do núcleo induzido: “O que você imaginava sobre a organização
confirmou-se ou não?”, do discurso dos gestores emergiram quatro núcleos de pensamentos: Não, Deixou
Acontecer, Positivas e Sim. No núcleo de pensamento Não, os gestores declararam que não tinham nenhuma
idéia pré-concebida da organização, pois conheceram a realidade depois de nela entrarem. Os gestores
expressam tal representatividade, por exemplo, no trecho seguinte:
“Na realidade, eu não tinha nenhuma idéia na época. É, eu fui conhecer a partir do momento que eu
entrei aqui, como era o trabalho de uma empresa. Mas não tinha nenhuma idéia, não tinha nenhum
pensamento pré-concebido como seria.” (GS1)
Em Deixou Acontecer, os gestores relataram que deixaram acontecer. Expressam tal
representatividade, por exemplo, neste trecho:
“[...] deixei o dia ir acontecendo, né? O dia acontecendo e faz 30 anos” (GS2)
No núcleo Positivas, os gestores confirmaram suas expectativas positivas, mas, em relação às
expectativas negativas, não confirmaram. No núcleo de pensamento Sim, eles manifestaram, em seus
discursos, que suas expectativas se confirmaram em relação à organização, não tendo maiores surpresas.
Apreende-se que no grupo G1 alguns trabalhadores confirmaram suas expectativas em relação
ao trabalho na Interprise, no sentido de que teriam chances de crescimento, satisfação e, acima de tudo, de
busca pela sobrevivência, conforme discutido na análise dos gráficos 3 e 4.
Percebe-se que ocorre na sociedade essa representação social, bastante arraigada, de que a
busca de um emprego em uma organização pública será sempre transformado em uma carreira com grandes
chances de crescimento, satisfação e sustento para o resto da vida. De fato, é uma realidade que também
acontece na Interprise, mas para que o trabalhador consiga todas essas vantagens, é necessário muito jogo
político, muita manobra, amigos influentes e habilidades diplomáticas. Aqueles que não possuem esses
diferenciais permanecem estagnados por longos períodos em suas funções, ou mesmo até à aposentadoria.
Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
Concretizou, nossa! Uma empresa excelente aqui...A Interprise foi tudo pra mim. Tudo o que eu
tenho hoje, ela participou, foi a Interprise que me deu. Às vezes eu vejo alguém falar mal da Interprise, eu
falo: “Oh! Calma aí”. É uma empresa que...por mim...ficava aqui até mais tempo. (TS7).
Segundo Carbone (2000), se fosse possível estabelecer um comportamento de sucesso ou de
sobrevivência pessoal dentro do setor público, ele teria pouco a ver com atributos como empreendedorismo,
capacidade de inovação, ousadia ou competência técnica. O que se valoriza no indivíduo que trabalha em
organizações públicas é a sua capacidade de conciliar interesse, contornar conflitos e mostrar aquilo que não
é.
Já para outros trabalhadores do grupo G1, as expectativas não se confirmaram em relação a
Interprise, porque os valores propagados por ela são divergentes dos valores individuais dos trabalhadores,

267
tendo, com isso, de se adaptarem à dinâmica da organização. Isso pode ser verificado nas análises dos
gráficos 1 e 2, quando se discute a força que os valores organizacionais exercem sobre os valores individuais.
Argumentam também que as expectativas não se confirmaram em virtude da interferência política que causa
um retrocesso na organização e gera insegurança entre os trabalhadores. Eis um trecho de entrevista que
exemplifica tal situação:
A estrutura é muito grande, é ótimo a estrutura. Tem condições de trabalho, tem condições de
crescer, tem condições de coisas inovadoras, mas agora a política vem podando isso aí ao longo dos anos. A
política, ela pode isso aí. Você pensa: “Pôxa! Agora eu consegui alguma coisa na empresa, eu vou subir de
cargo, meu salário vai melhorar”. Mas aí o que acontece? Vem e muda de governo. Em outra palavra, volta
à estaca zero, então você pensa que tá indo, você já tá é voltando (TS3).
De acordo com Vaitsman (2001), nas organizações públicas, por um lado, permanecem as
tradicionais práticas de loteamento político de cargos, clientelismo e um baixo grau de consciência na hora da
prestação de contas pelos detentores de altas posições governamentais e administrativas; e de outro, também
permanecem boa parte dos que não têm acesso a essas posições, gerando desconfiança e descrédito em
relação aos “políticos” e “aos de cima”.
A Interprise, por ser uma organização pública, desde sua fundação esteve vulnerável às
orientações político-partidárias de quem ocupava o comando maior do Estado e também a administração de
pessoal.
Em relação ao grupo G2, os gestores declararam que não houve surpresas quanto às suas
expectativas, até mesmo porque não existia uma idéia pré-concebida de como seria trabalhar na organização.
Acharam melhor que a própria convivência do dia-a-dia mostrasse a realidade da Interprise. Nota-se que há
menos frustração por parte dos gestores do que dos trabalhadores.
As expectativas frustradas dos trabalhadores reportam-se ao fato de estarem mais distantes do
poder, ou seja, na base da organização, passando, às vezes, por algumas situações onde precisam de apoio e
não encontram, como por exemplo, em uma defesa relativa a infração de regulamentos. Já os gestores, são
todos indivíduos qualificados, ocupantes de altos cargos e bem próximos ao poder, ou seja, são indivíduos
com acesso ao controle de recursos, habilidade técnica, corpo de conhecimento crítico, prerrogativas legais e
trânsito livre junto aos poderosos. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
[...] Eu já ocupei vários postos aqui, várias posições, só falta ser diretor, então eu acho que... Nesse
período todo eu quis fazer aí, fazer como profissional, fazer como gerente e graças a Deus eu sou
muito respeitado aqui hoje (GS2).
O que se percebe hoje na Interprise é uma relação marcada por grande distância do poder,
delimitada por normas, de acordo com a hierarquia.

268
Gráfico 7: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Como você
aprendeu sobre os valores da organização?”
1 1 2 2 3 3
Atuando na
Empresa
1
Conquistas
Trabalhistas
Relacionamento
2
Solidariedade
das Pessoas
2
Pelos Chefes,
Gerentes,
Diretores
Percebendo
os Colegas
Gráfico 8: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “Como você aprendeu sobre os valores da organização?”
COMO APRENDEU OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO
1 3 3 2 2

269
Dentro da
Empresa
1 1 3
Não Sei se
Aprendi
2
Tentei Impor os
Meus
Várias
Gestões
Por Meio de
Lutas
No gráfico 7, diante do núcleo induzido: “Como você aprendeu sobre os valores da
organização?”, do discurso dos trabalhadores emergiram três núcleos de pensamentos: Atuando na Empresa,
Relacionamento e Pelos Chefes. Em Atuando na Empresa, os trabalhadores relataram que aprenderam os
valores da organização por meio das conquistas trabalhistas. Em Relacionamento, relataram ter aprendido
com a solidariedade das pessoas e percebendo os colegas. No núcleo de pensamento Pelos Chefes, afirmaram
ter aprendido os valores da organização através da convivência com os chefes, gerentes e diretores da
organização.
No gráfico 8, diante do núcleo induzido: “Como você aprendeu sobre os valores da
organização?”, do discurso dos gestores emergiram três núcleos de pensamentos: Dentro da Empresa, Não
Sei Se Aprendi e Por Meio de Lutas. Em Dentro da Empresa, os gestores declararam que foi dentro da
organização que aprenderam os valores dela. Em Não Sei Se Aprendi, eles relataram não saber se aprenderam
esses valores, mas que tentaram impor os seus dentro da organização. Os gestores expressam tal
representatividade, por exemplo, neste trecho:
“Eu... eu não sei se eu aprendi com os valores da Interprise não. Eu tentei foi... os meus valores
pessoais tentar, né? Me impor aqui dentro, com os meus valores, né?” (GS2)
No núcleo de pensamento Por Meio de Lutas, os gestores afirmaram que foi por meio das lutas
dentro da organização que conseguiram absorver os valores da organização.
Observa-se que tanto o grupo G1 quanto o grupo G2 apreenderam os valores da Interprise por
meio da atuação dentro dela e por meio de conquistas para aumentar os direitos dos trabalhadores, uma vez
que alguns trabalhadores buscaram conhecer esses valores organizacionais por meio dos seus chefes, gerentes
e diretores. Por outro lado, alguns gestores nem tiveram a intenção de assimilar tais valores, já foram logo
impondo os seus à Interprise.
Entende-se essa imposição dos valores individuais por parte de alguns gestores pelo fato de
estarem em estágio inicial de socialização, quando entraram na organização, não tendo, ainda, internalizado a
cultura e os valores da Interprise. Ou seja, por serem novatos, ainda enfatizavam seus valores individuais,
conforme já discutido nos gráficos 1 e 2. Isso fica demonstrado no seguinte trecho de entrevista:

270
Eu não sei se eu aprendi com os valores da Interprise não. Eu tentei foi...os meus valores pessoais
tentou, né? me impor aqui dentro, com os meus valores, né? e não aceitar tudo que...coisa que eu achava
que chocava com os meus valores, largava de lado, né? (GS2).
De uma forma geral, pode-se dizer que a cultura consiste em elementos compartilhados que
constituem os padrões que definem a melhor forma de perceber, pensar, agir e comunicar. As organizações
transmitem aos seus membros, por meio de diversos mecanismos, esses elementos compartilhados. As
prioridades axiológicas de uma organização expressam a estrutura básica da sua cultura (SCHWARTZ,
1996).
Percebe-se, porém, que alguns trabalhadores do grupo G1 demonstraram que conheceram os
valores da Interprise por meio do relacionamento com colegas, chefes, gerentes e diretores. Essa prática de
assimilação dos valores organizacionais pode ter ocorrido pelo fato de esses trabalhadores terem conseguido
estabelecer uma relação de confiança entre si, situação pouco provável de ter ocorrido no estágio inicial de
socialização. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
[...] Entrar na Interprise aqui penei pra caramba. Aos poucos fui vendo isso aqui e uma realidade
totalmente diferente da que eu tinha lá fora, foi difícil pra mim. Muita pressão, muito...sei lá,
pessoas querendo puxar o tapete uma da outra. Horrível! Horrível! Não tive uma
impressão...pensava que se fosse pra trabalhar assim...sei lá, a pessoa devia, né? ter disponibilidade
de querer bem você. Pra mim não foi nada bom. Foi terrível (TS1).
O que se nota por esse relato é que ainda que existam, entre os trabalhadores da Interprise,
aspirações e atitudes universalistas, a isso não corresponde a crença de que as regras do jogo sejam as
mesmas para todos, o que provavelmente tem implicações negativas do ponto de vista da formação de um
ethos de envolvimento e comprometimento com o setor público.
Gráfico 9: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Ao se
deparar com os valores da organização, o que você sentiu? Como está hoje?”
3 1 2 1 2 5 3 4 4 5 6
POSITIVOS

271
No Início
Qualificação
Atualmente
3 2 1 1 Crescimento 4
Profissional
2
Difícil
Pouca
Exigência
2
2
Estudar
1 4 5
Bom Ambiente
1 4 3 4
Satisfeito
Alegre
Realizado
Bem
Valeu a pena
Valoriza
4 5
5 6 6
Fingir
3
NEGATIVOS
Desvalorizado
Humilhado
Prejudicado
Desrespeitado
Decepcionado
Frustrado
Sufocado
Constrangido
6
3 6
Política
Atrapalha
6
Gráfico 10: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “Ao se deparar com os valores da organização, o que
você sentiu? Como está hoje?”
Como se Sente em Relação aos Valores da Organização
1 2 3 4 2 1 3
No Início
1 1
4
Atualmente
2 1 3

272
Choque
2 4 2
Identifique
i
3
Bem
Não São
Claros
4 4
4 2
3
Convívio
Satisfatório
3
Inexistência
Disso
4
Me Fiz
Dentro Dela
4
No gráfico 9, diante do núcleo induzido: “Ao se deparar com os valores da organização, o que
você sentiu? Como está hoje?”, do discurso dos trabalhadores emergiram dois núcleos de pensamentos: No
Início e Atualmente. Primeiro – No Início, alguns trabalhadores relataram que se sentiram realizados, que
havia um bom ambiente, com crescimento profissional e qualificação. Por outro lado, declararam também
que no início foi difícil, pois a interferência da política atrapalhava e com isso se sentiam desvalorizados,
desrespeitados, decepcionados.
Quanto ao segundo – Atualmente, alguns disseram que se sentem realizados, que há um bom
ambiente e crescimento profissional. Já outros afirmaram que é preciso fingir que sentem tudo isso em
relação aos valores da organização. E, por último, há os que declararam que se sentem desrespeitados, pois a
interferência da política continua atrapalhando.
No gráfico 10, diante do núcleo induzido: “Ao se deparar com os valores da organização, o
que você sentiu? Como está hoje?”, do discurso dos gestores emergiram dois núcleos de pensamentos: No
Início e Choque. No núcleo No Início, alguns gestores declararam que no início levaram um choque, mas
atualmente o convívio é satisfatório. Outros relataram que identificaram os valores da organização, mas
notaram que eles não eram claros, e que atualmente sentem-se tranqüilos quanto a isso. Já outro gestores
afirmaram que no início sentiram-se bem, porque se fizeram dentro da organização, e atualmente o convívio
com os valores organizacionais é tranqüilo.
No núcleo de pensamento Choque, os gestores manifestaram que tiveram um choque ao se
depararem com os valores organizacionais, pois concluíram que a organização não os possui, os
trabalhadores sim. Declararam também que é um choque quando se deparam com esses valores atualmente,
pois alguns trabalhadores os rechaçam totalmente, mas apesar de tudo sentem-se respeitados.

273
A percepção do grupo G1 e do grupo G2, quanto à sensação diante dos valores organizacionais
da Interprise, refere-se ao que foi percebido no início e ao que sentem atualmente.
Dessa forma, alguns indivíduos, tanto do grupo G1 como do grupo G2, declararam que no
início se sentiram encantados pela beleza e organização da Interprise, reforçando o sentimento de uma
carreira profissional promissora e de felicidade, até pelo fato de alguns deles terem vindo de organizações
privadas onde as regras são mais claras e rígidas e as exigências são muito maiores.
Por outro lado, o impacto dos valores da organização provocado em indivíduos desses mesmos
grupos, gerava uma sensação de choque, uma sensação de que a política atrapalhava, causando dificuldades,
sentimentos de desvalorização, humilhação, desrespeito e constrangimento. Alguns alegaram a inexistência
desses valores dentro da Interprise. Talvez esse impacto tenha ocorrido pela falta de costume com tantas
regras que compõem a burocracia de organizações públicas, que tiveram não só de ser assimiladas, mas até
incorporadas via alteração de valores individuais que as poderiam embasar. Eis trechos de entrevista que
exemplificam tais situações:
Olha, eu senti é bem confortável, porque isso vai, de certa forma, de encontro ao que a gente
procura. É uma empresa boa de trabalhar (TS5).
Me senti bem. Me senti bem, porque eu vinha vindo de empresa privada. No início foi difícil. Difícil
assim, não exigia tanto qual na empresa privada, né? Na empresa privada a exigência é maior. Eu vim,
quando eu entrei aqui na Interprise, eu vi que não tinha toda aquela exigência de empresa privada (TS7).
[...] Limpa e transparente, nisso aí, mas...a política tem hora que deixa a desejar. Tem pessoas que
às vezes ocupam certos é...cargos de confiança na empresa que às vezes não tem aquela performance aquele
conhecimento. A gente se sente assim humilhado, a gente se sente prejudicado. A gente sente desrespeitado
(TS3).
[...] Eu confesso que eu me choquei muito quando eu cheguei a ver os valores da organização.
E...assim...até hoje me choco com eles. Tanto me choco, que eu não me acostumei com eles ainda (GS4).
Pode-se verificar como as normas, os princípios ou crenças que orientam o funcionamento e a
vida da organização, ao mesmo tempo que se constituem em restrições, que geram sentimentos negativos,
após assimilados podem gerar sentimentos de adaptação e adequação. Por isso são importantes no processo
de socialização, conforme já discutido nas análises dos gráficos 1, 2, 3 e 4.
A respeito das normas, Lima (1997) assinala que elas são, a princípio, um conjunto de
mecanismos de controle que abrangem os sistemas institucionais operacional, punitivo, de recompensas, de
controle, coordenação, etc., permitindo o acompanhamento dos indivíduos e das rotinas mediante processos
comparativos. Um sistema normativo racional e equilibrado dá sensação de segurança, tanto para os
trabalhadores quanto para os patrões, já que representa um roteiro formalizado e validado pela chefia em

274
relação a como proceder, garantindo que “quem age como diz o manual não tem problemas” (LIMA, 1997,
p. 134).
Os valores organizacionais estão além das próprias normas definidas pela organização e
constituem uma espécie de ideologia – as normas da organização estão enraizadas nos valores e podem ser
consideradas até mesmo como operacionalização desses valores (TAMAYO E GONDIM, 1996). As normas
definem explicitamente as formas de comportamento esperadas dos membros de uma organização e os
valores proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada, tanto para o comportamento
apropriado como para as atividades e funções do sistema.
Quanto à percepção que o grupo G1 e o grupo G2 tiveram a respeito de como se sentem
atualmente frente aos valores organizacionais da Interprise, indivíduos tanto do G1 quanto do G2
manifestaram-se bem tranqüilos.
Principalmente em relação aos gestores, por se tratar praticamente de todo o grupo G2, essa
tranqüilidade sentida traduz-se em cargos no topo da hierarquia, altos salários, vantagens e benefícios que
somente uma organização pública pode oferecer. No grupo G1 também vê-se esse fenômeno acontecer, mas
numa proporção menor, pois esse contingente engloba trabalhadores tanto operacionais como de gerência, ou
seja, indivíduos sem nenhuma qualificação e outros predicados. Já os gestores são todos qualificados e se
encontram em funções de status dentro da organização. Eis alguns trechos de entrevista que exemplificam tal
situação:
Eu me sinto bem. Me formei, fui enquadrado. Me sinto bem, muito bem na empresa. Muito bem
(TS7).
Como profissional, eu diria que me sinto realizada, como profissional aqui dentro (GS1).
De acordo com Tamayo (1996), basicamente, os valores organizacionais são crenças sobre o
que é bom e desejável para a organização, isto é, os valores organizacionais são representados pelas metas
enfatizadas pela organização, as quais orientam a sua ação e o comportamento dos seus trabalhadores.
O que se percebe é que embora um indivíduo possa não concordar, pessoalmente, com os
valores organizacionais da Interprise, ele consegue compreender esses valores por serem da organização em
que trabalha e se submete a eles devido a vários fatores. Reafirma-se que a Interprise, por se tratar de uma
organização pública, oferece vantagens e benefícios e, principalmente, a estabilidade no emprego, que
organizações privadas não oferecem. E isso faz com que uma grande parte dos seus trabalhadores se
submetam aos valores organizacionais da mesma. Ás vezes essa submissão aos valores da Interprise se torna
tão profunda que se transforma numa alienação do trabalhador, conforme demonstrado em trecho de
entrevista:
Eu nunca me senti mal na Interprise. Sempre bem, procurando...porque é uma empresa boa de se
trabalhar. Pessoas boas. Eu num falo da Interprise em momento nenhum. Acho que foi aqui que eu
adquiri tudo, né? que eu tenho e então, tudo aqui na Interprise, pra mim tem seu valor, tem os seus
detalhes, as suas minúcias, mas tudo assim...de bom, crescendo (TS8).

275
Contudo, há indivíduos do G1 e G2 que continuam com a mesma percepção do início, ou seja,
sentem-se desvalorizados, humilhados, desrespeitados e chocados atualmente com os valores organizacionais
da Interprise, alegando a interferência do poder político na organização e que em certos momentos precisam
fingir que estão satisfeitos e realizados.
Isso vem demonstrar que a Interprise, como organização pública, tem sido demandada de
forma contundente a implantar mudanças de caráter substantivo em suas práticas, a fim de firmar um
compromisso com os interesses do poder político, às vezes desviando de sua missão, como organização
pública, que é a prática de um compromisso com a cidadania, a ampliação da qualidade e eficiência na
prestação de serviços. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
[...] A Interprise é uma empresa que tem interferência política. Então, você não pode é...dar conta de
segurar todo, de ser 100%, então você...mas dentro da medida do possível, você vai, você atua. Você
mostra o seu trabalho, sua atuação, mas não é fácil não. Tem...as barreiras são pesadas. Você
encontra muita coisa complicada aí pela frente. É...muita até muitas às vezes o próprio colega do seu
lado (TS2).
Gráfico 11 7 : Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Quais os
valores que considera primordiais para sua vida?”
2 2 4 1 1 5 3 3 4 5
Honestidade
Dignidade
Integridade
Humildade
Auto-Estima
Família
Amor
Amizade
Boa Convivência
Deus
5
Trabalho
Realização Profissional
Capacidade
Vontade de Vencer
Financeira
4
No gráfico 11, diante do núcleo induzido: “Quais os valores que considera primordiais para
sua vida?”, do discurso dos trabalhadores emergiram três núcleos de pensamentos: Família, Honestidade e
Trabalho. No núcleo de pensamento Família, os trabalhadores relataram que os valores primordiais em suas
vidas são o amor, a amizade, a boa convivência e Deus. Em Honestidade, eles afirmaram que os valores que
7 A mesma pergunta feita aos gestores não possibilitou a geração de gráfico, desenvolvendo-se, assim,
apenas um parágrafo concernente às respostas emergidas.

276
norteiam suas vidas são a dignidade, a integridade, a humildade e a auto-estima. Em Trabalho, disseram ser a
realização profissional, a capacidade, a vontade de vencer e a questão financeira os valores primordiais em
suas vidas.
Outros trabalhadores relataram ser a união de família, amor, amizade, boa convivência e Deus
com realização profissional, os valores que norteiam suas vidas. Da mesma forma outros afirmaram que tais
valores são a junção de realização profissional com honestidade e humildade. Os trabalhadores expressam
tais representatividades, por exemplo, por meio do trecho:
“Família, é... Amor ao próximo, Trabalho e Honestidade. Acho que são os valores primordiais,
certo?” (TS5)
No discurso dos gestores quanto à questão “Quais os valores que considera primordiais para
sua vida?”, alguns deles declararam que a honestidade juntamente com a sinceridade são os valores que
priorizam suas vidas. Outros relataram que o respeito mais a valorização da vida são seus valores
primordiais. Um outro grupo ainda afirmou que prioriza a ética e a solidariedade.
Nota-se que as respostas emergidas do núcleo induzido (Valores Primordiais na Vida) tanto do
grupo G1 como do G2, são características de valores de Benevolência. Constata-se a presença forte desses
valores na vida e nas relações estabelecidas dos entrevistados dos dois grupos. Esse achado de respostas
típicas de valores de Benevolência confirma o que já foi analisado e discutido no gráfico 1, quando o núcleo
induzido (Meus Valores Priorizam) fez emergir também valores de Benevolência, caracterizando uma meta
motivacional voltada para o interesse e a preocupação com o bem-estar das pessoas.
Diante da forte relação entre esses indivíduos e os valores de Benevolência, pode-se sentir que
há uma busca por ações que expressem esses valores específicos, promovendo a meta central desse valor, ou
seja, a motivação e a preservação do bem-estar das pessoas com as quais mantém contato freqüente. Eis um
trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
Em primeiro lugar a capacidade assim de você gostar das pessoas próximas a você, né? A família e
as pessoas próximas também é você. E estender isso também aos demais. E você cultivar aquela amizade.
Ser honesto é também um valor muito importante, que eu acho que você sendo honesto com você mesmo e
com as pessoas também (TS6).
Eu acho que o respeito. Respeito pelo outro, pela opinião do outro, pelo sentimento do outro. Eu
acho que isso aí é primordial (GS3).
Segundo Rossi (2002), os valores existem em decorrência de uma dinâmica social em que as
interações humanas acontecem. Assim, o valor surge da necessidade de orientação para guiar as ações,
relações interpessoais e sobrevivência do grupo.
Gráfico 12: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Quais são
as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando você pensa nos valores da organização?”

277
1 1 2 3 4
1
Falta
Ética
Profissionalismo
Adm. Competente
Valorização
Valores
1 Característica
4
2
2 3 3 4 4
Permite
2 2
Crescimento
Boa Imagem
Dos Trabalhadores
3
Seriedade
Aptidão
Institucionais
Seguir Normas
Bom relacionamento
Trabalho
Poder
Manter
2
Patrimônio
Capacidade Técnica
Gráfico 13: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “Quais são as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem
quando você pensa nos valores da organização?”
VALORES DA ORGANIZAÇÃO PRIORIZAM
1 1 2 2 3 3
Rrecuso-me a
Responder
Disperso
Setorizado

278
3
Respeito pelo cliente
Honestidade
Desenvolvimento
Comunicação
Amizade
Presteza
Saúde
3
Não são
Arraigados
3
Cultura
Difusa
Têm alguns
Liberdade de Expressão
3
No gráfico 12, diante do núcleo induzido: “Quais são as primeiras cinco palavras que lhe
ocorrem quando você pensa nos valores da organização?”, do discurso dos trabalhadores, emergiram dois
núcleos de pensamentos: Características e Valores. No núcleo de pensamento Características, alguns
trabalhadores relataram que a falta de ética, a falta de profissionalismo, a falta de administração competente e
a falta de valorização compõem algumas características da organização. Em contraposição, relataram também
que outras características da organização permitem seu crescimento, boa imagem e mantém seu patrimônio e
a capacidade técnica.
No núcleo de pensamento Valores, os trabalhadores afirmaram que a organização possui
valores, tais como: seguir normas, bom relacionamento, trabalho e poder. Outros manifestaram que os
valores são deles próprios, como a seriedade e a aptidão.
No gráfico 13, diante do núcleo induzido: “Quais são as primeiras cinco palavras que lhe
ocorrem quando você pensa nos valores da organização?”, do discurso dos gestores emergiram três núcleos
de pensamentos: Recuso-me a Responder, Respeito pelo Cliente e Disperso Setorizado. No primeiro, Recusome
a Responder, os gestores se recusaram a responder tal pergunta. Em Respeito Pelo Cliente, os valores que
priorizam a vida da organização, segundo relataram eles, são o respeito pelo cliente, a honestidade, o
desenvolvimento, a comunicação, a amizade, a presteza e a saúde. Quanto a Disperso Setorizado, afirmaram
que os valores da organização são dispersos, setorizados, não são arraigados na organização, que a cultura da
organização é difusa, mas que, apesar de tudo, a organização tem alguns valores como liberdade de expressão
e democracia.
Na percepção do grupo G1, os trabalhadores expressam as prioridades axiológicas da
organização Interprise de duas maneiras: manifestando que a organização possui características e, por outro
lado, demonstrando que ela tem valores.
Em relação às características da Interprise, expressas pelos seus trabalhadores, denota-se que
elas se dividem em positivas e negativas.

279
Quanto às características positivas, manifestadas pelos trabalhadores, são de uma organização
que torna possível o crescimento profissional do trabalhador, gerando com isso uma boa imagem de si
mesma; procura manter a capacidade técnica de seu quadro de pessoal, incluídos aí seus administradores
públicos, conforme trechos de entrevista:
Você pode subir na empresa, eu sei que eu tô no final de carreira, mas eu acho que quem ta entrando
agora tem que pensar nisso, que a empresa tem um plano de carreira muito bom (TS7).
Estrutura dentro da organização, administradores com força de vontade que saiba conduzir os
colaboradores dessa organização pra não deixar eles caírem no descrédito, não ficarem
desacreditados (TS3).
Já quanto às características com aspectos negativos, percebe-se que a representação social
expressa por esses trabalhadores é de uma organização que falta com a ética, ou seja, a conduta humana
dentro dela é colocada em dúvida. Falta profissionalismo sendo uma administração feita por indivíduos com
pouco conhecimento da história e da cultura da organização e, muitas vezes, sem o preparo técnico
necessário, prevalecendo o predomínio de critérios políticos em detrimento da capacidade técnica ou
administrativa dos nomeados. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
Precisava ser mais ética, mais profissional no sentido de não querer...de você ver que as pessoas só
querem levar vantagem mesmo, ou então, de atender a situação política. Então, eu penso que a ética,
o lado profissional, a visão do outro também seria, eu acho muito importante colocar muito no lugar
do outro e administrar não só querendo levar vantagem (TS1).
Shepherd e Valência (1996) afirmam que as situações que dificultam a administração de
organizações públicas se resumem em serviços dos quais elas detêm o monopólio, o que propicia que se
produza de maneira ineficiente; o controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito; e há
dificuldade dos políticos em controlarem os trabalhadores e definirem e medirem com exatidão os resultados
da administração pública.
Com relação à percepção do grupo G1 quanto aos valores da Interprise, notou-se que, além dos
valores organizacionais de uma organização que busca seguir normas, há um bom relacionamento
interpessoal entre os trabalhadores, que há um sentido do trabalho como atuação profissional por parte dos
mesmos e uma organização investida de autoridade visando os fins do Estado, seu maior acionista; os
trabalhadores também manifestaram que eles possuem valores que se correlacionam com os valores da
Interprise tais como: seriedade e aptidão.
Apreende-se que pode estar ocorrendo nessa organização uma fusão dos valores individuais
com os valores organizacionais, ou seja, não se consegue separar os valores individuais dos trabalhadores dos
valores organizacionais da Interprise.
Segundo Tamayo (1996), os valores organizacionais não devem ser confundidos com os
valores individuais dos membros da organização. Os valores individuais se diferenciam dos valores
organizacionais na medida em que aqueles são crenças de cada um dos indivíduos e estes são valores que,
embora um indivíduo possa não concordar pessoalmente, tem consciência de ser um valor da organização
onde trabalha.

280
Segundo ainda o mesmo autor, seria falácia equacionar os valores da organização com as
finalidades e metas dos seus membros. A organização possui uma estrutura de valores que não combina
necessariamente com os valores de seus trabalhadores e que, inclusive, pode ser conflitivo, no todo ou em
parte, com os deles. Eis um trecho que exemplifica tal situação:
É que nós devemos lutar mais pelo...pela empresa, que faz parte da nossa vida. Isso aí que a gente
tem que...a gente já...colocar politicamente, né? aí, né? é difícil, mas...a gente...o que eu penso dos
valores dela é que ela é muito importante pra gente, pra nossos valores (TS11).
Quanto à percepção que o grupo G2 teve em relação aos valores da Interprise, houve gestores
que se recusaram a relatar quais seriam esses valores. O que se apreendeu por meio da entrevista com eles foi
um sentimento de injustiça e ações não tão éticas, que fazem parte do dia-a-dia da organização.
Dejours (1992, p.150) afirma que “haveria no silêncio de um comentário uma postura tão
ativa e específica quanto na sua presença.” Em outras palavras, parece que falar dos valores da Interprise é
ter de ocultar uma contradição existente dentro da organização em relação a esses valores e sua execução por
ela.
Outros, porém, manifestaram que a Interprise prioriza o respeito pelo cliente, a honestidade, o
desenvolvimento, a comunicação, a amizade, a presteza e a saúde.
O que se percebe é que a maioria desses valores são característicos de conservação.
Tamayo (1996) afirma que os valores de conservação enfatizam a manutenção do status quo na
organização, da interdição de comportamentos que possam perturbar as normas e as tradições da organização.
São organizações onde a iniciativa e a criatividade dos trabalhadores não são promovidas, porque a ênfase é
dada às tradições e à conservação do status quo, aos caminhos e às soluções já conhecidas e testadas pela
organização no passado.
A Interprise, por se tratar de uma organização pública com suas normas e procedimentos
engessados pela burocracia, revela, com seus valores organizacionais, embora se traduza apenas uma visão
parcial da cultura organizacional, valores de conservação, uma vez que por trabalhar com a saúde da
população, transmitir honestidade, limpeza, segurança e prestígio é essencial para o desenvolvimento de seu
trabalho.
Por outro lado, houve opiniões do grupo G2 de que a Interprise, por ser uma organização
bastante hierarquizada, os seus valores estão também setorizados e, por isso, esses valores não são
organizados, ou seja, não são valores estabelecidos, enraizados. Isso porque a Interprise possui uma
rotatividade em sua diretoria, de quatro em quatro anos, e que acompanha a mudança de governo no Estado
de Goiás, por ser uma organização pública. Cada diretoria que toma posse na organização modifica seus
objetivos e metas, atingindo de forma indireta os valores organizacionais. O resultado disso é uma cultura
difusa, onde se convive com características e não com valores diferentes em cada gestão. Alguns valores,
porém, ela consegue manter em sua cultura, como a liberdade de expressão e a democracia. Eis um trecho de
entrevista que exemplifica tal situação:
Eu não consigo definir a Interprise por seus valores. Porque eu acho que é...é setorizado. Se você
pegar por unidades, tem características daquela unidade que não tem nas outras. Essa empresa ainda
tá com uma cultura muito difusa, não tem ainda valores arraigados. [...] A Interprise ela tem

281
características, ela não tem valores. Ela tanto não tem valor, que se amanhã chegar uma diretoria
ditatorial, ela vai sobreviver e a casa também. Não vai ter conflito. Por quê? Porque esse valor não
tá arraigado na instituição. Então, esse é o perigo da instituição. Qualquer um que chega, pode impor
determinados comportamentos e a casa não reage (GS4).
No caso da organização Interprise e a identificação com seus valores, por parte dos
trabalhadores, a cada gestão tem-se uma expectativa quanto à interferência nesses mesmos valores, por
mudanças nos objetivos e metas da organização. Isso pressupõe que os trabalhadores precisam fazer um
esforço muito grande para que em cada gestão se adaptem às normas por ela estabelecida.
Para Heloani (1996, p.98) “a forma de identificação com os valores da organização cumpre
importante papel para reafirmar as instâncias de poder. Essa forma transfere o processo de identificação
entre as pessoas para a identificação com a organização.”
Gráfico 14: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Você
considera que os seus valores e os valores da organização combinam? Por que?”
6
6 4 4 5
Sim
5 5
Parcialmente
4
1 2 3 1 2 3
3 2 4
5 1
6 Hierarquia Vence 2
Conflitos
3
Futuro Melhor
Objetivos Comuns
2
Política
Valorização
4
Não
3 2 4
Opostos
Técnica
3
Ajustar
Pensamento
Ação
Gráfico 15: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados:“Você considera que os seus valores e os valores da
organização combinam? Por que?”

282
VALORES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS SÃO CONGRUENTES
3 3 4 1 1 4 2 2
Não
Sim
Nem Sempre
3 1 2
4
Caso
Contrário,
Estaria Mal
Divergentes
com os da
Diretoria
Conflitantes
São confusos
2
Nem os
trabalhadores
aceitam
Cúpula Exige
Ética sem
Praticá-la
4
No gráfico 14, diante do núcleo induzido: “Você considera que os seus valores e os valores da
organização combinam? Por quê?”, do discurso dos trabalhadores emergiram três núcleos de pensamentos:
Não, Parcialmente e Sim. No núcleo de pensamento Não, os trabalhadores afirmaram que os valores
individuais e organizacionais não são congruentes, porque a hierarquia da organização sempre vence, há
conflitos, a política interfere especificamente na capacidade técnica da organização, que se torna divergente
e, em razão disso, há necessidade de fazer alguns ajustes. No núcleo de pensamento Parcialmente, os
trabalhadores afirmaram ser parcial a congruência entre os valores individuais e organizacionais, pois
pensamento e ação são opostos, gerando conflitos dentro da organização. A compatibilidade é parcial, porque
não existe uma valorização plena do trabalhador dentro da organização. No núcleo de pensamento Sim, os
trabalhadores relataram que existe uma congruência entre os valores individuais e organizacionais. Essa
compatibilidade existe em virtude de possuírem objetivos comuns e, em conjunto, terem uma visão de um
futuro melhor para ambos.
No gráfico 15, diante do núcleo induzido: “Você considera que os seus valores e os valores da
organização combinam? Por quê?”, do discurso dos gestores emergiram três núcleos de pensamentos: Nem
Sempre, Não e Sim. No núcleo de pensamento Nem Sempre, os gestores declararam que nem sempre os seus
valores individuais e os valores da organização são congruentes, porque divergem com os valores dos

283
dirigentes da organização. No núcleo de pensamento Não, os gestores relataram que não são congruentes os
seus valores individuais com os valores organizacionais, porque os valores da organização são confusos, nem
os trabalhadores os aceitam; são conflitantes e a cúpula da organização se torna contraditória exigindo que se
pratique a ética sem ela própria praticá-la. No núcleo de pensamento Sim, os gestores afirmaram que os
valores da organização combinam com os seus valores individuais, porque, caso contrário, ficariam mal.
Nota-se que a percepção que os grupos G1 e G2 tiveram quanto à congruência entre os valores
individuais e os valores organizacionais foram no sentido de afirmar que há uma identificação entre eles.
Contudo, alguns afirmaram que essa identificação não é total, mas parcial. Porém, há também uma
divergência entre os mesmos.
Em relação aos que afirmaram existir uma divergência entre os seus valores individuais e os
valores organizacionais, alegaram que o poder existe na hierarquia da organização, pois a Interprise sempre
consegue sobrepor os seus valores organizacionais aos valores individuais dos trabalhadores, conforme já
analisado e discutido nos gráficos 1 e 2. E também, como já analisado e discutido nos gráficos 12 e 13, a cada
gestão na Interprise a cúpula da organização modifica normas, prioridades e procedimentos que, de uma
forma indireta, atingem os valores da organização, conforme identificados pelos trabalhadores na gestão
passada. Isso vem demonstrar o poder que vem de fora da organização e é exercido em sua hierarquia. Há
também divergência entre os valores individuais e organizacionais, quanto à interferência da política na
organização, causando conflito entre tais valores. Isso porque a intervenção política, quando acontece, tenta
conduzir as atividades da organização a um fim desejado, ou desviá-las de um fim não desejado, causando
frustração aos trabalhadores, além de conflito, porque a cúpula da Interprise exige uma ética dentro da
organização, como valor, sem praticá-la. Ou seja, os dirigentes da organização não praticam o que é prescrito
e ensinado, deixando os valores confusos e fazendo com que os trabalhadores não acreditem neles. Eis
trechos de entrevistas que exemplificam tais situações:
[...] Embora tenha muita coisa que, às vezes, tenha uma certa determinação hierárquica, que eu vejo
que poderia relevar, mas, como eu digo, é... existe uma hierarquia, sou subordinada, muitas vezes eu
entro até em conflito, hierárquico mesmo (TS1).
[...] A empresa gira em torno político também, ela tem seus interesses políticos, então, não dá para
você focar muito dentro dessa organização para saber qual que é o seu interesse, o interesse da
empresa em você e o seu interesse na empresa. [...] Agora, a empresa, ela tem essas condições todas,
porque é uma empresa que... para o mercado é uma empresa que envolve ser humano, mas a política
tem hora que vem aos pouquinhos e estraga essa fatia aí, vai tirando as fatias (TS3).
São conflitantes. Porque, por exemplo, exigir das pessoas que estão numa organização, que de
alguma forma ou de outra, tem ingerência política muito grande, exigir dessas pessoas que elas
tenham comportamento ético, é no mínimo presunção, no mínimo preciosismo (GS4).
A Interprise não tem esses valores estabelecidos, os valores da Interprise como a gente colocou
dentro da política da qualidade “A Interprise somos nós” é... justiça, lealdade, liberdade de
expressão, a gente colocou mas nem o próprio pessoal da Interprise aceita aquilo como sendo uma
coisa, né? Harmonia, né? é... treinamento para o desenvolvimento, nem o pessoal da Interprise não
acredita, né? “Ah! Isso não existe, aqui oh! Tá falando em justiça” quer dizer, houve injustiça, não
sei o que, né? (GS2).

284
Esses discursos revelam a presença de uma grande contradição da organização, em relação ao
que é transmitido pela socialização organizacional, com as práticas desenvolvidas. Essa contradição
percebida pelos trabalhadores e gestores deixa-os em uma situação de conflito no momento de decisões. De
um lado são estimulados pelos conteúdos e idéias transmitidos na socialização organizacional, de outro são
punidos por agirem conforme o ensinado.
De acordo com Pagès (1993), esse é um jogo que as organizações praticam para garantir a
manutenção da coerência do sistema. Às vezes, os trabalhadores são pressionados a transgredirem as regras
em favor do próprio interesse da organização, porém, são punidos. Assim, tem-se a manutenção das regras
em posição de centralidade. As mesmas situações que permitem aos trabalhadores exercer sua autonomia são
as mesmas que transmitem a eles que não estão “cobertos”. Os trabalhadores têm o sentimento de afrontar a
organização ao mesmo tempo em que a servem.
Em relação à percepção dos grupos G1 e G2 de que esses valores são congruentes, manifestam
suas posições declarando que tanto os valores individuais como organizacionais têm objetivos comuns e
buscam um futuro melhor tanto para os trabalhadores como para a organização. E, caso contrário, se esses
mesmos valores fossem divergentes, eles se sentiriam mal.
É interessante comentar que a diferença entre aqueles trabalhadores que afirmam haver
divergências entre os valores individuais e os valores organizacionais e aqueles que relatam haver
convergência entre esses mesmos valores, sinaliza o nível de socialização organizacional em que se
encontram. Pressupõe-se que os trabalhadores aos quais os valores são contraditórios, são trabalhadores com
pouco tempo de serviço na organização, demonstrando que ainda predominam seus valores individuais. Já os
trabalhadores que consideram que esses valores são congruentes, ou seja, as divergências são menos
ressaltadas, são trabalhadores com mais tempo de serviço na organização, portanto, estão em estágio mais
avançado do processo de socialização organizacional, ou se conformaram, isto é, optaram pela submissão a
eles.
A adesão ao sistema de valores é feita, principalmente, por meio das técnicas de socialização e
integração dos trabalhadores, em que os mesmos são submetidos a rituais, cerimônias, treinamentos e
acompanhamentos, com o objetivo de contribuir para a manutenção desses valores, conforme a análise de
Fleury et al. (1996, p.26): “Quando o gerenciamento da cultura implica a manutenção dos padrões vigentes,
as possibilidades de planejamento e controle dos elementos simbólicos reforçadores do tecido cultural são
maiores: investem-se assim em desenvolver os ritos, os rituais ou as práticas organizacionais [...]
mantenedoras dos valores básicos da organização.”
Quanto àqueles, tanto do grupo G1 como do G2, que tiveram uma visão parcial da congruência
dos valores individuais e organizacionais, partem do pressuposto de que, às vezes, o pensamento e as ações
da organização são opostos aos dos trabalhadores, gerando um conflito. Há momentos em que a valorização
do trabalhador que a organização tenta transmitir não é condizente com aquela que os trabalhadores buscam,
demonstrando, com isso, uma divergência com os valores da cúpula que administra a organização. Eis
trechos de entrevista que exemplifica tais situações:
Nem sempre. Às vezes você fica um pouco desmotivado, porque, às vezes, você se sente
desvalorizado (TS9).

285
Em parte sim. Porque da minha parte eu tenho...o que eu quero e da empresa falta um
pouco...tirando a parte que...vem de fora, né? que a gente quer, quer fazer e não tem condições de
fazer, então, aí falta um pouco, né? (TS11).
Percebe-se que mesmo esses trabalhadores e gestores, concordando parcialmente que seus
valores individuais são congruentes com os valores organizacionais, cumprem o que lhes é ordenado por
superiores hierárquicos. Isso demonstra que os valores organizacionais podem diferir dos individuais, sem
que isso impeça o que se deve praticar na organização. No caso de haver divergência entre os valores
individuais e organizacionais, esses se sobrepõem aos individuais, em nome das ordens a serem cumpridas.
Gráfico 16: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Quando no
desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece
com você?”
3 2 1 1 2
Estranho
raro
Empresa
1 1
Porque
2 2
1
Coage
2
2
Não
Realizado
satisfeito
gratificado
confortável
alegre
3 3 3
Trabalho é
bom
Gráfico 17: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “Quando no desempenho de suas funções, você precisa
fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com você?”
QUANDO TRABALHO COINCIDE COM OS SEUS VALORES, COMO
REAGE?
1 1 3 4 2 2
3 4
Tranqüilo

286
Bem
4 2
3
Nem tudo é
perfeito
Combina
comigo
4
Forma de se
colocar,
postura
Comportamento
No gráfico 16, diante do núcleo induzido: ético “Quando no desempenho de suas funções, você
precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com você?”, do discurso dos
trabalhadores emergiram dois núcleos de pensamentos: Estranho e Realizado. No primeiro – Estranho, alguns
trabalhadores declararam que é estranho, raramente isso acontece, porque a organização coage os
trabalhadores, deixando grande margem para que existam conflitos de valores nela. Segundo – Realizado, os
trabalhadores relataram que se sentem satisfeitos, gratificados, confortáveis e alegres, pois a organização não
coage o trabalhador e consideram que o trabalho é bom.
No gráfico 17, diante do núcleo induzido: “Quando no desempenho de suas funções, você
precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com você?”, do discurso dos gestores
emergiram dois núcleos de pensamentos: Bem e Tranqüilo. No núcleo de pensamento Bem, alguns gestores
declararam que se sentem bem, afinal nem tudo é perfeito, que combinam com eles, porque essa coincidência
de valores gera um comportamento ético. No núcleo de pensamento Tranqüilo, os gestores afirmaram que se
sentem tranqüilos, porque tudo depende da forma de se colocar, de postura.
Percebe-se que a coincidência entre as atividades desempenhadas e os valores individuais,
tanto do grupo G1 quanto do grupo G2, praticamente transmite um sentimento de conforto para ambos os
grupos. Nota-se o quanto se sentem realizados, gratificados, tendo o trabalho como bom. Manifestam que é a
maneira de se colocarem frente ao seu trabalho, por meio de um comportamento ético. Isso demonstra uma
relação de prazer que esses trabalhadores e gestores possuem com seu trabalho, sendo manifestado por meio
do sentido e do significado que o trabalho tem para cada um e pela possibilidade de realização pessoal,
conforme trechos de entrevista:
Me sinto bem, me sinto gratificado (TS3).
Eu me sinto bem, sinto bem... e... sinto que estou fazendo aquilo que deveria ser feito (TS8).
Me sinto bem. Muito bem, porque a gente fazer aquilo que gosta combinando com aquilo que deve ser
feito é ótimo, me sinto bem (TS7).
Segundo Guareschi (1993, p.47), “o trabalho é a ação transformadora, consciente e desejante
que o trabalhador exerce sobre a natureza (...) O trabalhador é o sujeito do trabalho.” Em outras palavras,
são as possibilidades de trocar experiências com os colegas e de entender o trabalho realizado como um ato
consciente, que dão ao indivíduo a noção de criação e o fazem identificar-se como trabalhador.
A satisfação no trabalho é resultado da combinação dos valores individuais do trabalhador com
suas atividades na organização. Nessa relação, o trabalhador, além de ganhar, também constrói um sentido

287
para esse trabalho, estabelecendo-se um status social que não se restringe ao ambiente físico do trabalho, mas
se estende para sua vida pessoal e familiar.
Por outro lado, constata-se que, por trás dessa coincidência entre os valores individuais dos
trabalhadores com suas atividades desempenhadas na organização, têm-se um conflito subjacente sempre que
eles desempenham suas funções nos momentos em que seus valores não são colocados em prática no
desempenho de suas tarefas na Interprise. Nota-se que esses momentos conflitantes são muito maiores do que
aqueles quando há uma certa coincidência entre os valores individuais e o trabalho desempenhado pelos
trabalhadores. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
[...] Até que enfim algo está batendo, tá... acho que é realização mesmo, então, até que enfim
apareceu uma coisa que... é aquilo que eu penso, aquilo que eu prego (TS1).
Fica nítida a existência do conflito na Interprise, mas percebe-se, pelo discurso, que os
trabalhadores preferem seguir a orientação da organização durante o desempenho de suas atividades, ou seja,
submetem-se às normas para não serem punidos. Por considerarem legítimos representantes da Interprise e
por dependerem dela para sua sobrevivência, entendem que devem agir de acordo com os valores por ela
adotados. Segundo Pagès (1993), pelo fato de a organização oferecer satisfações materiais, ideológicas e
espirituais, os trabalhadores se reconhecem nela a ponto de identificarem-se com ela. Essas satisfações são
inerentes ao sistema de valores e crenças que a organização propõe e que constituem um quadro de referência
coerente e ambicioso, uma concepção de mundo e uma moral de ação.
GRÁFICO 18: DISCURSO DOS TRABALHADORES DA ORGANIZAÇÃO INTERPRISE, AO SEREM
PERGUNTADOS: “QUANDO NO DESEMPENHO DE SUAS FUNÇÕES, VOCÊ PRECISA FAZER ALGO
QUE NÃO COINCIDE COM OS SEUS VALORES, O QUE ACONTECE COM VOCÊ?”
3 4 3 2 4 1 1

288
Discute, Fala
Preenche Relatório
Recusa
4
3
Resiste
3
4 4
4
Fazer
Assinar
Ação
2 2
Submete
2
Cumpre Ordens
Sentimento
1
Agoniado
Frustrado
Sente Mal
Arrasado
Medo
Insegurança
Gráfico 19: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “Quando no desempenho de suas funções, você precisa
fazer algo que não coincide com os seus valores, o que acontece com você?”
QUANDO TRABALHO DIVERGE DE SEUS VALORES, COMO
REAGE?
1 1 2 2 3 3 4 4
Se Puder, não
Faz
3
Mal
Todos os dias
4
Contesta
Conflito
Ultrajado
2 3
Acata, dá
Aceita, desde
Solução, mas é
que Prevaleça
Contrário a
Decisão
Honestidade,
Ação
Superior
Respeito
Hierárquico
No gráfico 18, diante do núcleo induzido: “Quando no desempenho de suas funções, você
precisa fazer algo que não coincide com os seus valores, o que acontece com você?”, do discurso dos
4

289
trabalhadores emergiram dois núcleos de pensamento: Sentimento e Ação. No núcleo de pensamento
Sentimento, os trabalhadores declararam sentirem-se, diante de uma situação dessas, agoniados, frustrados,
mal, arrasados, com medo e inseguros. No núcleo de pensamento Ação, eles relataram que quando se
deparam com uma situação assim, submetem-se e cumprem ordens. Outros afirmaram que suas reações
frente a uma situação dessas é de recusa, resistência, discussão, preenchimento de relatórios e assinatura de
documentos contra a sua vontade.
No gráfico 19, diante do núcleo induzido: “Quando no desempenho de suas funções, você
precisa fazer algo que não coincide com os seus valores, o que acontece com você?”, do discurso dos
gestores emergiram quatro núcleos de pensamentos: Se Puder Não Faz, Contesta, Mal e Todos os Dias. Em
Se Puder Não Faz, os gestores afirmaram que se puder eles não fazem a atividade designada a eles. Em
Contesta, os gestores relataram que contestam tal tarefa a ser desempenhada por eles, mas aceitam fazer
desde que prevaleça a honestidade e o respeito. No núcleo de pensamento Mal, eles declararam que se
sentem mal, em conflito, que até acatam a ordem para o desempenho da atividade, mas deixam claro que é
contrário à ação. No núcleo Todos os Dias, eles manifestaram, em seus discursos, que todos os dias
acontecem essas divergências entre as funções desempenhadas e os seus valores. Com isso sentem-se
ultrajados e sempre levam para seu superior hierárquico a decisão de acatar ou não a ordem de desempenhar
a atividade.
Apreende-se que tanto o grupo G1 quanto o grupo G2, frente às divergências entre seus valores
individuais e as atividades realizadas na Interprise, relataram comportamentos variados. Afirmaram que se
sentem mal, inseguros, com medo e em conflito quando passam por esses momentos. Outros, que se
submetem à ação e cumprem as ordens determinadas. Às vezes, resistem, discutem, recusam-se a fazer, até
mesmo a assinar documentos que os comprometam, mas o sentimento de submissão se sobrepõe e eles
cumprem o que a organização ordena. O interessante que se nota no discurso dos gestores é que são fatos que
acontecem diariamente nessa organização. Há casos em que é solicitado que se crie uma unidade dentro de
um setor somente com o intuito de pagar gratificação ao indivíduo contemplado pelo jogo político da
organização. Por ser uma organização pública, a Interprise serve-se dessa estratégia para atender a
determinados indivíduos. Eis alguns trechos de entrevista que contempla tais situações:
Olha, eu me sinto mal (TS5).
Faço porque sou obrigada, né? Mas...fico realmente arrasada, né? (TS6).
[...] se eles querem assim, tudo bem, mas, eu não concordo com isso, mas, já que é pra ser feito
desta maneira, aí eu fico chateada também, fico mesmo. Mas já que é pra fazer. E quando tem, é
como eu, quando tem jeito deu não assinar aquilo, eu não assino não, sabe? Porque... eu não penso
daquele jeito, não é aquilo que eu acho. Agora, quando não tem, com quanto não me prejudique lá
na frente, aí eu assino, mas eu deixo muito claro que não penso assim e não é isso que eu quero
(TS1).
Ih! Todos os dias. Como eu sou gerente de [...] muitas solicitações são feitas em nome das pessoas e
não dos processos, ou seja, “não, [...] é... você teria que criar uma unidade [...], vai ter uma
gratificação, porque nós precisamos atender determinadas pessoas” (GS4).
Segundo Tamayo e Gondim (1996), os valores organizacionais podem ser analisados em dois
níveis distintos da percepção ou da concepção da organização: real e ideal. O nível real refere-se aos valores

290
existentes concretamente na organização, segundo a percepção dos trabalhadores. Valores reais guiam a vida
organizacional, especialmente no que diz respeito a suas decisões e à definição e aplicação de políticas. O
nível axiológico ideal refere-se aos valores que os mesmos trabalhadores crêem que a organização deve ou
deveria seguir.
Pressupõe-se que esse conflito que os trabalhadores e gestores têm vivido na Interprise, no
momento em que suas práticas diárias divergem de seus valores individuais, possa estar ligado a valores
ideais que gostariam que existissem na organização e não a valores organizacionais reais que hoje orientam a
vida da Interprise. Torna-se difícil para eles lidar com tal situação, uma vez que a Interprise, como
organização pública, muda sua diretoria a cada pleito eleitoral para governador e, juntamente com isso, muda
também as metas, prioridades e procedimentos da organização, atingindo de maneira indireta, os valores que
guiam a Interprise. A cada gestão fica a expectativa de como será que a Interprise será administrada, ou seja,
a tensão do conflito entre as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores e gestores e seus valores
individuais permanecerá mesmo, diminuirá ou aumentará mais ainda.
Segundo Vaitsman (2001), o sentimento de iniqüidade e injustiça, bem como a incongruência
entre o discurso e as práticas oficiais produzam frustração em relação aos projetos pessoais e profissionais,
causando a desmotivação e dificultando a formação de expectativas positivas em relação às possibilidades de
mudança.
O que se percebe é que esses trabalhadores e gestores, na maioria das vezes, submetem-se
àquilo que vão contra seus valores, porque as vantagens que recebem da Interprise como, por exemplo,
estabilidade no emprego, salário, plano de saúde, fundo de pensão, dentre outras, sobrepõem-se aos seus
valores individuais no momento de tomar a decisão quanto a fazer ou não fazer determinada tarefa, o que
causa um grande conflito. Preferem passar pelo sofrimento de vivenciar um conflito, a abrir mão de
privilégios que dificilmente encontrarão em outra organização.
De acordo com Vaitsman (2001), o setor público é percebido como um terreno onde
predominam o “apadrinhamento político”, as relações de favorecimento pessoal e os privilégios que
contornam as normas formalmente instituídas. Ou seja, não existe a crença de que a competência e o
desempenho constituam sempre os critérios decisivos para as melhores posições no setor público, mas a de
que, quando tais critérios existem, devem vir combinados com as “relações” certas.
Gráfico 20: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Quais são os
valores que você acha que norteiam a organização?”
2 1 1 5 5
4 6 4
2
Trabalhadores
Promover
3 3 4 4
População
1

291
6
Saúde
1
Serviços
2
Ocupacional
5 5 5
Vida
Qualidade
2 6
5
Limpa e
Transparente
Tratamento
Água
Esgoto
Seriedade
Valorização
Crescimento
Segurança
Estabilidade
6
Política
Gráfico 21: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “Quais são os valores que você acha que norteiam a
organização?”
VALORES NORTEIAM ORGANIZAÇÃO
1 1 2 3 2 3 4 4
Transparência
Respeito
1 4
Apesar de
Antiga
2
Suas ações
1
Consumidor
Natureza
4
Eles não são
fortes, nem
arraigados
Trabalhadores
2 3
Sociedade
Valorização
Cúpula
Administra
como quer

292
Atrapalha a
Relação
Prestação
serviço/Cliente
4
4
Nasce Grupo
de Resistência
No gráfico 20, diante do núcleo induzido: “Quais são os valores que você acha que norteiam a
organização?”, do discurso dos trabalhadores emergiram seis núcleos de pensamentos: Saúde, Qualidade,
Valorização, População, Promover e Limpa e transparente. Primeiro – Saúde, os trabalhadores declararam
que é a saúde ocupacional dos trabalhadores os valores primordiais da organização. No segundo – Qualidade,
relataram que é a qualidade de vida dos trabalhadores os valores primordiais da organização. Em
Valorização, afirmaram que os valores que norteiam a organização é o crescimento, a segurança e a
estabilidade. No núcleo População, eles declararam que o mais importante para a organização no que tange a
seus valores, é promover a saúde da população. Quanto a Promover, relataram que proporcionar qualidade
nos serviços de tratamento de água e esgoto para a população é o mais importante para a organização em
termos de valores. E, por último, no núcleo de pensamento Limpa e Transparente, os trabalhadores
afirmaram que os principais valores da organização é ser limpa e transparente, séria e política.
No gráfico 21, diante do núcleo induzido: “Quais são os valores que você acha que norteiam a
organização?”, do discurso dos gestores emergiram quatro núcleos de pensamentos: Transparência,
Respeito, Valorização e Apesar de Antiga. No núcleo de pensamento Transparência, os gestores declararam
que os valores que norteiam a organização é a transparência nas suas ações e nas dos trabalhadores. Em
Respeito, relataram que o respeito ao consumidor, à natureza e à sociedade é o principal valor que a
organização possui. Em Valorização, afirmaram ser a vida da organização orientada pela valorização que é
dada aos trabalhadores. No núcleo Apesar de Antiga, eles manifestaram, em seus discursos, que apesar de a
organização ser antiga os seus valores não são fortes e nem arraigados. A cúpula administra a organização
como quer e, com isso, nasce o grupo de resistência àquilo que, de alguma forma, atrapalha a prestação de
serviços ao cliente.
Observa-se que uma parte da percepção, tanto do grupo G1 como do grupo G2, quanto aos
valores que norteiam a Interprise, faz referência à saúde dos trabalhadores e da população, uma vez que a
Interprise é uma organização pública que trabalha com a preservação da vida da população. É provável que
esses valores sejam percebidos pelos trabalhadores e gestores pela vivência e experiência cotidianas em suas
atividades na organização e também por serem valores centrais na vida dessa organização. Tais valores se
tornam mais fortes por se tratar de uma organização pública que é referência na área que atua no Estado de
Goiás, principalmente na cidade de Goiânia, e por já existir uma representação social pela sociedade a
respeito de sua missão organizacional.
Segundo Tamayo (1996), os valores organizacionais são de grande relevância para a
organização. Eles sustentam as atitudes, determinam a forma de julgar o comportamento organizacional e
constituem em motivação para a ação.

293
Por outro lado, há uma percepção, tanto pelo grupo G1 como pelo G2, de que a Interprise tem
como princípios que a orientam a busca pela valorização do trabalhador, seu crescimento profissional e a
vantagem, oferecida somente por organizações públicas, da estabilidade no emprego. Manifestam que se trata
de uma organização que atua com transparência nas suas ações e com os trabalhadores. Percebe-se, porém,
que essa percepção não é da totalidade de seus trabalhadores, gerando um paradoxo existente dentro da
organização, até porque as organizações públicas nunca foram bem vistas pela população em geral, nas suas
ações. Essa é uma visão bastante arraigada na sociedade. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal
situação:
[...] ainda existe muito isso na Interprise. Coação, nós já fomos coagidos, aí num processo aí, que
nós tinha de hora extra, o pessoal foi todo coagido a desistir do processo. Na época, eu.... eu falei,
inclusive, na televisão, que não deveria porque é... é... crime, coação era crime. E aí eu... aí eu
envolvi toda a diretoria como culpada dessa coação (TS10).
Schall (1997) afirma existir um conflito nas organizações públicas entre os trabalhadores e os
indivíduos integrantes da cúpula, uma vez que estes últimos não pertencem ao quadro efetivo da organização
e, portanto, possuem funções temporárias. Esse conflito pode gerar pouco empenho em relação aos
procedimentos que vão contra interesses corporativos, ou seja, existe a consciência por parte dos
trabalhadores de que a cúpula logo será substituída.
Fica evidente também uma percepção, por parte do grupo G2, de que a Interprise, apesar de ser
uma organização pública que atua no mercado goiano há mais de trinta anos, possui valores, mas não tão
estabelecidos, enraizados, porque a cada gestão, uma nova equipe de administradores é escolhida para
compor sua cúpula e responsabilizar-se por sua gestão, conforme já analisado e discutido nos gráficos 12, 13,
18 e 19.
O que se apreende disso é que elementos como cultura, interferências políticas,
descontinuidade de processos, estabilidade funcional, procedimentos altamente burocratizados e sujeitos à
legislação, podem adquirir vários significados, dependendo da situação ou do contexto no qual se insere, para
cada gestão que se ocupa de administrar a Interprise, no sentido de estar impondo seus valores na
organização.
Gráfico 22: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Você
conhece o PQVT da Interprise? Como ficou sabendo dele?” e “Já participou de alguma atividade do
PQVT? Qual? Como foi?”

294
1 1 2 3 4
3
Conhece
Soube
1 2 4 2
Avaliação
Participa
4 3 3 3 3 4
Não
Sim
4 2 2 Esporadicamente 2 4 4 2
3 3
Porque
3 2
Falta
3
3
Oportunidade
Em sua
Unidade
4 Sempre 2 4 4 2
Cartazes
Boca-a-Boca
Documentos
Palestras
Ginástica Laboral
Fisioterapia
2 4
2 4
Campanhas
Muito Bom
Relaxa
Descontrai
2 4
Melhora
2 4
Obesidade
Aids
Diabetes
Pressão Arterial
Relacionamento
Desempenho
No gráfico 22, diante dos núcleos induzidos: “Você conhece o PQVT da Interprise? Como
ficou sabendo dele?” e “Já participou de alguma atividade do PQVT? Qual? Como foi?”, do discurso dos
trabalhadores emergiu apenas um núcleo de pensamento: Conhece. Nele, alguns trabalhadores disseram que
não conhecem o programa. Outros declararam que o conhece, ficaram sabendo por cartazes, boca-a-boca,
documentos e palestras, sendo que há um grupo que participa sempre, outro que participa esporadicamente de
atividades, como ginástica laboral, fisioterapia e das campanhas de obesidade, aids, diabetes e pressão
arterial, e um terceiro grupo que não participa por falta de oportunidade e porque falta implantar o programa
em sua unidade. Os trabalhadores avaliam o programa como muito bom, pois relaxa, descontrai e melhora o
relacionamento e o desempenho.
Por meio do gráfico 22, nota-se que a grande parte dos trabalhadores que compõem o grupo G1
conhece o Programa de Qualidade de Vida do Trabalhador desenvolvido pela Interprise. Teve conhecimento
do PQVT por diversos meios de divulgação utilizados pela Interprise. Porém, o que se percebe é que existe
um contingente de trabalhadores que não o conhecem, e outro que, apesar de conhecê-lo, não participa
porque o programa não chega em suas unidades. Eis um trecho de entrevista que demonstra tal situação:
[...] conheço, mas a gente que tá afastado pra cá, na [...], eu não cheguei a ver isso aí não (TS7).

295
A política do PQVT deveria ser ampliada para levar o Programa a todas as unidades da
organização e não se concentrar somente em algumas unidades, uma vez que os trabalhadores dos setores
onde o programa não chega são parte integrante da organização e não um módulo separado com políticas
diferenciadas. Até porque, segundo consta em seu projeto, o PQVT da Interprise é claro quando afirma que
sua finalidade é “informar e motivar os trabalhadores por meio de processos educativos, da necessidade de
serem capazes de gerenciar seu estilo de vida, tornando-o mais saudável, feliz e produtivo, independente do
meio que vivem ou atuam” (PROJETO PQVT DA INTERPRISE, 1994, p.1).
De acordo com Lima (1994), na busca de humanizar as relações de trabalho, a QVT deve estar
associada tanto à satisfação dos trabalhadores quanto ao desenvolvimento da organização, considerando a
expectativa de que as pessoas serão mais produtivas quanto mais satisfeitas e envolvidas estiverem com o
próprio trabalho. Os trabalhadores aqui são entendidos não apenas aqueles que executam atividades-meio,
mas todos os trabalhadores que movem a organização.
Entretanto, há os trabalhadores que conhecem o PQVT, mas se dividem em duas categorias:
aqueles que participam sempre e aqueles que participam esporadicamente. Contudo, essas duas categorias,
quando estão participando do programa, estão sempre envolvidas nas atividades de ginástica laboral,
fisioterapia e nas campanhas desenvolvidas pela Interprise como: AIDS, diabetes, dentre outras.
Nota-se que esses trabalhadores que participam do PQVT, mesmo que seja esporadicamente, e
também aqueles cujo programa chega em suas unidades, buscam ter uma melhor qualidade de vida no
trabalho, proporcionando condições favoráveis, imprescindíveis ao melhor desempenho e produtividade. Eis
trechos de entrevista que exemplificam tais situações:
Eu participo da ginástica laboral. [...] melhora seu relacionamento interpessoal é... de colegas é...
muito bom. Você começa a ver o outro lado da pessoa fora da sala, fora do ambiente de trabalho,
[...] faz bem pra mente, faz bem pro corpo, pra alma, entrosa as pessoas [...] você vai pra sala depois
assim com outro ânimo (TS1).
Ginástica laboral. Olha, satisfatório. Muito boa. Às vezes, é uma coisinha, detalhezinho tão pequeno
que você faz de um a 5 ou 6 exercícios dentro de 3, 4 minutos, você se relaxa, você se sente bem,
você se descontrai, fica mais à vontade. Quebra um pouquinho daquela tensão sua ali (TS3).
Participo. [...] muito bem, muito gratificante. É... a gente se sente bem melhor, tem mais ânimo, é...
mais disposição pra trabalhar e desenvolver mais o serviço (TS11).
Vale ressaltar que a produtividade de uma organização não pode ter como parâmetro somente
sua concentração nos estudos sobre os processos de trabalho e na tecnologia a ser aplicada. O fator humano é
uma ferramenta relevante dentro desse processo e, portanto, deve ser dada a ele uma atenção toda especial. O
PQVT é uma das estratégias utilizadas dentro das organizações quando se trata de um programa sério e não
para “inglês ver”, no sentido de estar resgatando a valorização do trabalhador na organização.
Gráfico 23: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Na sua
opinião, trabalhar em uma empresa que tenha PQVT faz alguma diferença? Qual?”

296
1 2 3
1
Qual
Sim
2 3 2 2
3 3
1 2 1 3
Melhora
Mesmo
Participar
1 2
No gráfico 23, diante do núcleo induzido: “Na sua opinião, trabalhar em uma organização
que tenha PQVT faz alguma diferença? Qual?”, do discurso dos trabalhadores emergiu apenas um núcleo de
pensamento: Sim. Nele os trabalhadores declararam que trabalhar em uma organização que tenha um
programa de qualidade de vida no trabalho faz diferença, melhora os recursos humanos, a produtividade, a
motivação e a comunicação, mas desde que o enfoque do programa esteja voltado para o trabalhador, mesmo
não participando dele.
Nota-se que para os trabalhadores da Interprise, trabalhar em uma organização que tenha
PQVT faz toda diferença. Alegam que, mesmo sem participar do programa, um programa de qualidade de
vida no trabalho traz a vantagem de melhorar a área de RH, a produtividade, a motivação e a comunicação
dos trabalhadores, mas com uma ressalva: desde que o programa tenha o seu enfoque voltado para o
trabalhador.
sem
Depreende-se que o PQVT desenvolvido pela Interprise faz com que seus trabalhadores sintam
que se trata de um programa que faz a diferença, mas percebe-se que necessita de mais investimento por
parte da organização no sentido de trazer melhores contribuições aos aspectos que possam ajudar o
trabalhador a ter uma melhor qualidade de vida no trabalho; ações mais completas e que se estendam por toda
a organização, atingindo todos os seus trabalhadores.
O que torna interessante a percepção desses trabalhadores sobre o PQVT é que, na sua grande
maioria, são indivíduos com mais de 20 anos de serviço prestado na Interprise. Isso demonstra que suas
admissões na Interprise são anteriores ao surgimento do programa, pois o mesmo só tem 10 anos de
existência. Portanto, a única percepção que têm de um PQVT é o existente dentro da Interprise, ou seja,
conhecem apenas essa realidade. Assim, entendem que se trata de um programa que faz total diferença, não
aparecendo no discurso nenhum trabalhador que declarasse não fazer nenhum diferencial trabalhar na
Interprise só por ter PQVT.
Desde que
Enfoque o
Trabalhador
RH
Produtividade
Motivação
Comunicação

297
Gráfico 24: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Após a
implantação do PQVT, o que mudou no seu trabalho?”
1 1 2 3 4 4
Mudou
1 2 2 Não 2
3
3 Impacto 3
Bem-Estar
Positivo na
Organização
1
Porque
3 3
Disposição
Vitalidade
Confiança
Tranqüilidade
Abertura
Menos Stress
2
Falta
Conhecer
Acesso
Restrito
1
Aumenta
Produtividade
No gráfico 24, diante do núcleo induzido: “Após a implantação do PQVT, o que mudou no seu
trabalho?”, do discurso dos trabalhadores emergiram três núcleos de pensamentos: Mudou, Não e Impacto
Positivo. No núcleo de pensamento Mudou, os trabalhadores declararam ter mudado o bem-estar, a
disposição, a vitalidade, a confiança, a tranqüilidade, a abertura e a diminuição do stress. E, além disso,
aumentou a produtividade. No núcleo de pensamento Não, foram enfatizadas duas unidades de significação.
Na primeira, os trabalhadores relataram que não mudou, porque falta conhecer o programa. Na segunda, os
trabalhadores afirmaram que não mudou, porque o programa é restrito a algumas unidades da organização.
No núcleo Impacto Positivo, eles declararam que com a implantação do PQVT houve um impacto positivo na
organização.
O que se pode apreender desse gráfico é que os trabalhadores explicitaram que, após a
implantação do PQVT, alguns sentiram que realmente houve mudanças no seu trabalho, contribuindo para
um melhor bem-estar, disposição, menos stress, etc. Isso demonstra que esses trabalhadores aderiram ao

Bom
Válido
Benefícios
Importante
298
programa, participando de suas atividades, buscando satisfação e envolvimento psicológico saudável com o
trabalho que realizam na organização. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
A satisfação de trabalhar com mais é... mais vitalidade, você tem mais... ânimo de trabalho, você
fica mais ativo, né? Porque às vezes quando você tá com algum problema, você... fica um pouco
aquém da produtividade sua (TS2).
A QVT é, na visão de Limongi e Assis (1995), uma compreensão abrangente e comprometida
sobre as condições de vida no trabalho, incluindo aspectos de bem-estar, garantia de saúde e segurança física,
mental e social e capacitação para realizar tarefas com segurança e bom uso da energia pessoal.
Outros trabalhadores, porém, manifestaram que não ocorreram mudanças no seu trabalho após
o PQVT. Isso porque alguns trabalhadores não conhecem o programa e outros alegam ser o programa restrito
somente a algumas unidades da Interprise, conforme já analisado e discutido no gráfico 22.
Reafirma-se que é preciso que a Interprise, na pessoa dos gestores que administram o PQVT,
procure atentar para a gama de benefícios que o PQVT pode trazer para esses trabalhadores que não
conhecem o programa e para aqueles que não têm acesso a ele. Um trabalho de conscientização, entre os
trabalhadores, sobre o Programa e um trabalho de rede que possa estendê-lo a todas as unidades seria de
grande relevância. O PQVT, quando atua numa situação de trabalho, reflete na satisfação e na participação
do trabalhador, mobilizando suas energias e atualizando seu potencial.
Gráfico 25: Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “O programa de
Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela Interprise é compatível com seus valores ou entra em
conflito com eles?” e “Como você avalia o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela
Interprise?”
5 3 4 5 1 2
5
Não Conheço
Programa
4
Sim
Deve
Combinar
É Difícil
Relacionar

299
3 4 3 1 2 4 2 5
É Importante
Qual Sua
1 1 3
Avaliação
4 2
1 3 4 5 5
3 1 3 4 5
2
No gráfico 25, diante dos núcleos induzidos: “O programa de Qualidade de Vida no Trabalho
desenvolvido pela Interprise é compatível com seus valores ou entra em conflito com eles?” e “Como você
avalia o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela Interprise?”, do discurso dos
trabalhadores emergiram dois núcleos de pensamentos: Sim e Não Conheço Programa. No núcleo de
pensamento Sim, os trabalhadores declararam que o PQVT é compatível com os seus valores e a avaliação
que fazem sobre o programa é que ele é bom, válido, traz benefícios, é importante e, além disso, melhora a
informação, a disposição, a saúde e o desempenho. Outros trabalhadores relataram que seus valores são
congruentes com os do PQVT, só que a avaliação que fazem do programa é que falta divulgação, expansão
para as outras unidades e mais consciência a respeito do programa. No núcleo de pensamento Não Conheço
Programa, os trabalhadores afirmaram que não conhecem o programa, mas ele é importante, que deve
combinar com seus valores e que é difícil fazer essa relação. Quanto à avaliação que fazem do programa,
consideram-no bom, válido, é benefício, é importante e melhora a informação, a disposição, a saúde e o
desempenho.
O que pode ser percebido nesse gráfico é que as respostas dadas pelo grupo G1, ou seja, os
trabalhadores, quanto à percepção que têm sobre divergência ou congruência de seus valores individuais com
o PQVT desenvolvido pela Interprise e também quanto à avaliação que fazem do programa, dividem-se entre
os que manifestam que sim, seus valores são compatíveis com o PQVT, e os que não conhecem o programa.
O interessante que se nota é que os trabalhadores que dizem haver essa compatibilidade são justamente
aqueles que conhecem o programa e participam de suas atividades. Isto é, são trabalhadores que possuem um
referencial que os possibilita fazer essa comparação, conforme trecho de entrevista:
É compatível. Porque eu acho que toda vida eu fui uma pessoa que... eu, por exemplo, fumei muitos
anos e... com esse programa eu parei de fumar. Me alertou com relação ao cigarro (TS4).
Além disso, na percepção desses trabalhadores, o PQVT é um programa de grande relevância
para eles, pois o mesmo traz enormes benefícios para sua vida no trabalho e também para sua vida pessoal.

300
Por outro lado, existem aqueles trabalhadores que não conhecem o PQVT, mas inferem que
seus valores individuais devem combinar com ele. Consideram ser difícil para eles estabelecer essa
comparação, por não terem parâmetros seguros, mas na sua avaliação o PQVT precisa se tornar mais público
dentro da organização, ser expandido para que chegue em todas as unidades e, até mesmo, os próprios
trabalhadores precisam ter mais consciência da existência do Programa e dos benefícios que ele pode trazer.
Um programa de QVT em uma organização tem como objetivo maior a adesão dos seus
trabalhadores. Percebe-se, porém, que na Interprise falta essa adesão dos trabalhadores ao Programa.
Reafirma-se aqui o que já foi discutido no gráfico 22, a necessidade de a Interprise trabalhar na expansão do
programa para que chegue em todos os setores da organização e, ao mesmo tempo, fazer um trabalho de
sensibilização aos trabalhadores sobre o ganho que esses mesmos trabalhadores vão ter com o programa. A
integração proporcionada pelo PQVT propicia a formação de um ambiente de maior satisfação e motivação
individual, gerando um desempenho superior do trabalhador.
Gráfico 26 8 : Discurso dos trabalhadores da organização Interprise, ao serem perguntados: “Você acha
que há vantagens em estar nesta organização? Quais?” e “Você acha que há desvantagens em estar nesta
organização? Quais?”
1 2
Vantagens
Desvantagens
1 1 2 2
Salário
Estabilidade
Horário
Valorização Profissional
Ambiente
Plano de Carreira
Benefícios
1
2
Intervenção Política
Limitação de Experiência Profissional
Rotina
Conhece só
esta Realidade
8 A mesma pergunta feita aos gestores não possibilitou a geração de gráfico, desenvolvendo, assim,
apenas um parágrafo concernentes as respostas emergidas.

301
No gráfico 26, diante dos núcleos induzidos: “Você acha que há vantagens em estar nesta
organização? Quais?” e “Você acha que há desvantagens em estar nesta organização? Quais?”, do
discurso dos trabalhadores emergiram dois núcleos de pensamentos: Vantagens e Desvantagens. No núcleo
Vantagens, os trabalhadores declararam que sim, há vantagens em termos de salário, estabilidade, horário,
valorização profissional, ambiente, plano de carreira e benefícios. Os trabalhadores consideram esses
indicadores como vantagens em relação à organização, porque, como disseram em seus discursos, só
conhecem essa realidade. No núcleo de pensamento Desvantagens, eles relataram que sim, há desvantagens
no que tange à intervenção política, limitação da experiência profissional e à rotina. Segundo declararam, tais
desvantagens são em virtude de conhecerem somente essa realidade.
No discurso dos gestores, estes afirmaram que as vantagens de estar na organização é por ela
ser sólida, pagar os seus trabalhadores em dia, oferecer-lhes benefícios, oferecer estabilidade, liberdade,
salário compensador e por existir uma compreensão por parte das pessoas. Já em relação às desvantagens, os
gestores relataram que elas fazem com que o trabalhador se acomode, fique muito limitado e perca o
referencial do mercado externo.
Nota-se que, tanto para o grupo G1 quanto para o grupo G2, estar trabalhando na Interprise
tem vantagens e desvantagens. Contudo, as vantagens superam as desvantagens. Na percepção desses
indivíduos, as vantagens concentram-se principalmente no salário, estabilidade e benefícios, dentre outras,
justamente benefícios que, praticamente, só as organizações públicas oferecem. Essas vantagens, peculiares
às organizações públicas, são um grande diferencial na busca de uma colocação em seu quadro de
trabalhadores.
Na ótica de trabalhadores de organizações públicas, há uma representação social de que as
vantagens oferecidas por essas organizações são sempre maiores que as desvantagens. Conforme Carbone
(2000) salienta, porém, esses trabalhadores sempre necessitaram possuir habilidades diplomáticas nas suas
relações de trabalho, para não produzirem divergências com a administração pouco competente dos gestores.
Nas organizações públicas, são as relações de estima e os jogos de influência os verdadeiros indicadores de
poder. Na Interprise, às vezes, para o trabalhador conseguir um benefício, numa emergência, se ele não
possuir esse jogo de influência e as relações de estima, dificilmente consegue. Há até um tratamento
diferenciado entre os que possuem essas condições e os que não as possuem. O prazo para obtenção de tal
benefício, para uns, é imediato, para outros, é necessário uma espera de até dois, três, quatro dias, quando não
uma semana.
Apesar de já existir uma grande gama de vantagens oferecidas pelas organizações públicas,
segundo Pimenta (1998), a Constituição promulgada em 1988, paradoxalmente, criou uma série de direitos e
garantias aos trabalhadores de organizações públicas, que sobrecarregaram as despesas do Estado: é o caso da
estabilidade desses trabalhadores, da obrigatoriedade de implantação do regime jurídico na área de pessoal,
que aumentou seus direitos e garantias e da igualdade de vencimentos para cargos assemelhados, entre
outros.
Já as desvantagens, apontadas tanto pelo grupo G1 como pelo grupo G2, são inerentes a
organizações públicas, como a interferência política, a rotina, a acomodação, dentre outras. O que se percebe
é que essa visão se torna limitada por conhecerem somente a realidade à qual estão inseridos, por perderem o
senso crítico e alienarem-se, conforme trechos de entrevistas:

302
Desvantagem de estar na Interprise? Não. Desvantagem, não. Você viu que eu sou apaixonada por
essa empresa, né? Então, eu não acho que tenha desvantagem não. Nenhuma (TS8).
Há desvantagem. Uma delas é que a gente perde o referencial externo e aí a gente começa a se
nivelar por baixo, porque sabe que a empresa é estável (GS4).
O sentido de acomodação do trabalhador dentro das organizações públicas fica tão nítido na
Interprise, que, quando ele consegue se efetivar dentro dela, suas expectativas são rompidas quanto à busca
de novas oportunidades de trabalho, ou seja, a estabilidade que a Interprise oferece ao trabalhador faz com
que ele tenha o sentimento de que não precisa competir mais no mercado de trabalho. Eis um trecho de
entrevista que exemplifica tal situação:
A desvantagem existe, porque a gente acomoda. Como trabalhador a gente acomoda e não procura
novos horizontes. Então, essa é a desvantagem. Que aqui a gente se sente seguro, então, o tempo
passa, quando a gente percebe já tá quase aposentando. (GS1).
Gráfico 27: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organização
Interprise, ao serem perguntados:“Quais são os motivos que levaram a organização a implantar o PQVT?”
Motivos Para Implantação do PQVT
1 1 3 2 3 4 5 5
2
Decorrência
do Programa
Qualidade
Produto
Satisfação
Clientes
Produtividade
2 3 2 4 5
4
Exigente
Internos
Externos
4
Contexto
Mercado
No gráfico 27, diante do núcleo induzido: “Quais são os motivos que levaram a organização a
implantar o PQVT?”, do discurso dos gestores emergiram três núcleos de pensamentos: Decorrência do
Programa da Qualidade do Produto (PQP), Satisfação Clientes e Contexto Mercado. No núcleo de
pensamento Decorrência do PQP, os gestores declararam que o motivo que levou à implantação do PQVT
na organização foi a implantação do Programa da Qualidade do Produto. Em Satisfação Clientes, os gestores
relataram que foi a satisfação dos clientes internos e externos e também o aumento da produtividade os
motivos que levaram a organização a implantar o PQVT. No núcleo de pensamento Contexto Mercado, foi
afirmado que o motivo maior que levou a organização a implantar o PQVT foi o contexto do mercado que
está mais exigente.
Apreende-se que na organização Interprise o PQVT foi implantado em virtude da existência de
um outro programa já implantado, o PQP. Nesse sentido, a Interprise buscou implantar o PQVT com a visão
de que, se o indivíduo que cuida do produto não tem qualidade de vida, torna-se quase impossível a obtenção
da qualidade do produto.

303
Primeiro a Interprise implantou o PQP e trabalhou algum tempo nesse PQP. Depois chegamos à
conclusão de que sem uma QVT para o trabalhador não tem como ter qualidade e produto (GS1).
Por outro lado, os gestores declararam que os clientes internos e externos pesaram
positivamente para que se implantasse o PQVT na Interprise. Nessa ótica, a Interprise levou em
consideração a relação que mantém com seus trabalhadores e fornecedores. Isso porque, melhorando as
condições internas dos trabalhadores, esses passarão a ter uma melhor relação com os clientes externos, isto
é, com os fornecedores.
Os motivos foi uma maior dedicação aos empregados e fornecedores, porque hoje a organização ela
tem esse interesse. (GS2).
A implantação do Programa, portanto, ocorreu com vistas à busca da qualidade de vida do
trabalhador, ou seja, para melhorar as condições do ambiente de trabalho, de forma que o reconhecimento
dessa melhoria, pelo trabalhador, resultasse em melhoria também da qualidade do produto e das relações com
os fornecedores, bem como da sua produtividade.
Realizar a implantação de um PQVT é buscar a democratização do ambiente de trabalho e a
satisfação do trabalhador, indo ao encontro, segundo Búrigo (1997, p. 30), da “busca para humanizar as
relações de trabalho na organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e, principalmente,
em condição de vida no trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e à segurança do trabalhador.”
Gráfico 28: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organização
Interprise, ao serem perguntados: “Quais departamentos apoiaram o programa e quais não apoiaram?”
Departamentos Apoiaram Programa
3 4
1 2 1 3 2 4
1 2
Espontaneamente
No Início
1 1 3
Operacional
Superintendência RH
Suprimentos
Sim
2
Por Imposição
Os Demais
3
2
Apoio
Suporte
Posterior
Não
4
Alguns
Trabalhadores
No gráfico 28, diante do núcleo induzido: “Quais departamentos apoiaram o programa e
quais não apoiaram?”, do discurso dos gestores emergiram três núcleos de pensamentos: Sim, Posterior e
Não. No núcleo Sim, alguns gestores declararam que houve apoio espontâneo dos departamentos da área

304
Operacional, Superintendência de RH e Suprimentos e posteriormente dos departamentos de Apoio e
Suporte. Em Posterior, os gestores relataram que o apoio veio posteriormente dos departamentos, mas por
imposição. No núcleo de pensamento Não, os gestores afirmaram que não houve apoio, pois alguns
trabalhadores resistiram.
Nota-se que o apoio dado ao PQVT pelos departamentos da Interprise deu-se de maneira
espontânea, no início e posteriormente, e também por imposição da organização àqueles departamentos que
resistiam em apoiar tal programa. Além disso, encontrou-se resistência por parte de alguns trabalhadores.
O que se percebe na Interprise, em relação ao PQVT, é que não havia uma unidade da
organização em torno do programa. Precisou-se usar o poder da organização para que departamentos
constituintes do seu organograma aderissem ao programa. Ou seja, havia um conflito na tomada de decisão
por parte dos departamentos e trabalhadores, ao assumirem sua participação plena no PQVT da Interprise.
O que se pressupõe quanto às razões subjacentes dos departamentos e trabalhadores que
resistiram em apoiar o PQVT da Interprise, seriam suas desconfianças quanto aos verdadeiros motivos da
proposta do PQVT desenvolvido pela organização. Segundo Wells (1987), os Programas de Qualidade de
Vida no Trabalho prometem democracia no ambiente de trabalho, mas na verdade servem de suporte para as
organizações aumentarem sua lucratividade e dominação via gerência.
Gráfico 29: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organização
Interprise, ao serem perguntados: “Após a idéia de implantação do programa, qual foi o primeiro passo?”
Após Decisão, Qual foi o Primeiro Passo Para Implantação
1 1 2 3 3 4
Apresentar
Desenvolver
Ações
1 2 2 3
Trabalhador
Programa
Piloto
Adesão
4 4
2
1 3
2
Diabetes
Alcoolismo
Cúpula
Expansão
Ginástica Laboral
Acompanhamento
No gráfico 29, diante do núcleo induzido: “Após a idéia de implantação do programa, qual foi
o primeiro passo?”, do discurso dos gestores emergiram três núcleos de pensamentos: Apresentar,
Desenvolver ações e Trabalhador. No núcleo de pensamento Apresentar, os gestores afirmaram em seus
discursos que, após a idéia de implantação do Programa, o primeiro passo foi apresentá-lo à cúpula da
organização. Em Desenvolver Ações, eles relataram que desenvolver ações piloto e expandir os grupos de
diabetes, alcoolismo e ginástica laboral foi o passo seguinte para a implantação do Programa. No núcleo de

305
pensamento Trabalhador, os gestores declararam que, após as ações citadas, partiram para convencer os
trabalhadores a aderirem aos grupos de diabetes, alcoolismo e ginástica laboral, para que, com isso pudesse
ser feito o acompanhamento desses trabalhadores.
A Interprise é uma organização onde o PQVT é gerenciado por uma equipe, mas o que se
percebe por meio do discurso dos gestores é que, após determinada a sua implantação, não houve uma
unidade nas decisões sobre as ações. Alguns gestores eram de opinião que se deveria primeiro apresentar o
programa à cúpula da organização. Nota-se toda essa atenção em apresentar o Programa aos dirigentes, uma
vez que se trata de uma organização pública e que de quatro em quatro anos sua cúpula é formada por novos
administradores, com propostas diferentes. Fica nítido, assim, por meio dessa ação, que os gestores precisam
vender o programa a cada nova gestão, conforme trecho de entrevista:
O primeiro passo foi apresentar o programa para a Diretoria e Superintendência pra nós vendermos
o programa. Vendido o programa, aí nós começamos com as primeiras ações (GS1).
Por outro lado, outros gestores já partiram para as ações práticas, após a decisão de
implantar o PQVT. Iniciaram com campanhas de prevenção à saúde, com a adesão dos trabalhadores ao
programa, bem como o seu acompanhamento no mesmo. O que se percebe é que o programa, antes
mesmo de ser implantado, já estava disperso quanto às suas ações por parte dos gestores, correndo o risco
de não colher nenhum resultado concreto. É preciso que haja uma maior sintonia e envolvimento dos
gestores na implementação das ações, possibilitando, assim, uma maior efetividade delas no PQVT.
Gráfico 30: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organização
Interprise, ao serem perguntados: “A organização possui uma política de pessoal, ou seja, de RH? Qual?
Quando foi instituída? Por quem? Como foi e como é divulgada atualmente?”

306
POLÍTICA RH
1 2 3 3 2 1
Sim
Informal
1 2 3
Quando
Como é
Divulgada
1 1 2 1 2 3 3 1 1 2 3
Qual
1986
2
1 3 1 2
3
Por Quem
Treinamento
1 2 2
Cartilha
Jornal Interno
Vida Funcional
Qualidade Vida
Benefícios
Diretoria da
Época
Carreira
Educação
No gráfico 30, diante do núcleo induzido: “A organização possui uma política de pessoal, ou
seja, de Recursos Humanos (RH)? Qual? Quando foi instituída? Por quem? Como foi e como é divulgada
atualmente?”, do discurso dos gestores emergiu apenas um núcleo de pensamento: Sim. Nele os gestores
declararam que existia uma política de RH, mas de maneira informal. Era baseada em treinamento, na
qualidade de vida dos trabalhadores, nos benefícios, na carreira e na educação. Foi legalmente instituída em
1986, pela diretoria da época. E divulgada em forma de cartilha, jornal interno e junto a documentos
funcionais dos trabalhadores.
Constata-se, por meio do discurso dos gestores, que há uma política de RH na Interprise,
implantada no ano de 1986. Até então existia uma política, mas não era registrada no Ministério do Trabalho,
ou seja, uma política centrada na informalidade e que a organização obedecia se quisesse. Hoje a política de
RH tem como base os benefícios oferecidos aos trabalhadores, como um programa de QVT, Treinamento,
Caixa de Assistência, Fundo de Pensão, Empréstimo Consignável, Vale-Refeição, Transporte, dentre outros.
A política é divulgada por meio de uma cartilha dirigida a cada trabalhador da organização, enviada para o
departamento onde ele trabalha, por meio do jornal interno da Interprise e também junto a documentos
funcionais do trabalhador. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:

307
Ela tem uma política. É registrado no Ministério do Trabalho já desde de 86 e ela tem assim... uma
grande quantidade de benefícios. Ela concede bastante benefícios aos empregados. E tem muita
gente que acha que ainda, né? que ainda tem pouco. Agora, ela já tinha uns trabalhos, tinha um
plano de carreira, mas não era registrado, né? desde 1980, mas não era registrado. Agora não, é
registrado, que ela tem que obedecer e tal (GS2).
O que se percebe por meio desse discurso é que a política de RH da Interprise é a típica
política encontrada em organizações públicas. Uma política com concentração enorme de benefícios
oferecidos aos trabalhadores que, ainda assim, os consideram aquém das expectativas. Trata-se, de uma
característica marcante das organizações públicas, onde os trabalhadores resistem de forma generalizada a
qualquer tipo de mudanças de procedimentos e implantação de novas políticas que vão contra seus interesses.
Segundo Aquino (1980), os benefícios, visam meios de complementação da renda do
trabalhador, incluindo uma variedade de facilidades e vantagens desenvolvidas pela organização.
Nota-se que esse é o sentido da política de RH da Interprise uma vez que, por meio do
corporativismo dos trabalhadores, incluindo aí também os gestores, conseguiu-se o seu registro no Ministério
do Trabalho, para evitar o seu descumprimento por qualquer gestão que venha ocupar a cúpula da
organização.
Gráfico 31: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organização
Interprise, ao serem perguntados: “Como e quando surgiu o setor que gerencia o PQVT da organização?
Qual o seu nível hierárquico? Quantas pessoas atuam nele? Qual o seu histórico?”
SETOR QUALIDADE SURGIU
1 2 3 3 2 1
Orientação

308
Quando
Hierarquia
1 1
1
1 2 3 2 3 1 3 2 2 2
Presidência
1980
Administrar
Benefícios
1998
Superintendência
3
Holística
Oficializar
Projeto
No gráfico 31, diante do núcleo induzido: “Como e quando surgiu o setor que gerencia o
PQVT da organização? Qual o seu nível hierárquico? Quantas pessoas atuam nele? Qual o seu histórico?”,
do discurso dos gestores emergiu apenas um núcleo de pensamento: Hierarquia. Nele alguns gestores
relataram que o setor que gerencia o PQVT, na hierarquia da organização, está ligado à Superintendência de
RH, ele surgiu no ano de 1980, com a orientação de administrar os benefícios dos trabalhadores. Outros
gestores declararam que o setor que gerencia o PQVT, dentro da hierarquia da organização, está vinculado
diretamente à Presidência da organização e que o mesmo surgiu em 1998, com uma orientação holística,
tendo como objetivo maior oficializar o projeto, ou seja, o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
Observa-se, por meio do discurso dos gestores, que existem contradições em relação ao
surgimento do setor da qualidade que gerencia o PQVT da Interprise, até mesmo quanto à finalidade
proposta a esse setor.
Para alguns gestores, o setor da qualidade surgiu da hierarquia existente na Superintendência
de RH, no ano de 1980, tendo como missão administrar os benefícios oferecidos aos trabalhadores.
Contraditoriamente, para outros, o setor da qualidade emergiu como uma assessoria especial ligada à
presidência da Interprise, em 1998, tendo como função administrar tudo que estivesse relacionado à política
da qualidade da organização e também como forma de institucionalizar o PQVT criado para a Interprise.
O que se nota é uma divisão existente dentro da Interprise quanto ao setor que gerencia o
PQVT. Há o cargo de Assistente Social, ligado à Superintendência de RH, que, dentre outras atribuições tem
a de orientar os trabalhadores sobre os benefícios a que têm direito. Dentre esses benefícios encontra-se o
PQVT, e, justamente por considerar que o PQVT é um benefício, ele é, atualmente, administrado pelo
indivíduo que ocupa tal cargo. Por outro lado, o setor da qualidade ligado à Presidência da organização, é um
setor que se ocupa da política da qualidade no sentido da certificação de suas unidades, dando pouca atenção
ao PQVT. Eis alguns trechos de entrevista que exemplifica tal situação:
Quando eu entrei aqui em 80, ele já existia. Existia já o serviço social. Ele na época foi criado com
todos os serviços sociais de toda empresa. Hoje, o serviço social, na sua realidade, ele não existe no
organograma da empresa. Existem assistentes sociais que são lotados na Superintendência de RH e
que tem por objetivo orientar os empregados quanto aos seus benefícios (GS1).

309
Olha, essa questão da qualidade de vida, eu tô mais ligado a questão da qualidade como um todo. O
nosso programa da qualidade não trabalha essas variáveis oficialmente. O setor da qualidade é uma
assessoria especial de gestão da qualidade. Ela foi criada em 98 e está ligada a presidência (GS2).
Qualidade de vida? Ele é vinculado, ele é coordenado pela assistente social, né? e é vinculado a
Superintendência de Recursos Humanos (GS3).
Fica nítido, por meio desses discursos, que o setor da qualidade existe, mas não é atribuição
sua administrar o PQVT. Recomenda-se à organização Interprise que incorpore essa função de gerenciar o
PQVT ao setor da qualidade, já que ele existe e trabalha com a política da qualidade da organização, uma vez
que a qualidade tem de envolver não só a qualidade do produto e serviço, mas a qualidade de vida do
trabalhador, ou seja, o seu bem-estar e satisfação no trabalho. O trabalhador precisa ter uma qualidade de
vida no seu local de trabalho, caso contrário torna-se difícil exigir que ele produza produtos e serviços de
qualidade.
Gráfico 32: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da
organização Interprise, ao serem perguntados: “Como foram escolhidos os responsáveis pela
implantação do PQVT? Qual a formação dessas pessoas? Por que tais pessoas foram escolhidas para
serem responsáveis? Qual foi o critério de escolha? Houve a formação de um comitê de
Coordenação/Implantação? Se houve, teve algum treinamento para esse comitê? Como esse comitê
funciona?”
ESCOLHA DOS RESPONSÁVEIS PELA IMPLANTAÇÃO PQVT
2 3 4 3 1
Internos
4 2
Comitê Central
2 2 4
1
Não Houve
1
Formação
Eclética
2
Setorial
Adesão
Voluntária
2 4
Interesse
Disponibilidade
Desativado
Externos
4 3 3
Criou
Consultor
SENAI

310
4
Departamento
Qualidade
No gráfico 32, diante do núcleo induzido: “Como foram escolhidos os responsáveis pela
implantação do PQVT? Qual a formação dessas pessoas? Por que tais pessoas foram escolhidas para serem
responsáveis? Qual foi o critério de escolha? Houve a formação de um comitê de Coordenação/Implantação?
Se houve, teve algum treinamento para esse comitê? Como esse comitê funciona?”, do discurso dos gestores
emergiram quatro núcleos de pensamentos: Não Houve, Internos, Externos e Comitê Central. No núcleo de
pensamento Não Houve, os gestores declararam que não houve escolha de responsáveis pela implantação do
PQVT. A adesão foi voluntária por parte dos trabalhadores. No núcleo Internos, eles relataram que houve a
formação de comitês internos e que a formação das pessoas que participavam deles era eclética. A
participação dos trabalhadores estava condicionada ao interesse e disponibilidade de cada um. Existia um
comitê central que comandava os comitês setoriais. No núcleo de pensamento Externos, os gestores
afirmaram ter havido um responsável externo que ajudou na implantação do PQVT, ou seja, um consultor do
SENAI. Além do consultor externo, participaram também trabalhadores da organização. Em Comitê Central,
os gestores manifestaram que foi criado um comitê central e os setoriais para implantação do PQVT, mas que
depois essa idéia foi abandonada, isto é, os comitês foram desativados e criou-se o departamento da
qualidade.
Percebe-se que a escolha dos responsáveis para gerenciar o PQVT da Interprise não obedeceu
a critérios, mas deixou que cada trabalhador tivesse interesse e disponibilidade para participar do seu
gerenciamento. Além do público interno, a Interprise contratou um consultor do SENAI para dar suporte às
ações do PQVT. Esse grupo gestor criou um comitê central e vários setoriais, sendo que esses últimos, com o
tempo, foram desativados, ficando somente o comitê central. Fizeram-se vários estudos com o consultor, no
sentido de estabelecer estratégias de ação do programa.
O que se nota, por meio do discurso dos gestores, é que toda essa articulação em torno do
PQVT partiu do indivíduo que ocupa o cargo de assistente social e não do setor da qualidade da Interprise.
Conforme já foi analisado e discutido no gráfico 31, existe uma divergência entre esses dois setores, isto é,
entre a Superintendência de RH e o Setor da Qualidade. Reafirma-se, mais uma vez, que a Interprise
necessita buscar essa unidade no gerenciamento dos seus programas da qualidade, uma vez que se criou um
setor somente para isso. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
O PQVT foi uma iniciativa da assistente social. Nesse de qualidade de vida, né? Não no programa
como um todo. No programa de qualidade, aí, existe toda uma equipe que é envolvida, as interfaces.
Nesse de qualidade de vida, é uma iniciativa da Superintendência de Recursos Humanos (GS3).
O que se apreende por meio desse discurso é que o PQVT está sendo preterido pelo setor da
qualidade em detrimento de um outro programa chamado da qualidade, onde existe todo um grupo de
trabalhadores dando o suporte indispensável. É necessário que a Interprise se conscientize de que um PQVT,
precisa necessariamente fazer parte do programa da qualidade de uma organização, como um todo.

311
Segundo Búrigo (1997), implantar programas de qualidade sem QVT assemelha-se ao velho
padrão “faça o que digo, mas não faça o que faço”, uma vez que sugere parcialidade em detrimento da visão
do todo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa foi realizada com o intuito de investigar a relação entre valores individuais,
valores organizacionais e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Teve como questões norteadoras
levantar as prioridades axiológicas dos trabalhadores, os valores organizacionais segundo a percepção dos
mesmos e porque foi criado e como se apresenta o contexto do PQVT desenvolvido pela organização
pesquisada.
Buscou-se também compreender e analisar os discursos dos trabalhadores e gestores do PQVT,
com o objetivo de conhecer semelhanças e diferenças entre suas maneiras de perceber os valores individuais,
valores organizacionais e Qualidade de Vida no Trabalho.
Observou-se, neste estudo, que existe uma contradição entre os discursos dos
gestores do PQVT quanto à sua concepção e ações. Os discursos dos gestores
demonstraram que ainda são necessárias muitas ações, planejamento e vontade política
para que o PQVT alcance o nível de excelência desejado.
Serão discutidos os resultados alcançados, integrando os dois estudos.
De acordo com os resultados, pode-se perceber que o modelo de organização, com seus
valores, interfere no modo como os trabalhadores vivenciam um Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho.
Nas organizações públicas, a qualidade está relacionada com a questão da cidadania (RAMOS,
1993; CARVALHO e TONET, 1994). Cidadãos, em um conceito genérico, são clientes internos e externos
das organizações públicas, que mantém a máquina do governo com o pagamento de impostos, taxas e
contribuições e, por direito, devem receber serviços públicos de qualidade. Assim, os clientes e os
trabalhadores das organizações públicas estão unidos em uma única identidade; são cidadãos acima de tudo.
Os resultados dos valores individuais dos trabalhadores mostraram que as maiores médias
foram encontradas nos valores Benevolência, Conformidade, Universalismo e Segurança, indicadores de que
esses trabalhadores priorizam o bem-estar das pessoas, a aceitação do outro, restrição do próprio
comportamento em vista de expectativas sociais e a busca da estabilidade nas relações.

312
Os resultados revelam que as ações dos trabalhadores em busca dos referidos valores é mais
desejada e aceita pela sociedade, porque pressupõem que os indivíduos que têm esses valores como
orientadores para um modo desejado ou preferível de ação e conduta demonstram uma atenção maior para
com a coletividade do que para consigo mesmos.
As menores médias foram encontradas nos valores Poder e Estimulação. Esse resultado
encontra justificativa no contexto social da organização no qual os trabalhadores estão inseridos, o que faz
com que se atribua pouca importância a eles, haja vista que em uma organização pública a busca pelo valor
Estimulação, que tem como base motivacional a novidade, os desafios e uma vida excitante, torna-se quase
nula devido à cultura que rege esse modelo de organização.
O valor Poder, que tem como metas motivacionais status social, prestígio e controle ou
domínio sobre pessoas ou recursos, também é difícil de se perseguir nesse tipo de organização, uma vez que
o centro do poder se localiza fora dela e, para tanto, necessita-se possuir habilidades diplomáticas no
trabalho, relações de estima e jogos de influência, que são os verdadeiros indicadores de poder nas
organizações públicas.
Segundo Dussault (1992), as organizações públicas têm uma dependência em grau elevado do
ambiente sociopolítico e seu quadro de funcionamento é regulado externamente.
Os resultados das três dimensões bipolares dos valores organizacionais indicam, na percepção
dos trabalhadores, como prioridades axiológicas da Interprise Conservação, Hierarquia e Domínio, valores
esses que orientam essa organização. Os valores pertencentes aos pólos Autonomia, Estrutura Igualitária e
Harmonia não são considerados, pelos trabalhadores, como sendo importantes para a Interprise, pois
obtiveram menor média.
De fato, os resultados demonstram a realidade dessa organização pública, haja vista que o valor
Conservação promove ênfase às tradições e à manutenção do status quo, aos caminhos e às soluções já
conhecidas e testadas pela organização no passado, sendo essa dinâmica totalmente aplicável a Interprise. Por
outro lado, a organização, por priorizar esse valor, não valoriza a iniciativa nem a criatividade, que, nas
organizações públicas, são pouco enfatizadas, uma vez que o trabalhador tendo direito à estabilidade no
emprego, na maioria das vezes se acomoda, não buscando novas formas de aprimorar o trabalho.
A Interprise ao atribuir importância ao valor Hierarquia, prioriza o controle em forma de
obediência, fiscalização, poder, pontualidade, rigidez e tradição. As normas, por estarem enraizadas nesse
valor, estabelecem a divisão de trabalho, a divisão de função, delimitam as relações sociais, os direitos e
deveres e ditam o padrão desejável de ação para o alcance de objetivos e metas. Para Tamayo (1996), os
valores e normas são componentes principais da cultura organizacional, por isso a norteiam.
O predomínio da dimensão Domínio significa a importância dada aos valores ambição,
audácia, competitividade, domínio, previsibilidade, produtividade, satisfação dos clientes e sucesso. Diante
de um mercado que começa a emergir com a privatização, faltando apenas a regulamentação de regras para o
setor, e que antes era dominado pelo setor público, a “Interprise” precisa garantir sua permanência e
continuidade, por isso se dá importância aos valores do pólo Domínio.
Pode ser percebido, porém, como constituição de uma dinâmica contraditória, uma vez que é
dada muita importância aos valores Hierarquia e Conservação. Essa contradição é percebida nesse contexto

313
de quase-privatização, pela necessidade de a organização desenvolver uma nova ótica de inovação, que lhe
assegure condição de grande competitividade no novo escopo que se delineia para o futuro.
O resultado do coeficiente de correlação (r de Pearson) entre os dez tipos motivacionais dos
valores individuais e as três dimensões bipolares dos valores organizacionais indica que os pólos dos valores
organizacionais Conservação, Hierarquia e Domínio apresentaram correlação significativa apenas com o tipo
motivacional Conformidade.
Assim, entre as preferências indicadas pelos trabalhadores quanto aos dez tipos motivacionais:
Benevolência, Conformidade, Universalismo e Segurança, apenas o valor individual de Conformidade
apresentou relação significativa com os pólos: Conservação, Hierarquia e Domínio.
Tal resultado significa que o tipo motivacional dos valores individuais de Conformidade é
percebido pelos trabalhadores como um valor importante para a Interprise. Desse modo, pode-se afirmar que
essa relação é constituída no interior da Interprise. Os trabalhadores, no desenvolvimento de suas atividades,
atribuem importância aos valores individuais apenas quando percebem que são valorizados pela organização.
Retomando o objetivo geral de verificar a existência de uma relação entre
valores individuais, valores organizacionais e Programa de Qualidade de Vida em uma
organização pública sediada no Município de Goiânia, e os objetivos específicos de
levantar os valores individuais dos trabalhadores, os valores organizacionais segundo a
percepção desses trabalhadores e os motivos e funcionamento do PQVT, afirma-se que
foram alcançados, pois forneceram elementos fundamentais que enriqueceram este estudo
e contribuíram para ampliar a produção científica relacionada com o tema.
Propôs-se um estudo de caráter descritivo e exploratório, com o objetivo de investigar a
Relação entre Valores Individuais, Valores Organizacionais e Programa de Qualidade de Vida em uma
organização pública no Município de Goiânia.
A presente pesquisa caracterizou-se também como um estudo de caso, pois consegue retratar
uma situação, neste caso específico o da organização em estudo, analisando-a em profundidade.
A escolha pela utilização do método quanti-qualitativo deu-se em virtude de questões
relacionadas ao objeto de estudo, que envolve tanto Valores quanto Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho (PQVT), possibilitando uma compreensão da dinâmica construída a partir da orientação dos valores
individuais e organizacionais, no desenvolvimento das ações e atividades do PQVT da organização
pesquisada.
Ao abordar as categorias de análise, em particular do discurso dos trabalhadores e gestores,
constatou-se que:
• Valores Individuais: tanto para os trabalhadores quanto para os gestores, os valores que
orientam suas vidas e guiam suas ações são os valores de Benevolência. A meta motivacional desse valor é o
interesse e a preocupação com o bem-estar das pessoas com as quais são mantidos contatos freqüentes. Eis
trechos de entrevistas que evidenciam tal questão:

314
Em primeiro lugar a capacidade assim de você gostar das pessoas próximas a você, né? A família e
as pessoas próximas também é você. E estender isso também aos demais. E você cultivar aquela
amizade. Ser honesto é também um valor muito importante, que eu acho que você sendo honesto
com você mesmo e com as pessoas também (TS6).
[...] compromisso com o cliente, ética interna, ou seja, você fazer o melhor que você pode e colocar
para que o seu colega também faça o melhor (GS4).
Frente a essa relação entre os trabalhadores, gestores e os valores de Benevolência, pode-se prever que há uma
busca, por parte desses indivíduos, por agir de maneira a expressarem esses valores específicos, promovendo a meta central desse
valor. Isso porque os valores exercem uma função mobilizadora e orientadora do comportamento humano. As pessoas, no processo
de interação, têm necessidade de orientação, sentido e objetivo que possam dar-lhes uma direção para saberem se conduzir de
maneira adequada em seu espaço social e cultural.
• Socialização Organizacional: nessa categoria pôde ser constatado que, primeiramente, a escolha por trabalhar na
organização se deu, tanto para os trabalhadores como para os gestores, pela falta de oportunidade em outro emprego, por estarem
estagiando na organização, por não possuírem experiência anterior e por questões financeiras. Tinham expectativas de uma carreira
bastante promissora e segura, porém julgavam que seria um trabalho burocrático e haveria restrições na liberdade e na
profissionalização. Eis alguns trechos de entrevista que exemplificam tais questões:
Estabilidade e... um futuro melhor, né? Trabalhar aqui... achei que fosse mais como empresa
privada, né? mais exigido, mais... pelo que eu faço, é muito bom o que eu faço, mas ela... a empresa
deveria ser menos política (TS11).
Eu achei que ia ser... aquela... aquele serviço assim de... é a imagem que a gente tem dos
funcionários públicos. Pessoa ali o dia inteiro em cima do papel, batendo carimbo, assinando,
fazendo conta, atendendo mal as pessoas. E até porque eu vim de um outro órgão público (GS3).
Pôde ser constatado também nessa categoria que tais expectativas foram alcançadas em parte, principalmente no
que se refere à estabilidade no emprego no sentido da busca de uma carreira com grandes chances de crescimento, satisfação e
sustento para o resto da vida.
Concretizou, nossa! Uma empresa excelente aqui...A Interprise foi tudo pra mim. Tudo o que eu
tenho hoje, ela participou, foi a Interprise que me deu. Ás vezes eu vejo alguém falar mal da
Interprise, eu falo: “Oh! Calma aí”. É uma empresa que...por mim...ficava aqui até mais tempo.
(TS7).
Para um outro contingente de trabalhadores, porém, as expectativas não
confirmaram, porque perceberam que os valores da organização eram conflitantes com os
seus. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:

315
A estrutura é muito grande, é ótimo a estrutura. Tem condições de trabalho, tem condições de
crescer, tem condições de coisas inovadoras, mas agora a política vem podando isso aí ao longo dos
anos. A política, ela pode isso aí. Você pensa: “Pôxa! Agora eu consegui alguma coisa na empresa,
eu vou subir de cargo, meu salário vai melhorar”. Mas aí o que acontece? Vem e muda de governo.
Em outra palavra, volta a estaca zero, então você pensa que ta indo, você já ta é voltando (TS3).
Em relação à maneira que trabalhadores e gestores aprenderam os valores da
Interprise, constatou-se que tanto uns como outros assimilaram esses valores por meio da
atuação dentro da organização e de conquistas para aumentar os direitos dos trabalhadores.
Por outro lado, alguns gestores nem tiveram a intenção de assimilar esses valores, já foram
logo impondo seus valores individuais à Interprise.
“Eu... eu não sei se eu aprendi com os valores da Interprise não. Eu tentei foi... os meus valores
pessoais tentar, né? me impor aqui dentro, com os meus valores, né? (GS2)
Uma explicação para a imposição dos valores individuais por parte de alguns
gestores é o fato de que quando entraram na organização estavam em estágio inicial de
socialização, não tendo ainda internalizado a cultura e os valores da Interprise, ou seja, por
serem novatos ainda enfatizavam seus valores individuais.
Um resultado obtido e que chama a atenção, nessa categoria, é o fato de o
estágio inicial da socialização dos trabalhadores ter sido, de certa forma, difícil e
conturbado. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situação:
[...] Entrar na Interprise aqui penei pra caramba. Aos poucos fui vendo isso aqui e uma realidade
totalmente diferente da que eu tinha lá fora, foi difícil pra mim. Muita pressão, muito...sei lá,
pessoas querendo puxar o tapete uma da outra. Horrível! Horrível! Não tive uma
impressão...pensava que se fosse pra trabalhar assim...sei lá, a pessoa devia, né? ter disponibilidade
de querer bem você. Pra mim não foi nada bom. Foi terrível (TS1).
Conclui-se, portanto, que, por mais que as expectativas dos trabalhadores e gestores tenham ou
não sido atingidas em relação a Interprise, trabalhar hoje nessa organização tornou-se posição de status social
e de sobrevivência para quem conhece apenas essa realidade. A assimilação dos valores organizacionais
aconteceu na convivência do dia-a-dia. Entretanto, no processo de socialização descobre-se que, ainda que

316
existam, entre os trabalhadores da Interprise, as aspirações e atitudes universalistas, a isso não corresponde a
crença de que as regras do jogo sejam as mesmas para todos, o que provavelmente tem implicações negativas
do ponto de vista da formação de um ethos de envolvimento e comprometimento com o setor público.
• Valores Organizacionais: nessa categoria pôde ser constatado que, em
relação aos trabalhadores, os mesmos consideram que a Interprise possui características e
valores próprios. Essas características se dividem em positivas e negativas. As positivas
dizem respeito ao crescimento profissional e à capacidade técnica do quadro de
trabalhadores. Já as negativas se referem a uma organização que não pratica a ética
faltando-lhe profissionalismo.
Você pode subir na empresa, eu sei que eu tô no final de carreira, mas eu acho que quem tá entrando
agora, tem que pensar nisso que a empresa tem um plano de carreira muito bom (TS7).
Estrutura dentro da organização, administradores com força de vontade que saiba conduzir os
colaboradores dessa organização pra não deixar eles caírem no descrédito, não ficarem
desacreditados (TS3).
Precisava ser mais ética, mais profissional no sentido de não querer...de você ver que as pessoas só
querem levar vantagem mesmo, ou então, de atender a situação política. Então, eu penso que a ética,
o lado profissional, a visão do outro também seria, eu acho muito importante colocar muito no lugar
do outro e administrar não só querendo levar vantagem (TS1).
Por outro lado, os valores da Interprise, segundo a percepção dos trabalhadores,
são de uma organização que segue normas, proporciona um bom relacionamento
interpessoal entre os trabalhadores e é investida de autoridade.
Quanto à percepção dos gestores em relação aos valores da Interprise, esses
manifestaram que a organização prioriza o respeito pelo cliente, a honestidade, o
desenvolvimento, a comunicação, a amizade, a presteza e a saúde.
Entretanto, houve alguns gestores que afirmaram que a Interprise, por ser uma
organização bastante hierarquizada, seus valores são setorizados e por isso não são
organizados, ou seja, não são valores estabelecidos, enraizados.
O que chama atenção nessa categoria é que essa percepção dos valores
organizacionais não é da totalidade dos trabalhadores e gestores. Os primeiros alegam que
a Interprise é uma organização que não atua com transparência nas suas ações e com os
trabalhadores. Alguns gestores, por sua vez, recusaram-se a falar desses valores,

317
demonstrando um sentimento de injustiça quanto a ações não tão éticas que fazem parte do
dia-a-dia da organização.
[...] ainda existe muito isso na Interprise. Coação, nós já fomos coagidos, aí num processo aí, que
nós tinha de hora extra, o pessoal foi todo coagido a desistir do processo. Na época, eu.... eu falei,
inclusive, na televisão, que não deveria porque é... é... crime, coação era crime. E aí eu... aí eu
envolvi toda a diretoria como culpada dessa coação (TS10).
Pode-se concluir, portanto, que em geral a percepção tanto dos trabalhadores
quanto dos gestores se volta para os valores característicos de Conservação e Hierarquia,
resultado esse que confirma os encontrados pelo estudo quantitativo.
Os valores de Conservação são seguidos principalmente em situações que
envolvem riscos, como por exemplo, o controle da saúde da população.
Os valores de Hierarquia têm importância predominante na Interprise, a
começar pela própria característica da representação gráfica em uma estrutura funcional,
onde a interação e comunicação são estabelecidas em linha vertical, dando ênfase à
autoridade, obediência, unidade de comando, controle, obrigações e direitos.
Esses valores explicam o fato de, às vezes, a Interprise agir de forma
autoritária, adotando controle do comportamento e punição daqueles que desobedecem às
prescrições normativas, sobrepondo, assim, os seus valores aos dos trabalhadores.
• Interação entre Valores Individuais e Valores Organizacionais: nessa
interação se sobressaem dois tipos de relação: a dos valores convergentes e a dos
divergentes.
Na interação convergente entre valores individuais e valores organizacionais,
os trabalhadores e gestores consideram que tanto uns como outros têm objetivos comuns e
buscam um futuro melhor para si e para a organização.
Nesse sentido há uma satisfação resultante da combinação dos valores
individuais dos trabalhadores e gestores com suas atividades na organização, o que
demonstra que na relação entre trabalhador e trabalho não somente se ganha como também
se constrói um sentido para esse trabalho, estabelecendo um status social que não se
restringe ao seu ambiente físico, mas se estende para a vida pessoal e familiar dos
indivíduos.
Me sinto bem, me sinto gratificado (TS3).

318
Eu me sinto bem, sinto bem... e... sinto que estou fazendo aquilo que deveria ser feito (TS8).
Me sinto bem. Muito bem, porque a gente fazer aquilo que gosta combinando com aquilo que deve
ser feito, é ótimo, me sinto bem (TS7).
Na interação divergente entre os valores individuais e valores organizacionais,
trabalhadores e gestores se manifestam no sentido de que isso acontece devido à relação de
poder existente na hierarquia da organização. Esse poder consegue sempre sobrepor os
valores da organização aos dos trabalhadores. Um outro fator que contribui para essa
divergência é a interferência política que, quando acontece, tenta conduzir as atividades da
organização a um fim desejado ou desviá-las de um fim não desejado, causando frustração
aos trabalhadores, gerando também conflito, porque a cúpula da Interprise exige ética
como valor dentro da organização, porém, sem praticá-la.
[...] Embora tenha muita coisa que, que às vezes, tenha uma certa determinação hierárquica, que eu
vejo que poderia relevar, mas, como eu digo, é... existe uma hierarquia, sou subordinada, muitas
vezes eu entro até em conflito, hierárquico mesmo (TS1).
[...] A empresa gira em torno político também, ela tem seus interesses políticos, então, não dá para
você focar muito dentro dessa organização para saber qual que é o seu interesse, o interesse da
empresa em você e o seu interesse na empresa. [...] Agora, a empresa, ela tem essas condições todas,
porque é uma empresa que... para o mercado é uma empresa que envolve ser humano, mas a política
tem hora que vem aos pouquinhos e estraga essa fatia aí, vai tirando as fatias (TS3).
São conflitantes. Porque, por exemplo, exigir das pessoas, que estão numa organização, que de
alguma forma ou de outra, tem ingerência política muito grande, exigir dessas pessoas que elas
tenham comportamento ético, é no mínimo presunção, no mínimo preciosismo (GS4).
Há uma insatisfação no trabalho, resultado da divergência entre os valores
individuais dos trabalhadores e gestores e suas atividades na organização. Sentem-se mal,
inseguros, com medo e em conflito quando passam por esses momentos. Às vezes,
submetem-se às ações e cumprem as ordens determinadas.
Conclui-se, portanto, que diante das situações que ocorrem na interação entre
os valores individuais e os valores organizacionais, o que prevalece na Interprise é a
divergência entre eles, sobrepondo sempre os valores organizacionais, até porque os
orientadores de suas ações – Conservação, Hierarquia e Domínio – legitimam essa ação.
Os trabalhadores, por se considerarem legítimos representantes da Interprise e por

319
dependerem dela para sua sobrevivência, entendem que devem agir de acordo com os
valores por ela adotados.
A explicação para esse fenômeno é que os trabalhadores e gestores, na maioria
das vezes, submetem-se a fazer aquilo que vai contra seus valores, porque as vantagens que
recebem da Interprise – estabilidade no emprego, salário, plano de saúde, fundo de pensão,
empréstimo consignável com taxas de juros menores que a do mercado, etc. – se
sobrepõem aos seus valores individuais no momento de tomar a decisão quanto a fazer ou
não fazer determinada tarefa que lhe causará conflito. Preferem passar pelo sofrimento de
vivenciar um conflito, a abrir mão de privilégios que dificilmente encontrarão em outra
organização.
Segundo Pagès (1993), pelo fato de a organização oferecer satisfações
materiais, ideológicas e espirituais, os trabalhadores se reconhecem nela a ponto de se
identificarem com ela. Essas satisfações são inerentes ao sistema de valores e crenças
propostos pela organização, que constitui um quadro de referência coerente e ambicioso,
uma concepção de mundo e uma moral de ação.
• Qualidade de Vida no trabalho (QVT): em relação a essa categoria, pôde
ser constatado:
1. Nem todos os trabalhadores da Interprise conhecem o Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) e quando conhecem apenas ouviram falar dele.
Isso porque o Programa não chega em todas as unidades da organização.
[...] conheço, mas a gente que tá afastado pra cá, na [...], eu não cheguei a ver isso aí não (TS7).
2. A implantação do Programa beneficiou apenas uma parte dos trabalhadores,
contribuindo para melhorar seu bem-estar, disposição e diminuir stress.
A satisfação de trabalhar com mais é... mais vitalidade, você tem mais... ânimo de trabalho, você
fica mais ativo, né? Porque às vezes quando você tá com algum problema, você... fica um pouco
aquém da produtividade sua (TS2).

320
3. Quanto a divergência ou congruência de seus valores com o PQVT, uma
parte dos trabalhadores afirma que eles são convergentes; outro grupo, que não conhece o
Programa ou que ele não chega em suas unidades, ficando impossibilitados, portanto, de
fazer qualquer avaliação. Os resultados demonstram que os trabalhadores que dizem haver
compatibilidade de seus valores são justamente aqueles que conhecem o Programa e
participam de suas atividades, isto é, são os que possuem um referencial que os possibilita
fazer essa comparação, conforme trecho de entrevista:
É compatível. Porque eu acho que toda vida eu fui uma pessoa que... eu, por exemplo, fumei muitos
anos e... com esse programa eu parei de fumar. Me alertou com relação ao cigarro (TS4).
4. Os motivos para implantação do PQVT geraram uma controvérsia entre os próprios gestores
do Programa. Para alguns, o PQVT foi implantado em virtude da existência de um outro Programa o
Programa da Qualidade do Produto (PQP). Outros gestores, porém, alegaram que os clientes internos e
externos foram o grande diferencial para que se implantasse o PQVT na Interprise.
Primeiro a Interprise implantou o PQP e trabalhou algum tempo nesse PQP. Depois chegamos à
conclusão de que sem uma QVT para o trabalhador não tem como ter qualidade e produto (GS1).
Os motivos foi uma maior dedicação aos empregados e fornecedores, porque hoje a organização ela
tem esse interesse. (GS2).
5. Após a decisão de implantar o Programa a primeira medida a ser tomada dividiu a equipe de
gestores: uns consideravam que o Programa deveria em primeiro lugar, ser apresentado à cúpula da
organização; outros, já partiram para as ações práticas.
O primeiro passo foi apresentar o programa para a Diretoria e Superintendência pra nós vendermos
o programa. Vendido o programa, aí nós começamos com as primeiras ações (GS1).
O que aconteceu foi que esse programa foi mais assim... mais voltado para essas questões ligada aos
trabalhadores, né? como a ginástica laboral e combate ao alcoolismo, né? ajuda aos diabéticos
(GS2).
6. O surgimento do setor da qualidade dividiu as opiniões dos gestores: para alguns, esse setor
emergiu da hierarquia existente na Superintendência de Recursos Humanos (RH) em 1980; para outros, o
setor da qualidade surgiu como uma assessoria especial ligada à Presidência da Interprise em 1998.
Quando eu entrei aqui em 80, ele já existia. Existia já o serviço social. Ele na época foi criado com
todos os serviços sociais de toda empresa. Hoje, o serviço social, na sua realidade, ele não existe no
organograma da empresa. Existem assistentes sociais que são lotados na Superintendência de RH e
que tem por objetivo orientar os empregados quanto aos seus benefícios (GS1).

321
Olha, essa questão da qualidade de vida, eu tô mais ligado a questão da qualidade como um todo. O
nosso programa da qualidade não trabalha essas variáveis oficialmente. O setor da qualidade é uma
assessoria especial de gestão da qualidade. Ela foi criada em 98 e está ligada a presidência (GS2).
7. As metas e objetivos do programa também geraram controvérsia entre os gestores. Enquanto
que para alguns seu alvo era a QVT do trabalhador, para outros o PQVT não teve objetivos específicos
instituídos. Para outros ainda as metas e objetivos se restringiram à disseminação por todas as unidades da
organização.
O objetivo nosso era melhorar a qualidade de vida do empregado em seus vários aspectos (GS1).
Essa questão da qualidade de vida do trabalhador, ela veio mais como semi-produto, né? No
programa da qualidade, né? Não teve assim metas, como a gente também não tinha dentro do
programa de qualidade naquela época, lá em 95, né? A gente não tinha metas estabelecidas, a gente
só foi fazer isso em 97, quando a gente passou a fazer, fixar objetivos dentro do programa de
qualidade, não a qualidade de vida, né? Mas, dentro do programa de qualidade (GS3).
8. Não houve um estudo quanto à demanda de recursos humanos, financeiros e materiais
destinados ao Programa. Faltou, por parte dos gestores planejamento e previsão de recursos para
investimento nessa área.
A gente foi mais tocando assim as coisas, né? Não era uma coisa estruturada, planejada como hoje
se prega. Não tinha essa coisa bem estruturada (GS2).
Não. Eu acho que isso foi...foi surgindo mesmo. Não teve assim...foi surgindo de acordo com o que
ia surgindo em cada programa, cada projeto, se estruturava alguma coisa (GS3).
9. A definição de responsabilidades para o PQVT resultou em controvérsias entre os gestores.
Para alguns não foi definido nenhum tipo de responsabilidade sobre o Programa. Outros, porém, alegaram
que foram definidas as responsabilidades do mesmo.
A cada programa, a cada projeto que é desenvolvido, nós temos parceiros. [...], por exemplo, no
programa que foi desenvolvido em outubro, Dia Mundial de Combate a Obesidade. Então, nós
tivemos como parceiro a assessoria de comunicação, a gerência de serviços e a associação dos
trabalhadores da Interprise (GS1).
Sim. Nós temos as interfaces do programa. A gente tem o manual da qualidade que é voltado para o
sistema de gestão, não para o programa de qualidade do trabalhador, mas o programa de gestão da
qualidade, onde estão definidas claramente as atribuições no programa de cada área (GS4).
10. As dificuldades encontradas durante a implantação do Programa foram, para alguns
gestores, decorrentes da falta de adesão dos trabalhadores à ginástica laboral. Para outros gestores, foi a falta
de comprometimento dos trabalhadores com o Programa que gerou dificuldades. Um paradoxo existente aqui
foi quanto ao comprometimento da diretoria da organização, que, para alguns, foi de total descaso e para
outros superou as expectativas.

322
[...] como hoje a Interprise tá aí com a ginástica laboral, apesar de ser obrigado, dizem que é
obrigado, né? Mas na minha turma, por exemplo, que eu faço é... parece que o maior número de
pessoas que já teve lá foi 35 pessoas. Quer dizer, a Interprise, aqui na Sede, tem 500 pessoas (GS2).
A Diretoria não manda parar o programa da qualidade. Não existe ninguém politicamente correto
que fala assim “Não, eu sou contra o programa da qualidade, mas eles fazem, mas eles fazem, não
tem problema nenhum, eu no máximo, não atrapalho”, né? Mas não dá para fazer um programa com
gente assim. Dá pra fazer programa com gente que entende a importância de colaborar com o
programa (GS4).
11. A implantação do Programa resultou em desencontros entre os gestores. Se
por um lado teve o mérito de trazer inúmeros benefícios para o trabalhador, mesmo
enfrentando a escassez de investimentos, a venda do Programa a cada gestão que passa
pela organização e a baixa adesão dos trabalhadores, por outro, sua implantação foi feita de
forma totalmente amadora, sem estrutura, sem metas e sem comprometimento da diretoria
da organização.
[...] faço uma avaliação positiva. Eu diria que a melhora da saúde, a melhora da qualidade de vida
dos empregados, o melhor entendimento deles a respeito da saúde deles, mesmo com a dificuldade
de ter que vendê-lo a cada gestão (GS1).
A avaliação assim... que a gente fez uma coisa muito é, amadorística. Faltou ser um processo mais
estruturado. Falta de estruturação mesmo do programa e da diretoria (GS2).
12. A mudança de imagem da organização, após a implantação do PQVT,
provocou opiniões divergentes entre os gestores. Para uns, a organização passou a se
conscientizar mais de sua responsabilidade social. Para outros as mudanças ocorreram
somente no comportamento dos trabalhadores, não mudando em nada a imagem da
Interprise perante a sociedade, que já tem uma representação social arraigada da
organização.
Com certeza, houve mudança [...] e vemos isso como uma responsabilidade social da empresa é...
com muito bons olhos (GS1).

323
Não, ainda não. Eu... eu entendo que... a Interprise ela... ela tem uma imagem é... na empresa, uma
imagem na sociedade que é de uma empresa que presta um serviço importante. Mas o programa não
mudou a imagem da empresa não. Eu acho que mudou o comportamento interno (GS4).
13. As expectativas da organização sobre o PQVT não foram alcançadas. A
maioria dos gestores alegou que isso aconteceu devido à falta de apoio e persistência, pelo
Programa se pautar por ações muito amadoras, bem como se caracterizar como um
Programa totalmente vulnerável.
Na integridade elas não foram não. Não foram atendidas em função da falta de apoio (GS1).
Eu acredito que não. Faltou persistência. Então, eu acho que foi mais um assim... uma coisa que
vamo faze, agora não deu certo, deixa pra lá, né? (GS2).
Feitas as devidas considerações a respeito desta categoria, conclui-se que o
PQVT desenvolvido pela Interprise mostrou ser um Programa criado dentro da
informalidade, sem planejamento e objetivos definidos. Percebe-se que faltou aos seus
gestores a visão de que estariam executando um trabalho a médio e longo prazos,
carecendo de diretrizes e planejamento, pois o PQVT significa um trabalho contínuo,
sendo um de seus objetivos tornar a cultura da organização cada vez mais voltada para o
conceito de excelência em qualidade de vida.
É um Programa desenvolvido pela metade, pois não abrange todas as unidades
da organização. É preciso que a Interprise, por meio dos gestores que administram o
PQVT, procure atentar para a gama de benefícios que ele pode oferecer para os
trabalhadores devendo, portanto, ser expandido para toda a organização, atingindo aqueles
que ainda não tiveram acesso a ele.
Fica nítida a existência de um setor da qualidade na organização, mas que a ele
não é atribuída a competência de administrar o PQVT. Recomenda-se que a organização
Interprise incorpore no setor da qualidade a função de gerenciar o PQVT, já que o setor
existe e trabalha com a política da qualidade da organização, lembrando que a qualidade

324
tem de envolver não só os produtos e serviços, mas a vida do trabalhador, ou seja, o seu
bem-estar e a satisfação no trabalho.
A falta de comprometimento da cúpula da organização não gerou expectativas
positivas quanto ao desempenho do Programa. Com isso essas expectativas, por parte da
organização, não foram alcançadas. Sugere-se à Interprise uma reavaliação da estrutura do
PQVT, principalmente no que diz respeito ao comprometimento e ao gerenciamento dele
pelo setor da qualidade, para que ele possa sair da informalidade e tornar-se um Programa
comprometido com o trabalhador.
Propõe-se também que o PQVT da Interprise busque reformular-se no sentido
de apresentar uma proposta visando conhecer melhor as variáveis que interferem no ajuste
do trabalhador às mudanças nas condições de trabalho, visando facilitar essa relação,
promovendo melhoria da qualidade de vida do trabalhador, propiciando assim melhores
condições de produtividade.
Relacionando os resultados dos valores individuais e valores organizacionais
com o PQVT da Interprise, nota-se que em relação aos valores individuais Benevolência,
Conformidade, Universalismo e Segurança, o PQVT revelou ser positivo. Esse resultado
pode ser explicado a partir da hipótese de que o PQVT, como tentativa de introduzir
melhorias no ambiente laboral e de humanizar o trabalho, provoca experiências subjetivas
de aceitação do trabalhador, estabilidade nas relações, valorização do respeito e aceitação
dos costumes e idéias manifestadas na cultura de cada trabalhador.
Fica clara nessa relação a busca pela cooperação, uma vez que os programas de
QVT enfatizam o atingimento de objetivos e metas grupais e não individuais. Essa é uma
forma de buscar a melhoria nos relacionamentos interpessoais e, conseqüentemente, a
qualidade de vida no contexto do trabalho. Por isso, há um mesmo conjunto de valores que
buscam metas em comum.
Dessa forma, as experiências positivas, uma vez compartilhadas com o grupo e
transmitidas, tornam-se pressupostos que tendem a se repetir em outros momentos e
circunstâncias de trabalho, constituindo-se em uma prática já aceita pelo grupo.
Por outro lado, essa relação com os valores organizacionais, onde predominou
a Conservação, Hierarquia e Domínio, demonstrou uma certa dificuldade, uma vez que no
valor de Conservação os interesse do indivíduo não é visto como diferente dos grupos e

325
enfatizam a manutenção do status quo e a interdição de comportamentos que possam
perturbar as normas e as tradições da organização.
No valor de Hierarquia busca-se garantir o comprometimento dos membros da
organização com sua missão, sendo que estão presentes os valores culturais de autoridade,
poder social, influência, fiscalização e supervisão; e no valor de Domínio há uma busca na
tentativa de firmar-se dominando os recursos materiais, o mercado, a tecnologia e o
conhecimento na área de atuação, sendo que os valores presentes nessa dimensão referemse
ao domínio, controle e exploração do ambiente físico e social para obtenção da autoafirmação.
A importância dada e compartilhada com esses valores pela Interprise resulta
em uma cultura organizacional autoritária e burocrática, limitando a iniciativa e a tomada
de decisão, pois trata-se de uma organização pública com excessivo controle de
procedimentos, gerando uma administração engessada, em que seus gestores são
responsáveis perante uma autoridade externa, resultando assim em tendência à
centralização das decisões.
Os valores organizacionais podem ser explicados pela sua significativa
estabilidade dentro da organização, e também por se tratar de uma organização que atua há
mais de trinta anos no mercado goiano, pressupondo uma cultura organizacional
fortemente sedimentada, com características distintas. Isso não quer dizer que os valores
organizacionais sejam imutáveis, mas que a sua mudança é lenta. Dessa forma, inovações
introduzidas pelo PQVT ou decorrentes de qualquer outro tipo de intervenção podem ter
impacto sobre os valores organizacionais, mas não de imediato nem em curto prazo. E pelo
fato de esses valores sustentarem as atitudes, determinarem a forma de julgar o
comportamento organizacional e constituírem uma motivação para a ação, eles, de certa
forma, estão sedimentados na cultura da organização pública pesquisada.
Além desses aspectos, uma outra variável que contribuiu para o resultado
obtido e deve ser levada em consideração é o efeito da descontinuidade tão característico
neste tipo de organização, ou seja, por se tratar de uma organização pública, a alternância
de poder ocorre de quatro em quatro anos. Com isso, muitos programas implantados, entre
eles o PQVT, sofrem o efeito de descontinuidade em decorrência da troca de governo.
Cada governo só privilegia projetos que podem ser concluídos em seu mandato, para ter
retorno político.

326
Mais uma vez, porém, pode-se perceber uma dinâmica contraditória quando a
organização pesquisada prioriza o valor Domínio ao mesmo tempo que dá importância aos
valores de Conservação e Hierarquia. Reafirma-se que essa contradição pode ser
explicada pelo momento que a organização tem passado no sentido de ser privatizada.
Diante de um mercado que passa a ser competitivo com as privatizações nesse setor, ela
precisa garantir sua permanência e continuidade, por isso é que se dá importância aos
valores do pólo Domínio.
Portanto, se por um lado há uma relação de centralização de poder, gerando
uma administração entravada com um alto nível de burocracia e que dificulta implantação
de inovações, dentre elas o PQVT, por outro, há uma relação entre inovação de práticas e
políticas administrativas que facilita a implantação de um PQVT. Essas mudanças de
práticas e políticas administrativas sobre os valores organizacionais ocorrem somente
quando as inovações introduzidas já estão bem estabelecidas, isto é, quando já existem
garantias de que elas chegaram de fato e irão cumprir o papel a que se propuseram.
È natural que um PQVT desenvolvido em organizações públicas enfrente
dificuldades como um programa desta natureza, ou seja, com falhas no seu planejamento e
ações inexperientes, haja vista que nas organizações públicas há predominância dos
processos políticos, que muitas vezes oneram de várias formas os processos operacionais e
administrativos, ou mesmo se opõem a eles.
É de se esperar também que um programa desse porte, em organizações
públicas, seja interrompido na mudança de gestão. Segundo Schall (1997), essa
descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferencia a organização pública,
pois a cada gestão só se privilegia projeto que se possa concluir dentro do mandato, para
ter retorno político; e também a cada gestão iniciam-se novos projetos, muitas vezes quase
idênticos, reivindicando a autoria para si.
Um outro aspecto preditor de um PQVT em organizações públicas é a
limitação crítica e os interesses políticos dentro das mesmas que, na maioria das vezes,
explica o fato dos indivíduos envolvidos diretamente na organização não tomarem decisões
que induziriam uma melhoria do ambiente e da estruturação do trabalho.
Torna-se relevante, neste momento, lembrar que os valores são o núcleo da
cultura. A cultura de organizações públicas, portanto, pode até ser um entrave para o
processo de um PQVT, mas acredita-se que, ao investir no ser humano, desvelar, conhecer

327
e analisar os elementos culturais da organização, bem como capacitar gestores que dêem
continuidade às ações administrativas, estar-se-á somando fatores que podem criar, ao
longo do tempo, uma cultura propícia ao estado da qualidade.
Enquanto as organizações públicas se constituírem em “cabides de emprego”
de indivíduos sem comprometimento, gerenciadas por autocratas despreparados, pouco se
obterá em termos de melhoria de QVT. É preciso políticas adequadas, almejando
comportamento de adesão, iniciativa e compromisso pessoal. Investir e acreditar nas
pessoas é a estratégia principal, quando se pretende elevar o padrão de QVT.
Finalizando, este estudo merece ser mais aprofundado para que os resultados
ora alcançados sejam ampliados. Para estudos futuros a serem realizados sobre este tema,
sugere-se:
• analisar a percepção dos trabalhadores quanto aos valores individuais e organizacionais
em uma organização pública que não tenha Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho (PQVT), a fim de que se possa confrontar os resultados com as conclusões
obtidas a partir desta pesquisa;
• estender a aplicação desta temática de pesquisa a uma organização do setor privado que
tenha Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT), a fim de se fazer um
estudo comparativo com os resultados da presente pesquisa.

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A N E X O S

337
Anexo 1
O ROTEIRO DA ENTREVISTA DOS TRABALHADORES OBEDECEU A
SEGUINTE ESTRUTURA:
1. Identificação: nome, sexo, idade, estado civil, escolaridade, cargo e tempo de casa.
2. Quando você pensa nos seus valores, quais são as primeiras cinco palavras que te ocorrem?
3. O que o(a) levou a escolher esta organização como campo de trabalho? Como imaginava que seria?
4. O que você imaginava sobre a organização se confirmou ou não?
5. Como você aprendeu sobre os valores da organização?
6. Ao se deparar com os valores da organização, o que você sentiu? Como está hoje?
7. Quais os valores que considera primordiais para sua vida?
8. Quais são as primeiras cinco palavras que te ocorrem quando você pensa nos valores da
organização?
9. Você considera que os seus valores e os valores da organização combinam? Porquê?
10. Quando no desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que coincide com os seus valores,
o que acontece com você?
11. Quando no desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que não coincide com os seus
valores, o que acontece com você?
12. Quais são os valores que você acha que norteiam a organização?
13. Você conhece o PQVT da INTERPRISE? Como ficou sabendo?
14. Já participou da alguma atividade do PQVT? Qual? Como foi?
15. Você participou do processo de Implantação do PQVT? Como? Qual foi a sua participação?
16. Na sua opinião, trabalhar em uma empresa que tenha PQVT faz alguma diferença? Qual?
17. Após a implantação do PQVT, o que mudou no seu trabalho?
18. O Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela INTERPRISE é compatível ou
entra em conflito com os seus valores?
19. Como você avalia o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela INTERPRISE?
20. Você acha que há vantagens em estar nesta organização? Quais?
21. Você acha que há desvantagens em estar nesta organização? Quais?
22. Gostaria de dizer mais alguma coisa que não foi perguntado?

338

339
Anexo 2
O ROTEIRO DA ENTREVISTA DOS GESTORES OBEDECEU A SEGUINTE ESTRUTURA:
1. Identificação: nome, sexo, idade, estado civil, escolaridade, cargo e tempo de casa.
2. Quais são os motivos que levaram a empresa implantar o PQVT?
3. Quais departamentos apoiaram o Programa e quais não apoiaram?
4. A empresa divulga de alguma forma aos trabalhadores que possui tal Programa?
Qual a forma de divulgação?
5. Após a idéia estabelecida de implantação do Programa, qual foi o primeiro passo?
6. A empresa possui uma política de pessoal, ou seja, de RH? Qual? Quando foi
instituída? Por quem? Como ela foi e é divulgada atualmente?
7. Como e quando surgiu o setor que gerencia o PQVT da empresa? Qual o seu nível
hierárquico? Quantas pessoas atuam nele? Qual o seu histórico?
8. Como foram escolhidos os responsáveis pela implantação do PQVT? Qual a
formação destas pessoas? Por que tais pessoas foram escolhidas para serem
responsáveis? Qual foi o critério de escolha? Houve a formação de um Comitê de
Coordenação/Implantação? Se houve, teve algum treinamento para este comitê?
Como este comitê funciona?
9. Quais foram os objetivos e metas estipulados?
10. Foi realizada uma previsão de recursos: humanos, financeiros, materiais?
11. Foram realizados sensibilização e treinamento?
12. Qual foi o período de implantação? Início e fim.
13. Como os trabalhadores receberam a idéia inicialmente?
14. Foram realizadas atividades com o objetivo de conscientização e sensibilização dos
trabalhadores antes de iniciarem as atividades de implantação do Programa? Quais
e quando?
15. Foram definidas claramente as responsabilidades de cada uma das áreas e do
pessoal? De que forma?
16. Durante a implantação, houve a necessidade de ajustes? Em que áreas? De que
forma ocorreu? Algumas das metas foram restabelecidas ou repensadas? Quais?
Porque?
17. Houve dificuldades (resistência) no decorrer da implantação? Quais? Como estas
dificuldades foram vistas pela empresa?

340
18. As expectativas que a empresa tinha em relação ao Programa foram atendidas?
Porque? Como?
19. Das metas e objetivos, quais foram alcançadas? Quais ainda estão sendo buscadas?
20. Qual departamento da empresa teve maior impacto com a implantação do PQVT?
Estes impactos foram positivos ou negativos? Que impactos foram estes?
21. Até a conclusão, qual foi o investimento real?
22. Qual a avaliação do processo de implantação? Quais os aspectos positivos e
negativos do Programa? Você tem sugestões para melhorar o Programa?
23. Se fosse para começar hoje a implantação do Programa, o que seria feito de
diferente? Porque?
24. Você acredita que ocorreu alguma mudança na imagem da empresa em decorrência
do PQVT? Quais? Como essas mudanças foram analisadas?
25. Após a implantação do Programa, o que foi implementado?
26. Como você avalia o comprometimento da Diretoria da Empresa em relação ao
Programa? E em relação aos trabalhadores?
27. É feito o controle do Programa? Por quem? De que modo? Qual a periodicidade?
28. Há documentos e registros do programa? Por quem são controlados? Porque é feito
por tal pessoa?
29. Você considera que o PQVT se relaciona com a responsabilidade social da
empresa? De que forma?
30. Quando você pensa nos seus valores, quais são as primeiras cinco palavras que te ocorrem?
31. O que o(a) levou a escolher esta organização como campo de trabalho? Como imaginava que seria?
32. O que você imaginava sobre a organização se confirmou ou não?
33. Como você aprendeu sobre os valores da organização?
34. Ao se deparar com os valores da organização, o que você sentiu? Como está hoje?
35. Quais os valores que considera primordiais para sua vida?
36. Quais são as primeiras cinco palavras que te ocorrem quando você pensa nos valores da
organização?
37. Você considera que os seus valores e os valores da organização combinam? Porquê?
38. Quando no desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que coincide com os seus valores,
o que acontece com você?

341
39. Quando no desempenho de suas funções, você precisa fazer algo que não coincide com os seus
valores, o que acontece com você?
40. Quais são os valores que você acha que norteiam a organização?
41. Você acha que há vantagens em estar nesta organização? Quais?
42. Você acha que há desvantagens em estar nesta organização? Quais?
43. Gostaria de dizer mais alguma coisa que não foi perguntado?

342
Anexo 3
INVENTÁRIO DE VALORES INDIVIDUAIS
Fonte: Tamayo, A.e Schwartz, S. H. Estrutura motivacional dos valores humanos. Psicologia: teoria e
pesquisa, Brasília, DF, v. 9, p. 329-348, set. 1993.
Gostaríamos de pedir a sua colaboração numa pesquisa científica.
Solicitamos que você preencha este questionário até o final de acordo com as instruções. Por favor,
não deixe nenhuma questão sem resposta. Não há respostas certas ou erradas neste questionário. Estamos
interessados na sua opinião pessoal. Da sinceridade de suas respostas depende a qualidade desta pesquisa.
Obrigado por sua colaboração!
QUESTIONÁRIO DE VALORES
INSTRUÇÕES
Neste questionário você deve perguntar a si próprio: “Que valores são importantes PARA MIM,
como princípios orientadores em MINHA VIDA, e que valores são menos importantes PARA MIM?” Há
duas listas de valores nas páginas seguintes. Esses valores vêm de diferentes culturas. Entre os parênteses que
se seguem a cada valor, encontra-se uma explicação que pode ajuda-lo a compreender seu significado.
Sua tarefa é avaliar quão importante cada valor é para você como um princípio orientador em sua
vida.
Use a escala de avaliação abaixo:
COMO PRINCÍPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor é:
não importante muito
importante
importante
0 1 2 3 4 5 6
0 – significa que o valor não é nada importante, não é relevante como um princípio
orientador em sua vida.
3 – significa que o valor é muito importante.
6 – significa que o valor é muito importante.
Quanto maior o número (0,1,2,3,4,5,6), mais importante é o valor como um princípio orientador em sua vida.
Além dos números de 0 a 6, em suas avaliações você pode usar ainda, os números –1 e 7, considerando que:
-1 – significa que o valor é oposto aos princípios que orientam sua vida.
7 – significa que o valor é de suprema importância como um princípio orientador em sua vida;
geralmente, uma pessoa não possui mais de dois desses valores.
COMO PRINCÍPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor é:
Oposto de Aos
meus não muito suprema
Valores importante importante importante importância
-1 0 1 2 3 4 5 6 7
No espaço antes de cada valor escreva o número (-1,0,1,2,3,4,5,6,7) que corresponde à avaliação que
você faz desse valor, conforme os critérios acima definidos. Tente diferenciar, tanto quanto possível, os
valores entre si, usando para isso todos os números. Evidentemente, você poderá repetir os números em suas
respostas/avaliações.
LISTA DE VALORES I
Antes de começar, leia os valores de 1 a 32, escolha aquele que é o mais importante para você e
avalie sua importância. A seguir, identifique o(s) valor(es) oposto(s) aos seus valores e avalie-os como –1. Se
não houver nenhum valor desse tipo, escolha o, valor menos importante para você e avalie-o como 0 ou 1, de
acordo com sua importância. Depois, avalie os demais valores (até 32).
01 __ IGUALDADE (oportunidades iguais para todos)
02 __ HARMONIA INTERIOR (em paz comigo mesmo)
03 __ PODER SOCIAL (controle sobre os outros, domínio)
04 __ PRAZER (satisfação de desejos)
05 __ LIBERDADE (liberdade de ação e pensamento)
06 __ TRABALHO (modo digno de ganhar a vida)
07 __ UMA VIDA ESPIRITUAL (ênfase em assuntos espirituais)

343
08 __ SENSO DE PERTENCER (sentimento de que os outros se importam comigo)
09 __ ORDEM SOCIAL (estabilidade da sociedade)
10 __ UMA VIDA EXCITANTE (experiências estimulantes)
11 __ SENTIDO DA VIDA (um propósito na vida)
12 __ POLIDEZ (cortesia, boas maneiras)
13 __ RIQUEZAS (posses materiais, dinheiro)
14 __ SEGURANÇA NACIONAL (proteção da minha nação contra inimigos)
15 __ AUTO-RESPEITO (crença em meu próprio valor)
16__ RETRIBUIÇÃO DE FAVORES (quitação de débitos)
17 __ CRIATIVIDADE (unicidade, imaginação)
18 __ V AIDADE (preocupação e cuidado com minha aparência)
19 __ UM MUNDO EM PAZ (livre de guerras e conflitos)
20 __ RESPEITO PELA TRADIÇÃO (preservação de costumes vigentes há longo tempo)
21 __ AMOR MADURO (profunda intimidade emocional e espiritual)
22 __ AUTODISCIPLINA (auto-restrição, resistência à tentação)
23 __ PRIVACIDADE (o direito de ter um espaço pessoal)
24 __ SEGURANÇA FAMILIAR (proteção para minha família)
25 __ RECONHECIMENTO SOCIAL (respeito, aprovação pelos outros)
26 __ UNIÃO COM A NATUREZA (integração com a natureza)
27 __ UMA VIDA VARIADA (cheia de desejos, novidades e mudanças)
28 __ SABEDORIA (compreensão madura da vida)
29 __ AUTORIDADE (direito de liderar ou de mandar)
30 __ AMIZADE VERDADEIRA (amigos próximos e apoiadores)
31 __ UM MUNDO DE BELEZA (esplendor da natureza e das artes)
32 __ JUSTIÇA SOCIAL (correção da injustiça, cuidado para com os mais fracos)
LISTA DE VALORES II
Agora avalie quão importante é para você cada um dos valores seguintes, como um princípio
orientador em sua vida. Estes valores estão expressos como modelos de agir que podem ser mais ou menos
importantes para você. Mais uma vez, tente diferenciar tanto quanto possível os valores entre si, usando todos
os números.
Antes de começar, leia os valores de 33 a 60, escolha aquele que é o mais importante para você e
avalie sua importância. A seguir identifique o(s) valor(es) oposto(s) aos seus valores e avalie-os como –1. Se
não houver nenhum valor desse tipo, escolha o valor menos importante para você e avalie-o como 0 ou 1, de
acordo com sua importância. Depois, avalie os demais valores (até 61).
COMO PRINCÍPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor é:
Oposto de Aos
meus não muito suprema
Valores importante importante importante importância
-1 0 1 2 3 4 5 6 7
33 __ INEPENDENTE (ser auto-suficiente e auto-confiante)
34 __ MODERADO (evitar sentimentos e ações extremadas)
35 __ LEAL (ser fiel aos amigos e grupos)
36 __ AMBICIOSO (trabalhar arduamente, ter aspirações)
37 __ ABERTO (ser tolerante a diferentes idéias e crenças)
38 __ HUMILDE (ser modesto, não me autopromover)
39 __ AUDACIOSO (procurar a aventura, o risco)
40 __ PROTETOR DO AMBIENTE (preservar a natureza)
41 __ INFLUENTE (exercer impacto sobre as pessoas e eventos)
42 __ RESPEITOSO PARA COM OS PAIS E IDOSOS (reverenciar pessoas mais velhas)
43 __ SONHADOR (ter sempre uma visão otimista do futuro)
44 __ AUTO-DETERMINADO (escolher meus próprios objetivos)
45 __ SAUDÁVEL (gozar de boa saúde física e mental)
46 __ CAPAZ (ser competente, eficaz, eficiente)
47 __ CIENTE DOS MEUS LIMITES (submeter-me às circunstâncias da vida)

344
48 __ HONESTO (ser sincero, autêntico)
49 __ PRESERVADOR DA MINHA IMAGEM PÚBLICA (proteger minha reputação)
50 __ OBEDIENTE (cumprir meus deveres e obrigações)
51 __ INTELIGENTE (ser lógico, racional)
52 __ PRESTATIVO (trabalhar para o bem-estar de outros)
53__ ESPERTO (driblar obstáculos para conseguir o que quero)
54 __ QUE GOZA A VIDA (gosta de comer, sexo, lazer etc.)
55 __ DEVOTO (apegar-me fortemente à fé religiosa)
56 __ RESPONSÁVEL (ser fidedigno, confiável)
57 __ CURIOSO (ter interesse por tudo, espírito exploratório)
58 __ INDULGENTE (estar pronto a perdoar os outros)
59 __ BEM SUCEDIDO (atingir os meus objetivos)
60__ LIMPO (ser asseado, arrumado)
61 __ AUTO-INDIULGÊNCIA (fazer coisas prazerosas)
DADOS COMPLEMENTARES
(Por favor, não deixe de responder)
1. Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )
2. Idade: __________________________
3. Estado Civil: Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Outros ( )
4. Escolaridade: Primário ( ) 1° Grau ( ) 2° Grau ( ) Superior ( )
5. Qual o seu cargo na organização: ________________________________
6. Em que nível da hierarquia da organização fica o seu cargo:
( ) Diretoria
( ) Assessoria
( ) Superintendência
( ) Gerência
( ) Supervisão
( ) Coordenadoria
OBRIGADO PELA COLABORAÇÃO!

INVENTÁRIO DE VALORES ORGANIZACIONAIS
Fonte: MENDES, A M. Valores e vivências de prazer-sofrimento no contexto organizacional.
Tese (doutorado) – Universidade de Brasília, Brasília, 1999.
INSTRUÇÕES
Neste questionário você deve perguntar a si próprio: “Que valores são importantes para a
organização (empresa, instituição etc) em que trabalho?”
Entende-se por valores organizacionais os princípios que orientam a vida das organizações.
Nas páginas seguintes há uma lista de valores. Esses valores foram levantados em diferentes
organizações. Entre os parênteses que se seguem a cada valor, encontra-se uma explicação que pode ajudálo(a)
a compreender o seu significado.
Sua tarefa é avaliar quão importante é para a sua organização cada valor, como um princípio
orientador na vida da organização.
Avalie a importância dos valores da sua organização numa escala de 0 a 6. A escala de avaliação se
encontra abaixo:
COMO UM PRINCÍPIO ORIENTADOR NA VIDA DA MINHJA ORGANIZAÇÃO, esse valor é:
Nada
Importante
Muito
Importante
Importante
0..................1................... 2............................3................4..................5...........................6
0 = significa que o valor é nada importante; não é relevante como um princípio orientador na vida da sua
organização.
3 = significa que o valor é importante.
6 = significa que o valor é muito importante.
Quanto maior o número (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6) mais importante é o valor como um princípio orientador na vida
da sua organização.
Lembre-se bem que não se trata de avaliar os seus valores pessoais, nem os valores que
você gostaria que existissem na organização, mas sim os valores que, segundo você,
orientam a vida da sua organização.
MINHA ORGANIZAÇÃO VALORIZA:
1. ____ AMBIÇÃO (busca de melhor posição no mercado)
2. ____ AUDÁCIA (agir de forma arrojada em relação às outras empresas)
3. ____ AUTONOMIA (auto-suficiência na realização das tarefas)
4. ____ AUTORIDADE (respeito às pessoas com cargos de chefia)
5. ____ CO-GESTÃO (participação dos empregados nos lucros da empresa)
6. ____ COLEGUISMO (clima de relacionamento amistoso entre os empregados)
7. ____ COMPETÊNCIA (auto-suficiência na área de atuação profissional)
8. ____ COMPETITIVIDADE (conquista de clientes em relação à concorrência)
9. ____ COMUNICAÇÃO (troca de informações na organização)
10. ____ COOPERAÇÃO ( clima de ajuda mútua)
11. ____ CRIATIVIDADE (capacidade de inovar na organização)

12. ____ CURIOSIDADE (busca constante de inovação e novidades)
13. ____ DEMOCRACIA (participação dos empregados nos processos decisórios)
14. ____ DESCENTRALIZAÇÃO (distribuição de poder pelos diversos níveis)
15. ____ DINAMISMO (conquista de novos espaços de atuação no mercado)
16. ____ DISCIPLINA (capacidade de respeitar regras e normas)
17. ____ DOMÍNIO (manutenção da superioridade em relação ao mercado)
18. ____ EFICÁCIA (realização das tarefas de forma a atingir os objetivos esperados)
19. ____ EFICIÊNCIA (execução das tarefas da organização de forma certa)
20. ____ EQUIDADE (tratamento proporcional ao mérito)
21. ____ ESPONTANEIDADE (espaço para realização do trabalho de acordo com seu
estilo pessoal).
22.____ ESTIMULAÇÃO (atividades que estimulem o crescimento profissional)
23.____ ÉTICA (atuação no mercado de acordo com princípios morais)
24.____ FISCALIZAÇÃO (controle do serviço executado)
25.____ HARMONIA (ambiente de relacionamento organizacional adequado)
26.____ HIERARQUIA (respeito aos níveis de autoridade)
27.____ HONESTIDADE (combate à corrupção na organização)
28.____ INDEPENDÊNCIA (capacidade de decidir sobre a tarefa que realizo)
29.____ INICIATIVA (motivação para iniciar atividades por conta própria)
30.____ IGUALDADE (oportunidades iguais para todos os funcionários)
31.____ INOVAÇÃO (introdução de novidades no trabalho)
32.____ INTEGRAÇÃO INTEROGANIZACIOAL (intercâmbio com outras organizações)
33.____ INTERDEPENDÊNCIA (complementaridade de papéis entre organizações)
34.____ INTERCÂMBIO (troca de experiências e conhecimentos)
35.____ JUSTIÇA (imparcialidade nas decisões administrativas)
36.___ LEALDADE (fidelidade à organização)
37.____LIBERDADE (abertura para expor sugestões e opiniões sobre o trabalho)
38.____ LIMPEZA (manutenção do ambiente limpo e saudável)
39.____ MODERNIZAÇÃO (investimento na aquisição de equipamentos, programas de informática e
outros)
40.____ OBEDIÊNCIA (tradição de respeito às ordens)
41.____ ORDEM (estabilidade da organização)
42.____ PARCERIA (atuação conjunta com outras empresas)
43.____ PODER (capacidade de exercer controle e domínio sobre os outros)
44.____ POLIDEZ (clima de cortesia e boas maneiras no relacionamento cotidiano)
45.____ PONTUALIDADE (preocupação com o cumprimento de horários e compromissos)
46.____ PRAZER (prazer na realização do trabalho)
47.____ PRESERVAÇÃO (utilização de recursos sem causar danos ao meio ambiente)
48.____ PRESTÍGIO (manutenção da imagem pública)
49.____ PREVISIBILIDADE (capacidade de antecipar-se às incertezas do mercado)
50.____ PRODUTIVIDADE (produção e prestação de serviços)
51.____ QUALIDADE (compromisso com o aprimoramento dos produtos e serviços)
52.____ QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS (capacitação e treinamento dos empregados)
53.____ REALIZAÇÃO (sucesso profissional)
54.____ RECONHECIMENTO (mérito na realização do trabalho)
55.____ RESPEITO (consideração às pessoas e opiniões)
56.____ RESPEITO À NATUREZA (proteção do meio ambiente)
57.____ RIGIDEZ (manutenção das regras, normas e comportamentos na organização)
58.____ SATISFAÇÃO DOS CLIENTES (bom atendimento aos clientes)
59.____ SEGURANÇA (integridade de pessoas e bens)
60.____ SENSATEZ (agir com prudência nas tomadas de decisões e negociações)
61.____ SIGILO (proteção de informações técnico-administrativo)
62.____ SOCIABILIDADE (atividades sociais fora do ambiente de trabalho)
63.____ SUCESSO (êxito nos seus empreendimentos)
64.____ SUPERVISÃO (acompanhamento e avaliação contínua das tarefas)
65.____ TOLERÂNCIA (aceitação da liberdade do outro)
66.____ TRADIÇÃO (preservação dos costumes vigentes da organização)
Agora observe todos os valores que você atribuiu ponto “6” da escala e escolha entre eles 2 ou no máximo 3
que, segundo você, são os valores de suprema importância como princípios orientadores da vida da sua
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organização, escreva no lugar abaixo indicado, o número destes valores supremos:
Valores Supremos _____________________________
_____________________________
_____________________________
Finalmente, observe todos os valores que você atribuiu ponto “0” da escala e escreva o número daqueles que
você considera opostos aos princípios que orientam a vida da sua organização:
Valores Opostos ____________________________