Inovação organizacional e formação em contexto de trabalho

= Colecção DISSEMINAR = nº 1 = Agosto de 2005 =
Inovação
organizacional
e formação
em contexto
de trabalho
MINISTÉRIO DO TRABALHO
E DA SOLIDARIEDADE SOCIAL

índice
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36
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40
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APRESENTAÇÃO
BILHETE DE IDENTIDADE
INTRODUÇÃO
ORGANIZAÇÃO TEMÁTICA DAS “APRENDIZAGENS RT4”
MENSAGENS-CHAVE RESULTANTES DOS PROJECTOS
EQUAL RT4
1. Metodologias inovadoras
de formação em contexto
de trabalho
2. Motivação de empregadores
e trabalhadores
para Aprendizagem
ao Longo da Vida
3. Validação e certificação
de competências:
ferramenta de empowerment
e motivação
RECOMENDAÇÕES POLÍTICAS
Recomendações complementares
Enquadramento político
das recomendações
ANEXO METODOLÓGICO
1. Enquadramento temático
geral
2. Enquadramento conceptual
3.1. A empresa como sistema adaptativo
3.2.Relações indivíduo-organização
3.3. Que inovação organizacional
FICHA TÉCNICA:
Autores = Alexandre Costa, Florindo Ramos
Design Gráfico = UP - Agência de Publicidade
Tiragem = 600 exemplares
Agosto 2005
Gabinete de Gestão EQUAL
Avenida da República, 62, 7º
1050-197 Lisboa
Telefone = 217 994 930
Fax = 217 933 920
www.equal.pt
= Colecção DISSEMINAR = nº 1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
apresentação
Documentos construídos
ao longo do tempo
(Living Document),
que beneficiaram dos progressos
efectuados durante dois anos
e que receberam contributos
escritos das próprias
Parcerias de Desenvolvimento
participantes em cada Rede
O Programa EQUAL, com a edição desta colecção “Disseminar”, inicia
uma série de documentos temáticos que resultaram da reflexão e
do trabalho efectuado nas Redes Temáticas EQUAL. Embora a sua
elaboração e autoria seja da responsabilidade dos animadores das
Redes Temáticas (RTs), cada documento foi desenvolvido à medida
que a reflexão temática foi sendo feita e que os projectos e os seus
produtos foram sendo desenvolvidos e consolidados.
São, pois, documentos construídos ao longo do tempo (Living Document),
que beneficiaram dos progressos efectuados durante dois
anos pelos projectos EQUAL e que, em muitos casos, receberam
contributos escritos das próprias Parcerias de Desenvolvimento
participantes em cada Rede e, até, de outros actores, incluindo peritos
dos processos de validação de produtos que ocorreram nas RTs.
Estes documentos temáticos enquadram-se no esforço con jun to
do Gabinete de Gestão EQUAL, dos projectos, das RTs e dos seus animadores,
para a dissemina ção de resultados no âmbito da EQUAL.
Cada documento foi estruturado segundo a seguinte metodologia
de elaboração:
- Divisão por “temas”, em princípio, coincidentes
com os domínios que cada
RT considerou pertinente e escolheu
para debate. Coube ao animador de
cada Rede elaborar um índice substantivo
e detalhado do documento,
consensualizá-lo com os participantes
e promover o debate sobre os temas
seleccionados.
- Cada “tema” integra um conjunto de
”mensagens-chave” políticas extraídas
das práticas e produtos dos projectos.
- Para cada “mensagem” foram, em geral,
abordados:
• a razão de ser da proposta de política/
/intervenção ou problema que se pretende
resolver;
• as soluções encontradas pelo(s) projecto(s)
EQUAL, identificando o que é
novo e distintivo;
• estratégias, metodologias, competências, ferramentas, materiais de
formação, etc., que podem ser partilhados/disseminados;
• os respectivos processos de disseminação;
• as recomendações políticas.
- Cada “mensagem” foi ilustrada com as práticas de referência implemen
tadas na EQUAL, por forma a evidenciar o seu valor acrescentado.
Importa referir que a reflexão temática – e logo os documentos
temáticos – beneficiou da reflexão efectuada nos Grupos Temáticos
Europeus no âmbito da EQUAL, com os quais as Redes nacionais
interagiram.
Uma palavra de reconhecimento a todos aqueles que contribuíram
para a elaboração deste documento, em particular, aos animadores
e participantes na Redes Temática 4 – Formação em Contexto de
Trabalho e Inovação Organizacional. Uma palavra, também, de
expectativa relativamente à sua utilidade para os que, detendo
responsabilidades na área da concepção de políticas, possam nele
encontrar informação útil ao seu trabalho.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
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INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
bilhete
de identidade
Nome:
Data de nascimento:
Validade:
Duração:
Animadores:
Coordenador:
Projectos envolvidos (13):
Rede Temática 4 – Inovação
Organizacional e Formação
em Contexto de Trabalho
04 de Julho de 2003
31 de Dezembro de 2004
546 dias ou 1 ano e 180 dias
Florindo Ramos
e Alexandra Costa
Pedro Neves
Agir para a Igualdade,
CAD,
Ch@tmould,
Codessus,
F@do,
Gl@ss Challenge,
Melhor Restauração,
Modelar,
Percursos,
Perfis de Formação Comércio Electrónico,
Re-Adapt,
Requal,
Rotas da Cerâmica
4 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
introdução
Figura 1 = Organização temática
do Living Document da RT4
Este documento representa um resumo dos trabalhos desenvolvidos
pela RT4 durante a sua existência de um ponto de
vista “político”, isto é, salientando as principais aprendizagens
realizadas na rede e “transformando-as” em mensagens-chave
capazes de influenciar decisores a vários níveis com responsabilidades
no domínio do emprego,
formação profissional, gestão de
recursos humanos, inovação organizacional,
etc.
A RT4 tem o seu enfoque temático
nas questões relacionadas com a
Inovação Organizacional em geral
e com a formação em contexto de
trabalho em particular. Assim, tentámos
organizar este documento
sempre com a preocupação de
remeter todas as aprendizagens
sublinhadas no documento para
aquele contexto temático.
De uma forma mais esquemática
e intuitiva, a Figura 1 ilustra aquele
processo de organização temática
da informação aqui sintetizada.
Desde o início do seu funcionamento,
a RT4 organizou-se em subgrupos
designados por “comunidades
virtuais” 1 . Estas, por sua vez, inspiraram-se na organização
temática do Grupo Temático Europeu (GTE) dedicado às
questões da Adaptabilidade (GTE3).
No Anexo Metodológico a este Living Document, apresentamos
um enquadramento temático global, devidamente
integrado nas actividades do GTE3.
1 Esta designação foi utilizada tendo em conta a expectativa de que estas
comunidades realizariam grande parte do trabalho temático a distância,
apoiados nas tecnologias de informação e comunicação (TIC).
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
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INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Organização
temática das
“aprendizagens RT4”
Pouco após a sua criação, a RT4 organizou-se de acordo com a estrutura seguinte:
RT4
Inovação Organizacional
Formação Contexto de
Trabalho
Comunidade Virtual 1
Metodologias inovadoras
Formação Contexto
Trabalho
Comunidade Virtual 2
Motivação para ALV
Empregadores
Trabalhadores
Comunidade Virtual 3
Validação e
Certificação
de Competências
Assim, as aprendizagens e boas práticas realizadas nos projectos que integraram membros na
RT4 foram agrupadas à volta dos 3 temas centrais da rede:
Tema 1 – Metodologias inovadoras de formação
em contexto de trabalho
Tema 2 – Motivação de empregadores e trabalhadores
para a Aprendizagem ao Longo da Vida
Tema 3 – Validação e Certificação de Competências
como veículo para o empowerment
e motivação dos aprendentes
O ponto seguinte do Documento Síntese está estruturado em função daquelas temáticas identificando
as mensagens- -chave associadas às respostas encontradas pelos projectos (“no terreno”)
aos problemas relacionadas com os temas.
No capítulo “Recomendações Politicas”, apresentaremos de forma transversal aos vários temas as
recomendações políticas que nos sugerem as mensagens-chave identificadas.
A Figura 2 esquematiza de forma mais abrangente a organização e utilidade do Documento
Síntese da RT4.
6 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Figura 2 = Organização temática do Living Document da RT4
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
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INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagens-chave
resultantes dos
projectos Equal RT4
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INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
1. Metodologias Inovadoras de Formação em Contexto de Trabalho
Mensagem-chave 1
A formação em contexto de trabalho (FCT) permite actuar de
forma positiva na competitividade das empresas, desde que
devidamente enquadrada numa metodologia de resolução
de problemas da empresa, mediada e facilitada pela gestão
da empresa e pela entidade formadora e dirigida às necessidades
de aprendizagem individuais.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Ch@tmould (2001/EQUAL/A2/AD/016)
• Empresas metalomecânicas produtoras de moldes metálicos
• Empresários, gestores, chefias intermédias e operadores de
produção daquelas empresas
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
• Abordagem às empresas para sensibilizar para a formação por
via do negócio e da resolução de problema concretos, sobretudo
ligados à produção
• FCT individualizada permite atenuar o argumento clássico
resultante da dicotomia produção-formação
• A intervenção no contexto da empresa é mediada interna e
externamente
• A mediação interna está a cargo de um Facilitador fortemente
ligado à gestão da empresa [empresário, filho do empresário (nas
empresas de gestão familiar), gestores]
• O Facilitador para além de “patrocinar” a intervenção formativa,
faz a regulação das mudanças provocadas pela aprendizagem nas
relações de poder previamente existentes na empresa
• É necessário apoiar as empresas na fase de diagnóstico dos
problemas, mesmo os produtivos (mediação externa)
• A interligação entre o Facilitador interno e a entidade formadora é
fundamental (coordenação entre mediação interna e externa)
• A FCT tem de se adaptar à realidade produtiva da empresa,
aproveitando tempos mortos de equipamentos, pausas, etc., num
modelo mais próximo de um conceito de formação durante o
trabalho (FDT).
• O envolvimento das chefias directas dos formandos, apesar da
regulação efectuada pelo Facilitador e mediadores externos é
decisiva para a transferência das aprendizagens realizadas pelos
operadores para os processos de trabalho
• A metodologia de intervenção nas empresas registou dificuldades
acrescidas nas empresas de gestão familiar não profissionalizada
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
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INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 2
É possível intervir em variáveis estratégicas de pequenas
empresas através de intervenções integradas que combinem
estratégias de marketing e componentes de formação ao longo
da vida, nomeadamente em contexto de trabalho.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
Melhor Restauração (2001/EQUAL/A2/AD/147)
• Empresas de restauração e similares da região do Algarve
• Chefias e funcionários daquelas empresas
• Abordagem às empresas através de uma intervenção no
negócio global das mesmas, fortemente suportada em
variáveis competitivas ligadas ao marketing e em estratégias de
diferenciação do serviço prestado (em vez da aposta no factor
preço)
• Realização de focus-groups com empresários, trabalhadores
e consumidores na definição dos pilares do Clube Melhor
Restauração
• A intervenção integra os clientes finais das empresas-alvo do
projecto através de uma comunidade de consumidores
• Para as empresas que desejavam aderir ao projecto, existia a
obrigatoriedade de realizar um número mínimo de horas de
formação por ano assim como um custo monetário real e directo
• Formação por “pacotes”, altamente focalizados, direccionados e
adequados à realidade do sector em termos de conteúdos, duração
(3 horas por cada conteúdo) e organização dos períodos de
formação (entre as 15 e 18 horas)
• Forte imagem de marca e estratégia de marketing do próprio
projecto, assente no Clube Melhor Restauração e a sua plataforma WEB,
estimulou a incorporação das TIC em empresas que, tradicionalmente
valorizam pouco aquelas ferramentas no seu negócio
• Workshop anual para chefias do sector de sensibilização para a
importância da formação contínua
• A obrigatoriedade do investimento em formação e monetário não
levantou problemas na adesão das empresas ao projecto porque
se encontrava associada a outros benefícios valorizados pelas
empresas
• A dimensão sectorial e regional – Restauração / Algarve potenciou
os bons resultados do projecto
• A estratégia de “e-marketing” associada ao Clube forçou as
empresas a incorporar competências relacionadas com as TIC
• As TIC funcionaram como facilitadoras da mudança mas empresas
e não como barreira ou obstáculo
• As chefias das empresas, depois de sensibilizadas e formadas,
funcionam como mediadores e facilitadores das práticas
desejadas de aprendizagem ao longo da vida junto dos restantes
trabalhadores
10 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 3
O espaço ideal para reconversão profissional é o da própria
empresa: reconversão interna é a solução. A reconversão interna
tem de ser estimulada através de mediadores externos e ser
patrocinada pelos empresários com práticas de empowerment.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
Percursos (2001/EQUAL/A2/AD/233)
• Trabalhadores desempregrados, essencialmente mulheres oriundo
do sector têxtil
• Empresas do sector têxtil
• Fórum de empresários e empowerment
• Metodologia de apoio à “reconversão interna”
• Maior conhecimento concreto do perfil do desempregado oriundo
do sector têxtil português
• Existem níveis muito significativos de abandono individual do
sector têxtil (auto-exclusão e auto-discriminação) como tentativa de
preservação da empregabilidade futura e essencialmente por frustração
resultante da pouca atractividade do trabalho no sector (condições de
trabalho, remuneração, acesso a formação ao longo da vida, valorização
social, etc.)
• Pouca auto-motivação para a reconversão profissional, apesar da
(aparente) demonstração do contrário aquando do Balanço de
Competências, válida para a reconversão dentro do sector, quer para
fora do sector. Esta situação mantém-se mesmo após a frequência de
acções de formação técnica para reconversão dentro do sector têxtil
• As metodologias habituais de Balanço de Competências não
permitem delinear projectos de vida fidedignos
• A empregabilidade existente no sector têxtil concentra-se em
determinadas profissões com requisitos de acesso específicos: maior
qualificação, horários de trabalho flexíveis e sazonalidade da produção.
Estes requisitos chocam com os interesses dos formandos que não aceitam
as novas condicionantes contratuais, apesar de terem sido preparados para
os mesmos no âmbito da formação de Desenvolvimento Pessoal
• Para as mulheres, a maioria no sector, as condições contratuais
dificultam a conciliação da vida profissional com a vida familiar
• Os empresários não se auto-mobilizam para a realização de
formação contínua
• A “reconversão interna” proposta e elaborada com os industriais e
suas chefias, nas próprias empresas gerou uma adesão maciça das
empresas e empresários.
• Vender a imagem do sector têxtil (marketing sectorial e
profissional), para a adesão de novos técnicos, sobretudo através
da crescente e inevitável incorporação de tecnologia no sector (em
todas as profissionais, inclusive as mais “produtivas”)
• Forte motivação da população do sector têxtil, quer activos quer
desempregados, para a utilização das TIC com forte enfoque para
navegação Internet e uso de e-mail.
• A participação activa do animador da formação, junto dos
empresários, chefias, formadores e formandos foi factor de sucesso
dos resultados da formação
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
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INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 4
É possível intervir em variáveis estratégicas das empresas, nomeadamente,
ao nível da certificação ambiental pela norma ISO
14000, que integra um processo mais vasto de implementação
de um sistema de gestão integrado de ambiente, segurança,
higiene e saúde no trabalho e segurança rodoviária, através da
formação (com forte componente em contexto de trabalho) e
integração de novos perfis profissionais na sua estrutura.
Os agentes da mudança organizacional são os próprios colaboradores
que actuam na empresa com base nas novas competências
do perfil profissional desenvolvido.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
CODESSUS (2001/EQUAL/A2/AD/96)
• Dirigentes e quadros superiores de empresas do sector dos
transportes de passageiros e mercadorias
• Trabalhadores de micro-empresas e PME’s do sector dos
transportes de passageiros e mercadorias
• Criação, formação e integração nas empresas de dois perfis
profissionais inovadores (Vigilante Ambiental e Motorista
Eco-eficiente)
• Mobilização dos empresários para as crescentes exigências de
mudança e inovação nas vertentes ambiental, de segurança,
higiene e saúde no trabalho e segurança rodoviária
• Tutoria dos Vigilantes Ambientais na autoformação em contexto
de trabalho orientada para os resultados dos Motoristas
Aprendizagens significativas
• A formação dos Vigilantes Ambientais e posterior mobilização das
competências adquiridas para o posto de trabalho na empresa
foram decisivas para a obtenção da certificação ambiental desejada
• A opção pelo recrutamento interno para a formação dos vigilantes
ambientais parece ter sido a mais acertada
• A formação em contexto de trabalho dos Vigilantes Ambientais
suscitou alguma resistência nalgumas empresas, dado que estes
colaboradores desempenham outras funções indispensáveis para o
normal funcionamento das empresas
• A formação em contexto de trabalho dos motoristas resultou na
redução objectiva de consumo de combustíveis entre 0,5 e
4 litros / 100 km
12 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 5
É possível aumentar a competitividade das empresas, intervindo
directamente em domínios de maior valor acrescentado
através da formação e “integração apoiada” de novos perfis
profissionais na área do design industrial, promovendo uma
maior adequação do produto às exigências do mercado e o
desenvolvimento de novas competências na organização e nos
seus trabalhadores.
Estes profissionais possibilitam à empresa dar resposta às
solicitações e requisitos dos seus clientes, assim como conquistar
novos mercados e reduzir a excessiva dependência
de um número reduzido de clientes.
Estes novos profissionais funcionam como pivots da mudança
organizacional, tendo de ser tutorados interna e externamente
em relação ao contexto da empresa.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
MODELAR (nº 2001/EQUAL/A2/IO/314)
• Gestores de empresas – que têm que reconhecer a importância de
integrar novos profissionais com novas competências;
• Técnicos da área de Concepção, Designers – que têm que ser
preparados para integrarem nas empresas;
• Técnicos da área da Modelação – que têm de perceber que
funções e que mais valias são trazidas pelos novos profissionais;
• Técnicos da área Comercial e Marketing – têm de perceber como
podem recorrer às novas tecnologias para apoio à negociação com
os clientes;
• Quadros técnicos da área de Produção e da Qualidade – que
podem cooperar no processo criativo, de forma a incorporar as
especificidades dos processos na área de concepção.
• Operacionalização da cooperação e integração entre as diferentes
áreas funcionais das empresas (design, qualidade e Marketing) na
concepção e desenvolvimento de produto.
• Investimento monetário em TIC para apoio ao trabalho dos
designers efectuado pelas PME’s sem obstáculos
Aprendizagens significativas
• O processo de tutória interna (pelos empresários) e externa (por
um formador/designer sénior) dos designers revelou-se decisivo
para o sucesso do projecto
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
13

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
2. Motivação de empregadores e trabalhadores para a Aprendizagem ao Longo da Vida
Mensagem-chave 6
É possível constituir e fazer funcionar, gerando benefícios para
as empresas, comunidades de prática virtuais em sectores pouco
habituados à utilização das TIC, desde que sejam utilizadas
metodologias de aprendizagem adequadas (nomeadamente,
blended learning) e existam mecanismos eficazes de resolução
de problemas de acesso e utilização das plataformas tecnológicas
associadas (“mediação tecnológica”).
É possível utilizar as TIC e as comunidades de prática para agir
sobre factores de competitividade relevantes para o sector
como a cooperação empresarial, internacionalização, desde
que exista mediação externa para conciliar interesses eventualmente
incompatíveis entre os membros das comunidades.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
CAD (2001/EQUAL/A2/AD/73)
• Empresários e chefias intermédias do Sector da Rocha Natural e
Ornamental
• Criação de práticas de formação ao longo da vida através de
comunidades de prática virtuais com empresários e chefias das
empresas
Aprendizagens significativas
• Quanto maior o envolvimento em todo o processo dos
empresários/ chefias, maiores foram os níveis de participação na
comunidade e acções de formação
• Por via da participação no projecto, várias empresas criaram um
consórcio para exploração do mercado Reino Unido
• A participação nos círculos, desenvolveu competências nos
empresários e chefias no manuseamento de ferramentas
informáticas
• Os animadores (equivalentes aos formadores na formação
presencial) tiveram um papel fundamental
• Problemas com as línguas, pelos documentos informáticos em Inglês
• Importância da mediação para a conciliação de interesses dos
participantes
14 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 7
É possível resolver os problemas de info-exclusão (sobretudo relacionada
com as novas TIC), através do trabalho em rede a nível local
e fortemente apoiado na figura do Mediador Local. Este actua
de forma decisiva na interface de ligação entre as organizações
locais (incluindo as empresas) e os públicos mais desfavorecidos.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
F@DO (2001/EQUAL/A2/AD/211)
• Públicos sem qualificações ou pouco qualificados
• Trabalhadores activos (de micro-empresas, de PME e de grandes
empresas/organizações)
• Jovens excluídos ou em risco de exclusão
• Figura do Mediador Local como actor-chave de toda a intervenção
formativa;
• A utilização de soluções avançadas de formação suportadas em
TIC para públicos info-excluídos;
• A mobilização activa e empowerment da autarquia local no
projecto foi decisiva para o seu sucesso.
• É fundamental a abordagem local aos problemas de info-exclusão
• O estabelecimento de redes locais de apoio às actividades
formativas é decisiva (hardware, pontos de acesso locais, etc.)
• Os mediadores locais actuam em várias interfaces: interinstitucional,
recrutamento e selecção dos formandos e seu
acompanhamento/apadrinhamento durante todo o percurso
formativo
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
15

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 8
O diálogo social e a negociação directa com as empresas pode
conduzir à concretização de acções positivas para eliminação
das discriminações de género desde que devidamente mediadas
e orientadas para os interesses e motivações de trabalhadores
e empresas.
Na mobilização e negociação com as empresas, é fundamental
que a mediação actue no sentido de sensibilizar os
empresários/gestores para os benefícios que as acções positivas
podem trazer em termos de negócio.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
EQUAL – AGIR PARA A IGUALDADE (nº 2001/EQUAL/A2/IO/022)
• 13 empresas de vários sectores de actividade
• Empresários, gestores e directores de recursos humanos
• Trabalhadores
• Abertura, em contexto empresarial, de espaços de intervenção no
combate às discriminações de género;
• Consolidação de novas metodologias e modelos de negociação de
acções positivas nas empresas e organizações.
• Negociação directa (diálogo social) com as empresas de protocolos
de acções positivas que visaram a eliminação das discriminações a
que a mulher ainda está sujeita e a valorização da sua participação
e importância no mundo do trabalho e, consequentemente, em
termos sócio-económicos.
Ao nível da negociação com as empresas e organizações, destaca-se:
• A primeira reacção por parte das empresas e organizações foi
de não-aceitação e assunção dos problemas diagnosticados e a
tentativa de focalizar na problemática do absentismo das mulheres
devido à condição de maternidade.
• Na negociação com as empresas é necessário encontrar medidas
de acção positiva que sejam viáveis para a empresa, do ponto de
vista financeiro e organizacional.
• Quem negoceia, sobretudo da parte do projecto, tem de ter em
conta que se está perante um confronto de ideias e mentalidades
e, como tal, há que assumir uma atitude assertiva. Isto é, deve agir
como o Mediador das negociações.
• Um forte argumento para a negociação com as empresas é a boa
imagem que estes resultados podem dar à mesma.
16 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 9
É possível influenciar variáveis estratégicas e de competitividade
de PME’s, nomeadamente no que diz respeito à comunicação
e canais de vendas alternativos (comércio electrónico), através
de formação a distância na área do comércio electrónico
devidamente adaptada ao público-alvo.
A metodologia de “blended learning” utilizada permitiu estimular
a utilização das TIC de forma transversal a todas as áreas
estratégicas nas PME’s
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
Perfis de Formação para o Comércio Electrónico
(2001/EQUAL/A2/AD/237)
• Consultores de empresas;
• Dirigentes e quadros superiores das empresas/organizações;
• Trabalhadores activos (de micro empresas, de PME e de grandes
empresas/organizações)
• A introdução do blended learning neste sector é inovadora.
• Materiais de suporte apelativos e inovadores
• 100% dos formandos referiu que o curso era muito útil/útil para
preparar um business plan.
• Alguns formandos referiram que com a acção de formação
melhoraram a sua capacidade técnica e o seu desempenho no
trabalho e que a sua empresa melhorou o relacionamento com os
clientes, aumentou o n.º de clientes e melhorou a sua imagem.
• A maior parte dos formandos considerou que a temática das
Acções de Formação respondem a necessidades do sector e do
público-alvo a que se destinam
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
17

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 10
É possível aumentar a competitividade de um território através
de uma intervenção concertada num determinado sector
de actividade que mobilize as diferentes instituições locais de
forma harmoniosa, promovendo o trabalho em rede e a cooperação
empresarial e inter-institucional.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
Readapt (2001/EQUAL/A2/AD/205)
• Região da Beira Interior, com especial incidência no concelho da Covilhã;
• PME’s do sector têxtil (lanifícios);
• Empresários;
• Associações empresariais regionais;
• Instituições representativas da região (Câmara Municipal, Universidade, etc.)
• Criação de redes de cooperação sectoriais e multi-institucionais, de forte
dimensão territorial;
• Criação de uma nova marca e respectiva linha de produtos através de uma
rede de PME’s sem cultura de cooperação anterior;
• Desenvolvimento de produtos em parceria (colecção de blusões de lã
- desde a produção dos fios, aos tecidos, o design dos diversos modelos, a sua
produção e confecção por empresas da região, auxiliadas pelos centros de
formação) levou a um melhor conhecimento das empresas e sua da forma
de actuar por parceiros por vezes concorrentes e por vezes complementares;
• Reorganização do sistema de inovação e reforço do capital social de uma região,
em torno da resolução de necessidades específicas de competitividade
das empresas, através da criação de um observatório de desenvolvimento
económico e social, da dinamização do cluster têxtil, do desenvolvimento de
produtos em cooperação e da cooperação empresarial latus sensus;
• A promoção da criação de um consórcio de empresas de lanifícios, de confecção,
de design industrial, as associações empresariais da região, os centros
de formação e tecnológicos, a Universidade, a Autarquia Local, beneficiando
do esforço e da aprendizagem efectuada ao longo do processo de criação
de um produto em parceria – o blusão marca Montneve by Covilhã – potenciou
as estratégias de desenvolvimento empresarial em cooperação.
• A mediação das redes de cooperação é fundamental para garantir os
níveis de confiança necessários para a conciliação dos diferentes interesses
institucionais e mesmo pessoais envolvidos;
• Um elemento-chave que desenvolve o capital social de uma região é
o grau de confiança que existe entre os vários actores que a integram.
A confiança não pode ser comprada, importada ou imposta, mas é
fruto de um longo processo de interacção. A existência de relações de
confiança entre redes de empresas de uma região é um factor crítico
para o sucesso competitivo. Os factores que contribuem para a presença
de confiança não só são difíceis de identificar, como implicam uma
“aprendizagem” para esquecer o passado comum e para ultrapassar as
limitações que levaram ao insucesso noutros contextos.
• A criação de de novo conhecimento ao nível do observatório de desenvolvimento
regional é um elemento facilitador da acção e da mobilização
territorial que estimula a capacidade dos actores territoriais para a
resolução de problemas pertinentes.
• A mediação dos actores favorece a aprendizagem para a acção, na
medida em que promove a acção orientada para a melhoria das práticas
existentes, reforçando o poder dos participantes na resolução dos seus
problemas. Trata-se de uma forma de desenvolver consciência, facilitando
a aprendizagem e o empowerment dos diferentes actores para
resolução dos desafios que o território enfrenta.
18 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 11
É possível promover o desenvolvimento organizacional em sectores
tradicionais da indústria recorrendo a modelos avançados
de consultoria estratégica devidamente adaptados à realidade
das PME’s e com fortes componentes de mediação com os empresários
e trabalhadores
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
GL@SS CHALLENGE (2001/EQUAL/A2/AD/247)
• Dirigentes e quadros superiores de empresas/organizações
• Chefias directas e quadros médios de empresas/organizações
• Responsáveis de recursos humanos
• Trabalhadores activos (de micro-empresas e de PME)
• O produto actua sobre todas as áreas críticas da gestão das PME’s
• Aplicação de uma intervenção de Desenvolvimento
Organizacional a um sector tradicional (vidro)
• A ligação ao negócio da empresa é crucial para a mobilização dos
empresários e facilita a dos trabalhadores
• É necessário apoiar as empresas na fase de diagnóstico global
da empresa, orientação estratégica, adaptação dos modelos de
consultoria à sua realidade, etc.
• O envolvimento directo do empresário apresenta efeitos
desmultiplicadores de práticas de inovação e desenvolvimento
organizacional
• Os consultores que intervêm nas PME’s assumem funções
de mediação de interesses fundamentais para o sucesso das
intervenções.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
19

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Mensagem-chave 12
É possível intervir na totalidade da cadeia de valor de um
determinado sector ou subsector da indústria tradicional,
projectando uma nova dimensão e imagem do trabalho,
profissões, produtos e actividades desse sector (assim como
ao próprio património existente nas empresas ou nos espaços
museológicos) para fazer face à crise que os sectores produtivos
tradicionais atravessam nos países desenvolvidos e que podem
conduzir ao seu desaparecimento completo.
Através de práticas de valorização do trabalho manual (fabril
ou artesanal), é possível criar novos factores de competitividade,
afirmando estratégias concorrenciais de diferenciação em
relação aos países de mão-de-obra barata.
Projecto Exemplo:
É possível utilizar diversas formas de cooperação (inter-empresarial,
empresas/pequenos produtores artesanais ou criativos,
interinstitucional (englobando autarquias, fundações, museus,
etc.) para fomentar a criação de comunidades de interesses
partilhados na defesa e promoção de produtos emblemáticos
do país.
Pode ser criado emprego qualificado, gerando novas dinâmicas
em sectores seminais como o turismo, cultura e lazer, associando
de forma estratégica produção industrial e artesanal,
cultura, património natural, arquitectural e cultural, gastronomia,
qualidade do trabalho e de vida, valorização dos saberes-
-fazer e do conhecimento.
ROTAS DA CERÂMICA (2001/EQUAL/A2/AD/186)
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
• Indústria e produção artesanal de cerâmica e outros sectores
ligados à actividade terciária como turismo, actividade cultural,
acção social e cívica.
• Gestores e responsáveis estratégicos de empresas da indústria
tradicional da cerâmica, trabalhadores do sector, produtores
artesanais, trabalhadores de outros sectores conexos, como turismo
(num sentido amplo) e cultura.
• Concretização de uma estratégia integrada de acção no sector da
cerâmica (entendido de forma extensiva, englobando empresas
industriais de todos os subsectores, ateliers e oficinas de cerâmica
tradicional e/ou contemporânea, museus com espólio cerâmico,
escolas de especialização na cerâmica, fundações com espólio
cerâmico, autarquias com actividade cerâmica, etc.) para a criação
duma rede colaborativa de enriquecimento do produto/obra e
trabalho na cerâmica.
• Criação e dinamização de redes de locais e regionais relacionadas
com a cerâmica e que podem ser conhecidas/visitadas pelo público
em geral, promovendo e transferindo boas práticas, possibilitando
a melhoria tendencial do sector e das regiões onde se enquadra,
conjugado com a valorização do trabalho manual.
• Associação a outros sectores industriais tradicionais (sem relação
directa com a cerâmica) para desenvolver práticas de cooperação
como resposta às dificuldades crescentes resultantes do aumento
da competitividade dos países de mão-de-obra barata.
• A valorização do trabalho artesanal e profissões de sectores
tradicionais da indústria pode ajudar as empresas destes sectores
e seus trabalhadores a melhor se adaptarem ao paradigma da
sociedade do conhecimento.
• O envolvimento activo no projecto dos actores-chave nas
empresas em práticas de valorização do trabalho e dos produtos
ligados a determinada tradição, saber-fazer e experiência foi
fundamental para o sucesso do projecto.
• O projecto lançou bases para a afirmação de uma actividade sustentável
de “turismo industrial” à volta do sector da cerâmica em Portugal.
• O projecto contribuiu para uma maior qualidade do trabalho e a
imagem social do mesmo no sector da cerâmica, fomentando a
cooperação entre as actividades produtivas e a cultura, o trabalho e
o lazer, o bem estar e tarefas mais duras ou difíceis.
20 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
3. Validação e certificação de competências: ferramenta de empowerment e motivação
Mensagem-chave 13
É possível promover a adaptabilidade e a formação ao longo
da vida de activos com baixos níveis de qualificação desde que
sejam criadas redes locais de formação através da mobilização
das empresas empregadoras e outros actores institucionais e
sejam adoptadas metodologias de formação adaptadas à realidade
da formação em contexto de trabalho.
Projecto Exemplo:
Área de aplicação e público-alvo:
Aspectos inovadores a realçar:
Aprendizagens significativas
ReQual – Rede para a Qualificação do Trabalho e das
Organizações (2001/EQUAL/A2/AD/139)
• Empresas
• Trabalhadores pouco qualificados
• Organizações empresariais, sindicais e outras
• Entidades formadoras
• Municípios
• Entidades e serviços desconcentrados da Administração Pública
• Chefias e quadros das organizações
• Formadores
• Utilização da metodologia b-learning na formação de activos com
baixos níveis de qualificação
• A sensibilização quer das empresas, quer dos trabalhadores para
a importância da formação ao longo da vida é fundamental para o
sucesso da intervenção.
• A adopção de metodologias de formação adaptadas à realidade
da formação em contexto de trabalho constitui-se como um factor
crítico do sucesso da prática.
• O estabelecimento de redes locais de apoio às actividades
formativas é decisivo para o sucesso da formação
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
21

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Recomendações
políticas
As seguintes recomendações políticas resultantes das mensagens-chave
identificadas no capítulo anterior têm por
referência os principais instrumentos que enquadram as
questões da Adaptabilidade de empresas e trabalhadores
aos desafios da sociedade de informação e do conhecimento,
tal como definidos e assumidos na estratégia de Lisboa.
Estas recomendações remetem, pois, para instrumentos de enquadramento
global de políticas de emprego, formação, educação,
recursos humanos, economia e desenvolvimento social. Tais
instrumentos poderão ser, entre outros:
• Estratégia europeia para o emprego;
• Plano Nacional de Emprego;
• Programas de apoio ao investimento e à modernização da
economia;
• Programas de apoio ao desenvolvimento regional;
• Programas de apoio à formação profissional;
• Programas de apoio ao reconhecimento, validação e certificação
de competências.
• Programas de iniciativa comunitária
(Equal, Leonardo da Vinci,
Sócrates, etc.).
Espera-se, assim, uma grande utilidade
destas recomendações para diversas
instituições e programas no sentido
de que estes as possam incorporar
nas suas orientações futuras.
Em termos de referenciais para as
recomendações, privilegiámos dois
instrumentos inter-relacionados: as
recomendações específicas efectuadas
a Portugal pela União Europeia
no âmbito da Estratégia Europeia
para o Emprego e as Directrizes do
Plano Nacional de Emprego.
Estratégia Europeia para o Emprego
e Plano Nacional de Emprego
A Tabela 1 apresenta as recomendações efectuadas a Portugal
para o ano de 2004, e que se mantêm inalteradas em 2005.
A incorporação destas recomendações no Plano Nacional de
Emprego facilita a potencial utilidade das recomendações
políticas oriundas dos trabalhos e resultados da RT4.
Modo de apresentação
das recomendações RT4
No que diz respeito à forma de apresentação das nossas recomendações
políticas, optámos por efectuá-las obedecendo
aos seguintes critérios:
• Orientação para a acção: à semelhança das recomendações
da União Europeia em termos de emprego, todas as recomendações
utilizam verbos de acção na sua fraseologia;
22 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
• Racional 2 : cada recomendação inclui uma pequena justificação
da sua pertinência, baseada nas mensagens-chave
identificadas no capítulo anterior, mas com carácter mais
objectivo e conciso;
• Propostas de soluções: sempre que adequado, as recomendações
são acompanhadas de exemplos de medidas, programas,
projectos cuja criação se considerou viável como forma
de potenciar o conteúdo das mesmas.
No que diz respeito ao Plano Nacional de Emprego, os trabalhos
e resultados da RT4 apresentam especial interesse para
as seguintes Directrizes:
• Directriz 3
Fazer face à mudança e promover a adaptabilidade no
mercado de trabalho;
• Directriz 4
Promover o desenvolvimento do capital humano e a
aprendizagem ao longo da vida.
Recomendações do Conselho relativas ao Emprego - 2004
Aumentar a adaptabilidade dos trabalhadores e das empresas
- promover a modernização da organização do trabalho, a fim de reforçar
a produtividade e a qualidade do emprego;
- com base no novo Código do Trabalho, tornar o regime de contratação sem
termo mais aliciante para os empregadores e os trabalhadores e contrariar a
segmentação do mercado de trabalho;
- desenvolver um sistema mais eficaz de antecipação e gestão das reestruturações.
Tabela 1
Recomendações para Portugal
em matéria de Emprego 2004 - 2005
Atrair pessoas para o mercado de trabalho e fazer do trabalho uma opção real para todos
- intensificar as medidas activas com incidência no mercado de trabalho para
os desempregados e os inactivos e garantir a sua eficácia; intensificar os esforços
para integrar os imigrantes;
- tomar medidas para combater os factores de diferenciação salarial entre homens
e mulheres no sector privado e reforçar a disponibilidade e a acessibilidade de preços
das estruturas de acolhimento de crianças e outros dependentes;
- desenvolver uma estratégia global de envelhecimento activo que elimine os
incentivos à reforma antecipada, reforce o acesso à formação e garanta condições
de trabalho adequadas.
Investir mais e com maior eficácia no capital humano e na aprendizagem ao longo da vida
- garantir que a estratégia nacional de aprendizagem ao longo da vida produza
resultados em termos de um aumento dos níveis de habilitações educativas
da força de trabalho, incentivos à aprendizagem ao longo da vida e participação
acrescida em acções de formação, em especial para pessoas com poucas
qualificações;
- reduzir o abandono escolar precoce e reforçar a relevância do ensino superior
para o mercado de trabalho.
2 - Utilizamos aqui o termo “racional” inspirados na sua utilização habitual na
linguagem anglo-saxónica (rational) e que remete para o quadro de reflexão
e enquadramento conceptual que sustentam determinadas propostas, sugestões,
recomendações, etc.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
23

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Recomendação 1
Recomendação 2
Conteúdo
Promover o recurso por parte das PME’s a programas e
projectos orientados para utilização de metodologias
avançadas de resolução de problemas capazes de intervir
nos seus factores de competitividade de forma integrada e
que promovam a sua adaptabilidade à mudança e dos seus
trabalhadores.
Racional
A adesão das empresas e trabalhadores para a resolução dos
problemas da adaptabilidade é facilitada quando a abordagem
se faz pela estratégia e competitividade da empresa em
geral e não directamente pela via do investimento em formação
profissional ou inovação organizacional em si mesmo.
Soluções
a)
Reforçar o apoio a programas já existentes que trabalham
com PME’s neste tipo de abordagem (Rede, inPME, Formação
PME, etc);
b)
Criar programas de formação de consultores/mediadores
proficientes na utilização de metodologias avançadas de
intervenção estratégica em PME’s, com especial enfoque nas
metodologias de resolução de problemas e de melhoria do
desempenho (Performance Improvement).
Conteúdo
Promover a adaptabilidade de empresas e trabalhadores,
sobretudo em PME’s, através da integração, apoiada nas
empresas, de mediadores capazes de facilitar a adopção de
práticas de inovação organizacional de forma eficaz.
Racional
• O know-how necessário para a condução destes processos
não existe na maioria das PME’s, mesmo ao nível dos empresários
ou gestores;
• A maioria das PME’s portuguesas não terão capacidade
financeira para integrar nos seus quadros permanentes de
pessoal estes mediadores;
• Estes mediadores deverão ser formados no sentido de
desenvolverem competências específicas nos domínios da
inovação organizacional em geral e das metodologias de
formação em contexto de trabalho em particular;
• A figura prevista num dos cadernos de encargos do PIC
Equal (Fase 1) – Facilitador de Inovação Organizacional aproxima-se
bastante do perfil ideal para este mediador.
Soluções
a)
Criar um programa nacional de formação e integração em
PME’s de Mediadores de Inovação Organizacional e Formação
em Contexto de Trabalho;
b)
Este programa deverá ser contratualizado com os parceiros
sociais e dinamizado no terreno por organizações capazes de
garantir proximidade às PME’s (por exemplo, associações empresariais)
e sustentabilidade do programa, nomeadamente
no que diz respeito ao enquadramento dos Mediadores nos
quadros de pessoal dessas organizações;
c)
A formação dos mediadores deverá contemplar fortes componentes
de coaching por parte de profissionais/consultores
mais experientes e uma componente de integração em PME’s
de longa duração (mínimo de 12 meses).
24 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Recomendação 3
Recomendação 4
Conteúdo
Incentivar a criação de programas de apoio à adaptabilidade
de empresas e trabalhadores assentes em filosofias de
retorno do investimento.
Racional
Ficou demonstrado no âmbito da RT4 que as empresas (incluindo
PME’s) e trabalhadores estão dispostos a investir em
soluções de formação em contexto de trabalho, desde que os
benefícios desse investimento sejam claros (situações ganhador-ganhador).
Soluções
a)
Criar programas de carácter experimental em que a adesão
das empresas aos respectivos incentivos seja condicionada
ao pagamento de uma determinada quantia em dinheiro;
b)
Os pagamentos deverão ser efectuados “à cabeça”, isto é, antes
das empresas usufruírem dos benefícios dos respectivos programas
(formação profissional, integração de mediadores, etc.);
c)
Os programas integrarão, com carácter obrigatório, acções
de quantificação do retorno do investimento realizado pelas
empresas nos mesmos;
d)
Os programas poderão integrar “cláusulas de reembolso”, no
caso do retorno do investimento se averiguar negativo.
Conteúdo
Estimular a criação de programas e projectos de estímulo à
adaptabilidade de empresas e trabalhadores (promovendo
a inovação organizacional e a formação em contexto de
trabalho) que assumam como característica fundamental a
dimensão territorial e/ou sectorial na sua actuação.
Racional
Os projectos Equal envolvidos na RT4 que melhor incorporaram
esta dimensão na sua actuação (Melhor Restauração,
ReAdapt, Rotas da Cerâmica) atingiram resultados muito
positivos, fortemente apoiados nos “princípios Equal” do trabalho
em parceria, trabalho em rede, cooperação institucional
e empowerment.
Soluções
a)
Nos programas de âmbito nacional, criar nas matrizes de análise
das candidaturas indicadores que valorizem a dimensão
territorial dos projectos e princípios Equal, nomeadamente o
trabalho em parceria e o empowerment;
b)
Nos programas de âmbito regional (ON, POR Alentejo, PRO
Algarve, etc.), criar medidas específicas para a promoção de
projectos de inovação organizacional e formação em contexto
de trabalho susceptíveis de promoverem a adaptabilidade
das empresas e trabalhadores das regiões.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
25

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Recomendação 5
Recomendação 6
Conteúdo
Criar programas de apoio à gestão das reestruturações que
promovam de forma activa a reconversão interna.
Racional
Tal como sem sido demonstrado noutros contextos, a reconversão
profissional demonstra resultados bem mais eficazes
quando iniciada de forma preventiva no interior das empresas
de sectores e regiões em reestruturação.
Soluções
a)
No caso das PME’s, estes programas deverão ser apoiados por
mediadores que possam apoiar os processos de reconversão
internos;
b)
Os mediadores deverão dedicar especial atenção aos aspectos
relacionados com o diálogo social, principalmente nas empresas
com percentagens de trabalhadores sindicalizados significativas
actuando como facilitadores de todo o processo;
c)
Estes programas deverão apresentar forte carácter sectorial e
regional numa lógica de antecipação de reestruturações previsíveis
face ao desenvolvimento da economia global.
Conteúdo
Promover programas de apoio à inserção de novos perfis
profissionais nas empresas, sobretudo PME’s como forma
de estimular a sua adaptabilidade e a adopção de novas
formas de organização do trabalho.
Racional
• Na maioria dos sectores, os perfis profissionais-chave para a
modernização das empresas estão identificados;
• A experiência de alguns projectos da RT4 (Codessus, Modelar)
demonstra que estes novos profissionais, após a sua
integração apoiada nas empresas, funcionam como agentes
de mudança e modernização da empresa na sua globalidade.
Soluções
a)
Criar mecanismos de incentivo à integração em empresas,
sobretudo PME’s, de novos perfis profissionais previamente
identificados como fundamentais para a modernização dos
principais sectores de actividade em Portugal (exemplo: designers
industriais);
b)
Estes mecanismos poderão ser isenções fiscais, isenção
temporária de contribuições para a segurança social, apoios
directos à contratação, etc;
c)
As novas competências a desenvolver nos trabalhadores
devem estar fortemente orientadas para as exigências dos
mercados e dos clientes.
26 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Recomendação 7
Recomendação 8
Conteúdo
Apostar na integração das novas Tecnologias de Informação
e Comunicação (TIC) em programas de promoção da
adaptabilidade de empresas e trabalhadores em geral e da
inovação organizacional e formação em contexto de trabalho
em particular.
Racional
• Todos os projectos envolvidos na RT4 que integraram uma
componente TIC nas suas actividades comprovaram que a sua
boa utilização potencia de forma positiva os seus resultados;
• Aquela constatação mantém a sua adequação mesmo em
projectos fortemente orientados para a resolução de problemas
de info-exclusão.
Soluções
a)
As vertentes mais tecnológicas aplicadas à inovação organizacional
e, sobretudo, à formação em contexto de trabalho (elearning,
blended-learning, electronic performance support
systems, etc.) devem ser mais fortemente estimuladas nos
diversos programas já existentes de apoio à adaptabilidade
de empresas e trabalhadores;
b)
Medidas de discriminação positiva poderão ser criadas como
forma de estímulo à integração tecnologia-inovação organizacional.
Conteúdo
Promover programas de cooperação para a modernização
de sectores tradicionais da indústria portuguesa baseados
nos princípios do trabalho em rede, trabalho em parceria e
empowerment, assim como na dimensão territorial e institucional.
Racional
• A cooperação empresarial entre PME’s é a única forma possível
das empresas assumirem “dimensão crítica” para gerar
novos factores de competitividade e explorarem zonas mais
vantajosas das cadeias de valor.
Soluções
a)
Os programas deveriam ser de âmbito sectorial com base
nos já clusters-chave identificados como fundamentais para
Portugal;
b)
O investimento em inovação organizacional e adaptabilidade
das empresas e trabalhadores deverão ser dimensões mandatórias
destes programas;
c)
Os programas deverão prever a formação e intervenção de
“mediadores para a cooperação” capazes de dinamizar as
redes de cooperação necessárias para o funcionamento dos
projectos “no terreno”.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
27

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Recomendações Complementares
Para alem das 8 recomendações apresentadas e que decorrem
directamente das mensagens-chave retiradas dos projectos
envolvidos na RT4, julgamos ser importante salientar alguns
aspectos que a nossa Rede Temática teve oportunidade de
debater ao longo da sua existência e que poderão constituir
recomendações complementares úteis para o próprio Gabinete
de Gestão do programa em Portugal, para a Comissão
Europeia e outros decisores políticos.
Agrupámos estes aspectos em torno dos seguintes pontos:
• Os princípios Equal
• As Redes Temáticas
• Os Grupos Temáticos Europeus
• A cultura Equal
Quanto mais
os princípios Equal
são incorporados
nas actividades
dos projectos,
maior a probabilidade
de sucesso
dos mesmos.
Princípios Equal
Uma das constatações mais marcantes
que a RT4 proporcionou aos seus
participantes foi a de validar a eficácia
dos princípios Equal na gestão
dos projectos “no terreno”.
Foi possível verificar que os projectos
que mais e melhor incorporaram
nas suas actividades:
• o trabalho em parceria;
• a inovação;
• o empowerment;
• a cooperação transnacional; e
• a disseminação de resultados;
foram aqueles que obtiveram
melhores resultados no que diz
respeito à eficácia e utilidade das
actividades durante a Acção 2 e na
qualidade dos respectivos produtos
desenvolvidos.
Podemos, pois, concluir que a incorporação
dos Princípios Equal, com particular
destaque para os 3 primeiros, são em si-mesmo factores
críticos de sucesso dos projectos e não apenas aspectos a
considerar numa lógica “politicamente correcta”.
Esta conclusão é tanto mais poderosa quanto ela é transversal
às diferentes tipologias de projectos e parcerias de desenvolvimento
(PD) que desenvolveram trabalho na Fase 1 do Equal
em Portugal.
Isto significa que as PD’s que, durante a Acção 2, mais e melhor
trabalharam em parceria e em rede, mais inovação incorporaram
nas suas actividades e mais estimularam o empowerment
foram capazes de gerar mais inovação organizacional
nas empresas, mais formação em contexto de trabalho e
mais facilitaram, em geral, a adaptabilidade de empresas e
trabalhadores.
Este aspecto foi de tal forma notório que, nalguns casos, talvez
não fosse exagerado considerar que os princípios Equal
tiveram um efeito no êxito das soluções de adaptabilidade
testadas idêntico ou mesmo superior às características técnicas
dessas soluções.
Numa linguagem mais simples, e recorrendo a um pequeno
exemplo, parece ter sido mais eficaz para promover a formação
em contexto de trabalho em PME’s a capacidade das
PD’s envolverem activamente os diferentes actores-chave
(empresários, trabalhadores, chefias intermédias, etc.), isto é,
aplicarem de forma adequada o princípio do empowerment,
do que propriamente a qualidade da formação desenvolvida.
Isto significa que a qualidade e eficácia das soluções é tanto
maior quando nela são envolvidos os actores pertinentes.
Resumindo, e tentando resumir esta aprendizagem numa
única frase, diríamos que:
Quanto mais os princípios Equal são
incorporados nas actividades dos
projectos, maior a probabilidade
de sucesso dos mesmos.
Desta constatação, decorrem recomendações
óbvias. Uma primeira
será a de se estimular a incorporação
dos princípios Equal noutros
programas nacionais e europeus
com objectivos semelhantes.
Uma segunda, mais importante, é
a de tentar garantir que a aprendizagem
e conhecimento gerados
na Fase 1 do Equal possam ser capitalizados
da melhor forma para
a Fase 2. Desempenha aqui papel
relevante o processo em curso de
avaliação externa do programa.
É aconselhável que aquele processo
não valorize apenas a avaliação
dos produtos finais dos projectos, mas
que procure isolar e evidenciar a influência que os princípios
Equal tiveram não apenas nos produtos, mas também nos resultados
das actividades desenvolvidas junto dos utilizadores
e beneficiários dos vários projectos.
Consideramos adequado que se identifiquem Estudos de
Caso/Boas Práticas de “Projectos Campeões em Princípios
Equal”.
No que diz respeito à cooperação transnacional, é de difícil
avaliação e transformação em recomendações o seu impacte
nos projectos que integraram a RT4.
Essa será, certamente, uma dimensão a que o processo de
avaliação externa atribuirá uma atenção especial.
Por fim, quanto à disseminação de resultados, remetemos
as recomendações para o ponto relacionado com as redes
temáticas.
28 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Redes Temáticas
A animação das redes temáticas foi também uma inovação
relevante durante a Fase 1 do Equal. Os resultados desta experiência
serão, seguramente, objecto de avaliação objectiva
e isenta e não nos cabe fazer aqui a sua apologia.
No entanto, tendo em conta todo o trabalho desenvolvido,
julgamos adequado poder contribuir para a maximização de
alguns benefícios óbvios do funcionamento das redes temáticas.
Nomeadamente.
• Melhoria gerada na qualidade dos projectos em si
mesmo;
• Melhoria na incorporação dos princípios Equal;
• Melhoria na qualidade dos produtos finais dos
projectos;
• Diferenciação face a projectos não envolvidos nas redes
temáticas.
Qualidade dos projectos
Foi notório, ao longo do funcionamento
da RT4, os resultados que
a “pressão temática” exerceu sobre
os projectos envolvidos na rede no
sentido dos mesmos incorporarem
maiores níveis de exigência nas
suas actividades.
Incorporação dos
princípios Equal
Esta foi uma das dimensões de
maior impacte da actividade da
RT4. Sobretudo no que diz respeito
aos princípios do trabalho em parceria,
inovação e empowerment,
o trabalho desenvolvido na rede
temática permitiu aos seus participantes
e projectos uma melhor
compreensão do verdadeiro alcance
destes princípios e de como eles poderiam ser integrados nas
actividades e, sobretudo, nos produtos finais.
Trata-se de uma constatação muito significativa, uma vez
que esse era precisamente um dos objectivos indirectos das
redes temáticas: sendo, elas próprias, um instrumento de trabalho
em rede e de empowerment dos seus participantes, é
relevante constatar que isso teve um efeito desmultiplicador
sobre os projectos que decorreram durante o funcionamento
da RT4.
A Figura 3 representa este efeito de forma mais clara.
Qualidade dos produtos e diferenciação
A participação nas redes temáticas permitiu aos projectos
da Fase 1 participar de forma muito activa e implicada na
construção e concretização da metodologia de validação de
produtos Equal.
Durante vários meses, esta foi uma actividade a que a rede
temática dedicou grande parte do seu tempo e trabalho. Os
benefícios da participação na rede ficaram demonstrados de
forma inequívoca em três tipos de situações:
a) projectos que adiaram as suas sessões de validação de produtos
por compreenderem que os mesmos não cumpriam
requisitos mínimos de validação;
b) projectos que viram os seus produtos não validados em sessões
de validação promovidas para o efeito no âmbito da RT4;
c) projectos que realizaram sessões de validação na RT4, mas
que não integraram a rede.
Na primeira situação, alguns projectos verificaram que os produtos
que haviam inicialmente previsto como resultado das
suas actividades não correspondiam a verdadeiros “produtos
Figura 3
Organização temática
do Living Document
da RT4
Equal”. Isso foi muito positivo, pois obrigou os projectos a reformular
esses produtos, incorporando nestes de forma mais
vincada os princípios Equal e características indispensáveis à
sua disseminação.
Já na segunda situação, alguns produtos apresentados para
validação não reuniam as condições necessárias para a
obtenção da mesma. Mesmo nesses casos, a aprendizagem
resultante do processo de validação foi muito significativa,
tendo sido sempre sugerido aos projectos que introduzissem
nos produtos as melhorias necessárias para que a validação
pudesse ocorrer. Foi o que sucedeu.
Por fim, a RT4 também realizou sessões de validação para
projectos que não integravam a rede, mas que desenvolveram
trabalho no âmbito das questões da Adaptabilidade. Foi
bem notório o “défice” que estes projectos apresentavam dos
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
29

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
requisitos inerentes ao conceito de “Produto Equal”, às próprias
rotinas do processo de validação de produtos e ainda à
disseminação pretendida na Acção 3.
No caso específico da disseminação e do que se pretendia no
âmbito de uma candidatura à Acção 3, foi particularmente notado
que os projectos que não acompanharam os trabalhos
da RT4 não dominavam as características-chave do processo
de disseminação preconizado pelo Equal, nomeadamente
confundido beneficiários finais com alvos de disseminação.
A distinção entre estes conceitos foi amplamente discutida
no âmbito da RT4 e permitiu evitar que muitas candidaturas
à Acção 3 apresentassem actividades que representavam a
exacta duplicação de actividades já desenvolvidas na Acção
2, numa lógica pura de desmultiplicação a um maior número
de beneficiários finais dos produtos desenvolvidos.
A recomendação que estas constatações sugerem é muito
simples: que as redes temáticas deveriam
prosseguir a sua existência na Fase 2
e que a participação dos projectos
nas mesmas deveria ser mandatória,
por forma a evitar a “discriminação
negativa” a que, quase
inevitavelmente, ficarão sujeitos os
projectos que não participem na
actividade temática.
No entanto, estamos bem conscientes
que o carácter mandatório
é contrário ao modelo das comunidades
de práticas que subjaz à
sua criação e dinamização. Consideramos,
no entanto, que é útil
equacionar de forma equilibrada
as vantagens e desvantagens da
participação obrigatória nas redes,
tendo em conta a avaliação global
das mesmas.
Grupos Temáticos Europeus
Durante o trabalho da RT4, foi possível a um dos seus animadores
acompanhar com bastante proximidade a actividade
do GTE3 Adaptabilidade, com especial interesse para o Grupo
de Trabalho Aprendizagem ao Longo da Vida.
O que importa aqui salientar, como resultado desse acompanhamento,
é que nos pareceu muito claro que, nos vários
países europeus, a concretização da Acção 2 dos projectos
Equal poderá resultar num conjunto de recomendações políticas
muito semelhantes às que apresentamos neste Living
Document.
Esta “impressão” é especialmente vincada no que diz respeito
à questão da eficácia dos princípios Equal na gestão dos
projectos.
Cultura Equal
Em jeito de conclusão final, parece-nos adequado e mesmo
inquestionável que a Fase 1 de execução do programa Equal
criou e consolidou em Portugal e também nos restantes
países europeus uma genuína “Cultura Equal” com valores
muito fortes e altamente diferenciados da cultura reinante
noutros programas nacionais e europeus com objectivos
semelhantes 3 .
Dado que os resultados a nível europeu (conforme ficou
amplamente demonstrado na Conferência “EQUAL – Free
Movement of Good Ideas” realizada a 25 e 26 de Fevereiro de
2005, em Varsóvia) são muito positivos, é inevitável formular a
recomendação que o Programa Equal possa ter continuidade
no próximo Quadro Comunitário de Apoio.
O argumento segundo o qual a não continuação do programa
enquanto tal não inviabiliza a disseminação dos seus princípios e
das suas boas práticas noutros programas
e políticas, sendo razoável, é de fraca
sustentação face a um conjunto de
evidências, das quais destacamos as
que nos parecem mais relevantes:
• Alguns dos princípios Equal não
são exclusivos a este programa, no
entanto, tudo indica que é neste
programa que o seu grau de incorporação
efectiva é maior. Logo,
a disseminação adicional desses
princípios por outras iniciativas
não garantirá, por si só, a sua maior
concretização;
• A difusão dos princípios Equal
por diversos programas/iniciativas
conduzirá forçosamente a uma
fragmentação e dispersão dos
mesmos que dificultará o surgimento
de novos projectos capazes
de reproduzir as dinâmicas já criadas;
• A perda de eficiência, mesmo económica, parece-nos óbvia.
Com a conclusão da Acção 2 e respectiva avaliação final
do Programa de Iniciativa Comunitária Equal, a Comissão
Europeia estará em condições de introduzir as melhorias
necessárias na gestão do mesmo que possibilitem atingir
resultados ainda melhores. Também para as instituições que
integraram as parcerias de desenvolvimento ao longo das 2
fases do Equal, a não continuidade do programa representará
uma frustração de expectativas inevitavelmente criadas e
de investimentos efectuados em termos de valorização de
recursos humanos, orientação estratégica para novas áreas
de competência, etc.
Mesmo do ponto de vista conceptual, dir-se-ia que um programa
tão consensual na avaliação da sua utilidade deveria
3 Sem que isso, obviamente, encerre qualquer conotação negativa para esses
outros programas.
30 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
ter continuidade, obviamente reformulando aspectos menos
bem conseguidos, e não ser fragmentado e disperso por outras
realidades.
Acresce ainda que alguns aspectos do Programa Equal nunca
poderão ser totalmente incorporados noutros programas/
iniciativas, como é o caso da “Cultura Equal” que foi inevitavelmente
criada nos últimos anos e que, tudo indica, será
reforçada até final da Fase 2.
Esta cultura faz com que as entidades envolvidas nas parcerias
de desenvolvimento (formal ou informalmente) apresentem um
sentido de pertença àquela cultura que nunca poderá ser transferida
para outra realidade.
No que diz respeito à realidade portuguesa, julgamos poder caracterizar
aquela cultura, entre outros, através dos seguintes traços:
• Exigência:
toda a envolvente institucional, documental (Guia de Apoio
ao Utilizador, Cadernos de Encargos,
etc.), de acompanhamento, etc., do
programa gera um contexto de
exigência muito acima da média
sobre as entidades e profissionais
envolvidos no programa;
• Coerência:
a forte exigência imposta sobre as
parcerias de desenvolvimento é
acompanhada de um conjunto de
acções/iniciativas “no terreno”que
apoiam essas entidades e que servem
de exemplo das orientações
que as parcerias devem cumprir
na execução dos seus projectos
(exemplo: redes temáticas);
• Empowerment:
as entidades e profissionais envolvidos
na execução do programa
sentem que podem influenciar a
própria gestão do programa e contribuir
para a sua melhoria contínua (exemplo: o contributo
dado pela RT4 para a reformulação dos cadernos de encargos
para a Fase 2);
• Trabalho em rede:
vários projectos conseguiram criar e sustentar autênticas redes
de cooperação a nível local, regional, até mesmo nacional
(exemplo: projecto Rotas da Cerâmica), inter-empresarial, inter-institucional,
fortemente baseadas em relações muitas vezes
informais, numa lógica complexa e única de “networking”,
geradora de valor acrescentado e de benefícios intangíveis de
extrema riqueza;
• Proximidade:
a forma como o acompanhamento dos projectos Equal é efectuado
“no terreno”, através de instrumentos como as visitas de
O conceito de “Produto Equal”
facilita a incorporação
de dimensões críticas
necessárias à disseminação
de resultados do programa
acompanhamento, participação em eventos dos projectos (seminários,
etc.), as próprias redes temáticas, etc., faz com que as
parcerias de desenvolvimento se sintam próximas da entidade
responsável pela gestão do programa. Este sentimento contrasta
fortemente com o que é habitual na maioria dos programas
nacionais e europeus com objectivos semelhantes. Talvez o exlibris
deste valor possa ser melhor simbolizado pelo pioneirismo
inerente à criação da Pós-Graduação frequentada por inúmeros
profissionais ligados aos projectos Equal;
• Inovação:
a forte orientação para a concretização de projectos com características
inovadoras introduz na envolvente do programa
componentes de motivação e responsabilidade muito valorizadas
por todos quanto nele participam;
• Disseminação:
o conceito de “Produto Equal” facilita a incorporação de
dimensões críticas necessárias à disseminação
de resultados do programa,
estimulando ainda aspectos cruciais
como a sustentabilidade dos
produtos e práticas inovadoras;
• Prestígio:
num registo mais subtil e subjectivo,
mas não menos importante,
verifica-se uma valorização crescente
por parte de instituições e
profissionais pelo envolvimento no
programa resultante da percepção
de uma “diferenciação positiva”
resultante de todo o contexto que
envolve a dinamização do Equal.
Julgamos, pois, que esta “Cultura
Equal” terá todas as condições para
se reforçar ainda mais até final da
Fase 2 do programa e que, por essa
altura, constituirá um “património”
cuja melhor forma de disseminação
seria a da continuidade do programa sob uma designação
próxima de Equal II ou algo equivalente.
Essa é, pelo menos, a opinião convicta de todos quantos participaram
na RT4.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
31

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Enquadramento Político das Recomendações
Tendo por base os instrumentos de enquadramento considerados
como pano de fundo para as recomendações aqui efectuadas,
construímos a Tabela 2 que fornece feedback mais
claro e organizado sobre as possíveis “zonas de impacte” dos
resultados dos projectos Equal envolvidos na RT4 – Inovação
Organizacional e Formação em Contexto de Trabalho. Tabela 2 = Enquadramento das recomendações RT4 [1]
Recomendações Estratégia Europeia Emprego
Conteúdo
Recomendações RT4
1
2
3
Promover a modernização da organização do trabalho, a fim
de reforçar a produtividade e a qualidade do emprego
Aumentar a adaptabilidade dos trabalhadores e das empresas
Com base no novo Código do Trabalho, tornar o regime
de contratação sem termo mais atractivo aliciante pata
empregadores e trabalhadores, contrariando a segmentação
do mercado de trabalho
• Recomendação 1
• Recomendação 2
• Recomendação 4
• Recomendação 6
• Recomendação 7
• Recomendação 8
Desenvolver um sistema mais eficaz de antecipação e gestão
• Recomendação 5
das reestruturações
Atrair mais pessoas para o mercado de trabalho e fazer do trabalho uma opção real para todos
Intensificar as medidas activas com incidência no mercado
4 de trabalho para os desempregados e os inactivos e garantir
a sua eficácia
5 Reforçar esforços para integrar os imigrantes
6
7
Tomar medidas para combater os factores de diferenciação
salarial entre homens e mulheres no sector privado e reforçar
a disponibilidade e a acessibilidade de preços das estruturas
de acolhimento de crianças e outros dependentes
Desenvolver uma estratégia global de envelhecimento
activo que elimine os incentives à reforma antecipada,
reforce o acesso à formação e garanta condições de trabalho
adequadas
8
Investir mais e com maior eficácia no capital humano e na aprendizagem ao longo da vida
Garantir que a estratégia nacional de aprendizagem ao longo
da vida produza resultados em termos de um aumento
dos níveis de habilitações educativas da força de trabalho,
incentivos à aprendizagem ao longo da vida, em especial
para pessoas pouco qualificadas
9 Reduzir o abandono escolar precoce e reforçar a relevância
do ensino superior para o mercado de trabalho
• Recomendação 3
• Recomendação 8
32 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
A análise da Tabela 2 permite verificar, sem surpresas, que as
recomendações da RT4 se centram esmagadoramente na
questão da adaptabilidade das empresas e trabalhadores.
• Adaptabilidade
Pensamos que as recomendações efectuadas, juntamente
com as mensagens-chave encerram valor suficiente para merecer
a atenção dos decisores políticos, particularmente no
que diz respeito ao “interface de mediação” entre interesses
de empregadores e trabalhadores.
A experiência da RT4, neste domínio, é muito clara e simples:
aquela interface tem de ser mediada de forma activa e
profissional nas PME’s, não se podendo esperar que sejam as
empresas e os trabalhadores por si só a encontrarem os compromissos
necessários à promoção da adaptabilidade.
A crescente pressão competitiva e produtiva sobre as PME’s
e seus trabalhadores, frequentemente utilizada como argumento
(por empregadores e trabalhadores)
para dificultar a integração de
práticas de formação ao longo da
vida (ainda mais vincado para soluções
mais “avançadas” em termos
de inovação organizacional), pode
ser aproveitada por mediadores
devidamente preparados para
facilitar a adaptabilidade desejada
e necessária.
Outra conclusão poderosa é que
muitos projectos Equal permitiram,
de forma inequívoca, a partir das
questões da adaptabilidade, inovação
organizacional e formação em
contexto de trabalho, intervir em
dimensões estratégicas e factores
de competitividade de muitas empresas,
especialmente PME’s.
Isto é, os projectos Equal demonstraram
que é possível promover a modernização
das empresas a partir das questões da adaptabilidade
e não o contrário (como é mais habitual ser defendido).
Cabe, pois, aos decisores políticos integrar esta mensagem no
sentido, sobretudo, de que ela possa ser “transformada” num
argumento muito forte para estimular a adesão das empresas
(nomeadamente PME’s) a este tipo de projectos.
Se quisermos alargar este raciocínio ao Programa Equal na
sua globalidade, pensamos que a conclusão é ainda mais poderosa:
é possível modernizar e tornar mais competitivas as
empresas através de uma actuação que visa eliminar todas
as formas de discriminação no mercado de trabalho.
Merece ainda referência a recomendação relacionada com as
reestruturações. Este problema vai, seguramente, continuar a
afectar um número considerável de empresas e trabalhadores
dos sectores mais tradicionais da indústria portuguesa.
É bastante relevante que a recomendação emanada da RT4
aponte no mesmo sentido do que tem sido a constatação a
A pressão competitiva
e produtiva sobre as PME’s
pode ser aproveitada
por mediadores para facilitar
a adaptabilidade
nível europeu: a reconversão profissional pós encerramento
das empresas é muito mais difícil, na maioria dos casos mesmo
impossível.
Ganha, pois, cada vez mais pertinência o estímulo (ou será
mesmo imposição ? Fazendo apelo à responsabilidade social
das empresas em sentido lato) que deve ser criado para que
as empresas antecipem, elas próprias, os seus processos de
encerramento e deslocalização, preparando os seus trabalhadores
para os novos desafios da empregabilidade da sociedade
da informação e do conhecimento.
• Capacidade de atracção do mercado de trabalho
É compreensível que a RT4 não tenha recomendações a
efectuar neste aspecto, dado tratar-se de uma rede temática
que lida com projectos, essencialmente, direccionados para
activos empregados.
Por outro lado, é sabido que Portugal já cumpre grande parte
dos objectivos da estratégia de Lisboa
no que diz respeito a taxas globais
de emprego e taxas de actividade
de mulheres e trabalhadores mais
idosos.
No entanto, é bom ter em conta
que o conceito de empregabilidade
na era pós-industrial não
corresponde ao conceitos de empregado
e desempregado da era
marcadamente industrial.
Isto é, ser empregável é um conceito
e uma imposição sobre qualquer
activo de carácter dinâmico
e não mais estático. O conceito de
emprego para toda a vida, tipicamente
industrial, encerrava duas
dimensões hoje completamente
ultrapassadas:
i) o emprego era para toda a vida e,
não raras vezes, a empresa também
era para toda a vida;
ii) quando se ficava desempregado, a questão que se colocava
era procurar uma outra empresa onde continuar a desempenhar
as mesmas funções (ou muito semelhantes) que sempre
se havia desempenhado.
Portanto, a questão da re-entrada no mercado de trabalho era
essencialmente (para o individuo) uma questão estática: havia
que esperar que a procura (das empresas) surgisse pelas
competências que já se detinha.
Ora, actualmente o desafio da empregabilidade é muito mais
complexo. Senão vejamos:
a) para quem fica desempregado, a questão que se coloca é
como é que eu, enquanto indivíduo, vou abordar a procura
que, muito provavelmente, necessita de competências que
não tive oportunidade de desenvolver?
b) para os que estão empregados, coloca-se a questão de ter
de actualizar em permanência as competências de forma a
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
33

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
manter-me empregável na empresa actual (“empregabilidade
interna”) ou para a procura potencial, caso fique desempregado
ou pretenda, de minha iniciativa, encontrar outro
empregador (“empregabilidade externa”).
Conclui-se, assim, que a diferença entre emprego e desemprego
é hoje bem mais difusa e que os desafios da adaptabilidade
são, na maioria dos casos, comuns para os que estão no
activo e para os desempregados.
• Capital humano e aprendizagem
ao longo da vida
No domínio do investimento em
capital humano e aprendizagem
ao longo da vida (ALV), julgamos
que a RT4 fornece um feedback
que merece bastante reflexão por
parte dos decisores políticos, nomeadamente
no que diz respeito
à necessária articulação entre Código
do Trabalho e a futura Lei da
Formação Profissional.
É sabido que a discussão da Lei
da Formação Profissional suscitou
fortes bloqueios no domínio do
financiamento da formação contínua
a desenvolver pelos empregadores.
Está ainda por decidir qual
o modelo de financiamento dessa
formação, parecendo existir a tendência
de fazer recair, inteiramente, essa responsabilidade sobre
as empresas.
Por sua vez, o Código do Trabalho estabelece (no seu Artigo
125º) que compete ao empregador:
a) promover, com vista ao incremento da produtividade e
da competitividade da empresa, o desenvolvimento das
qualificações dos respectivos trabalhadores, nomeadamente
através do acesso à formação profissional;
b) organizar a formação na empresa, estruturando planos de
formação e aumentando o investimento em capital humano,
de modo a garantir a permanente adequação das qualificações
dos seus trabalhadores;
c) garantir um número mínimo de horas de formação anuais
a cada trabalhador, seja em acções a desenvolver na empresa,
seja através da concessão de tempo para o desenvolvimento
da formação por iniciativa do trabalhador;
d) a formação contínua de activos deve abranger, em cada
ano, pelo menos 10% dos trabalhadores com contrato sem
termo de cada empresa;
e) ao trabalhador deve ser assegurada, no âmbito da formação
contínua, um número mínimo de 20 horas anuais de
formação certificada;
f ) o número mínimo de horas anuais de formação certificada
é de 35 horas a partir de 2006.
A Lei 35/2004, de 29 de Julho, que regulamentou o Código do
Trabalho esclareceu que:
g) a formação certificada a que se
referem as alíneas e) e f ) pode ser
realizada directamente pelo empregador
ou através de entidade
formadora acreditada.
Muito já foi discutido sobre a adequação
do carácter mandatório da
realização de formação contínua.
Não vamos aqui retomá-lo, até
porque ele é irreversível (dado que
não parece ser intenção do novo
governo alterar esta resolução).
Mais interessante é a questão de
quem deve pagar o investimento
tornado obrigatório. Tenhamos
sempre em consideração que,
durante os dois Quadros Comunitários
de Apoio já concluídos e o
que agora se conclui em 2006, as
empresas (as PME’s) foram “habituadas”
a não investir directamente na formação contínua, tendo
disposto de vários sistemas de co-financiamento público que
reduziam a uma expressão quase insignificante o esforço
financeiro associado à formação contínua.
É bom também recordar que, mesmo naquele contexto, as
empresas e os empresários foram muito criticados por não
investirem suficientemente na formação.
Também não vamos aqui retomar essa via, até porque (na
maioria dos casos) assentava em estereótipos e preconceitos
desfasados da realidade concreta das empresas.
O que a RT4 tem, modestamente, a contribuir para esta discussão
é que, nos projectos Equal da nossa rede em que as
PME’s tinham que investir para puderem participar sempre o
fizeram sem reticências. É claro que o fizeram na expectativa
de um retorno claro desse investimento, mas esse é precisamente
o espírito que se deve criar à volta de qualquer investimento:
investir agora para ganhar depois.
34 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Julgamos que esta experiência dos projectos Equal da RT4
encerra valor suficiente para que os decisores políticos a possam
enquadrar no futuro sistema de formação profissional
português.
Quanto ao Plano Nacional de Emprego, a Tabela 3 cumpre
objectivos idênticos aos da Tabela 2, mas tendo por base as
suas Directrizes.
Supostamente, isso contribuiria para uma maior qualidade
da oferta formativa, dado que seria a procura a comandar a
oferta e não o contrário.
Este Living Document não é o documento adequado para
aprofundar esta temática, com excepção no que diz respeito
à formação contínua. No entanto, as conclusões a que chegámos
no que diz respeito ao investimento em capital humano
e ALV apontam claramente no sentido de que empresas e
Directrizes Plano Nacional de Emprego
Conteúdo
Recomendações RT4
3
Fazer face à mudança e promover a
adaptabilidade no mercado de trabalho
• Recomendação 1
• Recomendação 2
• Recomendação 4
• Recomendação 5
• Recomendação 6
• Recomendação 7
• Recomendação 8
Tabela 3 = Enquadramento das
recomendações RT4 [2]
4
Promover o desenvolvimento do capital
humano e a aprendizagem ao longo
da vida
• Recomendação 2
• Recomendação 3
• Recomendação 6
• Recomendação 7
• Recomendação 8
É claro que o impacte sobre o PNE é muito semelhante ao das
recomendações da EEE, dado que o primeiro corresponde
(em grande) parte à tradução do segundo para a realidade
portuguesa.
Aproveitamos este ponto para também contribuirmos, à luz
do que foi a experiência da RT4, sobre uma outra questão na
ordem do dia relacionada com a Lei da Formação Profissional.
Referimo-nos à anunciada inversão da lógica de co-financiamento
da formação profissional (não apenas a contínua, mas
todo o sistema em si).
Do ponto de vista puramente económico e “teórico”, a opção
parece fazer sentido: em vez de financiar directamente os
promotores de formação (incluindo os do Estado, que são os
que, largamente, mais beneficiam dos subsídios), isto é, financiar
o lado da oferta, o sistema passaria a financiar directa e
exclusivamente a procura, isto é, os indivíduos interessados
em frequentar acções de formação.
trabalhadores estão dispostos a investir quando o retorno
desse investimento é percepcionado como verosímil.
Logo, julgamos que é nesse sentido que devem caminhar
todos os sistemas de financiamento da formação profissional.
Inverter apenas o fluxo de financiamento, sem modificar
mais nada no contexto global, não terá (provavelmente) a
mesma capacidade de melhoria e de mudança efectiva no
sistema.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
35

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Anexo
metodológico
1. Enquadramento temático geral
O GTE3 está tematicamente organizado da seguinte forma 4 :
GTE 3
Adaptabilidade
Grupo de Trabalho
Aprendizagem ao Longo da Vida
(Irlanda)
Grupo de Trabalho
Gestão das Idades
(França)
Centrar as metodologias de ALV
no indivíduo que aprende
Apoiar Empregadores e Trabalhadores
na concretização da ALV
Promover sustentabilidade dos resultados
do Equal através da validação das aprendizagens
Adaptar sistemas ALV
a necessidades individuais
Promover investimento
em capital humano
Reconhecer e certificar aprendizagem
não formal e no local de trabalho
Estimular níveis de participação
na ALV em geral e nos menos
qualificados em particular
Partilhar responsabilidades e
custos do investimento em ALV
Utilizar a validação de adquiridos
para motivar e garantir
empowerment dos aprendentes
Reduzir a discriminação digital
Literacia em TIC
4 Dado que a Gestão das Idades não foi tratada no âmbito da RT4, não apresentamos
na figura o seu “desdobramento temático”.
36 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
A ligação entre RT4 e GTE3 é, como facilmente se constata,
quase directa e (aliás) intencional.
Assim, retomando e refinando a lógica apresentada nas Figuras
1 e 2, a Figura 4 estabelece com maior precisão a coerência
temática do nosso Living Document.
Figura 4 = Organização temática do Living Document da RT4 (3)
O trabalho desenvolvido no âmbito do Grupo de Trabalho
Aprendizagem ao Longo da Vida (ALV), produziu também
conclusões e recomendações políticas que importa aqui
equacionar 5 .
Vamos aqui considerar as recomendações políticas efectuadas
no âmbito dos seguintes sub-temas:
• Estimular o investimento em capital humano por parte
dos empregadores, sobretudo PME’s;
• Adaptação da mão-de-obra à sociedade do conhecimento.
5 A consulta plena dos resultados deste Grupo de Trabalho pode ser efectuada
em: http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal/activities/etg3-lifelong-learning_en.cfm
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
37

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
Tabela 4 = Recomendações políticas GTE3]
Investimento em capital humanos
1
2
3
4
As PME’s são convidadas a colaborarem entre si através de mecanismos de cooperação e networking para:
Descobrir relações ganhador-ganhador no investimento em capital humano, utilizando todo o potencial dos seus
trabalhadores, incluindo grupos desfavorecidos e evitando desigualdades e descriminações;
Desenvolver ferramentas de avaliação de competências e de levantamento de necessidades de formação mais à medida de
cada trabalhador;
Aprender a aderir e valorizar novas soluções como a abordagem “blended learning” (e-learning, coaching, action learning) e
soluções intra-empresa inovadoras de aprendizagem ao longo da vida como o Job Rotation;
Utilizar todo o know-how adquirido para melhor antecipar o desenvolvimento do negócio e, assim, melhor preparar os seus
trabalhadores para esses desafios.
Para os parceiros sociais:
5
6
7
Iniciar e encorajar o desenvolvimento de redes de cooperação (networking) sob todas as suas formas e aumentar os níveis
de consciência e de informação sobre os benefícios do investimento em capital humano, e apoiar os empregadores em
todos os passos necessários para a criação de situações ganhador-ganhador de todos os parceiros envolvidos (por exemplo,
apoiando o diálogo social, a informação sobre oferta formativa disponível, o desenvolvimento de novas qualificações, etc.)
As redes de cooperação podem ajudar a reduzir a pressão sobre as PME’s e podem servir para acelerar a aprendizagem e a
criação de um autêntico mercado para a aprendizagem ao longo da vida.
As redes trabalham de forma mais eficiente quando existem ligações próximas com os serviços locais de emprego,
instituições ligadas à investigação e formação, assim como agências capazes de antecipar a evolução económica em
geral. A intervenção precoce para antecipar e agir sobre a mudança ajuda as empresas e trabalhadores, incluindo os mais
desfavorecidos.
8 A qualidade de uma parceria (sectorial ou territorial) depende de quanto orientada para a procura e para resultados estiver.
Sociedade do conhecimento
Empregadores e parceiros sociais são convidados a juntar esforços para:
9
10
11
12
Criar programas e métodos capazes de tornar as TIC acessíveis a todos, particularmente pessoas discriminadas no mercado
de trabalho, assegurando formação apoiada por formadores (tradicional) e formação à medida que combine trabalho
individual como apoio presencial;
Utilizar e adaptar ferramentas TIC para auto-avaliação das competências dos trabalhadores, criar formação à medida de
relação custo-benefício adequada, que traga vantagens para os trabalhadores e para o desenvolvimento dos negócios;
Rentabilizar o potencial das TIC para antecipar e prever as necessidades de formação e de desenvolvimento económico
sectoriais e/ou sectoriais, e usar as TIC para promover o desenvolvimento competitivo gerador de melhoria na força de
trabalho e actualização técnica.
Explorar as possibilidades de criação de redes de mediadores e/ou campeões regionais para aconselhar PME’s sobre
investimento, negócios, formação, etc.
38 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
A Tabela 4 apresenta as recomendações devidamente organizadas
em torno destas duas dimensões.
A análise comparativa entre as mensagens-chave/recomendações
políticas da RT4 e as recomendações do GTE3 resulta
na constatação de um alinhamento gritante e muito significativo.
No que diz respeito ao investimento em capital humano, o
GTE3 insiste fortemente na necessidade de promover soluções
ganhador-ganhador entre empregadores e trabalhadores.
Vimos que a RT4 não apenas identificou essa questão
também como crucial, como apresentou propostas muito
concretas de como aquelas soluções podem ser potenciadas
(mediação).
Verifica-se também uma orientação assumida para a promoção
de metodologias que permitam uma maior individualização
das soluções de adaptabilidade. Esta “customização” às
empresas e seus trabalhadores pode ser fortemente apoiada
pelas TIC.
Também o “training mix”, mais vulgarmente conhecido como
“blended learning”, surge como importante ferramenta de
promoção da adaptabilidade, nomeadamente em soluções
de formação em contexto de trabalho. Também aqui a convergência
com a RT4 é evidente.
Por fim, os princípios Equal (networking e empowerment) são
também referidos, em si mesmo, como indutores das soluções
de investimento em capital humano pretendidas.
Já quanto à sociedade do conhecimento, parece-nos que o
GTE3 identificou de forma mais vincada como as TIC pode
ser uma ferramenta de combate à discriminação no mercado
de trabalho. Embora a RT4 também tenha valorizado neste
sentido as TIC, o GTE3 permitiu aprofundar esta reflexão a
tal ponto que julgamos ser razoável recomendar que as TIC
possam ser assumidas pelo Programa Equal como o seu 6º
princípio.
Esta recomendação encerra uma mensagem muito importante,
dado que as TIC podem ser colocadas ao serviço do combate
a todas as formas de discriminação no mercado de trabalho,
promovendo a empregabilidade, a adaptabilidade, a igualdade
de oportunidades, etc.
Tudo indica que, mesmo junto dos públicos mais info-excluídos,
desde que devidamente apoiados (por mediadores), as
TIC funcionam como factor de inclusão e não de exclusão.
Merece ainda referência especial a recomendação 12 do
GTE3, dado que aconselha a criação de redes de mediadores
para PME’s em tudo semelhantes às que a RT4 preconiza. É de
extrema importância que, a nível europeu, esta questão seja
tão consensual e transversal. Simultaneamente, é também um
grande desafio e responsabilidade de todos os envolvidos na
promoção e acompanhamento do Programa Equal não deixar
que estas recomendações sejam sub-aproveitadas, ou
mesmo ignoradas.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
39

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
2. Enquadramento conceptual
Como apontamento final deste Living Document, sem pretender
efectuar qualquer tipo de trabalho de cariz académico
ou conceptual, gostaríamos de contribuir para uma compreensão
mais profunda do significado que as mensagens-chave
e recomendações aqui apresentadas representam em termos
organizacionais.
Nesta análise, teremos como principais referenciais a abordagem
conhecida como “Human Performance Technology”,
popularizada pela ISPI – International Society for Performance
Improvement 6 . Não sendo oportuno aqui apresentar
em detalhe aquela abordagem, faremos apenas referência a
alguns modelos que integram aquela abordagem a que faremos
referência daqui em diante, sempre que tal se justifique.
Referimo-nos à Teoria Geral dos Sistemas, à Psicologia Behaviorista,
e Desenvolvimento Organizacional.
No que diz respeito às questões sobre as
quais pretendemos reflectir, são as
seguintes:
• Como enquadrar as mensagenschave
e recomendações da RT4 na
forma como perspectivamos uma
organização/empresa enquanto
sistema vivo ?
• Que alcance têm estas mensagens-chave/recomendações
na
forma como encaramos a relação
entre indivíduo e organização ?
• Que formas de inovação e desenvolvimento
organizacional po dem,
de facto, ser potenciadas através das
mensagens-chave/recomendações
da RT4?
Aqui ficam algumas “pistas de reflexão”
que propomos e em relação
às quais gostaríamos de ter o contributo
de especialistas e profissionais
como forma enriquecimento e aprofundamento do trabalho
temático da RT4.
3.1. A empresa como sistema adaptativo
Com base nos referenciais já citados, estamos a supor que as
organizações se comportam como “sistemas adaptativos” 7 .
Enquanto tal, as organizações são sistemas de processamento
que convertem diversos inputs em serviços e produtos (outputs)
que fornece a sistemas e mercados receptores.
Os diferentes sub-sistemas internos existentes na empresa
(por exemplo, departamentos) encarregam-se de definir os
processos de transformação dos inputs em outputs.
Enquanto ser vivo, a empresa é também influenciada por
realidades externas como a concorrência, contexto político,
economia, cultura, etc.
Ainda relevante para a compreensão do que nos propomos
aqui analisar, utilizaremos como pressuposto que as organizações
podem ser também encaradas (em concordância com a
abordagem sistémica) a três níveis fundamentais: estratégias,
processos e pessoas.
A Teoria Geral dos Sistemas aplicada
às organizações resulta num conceito
fundamental para a utilidade
desta reflexão: a adaptação. Tanto
mais que, precisamente, o que se
pretende é estimular a adaptabilidade
das empresas.
Ora, o que nos dizem os especialistas
é que a capacidade de adaptação
das organizações ao seu meio
envolvente existe pelo simples
facto destas serem sistemas vivos.
É característico dos sistemas vivos
a procura de equilíbrio com o seu
meio envolvente como forma de
sobrevivência. As empresas, sendo
sistemas, não são excepção.
A questão crucial é que, tal como
qualquer ser vivo, o equilíbrio não
está garantido para todos e só aqueles
que se adaptarem rapidamente à mudança sobrevivem.
Na era industrial, as empresas não sentiam grande pressão
para se adaptarem rapidamente à mudança nos contextos em
que actuavam. Actualmente, com a globalização plenamente
assumida, a adaptação tem de ser constante e organizações e
indivíduos enfrentam desafios complexos no que diz respeito
ao desenvolvimento de novas competências capazes de lhes
garantir a sobrevivência.
Coloca-se, pois, a questão de como as mensagens-chave e
recomendações desenvolvidas pela RT4 podem ajudar as
organizações a melhor e mais rapidamente se adaptarem aos
desafios da sociedade da informação e do conhecimento.
6 www.ispi.org
7 Para uma iniciação rápida a estes conceitos, ver: Rummler, Geary A., e Brache
Alan P. Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization
Chart. San Francisco: Jossey-Bass Publishers 1995.
40 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
A) Necessidade e poder da mediação
como “ferramenta de adaptabilidade”
para PME’s
Tudo indica que as organizações, nomeadamente PME’s, por si
só e utilizando as formas de gestão habituais não serão capazes
de inovar e de desenvolver do ponto de vista organizacional
de forma a vencer os desafios da adaptabilidade.
No entanto, se devidamente apoiadas e reunidas determinadas
condições, a adaptabilidade das empresas em geral e
dos seus trabalhadores em particular pode ser fortemente
potenciada através de um trabalho de mediação orientado
especificamente para esse efeito.
O “sistema” parece necessitar de um novo input capaz de desbloquear
as rotinas instaladas, resolver conflitos, sensibilizar e
mobilizar para a mudança, propor e apoiar a criação de novos
processos de trabalho, etc.
Esse input, curiosamente, não tem carácter
monetário nem tecnológico.
Trata-se “apenas” de novas competências
sem as quais a organização
não conseguirá sobreviver.
É também muito interessante analisar
a tipologia e as dimensões
crí ticas da mediação em questão.
Isto é:
• a mediação resulta melhor
quando as competências são assumidas
de forma profissional e
especializada ou podem ser partilhadas
por vários indivíduos ?
• que formas de integração dos
me diadores nas PME’s serão as
mais adequadas ?
• a mediação deve ser promovida
interna ou externamente ?
• que factores influenciam a eficácia
desta mediação ?
A experiência da RT4 8 sugere que a melhor solução é a profissionalização
da mediação, embora não forçosamente a sua
exclusividade nem a sua especialização.
A figura do mediador parece ter “substrato” suficiente para a
construção de um perfil profissional de competências sólidas
nos vários domínios do saber. Estaremos a falar de um Facilitador
ou Mediador de Inovação Organizacional.
A questão da exclusividade relaciona-se com a possibilidade
(ou não) de um mesmo mediador apoiar o desenvolvimento
de mais que uma organização. A experiência da RT4, conjugada
com a do GTE3 demonstra que é possível e eficaz a criação
de redes de mediadores para PME’s que poderão apoiar várias
empresas na promoção da sua adaptabilidade.
Já em relação à especialização, a conclusão parece indicar
a sua inadequação, dado que o público-alvo preferencial
(PME’s) necessita de apoio em várias dimensões enquadráveis
no conceito geral de inovação organizacional (ou mesmo
adaptabilidade), pelo que um perfil de competências de banda
larga se afigura mais adequado.
Sublinhamos que se trata de um perfil muito exigente, uma vez
que as competências-chave são diversificadas e complexas:
• compreender o contexto económico em que actuam as
empresas;
• dominar metodologias de análise estratégica, melhoria da
performance e resolução de problemas;
• dominar as questões da inovação organizacional do ponto
de vista técnico;
• estar fortemente orientado para as novas tecnologias;
• saber comportar-se e agir no contexto do dia-a-dia de uma
PME;
• relacionar-se de forma adequada com o empresário e os
trabalhadores;
• criar e manter relações de confiança;
• conquistar um espaço de credibilidade e reconhecimento
por parte do empresário e dos trabalhadores.
Estas competências, entre outras,
fornecem uma noção de como
exigente é o respectivo perfil de
mediador e de quão complexa é a
sua inserção nas PME’s.
A este respeito, varias soluções
apresentaram resultados positivos
na RT4. No entanto, na maioria dos
casos, verificou-se que tende a ser
mais positivo:
• o recurso a soluções mistas de
mediação interna e externa;
• o apoio (tutoria, mentoria, coaching)
que estes mediadores
re ceberam por parte de consultores
seniores mais qualificados
e conhecedores da realidade das
empresas;
• o acolhimento e integração nas
PME’s tem de ser fortemente apoiado e “patrocinado” pelo
empresário;
• o empresário deve promover a autonomia do mediador,
delegando-lhe responsabilidade e poder adequados aos
resultados pretendidos da sua intervenção.
Na questão particular da mediação ser exercida por novos
colaboradores ou por colaboradores já existentes na empresa,
os projectos envolvidos na RT4 que melhores resultados
atingiram, recorreram a soluções mistas.
Verificou-se que o trabalho desenvolvido pelos mediadores,
assim como o envolvimento dos empresários nas actividades
dos projectos, permitiu fazer com que alguns desses empresários
assumissem também o papel de “motores da mudança”,
nomeadamente no sentido da adaptabilidade.
Isto é, quando os empresários reconheceram, por si mesmos,
os benefícios das metodologias de formação-acção ou da formação
em contexto de trabalho no negócio das suas empre-
8 Completada com a do GTE3.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
41

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
sas, passaram também eles a agir como agentes de mudança
activos no contexto organizacional. Isto é, assumiram uma
função de facilitador de inovação organizacional interno.
Este é, aliás, o principal factor crítico de sucesso da mediação
em favor da inovação organizacional: a interacção, patrocínio
e (desejavelmente) cumplicidade com o empresário da PME.
No entanto, esta “proximidade” exige do mediador uma gestão
fina e cuidadosa, já que corre o risco de ser percepcionada
pelos trabalhadores como excessiva e até promíscua. Enquanto
mediador, este profissional tem de gerir a sua imagem de
isenção e “equidistância” perante os interesses do empregador
e dos trabalhadores.
A percepção e o reconhecimento desta equidistância é, inclusive,
a sua principal ferramenta de trabalho, sem a qual a
sua intervenção no contexto organizacional não poderá ser
positiva.
Como ficou demonstrado em vários projectos da RT4, o mediador
deverá dedicar especial atenção
aos interesses das chefias intermédias.
Mesmo nas PME’s, em que os
níveis hierárquicos podem nem
existir formalmente, a compreensão
e a gestão das relações de
poder instituídas são fundamentais
para o sucesso da intervenção do
mediador.
Trata-se de uma dimensão que
coloca à prova a sagacidade, bom
senso e assertividade dos mediadores.
Caso estas relações não
sejam geridas da melhor forma, as
chefias intermédias tenderão a funcionar
como obstáculos à mudança
organizacional, procurando manter
as relações de poder que, na sua
percepção, mais lhes convêm.
Um outro factor a que o mediador
deve dar particular atenção é a sua
capacidade para compreender a estratégia e os processos
de trabalho da empresa. No nosso modelo da Human Performance
Technology, aquelas dimensões são completadas
com a compreensão das pessoas que integram a empresa e
as suas competências. É fundamental que o mediador seja reconhecido
na empresa como alguém que percebe o negócio
da empresa (estratégia), sabe como se trabalha (processos) e
conhece o que cada um sabe fazer (competências).
Concluindo, voltando ao modelo sistémico, a mediação externa
combinada com a facilitação interna (prioritariamente
assumida pelo próprio empresário) parece capaz de intervir
nos subsistemas da empresa (PME), e gerar mudança nos
processos de trabalho e na própria estratégia da organização,
contribuindo para uma maior adaptabilidade da mesma e
dos seus trabalhadores.
A integração
das PME’s em redes
é condição imprescindível
para o reforço
das suas capacidades
competitivas
B) As PME’s necessitam de se associar
em redes de cooperação sectoriais,
inter-sectoriais e multi-institucionais
para garantir a sua sobrevivência
A adaptação das PME’s ao ritmo acelerado de mudança que
caracteriza o meio envolvente em que actuam está a colocar
sob grande pressão o tecido empresarial da maioria dos países
europeus.
A presença avassaladora de PME’s (e nestas, de pequenas e
muito pequenas empresas) na maioria dos sectores de actividade,
nomeadamente nas indústrias tradicionais, assente
em relações de competição ainda muito “tradicionais” (ainda
fortemente baseadas no “segredo”, no individualismo dos
empresários e na desconfiança em relação às possibilidades
de cooperação) não é a melhor solução para a sobrevivência
dessas PME’s.
A RT4, assim como o GTE3, demonstrou
mais uma vez que a integração das
PME’s em diversos tipos de redes
é condição imprescindível para o
reforço das suas capacidades competitivas.
Do ponto de vista dos modelos
conceptuais que estamos a ter pró
referência, trata-se de uma conclusão
também significativa: a sobrevivência
destes sistemas vivos passa
pela sua integração em redes de
cooperação, já que, se continuarem
a tentar adaptar-se às mudanças
do seu meio ambiente de forma
isolada, não sobreviverão.
Também ressalta desta realidade
a necessidade das estruturas
associativas de apoio à iniciativa
empresarial, incorporarem estas
aprendizagens nas suas dinâmicas,
promovendo a cooperação empresarial de forma mais
vincada e assumida enquanto vertente estratégica da sua
actuação.
42 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
C) Metodologias menos tradicionais
de formação, a formação em contexto
de trabalho e soluções de blended learning
podem intervir em factores estratégicos
e de competitividade das PME’s
Na abordagem mais clássica ao desenvolvimento organizacional,
quando se pretende influenciar a modernização das
empresas e promover a sua competitividade, o pressuposto
tende a ser o seguinte:
• Aperfeiçoar ou redefinir a estratégia global da empresa
para;
• Afinar os respectivos processos de trabalho e;
• Definir o contributo que cada colaborador deverá ter naqueles
processos.
O que alguns projectos da RT4 demonstraram é que, com
actividades iniciais de intervenção a nível processual (por
exemplo, resolução de problemas produtivos)
e/ou no que diz respeito aos
indivíduos e funções (por exemplo,
através da integração de novos
perfis profissionais), foi possível a
várias empresas fazer o percurso
inverso e acabar por introduzir
modificações estratégicas daí resultantes.
O caso, eventualmente, mais paradigmático
desta capacidade é o do
projecto Codessus. Foi a integração
nas empresas dos Vigilantes
Ambientais que gerou a criação
das dinâmicas que resultaram na
certificação ambiental.
Seria mais habitual que as empresas,
por análise estratégica,
tivessem decidido investir na
certificação ambiental como factor
de competitividade, por inerência os
processos de trabalho teriam de ser revistos para garantirem
a conformidade às normas da certificação e, por fim,
algumas funções e respectivos colaboradores teriam de ser
devidamente adaptados à mudança de processos, incluindo
a criação de novas funções/perfis (por exemplo, Vigilante
Ambiental).
3.2. Relações indivíduo-organização
O trabalho desenvolvido na RT4 também permite retirar
conclusões interessantes no que diz respeito à forma como as
práticas de inovação organizacional influenciam as relações
entre os indivíduos e a organização no seu interior.
Ganha aqui particular relevância a questão das relações de poder
e dos interesses dos empregadores e dos trabalhadores.
Apesar de poder ser considerada integrada na abordagem
sistémica das organizações, optamos por tratá-la de forma
independente devido à sua importância para a compreensão
do verdadeiro alcance das mensagens-chave e recomendações
contidas neste documento.
É conhecida a tradicional assunção de que o poder da entidade
patronal é bastante superior ao do trabalhador considerado
individualmente. Esta situação motivou, em sede
legislação laboral, a criação de um vasto conjunto de medidas
destinadas a reequilibrar a relação de poder
empregador-trabalhador.
Não nos referimos apenas a Portugal,
mas aos países europeus na
sua generalidade. É sabida a rigidez
que a maioria das legislações laborais
europeias acabou por criar no
mercado de trabalho, assim como
as recentes tentativas de flexibilização
empreendidas em vários
países da União Europeia, incluindo
Portugal com o novo Código do
Trabalho.
É curioso que este esforço de “flexibilização
laboral” se tenha intensificado
precisamente no momento
em que a era pós-industrial coloca
desafios de grande relevância aos
Estados, economias, empresas e
indivíduos.
Com a transição das economias mais
avançadas para a sociedade da informação e do conhecimento,
as relações de poder entre indivíduo e organização
tenderão rapidamente a inverter-se.
A incorporação de informação e conhecimento no trabalho
fará com que, cada vez mais, as empresas dependam desses
activos como factores de competitividade e já não a força braçal
da mão-de-obra ou a cuidadosa descrição de funções.
O próprio conceito de função está condenado ao desaparecimento,
à medida que as novas formas de organização do trabalho
forem substituindo os processos de trabalho inspirados
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
43

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
no modelo industrial.
O problema para as empresas é que a substituição destes
novos activos é muito mais difícil do que aqueles que faziam
a diferença na era industrial. O investimento que um
produtor automóvel faz na formação dos seus operadores é
incomparavelmente maior do que aquele que fazia quando
os processos produtivos ainda incorporavam níveis reduzidos
de automação, robotização e tecnologia.
Acresce ainda que os trabalhadores do conhecimento tenderão
a apresentar uma característica que nenhum tipo de
legislação poderá proteger no que diz respeito aos seus
empregadores: o seu desempenho não pode ser reproduzido,
logo dificilmente substituível.
O contraste com a velha descrição de funções é brutal. Quando
alguém saía de uma empresa gerida segundo as regras da
era industrial, o que era fundamental era
encontrar um novo colaborador (interno
ou externo) com o perfil mais
adequado á descrição da função
exercida pelo trabalhador de saída.
Não é possível reproduzir ou copiar
o desempenho de nenhum gestor
de projectos, consultor, directorgeral,
etc. Mesmo no trabalho
menos qualificado, a tendência
será a mesma. Um simples exemplo
ilustra-o: estaríamos dispostos
a apostar com os leitores deste
living document que não conhecem
duas pessoas que utilizem um
processador de texto da mesma
maneira.
Se assim é, como é que se pode
fazer a descrição da função de um
Gestor de Projectos ? A questão não
é irrelevante, dada a crescente popularidade
do trabalho por projectos em muitas organizações.
As empresas mais atentas já compreenderam a relevância
destas questões e apostam fortemente naquilo que parece
ser a única forma da empresa reduzir a crescente dependência
em relação aos seus colaboradores: a gestão do conhecimento.
Vultuosos investimentos são hoje efectuados por grandes
empresas para transformar o conhecimento tácito existente
nos seus colaboradores com melhores desempenhos em conhecimento
explícito, por forma a que ele possa reutilizado por
todos os outros colaboradores da empresa, mas também para
que a empresa não seja tão prejudicada no caso dos melhores
saírem para a concorrência.
A ligação à RT4 pode parecer difusa, mas não é. Os projectos
da nossa rede promoveram de forma bem clara a qualificação
dos trabalhadores das empresas envolvidas nos mesmos.
Logo, contribuíram também para que a relação entre empresa
e indivíduo fosse modificada.
O projecto Ch@tmould deixou esta questão bem clara. As modificações
introduzidas nos processos de trabalho através da
formação individualizada promovida fizeram com que o desempenho
desses colaboradores melhorasse e, por essa via, também
o desempenho da empresa. No entanto, dado que as chefias
intermédias não haviam sido suficientemente envolvidas neste
processo de mudança, reagiram dificultando a integração plena
da mudança nos processos produtivos da
empresa.
Estas chefias intermédias sentiram
que o poder dos seus colaboradores
aumentou por via da sua maior
qualificação e que eles se tornaram
mais relevantes para a empresa.
Cruzando esta questão com a
função do mediador de inovação
organizacional, este é um aspecto
a que o mediador deverá atribuir
particular atenção. A mediação dos
interesses do empregador e dos trabalhadores
será sempre um aspecto
crucial para um profissional indutor
de inovação organizacional.
As soluções ganhador-ganhador
a procurar terão de ser criativas e
a maior dificuldade estará sempre
em garantir que o investimento da
empresa nas práticas de inovação
organizacional proporcione o desejado retorno.
A um nível mais básico, um dos argumentos tradicionais das
PME’s para não investir na formação contínua dos seus trabalhadores
continua a ser (embora com menor frequência e intensidade
nos últimos anos) a possibilidade de outras empresas beneficiarem
desse investimento, recrutando esses trabalhadores após
a conclusão da formação.
O próprio Código do Trabalho consagra agora a defesa dos interesses
das empresas em caso de investimento significativo
na qualificação dos seus trabalhadores.
44 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
3.3. Que inovação organizacional ?
As mensagens-chave e as recomendações deste documento
concentram-se essencialmente à volta de formas de inovação
centradas na gestão de recursos humanos, incorporação de
novas tecnologias nos processos de trabalho, integração de
novos perfis profissionais na organização e práticas de formação
em contexto de trabalho com recurso a soluções de
coaching/mentoria/tutoria.
De salientar também a inovação conseguida no domínio da
cooperação empresarial sectorial e inter-sectorial.
No entanto, sem dúvida que o aspecto mais relevante se prende
com a questão da mediação. No contexto das PME’s, essa é
a grande lição da experiência da RT4: mediar para inovar na
organização.
= Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =
45

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
46 = Colecção DISSEMINAR = nº1 = Agosto de 2005 =

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO
= Colecção DISSEMINAR = nº 1 = Agosto de 2005 =
47

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