Estudo Especial Logística – Varejo e Indústria - Apas

Comitê de Mercado
“Logística”
Lenita Vargas Mattar
Maio 2012

O quão relevante é minimizar os
problemas de ruptura para os negócios?
“Eu acho a ruptura uma doença,
para a gente começar a falar. A
proposta do varejo é vender a
mercadoria e a ruptura é o maior
defeito que o varejo tem. O varejo
como um todo... Eu acho que este
é o verdadeiro câncer que a gente
tem no varejo”
(Varejo – Grandes Redes)
“Muito. Muito relevante. Hoje, eu
diria assim, temos uma
prioridade...Para nós, hoje, uma
das principais preocupações
nossas, o principal direcionamento
estratégico nosso é: Como nós
reduzimos e eliminamos a ruptura
de produto?”
(Indústria – Produtos
alimentícios)
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Fonte: Nielsen | Customized Research
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Agenda
• Metodologia
• Principais resultados
– Logística
– Ruptura
– Fatores de ruptura
• Conclusões
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Metodologia e Amostra
• Metodologia: Entrevistas em profundidade
• Perfil da amostra:
– Profissionais experientes envolvidos com o tema logística nas empresas
• Praça: São Paulo
• Amostra: 20 entrevistas
– 10 entrevistas com profissionais do Varejo
– 10 entrevistas com profissionais da Indústria
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Quem ouvimos...
indústria
• Gerentes de Customer Service
• Gerentes de Supply
• Diretores de Venda
• Gerentes de Operações e Logística
• Indústrias:
• Bebidas
• Produtos lácteos
• Enlatados
• Cervejaria
• Higiene e Beleza/Cuidados
Pessoais
• Produtos Alimentícios
• Diretores Executivos
• Gerentes de Abastecimento
• Gerentes de CD
varejo
• Varejistas: pequenos, médios e
grandes portes
• Redes de Compras
• Grandes Redes
• Redes Regionais
• Pequenos
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Principais
Resultados
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Foram mapeados diferentes estágios no processo
logístico entre as empresas
• Tendo por base a forma como está organizada a logística:
Menos
estruturados
•Menor grupo da amostra
•O tema Logística não
alcança níveis táticos (é
mais teórico)
•Empresas em fase de
reestruturação
Estruturados
•Possui CD unificado
•Gestão centralizada em
um departamento de
logística
•Parte dos pedidos
realizada de forma manual
Muito bem
estruturados
•CDs: Secos e Perecíveis
•EDI
•Depto de gestão logística
•Visão mais integrada da
logística entre departamentos
•Investimento de recursos em
melhoria dos processos
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Ruptura
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O que é ruptura?
Para maioria,
ruptura significa
A FALTA DE
PRODUTO ATIVO
(CADASTRADO)
NA GÔNDOLA
“Ruptura, para mim, é não
ter o produto na loja.”
(Varejo – Rede regional)
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Indústria – Abril 2012
Fonte: Nielsen | Customized Research
“Ruptura é o cliente ir ao
supermercado e não achar
o que ele quer. Isso para
mim é ruptura”
(Higiene e Beleza)
“Pra mim, ruptura é a
falta do produto na
área de venda”
(Varejo – Rede regional)
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Ainda que para a maioria “ruptura” tenha o mesmo
significado, a forma de medi-la apresenta divergências
Indústria
• AUSÊNCIA NO NÍVEL PRODUTO (SKU)
Varejo
• AUSÊNCIA NO NÍVEL PRODUTO (SKU)
...ou
• AUSÊNCIA NO NÍVEL CATEGORIA
• Situação 1: Varejo cadastrou o produto,
mas descontinuou a compra: indústria
mede como ruptura (maioria)
• Situação 2: Fabricante define que o
produto deve fazer parte do mix de uma
determinada loja/região. Mesmo que o
varejo não cadastre o produto para
compra: indústria mede como ruptura
• Situação encontrada: Se há falta de
molho de tomate da marca A mas,
havendo o molho de tomate da marca B,
varejo não mede como ruptura
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Fonte: Nielsen | Customized Research
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Ainda que para a maioria “ruptura” tenha o mesmo
significado, a forma de medi-la apresenta divergências
Indústria
• AUSÊNCIA NO NÍVEL PRODUTO (SKU)
Varejo
• AUSÊNCIA NO NÍVEL PRODUTO (SKU)
...ou
• AUSÊNCIA NO NÍVEL CATEGORIA
• Situação 1: Varejo cadastrou o produto,
mas descontinuou a compra: indústria
mede como ruptura (maioria)
• Situação 2: Fabricante define que o
produto deve fazer parte do mix de uma
determinada loja/região. Mesmo que o
varejo não cadastre o produto para
compra: indústria mede como ruptura
Necessidade
de
padronização:
Indústria
e
Varejo
• Situação encontrada: Se há falta de
molho de tomate da marca A mas,
havendo o molho de tomate da marca B,
varejo não mede como ruptura
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E o estoque virtual?
CONSENSO
Estoque Virtual é
um estoque falso,
uma diferença
entre o estoque
real e em sistema
Indústria e Varejo indicam o
ESTOQUE VIRTUAL como sendo
uma das causas da ruptura
“Tudo o que a gente tem no sistema
da loja, não importa o tamanho,
que fisicamente não existe. Isso é
um estoque virtual, o cara acha que
tem, mas quando vai procurar
fisicamente, não existe aquele
produto”
(Indústria - Higiene e Beleza)
“Estoque virtual é um estoque que
eu tenho no meu sistema,
porém no físico não existe mais.
Um erro de informação”
(Varejo – Rede regional)
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Fatores da
Ruptura
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Onde começam os problemas de ruptura?
• Espontaneamente, há um CONSENSO de que os problemas
começam no momento da efetivação ou não do pedido:
Principais problemas:
• Falta de parâmetros adequados de abastecimento
• Estoque virtual
• Dificuldades de negociação Varejo/Indústria
• Cultura de praticar os ‘melhores’ preços no final do mês
• Produção insuficiente para atender a demanda
Ausência de
pedido
Pedido
insuficiente
Falta de produtos
para atender o
pedido
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Onde começam os problemas de ruptura?
verbatins...
“Começam internamente, na
negociação, falta de uma ferramenta
pra se ter um pedido mais eficiente e
confiável. É o que eu vejo de grande
problema tanto para a ruptura
quanto para o oposto também(altos
estoques)” (Rede Regional)
“Ou o pedido é inadequado porque
há o estoque virtual, ou a
percepção de compra do cliente
é menor do que a demanda
efetiva. Então, esse é um dos
fatores principais de ruptura”
(Indústria – Produtos alimentícios)
“Começa por nós mesmos. Se nosso
sistema acusou isso e você
simplesmente aceitou que ele
acusou e não foi verificar in loco.
O sistema pode dar aquilo, mas
você como gestor (...) tem que
conferir se o que o sistema te
mandou é o que na verdade está
acontecendo”
(Rede de compras)
“O primeiro problema é o
problema do supply chain que se
começa desde a indústria não
conseguir abastecer porque não
tem aquele item, passando por
problemas de reabastecimento,
ou seja, sincronização”
(Indústria - Higiene e Beleza)
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Onde começam os problemas de ruptura?
• Outro problema muito mencionado como causador de ruptura
(principalmente entre os participantes da indústria) é o cadastro
• Informações referentes às empresas
Discordâncias barram o pedido: no departamento financeiro,
no comercial, ou no momento da entrega
• Informações referentes ao produto
Mix acordado, lançamentos, itens descontinuados
• Esses problemas estão relacionados a ruídos na comunicação:
• Interna: entre departamentos
• Externa: entre Indústria-Varejo e vice-versa
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Exercício estimulado
• Os participantes foram
convidados a indicar, através
de uma lista de fatores,
quais as principais causas da
ruptura
NEGOCIAÇÃO
COMERCIAL
PEDIDO E
ENTREGA
• Em seguida indicaram, entre
5 etapas, qual a etapa mais
problemática para a ruptura
LOJA/
RECEBIMENTO
DISTRIBUIDORES
CENTRO DE
DISTRIBUIÇÃO
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Resultado do exercício
estimulado corrobora
com a opinião citada
espontaneamente:
• Problemas iniciam no pedido
• Na correta mensuração do pedido
• No momento de entrega (ex.
cadastro desatualizado)
• Na falta de produto para entrega
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Mas quando analisado por etapas do processo, surgem algumas
diferenças entre a indústria e o varejo
Indústria
1º Problemas nos parâmetros de
reabastecimento
2º Controle de ruptura pouco
desenvolvido
3º Divergências de estoque
4º Problema no cadastro do produto
1º Fornecedor não entregou os
produtos no prazo combinado
2º Fornecedor não entregou o pedido
corretamente
3º Dificuldades na negociação com o
fabricante
4º Controle de ruptura pouco
desenvolvido
Varejo
5º O supermercado não recebeu o
produto no prazo combinado
6º O produto não está disponível
5º A loja possui produtos no estoque,
mas a gôndola não foi reabastecida
pelo promotor
6º Problemas nos parâmetros de
reabastecimento
1º Loja/Recebimento em loja
2º Negociação comercial
3º Pedido e entrega
QUAL O
ELO MAIS
FRACO?
1º Pedido e entrega
2º Negociação comercial
3º Loja/Recebimento em loja
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Oportunidades
de combate à
ruptura
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Oportunidades de combate à ruptura
• Identificamos QUATRO grandes grupos de AÇÕES para o
combate à ruptura:
TECNOLOGIA
COMUNICAÇÃO
PROCESSOS
ENTREGA/
RECEBIMENTO
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TECNOLOGIA
• Investir em ferramentas que ‘quantifiquem’ o problema traduzam, em
números, o quanto se ganha com a solução da ruptura
• Conhecer ‘cases’ de sucesso
• Processos disponíveis ainda não atendem totalmente o nível de informação
desejado
“Investimento em tecnologia. Temos que
acompanhar o crescimento do negócio,
investir em ferramentas que te mostrem o
que acontece no ponto de venda”
(Varejo - Grande Rede)
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COMUNICAÇÃO
• Trabalhar em conjunto: Indústria
Varejo
• Criar canais de comunicação entre os envolvidos no processo
(internamente e externamente)
• Depto. Comercial ‘falar’ com o Depto. Logística, Marketing etc.
• Depto. Logística da indústria ‘falar’ com o Depto. de Logística do varejo
• Maior troca de informações entre o varejo e a indústria
• Sell- Out (varejo)
• Conhecimento da categoria (indústria)
• Planejamento em conjunto: produção e pedidos mais assertivos
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verbatins...
COMUNICAÇÃO
“É trabalhar colaborativamente, definir onde está a
maior perda, senão a gente fica tratando o nosso
pedaço, o cliente trata o dele, mas na verdade a
gente não sabe se essas duas ações estão se
conversando. Então, eu acho que a primeira
oportunidade é identificar cliente a cliente, qual é o
maior problema desse cliente”
(Indústria – Higiene e Beleza)
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COMUNICAÇÃO
Canais de
comunicação
Criar canais de comunicação
que são necessários e ainda
não existem
Aproximação
Criar a aproximação necessária
nos canais de comunicação
existentes
Troca de
informações
Falar a mesma língua
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PROCESSOS
• Diminuir tempo entre pedidos
– ‘Bi semanal’
• Garantir abastecimento das
gôndolas
– reposição
– nível de serviço
• Desenvolver metas de cobrança
– fazer do combate à ruptura um
objetivo
– desenvolver a ‘cultura’ de combate
à ruptura
• Cadastro atualizado
ENTREGA/
RECEBIMENTO
• Trabalhar o sistema de
recebimento nas lojas
– Criar sistemas de agendamento
– Dar prioridade para produtos em
ruptura
– Fiscalizar as ‘decisões’ do operador
de doca (todo o ‘poder’ de receber
ou não a carga está em sua mão)
• Melhorar o nível de serviço:
– Fiscalizar e cobrar as empresas
logísticas contratadas para entrega
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A cultura do combate à ruptura deve
percorrer toda a organização, até o
nível operacional
“...eu acho que é ter um indicador com
meta estabelecida onde todas as áreas
que têm interface com o ciclo do pedido
estejam alinhadas com esta meta, que
faça parte do resultado delas porque aí
vira meta de todo mundo”
(Indústria - Produtos gerais)
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Confiança e cooperação
• No geral, consideram que há confiança e cooperação entre o varejo e
a indústria
• Mas há a necessidade de uma melhor comunicação entre as partes:
• De parar para discutir e trocar experiências (aproximar, dialogar)
• De sistematizar processos (padronizar, registrar e cobrar)
• De investir (em pessoas e sistemas)
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Indústria – Abril 2012
Fonte: Nielsen | Customized Research
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Reflexões para o combate à ruptura
COMUNICAÇÃO:
- Investir na aproximação entre as partes – Dialogar
CADASTRO:
- Investir na melhoria contínua dos cadastros , necessidade de ‘falar a mesma língua’
TROCA DE INFORMAÇÃO:
- Promover a troca de informações entre Varejo e Indústria para um melhor planejamento
de venda/produção
TRANSPARÊNCIA:
- Buscar a transparência entre as partes em todas as etapas do processo
PLANEJAMENTO E METAS:
- Quantificar o problema: quanto se perde com a ruptura
- Apresentar ‘cases’ de sucesso e criar a cultura de combate à ruptura (metas, envolvimento)
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Fonte: Nielsen | Customized Research
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Afinal, para varejo e para indústria, RUPTURA é um problema
extremamente RELEVANTE, com consequências negativas 70,2
para o faturamento e para a imagem das empresas
Imaginando que a Sra. não encontre em seu
supermercado sua marca
preferida das cestas abaixo, a Sra:
Compra outra marca no local
Compra outro tipo de produto
Procura a marca em outro local
Desiste de comprar
1,8
Perecíveis Cesta Básica Mercearia Doce Mercearia Salgada
23,4 4,6
23,2 2,2
17,9 3,3
2,6
1,8
13,6 3,2
70,2 1,7
72,9
77,0
80,6
1,6
34,7
Cerveja Não Alcoólicos Higiene e Beleza Limpeza
3,8
21,0 3,0
30,3 2,4
22,6 2,2
59,8 1,9
74,0
65,8
74,5
0,8
1,6
Estudo Especial de Ruptura - Período: de 19/09/2011 até 16/10/2011 - Brasil
Fonte: Nielsen l ShopperVisions TM
30

Obrigada!
Lenita Mattar
Lenita.mattar@nielsen.com
(11) 4613-7476

Composição das Cestas
Perecíveis Cesta Básica Mercearia Doce Mercearia Salgada
Arroz
Salgadinhos
Feijão
Biscoito
Iogurtes
Massas Instantâneas
Óleos/Azeite Leite Condensado
Sorvetes
Conservas
Massas Alimentícias Achocolatado
Margarina
Enlatados
Leite Asséptico Creme de Leite
Petit Suisse
Sopas
Café
Chocolate
Caldos
Açúcar
Alcoólicos Não Alcoólicos Higiene e Beleza Limpeza
Sabonetes
Cerveja
Desodorante
Sabão em Pó
Refrigerantes
Creme Dental
Água Sanitária
Sucos Prontos
Shampoo
Amaciante
Bebidas a Base de Soja Pós-Shampoo
Detergente Líquido
Cremes
Hidratantes
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Estudo Especial de Ruptura
Período: de 19/09/2011 até 16/10/2011
Fonte: Nielsen l ShopperVisions TM

Onde começam os problemas de
ruptura?
• Informações referente ao cadastro do cliente
Limite de crédito
• Valor do pedido ultrapassa o acordado
• Houve um aumento de limite, mas informação não foi repassada
para o departamento financeiro
Tabela de preço
• Houve mudança na tabela de preço, contudo, cliente faz o pedido
com os valores antigos
Forma de
entrega
• Mercadoria enviada fora do acordado. Cliente devolve o pedido
Dias e horários
• Mercadoria enviada no dia/horário errado. Cliente devolve o pedido
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33
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Projeto Logística_Ruptura

Onde começam os problemas de
ruptura?
• Informações referente ao cadastro do produto
Mix de produtos
• Respeitar o que foi acordado comercialmente, ou seja, fazer o
pedido do mix acordado para a loja
Itens
descontinuados
• Retirar do cadastro itens descontinuados. É comum o pedido de
itens fora de produção
Cadastrar
‘lançamentos’
• Cadastrar rapidamente os novos produtos
• Comercial faz o pedido e quando Indústria vai entregar, não há o
cadastro do produto no CD
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Projeto Logística_Ruptura