Estudos de Caso, IAPMEI (Ficheiro para download)
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Cooperação interempresarial<br />
<strong>Estudos</strong> <strong>de</strong> caso
SOGEFA, Electrodomésticos e Componentes, Lda<br />
TRL, Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda<br />
CENCIC, Central <strong>de</strong> Negociação da Indústria Cerâmica<br />
INFOSTAT, Sistemas Telemáticos <strong>de</strong> Gestão Georeferenciada<br />
WALKSHOES Company
programa <strong>de</strong> dinamização<br />
da cooperação<br />
interempresarial<br />
Decorrente da activida<strong>de</strong> dos parceiros promotores/facilitadores protocolados <strong>para</strong> o efeito (20 associações empresariais<br />
regionais e sectoriais), foram i<strong>de</strong>ntificadas cerca <strong>de</strong> 60 oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cooperação em re<strong>de</strong>, sendo que 30 foram validadas<br />
pelo <strong>IAPMEI</strong> e, consequentemente, mereceram apoio qualificado ao abrigo do Programa Voluntarista <strong>de</strong> Dinamização da<br />
Cooperação Interempresarial.<br />
Este Programa foi criado com o objectivo <strong>de</strong> corrigir «falhas <strong>de</strong> mercado», preten<strong>de</strong>ndo induzir no tecido empresarial<br />
português comportamentos alicerçados no estabelecimento <strong>de</strong> alianças estratégicas, através <strong>de</strong> processos <strong>de</strong> cooperação em<br />
re<strong>de</strong>.<br />
No sentido <strong>de</strong> fomentar a inovação, promovendo e alargando o estabelecimento <strong>de</strong> parcerias, este Programa preten<strong>de</strong>u, ao<br />
<strong>de</strong>senvolver iniciativas integradoras e baseado em metodologias próprias, induzir, através da cooperação, o a<strong>de</strong>quado<br />
posicionamento das empresas <strong>para</strong> fazer face aos crescentes <strong>de</strong>safios da globalização, partindo da conjugação <strong>de</strong> vantagens<br />
na óptica em que o benefício global é sempre superior ao benefício resultante da acção individual.<br />
Assim, e <strong>de</strong>corrente <strong>de</strong>ste entendimento, foram formalizadas várias «alianças» on<strong>de</strong> diversos agentes económicos, partilhando<br />
recursos, <strong>de</strong>senvolveram um conjunto <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s com um objectivo ou motivação comum – o aumento da<br />
competitivida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cada um dos intervenientes.<br />
São estas «alianças» que aqui são dadas a conhecer com o fim único <strong>de</strong> fomentar o necessário efeito multiplicador que os<br />
«bons exemplos» <strong>de</strong>vem originar.
SOGEFA - Electrodomésticos e Componentes, Lda<br />
1. Introdução<br />
Com o objectivo <strong>de</strong> fomentar políticas <strong>de</strong> cooperação susceptíveis <strong>de</strong> criarem novas dinâmicas e sinergias capazes <strong>de</strong><br />
aumentar a competitivida<strong>de</strong> e a internacionalização do tecido empresarial português, o PEDIP I apoiou e incentivou a<br />
criação <strong>de</strong> várias ‘Re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> Cooperação’.<br />
O PEDIP II, por intermédio do Programa Voluntarista <strong>de</strong> Dinamização <strong>para</strong> Cooperação Interempresarial, procurou<br />
apoiar e consolidar as Re<strong>de</strong>s entretanto criadas e, simultaneamente, fomentar a criação <strong>de</strong> outras que colmatassem as<br />
‘falhas <strong>de</strong> mercado’ <strong>de</strong>tectadas.<br />
Este Programa dividiu-se em quatro Eixos, um dos quais se <strong>de</strong>signa por «Reforço do ‘Programa-Piloto’ <strong>de</strong> ‘Re<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
Cooperação’ do PEDIP» (F2).<br />
Este Eixo tem por objectivos específicos «reforçar as estratégias empresariais inovadoras das Re<strong>de</strong>s seleccionadas, <strong>de</strong><br />
entre as apoiadas no âmbito do PEDIP I, dando atenção aos casos com potencial <strong>de</strong> internacionalização, tendo em vista<br />
estruturar um ‘grupo-piloto’ a utilizar numa abordagem <strong>de</strong> ‘melhores práticas’, que potenciem o efeito multiplicador por<br />
via da <strong>de</strong>monstração, <strong>para</strong> redinamização da Cooperação interempresarial».<br />
Entre as activida<strong>de</strong>s específicas <strong>de</strong>ste Eixo inclui-se a «Disseminação <strong>de</strong> resultados, suportada em ‘case-studies’». Esta<br />
activida<strong>de</strong> visa proce<strong>de</strong>r a uma análise aprofundada das características, activida<strong>de</strong>s e resultados <strong>de</strong> Re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> Cooperação<br />
entretanto seleccionadas, procurando contribuir, através da sua divulgação, <strong>para</strong> a potenciação da criação <strong>de</strong> novas Re<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> Cooperação.<br />
O caso que agora se apresenta consiste na análise efectuada a uma das Re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> Cooperação entretanto seleccionadas – a<br />
Sogefa, Electrodomésticos e Componentes, Lda, se<strong>de</strong>ada no Município <strong>de</strong> Gondomar, Distrito do Porto.<br />
A metodologia utilizada <strong>para</strong> a execução <strong>de</strong>ste trabalho consistiu na realização <strong>de</strong> reuniões com o Senhor Henrique Sousa<br />
(que, não o sendo formalmente, assegura, efectivamente, as funções <strong>de</strong> director-geral da Empresa) e na visita às<br />
instalações <strong>de</strong> cada uma das Empresas Cooperantes da Re<strong>de</strong>, com o objectivo <strong>de</strong> analisar a forma <strong>de</strong> funcionamento dos<br />
respectivos processos fabris.<br />
Devido a limitações <strong>de</strong> tempo, não foi possível efectuar reuniões com os responsáveis <strong>de</strong> cada uma das Empresas<br />
Cooperantes, embora se tenha reunido com o Senhor António Barbosa (Sócio e impulsionador da criação <strong>de</strong> todas elas),<br />
bem como com o Dr. Luís Costa Pereira, administrador <strong>de</strong>legado da Prequel (uma das Empresas Cooperantes).<br />
Em <strong>para</strong>lelo com estas reuniões foram feitas pesquisas <strong>de</strong> informação, junto da AIMMAP – Associação dos Industriais<br />
Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins <strong>de</strong> Portugal e do Centro <strong>de</strong> Documentação e <strong>Estudos</strong> Europeus, que permitissem<br />
a caracterização do sector industrial em que a Sogefa se insere, bem como as respectivas perspectivas <strong>de</strong> evolução.<br />
Os diversos dados <strong>de</strong> carácter quantitativo apresentados ao longo do relatório e caracterizadores da activida<strong>de</strong> da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Cooperação e das Empresas Cooperantes foram fornecidos pela Sogefa.
2. A re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação: constituição e evolução histórica<br />
Em 8 <strong>de</strong> Março <strong>de</strong> 1993, foi criada a Empresa Sogefa – Electrodomésticos e Componentes, Lda, (a partir <strong>de</strong> agora<br />
<strong>de</strong>signada, apenas, por Sogefa ou por Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação) cujo objecto social consistia na «comercialização e<br />
distribuição <strong>de</strong> aparelhos eléctricos e electrodomésticos e aprovisionamento <strong>de</strong> materiais diversos conexos».<br />
A Sogefa tinha, no acto da sua constituição, um Capital Social <strong>de</strong> Esc.: 5000000$00 (cinco milhões <strong>de</strong> escudos) assim<br />
distribuídos:<br />
« Sólica – Fábrica <strong>de</strong> Artigos Eléctricos, Lda<br />
Esc.: 2000000$00;<br />
« Prequel – Produtora <strong>de</strong> Equipamentos Eléctricos, Lda<br />
Esc.: 1250000$00;<br />
« EESP – Electrónica e Especialida<strong>de</strong>s Eléctricas, Lda<br />
Esc.: 750000$00;<br />
« Gonfrio – Indústria <strong>de</strong> Frio, Lda. Esc.: 500000$00;<br />
« Fasinco – Fábrica <strong>de</strong> Interrruptores e Comutadores Eléctricos, Lda. Esc.: 500000$00.<br />
Tratava-se, assim, uma Empresa constituída por três entida<strong>de</strong>s que fabricavam equipamentos electrodomésticos (Sólica,<br />
Prequel e Gonfrio) e duas entida<strong>de</strong>s que produziam componentes eléctricos e electrónicos (em termos <strong>de</strong> Capital Social, a<br />
distribuição era <strong>de</strong>, respectivamente, Esc.: 3750000$00 <strong>para</strong> Esc.: 1250000$00).<br />
A estrutura da Sogefa foi alterada em 10 <strong>de</strong> Maio <strong>de</strong> 1994 (catorze meses após a sua constituição), com a cessão da quota<br />
da Sólica à Prequel, situação que não alterou o peso <strong>de</strong> cada uma das componentes que coexistiam na Empresa.<br />
Esta alteração ficou a <strong>de</strong>ver-se ao facto <strong>de</strong> a Sólica ter sido adquirida por um grupo norte americano que, mantendo a<br />
produção da empresa, adicionou-lhe a sua potente estrutura <strong>de</strong> distribuição (a Sólica produzia irradiadores a óleo).<br />
Em 22 <strong>de</strong> Junho <strong>de</strong> 1999, verificou-se uma nova alteração na estrutura da Sogefa, com a saída da EESP e a passagem da<br />
sua quota <strong>para</strong> a Empresa Arcaboa – Indústria <strong>de</strong> Frio, Lda –, alteração que reforçou ainda mais o peso dos produtores <strong>de</strong><br />
equipamentos electrodomésticos na SOGEFA (75% dos Sócios e 90% do Capital Social).<br />
Esta alteração, <strong>para</strong> além <strong>de</strong> correspon<strong>de</strong>r a uma orientação estratégica da Sogefa (que, face às indicações fornecidas pelo<br />
mercado, concluíu pela dificulda<strong>de</strong> <strong>de</strong> se conciliar a venda <strong>de</strong> equipamentos electrodomésticos com a venda <strong>de</strong><br />
componentes eléctricos e electrónicos), procurou dar resposta à exigência do <strong>IAPMEI</strong> (o Contrato <strong>de</strong> Concessão <strong>de</strong><br />
Participação Financeira, subscrito no 2º semestre <strong>de</strong> 1997 no âmbito da medida voluntarista 4.2 do PEDIP II, estabelecia,<br />
na sua Cláusula 4ª, que a Sogefa <strong>de</strong>veria comprovar a «entrada da empresa ‘Arcaboa’ na Re<strong>de</strong>» e «manter participações<br />
indirectas inferiores a 50% do capital da Re<strong>de</strong> por parte <strong>de</strong> qualquer sócio das empresas cooperantes»).<br />
A actual constituição da Sogefa é, assim, a seguinte:<br />
« Prequel – Produtora <strong>de</strong> Equipamentos Eléctricos, SA:<br />
Esc.: 3250000$00;<br />
« Gonfrio – Indústria <strong>de</strong> Frio, Lda: Esc.: 500000$00;<br />
« Fasinco – Fábrica <strong>de</strong> Interrruptores e Comutadores Eléctricos, Lda: Esc.: 500000$00;<br />
« Arcaboa – Indústria <strong>de</strong> Frio, Lda: Esc.: 750000$00.<br />
Em 1998 o Pacto Social da Prequel foi alterado, passando a Empresa a ser uma Socieda<strong>de</strong> Anónima.
3. As empresas cooperantes: breve caracterização<br />
A Prequel é uma Empresa que se <strong>de</strong>dica à produção <strong>de</strong> uma diversificada gama <strong>de</strong> electrodomésticos composta pelas<br />
seguintes famílias <strong>de</strong> produtos (a CAE da empresa é a 29710 – Fabricação <strong>de</strong> Electrodomésticos):<br />
« Radiadores <strong>de</strong> infravermelhos;<br />
« Termoventiladores;<br />
« Irradiadores a óleo;<br />
« Toalheiros aquecidos;<br />
« Convectores;<br />
« Frita<strong>de</strong>iras;<br />
« Grelhadores eléctricos (com e sem placas);<br />
« Sanduicheiras.<br />
Em 1999, a Prequel teve um volume <strong>de</strong> vendas <strong>de</strong> cerca <strong>de</strong> 1,1 milhões <strong>de</strong> contos e possuía um quadro <strong>de</strong> pessoal com<br />
cerca <strong>de</strong> 110 trabalhadores. Do ponto <strong>de</strong> vista dos processos tecnológicos utilizados na produção, são <strong>de</strong> <strong>de</strong>stacar:<br />
« os processos <strong>de</strong> conformação plástica <strong>de</strong> chapas metálicas;<br />
« os processos <strong>de</strong> injecção plástica;<br />
« os sistemas <strong>de</strong> soldadura (<strong>de</strong>signadamente por pontos);<br />
« os sistemas <strong>de</strong> pintura e <strong>de</strong> estanhagem; e<br />
« os processos <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> cablagens (corte e cravagem <strong>de</strong> terminais).<br />
Em simultâneo com estes processos tecnológicos, a Empresa possui linhas <strong>de</strong> montagem dos diversos electrodomésticos.<br />
Face à diversida<strong>de</strong> da gama <strong>de</strong> produtos da Prequel, verifica-se que esta empresa apresenta um maior número e<br />
complexida<strong>de</strong> <strong>de</strong> operações produtivas relativamente às outras empresas cooperantes. A Prequel é, claramente, a empresa<br />
lí<strong>de</strong>r da re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação.<br />
A Gonfrio <strong>de</strong>dica-se, fundamentalmente, à produção <strong>de</strong> <strong>de</strong>sumidificadores (<strong>de</strong> 10, 12 e 14 litros), embora tenha, também,<br />
uma produção marginal <strong>de</strong> pequenas arcas frigoríficas (<strong>de</strong> 110 a 140 litros). A empresa insere-se na CAE 29230,<br />
«Fabricação <strong>de</strong> equipamento não doméstico <strong>para</strong> refrigeração e ventilação».<br />
Em 1999, a Gonfrio teve um volume <strong>de</strong> vendas <strong>de</strong> cerca <strong>de</strong> 1,3 milhões <strong>de</strong> contos. O seu quadro <strong>de</strong> pessoal é constituído,<br />
em média, por cerca <strong>de</strong> 30 trabalhadores.<br />
Esta empresa é, fundamentalmente, uma unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> montagem <strong>de</strong> <strong>de</strong>sumidificadores, que compra a quase totalida<strong>de</strong> dos<br />
respectivos componentes, embora sejam <strong>de</strong> <strong>de</strong>stacar as operações produtivas inerentes à conformação plástica das tampas<br />
dos <strong>de</strong>sumidificadores (que possui uma prensa <strong>de</strong>dicada construída especificamente <strong>para</strong> esta operação), à soldadura dos<br />
tubos e ao enchimento dos compressores com o gás refrigerante.<br />
A Arcaboa é um fabricante <strong>de</strong> arcas frigoríficas (que se <strong>de</strong>compõem em arcas congeladoras, arrefecedores <strong>de</strong> garrafas e<br />
congeladores profissionais <strong>para</strong> congelados) <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s dimensões (210 a 1100 litros). Estamos, assim, em presença <strong>de</strong><br />
produtos que se <strong>de</strong>stinam, fundamentalmente, a mercados industriais do sector da restauração e da venda a retalho <strong>de</strong><br />
produtos alimentares perecíveis. O seu CAE é o 29230 – «Fabricação <strong>de</strong> equipamento não doméstico <strong>para</strong> refrigeração e<br />
ventilação».<br />
Em 1999, teve um volume <strong>de</strong> vendas ligeiramente superior a 600 mil contos com um quadro <strong>de</strong> pessoal <strong>de</strong> 28<br />
trabalhadores.<br />
Esta empresa é, também, uma unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> montagem das arcas frigoríficas que possui operações <strong>de</strong> conformação plástica<br />
dos componentes em chapa metálica, processos <strong>de</strong> enrolamento <strong>de</strong> tubos <strong>de</strong> cobre e máquinas <strong>de</strong> enchimento dos<br />
compressores com o gás refrigerante e <strong>de</strong> injecção <strong>de</strong> poliuretanos (que funcionam como isolantes térmicos).<br />
A Fasinco <strong>de</strong>dica-se à produção <strong>de</strong> cablagens e <strong>de</strong> fichas <strong>de</strong> electricida<strong>de</strong> que se <strong>de</strong>stinam, fundamentalmente, ao mercado<br />
constituído pelas empresas fabricantes <strong>de</strong> electrodomésticos (CAE 31620, «Fabricação <strong>de</strong> outro equipamento eléctrico,<br />
n.e.»).<br />
Em 1999, a empresa teve um volume <strong>de</strong> vendas <strong>de</strong> cerca <strong>de</strong> 600 mil contos, tendo um quadro <strong>de</strong> pessoal constituído por<br />
quase 30 trabalhadores.
Do ponto <strong>de</strong> vista do processo produtivo, esta empresa tem uma componente <strong>de</strong>dicada à injecção <strong>de</strong> peças plásticas e à<br />
produção <strong>de</strong> fichas eléctricas blindadas e outra <strong>de</strong>dicada à produção <strong>de</strong> pequenas cablagens completas (que requer<br />
cravagens e fixação <strong>de</strong> terminais).<br />
A Gonfrio, a Arcaboa e a Fasinco estão situadas na mesma zona industrial (distando poucos metros umas das outras),<br />
enquanto a Prequel se situa num local mais afastado (cerca <strong>de</strong> 3 quilómetros).<br />
4. O mercado dos electrodomésticos: caracterização e tendências <strong>de</strong> evolução<br />
Como verificado anteriormente, três das quatro empresas cooperantes da Sogefa <strong>de</strong>dicam-se à produção <strong>de</strong><br />
electrodomésticos (embora os produtos da Arcaboa se <strong>de</strong>stinem, fundamentalmente a uma utilização mais industrial).<br />
Tendo em conta esta situação e, também, a activida<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvida pela Sogefa e a escassez <strong>de</strong> estatísticas <strong>de</strong>sagregadas,<br />
optou-se por analisar o chamado mercado dos aparelhos domésticos (embora se <strong>de</strong>va ter em atenção o facto <strong>de</strong> este sector<br />
ser muito influenciado pelas características dos fabricantes <strong>de</strong> frigoríficos e máquinas <strong>de</strong> lavar louça e roupa – produtos<br />
que não se inserem no horizonte que se preten<strong>de</strong> analisar).<br />
Assim, entre 1985 e 1995, o sector dos aparelhos domésticos registou, na União Europeia, um crescimento <strong>de</strong> cerca <strong>de</strong><br />
5%/ano (a preços constantes) ao nível da produção. Esta taxa é superior àquela que se registou nos Estados Unidos da<br />
América, que foi <strong>de</strong> 3%.<br />
A produção <strong>de</strong>ste sector atingiu em 1995, na União Europeia, um valor <strong>de</strong> cerca <strong>de</strong> 28,7 milhões <strong>de</strong> ECU’s.<br />
Cerca <strong>de</strong> 65% da produção <strong>de</strong> electrodomésticos provém da <strong>de</strong>signada Tría<strong>de</strong> (União Europeia, Japão e Estados Unidos<br />
da América), sendo que na União Europeia os principais produtores são a Alemanha, a Itália e a França.<br />
Em termos <strong>de</strong> procura, a União Europeia representava, em 1995, 25% do mercado mundial. Se se juntar os países da<br />
Europa Central e <strong>de</strong> Leste, esse valor passa <strong>para</strong> os 40%. No entanto, nos últimos anos tem-se verificado uma tendência<br />
<strong>para</strong> a diminuição do peso da Europa, quando com<strong>para</strong>do com países asiáticos (que já em 1995 representavam o principal<br />
mercado). Foi, aliás, o crescimento da procura nestes países que possibilitou que, em 1994, estes produtos apresentassem<br />
um crescimento <strong>de</strong> 15% (enquanto na Europa esse valor tinha sido <strong>de</strong> 4,6%).<br />
Em termos <strong>de</strong> concorrência, entre 1984 e 1995 assistiu-se a um aumento significativo da penetração dos produtos da<br />
Europa <strong>de</strong> Leste na União Europeia. De facto, enquanto em 1984 apenas 4% das importações comunitárias provinham<br />
<strong>de</strong>sses países, em 1994 esse valor atingia os 16%. Os países responsáveis por este crescimento foram, fundamentalmente,<br />
a República Checa, a Rússia, a Hungria e a Polónia. Isto não invalida, no entanto, o facto <strong>de</strong> em igual período a União<br />
Europeia ter conseguido aumentar as suas exportações <strong>para</strong> a Europa <strong>de</strong> Leste (<strong>de</strong>stino, em 1994, <strong>de</strong> 15% das exportações<br />
comunitárias).<br />
Devido aos níveis <strong>de</strong> saturação do mercado europeu relativamente a este tipo <strong>de</strong> produtos, prevê-se uma estagnação da<br />
respectiva procura (entre 1989 e 1994 a taxa <strong>de</strong> crescimento anual foi <strong>de</strong> 3,2%, enquanto entre 1985 e 1989 esse<br />
crescimento foi <strong>de</strong> 8%). Por outro lado, é <strong>de</strong> prever o crescimento da oferta e da penetração nestes mercados por parte dos<br />
produtores Asiáticos e da Europa <strong>de</strong> Leste (em particular, a Roménia, a República Checa e a China são consi<strong>de</strong>rados os<br />
países com maior potencial nesta área) –, situação que se traduzirá numa perda <strong>de</strong> quota dos fabricantes Europeus e numa<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> os mesmos rentabilizarem os seus processos e produtos (esta ameaça tem ainda mais significado pelo facto<br />
<strong>de</strong> vários produtores asiáticos, <strong>de</strong>signadamente os Sul Coreanos, terem instalado unida<strong>de</strong>s produtivas na Europa).<br />
Do ponto <strong>de</strong> vista da estrutura do sector dos produtores <strong>de</strong> electrodomésticos, nos últimos anos tem-se verificado uma<br />
tendência <strong>para</strong> o aumento da concentração, obtida por intermédio <strong>de</strong> aquisições e fusões (76% da produção mundial está<br />
concentrada em apenas 5 gran<strong>de</strong>s grupos económicos – quatro Europeus e um Norte Americano).<br />
As gran<strong>de</strong>s tendências <strong>de</strong> evolução que se perspectivam <strong>para</strong> este sector, ao nível da União Europeia, são as seguintes:<br />
« <strong>de</strong>slocalização intensiva da produção comunitária <strong>para</strong> países que apresentem baixos custos <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra e elevado<br />
potencial <strong>de</strong> crescimento dos mercados;<br />
« tentativa <strong>de</strong> diminuição dos custos <strong>de</strong> produção por intermédio <strong>de</strong> efeitos <strong>de</strong> escala e do recurso mais intensivo à<br />
subcontratação;<br />
« criação <strong>de</strong> marcas fortes que permitam a distinção dos produtos relativamente aos dos concorrentes;
« aposta nos serviços pós-venda como forma <strong>de</strong> fi<strong>de</strong>lização dos clientes;<br />
« aposta na inovação dos produtos, por forma a induzir no mercado a necessida<strong>de</strong> da sua substituição periódica<br />
(combatendo, assim, a saturação que se nota em mercados mais <strong>de</strong>senvolvidos).<br />
Por outro lado, e ao nível da evolução dos produtos, <strong>de</strong>ve ter-se em consi<strong>de</strong>ração o facto <strong>de</strong> estarem a ser adoptadas várias<br />
medidas ao nível da protecção ambiental (que tem maior significado no caso da utilização dos CFC nos frigoríficos e na<br />
utilização <strong>de</strong> materiais recicláveis ao nível das embalagens e dos próprios produtos) e da racionalização dos consumos<br />
energéticos.<br />
5. A re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação: activida<strong>de</strong> e características <strong>de</strong> funcionamento<br />
O objecto social da Sogefa consiste na «comercialização e distribuição <strong>de</strong> aparelhos eléctricos e electrodomésticos e<br />
aprovisionamento <strong>de</strong> materiais diversos conexos». Se inicialmente, e tal como está referido neste objecto social, se<br />
pensava ser possível utilizar canais comuns <strong>para</strong> a comercialização <strong>de</strong> electrodomésticos e componentes eléctricos e<br />
electrónicos, hoje constata-se que essa coexistência é inviável. Não só porque são mercados com características muito<br />
distintas mas, também, porque muitos dos clientes dos componentes eléctricos e electrónicos são produtores <strong>de</strong><br />
electrodomésticos – situação <strong>de</strong>sconfortável <strong>para</strong> os mesmos, na medida em que permite à Sogefa (e, consequentemente,<br />
às empresas cooperantes) um conhecimento <strong>de</strong>talhado sobre a sua estrutura <strong>de</strong> custos.<br />
Deste modo, e não obstante o seu objecto social não ter sido modificado e a Fasinco (empresa que comercializa<br />
componentes eléctricos e electrónicos) não ter abandonado a Re<strong>de</strong>, a Sogefa restringiu a sua activida<strong>de</strong> à comercialização<br />
<strong>de</strong> electrodomésticos.<br />
Também o objectivo inicial <strong>de</strong> promover o «aprovisionamento <strong>de</strong> materiais diversos conexos» foi abandonado, na medida<br />
em que se consi<strong>de</strong>rou que, face à diversida<strong>de</strong> das matérias-primas e componentes envolvidos, seria vantajoso que cada<br />
uma das empresas cooperantes conduzisse o seu próprio processo <strong>de</strong> aquisições. Tal facto não impediu, antes pelo<br />
contrário, a troca <strong>de</strong> informações úteis (aparecimento <strong>de</strong> novos fornecedores, condições <strong>de</strong> pagamento obtidas, etc) entre<br />
as empresas e mesmo a negociação conjunta <strong>de</strong> encomendas com o objectivo <strong>de</strong> obter condições mais vantajosas (embora<br />
esta activida<strong>de</strong> não seja canalizada pela Sogefa, as relações <strong>de</strong> confiança <strong>de</strong>correntes da sua existência permitem a criação<br />
<strong>de</strong>stas sinergias entre as empresas cooperantes).<br />
Face às características da Sogefa e à sua activida<strong>de</strong>, do ponto <strong>de</strong> vista conceptual, está-se na presença <strong>de</strong> uma Re<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Cooperação Central, que se caracteriza «pela associação <strong>de</strong> vários intervenientes em torno <strong>de</strong> uma entida<strong>de</strong> central<br />
previamente existente ou constituída <strong>para</strong> o efeito on<strong>de</strong> se concentram os recursos e activida<strong>de</strong>s a <strong>de</strong>senvolver».<br />
A Sogefa insere-se na CAE 51430 («Comercialização e distribuição <strong>de</strong> aparelhos eléctricos e electrónicos»). Em termos<br />
<strong>de</strong> Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, a sua activida<strong>de</strong> justifica-se pela necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> as empesas cooperantes partilharem recursos<br />
dispendiosos que permitam a comercialização dos respectivos produtos em mercados externos.<br />
Em particular, quando a Sogefa foi criada, os mercados-<br />
-alvo eram a Austrália e a Nova Zelândia, embora progressivamente a activida<strong>de</strong> da Sogefa se viesse a esten<strong>de</strong>r a todos os<br />
mercados externos e, inclusive, ao mercado nacional (<strong>de</strong>signadamente <strong>para</strong> os produtos da Prequel).<br />
A aposta nos mercados da Austrália e da Nova Zelândia visava estabilizar as vendas das empresas cooperantes, na medida<br />
em que, face às características dos respectivos produtos (muitos <strong>de</strong>les virados <strong>para</strong> a produção <strong>de</strong> frio ou <strong>de</strong> calor), estes<br />
mercados funcionam em contraciclo relativamente ao mercado europeu (que era o principal <strong>de</strong>stinatário <strong>de</strong>stes produtos).<br />
Assim, e tendo em conta que a intervenção nestes mercados requer <strong>de</strong>slocações dispendiosas, a participação em Feiras e<br />
Ven<strong>de</strong>dores qualificados, a Sogefa surge como forma possível <strong>de</strong> concentrar esforços e reduzir custos inerentes às<br />
activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> comercialização.<br />
Os clientes dos produtos das empresas cooperantes são, fundamentalmente, empresas que trabalham no mesmo ramo (e<br />
que, <strong>de</strong>sta forma, alargam a gama dos produtos que colocam no mercado) e reven<strong>de</strong>dores (a maior parte das vezes<br />
empresas que compram, em exclusivo, produtos das empresas cooperantes da Sogefa que, <strong>de</strong>pois, colocam no mercado<br />
com a sua própria marca).
A abordagem aos clientes é feita directamente pela estrutura da Sogefa, embora os fornecimentos sejam efectuados<br />
directamente pelas empresas cooperantes, que estabelecem as condições comerciais finais (preços, prazos <strong>de</strong> entrega e<br />
políticas <strong>de</strong> <strong>de</strong>scontos e cobranças). Este facto origina, por vezes, alguma confusão relativamente à activida<strong>de</strong> da Sogefa<br />
(que é consi<strong>de</strong>rada uma mera ‘Comissionista’), embora o responsável da empresa garanta que os mal entendidos são<br />
rapidamente dissipados através do estabelecimento dos contactos directos dos clientes com as empresas cooperantes.<br />
A Sogefa assegura, também, a representação das Empresas Cooperantes em feiras internacionais, quer na qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
participantes, quer na qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> visitantes (recolhendo, nestes casos, informações que, <strong>de</strong>pois, são transferidas <strong>para</strong> as<br />
Empresas Cooperantes). A participação nas feiras com stands próprios po<strong>de</strong> ser feita em nome da Sogefa ou <strong>de</strong> qualquer<br />
uma das Empresas Cooperantes, <strong>de</strong> acordo com as condições mais vantajosas (em muitas feiras os espaços ficam<br />
automaticamente reservados <strong>de</strong> uma edição <strong>para</strong> a outra). De qualquer modo, nas feiras está sempre assegurada uma<br />
imagem autónoma <strong>de</strong> cada uma das Empresas Cooperantes.<br />
Os materiais <strong>de</strong> promoção dos produtos comercializados pela Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, <strong>de</strong>signadamente os catálogos, são<br />
editados pelas Empresas Cooperantes, embora obe<strong>de</strong>cendo a orientações da Sogefa, que procura assegurar alguma<br />
i<strong>de</strong>ntida<strong>de</strong> <strong>de</strong> imagem e a inclusão da informação relevante e a<strong>de</strong>quada às características do mercado.<br />
Embora a concretização dos processos <strong>de</strong> venda seja da competência <strong>de</strong> cada uma das Empresas Cooperantes, a Sogefa<br />
tem o cuidado <strong>de</strong>, na sequência <strong>de</strong> qualquer contacto estabelecido com um cliente (ou potencial cliente), redigir um<br />
relatório <strong>para</strong> a Empresa Cooperante, com todas as informações úteis daí <strong>de</strong>correntes, <strong>de</strong>signadamente ao nível da opinião<br />
sobre as características dos produtos, forma <strong>de</strong> interacção Fornecedor/Cliente, ameaças e oportunida<strong>de</strong>s. Este<br />
procedimento é muito importante, na medida em que garante que a Sogefa, que é o principal interlocutor do mercado, não<br />
se constitui num ‘obstáculo’ ou ‘filtro’ ao relacionamento das Empresas Cooperantes com os seus Clientes (situação que,<br />
a verificar-se, assumiria contornos negativos).<br />
A análise da carteira dos Clientes das empresas cooperantes permite constatar uma tendência <strong>de</strong> crescimento <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a<br />
criação da Sogefa, embora com características irregulares ao longo dos anos. As características da evolução do mercado<br />
<strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> produtos são, a este nível, muito mais <strong>de</strong>terminantes do que as vantagens inerentes à existência da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Cooperação (que <strong>de</strong>ve ser entendida mais como um instrumento <strong>de</strong> rentabilização dos custos <strong>de</strong> comercialização).<br />
De facto, a Prequel apresentava, em 1994, uma carteira <strong>de</strong> clientes composta por 26 clientes nacionais e 33 clientes<br />
estrangeiros (num total <strong>de</strong> 59 clientes), enquanto em 2000 (e apenas até Setembro) esse valor era <strong>de</strong> 33 e 47 clientes,<br />
respectivamente (o que representa um aumento <strong>de</strong> 27% nos clientes nacionais e <strong>de</strong> 42% nos clientes estrangeiros).<br />
A Gonfrio apresentou, também, uma evolução positiva (<strong>de</strong> referir que, relativamente a esta cooperante, a Sogefa apenas<br />
apoia as activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> comercialização <strong>para</strong> o mercado externo):<br />
« em 1994, tinha 9 clientes estrangeiros, enquanto em 1999 esse valor era <strong>de</strong> 18 (embora se tenha registado um ‘pico’ em<br />
1996, com 24 clientes);<br />
« as exportações em 1999 foram <strong>de</strong> 750 mil contos (valor máximo atingido pela Empresa), enquanto em 1994 esse valor<br />
era <strong>de</strong> apenas 60 mil contos).<br />
De registar, no entanto, que este crescimento não teve o mesmo impacto ao nível dos mercados-alvo iniciais da Sogefa<br />
(Oceania), tendo tido maiores repercussões ao nível Europeu.<br />
Relativamente à Arcaboa não se apresentam estes números em virtu<strong>de</strong> <strong>de</strong> esta empresa apenas ter integrado a Re<strong>de</strong> a<br />
partir <strong>de</strong> meados <strong>de</strong> 1999, não havendo, por isso, dados com<strong>para</strong>tivos. Não se proce<strong>de</strong> igualmente à análise da Fasinco<br />
por se ter consi<strong>de</strong>rado que esta empresa, objectivamente, não tem recorrido aos serviços da Sogefa.<br />
Verifica-se, assim, que ao nível dos resultados esperados, a activida<strong>de</strong> <strong>de</strong> comercialização das empresas cooperantes teve,<br />
efectivamente, um crescimento significativo <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que foi criada a Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, <strong>de</strong>signadamente ao nível do<br />
mercado externo (que constituía a priorida<strong>de</strong> efectiva <strong>de</strong> intervenção da Re<strong>de</strong>). Naturalmente que se po<strong>de</strong> questionar se<br />
esse crescimento não po<strong>de</strong>ria ter sido alcançado sem a criação da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação. Eventualmente sim. Mas,<br />
fundamentalmente, à custa da multiplicação dos recursos técnicos, pessoais e financeiros envolvidos, situação que a<br />
criação da Sogefa e o estabelecimento do relacionamento entre as Empresas Cooperantes permitiu ultrapassar.
Relativamente aos ‘Recursos’ da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, verifica-se que a mesma está instalada no edifício da Prequel, que<br />
não cobra nada pela cedência do espaço nem das comodida<strong>de</strong>s associadas (energia, água, limpeza, etc). A Sogefa tem 4<br />
contratados (o director-geral, Senhor Henrique Sousa, que assume as funções comerciais ao nível do mercado externo e a<br />
coor<strong>de</strong>nação diária da activida<strong>de</strong> da empresa, um ven<strong>de</strong>dor, que assegura as funções comerciais ao nível do mercado<br />
nacional, uma secretária, que dá apoio administrativo, e um contabilista, que colabora em part-time).<br />
Analisando o Imobilizado da Sogefa, verifica-se que este se resume a:<br />
« central telefónica;<br />
« equipamento administrativo (fotocopiadora, máquina <strong>de</strong> escrever, etc);<br />
« mobiliário administrativo;<br />
« computadores;<br />
« expositores, televisão e mobiliário <strong>para</strong> acções comerciais;<br />
« viaturas.<br />
Está-se, assim, na presença <strong>de</strong> uma estrutura <strong>de</strong> imobilizado simples que se coaduna com a dimensão e o tipo <strong>de</strong><br />
activida<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvida pela Empresa.<br />
Em 1999, a Sogefa teve custos no valor <strong>de</strong> 32848 contos, dos quais cerca <strong>de</strong> 18000 contos com pessoal e 13 mil contos<br />
em fornecimentos e serviços externos. Analisando a estrutura <strong>de</strong>sta última conta, verifica-se que a mesma se distribui,<br />
fundamentalmente, por <strong>de</strong>slocações e estadas (4200 contos), custos <strong>de</strong> comunicação (2700 contos), rendas e alugueres<br />
resultantes <strong>de</strong> contratos <strong>de</strong> ALD (2500 contos) e conservação e re<strong>para</strong>ção (1300 contos).<br />
Contabilisticamente, os custos <strong>de</strong> funcionamento da Sogefa são <strong>de</strong>bitados às Empresas Cooperantes, <strong>de</strong> acordo com<br />
critérios <strong>de</strong> imputação previamente <strong>de</strong>finidos e que estão relacionados com uma estimativa baseada no grau <strong>de</strong> <strong>de</strong>dicação<br />
da Re<strong>de</strong> à comercialização dos produtos <strong>de</strong> cada uma <strong>de</strong>las. Assim, esses custos são, actualmente, repartidos da seguinte<br />
forma:<br />
« Prequel: 75%;<br />
« Gonfrio: 15%;<br />
« Arcaboa: 10%.<br />
Verifica-se, <strong>de</strong>ste modo, que a Fasinco já não contribui <strong>para</strong> a cobertura dos custos da Sogefa.<br />
Os custos da Sogefa são facturados às Empresas Cooperantes como prestação <strong>de</strong> serviços.<br />
Quanto ao modo <strong>de</strong> funcionamento da Sogefa e à forma do seu relacionamento com as Empresas Cooperantes, parece<br />
caracterizar-se pela informalida<strong>de</strong>.<br />
Esta situação é motivada, fundamentalmente, pelo facto <strong>de</strong> as quatro Empresas Cooperantes terem ‘nascido’ por vonta<strong>de</strong><br />
(ou, pelo menos, com o forte incentivo) do Senhor António Barbosa (que é Sócio <strong>de</strong> todas elas), e que assume, também, o<br />
papel <strong>de</strong> ‘pai espiritual’ da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação. Este facto, bem como a estabilida<strong>de</strong> que se tem verificado ao nível do<br />
Pessoal que assegura a direcção operacional da Sogefa, permitiu estabelecer um forte relacionamento entre as diversas<br />
Empresas Cooperantes, que permite, por exemplo, o estabelecimento <strong>de</strong> contactos directos do director-geral da Sogefa,<br />
com as chefias intermédias das diversas Empresas Cooperantes e o seu (praticamente) livre acesso às respectivas<br />
instalações fabris.<br />
Não há, assim, reuniões formais entre as Empresas Cooperantes com o objectivo <strong>de</strong> analisar a activida<strong>de</strong> da Sogefa ou as<br />
linhas <strong>de</strong> orientação <strong>para</strong> o futuro, sendo as mesmas substituídas por contactos pessoais frequentes que permitem o cabal<br />
conhecimento das activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>senvolvidas e a i<strong>de</strong>ntificação das necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> intervenção futura propostas por cada<br />
uma das Empresas Cooperantes.<br />
6. A re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação: análise crítica e perspectivas <strong>de</strong> futuro<br />
Analisando a activida<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvida pela Sogefa ao longo dos seus sete anos <strong>de</strong> existência, po<strong>de</strong>-se fazer um balanço<br />
iminentemente positivo.
De facto, durante estes sete anos, as Empresas Cooperantes viram aumentar, <strong>de</strong> uma forma progressiva, o seu volume <strong>de</strong><br />
vendas e o número <strong>de</strong> clientes (<strong>de</strong>signadamente no mercado da exportação). Po<strong>de</strong>-se, no entanto, concluir que este<br />
crescimento se <strong>de</strong>veu, fundamentalmente, a condicionalismos <strong>de</strong> mercado, e que po<strong>de</strong>ria ocorrer mesmo que a Re<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Cooperação não fosse criada.<br />
A falta <strong>de</strong> <strong>de</strong>sagregação das estatísticas nacionais, bem como o atraso com que as mesmas são publicadas, não nos permite<br />
validar se a evolução do volume <strong>de</strong> negócios das Empresas Cooperantes segue uma tendência mais generalizada do<br />
mercado. No entanto, e mesmo que isso aconteça, a criação da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação permitiu a partilha <strong>de</strong> recursos<br />
dispendiosos e, consequentemente, a diminuição dos custos inerentes ao <strong>de</strong>senvolvimento da activida<strong>de</strong> comercial das<br />
Empresas Cooperantes. Tal facto permitiu, também, que estas Empresas se ‘aventurassem’ em mercados que,<br />
individualmente, e pelo menos numa primeira fase, lhes estavam vedados (pelos custos que representavam).<br />
Relativamente à estrutura da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação (<strong>de</strong>signadamente o facto <strong>de</strong> ter sido criada formalmente uma Empresa<br />
que a corporiza e cujos sócios são as Empresas Cooperantes), parece ser a<strong>de</strong>quada, na medida em que indicia uma elevada<br />
confiança mútua da parte <strong>de</strong>stas Empresas (que po<strong>de</strong>riam optar por laços <strong>de</strong> cooperação mais ténues). Pensa-se, no<br />
entanto, que este facto se <strong>de</strong>ve, fundamentalmente, à existência, nas quatro Empresas Cooperantes, <strong>de</strong> um mesmo sócio e<br />
impulsionador (o Senhor António Barbosa). Por outro lado, a manutenção da Fasinco na estrutura associativa da Sogefa<br />
não parece correcta, na medida em que, efectivamente, esta empresa não pertence à Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, não<br />
comparticipando os respectivos custos nem beneficiando da respectiva activida<strong>de</strong>. Esta manutenção <strong>de</strong>ve-se à necessida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> não ser ultrapassado o peso que o Senhor António Barbosa possui na <strong>de</strong>tenção do Capital Social da Sogefa, embora<br />
pareça que este impedimento ‘administrativo’ não <strong>de</strong>veria dar origem ao prolongamento <strong>de</strong> uma situação meramente<br />
artificial que em nada contribui <strong>para</strong> o êxito da activida<strong>de</strong> da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação.<br />
Os recursos da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação parecem a<strong>de</strong>quados ao tipo <strong>de</strong> activida<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvida. Parece, no entanto, que o<br />
facto <strong>de</strong> a Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação estar sediada nas instalações <strong>de</strong> uma das Empresas Cooperantes (a Prequel), aliada ao<br />
facto <strong>de</strong> ser esta a Empresa que, indubitavelmente, domina a activida<strong>de</strong> da Re<strong>de</strong> (o que a faz contribuir com 75% dos<br />
respectivos custos <strong>de</strong> activida<strong>de</strong> <strong>para</strong> além do espaço cedido gratuitamente) e <strong>de</strong> o director-geral da Re<strong>de</strong> ter,<br />
simultaneamente, funções <strong>de</strong> gestão na Prequel po<strong>de</strong> potenciar a existência futura <strong>de</strong> conflitos.<br />
Assim, vê-se como pru<strong>de</strong>nte a autonomização da estrutura da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, com instalações próprias e Quadros<br />
próprios, in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes relativamente a cada uma das Empresas Cooperantes.<br />
Quanto à activida<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvida pela Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, parece que a mesma é aquela que mais se a<strong>de</strong>qua à actual<br />
forma <strong>de</strong> funcionamento do mercado e das Empresas Cooperantes. Esta constatação não impe<strong>de</strong>, no entanto, que se<br />
questione a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> a activida<strong>de</strong> da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação evoluir <strong>para</strong> outros estádios, <strong>de</strong>signadamente ao nível da<br />
criação <strong>de</strong> uma marca comum que uniformizasse todos os produtos comercializados pelas Empresas Cooperantes e/ou a<br />
transformação da Sogefa na entida<strong>de</strong> que comercializa directamente esses produtos.<br />
São questões que <strong>de</strong>vem ser pon<strong>de</strong>radas pelas Empresas Cooperantes no âmbito do <strong>de</strong>senvolvimento da sua activida<strong>de</strong>.<br />
Quanto à forma <strong>de</strong> funcionamento da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, a falta <strong>de</strong> formalismo aceita-se pela estrutura <strong>de</strong> capital das<br />
Empresas Cooperantes, bem como pela ‘omnipresença’ do Senhor António Barbosa que é, efectivamente, o ‘dinamizador’<br />
da Re<strong>de</strong>.<br />
Pensa-se, tal como referido relativamente ao facto <strong>de</strong> a Sogefa aparecer muito ligada à Prequel, que seria aconselhável<br />
introduzir algum formalismo no funcionamento da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação, <strong>de</strong>signadamente ao nível da discussão das<br />
estratégias a seguir – área on<strong>de</strong> seria importante uma participação mais activa dos gerentes e principais responsáveis das<br />
Empresas Cooperantes.<br />
Por último, e tendo em conta o facto das vantagens competitivas associadas ao negócio da venda dos produtos<br />
comercializados pela Sogefa passarem pela inovação, <strong>de</strong>sign e resposta a questões ambientais e <strong>de</strong> racionalização <strong>de</strong><br />
energia, seria aconselhável, aproveitando os elevados graus <strong>de</strong> relacionamento já criados entre as Empresas Cooperantes,<br />
a Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação pon<strong>de</strong>rar a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> criar novas sinergias na área do <strong>de</strong>senvolvimento dos produtos.<br />
7. Bibliografia
« Caracterização e Avaliação da Competitivida<strong>de</strong> da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica Portuguesa e suas<br />
Perspectivas Estratégicas – Relatório Final, AIMMAP –<br />
Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins <strong>de</strong> Portugal, Outubro <strong>de</strong> 2000;<br />
« Metalurgia e Metalomecânica em Portugal, INOFOR – Instituto <strong>para</strong> a Inovação na Formação, Abril <strong>de</strong> 2000;<br />
« Panorama <strong>de</strong> l’ Industrie Communautaire 1997 –<br />
Comissão Europeia.<br />
TRL<br />
Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda
1. Factores críticos <strong>para</strong> a dinamização da cooperação empresarial da ITV<br />
1.1 A ITV e a cooperação empresarial<br />
A aproximação do ano 2005, com o fim das restrições quantitativas à entrada <strong>de</strong> têxteis nos países mais ricos, a forte<br />
pressão competitiva criada pelas economias <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra barata, a mudança no <strong>para</strong>digma económico, a modificação<br />
acelerada das preferências dos consumidores e a evolução da tecnologia, exigem das empresas têxteis e do vestuário<br />
portuguesas um novo grau <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> concorrencial e <strong>de</strong> flexibilida<strong>de</strong>.<br />
Neste novo ambiente competitivo da ITV, é cada vez mais difícil <strong>para</strong> as empresas sobreviver e prosperar numa lógica<br />
individual, mesmo sendo gran<strong>de</strong>s empresas. Os recursos e as competências necessárias ao sucesso empresarial fogem cada<br />
vez mais às fronteiras <strong>de</strong> cada empresa e ao controlo dos seus gestores. As re<strong>de</strong>s entre empresas, as coligações, as<br />
alianças, as parcerias <strong>de</strong>ixaram, por isso, <strong>de</strong> ser uma mera opção. Na verda<strong>de</strong>, <strong>para</strong> aproveitar com sucesso as<br />
oportunida<strong>de</strong>s presentes na ITV e enfrentar as suas ameaças, é agora imperativo que as empresas têxteis <strong>de</strong>senvolvam a<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> criar e sustentar re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cooperação cada vez mais amplas, profundas e numerosas.<br />
Isto acontece porque, através do estabelecimento <strong>de</strong> acordos <strong>de</strong> partilha <strong>de</strong> recursos e capacida<strong>de</strong>s, a cooperação<br />
empresarial permite às empresas in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes da ITV <strong>de</strong>senvolver em comum algumas activida<strong>de</strong>s que seriam<br />
impossíveis <strong>de</strong> alcançar individualmente e que são consi<strong>de</strong>radas cruciais <strong>para</strong> competir com sucesso no ambiente<br />
concorrencial em que se inserem. Ao contemplar os mais diversos tipos <strong>de</strong> projectos comuns em que participam empresas,<br />
agentes ou qualquer outro tipo <strong>de</strong> instituições que operam no mercado, a cooperação permite às empresas individuais<br />
<strong>de</strong>senvolver iniciativas relevantes, tanto ao nível das áreas comerciais, produtivas e distributivas, como ao nível da<br />
qualida<strong>de</strong>, do <strong>de</strong>sign, do aprovisionamento, da imagem e da organização empresarial.<br />
É importante salientar, todavia, que a cooperação interempresarial não é a solução <strong>para</strong> todos os problemas da ITV<br />
nacional. Além disso, como acontece com qualquer outra estratégia empresarial, a cooperação inclui os seus próprios<br />
riscos. Isto, no entanto, não reduz em nada o carácter imperativo da cooperação <strong>para</strong> a maioria das empresas da ITV<br />
nacional. Na verda<strong>de</strong>, o facto do sector têxtil português ser composto predominantemente por PME torna a cooperação<br />
empresarial ainda mais imperativa.<br />
É certo que em favor das PME continua a abonar a flexibilida<strong>de</strong> e a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> resposta rápida às exigências do<br />
mercado que é importante preservar. Contudo, a sua pequena dimensão limita-lhes <strong>de</strong> forma cada vez mais proibitiva o<br />
acesso a competências e recursos indispensáveis na actualida<strong>de</strong>.<br />
1.2 As motivações da cooperação na ITV<br />
Existem múltiplos factores que po<strong>de</strong>m estar na origem da cooperação. Em termos gerais, o estímulo <strong>para</strong> a cooperação<br />
interempresarial po<strong>de</strong> ser do tipo externo ou interno. Os estímulos externos resultam <strong>de</strong> alterações no ambiente que ro<strong>de</strong>ia<br />
as empresas, enquanto que os estímulos internos resultam da constatação por parte das empresas <strong>de</strong> que possuem falhas <strong>de</strong><br />
competências ou recursos que po<strong>de</strong>m ser ultrapassadas, através da colaboração com outras empresas.<br />
Na ITV nacional, a principal motivação <strong>para</strong> a cooperação interempresarial parece resultar sobretudo <strong>de</strong> estímulos<br />
externos provenientes da envolvente em que as empresas se inserem. O ambiente económico que ro<strong>de</strong>ia as empresas<br />
têxteis em Portugal, como se sabe, mudou acentuadamente nas últimas duas décadas. Esta mudança aumentou, <strong>de</strong> uma<br />
forma sem prece<strong>de</strong>ntes, os níveis <strong>de</strong> concorrência entre as empresas têxteis e do vestuário, bem como o grau <strong>de</strong> exigência<br />
imposto sobre elas em termos tecnológicos, regulamentares e <strong>de</strong> mercado. Nestas circunstâncias, as estratégias<br />
competitivas necessárias ao sucesso empresarial no sector têxtil alteraram-se substancialmente, tornando imperativas as<br />
estratégias <strong>de</strong> cooperação entre as empresas que o compõem.
Por um lado, o processo <strong>de</strong> globalização é actualmente um dado adquirido, obrigando as empresas a confrontar-se<br />
crescentemente com regras supranacionais que elevam o processo concorrencial <strong>para</strong> um plano mundial. As empresas<br />
têxteis portuguesas <strong>de</strong>frontam-se cada vez mais com a concorrência <strong>de</strong> países do Leste europeu e da Ásia, países com uma<br />
mão-<strong>de</strong>-obra relativamente bem formada e baixos custos salariais. No caso dos países <strong>de</strong> Leste, esta situação torna-se<br />
dramática, já que as empresas têxteis portuguesas produzem sobretudo <strong>para</strong> mercados que lhes são muito próximos (v.g.<br />
Alemanha, França).<br />
Por outro lado, a indústria têxtil e do vestuário é consi<strong>de</strong>rada uma fonte importante <strong>de</strong> poluição industrial, principalmente<br />
pelos efeitos que resultam dos processos <strong>de</strong> tinturaria e acabamentos. Por esta razão, a legislação restringe e penaliza <strong>de</strong><br />
forma crescente estas activida<strong>de</strong>s, exigindo às empresas têxteis a implementação <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> tratamento <strong>de</strong> resíduos<br />
extremamente onerosos, principalmente se forem suportados individualmente. Além disso, a mudança tecnológica<br />
acelerou <strong>de</strong> uma forma extraordinária, tornando as tecnologias têxteis cada vez mais complexas e caras e obrigando as<br />
empresas do sector a realizar investimentos cada vez mais elevados <strong>para</strong> se manterem na vanguarda tecnológica. Acresce,<br />
ainda, que o sector da distribuição que representa o principal cliente da indústria têxtil evoluiu <strong>para</strong> uma situação mais<br />
concentrada e <strong>de</strong> maior po<strong>de</strong>r negocial, exigindo às empresas têxteis ciclos cada vez mais curtos <strong>de</strong> abastecimento e<br />
stocks cada vez mais reduzidos.<br />
Estas alterações, em <strong>para</strong>lelo com a modificação das preferências e necessida<strong>de</strong>s dos clientes que são cada vez mais<br />
exigentes em termos <strong>de</strong> produtos inovadores, exigem um novo grau <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong> e flexibilida<strong>de</strong> organizacional das<br />
empresas têxteis, isto tanto ao nível dos processos produtivos como dos produtos e das estruturas <strong>de</strong> gestão. Neste<br />
contexto <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> dinamismo e competitivida<strong>de</strong>, as opções concorrenciais escolhidas pelas empresas portuguesas do<br />
têxtil e vestuário tornaram-se cruciais <strong>para</strong> a sobrevivência e o sucesso do sector.<br />
1.3 A cooperação como resposta inovadora<br />
As respostas clássicas <strong>para</strong> enfrentar os <strong>de</strong>safios da indústria têxtil e do vestuário nacional apontam <strong>para</strong> uma <strong>de</strong> duas<br />
estratégias empresariais: «estratégias individuais» baseadas na actuação autónoma das empresas, realizando as suas<br />
transacções e operações <strong>de</strong> forma in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte em relação aos restantes agentes que operam no mercado; «estratégias <strong>de</strong><br />
fusão ou aquisição» assentes em lógicas <strong>de</strong> integração vertical ou horizontal.<br />
A actuação individual tem como principal característica o facto das empresas que a praticam manterem o controlo das<br />
acções e activida<strong>de</strong>s que <strong>de</strong>senvolvem <strong>para</strong> melhorar a sua competitivida<strong>de</strong>. Nesta modalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> actuação, cada empresa<br />
procura respon<strong>de</strong>r por si só aos <strong>de</strong>safios do mercado, através da automatização da produção, do aumento da capacida<strong>de</strong><br />
produtiva, da aceleração do tempo <strong>de</strong> resposta às solicitações <strong>de</strong> mercado, do estabelecimento <strong>de</strong> posicionamentos<br />
privilegiados com fornecedores e distribuidores ou da procura <strong>de</strong> nichos <strong>de</strong> mercado específicos. Consequentemente, os<br />
resultados da sua actuação são suportados exclusivamente pelas empresas individuais, o que muitas vezes significa correr<br />
riscos muito elevados ou suportar gran<strong>de</strong>s perdas.<br />
Diferentemente, as fusões e aquisições correspon<strong>de</strong>m a um tipo <strong>de</strong> actuação em que as empresas se unem através <strong>de</strong><br />
ligações hierárquicas no sentido da integração vertical ou horizontal, com o intuito <strong>de</strong> possibilitar a consecução <strong>de</strong><br />
reduções <strong>de</strong> custos <strong>de</strong> produção ou incrementos na qualida<strong>de</strong> dos produtos, aumentar o po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> mercado ou facilitar a<br />
diversificação e a presença nos circuitos <strong>de</strong> distribuição. É uma actuação que permite uma expansão rápida das operações<br />
das empresas intervenientes e que, em circunstâncias nas quais existem fortes economias <strong>de</strong> escala ou <strong>de</strong> gama, permite<br />
também melhorar consi<strong>de</strong>ravelmente a sua posição competitiva. As fusões e aquisições, porém, exigem normalmente uma<br />
capacida<strong>de</strong> financeira elevada por parte das empresas participantes e uma compatibilida<strong>de</strong> cultural muito elevada. Não<br />
raramente, também levam à perda <strong>de</strong> autonomia, in<strong>de</strong>pendência, flexibilida<strong>de</strong> e criativida<strong>de</strong> das empresas integradas.
A actuação individual representa a opção mais usual no sector têxtil e do vestuário português. No entanto, no contexto<br />
competitivo actual, este tipo <strong>de</strong> estratégia constitui uma opção cada vez menos viável, <strong>de</strong>vido aos elevados custos e riscos<br />
que envolve. A globalização, a mudança tecnológica, o encurtamento do ciclo <strong>de</strong> vida dos produtos e as imposições<br />
ambientais, como foi salientado, exigem da ITV nacional uma abundância <strong>de</strong> recursos e uma dinâmica concorrencial que<br />
não existe e que não está acessível à generalida<strong>de</strong> das empresas que a compõem, nem mesmo às maiores empresas. Por<br />
oposição, as fusões e aquisições representam um tipo <strong>de</strong> actuação muito pouco comum entre as empresas que compõem o<br />
sector têxtil nacional, não existindo indícios <strong>de</strong> que se venha a tornar minimamente importante num futuro próximo.<br />
No entanto, as empresas da indústria têxtil e do vestuário dispõem <strong>de</strong> uma «nova» estratégia: a cooperação<br />
interempresarial. A cooperação é um tipo <strong>de</strong> actuação que permite às empresas atingir os seus objectivos, através do<br />
esforço conjunto com outras empresas, ao invés <strong>de</strong> esforços rivais com elas, sem que percam a autonomia, a originalida<strong>de</strong>,<br />
a empresarialida<strong>de</strong> individual e a in<strong>de</strong>pendência jurídica/económica que tanto prezam. É um instrumento, ao dispor das<br />
empresas que possuem escassez <strong>de</strong> recursos e <strong>de</strong> competências específicas, através do qual estas po<strong>de</strong>m colmatar<br />
carências pelo estabelecimento <strong>de</strong> ligações com outras que possuem activos e habilitações complementares. É, ainda, uma<br />
solução interessante no acesso a novos mercados, <strong>para</strong> a consecução <strong>de</strong> sinergias mútuas e <strong>para</strong> a aprendizagem<br />
organizacional.<br />
A cooperação empresarial assume-se, assim, como uma alternativa à integração vertical, à diversificação e ao<br />
<strong>de</strong>senvolvimento orgânico. Uma alternativa que, no entanto, evita a inflexibilida<strong>de</strong> e a natureza hierárquica que<br />
caracteriza a maioria das empresas resultantes <strong>de</strong> processos <strong>de</strong> fusão ou aquisição e que vai muito além das relações<br />
baseadas no mercado, que são características das empresas que actuam numa base individual. As vantagens da cooperação<br />
são, assim, óbvias <strong>para</strong> as empresas do sector têxtil nacional, dado que esta lhes permite conciliar as suas características<br />
actuais (v.g. flexibilida<strong>de</strong>, autonomia <strong>de</strong> gestão, controle da empresa) com as economias <strong>de</strong> escala e o acesso a recursos<br />
que normalmente só estão ao alcance das gran<strong>de</strong>s empresas.<br />
Isto torna a cooperação empresarial um imperativo <strong>para</strong> o sector têxtil e do vestuário nacional, um imperativo com<br />
elevado potencial <strong>para</strong> melhorar a competitivida<strong>de</strong> e reduzir os riscos das empresas que o compõem. A cultura<br />
empresarial da ITV em Portugal, no entanto, ainda não se mostra muito propensa à cooperação interempresarial, o que<br />
suce<strong>de</strong> também na gran<strong>de</strong> maioria dos países <strong>de</strong>senvolvidos e dos sectores industriais. Porém, não restam dúvidas que os<br />
novos <strong>de</strong>safios conduzirão rapidamente a uma atitu<strong>de</strong> cada vez mais favorável a esta nova estratégia. Além disso, o<br />
empenho do Estado português nesta matéria, materializado na oferta <strong>de</strong> um número crescente <strong>de</strong> programas públicos <strong>de</strong><br />
promoção e dinamização da cooperação empresarial ao abrigo do Pedip, do IMIT e do ICEP, está a ter efeito acelerador<br />
muito positivo nesta mudança <strong>de</strong> atitu<strong>de</strong>.<br />
1.4 As especificida<strong>de</strong>s das PME<br />
A cooperação empresarial representa, como se argumentou, uma resposta lógica e inovadora <strong>para</strong> as empresas têxteis<br />
enfrentarem os <strong>de</strong>safios associados à globalização, à mudança tecnológica, à alteração das preferências dos clientes e às<br />
exigências ambientais mo<strong>de</strong>rnas. Isto é válido tanto <strong>para</strong> as gran<strong>de</strong>s como <strong>para</strong> as pequenas empresas. No entanto, o facto<br />
do sector têxtil e do vestuário em Portugal ser composto maioritariamente por pequenas e médias empresas, torna esta<br />
estratégia ainda mais lógica e indispensável no sector.<br />
Isto acontece por diversas razões. Por um lado, as PME não são gran<strong>de</strong>s empresas em ponto pequeno, principalmente no<br />
que respeita ao <strong>de</strong>senvolvimento das várias áreas funcionais. Isto <strong>de</strong>corre do facto <strong>de</strong> certas funções terciárias com<br />
natureza estratégica <strong>para</strong> qualquer empresa serem afectadas por indivisibilida<strong>de</strong>s significativas (v.g. I&D, marketing,<br />
<strong>de</strong>sign, publicida<strong>de</strong>). Nestas circunstâncias, a estratégia <strong>de</strong> cooperação po<strong>de</strong> ser muito importante <strong>para</strong> complementar e<br />
colmatar as <strong>de</strong>ficiências naturais das PME.<br />
Por outro lado, as PME ten<strong>de</strong>m a ser mais especializadas nas suas áreas <strong>de</strong> negócio. Isto implica que as acções que<br />
procuram alterar ou diversificar a esfera <strong>de</strong> negócios apresentam geralmente <strong>para</strong> as PME riscos mais elevados, já que<br />
estes riscos não po<strong>de</strong>m ser diluídos ou suportados por um conjunto vasto <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s bem estabelecidas e geradoras <strong>de</strong><br />
benefícios estáveis. Ora, aqui, a cooperação também po<strong>de</strong> ser muito útil.
Além disso, as PME caracterizam-se por possuírem funções <strong>de</strong> produção muito intensivas em recursos empresariais. São<br />
empresas cuja direcção, em regra, se encontra centrada numa única pessoa que assegura <strong>de</strong> forma muito eficiente as<br />
funções <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação internas e externas. Nestas condições, qualquer iniciativa <strong>de</strong> redimensionamento da activida<strong>de</strong><br />
das PME torna-se altamente problemática, dada a escassez <strong>de</strong> recursos humanos qualificados no interior das PME. A<br />
cooperação empresarial po<strong>de</strong>, também aqui, tornar--se um recurso essencial.<br />
1.5 Os riscos da cooperação<br />
Ao lado dos ganhos potenciais, a cooperação empresarial também possui riscos e inconvenientes. Isto acontece<br />
principalmente porque, na maioria dos casos, a cooperação requer uma enorme flexibilida<strong>de</strong> e capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong><br />
conflitos que resultam das diferenças culturais e organizacionais normalmente existentes entre os parceiros. Para evitar<br />
este problema, as empresas cooperantes <strong>de</strong>vem ser bastante similares em termos <strong>de</strong> filosofia cultural e <strong>de</strong> gestão.<br />
Ainda que remotamente, a cooperação também po<strong>de</strong> comprometer a in<strong>de</strong>pendência das empresas cooperantes através do<br />
controlo partilhado que <strong>de</strong>la resulta, reduzindo a autonomia em relação às <strong>de</strong>cisões individuais que os parceiros estão<br />
acostumados a tomar. Além disso, com o <strong>de</strong>senvolvimento da cooperação formal, as <strong>de</strong>cisões sobre os projectos comuns<br />
têm <strong>de</strong> ser tomadas por consenso e <strong>de</strong> modo a satisfazer sempre todas as partes. Isto requer um carácter aberto por parte<br />
dos parceiros e uma gran<strong>de</strong> dose <strong>de</strong> diplomacia, o que nem sempre existe.<br />
Outros riscos importantes da cooperação po<strong>de</strong>m surgir pelo facto <strong>de</strong> alguns dos parceiros, pelas mais diversas razões, não<br />
cumprirem os seus compromissos e responsabilida<strong>de</strong>s. É por isso que, em qualquer processo <strong>de</strong> cooperação formal, é<br />
muito importante a análise e o estabelecimento <strong>de</strong> todas as obrigações dos cooperantes bem como das consequências e<br />
penalizações associadas ao possível incumprimento.<br />
Além disso, tem <strong>de</strong> se salientar que a cooperação empresarial nem sempre é a via mais simples <strong>para</strong> que as empresas<br />
atinjam os seus objectivos. Quando está em causa a iniciativa privada, não <strong>de</strong>ve ser esquecido que o «individualismo» é<br />
um factor prepon<strong>de</strong>rante, muito especialmente na ITV portuguesa. Também tem <strong>de</strong> se salientar que, embora seja<br />
indiscutível que a cooperação empresarial tem um elevado potencial <strong>para</strong> gerar mais valias <strong>para</strong> os seus intervenientes, os<br />
seus resultados não aparecem normalmente <strong>de</strong> forma imediata. Pelo contrário, na maior parte dos casos, a optimização dos<br />
recursos partilhados e a apropriação dos resultados por cada um dos intervenientes exigem um período relativamente<br />
alargado <strong>de</strong> tempo.<br />
2. Caracterização do sector<br />
2.1 Tendências globais<br />
Macrotendências sociais e económicas
O sector têxtil e do vestuário assume uma dimensão extremamente relevante, quer no seio da estrutura industrial<br />
portuguesa, quer ao nível global. A produção <strong>de</strong> têxteis e <strong>de</strong> vestuário é, actualmente, a maior fonte mundial <strong>de</strong> emprego<br />
industrial, estando presente quer em países <strong>de</strong>senvolvidos, quer em países ainda em vias <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento. As<br />
fronteiras nacionais assumem um papel cada vez menos relevante <strong>para</strong> este sector, disperso ao longo do globo,<br />
proporcionando que os produtos da fileira sejam, crescentemente, produtos globais, sujeitos a uma procura cada vez mais<br />
homogénea, sobretudo ao nível dos gostos e <strong>de</strong>sejos dos consumidores.<br />
As tecnologias <strong>de</strong> informação e comunicação aceleram a dispersão global dos gostos e modas, provocando o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um ciclo cada vez mais rápido na disseminação das preferências dos consumidores. Paralelamente, os<br />
processos <strong>de</strong> produção e <strong>de</strong> distribuição são crescentemente interligados, provocando a existência <strong>de</strong> uma ca<strong>de</strong>ia global<br />
que abrange <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a produção das matérias-primas até à distribuição dos produtos finais aos consumidores.<br />
Os <strong>de</strong>senvolvimentos a nível económico e social no final do século XX colocaram, assim, um sector como o têxtil e<br />
vestuário, no centro <strong>de</strong> uma arena global, processo esse provocado por inúmeros factores, dos quais se <strong>de</strong>stacam:<br />
« crescimento económico: as fases <strong>de</strong> maior crescimento económico acarretam, usualmente, uma maior abertura ao<br />
comércio, proporcionando e beneficiando os processos <strong>de</strong> <strong>de</strong>slocalização da produção, do investimento directo no exterior<br />
e, logicamente, um maior crescimento dos fluxos mundiais <strong>de</strong> comércio;<br />
« estratégias <strong>de</strong> industrialização em países com economias baseadas em recursos naturais: o problema da <strong>de</strong>terioração<br />
permanente dos termos <strong>de</strong> troca <strong>para</strong> as economias baseadas na exportação <strong>de</strong> recursos naturais conduziu a um<br />
aprofundamento das políticas industriais activas, com o objectivo <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> sectores económicos,<br />
exportadores, menos sujeitos a essa <strong>de</strong>terioração. As reduzidas barreiras à entrada no sector têxtil e do vestuário<br />
fomentaram um forte investimento neste sector, alargando o leque <strong>de</strong> países produtores e exportadores <strong>de</strong> têxteis e<br />
vestuário a nível mundial;<br />
« novas tecnologias <strong>de</strong> comunicação: o <strong>de</strong>senvolvimento das tecnologias <strong>de</strong> comunicação permite que as empresas<br />
beneficiem <strong>de</strong> um modo crescente das vantagens com<strong>para</strong>tivas específicas <strong>de</strong> cada país, facilitando a <strong>de</strong>slocalização da<br />
produção, o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> processos <strong>de</strong> subcontratação, entre outros. As melhorias ao nível das comunicações e da<br />
logística tornam mais lucrativa a activida<strong>de</strong> industrial <strong>de</strong>scentralizada, bem como a especialização crescente.<br />
« redução dos custos <strong>de</strong> transporte: a par do <strong>de</strong>senvolvimento das tecnologias <strong>de</strong> comunicação, a redução dos custos <strong>de</strong><br />
transporte é um dos factores que mais apoiou o crescimento do sector têxtil e do vestuário em localizações alternativas,<br />
permitindo um forte aumento das trocas internacionais;<br />
« enquadramento legal e política comercial: a disseminação <strong>de</strong> políticas mais favoráveis a um aumento da eficiência<br />
económica conduziu a uma pressão cada vez mais forte a favor da redução das barreiras e obstáculos ao comércio<br />
internacional. A tendência <strong>para</strong> políticas comerciais <strong>de</strong> cariz mais liberal, a criação <strong>de</strong> mecanismos como o tráfego <strong>de</strong><br />
aperfeiçoamento passivo e o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> zonas <strong>de</strong> comércio livre fomentaram a troca <strong>de</strong> produtos do sector entre<br />
regiões e países geograficamente distantes e com diferentes níveis <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento e dotação factorial.<br />
Sendo um sector indissociável da realida<strong>de</strong> económica e social actual, o sector têxtil e do vestuário comunga do conjunto<br />
<strong>de</strong> macrotendências ou tendências pesadas que se perspectivam <strong>para</strong> a globalida<strong>de</strong> da economia:<br />
Deflação<br />
A <strong>de</strong>flação dos preços ten<strong>de</strong>rá a aprofundar-se, provocada pelos processos <strong>de</strong> globalização, da introdução da moeda única,<br />
<strong>de</strong>sregulamentação e agravamento da concorrência mundial. As suas consequências passam pela alteração do valor do<br />
tempo e pela necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> reformular as estratégias <strong>de</strong> introdução <strong>de</strong> produtos novos e das gamas <strong>de</strong> preços.<br />
Envelhecimento da População<br />
Este fenómeno, <strong>de</strong> particular importância na Europa, será um dos fenómenos com maior impacto sobre o perfil <strong>de</strong><br />
consumo da população, provocando a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> estratégias <strong>de</strong> senior-marketing e do marketing da «nostalgia», <strong>de</strong><br />
forma a tornar o consumo <strong>de</strong> vestuário mais apetecível <strong>para</strong> uma população mais idosa e com maior po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> compra.
Globalização dos Gostos e Modas<br />
O mundo torna-se um espaço <strong>de</strong> gostos homogéneos. Os gostos assumem uma escala planetária, as modas circulam pelo<br />
mundo <strong>de</strong> forma praticamente instantânea. A dimensão do mercado torna-se incomensurável, ao mesmo tempo que a<br />
concorrência assume uma escala global.<br />
Abundância <strong>de</strong> Informação<br />
A abundância <strong>de</strong> informação e a aceleração dos ritmos <strong>de</strong> mudança obrigam a que as organizações e as pessoas se<br />
reorganizem <strong>de</strong> forma a po<strong>de</strong>r geri-la. A criativida<strong>de</strong> torna-<br />
-se global e constante. A formação ten<strong>de</strong> a tornar-se um dos maiores mercados, induzida pela necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> tornar o<br />
conhecimento, sempre renovado, como um input produtivo.<br />
Objectivos das Empresas<br />
As empresas <strong>de</strong> sucesso serão as empresas que garantirem a satisfação do cliente. O objectivo da empresa <strong>de</strong>ixa <strong>de</strong> ser a<br />
produção <strong>de</strong> bens e serviços e passa a ser a maximização do valor apercebido pelo consumidor.<br />
A inserção do sector têxtil e do vestuário numa dimensão global<br />
O sector têxtil e do vestuário é, tradicionalmente, um dos sectores mais internacionalizados. As suas características,<br />
sobretudo ao nível estrutural, com reduzidas barreiras à entrada, levaram a que este se implantasse em praticamente todo o<br />
globo. A par <strong>de</strong>sta implantação global, as diferentes dotações <strong>de</strong> factores <strong>de</strong> produção dos vários países com as<br />
consequentes vantagens com<strong>para</strong>tivas distintas fomentaram o <strong>de</strong>senvolvimento do comércio internacional dos seus<br />
produtos. Contudo, face à enorme dimensão social assumida pelo sector em vários países, foram sendo levantadas<br />
barreiras à livre circulação dos produtos têxteis e do vestuário, com as consequentes ineficiências do ponto <strong>de</strong> vista<br />
económico. Esta opção pelo proteccionismo, com base política e social, foi sendo posta <strong>de</strong> parte nos finais da década <strong>de</strong><br />
80 e início da década <strong>de</strong> 90, com o arranque <strong>de</strong> um processo multilateral <strong>de</strong> levantamento <strong>de</strong> barreiras, quer do ponto <strong>de</strong><br />
vista das barreiras não tarifárias, quer do ponto <strong>de</strong> vista da redução das pautas aduaneiras.<br />
A dimensão global do sector têxtil e do vestuário po<strong>de</strong> ser comprovada pela distribuição do emprego a nível mundial.<br />
Tendo em conta os dados disponibilizados pela UNIDO, verifica-se uma forte concentração do emprego na Ásia (69% do<br />
total), mas é <strong>de</strong> referir que se encontram igualmente valores absolutos bastante elevados <strong>para</strong> o emprego do sector noutras<br />
regiões, como é o caso da Europa (18%) e da América do Norte e Central (7 e 3% respectivamente).<br />
A distribuição da capacida<strong>de</strong> produtiva por regiões do globo aponta igualmente <strong>para</strong> uma presença global <strong>de</strong>sta indústria.<br />
No caso da fiação <strong>de</strong>stacam-se três blocos: Ásia, América do Norte e Europa, enquanto que no caso da tecelagem é <strong>de</strong><br />
salientar o elevado peso da América do Sul.<br />
A importância do sector têxtil e do vestuário no seio da economia mundial po<strong>de</strong> ser confirmado pela quota <strong>de</strong>tida pelos<br />
têxteis e vestuário no total do comércio mundial. Ao longo da década <strong>de</strong> 90, os fluxos <strong>de</strong> têxteis e vestuário<br />
representavam em média 6,2% do total do comércio internacional <strong>de</strong> bens.<br />
Indústrias <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong>, mistas e imateriais: caracterização e factores <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong><br />
Como resultado da evolução do enquadramento do mundo do têxtil e do vestuário, surge um universo concorrencial on<strong>de</strong><br />
coexistem três formas principais <strong>de</strong> indústrias têxteis e do vestuário:<br />
« indústrias imateriais, caracterizadas por uma forte externalização da produção e do domínio das competências<br />
específicas nas áreas da criação, organização da produção e distribuição;<br />
« indústrias <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong>, on<strong>de</strong> a principal vantagem competitiva resi<strong>de</strong> na produção em massa e uma aposta forte nos<br />
elementos ligados à relação custo/prazo <strong>de</strong> entrega/qualida<strong>de</strong> dos produtos.
« indústrias mistas, que asseguram o domínio da esfera material, através <strong>de</strong> uma capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção pouco<br />
externalizada, beneficiando <strong>de</strong> factores como a localização geográfica, próxima dos mercados e com capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
produzir rapidamente pequenas séries.<br />
Portugal insere-se no campo dos países que <strong>de</strong>têm indústrias mistas, ou seja, que não dominam os factores mais imateriais<br />
da produção e venda <strong>de</strong> têxteis e <strong>de</strong> vestuário, mas que possuem um know-how e uma estrutura competitiva amadurecida.<br />
A esfera da competitivida<strong>de</strong> do sector têxtil e do vestuário português resume-se assim em gran<strong>de</strong> parte ao domínio do<br />
material, das matérias-primas, da mão-<strong>de</strong>-obra e do equipamento industrial, mas com fortes <strong>de</strong>ficiências ao nível da<br />
competitivida<strong>de</strong> no imaterial, nomeadamente em aspectos fundamentais <strong>para</strong> a diferenciação do produto nacional face aos<br />
produtos <strong>de</strong> países mais competitivos sob o prisma dos custos <strong>de</strong> produção.<br />
Comércio internacional: fluxos, dinâmica e competitivida<strong>de</strong><br />
As tendências pesadas da economia mundial reflectem-se na dinâmica evolutiva do comércio internacional <strong>de</strong> têxteis e<br />
vestuário. A crescente liberalização das trocas, em <strong>para</strong>lelo com o estabelecimento <strong>de</strong> blocos regionais favorece o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um novo mapa mundial dos têxteis e do vestuário que se caracteriza por uma estrutura tripolar, com<br />
cada um dos pólos a <strong>de</strong>ter vantagens com<strong>para</strong>tivas específicas e factores <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong> distintos.<br />
A nova geografia mundial do sector assenta assim em três gran<strong>de</strong>s regiões: o espaço NAFTA (incluindo a bacia do<br />
Caribe), a área euro-mediterrânica consi<strong>de</strong>rada <strong>de</strong> uma forma alargada, incluindo os países do leste europeu, e a zona do<br />
su<strong>de</strong>ste asiático.<br />
Com a excepção da área asiática, on<strong>de</strong> não se distingue um centro <strong>de</strong> gravida<strong>de</strong>, as outras regiões têxteis possuem um<br />
centro <strong>de</strong> influência claramente <strong>de</strong>marcado. No caso da área NAFTA, esse centro é, logicamente, o mercado dos Estados<br />
Unidos da América. No caso da área euro-mediterrânica, o centro é <strong>de</strong>limitado pelos Estados-membros da União Europeia<br />
que, aliás, constituem o maior mercado mundial <strong>de</strong> têxteis e vestuário.<br />
Assiste-se a um aprofundamento nítido das relações intra-blocos, sobretudo no caso NAFTA. Mantém-se, contudo, uma<br />
forte relação entre o bloco euro-mediterrânico e o bloco asiático.<br />
Na região euro-mediterrânica e na área NAFTA, um dos factores que mais tem contribuído <strong>para</strong> o aprofundamento das<br />
relações intra-bloco é o <strong>de</strong>senvolvimento do tráfego <strong>de</strong> aperfeiçoamento passivo (ou OPT – Outward Processing Tra<strong>de</strong>).<br />
Em relação ao espaço NAFTA, <strong>de</strong>staca-se o forte crescimento das trocas com países da América Latina, atingindo os<br />
57,5% entre 1994 e 1997, no caso dos têxteis, e <strong>de</strong> 110,1%, no caso do vestuário.<br />
Na União Europeia, o peso do tráfego <strong>de</strong> aperfeiçoamento passivo no total das importações atingia, em 1999, 13,2% nos<br />
têxteis e 15,3% no vestuário. Contudo, é <strong>de</strong> salientar que nesse mesmo ano apenas um país, a Alemanha, representava<br />
mais <strong>de</strong> 52% do total das importações <strong>de</strong> vestuário, sob este regime.<br />
O facto do mundo do sector têxtil e do vestuário se caracterizar <strong>de</strong> forma cada vez mais acentuada por uma diversificação<br />
dos factores <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong>, <strong>de</strong>stacando-se a emergência <strong>de</strong> factores <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong> complexos, não baseados na<br />
mera vantagem com<strong>para</strong>tiva ao nível dos custos <strong>de</strong> produção, permite que entre os maiores exportadores, quer <strong>de</strong> têxteis,<br />
quer <strong>de</strong> vestuário, se encontrem economias <strong>de</strong>senvolvidas que se <strong>de</strong>stacam pelos seus elevados custos do factor trabalho.<br />
Além da questão dos factores complexos <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong>, um dos pontos mais favoráveis à existência <strong>de</strong> sectores<br />
têxteis e do vestuário francamente competitivos em economias mais <strong>de</strong>senvolvidas e com custos <strong>de</strong> trabalho superiores é a<br />
sua crescente intensida<strong>de</strong> em capital, através da introdução <strong>de</strong> novas tecnologias <strong>de</strong> produção. O fácil acesso às fontes <strong>de</strong><br />
capital e o seu reduzido custo são factores claros <strong>de</strong> competitivida<strong>de</strong> das economias <strong>de</strong>senvolvidas, permitindo a sua<br />
manutenção nos primeiros postos do ranking dos maiores exportadores, como se verifica <strong>para</strong> o caso da Alemanha e da<br />
Itália.<br />
Contudo, a maior quota do mercado mundial <strong>de</strong> têxteis e <strong>de</strong> vestuário pertence aos produtos <strong>de</strong> baixo custo e reduzido<br />
valor acrescentado, factor esse que é aproveitado pelas economias com reduzidos custos <strong>de</strong> trabalho. Um caso<br />
<strong>para</strong>digmático é o da China, que assume não só a primeira posição no ranking dos exportadores <strong>de</strong> vestuário, como<br />
também <strong>de</strong>tém a li<strong>de</strong>rança nas exportações <strong>de</strong> têxteis, quando consi<strong>de</strong>rada em conjunto com Hong Kong.<br />
RANKING DOS MAIORES EXPORTADORES DE TÊXTEIS
MAIORES EXPORTADORES DE TÊXTEIS<br />
1994 1997<br />
Rank País Valor Rank País Valor<br />
1 Alemanha 2100475 1 Hong Kong 2559570<br />
2 China 1961705 2 China 2424579<br />
3 Itália 1802850 3 Coreia do Sul 2340429<br />
4 Coreia do Sul 1774963 4 Alemanha 2287835<br />
5 Formosa 1703088 5 Itália 2261538<br />
Quota UE 39,5% 37,7%<br />
FONTE: ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO COMÉRCIO<br />
RANKING DOS MAIORES EXPORTADORES DE VESTUÁRIO<br />
MAIORES EXPORTADORES DE VESTUÁRIO<br />
1994 1997<br />
Rank País Valor Rank País Valor<br />
1 China 3939180 1 China 5574953<br />
2 Hong Kong 3552914 2 Hong Kong 4051483<br />
3 Itália 2079062 3 Itália 2603398<br />
4 Alemanha 1107007 4 EUA 1519964<br />
5 Coreia do Sul 938358 5 Alemanha 1278032<br />
Quota UE 29,9% 27,9%<br />
FONTE: ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO COMÉRCIO<br />
Liberalização do comércio têxtil: impacto sobre o espaço nacional e o reor<strong>de</strong>namento da geografia<br />
mundial <strong>de</strong> têxteis e vestuário<br />
Antes do Acordo dos Têxteis e Vestuário (ATV) entrar em vigor, tinha-se institucionalizado um complexo sistema <strong>de</strong><br />
restrições, com início na década <strong>de</strong> 60, resultado do rápido <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong>sta indústria em países no início do<br />
processo <strong>de</strong> industrialização.<br />
Assim, após 1962 e a assinatura do Acordo <strong>de</strong> Longo Prazo relativo ao Comércio Internacional <strong>de</strong> Têxteis <strong>de</strong> Algodão, do<br />
qual Portugal foi um dos países signatários, criou-se um quadro <strong>de</strong> regulamentação da imposição <strong>de</strong> quotas unilaterais e o<br />
estabelecimento <strong>de</strong> acordos voluntários <strong>de</strong> restrição <strong>de</strong> exportações bilaterais. O Acordo <strong>de</strong> Longo Prazo foi sendo<br />
sucessivamente renovado em 1967 e 1970 até à entrada em vigor do primeiro Acordo Multifibras (AMF) em 1974, cuja<br />
cobertura passava a ser mais ampla.<br />
O AMF surge assim como uma continuação do regime proteccionista das indústrias têxtil e do vestuário, tendo sido<br />
sucessivamente negociado sob os auspícios do GATT. Ao longo das sucessivas renegociações, o AMF foi abrangendo um<br />
número crescente <strong>de</strong> países e produtos.<br />
Em Setembro <strong>de</strong> 1986, iniciou-se uma ronda <strong>de</strong> negociações multilaterais dos representantes dos países membros do<br />
GATT em Punta <strong>de</strong>l Este, no Uruguai. Nestas negociações, conhecidas como o Uruguay Round, discutiram-se, até 1990,<br />
três possíveis vias <strong>para</strong> a liberalização do comércio internacional <strong>de</strong> têxteis e vestuário: a liberalização no quadro do<br />
AMF; a reestruturação do AMF com novos instrumentos e finalmente a entrada instantânea no GATT, com níveis <strong>de</strong><br />
protecção ajustados. O formato que prevaleceu foi o da liberalização no quadro do AMF.<br />
Com a assinatura da acta final em 15 <strong>de</strong> Abril <strong>de</strong> 1994, em Marrakech, extinguiu-se o AMF, passando a vigorar um novo<br />
acordo, o Acordo dos Têxteis e Vestuário (ATV).<br />
Este novo acordo estabeleceu um período <strong>de</strong> 10 anos a partir <strong>de</strong> 1 <strong>de</strong> Janeiro <strong>de</strong> 1995, durante o qual os Estados-membros<br />
<strong>de</strong>veriam integrar o comércio <strong>de</strong> têxteis e vestuário no GATT, <strong>de</strong> acordo com um faseamento em 3 estágios <strong>de</strong> integração<br />
progressiva e finalmente a integração completa <strong>de</strong> todos os produtos.<br />
Os produtos abrangidos em cada um dos estágios <strong>de</strong>vem ser incluídos a partir <strong>de</strong> todos os quatro subsectores pré-<br />
-estabelecidos, nomeadamente fios, tecidos, confecção simples e vestuário.
Na primeira fase <strong>de</strong> integração, em 1/1/1995, foi integrada uma lista contendo 39 códigos NC, sendo que os capítulos<br />
incluindo produtos têxteis e vestuário (NC 50 a 63) representavam 1,6 milhões <strong>de</strong> contos <strong>de</strong> exportações em 1994. Após a<br />
eliminação das restrições quantitativas sobre estes produtos, assistiu-se a uma ligeira diminuição do valor exportado em<br />
1995, mas que foi prontamente recuperado nos anos seguintes.<br />
IMPACTO DA 1ª FASE DE LIBERALIZAÇÃO SOBRE AS<br />
EXPORTAÇÕES PORTUGUESAS<br />
Variação<br />
Exportações<br />
das exportações<br />
dos produtos dos produtos Variação<br />
abrangidos Exportações abrangidos das<br />
exportações<br />
Ano na 1ª fase totais na 1ª fase totais<br />
1993 2490831 702505668 – –<br />
1994 1616135 771541070 -35,1% 9,8%<br />
1995 1340606 785050789 -17,0% 1,8%<br />
1996 1610446 850664623 20,1% 8,4%<br />
1997 2544927 924499471 58,0% 8,7%<br />
1998 2673312 969200986 5,0% 4,8%<br />
______________________________________<br />
FONTE: EUROSTAT; VALORES EM MILHARES DE ESCUDOS<br />
Esta primeira integração representou uma reduzida parcela das exportações portuguesas. Em valores <strong>de</strong> 1994, o último<br />
ano antes da integração, as exportações dos produtos constantes nesta primeira lista apenas representavam 0,2% das<br />
exportações totais <strong>de</strong> têxteis e <strong>de</strong> vestuário <strong>de</strong> Portugal. Além do seu peso relativo no cômputo global das exportações<br />
portuguesas ser reduzido, verificou-se um impacto insignificante nos anos pós-integração.<br />
Relativamente ao impacto sobre as importações da UE, este é igualmente reduzido. A lista <strong>de</strong> produtos integrados<br />
representava em 1994 1,37% das importações extra-comunitárias em valor. A evolução entre 1993 e 1998 das<br />
importações dos produtos integrados nesta primeira fase não foi significativa (+16,8%), tendo-se inclusivamente registado<br />
uma diminuição no valor importado entre 1994 e 1998<br />
(-0,39%).<br />
Na segunda fase <strong>de</strong> integração, em 1/1/1998, foram consi<strong>de</strong>rados 111 códigos <strong>de</strong> produtos. Globalmente estes produtos<br />
representavam, em 1997, 37 milhões <strong>de</strong> contos <strong>de</strong> exportações, ou seja, 4,0% do total das exportações portuguesas <strong>de</strong><br />
têxteis e vestuário em valor.<br />
No caso <strong>de</strong>sta fase, o impacto da liberalização sobre as exportações portuguesas também não terá sido muito significativo.<br />
Assistiu-se a uma redução da taxa <strong>de</strong> crescimento das exportações, mas essa redução foi igualmente registada na taxa <strong>de</strong><br />
crescimento do total das exportações nacionais.<br />
IMPACTO DA 2ª FASE DE LIBERALIZAÇÃO SOBRE AS<br />
EXPORTAÇÕES PORTUGUESAS<br />
Variação<br />
Exportações<br />
das exportações<br />
dos produtos dos produtos Variação<br />
abrangidos Exportações abrangidos das exportações<br />
Ano na 2ª fase totais na 2ª fase totais<br />
1993 24141324 702505668 – –<br />
1994 28093460 771541070 16,4% 9,8%<br />
1995 32872564 785050789 17,0% 1,8%<br />
1996 34551856 850664623 5,1% 8,4%<br />
1997 37079399 924499471 7,3% 8,7%<br />
1998 37337665 969200986 0,7% 4,8%<br />
FONTE: EUROSTAT, VALORES EM MILHARES DE ESCUDOS
Relativamente à totalida<strong>de</strong> do espaço da União Europeia, a integração <strong>de</strong>stes produtos representou a liberalização <strong>de</strong> mais<br />
<strong>de</strong> 7,1% do total das importações extra-união em valor.<br />
2.2 A dinâmica do sector em Portugal<br />
Breve historial do sector em Portugal<br />
O sector têxtil e do vestuário português é das indústrias com maior tradição na estrutura industrial nacional. Tendo-se<br />
estabelecido as primeiras fábricas em Portugal no século XVIII, assumiu <strong>de</strong>s<strong>de</strong> cedo o papel da maior indústria em termos<br />
<strong>de</strong> emprego e internacionalização. De facto, já em 1910, as exportações <strong>de</strong> fios, tecidos e similares <strong>de</strong>tinham uma quota<br />
nas exportações nacionais idêntica ao total das outras indústrias. As exportações <strong>de</strong> produtos têxteis foram ganhando cada<br />
vez mais relevância ao longo da primeira meta<strong>de</strong> do século XX, atingindo um valor <strong>de</strong> 29% do total das exportações<br />
portuguesas em 1950, face a 18% das outras manufacturas e 3% dos aparelhos industriais. Ao longo do mesmo período, o<br />
peso dos produtos têxteis nas importações passou <strong>de</strong> 11% em 1910, <strong>para</strong> 2% em 1950.<br />
Durante a década <strong>de</strong> 50, a opção por um mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> industrialização através da substituição das importações e a retoma do<br />
condicionamento industrial levaram a que o peso do têxtil e vestuário tivesse diminuído no total do VAB da indústria<br />
transformadora, apesar <strong>de</strong> ao longo da década terem apresentado uma taxa <strong>de</strong> crescimento média anual do VAB <strong>de</strong> 5,6%.<br />
Registe-se que já durante a década <strong>de</strong> 50 o sector têxtil e do vestuário se apresentava fortemente orientado <strong>para</strong> a<br />
exportação, com cerca <strong>de</strong> 19% da produção a ser colocada no mercado externo.<br />
A década <strong>de</strong> 60 marcou, <strong>para</strong> o sector têxtil e do vestuário, a abertura <strong>de</strong>finitiva <strong>para</strong> o exterior. A a<strong>de</strong>são à EFTA, em que<br />
Portugal conseguiu ver reconhecido um estatuto especial, permitindo a entrada <strong>de</strong> produtos portugueses sem o pagamento<br />
<strong>de</strong> direitos à entrada nos outros países da EFTA e o pagamento <strong>de</strong> direitos à entrada dos produtos <strong>de</strong> outros países da<br />
EFTA em Portugal, conjugado com o facto <strong>de</strong> os custos laborais na indústria portuguesa serem, em 1963, um sexto dos<br />
custos da Noruega e um quinto dos custos no Reino Unido, levaram a um gran<strong>de</strong> aumento no investimento no sector têxtil<br />
e do vestuário, sobretudo através da participação <strong>de</strong> capitais estrangeiros no capital <strong>de</strong> empresas do sector. Em 1970, cerca<br />
<strong>de</strong> 12% do capital das empresas do sector têxtil e 23% do capital das empresas dos sectores do vestuário e calçado era<br />
<strong>de</strong>tido por entida<strong>de</strong>s estrangeiras.<br />
Assim, através da abertura <strong>de</strong> mercados <strong>de</strong>senvolvidos ao têxtil e vestuário nacional e à entrada <strong>de</strong> capitais estrangeiros na<br />
indústria, no período entre 1958 e 1970 o valor acrescentado dos têxteis, vestuário e calçado cresceu a uma taxa média<br />
anual <strong>de</strong> 8,4%, a preços <strong>de</strong> 1963, representando em 1970 cerca <strong>de</strong> 21% do total do VAB da indústria transformadora. Em<br />
1970, cerca <strong>de</strong> 24% da produção <strong>de</strong> têxteis, vestuário e calçado tinha como <strong>de</strong>stino a exportação.<br />
Ao longo da década <strong>de</strong> 70, o sector têxtil e do vestuário foi per<strong>de</strong>ndo algum peso no total do emprego, VBP e VAB da<br />
indústria transformadora, mas ao mesmo tempo foi ganhando ainda mais peso no total das exportações portuguesas.<br />
O PESO DO SECTOR TÊXTIL E DO VESTUÁRIO NA ECONOMIA<br />
PORTUGUESA NA DÉCADA DE 70<br />
Peso<br />
Peso nas<br />
Ano no emprego Peso no VBP Peso no VAB exportações 1___<br />
1973 27,1% 20,1% 21,1% 30,7%<br />
1978 26,9% 16,2% 18,3% 32,9%<br />
1. INCLUI CALÇADO<br />
A política económica seguida durante a década <strong>de</strong> 80, com a <strong>de</strong>svalorização gradual do escudo face às principais moedas<br />
constituiu uma oportunida<strong>de</strong> que o sector têxtil e do vestuário não <strong>de</strong>ixou <strong>de</strong> aproveitar. Sendo um sector já com uma<br />
tradição exportadora, os anos 80 configuraram-se como anos <strong>de</strong> «ouro» <strong>para</strong> o sector têxtil e do vestuário nacional, com<br />
crescimentos substanciais nas exportações. Entre 1981 e 1986, a quota dos produtos têxteis e do vestuário no total das<br />
exportações cresceu mais <strong>de</strong> 15%, passando <strong>de</strong> 27% <strong>para</strong> 31%.
A entrada <strong>de</strong> Portugal na CEE, em 1986, trouxe obviamente consequências <strong>para</strong> o sector têxtil e do vestuário. Ao<br />
proporcionar a entrada <strong>de</strong> uma forma mais simplificada nos principais mercados consumidores <strong>de</strong> produtos têxteis e <strong>de</strong><br />
vestuário, a entrada na CEE acentuou a já tradicional orientação <strong>para</strong> a exportação <strong>de</strong>sta indústria, mas por outro lado, ao<br />
obrigar a que no final dos períodos transitórios se assistisse à substituição da pauta dos direitos <strong>de</strong> importação pela Pauta<br />
Aduaneira Comum levou a uma diminuição da protecção da produção nacional <strong>de</strong> têxteis e vestuário. O sector têxtil e do<br />
vestuário nacional beneficiou ainda <strong>de</strong> apoios e ajudas a nível comunitário <strong>para</strong> investimento.<br />
O final da década <strong>de</strong> 80 ficou no entanto marcada por uma época <strong>de</strong> forte crise <strong>para</strong> o sector têxtil e do vestuário. O<br />
abandono do crawling-peg, a adopção <strong>de</strong> uma política <strong>de</strong> «escudo forte» e <strong>de</strong> subida <strong>de</strong> taxas <strong>de</strong> juro, levaram à<br />
<strong>de</strong>scapitalização das empresas, através dos aumentos substanciais dos encargos financeiros e da perda parcial do<br />
argumento dos preços reduzidos. Estes factores levaram a que o sector têxtil e do vestuário nacional se encontrasse mal<br />
pre<strong>para</strong>do <strong>para</strong> sofrer o embate <strong>de</strong> uma liberalização nas importações <strong>de</strong> produtos têxteis e vestuário, prevista <strong>para</strong> a<br />
década <strong>de</strong> 90.<br />
Efectivamente, a abertura do espaço comunitário, por via do Uruguay Round e da própria política comercial da<br />
Comunida<strong>de</strong> a produtos <strong>de</strong> países com vantagens competitivas a nível <strong>de</strong> preços, obrigava a uma reconversão profunda do<br />
sector têxtil e do vestuário nacional, reconversão essa que, dado o nível <strong>de</strong> <strong>de</strong>scapitalização das empresas, tornava-se<br />
difícil, especialmente tendo em conta os três embates sucessivos que o sector iria sofrer, nomeadamente o final dos<br />
períodos transitórios <strong>de</strong> a<strong>de</strong>são à CEE, a conclusão do mercado interno e os resultados das negociações do Uruguay<br />
Round.<br />
Caracterização da estrutura do sector<br />
O sector têxtil e do vestuário representava em 1998, segundo dados do INE, 19,3% do total <strong>de</strong> empresas da indústria<br />
transformadora nacional. Estas empresas representavam 13,7% do total do volume <strong>de</strong> negócios da indústria.<br />
Portugal era, em 1996, o país da OCDE no qual a contribuição do valor acrescentado bruto do sector têxtil e do vestuário<br />
<strong>para</strong> o total do valor acrescentado bruto da indústria transformadora era o mais significativo, com 18,5%. A distribuição<br />
geográfica das empresas do sector têxtil e do vestuário aponta claramente <strong>para</strong> uma especialização da região Norte do<br />
país. Aliás, segundo dados do INE, 29,2% do total <strong>de</strong> empresas industriais localizadas na região Norte pertenciam ao<br />
sector têxtil e do vestuário, representando cerca <strong>de</strong> 41% do total do emprego industrial.<br />
Segundo dados do Ministério do Trabalho e da Solidarieda<strong>de</strong>, é nítida a fortíssima concentração da indústria na região<br />
Norte, <strong>de</strong>tectando-se também alguns pólos do sector têxtil na região da Covilhã e alguma indústria <strong>de</strong> confecção na região<br />
<strong>de</strong> Lisboa e Vale do Tejo.<br />
O número <strong>de</strong> empresas do sector têxtil e do vestuário tem apresentado ao longo dos anos uma tendência <strong>para</strong> o<br />
crescimento, nomeadamente a partir <strong>de</strong> 1995. No entanto, verifica-se que a dimensão média das empresas tem diminuído<br />
ao longo dos anos, acentuado-se a prepon<strong>de</strong>rância das empresas <strong>de</strong> pequena e média dimensão na estrutura do sector têxtil<br />
e do vestuário.<br />
ESTRUTURA DO SECTOR TÊXTIL E DO VESTUÁRIO PORTUGUÊS<br />
NÚMERO DE EMPRESAS<br />
Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997<br />
Têxtil 2451 2494 2482 2457 2530 2546 2689<br />
Vestuário 4696 4836 4589 4817 5189 5229 5795<br />
Total 7147 7330 7071 7274 7719 7775 8484<br />
TRABALHADORES<br />
Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997<br />
Têxtil 156109 144732 131278 115584 110870 106011 105543<br />
Vestuário 146145 144891 129558 122479 128776 119841 130349<br />
Total 302254 289623 260836 238063 239646 225852 235892
EVOLUÇÃO DO NÚMERO MÉDIO DE TRABALHADORES POR EMPRESA<br />
Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997<br />
Têxtil 64 58 53 47 44 42 39<br />
Vestuário 31 30 28 25 25 23 22<br />
Total 42 40 37 33 31 29 28<br />
FONTE: MINISTÉRIO DO TRABALHO E SOLIDARIEDADE<br />
A redução da dimensão média das empresas fez-se sobretudo por via <strong>de</strong> um aumento substancial no número <strong>de</strong> empresas<br />
<strong>de</strong> muito reduzida dimensão. Entre 1991 e 1997, registou-se um crescimento <strong>de</strong> 48,5% no número <strong>de</strong> empresas com<br />
menos <strong>de</strong> 5 trabalhadores, no caso do sector têxtil, enquanto que no sector do vestuário estas cresceram em mais <strong>de</strong> 75%.<br />
Esta redução na dimensão média, que po<strong>de</strong>rá trazer efeitos positivos ao nível da flexibilida<strong>de</strong> da indústria, através do<br />
a<strong>de</strong>nsar das re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> subcontratação traz consigo, no entanto, uma consequência negativa, nomeadamente a dificulda<strong>de</strong><br />
que as pequenas empresas têm em apostar em investimentos não directamente produtivos, que exigem normalmente<br />
estruturas e recursos mais vastos. Por outro lado, o po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> mercado das empresas, que usualmente trabalham no<br />
mercado internacional através <strong>de</strong> agentes, ten<strong>de</strong> a diminuir, já que não é habitual <strong>para</strong> as empresas nacionais apostarem na<br />
cooperação através <strong>de</strong> centrais <strong>de</strong> vendas, por exemplo.<br />
A evolução da produção em volume do sector têxtil e do vestuário nacional reflecte a opção feita pelas empresas <strong>de</strong><br />
produções com um maior valor acrescentado, que permitam praticar níveis <strong>de</strong> preços mais elevados. Segundo dados do<br />
Eurostat, a produção em volume, avaliada pelo índice <strong>de</strong> produção industrial terá apresentado uma diminuição <strong>de</strong> 6,9% no<br />
sector têxtil nacional, entre 1994 e 1998. No caso do sector do vestuário, a redução do volume <strong>de</strong> produção é menos<br />
acentuada, na or<strong>de</strong>m dos 4,5%. Estes valores contrastam com a evolução na UE, em que a redução no volume <strong>de</strong><br />
produção foi mais acentuada no sector do vestuário do que no sector têxtil (-15,9% vs -4,7%).<br />
Segundo o INE, o valor bruto da produção do sector têxtil e do vestuário português em 1998 rondou os 1742 milhões <strong>de</strong><br />
contos, dos quais 44% pertenciam ao sector do vestuário e 56% ao sector têxtil.<br />
O volume <strong>de</strong> negócios do sector têxtil e do vestuário era em 1998 <strong>de</strong> 1751 milhões <strong>de</strong> contos. A repartição <strong>de</strong>ste valor<br />
segue exactamente a distribuição do valor da produção, ou seja, 44% <strong>para</strong> o sector do vestuário e os restantes 56% <strong>para</strong> o<br />
sector têxtil.<br />
Entre 1994 e 1998, segundo o Eurostat, o volume <strong>de</strong> negócios do sector têxtil apresentou um crescimento <strong>de</strong> 25,3% face a<br />
2,6% no sector do vestuário. No caso do sector têxtil, este valor representa um crescimento superior ao verificado nos<br />
restantes países da UE, aproximando-se também do valor apresentado pela indústria transformadora portuguesa (+26,9%).<br />
Porém, a evolução do sector do vestuário foi pior do que a evolução nos parceiros comunitários, que apresentaram um<br />
crescimento do volume <strong>de</strong> negócios <strong>de</strong> 5,8%.<br />
Estratégias das empresas do sector<br />
Genericamente, o <strong>de</strong>senvolvimento da competitivida<strong>de</strong> empresarial assenta em duas estratégias possíveis:<br />
« li<strong>de</strong>rança pelos custos: aposta no terreno do preço, baseado no domínio <strong>de</strong> factores como o volume, os custos, os prazos<br />
<strong>de</strong> entrega, os circuitos <strong>de</strong> aprovisionamento e distribuição;<br />
« diferenciação: aposta no terreno do imaterial, baseado no domínio <strong>de</strong> factores como a imagem, a marca, o marketing, o<br />
serviço e a rapi<strong>de</strong>z.<br />
As duas estratégias contrastam sobretudo no que diz respeito à satisfação do consumidor. A li<strong>de</strong>rança pelos custos assenta<br />
na satisfação das necessida<strong>de</strong>s do consumidor. A diferenciação assenta na satisfação dos <strong>de</strong>sejos do consumidor. O têxtilvestuário,<br />
sendo um mercado on<strong>de</strong> os factores psicológicos e os comportamentos individuais e colectivos são muito<br />
relevantes, atribui um valor acrescentado ao imaterial.<br />
Na evolução recente do sector têxtil e do vestuário português, po<strong>de</strong>m-se distinguir três fases distintas:
« uma primeira fase, caracterizada pela competitivida<strong>de</strong> baseada no custo <strong>de</strong> produção, nomeadamente através da<br />
utilização intensiva do factor trabalho, que permitiu a construção e o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> uma importante base industrial<br />
em Portugal, aportando know-how, sobretudo do ponto <strong>de</strong> vista produtivo, e inserindo a estrutura industrial nacional<br />
numa re<strong>de</strong> internacional <strong>de</strong> intercâmbio comercial. Esta primeira fase <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento do sector têxtil e do vestuário<br />
começou a atingir o seu fim, à medida que as restrições à livre troca internacional se foram tornando cada vez mais fracas<br />
e a própria vantagem-custo da localização no território nacional se foi esmorecendo.<br />
« a segunda fase caracterizou-se pelo esforço das empresas no sentido da mo<strong>de</strong>rnização dos processos produtivos,<br />
nomeadamente através <strong>de</strong> um forte investimento em equipamento produtivo, tentando compensar a subida nos custos da<br />
utilização do factor trabalho através <strong>de</strong> uma utilização mais intensiva do factor capital.<br />
« a terceira fase, enfrentada actualmente pelo sector é, provavelmente, aquela que será mais <strong>de</strong>licada, obrigando a uma<br />
alteração profunda do sistema produtivo, <strong>de</strong> forma a a<strong>de</strong>qua-lo à nova geografia mundial da produção e do consumo,<br />
<strong>de</strong>senhada pela globalização da economia e dos mercados. O sector têxtil e do vestuário português encontra-se perante o<br />
dilema <strong>de</strong> apostar na estratégia do imaterial ou <strong>de</strong> tentar manter alguma li<strong>de</strong>rança pelos custos. Investir no imaterial não só<br />
significa um elevado esforço em termos <strong>de</strong> custos, como também po<strong>de</strong>rá provocar a perda <strong>de</strong> clientes e mercados<br />
tradicionais. A aposta na redução dos custos e na concorrência pelo preço torna-se cada vez mais perigosa pela crescente<br />
abertura <strong>de</strong> países <strong>de</strong> custos reduzidos ao investimento e comércio internacional.<br />
Segundo uma auto-avaliação efectuada por uma amostra <strong>de</strong> empresas no âmbito do estudo <strong>de</strong> avaliação da capacida<strong>de</strong><br />
global <strong>de</strong> produção instalada no sector têxtil e do vestuário português, nas variáveis do posicionamento competitivo, as<br />
empresas inquiridas consi<strong>de</strong>ravam que em 1994 eram <strong>de</strong>tentoras <strong>de</strong> uma competitivida<strong>de</strong> ligeiramente inferior à das suas<br />
concorrentes. Os factores nos quais se consi<strong>de</strong>ravam mais competitivas estavam ligados à qualida<strong>de</strong> dos produtos, ao<br />
cumprimento dos prazos <strong>de</strong> entrega e à flexibilida<strong>de</strong> na mudança <strong>de</strong> produto. Em todas as outras variáveis, as empresas<br />
apontavam <strong>para</strong> um posicionamento competitivo que as colocava abaixo das suas concorrentes. Em 1998, globalmente, as<br />
empresas da amostra salientam o facto <strong>de</strong> <strong>de</strong>ter um posicionamento competitivo que, em média, é superior ao das suas<br />
concorrentes. Neste último ano, as variáveis nas quais as empresas se consi<strong>de</strong>ram mais competitivas abrangem a<br />
qualida<strong>de</strong> dos produtos (factor no qual se verificou uma forte melhoria), a flexibilida<strong>de</strong> na mudança <strong>de</strong> produto e a<br />
estrutura (dimensão) em termos <strong>de</strong> recursos humanos.<br />
Perante a avaliação que as empresas fizeram dos seus pontos fortes e pontos fracos em 1994 e 1998, indagou-se quais as<br />
opções <strong>de</strong> investimento que seriam mais importantes <strong>para</strong> o futuro das empresas. Em 1994, as opções <strong>de</strong> investimento<br />
eram direccionadas sobretudo <strong>para</strong> áreas produtivas, em processos <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnização, inovação e redimensionamento do<br />
processo produtivo. A aposta na internacionalização, na cooperação e no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> canais <strong>de</strong> retalho era vista<br />
como assumindo uma importância muito reduzida <strong>para</strong> o futuro das empresas. Assim, em 1994, a opção seguida pelas<br />
empresas em termos <strong>de</strong> investimento era em gran<strong>de</strong> parte direccionada <strong>para</strong> questões puramente operacionais, num<br />
reforço das suas capacida<strong>de</strong>s técnicas, relegando outro tipo <strong>de</strong> questões, mais ligadas à comercialização, marketing e<br />
recursos humanos, <strong>para</strong> segundo plano. Em 1998, colocadas perante a mesma questão, as empresas da amostra mantêm,<br />
em gran<strong>de</strong> parte, uma focalização do investimento nas áreas mais directamente ligadas ao processo produtivo, referindo<br />
como área prioritária <strong>de</strong> investimento a mo<strong>de</strong>rnização do processo produtivo. Surgem, igualmente com alguma relevância,<br />
os investimentos em informação <strong>de</strong> gestão/informática e na inovação do processo produtivo. Do ponto <strong>de</strong> vista da<br />
dinâmica dos factores <strong>de</strong> investimento, as áreas nas quais existe um maior crescimento relativo são a qualida<strong>de</strong> e<br />
certificação, o planeamento <strong>de</strong> produção e a informação <strong>de</strong> gestão.<br />
Assim, quer a auto-avaliação, quer as opções <strong>de</strong> investimento por parte das empresas nacionais apontam <strong>para</strong> uma<br />
preocupação excessiva com a eficiência produtiva, relegando <strong>para</strong> segundo plano aspectos críticos <strong>para</strong> o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> estratégias mais pró-activas sobre os mercados. As empresas nacionais olham sobretudo <strong>para</strong> as<br />
questões da oferta, preocupando-se com produzir mais e com melhor qualida<strong>de</strong>, mas sem uma estratégia <strong>de</strong> a<strong>de</strong>quação da<br />
sua oferta às necessida<strong>de</strong>s da procura, crescentemente volátil.
O posicionamento do sector têxtil e do vestuário português nos mercados globais ainda é algo frágil, consubstanciando,<br />
entre outras coisas, uma ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor relativamente limitada, a montante e a jusante, orientada, sobretudo, <strong>para</strong> a<br />
exportação <strong>de</strong> serviços <strong>de</strong> subcontratação <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte, <strong>de</strong> baixo valor acrescentado, valorizando-se, insuficientemente, a<br />
I&D e inovação, nas suas várias vertentes, e o marketing, distribuição e comercialização, e novos factores competitivos<br />
imateriais, como o <strong>de</strong>sign e a flexibilida<strong>de</strong> organizacional, uma ainda reduzida orientação <strong>para</strong> a procura, <strong>de</strong>ficiências ao<br />
nível da capacida<strong>de</strong> empresarial e <strong>de</strong> gestão e organização, da formação (<strong>de</strong> base e contínua nas empresas), qualificação,<br />
motivação e polivalência dos trabalhadores, da disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> fornecedores especializados <strong>de</strong> equipamentos e serviços<br />
e das estruturas financeiras e <strong>de</strong> relacionamento com o sistema financeiro e mercados <strong>de</strong> capitais, e uma reduzida base<br />
tecnológica, nomeadamente em termos da utilização e integração das novas tecnologias <strong>de</strong> informação e comunicação,<br />
apesar das melhorias registadas nos últimos anos, na sequência do acesso, mais ou menos, generalizado aos sistemas <strong>de</strong><br />
incentivos disponíveis.<br />
Uma outra <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong> estrutural tem que ver, em particular, com as insuficiências existentes ao nível da cooperação<br />
interempresas e, ao mesmo tempo, da ligação, por parte <strong>de</strong> muitas <strong>de</strong>stas, às respectivas associações empresariais, câmaras<br />
<strong>de</strong> comércio e indústria, infra-estruturas tecnológicas e <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e às instituições <strong>de</strong> educação e formação profissional.<br />
No tocante, por outro lado, aos processos <strong>de</strong> internacionalização das empresas <strong>de</strong> têxteis e vestuário portuguesas, há que<br />
referir que, <strong>para</strong> a sua maioria, negócio internacional correspon<strong>de</strong> ainda a exportação <strong>de</strong> serviços do tipo CM, CMT ou<br />
subcontratação <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte: esta é, sem dúvida, a principal modalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> operação, por parte <strong>de</strong>stas empresas, nos<br />
mercados internacionais.<br />
O estabelecimento <strong>de</strong> filiais comerciais e/ou produtivas no exterior, visando a exploração efectiva <strong>de</strong> mercados mais<br />
vastos ou emergentes e <strong>de</strong> custos reduzidos dos factores produtivos, é pouco importante, o que é indiciador <strong>de</strong> uma certa<br />
dificulda<strong>de</strong> <strong>de</strong>stas empresas em efectuar a transição da exportação <strong>para</strong> formas mais empenhadas <strong>de</strong> presença nos<br />
mercados, e da manutenção da lógica <strong>de</strong> fabrico em Portugal.<br />
Por todas estas razões, o posicionamento competitivo do nosso sector nestes mercados, orientado, ainda excessivamente,<br />
<strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> negócios <strong>de</strong> baixo valor acrescentado, on<strong>de</strong> o preço e, mais recentemente, a relação preçoqualida<strong>de</strong>-prazo<br />
<strong>de</strong> entrega, ainda são, por excelência, na maioria das empresas, os gran<strong>de</strong>s factores críticos <strong>de</strong> sucesso, é,<br />
actualmente, em face dos reduzidos custos <strong>de</strong> produção nos países asiáticos, na Europa Central e <strong>de</strong> Leste e na Bacia do<br />
Mediterrâneo, principais fontes <strong>de</strong> importações da União Europeia, relativamente frágil.<br />
Posicionamento do sector e sua evolução conjuntural: o sector em Portugal face aos <strong>de</strong>safios das<br />
tendências globais<br />
Tido como um sector maduro, o sector têxtil e do vestuário atravessa um período <strong>de</strong> forte reestruturação e reconversão a<br />
nível mundial, que advém, sobretudo, da queda das barreiras ao comércio internacional existentes até meados da década<br />
<strong>de</strong> 90 e da emergência <strong>de</strong> um novo quadro regulador do comércio internacional <strong>de</strong> têxteis e vestuário, no âmbito da<br />
Organização Mundial do Comércio.<br />
O sector têxtil e <strong>de</strong> vestuário continuará, com efeito, na transição <strong>para</strong> o século XXI e ao longo da sua primeira década, a<br />
experimentar uma profunda evolução com repercussões muito importantes na configuração e estrutura da própria<br />
indústria, consolidando duas gran<strong>de</strong>s mudanças ao nível da concorrência, comércio internacional e produção:<br />
« uma nova geografia mundial <strong>de</strong> localização dos têxteis e vestuário, moldada pelo dinamismo do comércio intra-sectorial<br />
ligado ao processamento e aprovisionamento externos (OPT) e acelerada pela liberalização do comércio internacional<br />
(on<strong>de</strong> a fase final <strong>de</strong> transição da integração do Acordo MultiFibras na OMC, 2002-2004, pre<strong>para</strong> um pós-2005 muito<br />
diferente da situação actual). No âmbito <strong>de</strong>sta nova geografia mundial do têxtil e vestuário surgem três gran<strong>de</strong>s blocos<br />
regionais que concorrem na produção, no consumo e no comércio: a Europa (incluindo a totalida<strong>de</strong> do continente, os<br />
países da bacia mediterrânica e África), a Ásia (incluindo o subcontinente indiano, a China, o su<strong>de</strong>ste asiático, o Japão e a<br />
zona do Pacífico) e a América (agrupando a totalida<strong>de</strong> do continente e a zona do Caribe);
« uma nova configuração da ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor, puxada pelo comprador e pela diferenciação e redução do ciclo <strong>de</strong> vida dos<br />
produtos e pelo valor crescente do intangível (moda, marca, <strong>de</strong>sign, estatuto, …), on<strong>de</strong> o po<strong>de</strong>r crescente dos operadores<br />
comerciais, concentrados como ca<strong>de</strong>ias retalhistas e centrais <strong>de</strong> compras, e dos operadores globais, dominando os canais<br />
da inovação sustentada (market makers), por um lado, e as margens diminuídas <strong>para</strong> a mera fabricação, por outro lado,<br />
fazem o seu caminho. Esta nova configuração da ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor assenta nas mutações registadas nas exigências do<br />
consumidor final, caracterizado por uma maior autonomia, maior capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> avaliação da relação qualida<strong>de</strong>/preço,<br />
menos tempo disponível <strong>para</strong> a aquisição <strong>de</strong> bens e a exigência <strong>de</strong> um melhor serviço e produtos específicos ou<br />
personalizados.<br />
Neste quadro <strong>de</strong> alterações e avanços importantes, com os <strong>de</strong>safios da concorrência aberta à escala mundial, só uma nova<br />
lógica global <strong>de</strong> promoção da competitivida<strong>de</strong>, envolvendo, necessariamente, os «nós» <strong>de</strong> valor acrescentado e po<strong>de</strong>r<br />
concorrencial ao longo <strong>de</strong> toda a ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> concepção, <strong>de</strong>senvolvimento, transformação e distribuição, po<strong>de</strong> sustentar a<br />
rendibilida<strong>de</strong> do sector e das suas empresas.<br />
A competitivida<strong>de</strong> do sector têxtil e <strong>de</strong> vestuário português só po<strong>de</strong>rá ser conseguida numa perspectiva integrada <strong>de</strong><br />
fileira, articulando todas as activida<strong>de</strong>s produtivas com a investigação, a concepção e fabricação <strong>de</strong> equipamentos e os<br />
serviços <strong>de</strong> suporte, por um lado, e gerando novas formas <strong>de</strong> partenariado industrial e <strong>de</strong> cooperação entre gran<strong>de</strong>s<br />
empresas e PME, por outro lado, harmonizando processos <strong>de</strong> concentração e especialização industrial.<br />
O gran<strong>de</strong> <strong>de</strong>safio é, assim, o <strong>de</strong> construir uma estratégia própria e um mo<strong>de</strong>lo competitivo sustentável numa Europa da<br />
moeda única e num mundo <strong>de</strong> comércio global mais liberalizado.<br />
Este novo mo<strong>de</strong>lo competitivo obriga a algumas mudanças substanciais na estruturação do próprio sector, nomeadamente:<br />
« reforço drástico da cooperação industrial entre empresas e a melhoria substancial dos serviços logísticos utilizados;<br />
« a integração das lógicas <strong>de</strong> concepção, produção e distribuição numa ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor completa, fugindo da mera<br />
fabricação espartilhada, <strong>para</strong> alcançar negócios bem inseridos nessa ca<strong>de</strong>ia global, o que implica uma valorização muito<br />
acentuada das operações <strong>de</strong> internacionalização das empresas do sector;<br />
« alargamento das relações do sector com a socieda<strong>de</strong>, a montante (universida<strong>de</strong>s, centros <strong>de</strong> investigação e tecnologia,<br />
fornecedores <strong>de</strong> equipamentos), <strong>para</strong> intensificar o seu conteúdo científico e técnico, e a jusante (criadores, animadores<br />
culturais, centros <strong>de</strong> <strong>de</strong>sign e moda, difusores <strong>de</strong> elementos <strong>de</strong> proprieda<strong>de</strong> intelectual), <strong>para</strong> intensificar a componente<br />
imaterial dos produtos têxteis e <strong>de</strong> vestuário, incorporando valor acrescentado e diferenciando-os das meras mercadorias;<br />
« a promoção <strong>de</strong> uma imagem renovada no campo da eficiência industrial (qualida<strong>de</strong> dos recursos, dos processos e dos<br />
produtos, prazos <strong>de</strong> resposta, flexibilida<strong>de</strong>, diferenciação, valor acrescentado, custo vantajoso) e <strong>de</strong> uma presença<br />
internacional alargada, própria e visível, nos mercados e nas instituições relevantes; a dinâmica do reforço e reequilíbrio<br />
da internacionalização das activida<strong>de</strong>s empresariais, com vista a uma presença mais forte, activa e equilibrada nos gran<strong>de</strong>s<br />
mercados e blocos regionais, po<strong>de</strong>rá envolver, <strong>para</strong> além da exportação <strong>para</strong> mercados cada vez mais diversificados,<br />
formas variadas <strong>de</strong> relocalização da produção e comercialização e <strong>de</strong> cooperação tecnológica, visando a exploração <strong>de</strong><br />
custos salariais inferiores, nomeadamente nas gran<strong>de</strong>s séries, indiferenciadas, e <strong>de</strong> mercados mais vastos e emergentes e,<br />
por outro lado, o acesso, interiorização e orquestração <strong>de</strong> recursos, competências e saberes estratégicos, disponíveis em<br />
diferentes partes do globo, através, alternativa ou conjuntamente, <strong>de</strong> investimento directo na constituição <strong>de</strong> filiais<br />
produtivas e/ou comerciais e <strong>de</strong> joint-ventures, e <strong>de</strong> todo um conjunto <strong>de</strong> outras modalida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> parceria estratégica, como<br />
a subcontratação (via, <strong>de</strong>signadamente, OPT), o franchising e o licenciamento;<br />
« uma influência muito acrescida na orientação do funcionamento do sistema <strong>de</strong> educação e formação, à escala nacional, e,<br />
sobretudo, à escala das regiões têxteis, <strong>para</strong> garantir a plena satisfação das necessida<strong>de</strong>s da indústria, em termos <strong>de</strong><br />
competências e qualificações técnicas;<br />
« <strong>de</strong>senvolvimento ou apoio a novas iniciativas <strong>de</strong> informação e formação que permitam o <strong>de</strong>senvolvimento do espírito<br />
empresarial e a renovação dos quadros dirigentes do sector, favorecendo o papel dos empreen<strong>de</strong>dores e a capacitação e<br />
qualificação dos actuais dirigentes, com base em mo<strong>de</strong>los abertos e flexíveis <strong>de</strong> aquisição rápida <strong>de</strong> novas competências;
« uma atenção acrescida às condições <strong>de</strong> financiamento do processo <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnização e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong>stas<br />
activida<strong>de</strong>s, através, nomeadamente, <strong>de</strong> novas formas, efectivas, <strong>de</strong> capital <strong>de</strong> risco, do acesso aos mercados <strong>de</strong> capitais<br />
(eventualmente intermediado por fundos <strong>de</strong> investimento, dada a predominância <strong>de</strong> PME) e, sobretudo, do alargamento<br />
do acesso a co-financiamentos públicos (nacionais e comunitários) <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento dos novos factores<br />
competitivos associados ao imaterial, tanto mais relevantes quanto os tradicionais subsídios ao investimento tiverem<br />
tendência a <strong>de</strong>saparecer<br />
3. O mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> cooperação TRL<br />
3.1 Caracterização dos cooperantes e das activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>senvolvidas em cooperação<br />
A criação da Re<strong>de</strong>, através da constituição da TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda, dá-se em 1993. São sócios fundadores as<br />
empresas Fernando Valente & C. Lda, Sofite, S.A., Onditex – Socieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> Indústria <strong>de</strong> Malhas, S.A., Rotatêxtil<br />
Indústria <strong>de</strong> Confecções, Lda e Macrofarma – Export/Import, Lda. A constituição da Re<strong>de</strong> foi apoiada no âmbito do<br />
PEDIP I.<br />
ALGUNS DADOS DAS EMPRESAS CONSTITUINTES<br />
Empresa Se<strong>de</strong> Activida<strong>de</strong> Vendas Nº<br />
Principal (contos) trabalhadores<br />
Fernando Custóias Fabricação 1031236 43<br />
Valente & Cia.<br />
<strong>de</strong> malha<br />
Sofite Águas Santas Fiação <strong>de</strong> Algodão 92.482 11<br />
Onditex 2 Porto Confecção Aprox. 150000 100<br />
<strong>de</strong> Algodão<br />
Rotatêxtil 3 Gondomar Confecção Aprox. 150000 50 a 99<br />
Macrofarma Recarei Confecção 170000 45<br />
TMN Rio Tinto Confecção 161434 71<br />
2. DADOS DO INE 96 3. DADOS DO INE 97<br />
Em 1996, a TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda efectuou um aumento <strong>de</strong> capital. A Onditex e a Rotatêxtil abandonam o<br />
projecto, ce<strong>de</strong>ndo a primeira a quota à TMN e a própria TRL compra a quota da Rotatêxtil. Entretanto, a TRL submete-se<br />
a uma segunda candidatura ao regime <strong>de</strong> apoio à cooperação (PEDIP II). Aparentemente, o afastamento das duas<br />
empresas citadas <strong>de</strong>corre da sua dificulda<strong>de</strong> em participar no aumento <strong>de</strong> capital e por não satisfazerem alguns dos<br />
requisitos à candidatura ao programa <strong>de</strong> apoio.<br />
Na mesma altura, entram <strong>para</strong> o capital da TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda a TMN – Re<strong>de</strong> Têxtil Lda., e o Dr. Nunes <strong>de</strong><br />
Almeida (gerente da TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda e accionista da Sofite, SA).<br />
Em 1997, a Macrofarma sai da Re<strong>de</strong>, ce<strong>de</strong>ndo a sua quota aos restantes cooperantes.<br />
3.2 Organização da re<strong>de</strong> e formas <strong>de</strong> cooperação<br />
Principais produtos da re<strong>de</strong><br />
« fabrico <strong>de</strong> fios <strong>de</strong> algodão artificiais, sintéticos e mistos;<br />
« fabrico <strong>de</strong> malha, nomeadamente malha <strong>para</strong> artigos <strong>de</strong> banho e ginástica (malhas em lycra, algodão e poliamidas); a<br />
Re<strong>de</strong> está certificada pela Dupont <strong>para</strong> produzir Tactel e Souflex;<br />
« confecção <strong>de</strong> vestuário em malha, nomeadamente vestuário <strong>para</strong> banho e ginástica.<br />
Principais mercados<br />
Em termos dos produtos finais, o mercado espanhol é o mais importante. Espanha, Portugal e França representam cerca <strong>de</strong><br />
85% das vendas. Os outros mercados actuais são essencialmente europeus.<br />
Principais formas/áreas <strong>de</strong> cooperação vertical
Integração, no interior do universo da re<strong>de</strong>, das diferentes fases <strong>de</strong> fabrico (fio, malha e confecção). A Sofite, SA (fiação)<br />
tem na TRL um importante cliente. A TMN, Lda, vocacionada <strong>para</strong> a confecção <strong>de</strong> séries <strong>de</strong> maior dimensão é cliente da<br />
TRL, Lda., no que respeita à malha. A Fernando Valente & C. Lda, <strong>para</strong> além <strong>de</strong> ser compradora <strong>de</strong> fio, utiliza a re<strong>de</strong> <strong>para</strong><br />
a confecção <strong>de</strong> artigos e <strong>para</strong> o fabrico da malha.<br />
Esta integração vertical reveste com alguma frequência a forma <strong>de</strong> subcontratação, na qual a TRL, Lda., ora subcontrata<br />
ora é subcontratada, em função das encomendas a que cada um dos cooperantes quer dar resposta e da sua disponibilida<strong>de</strong><br />
em inputs mais ou menos específicos. Assim, por exemplo, a Fernando Valente & C., Lda recorre à TRL, Lda, <strong>para</strong> o<br />
fabrico <strong>de</strong> certas malhas (teares circulares) ou <strong>para</strong> a confecção. A TMN, Lda, também recorre à subcontratação cruzada<br />
com a TRL, Lda.<br />
Principais formas/áreas <strong>de</strong> cooperação horizontal<br />
A cooperação horizontal parece ter sido uma das principais motivações <strong>para</strong> a constituição da Re<strong>de</strong> e, mais exactamente,<br />
<strong>para</strong> a constituição da TRL, Lda. Com efeito, esta empresa foi criada com o objectivo <strong>de</strong> assegurar as funções <strong>de</strong><br />
comercialização e <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos produtos e, ainda, <strong>de</strong> controlo ou testes <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e fabrico <strong>de</strong><br />
amostras.<br />
Nestes domínios, a cooperação mais consolidada situa-se ao nível do fabrico <strong>de</strong> amostras (activida<strong>de</strong> centrada na TRL,<br />
Lda., e que conta com os serviços <strong>de</strong> um mo<strong>de</strong>lista) e ao nível dos testes <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> associados ao <strong>de</strong>senvolvimento do<br />
produto.<br />
Ao nível da comercialização e do marketing, as activida<strong>de</strong>s em cooperação ainda apresentam uma expressão limitada face<br />
aos objectivos iniciais. Para além <strong>de</strong> uma participação comum ou concertada em feiras, continua em projecto a criação <strong>de</strong><br />
marca ou marcas próprias.<br />
Uma área <strong>de</strong> cooperação consolidada tem a ver com a recolha e filtragem <strong>de</strong> informação relevante nas áreas fiscal e<br />
laboral, bem como no domínio dos sistemas <strong>de</strong> incentivos.<br />
3.3 Evolução da Re<strong>de</strong><br />
Objectivos iniciais visados e problemas a que procuravam respon<strong>de</strong>r<br />
« um objectivo marcante na criação da Re<strong>de</strong> foi o <strong>de</strong> assegurar no interior da Re<strong>de</strong> todas as fases da fileira têxtil, no<br />
domínio dos artigos <strong>de</strong> banho e <strong>de</strong>sporto, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a fiação até à confecção; os cooperantes iniciais tinham activida<strong>de</strong>s<br />
claramente complementares, em termos da fileira das malhas (fiação, fabrico da malha, confecção). A Fernando Valente<br />
& C. Lda pretendia complementar a gama <strong>de</strong> malhas que produzia através da utilização dos teares circulares da TRL, Lda.<br />
Para além disso, pretendia utilizar a TRL, Lda, <strong>para</strong> a confecção <strong>de</strong> pequenas séries <strong>de</strong> artigos <strong>de</strong> vestuário. A Onditex, a<br />
Rota Têxtil e a Macrofarma pretendiam produzir amostras através da TRL, Lda., bem como utilizar o sistema CAD <strong>de</strong>sta<br />
última empresa.<br />
« a TRL, Lda propunha-se intervir prioritariamente na área da comercialização dos produtos fabricados pelos cooperantes<br />
e, nomeadamente, avançando com a criação <strong>de</strong> marca própria, por forma a melhorar a abordagem dos mercados e a<br />
aumentar o valor acrescentado;<br />
« outro objectivo era concentrar na TRL, Lda a capacida<strong>de</strong> <strong>para</strong> <strong>de</strong>senvolver novos produtos, ainda que <strong>de</strong>ntro do mesmo<br />
segmento <strong>de</strong> mercado. Esta activida<strong>de</strong> engloba a capacida<strong>de</strong> <strong>para</strong> realizar testes <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> dos fios e malhas e o fabrico<br />
<strong>de</strong> amostras.
Concretização dos objectivos visados, na fase <strong>de</strong> cooperação<br />
« ao nível produtivo, em sentido estrito (fabrico), a constituição e posterior <strong>de</strong>senvolvimento da Re<strong>de</strong> veio efectivamente<br />
permitir uma integração vertical assinalável (no interior da Re<strong>de</strong>). Para além do aproveitamento das complementarida<strong>de</strong>s<br />
resultantes <strong>de</strong> as empresas se situarem em diferentes segmentos da ca<strong>de</strong>ia produtiva (Sofite, SA, fiação; Fernando Valente<br />
& C., fabrico <strong>de</strong> malha; TMN, Lda, confecção; TRL, Lda, fabrico <strong>de</strong> malha e confecção), a Re<strong>de</strong> tem permitido a<br />
exploração <strong>de</strong> complementarida<strong>de</strong>s associadas a especificida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cada firma ao nível dos equipamentos e do lay-out.<br />
Assim, ao nível da confecção, a TMN, Lda está vocacionada <strong>para</strong> séries <strong>de</strong> maior dimensão enquanto que a TRL, Lda,<br />
apesar <strong>de</strong> ter reforçado a sua capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> confecção, se direcciona <strong>para</strong> séries <strong>de</strong> menor dimensão; a Fernando Valente<br />
& C. utiliza pontualmente a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> confecção da TRL, Lda. Ao nível dos equipamentos, o CAD da TRL, Lda, é<br />
utilizado por todos os cooperantes; os teares da TRL, Lda, e da Fernando Valente & C. também permitem explorar<br />
complementarida<strong>de</strong>s no fabrico da malha.<br />
« ao nível do <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos produtos, mas tendo em conta a orientação estratégica <strong>de</strong> trabalhar com uma<br />
gama muito precisa <strong>de</strong> produtos, a principal mais-valia da cooperação, até ao momento actual, parece assentar<br />
essencialmente no pool <strong>de</strong> competências originado pela cooperação e numa maior capacida<strong>de</strong> ao nível do controlo <strong>de</strong><br />
qualida<strong>de</strong>, testes e capacida<strong>de</strong> <strong>para</strong> produzir amostras.<br />
« ao nível da comercialização, os avanços registados são relativamente difusos, exceptuando os efeitos positivos que a<br />
cooperação gerou em termos da capacida<strong>de</strong> rápida <strong>de</strong> resposta a encomendas, nomeadamente nas pequenas séries. No<br />
entanto, neste domínio está em projecto a associação da TRL, Lda, com um estilista espanhol, afim <strong>de</strong> se criar uma marca<br />
e envolvendo a partilha <strong>de</strong> mercados (TRL: RU, Irlanda, EUA, Portugal; parceiro espanhol: outros mercados).<br />
Os três confeccionadores que inicialmente integravam o projecto abandonaram o mesmo. Não foi possível apurar com<br />
exactidão as razões que levaram a este abandono, mas o facto <strong>de</strong> serem empresas <strong>de</strong> muito pequena dimensão parece ter<br />
sido, globalmente, o aspecto <strong>de</strong>terminante. A avaliação do <strong>IAPMEI</strong> refere que a Onditex e a Rota Têxtil não tiveram<br />
capacida<strong>de</strong> financeira <strong>para</strong> acompanhar o aumento <strong>de</strong> capital ocorrido em 1996 nem respeitarem, à data, os requisitos<br />
mínimos à candidatura ao programa <strong>de</strong> apoio.<br />
A TMN – Re<strong>de</strong> Têxtil Lda, vocacionada <strong>para</strong> a confecção, passou a integrar a Re<strong>de</strong>. Igualmente, Nunes <strong>de</strong> Almeida,<br />
accionista da Sofite, SA e sócio da TMN – Re<strong>de</strong> Têxtil, Lda, que já <strong>de</strong>sempenhava funções <strong>de</strong> gerente da TRL, Lda,<br />
passou a integrar, como sócio individual, o capital da TRL, Lda, com uma posição significativa.<br />
3.4 Impacto da cooperação<br />
Volume <strong>de</strong> vendas<br />
É notório o impacto fortemente positivo que a cooperação teve nas vendas dos cooperantes iniciais. Note-se ainda que a<br />
própria TRL teve um crescimento médio anual <strong>de</strong> 88% no seu volume <strong>de</strong> vendas. Os cooperantes tiveram, por seu turno<br />
um comportamento dispar, tendo dois crescido e um diminuiu drasticamente.<br />
A causa da forte retracção no volume <strong>de</strong> vendas da Sofite não está directamente ligada com o processo <strong>de</strong> cooperação,<br />
<strong>de</strong>vendo-se este facto antes a dois gran<strong>de</strong>s incêndios ocorridos em 93 e 95. Após os dois incêndios, a empresa <strong>de</strong>cidiu<br />
proce<strong>de</strong>r a uma redução substancial da sua dimensão e consequentemente do seu nível <strong>de</strong> negócios.<br />
Diversificação da gama<br />
Não era um objectivo visado. Aliás, a estratégia <strong>de</strong>finida vai no sentido <strong>de</strong> centrar esforços em segmentos muito precisos:<br />
artigos <strong>de</strong> vestuário <strong>para</strong> banho e <strong>para</strong> ginástica. A esse nível, a cooperação em re<strong>de</strong> levou cada empresa a aumentar a sua<br />
especialização.<br />
Up-Grading da gama<br />
Existe um real up-grading da gama <strong>de</strong> produtos, através do <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos produtos <strong>de</strong>ntro da gama pré<strong>de</strong>finida<br />
e <strong>de</strong> uma estratégia <strong>de</strong> permanente aumento do valor acrescentado do produto.
Especialização/diferenciação <strong>de</strong> cada empresa<br />
Tendência <strong>para</strong> concentrar funções terciárias na TRL, Lda (marketing, controle <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
produtos). Alguma in<strong>de</strong>finição ao nível da capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> confecção, já que a TRL, Lda também tem reforçado a sua<br />
capacida<strong>de</strong> nessa área.<br />
Melhor comercialização, formas <strong>de</strong> abordar os mercados<br />
Foram <strong>de</strong>finidas estratégias comerciais comuns e, nomeadamente, uma presença concertada em feiras. Perspectiva-se a<br />
focalização da re<strong>de</strong> no segmento das malhas sintéticas (poliamidas e elastómeros), actuando nas áreas da roupa<br />
<strong>de</strong>sportiva, <strong>de</strong> banho.<br />
Penetração em novos mercados<br />
Impacto ainda não relevante. Está em estudo a exploração <strong>de</strong> novos mercados, nomeadamente Austrália e outros do<br />
hemisfério Sul, por forma a contrariar os efeitos negativos da sazonalida<strong>de</strong> associada aos artigos <strong>de</strong> vestuário <strong>para</strong><br />
banho/praia.<br />
Marca/<strong>de</strong>sign<br />
Em projecto avançado. Preten<strong>de</strong>-se criar uma marca própria <strong>para</strong> a área do <strong>de</strong>sporto e uma outra, em associação com<br />
estilista espanhol, <strong>para</strong> a área do banho. Esta marca será <strong>de</strong>tida pela TRL.<br />
Melhores condições na aquisição <strong>de</strong> equipamentos<br />
Não ficou claro o impacto da re<strong>de</strong> em termos <strong>de</strong> aquisição <strong>de</strong> equipamentos.<br />
Racionalização do uso <strong>de</strong> instalações e equipamentos<br />
Essencialmente, o trabalho em Re<strong>de</strong> tem permitido uma boa coor<strong>de</strong>nação <strong>para</strong> respon<strong>de</strong>r a encomendas e levado a uma<br />
muito maior brevida<strong>de</strong> na capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> resposta. Foi referido que nos segmentos em que actuam se verificam muitas<br />
encomendas que inci<strong>de</strong>m sobre pequenas séries, por parte <strong>de</strong> clientes com ca<strong>de</strong>ias <strong>de</strong> 15 a 20 lojas <strong>de</strong> vestuário <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sporto e/ou banho.<br />
A TMN – Re<strong>de</strong> TêxtiL Lda está vocacionada <strong>para</strong> séries <strong>de</strong> fabrico maiores enquanto que a TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda<br />
está, na área da confecção, mais vocacionada <strong>para</strong> pequenas séries.<br />
Um sistema CAD existente na TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda é igualmente utilizado <strong>para</strong> trabalhos <strong>para</strong> as outras empresas,<br />
permitindo a maior eficiência ao nível da ocupação da capacida<strong>de</strong> produtiva instalada do sistema e da melhoria<br />
consi<strong>de</strong>rável que um sistema <strong>de</strong>ste introduz no aproveitamento dos planos <strong>de</strong> corte.<br />
Também se verifica a existência <strong>de</strong> algum uso comum <strong>de</strong> viaturas ao nível dos serviços <strong>de</strong> distribuição.<br />
Melhores condições <strong>de</strong> aprovisionamento/logística<br />
Consi<strong>de</strong>ra-se que a Re<strong>de</strong> permitiu ganhar po<strong>de</strong>r negocial junto <strong>de</strong> fornecedores <strong>para</strong> além <strong>de</strong> gerar mais troca <strong>de</strong><br />
informação sobre inputs.<br />
No entanto, preten<strong>de</strong>m preservar a in<strong>de</strong>pendência <strong>de</strong> cada firma, estando posta <strong>de</strong> lado a existência <strong>de</strong> uma central <strong>de</strong><br />
compras comum.<br />
Controlo <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong><br />
Impacto importante, através da activida<strong>de</strong> da TRL, Lda, no domínio dos testes <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. No âmbito da Re<strong>de</strong> foram<br />
introduzidos na TMN e TRL processos <strong>de</strong> controlo <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> final, o que permitiu reduzir substancialmente a<br />
percentagem <strong>de</strong> <strong>de</strong>voluções e reclamações.<br />
Melhores condições na contratação <strong>de</strong> serviços <strong>de</strong> apoio<br />
Impacto positivo na contratação <strong>de</strong> serviços especializados, nomeadamente na área do marketing.<br />
Igualmente, a obtenção <strong>de</strong> serviços em subcontratação (por ex., fornecimento <strong>de</strong> bordados) passou a ser comum (através<br />
da TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda).
Melhoria da posição competitiva <strong>de</strong> cada empresa<br />
Fica a i<strong>de</strong>ia que o impacto positivo inci<strong>de</strong> sobretudo na TRL, Lda e na Fernando Valente & C. Lda. Encontra-se em<br />
<strong>de</strong>senvolvimento um projecto conjunto <strong>de</strong> dotação das empresas <strong>de</strong> confecção da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> um sistema <strong>de</strong> controlo <strong>de</strong><br />
produtivida<strong>de</strong>, planeamento <strong>de</strong> produção e gestão <strong>de</strong> encomendas.<br />
Racionalização da gestão <strong>de</strong> topo<br />
O impacto nesta área parece <strong>de</strong>correr por via informal, através da valorização do «pool» <strong>de</strong> competências dos vários<br />
cooperantes.<br />
Contactos internacionais<br />
Fica a i<strong>de</strong>ia que as empresas integrantes da re<strong>de</strong> usufruem <strong>de</strong> algum pool <strong>de</strong> competências a este nível. A Fernando<br />
Valente & C. Lda usufrui da experiência <strong>de</strong> contactos com a Dupont. A TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda tem tido um papel<br />
prepon<strong>de</strong>rante em contactos com novos potenciais parceiros (Espanha, marca e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos).<br />
Racionalização custos com pessoal<br />
Foram efectuadas algumas reconversões, nomeadamente com a transferência <strong>de</strong> pessoal da fiação <strong>para</strong> a confecção.<br />
Contratação <strong>de</strong> pessoal mais qualificado<br />
Foi reforçada a capacida<strong>de</strong> em termos da activida<strong>de</strong> <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>lagem.<br />
A TMN, Lda usufruiu <strong>de</strong> assistência técnica angariada pela TRL, Lda, no âmbito <strong>de</strong> acção subsidiada pelo <strong>IAPMEI</strong>.<br />
Estão em fase <strong>de</strong> criação, programas <strong>de</strong> formação interna, quer <strong>para</strong> pessoal pertencente aos quadros dos cooperantes,<br />
quer <strong>para</strong> jovens a admitir sem qualquer experiência.<br />
Rentabilida<strong>de</strong> <strong>para</strong> cooperantes<br />
Impacto positivo, <strong>de</strong>corrente da redução <strong>de</strong> custos (racionalização <strong>de</strong> algumas funções) e do <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos<br />
com mais valor acrescentado (up-grading da gama).<br />
3.5 Apoios<br />
Apoios recebidos na fase pós-cooperação<br />
« PEDIP I: Este foi um dos casos <strong>de</strong> constituição <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cooperação apoiado pelo PEDIP (subsídio <strong>para</strong> cobrir custos<br />
<strong>de</strong> funcionamento associados à implementação da re<strong>de</strong>), tendo cumulativamente recebido apoios <strong>para</strong> compra <strong>de</strong><br />
equipamento.<br />
« PEDIP II: Subsídio mais reduzido <strong>para</strong> a consolidação da Re<strong>de</strong>. Foram igualmente subsidiados dois estudos (áreas da<br />
produção e marketing, respectivamente), bem como serviços <strong>de</strong> consultoria nestas duas áreas e no seguimento dos estudos<br />
referidos.<br />
« apoio do Centro <strong>de</strong> Emprego, visando a reconversão <strong>de</strong> trabalhadores da fiação <strong>para</strong> a confecção.<br />
« apoio a estágios profissionais (engenheiros).<br />
« actualmente está em curso um projecto apoiado pelo<br />
<strong>IAPMEI</strong>/INESC, projecto piloto na área do comércio electrónico.<br />
Em que medida a cooperação permitiu potenciar esses apoios<br />
A TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda <strong>de</strong>sempenhou um papel <strong>de</strong> recolha e transmissão <strong>de</strong> informação, bem como <strong>de</strong><br />
organização das candidaturas.
4. Apreciação global<br />
A re<strong>de</strong> formada em torno da TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda é um caso <strong>de</strong> cooperação empresarial que, à partida, apresenta<br />
objectivos estratégicos bem <strong>de</strong>finidos e assenta num capital relacional não negligenciável. Os objectivos estratégicos<br />
passam por centrar a activida<strong>de</strong> em segmentos bem <strong>de</strong>finidos (fileira dos artigos <strong>de</strong> vestuário <strong>para</strong> banho e <strong>de</strong>sporto em<br />
malhas elásticas), nos quais as empresas integrantes da Re<strong>de</strong> já <strong>de</strong>têm experiência produtiva, técnica e comercial. Após a<br />
alteração da estrutura <strong>de</strong> sócios da TRL – Têxteis em Re<strong>de</strong>, Lda, verificou-se um estreitamento da base <strong>de</strong> cooperantes<br />
estando esta última agora centrada em duas pessoas que mantêm um relacionamento profissional há muitos anos.<br />
Parece também correcto colocar à partida a aposta no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> funções terciárias ao nível comercial e do<br />
negócio internacional, com o objectivo <strong>de</strong> criar marca ou marcas próprias. As dificulda<strong>de</strong>s sentidas a este nível, nos seis<br />
ou sete anos <strong>de</strong> activida<strong>de</strong> da TRL, Lda, po<strong>de</strong>rão vir a ser ultrapassadas com a associação a agentes estrangeiros, numa<br />
perspectiva <strong>de</strong> internacionalização activa ou em cooperação, rejeitando-se uma mera atitu<strong>de</strong> <strong>de</strong> subcontratação<br />
internacional passiva. Estas apostas e preocupações estão explicitamente assumidas pela Re<strong>de</strong>, o que é <strong>de</strong> assinalar.<br />
O reforço das activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> concepção <strong>de</strong> novos produtos (novos materiais, <strong>de</strong>sign) e <strong>de</strong> marketing (marcas, reforço da<br />
presença em mercados externos) comporta algum risco acrescido. Este problema é relevante e, em nossa opinião, o<br />
estreitamento verificado na base <strong>de</strong> cooperantes e a expansão limitada da capacida<strong>de</strong> produtiva consolidada da re<strong>de</strong><br />
po<strong>de</strong>m condicionar o <strong>de</strong>senvolvimento das funções acima referidas. Nessa medida, parece ser pertinente equacionar a<br />
agregação <strong>de</strong> novos cooperantes, quer nacionais (numa óptica <strong>de</strong> complementarida<strong>de</strong> e <strong>de</strong> reforço das activida<strong>de</strong>s<br />
geradoras <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> auto-financiamento), quer estrangeiros (numa óptica <strong>de</strong> reforço da função <strong>de</strong> marketing<br />
internacional).<br />
Po<strong>de</strong>-se sintetizar esta apreciação qualitativa enunciando aqueles que parecem ser os aspectos mais relevantes em termos<br />
<strong>de</strong> pontos fortes e fracos que, à partida, condicionam este caso <strong>de</strong> cooperação bem como em termos dos domínios on<strong>de</strong> a<br />
cooperação teve maior ou menor impacto até à presente data.<br />
d) Pontos fortes (condições mais favoráveis)<br />
« forte complementarida<strong>de</strong> das empresas que integram o projecto;<br />
« capital relacional elevado, dado o número restrito <strong>de</strong> dinamizadores da re<strong>de</strong> e o facto <strong>de</strong> manterem relações profissionais<br />
há já muito tempo;<br />
« existência <strong>de</strong> uma estratégia <strong>de</strong> negócio bem <strong>de</strong>finida à partida, centrada nos segmentos on<strong>de</strong> os cooperantes <strong>de</strong>têm<br />
experiência e uma boa posição competitiva;<br />
« bom conhecimento dos sistemas <strong>de</strong> incentivos.<br />
b) Pontos fracos (condições menos favoráveis)<br />
« a capacida<strong>de</strong> produtiva é relativamente limitada, sobretudo tendo em conta os mercados externos e o risco associado ao<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos produtos;<br />
« dificulda<strong>de</strong> em <strong>de</strong>senvolver a<strong>de</strong>quadamente as funções terciárias associadas ao marketing internacional, aparentemente<br />
motivada pela dificulda<strong>de</strong> em agregar ou criar recursos humanos qualificados nessa área;<br />
« estreitamento da base <strong>de</strong> cooperantes.<br />
c) Domínios com impacto mais positivo (mais objectivos atingidos)<br />
« bom aproveitamento das complementarida<strong>de</strong>s ao nível da capacida<strong>de</strong> produtiva;<br />
« reforço da capacida<strong>de</strong> ao nível da elaboração <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los e amostras bem como dos testes <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>;<br />
« bom aproveitamento dos sistemas <strong>de</strong> incentivos.<br />
d) Domínios com menor impacto (menos objectivos atingidos)<br />
« os objectivos <strong>de</strong> criação <strong>de</strong> marca ou marcas próprias ainda não foram atingidos, embora a este nível os projectos em<br />
carteira são estrategicamente correctos e parecem viáveis.<br />
Cenestap (Centro <strong>de</strong> <strong>Estudos</strong> Têxteis Aplicados)
CENCIC<br />
Central <strong>de</strong> Negociação<br />
da Indústria Cerâmica<br />
1. Factores críticos <strong>para</strong> a cooperação entre empresas <strong>de</strong> cerâmica<br />
Fruto dum conjunto <strong>de</strong> factores, as empresas nacionais <strong>de</strong> cerâmica têm ultrapassado as barreiras normais à cooperação<br />
entre organizações concorrentes e actualmente dialogam aos níveis técnico e empresarial <strong>de</strong> forma frequente e cada vez<br />
mais profícua.<br />
Para além das motivações <strong>de</strong> origem pessoal, com resultados essencialmente casuais, as várias oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
cooperação que têm surgido entre empresas <strong>de</strong> cerâmica resultam <strong>de</strong> um conjunto <strong>de</strong> factores, dos quais se <strong>de</strong>stacam:<br />
« a unificação do movimento associativo empresarial, consubstanciada na formação da APICER – Associação Portuguesa<br />
da Indústria Cerâmica;<br />
« a existência <strong>de</strong> um conjunto <strong>de</strong> entida<strong>de</strong>s vocacionadas <strong>para</strong> o apoio técnico, científico, educacional e <strong>de</strong> formação<br />
especificamente orientadas <strong>para</strong> a indústria cerâmica e sectores industriais afins;<br />
« a colaboração existente entre as várias organizações que contribuem <strong>para</strong> a evolução das activida<strong>de</strong>s relacionadas com<br />
este sector industrial;
« a crescente formação média do pessoal dirigente das empresas <strong>de</strong> cerâmica e a partilha <strong>de</strong> informação <strong>de</strong>corrente das<br />
múltiplas plataformas <strong>de</strong> diálogo estabelecidas;<br />
« um nível equivalente <strong>de</strong> evolução tecnológica na maioria das empresas industriais e <strong>de</strong>stas face às concorrentes<br />
internacionais;<br />
« a complexida<strong>de</strong> acrescida dos negócios em resultado <strong>de</strong> um mercado aberto e a consequente necessida<strong>de</strong> das empresas<br />
em <strong>de</strong>ter competências diversas das requeridas em mercados tradicionais;<br />
« a aceitação da virtualida<strong>de</strong> do estabelecimento <strong>de</strong> processos <strong>de</strong> cooperação entre empresas congéneres <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que<br />
i<strong>de</strong>ntificadas e respeitadas as áreas <strong>de</strong> conflito <strong>de</strong> interesse;<br />
« a dimensão crescente das empresas internacionais lí<strong>de</strong>res do sector, em resultado <strong>de</strong> fusões e aquisições;<br />
« a existência <strong>de</strong> casos <strong>de</strong> sucesso já registados em cooperação interempresarial, em especial os sucedidos em sectores<br />
afins, com <strong>de</strong>staque <strong>para</strong> os verificados no subsector da cerâmica <strong>de</strong> construção;<br />
« a tomada <strong>de</strong> consciência das empresas portuguesas face à dimensão dos concorrentes, dos clientes e a globalização dos<br />
mercados.<br />
Não obstante a evolução <strong>de</strong>corrente <strong>de</strong> todos estes factores, subsistem dificulda<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cariz subjectivo à plena<br />
operacionalização da cooperação, situação que não sendo específica do sector industrial em análise neste estudo <strong>de</strong> caso,<br />
foi mesmo assim consi<strong>de</strong>rada no presente trabalho <strong>de</strong> análise e discutida com os vários intervenientes no processo.<br />
A maior dificulda<strong>de</strong> resultará <strong>de</strong> uma selecção emocional da área <strong>de</strong> cooperação, por exemplo baseada na proximida<strong>de</strong><br />
pessoal entre os lí<strong>de</strong>res das várias empresas que afirmam o <strong>de</strong>sejo <strong>de</strong> cooperar e que rapidamente coli<strong>de</strong> com os interesses<br />
e orientações específicas <strong>de</strong> cada uma das empresas e respectivos parceiros <strong>de</strong> negócio.<br />
Outro dos constrangimentos mais frequentemente apontados está ligado à dificulda<strong>de</strong> em recrutar recursos capazes <strong>de</strong><br />
gerir as entida<strong>de</strong>s constituídas em resultado da cooperação entre empresas <strong>de</strong> pequena e média dimensão, associadas a<br />
gestões fortemente centralizadas e pouco motivadas <strong>para</strong> a <strong>de</strong>legação plena da autorida<strong>de</strong> e <strong>de</strong>cisão. Dito <strong>de</strong> outra forma, a<br />
maioria das empresas tem dificulda<strong>de</strong> em aceitar que uma entida<strong>de</strong> resultante do processo <strong>de</strong> cooperação <strong>de</strong>ve afirmar-se<br />
«igualmente» perante todas as empresas cooperantes.<br />
Outro aspecto, tem a ver com a i<strong>de</strong>ntificação da relação custo-benefício que cada empresa <strong>de</strong>ve perceber e obter do<br />
processo <strong>de</strong> cooperação. Aten<strong>de</strong>ndo à natureza individualista duma boa parte das PME, este aspecto não po<strong>de</strong> ser<br />
<strong>de</strong>scuidado, pois a cooperação po<strong>de</strong> exigir uma redução do «espaço <strong>de</strong> manobra» no negócio, com uma diminuição<br />
consequente da capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão dos gestores. Este aspecto é tanto mais relevante quanto po<strong>de</strong> conduzir à regressão<br />
<strong>de</strong> processos <strong>de</strong> cooperação em marcha.<br />
Em todos estes aspectos, a experiência, orientação, configuração e apoio técnico substanciados nos vários intervenientes<br />
na Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação em análise, apontam <strong>para</strong> o sucesso da iniciativa CENCIC, ainda que possam não ser cumpridas,<br />
pelo menos nos prazos previstos, as expectativas mantidas pelo <strong>IAPMEI</strong> e pela APICER no momento da proposta <strong>de</strong><br />
trabalho.<br />
2. I<strong>de</strong>ntificação, caracterização e análise do processo <strong>de</strong> cooperação CENCIC<br />
Tendo como entida<strong>de</strong> promotora a APICER – Associação Portuguesa da Indústria Cerâmica, um conjunto <strong>de</strong> empresas<br />
pertencentes ao segmento produtor <strong>de</strong> loiça utilitária e <strong>de</strong>corativa em cerâmica associou-se <strong>para</strong> <strong>de</strong>senvolver uma Central<br />
<strong>de</strong> Negociação <strong>de</strong> Compras, tendo em vista uma redução <strong>de</strong> custos, mantendo ou melhorando a a<strong>de</strong>quação dos<br />
fornecimentos negociados em conjunto, face às necessida<strong>de</strong>s individuais.<br />
O mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> cooperação po<strong>de</strong>rá ainda resultar na constituição duma nova Socieda<strong>de</strong> Anónima participada<br />
igualitariamente pelas empresas cooperantes, embora estas sejam, nalguns casos, directamente concorrentes.<br />
O grupo cooperante manteve-se constante <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o momento da propositura <strong>de</strong>ste projecto CENCIC até à data, e consiste<br />
em:<br />
« Gresval – Fábrica <strong>de</strong> Produtos <strong>de</strong> Grés, SA (empresa lí<strong>de</strong>r – EC1);<br />
« Fábrica <strong>de</strong> Cerâmica Vianagrés, Lda;<br />
« Cerútil – Cerâmicas Utilitárias, Lda;<br />
« CMG – Cerâmicas, Lda;
« Cerâmica da Borralheira, Lda;<br />
« Faianças I<strong>de</strong>al Vale <strong>de</strong> Ourém, Lda;<br />
« Lusogrés – Cerâmica <strong>de</strong> Grés, Lda.<br />
2.1 Caracterização da envolvente<br />
Tendências da indústria cerâmica utilitária e <strong>de</strong>corativa no mundo<br />
Velha <strong>de</strong> muitos séculos, a indústria cerâmica utilitária e <strong>de</strong>corativa está enraízada na cultura <strong>de</strong> muitos povos e a sua<br />
produção industrial está disseminada um pouco por todo o mundo.<br />
Embora alguns dos materiais cerâmicos <strong>de</strong> maior prestígio tenham origem asiática 1 , uma boa parte dos lí<strong>de</strong>res<br />
empresariais e os produtores <strong>de</strong> tecnologia actuais são empresas europeias.<br />
Como outros sectores industriais tradicionais, a produção <strong>de</strong> cerâmica utilitária e <strong>de</strong>corativa em faiança, grés e porcelana,<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong> essencialmente da disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> matérias-primas <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra a<strong>de</strong>quada à produção <strong>de</strong><br />
cada uma das famílias <strong>de</strong> materiais atrás mencionados. Embora cada um <strong>de</strong>stes materiais tenham um nível <strong>de</strong><br />
complexida<strong>de</strong> técnica e exigências funcionais específicas do mercado a que se <strong>de</strong>stinam, a disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> tecnologia a<br />
nível mundial, a par dum conhecimento técnico e científico cada vez mais amplo dos processos <strong>de</strong> fabrico, tornou este<br />
sector passível <strong>de</strong> se <strong>de</strong>senvolver em qualquer parte do globo.<br />
A tradição cultural <strong>de</strong> algumas regiões cerâmicas da Europa, substancia-se actualmente num conjunto <strong>de</strong> empresas <strong>de</strong><br />
gran<strong>de</strong> prestígio internacional, antes alicerçado na produção industrial e mais recentemente na concepção e<br />
comercialização <strong>de</strong> artigos em cerâmica, por vezes complementados por todos <strong>de</strong>mais produtos componentes das fileiras<br />
mesa, cozinha e <strong>de</strong>coração <strong>de</strong> ambientes.<br />
Tal evolução tem feito com que os países que até há poucos anos atrás tinham uma indústria cerâmica utilitária e<br />
<strong>de</strong>corativa <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte, tenham vindo a reduzir os quantitativos produzidos internamente, substituindo-os por<br />
subcontratações em países on<strong>de</strong> os factores contributivos do custo industrial se tornam mais atraentes.<br />
Em resultado <strong>de</strong>ste movimento <strong>de</strong> <strong>de</strong>slocalização da Indústria Cerâmica Europeia, países como a Grã-Bretanha, a França,<br />
a Alemanha e a Itália, são cada vez menos produtores <strong>de</strong> cerâmica utilitária <strong>de</strong> reduzido valor acrescentado, embora<br />
mantenham a produção dos segmentos médio e alto, todo o esforço <strong>de</strong> concepção e integração <strong>de</strong> produtos e o<br />
fornecimento <strong>de</strong> tecnologia <strong>de</strong> ponta. O Japão está em situação equivalente a estas nações, com produtos essencialmente<br />
orientados <strong>para</strong> o segmento alto do mercado utilitário e <strong>de</strong>corativo, especialmente em porcelana.<br />
Noutros países tem-se repetido um aumento significativo da produção, naturalmente segmentada em função da qualida<strong>de</strong><br />
relativa dos factores essenciais <strong>para</strong> o sucesso <strong>de</strong>sta indústria, a proximida<strong>de</strong> dos mercados e a relação empresarial<br />
estabelecida entre os produtores e consumidores.<br />
Por um lado temos países como Portugal e um conjunto <strong>de</strong> nações da Europa <strong>de</strong> Leste, com fortes tradições cerâmicas e<br />
que subiram drasticamente a respectiva produção, por vezes em estreita colaboração com os anteriores lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> mercado,<br />
ou seja, trabalhando em regimes variáveis <strong>de</strong> parceria com os anteriores lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> mercado.<br />
Os mercados europeu e norte-americano, são aqueles <strong>para</strong> on<strong>de</strong> se registam maiores fluxos comerciais <strong>de</strong> produtos em<br />
cerâmica utilitária e <strong>de</strong>corativa <strong>de</strong> qualquer natureza.<br />
Por outro lado, temos os produtores do Extremo Oriente e América Latina, orientados <strong>para</strong> a produção em massa <strong>de</strong><br />
artigos <strong>de</strong> baixo custo, <strong>de</strong>vida à elevada incorporação <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra e que entram nos mercados mais competitivos<br />
através <strong>de</strong> empresas estritamente comerciais 2 . A subcontratação <strong>de</strong>stes produtores por empresas industriais europeias tem<br />
vindo a acontecer <strong>de</strong> forma crescente, prenunciando a consequente diminuição da produção <strong>de</strong> cerâmica utilitária e<br />
<strong>de</strong>corativa na Europa, em especial nos segmentos mais baixos do mercado.<br />
1 A porcelana é originária da China, tendo os seus processos <strong>de</strong> fabrico chegado ao conhecimento dos europeus somente no século XVII.<br />
2 Veja-se o caso da Holanda, antigo produtor <strong>de</strong> renome <strong>de</strong> faiança utilitária e <strong>de</strong>corativa, que, sem dispôr actualmente <strong>de</strong> quase nenhuma indústria<br />
cerâmica <strong>de</strong>ste sub-sector no seu território, é um dos maiores exportadores <strong>de</strong> cerâmica utilitária da Europa.
Cerâmica utilitária e <strong>de</strong>corativa portuguesa: situação e oportunida<strong>de</strong>s<br />
A cerâmica utilitária e <strong>de</strong>corativa portuguesa é composta essencialmente por um gran<strong>de</strong> número <strong>de</strong> PME, embora existam<br />
grupos empresariais <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte associados a este segmento, quiçá até com dimensão interessante à escala europeia.<br />
As empresas estão dispersas no território nacional, mas existem regiões <strong>de</strong> forte tradição e implantação industrial, aliás <strong>de</strong><br />
on<strong>de</strong> são originárias uma boa parte das empresas participantes no projecto em estudo.<br />
O nosso país <strong>de</strong>tém a maioria das matérias-primas naturais e processadas requeridas <strong>para</strong> a produção <strong>de</strong> cerâmica em<br />
porcelana, grés fino e faiança. Dispõe <strong>de</strong> alguns produtores <strong>de</strong> tecnologia, alguns dos quais estão a procurar<br />
internacionalizar os seus negócios.<br />
O número <strong>de</strong> empresas, activos industriais e volume <strong>de</strong> negócios tem vindo a <strong>de</strong>senvolver-se, estimando-se actualmente o<br />
seguinte:<br />
« nº <strong>de</strong> empresas: >550;<br />
« volume <strong>de</strong> emprego:
A<strong>de</strong>mais, a diferença <strong>de</strong> dimensão das empresas fará com que, eventualmente, as <strong>de</strong> menor dimensão possam beneficiar<br />
<strong>de</strong> forma clara da Associação em termos <strong>de</strong> preços unitários nos fornecimentos, enquanto as maiores beneficiarão,<br />
essencialmente, em termos <strong>de</strong> volume. Não é assim um óbice, mas tão somente uma inevitabilida<strong>de</strong> dos processos <strong>de</strong><br />
cooperação saudáveis, em sectores com as características empresariais da cerâmica utilitária e <strong>de</strong>corativa.<br />
Intervenientes da cooperação<br />
Dos vários contactos feitos directamente com os intervenientes das empresas, a forma como cada uma das empresas se<br />
procurou sempre representar (ao mais alto nível), a que se <strong>de</strong>ve acrescentar o conteúdo das várias reuniões <strong>de</strong> trabalho<br />
realizadas, permitem perceber uma elevada consonância <strong>de</strong> objectivos <strong>de</strong> todas as empresas participantes na Re<strong>de</strong>.<br />
Tal não é <strong>de</strong> estranhar, tanto mais que todas as empresas se afirmam normalmente sensíveis aos custos <strong>de</strong> produção e a<br />
experiência prévia <strong>de</strong>stas empresas nos grupos <strong>de</strong> trabalho sub-sectoriais da APICER já havia <strong>de</strong>spertado <strong>para</strong> o potencial<br />
<strong>de</strong> poupança, à medida que as aquisições são efectuadas <strong>de</strong> forma mais concentrada.<br />
Deve salientar-se que as empresas constituintes <strong>de</strong>sta Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação admitem <strong>de</strong>s<strong>de</strong> já o aumento do número <strong>de</strong><br />
empresas intervenientes do CENCIC, ACE, após o respectivo arranque dos trabalhos.<br />
Recursos afectos à iniciativa comum<br />
A Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação analisou e concluiu sobre os recursos técnicos, operacionais e financeiros requeridos <strong>para</strong> a<br />
formalização do CENCIC como Agrupamento Complementar <strong>de</strong> Empresas.<br />
A configuração técnica acordada ficou baseada num negociador <strong>de</strong> elevada competência a trabalhar <strong>de</strong> forma articulada<br />
com um Comité <strong>de</strong> Compras, composto por representantes das empresas, a<strong>de</strong>quadamente assessorados por um negociador<br />
júnior e secretariado.<br />
O perfil técnico do negociador foi analisado e estabelecido.<br />
Um dos objectivos igualmente acordados, foi a constituição dum sistema <strong>de</strong> informação às empresas a<strong>de</strong>rentes.<br />
Ficou fixado um calendário <strong>de</strong> trabalhos <strong>para</strong> todo o 4º trimestre <strong>de</strong> 2000, período em que <strong>de</strong>veria ter lugar a constituição<br />
do Agrupamento Complementar, a contratação do negociador e a formação dos interlocutores das empresas.<br />
Estimou-se um orçamento <strong>de</strong> exploração do ACE, em situação <strong>de</strong> arranque e no primeiro ano <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>.<br />
Dinâmica em re<strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvida<br />
Sendo objectivo da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação constituir uma Central <strong>de</strong> Negociação <strong>de</strong> Compras, operando como intermediário<br />
na aquisição <strong>de</strong> materiais <strong>para</strong> uma parte ou todas as empresas cooperantes, o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> cooperação seleccionado foi o <strong>de</strong><br />
uma Re<strong>de</strong> Central, com competências resultantes da contratação <strong>de</strong> especialistas e prestando um serviço em articulação<br />
com o sector <strong>de</strong> aprovisionamento <strong>de</strong> cada uma das empresas.<br />
Foram ainda analisados os vários mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> formalização da CENCIC como entida<strong>de</strong> jurídica in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte, tendo sido<br />
consi<strong>de</strong>rada a criação duma Socieda<strong>de</strong> Anónima ou <strong>de</strong> um Agrupamento Complementar <strong>de</strong> Empresas, aliás <strong>para</strong> os quais<br />
foram mesmo elaborados os estatutos.<br />
O conjunto dos trabalhos elaborados pelo consultor conselheiro e a forma empenhada como todos as empresas se fizeram<br />
representar ao nível da «Alta Direcção», prenuncia que in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntemente <strong>de</strong> ainda não ter sido formalizada a<br />
constituição do ACE, este po<strong>de</strong> ainda acontecer num curto período, sem que comprometa o calendário dos trabalhos<br />
planeados.<br />
3. Potencial <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento da cooperação em re<strong>de</strong>
O entusiasmo <strong>de</strong>monstrado pela equipa Consultora Conselheira nas vantagens <strong>de</strong>sta Central <strong>de</strong> Negociações <strong>para</strong> as<br />
empresas cooperantes, a par da disponibilida<strong>de</strong> e interesse das empresas no estabelecimento, <strong>de</strong>finição do conceito e<br />
conteúdo da Re<strong>de</strong>, permite-nos admitir que esta iniciativa tem condições <strong>para</strong> ter sucesso, po<strong>de</strong>ndo vir a constituir-se<br />
como um mo<strong>de</strong>lo a ensaiar noutros sectores empresariais com organização e características idênticas à cerâmica utilitária<br />
e <strong>de</strong>corativa.<br />
Porém, subsistem factores críticos <strong>para</strong> o sucesso da iniciativa CENCIC, <strong>de</strong> que todos os intervenientes da Re<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Cooperação estão conscientes e face aos quais estão dispostos a procurar soluções <strong>de</strong> compromisso e superação.<br />
Enumeram-se, a seguir, os principais factores i<strong>de</strong>ntificados:<br />
« dificulda<strong>de</strong>s na transferência <strong>de</strong> informação das empresas <strong>para</strong> a Central <strong>de</strong> Negociações, nomeadamente as <strong>de</strong>vidas à<br />
implícita redução do âmbito <strong>de</strong> actuação <strong>de</strong> um conjunto <strong>de</strong> pessoas até à data prepon<strong>de</strong>rantes <strong>para</strong> os aprovisionamentos<br />
individuais;<br />
« dificulda<strong>de</strong> no estabelecimento dum mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> informação eficaz <strong>para</strong> empresas <strong>de</strong> dimensão diferente e, portanto, com<br />
diferente capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> perceber e utilizar os resultados da negociação pré-estabelecida;<br />
« reduzida cultura <strong>de</strong> trabalho em cooperação dos lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> algumas das empresas, com eventual dificulda<strong>de</strong> em aceitar<br />
protagonismo por parte dos executivos da Re<strong>de</strong>;<br />
« aversão à mudança dos fornecedores <strong>de</strong> materiais previamente estabelecidos, necessida<strong>de</strong> tornada óbvia pela Central <strong>de</strong><br />
Negociações e procurando justificar as <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> compras anteriormente efectuadas;<br />
« contratempos da articulação logística <strong>de</strong> novos fornecedores com as empresas, assumida como ineficácia da Central <strong>de</strong><br />
Negociações;<br />
« reacção adversa dos fornecedores, em resultado da diminuição <strong>de</strong> margens ou impossibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> permanecerem no<br />
negócio <strong>para</strong> aqueles que não forem capazes <strong>de</strong> fornecer em volume;<br />
« o envolvimento eficaz <strong>de</strong> todas as actuais e novas empresas, mesmo que <strong>de</strong> menor capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> compra, mas<br />
eventualmente com capacida<strong>de</strong> <strong>para</strong> operacionalizar rapidamente as vantagens pretendidas com esta Re<strong>de</strong>, po<strong>de</strong> ser uma<br />
das barreiras <strong>de</strong> potencial a vencer imediatamente.<br />
De forma a assegurar o sucesso <strong>de</strong>sta iniciativa, há assim que apoiar toda a fase em curso da qual po<strong>de</strong> resultar a<br />
constituição <strong>de</strong> facto da CENCIC – Central <strong>de</strong> Negociação <strong>de</strong> Compras ACE e fazer <strong>de</strong>ste conceito <strong>de</strong> negociação em<br />
re<strong>de</strong> formal um mo<strong>de</strong>lo a seguir na promoção da eficiência no negócio das empresas industriais, através <strong>de</strong> parcerias<br />
eficazes.
INFOSTAT<br />
Sistemas Telemáticos <strong>de</strong> Gestão Georeferenciada<br />
1. Objecto do estudo <strong>de</strong> caso<br />
As empresas envolvidas no processo <strong>de</strong> cooperação em re<strong>de</strong> são:<br />
« ISA – Instrumentação e Sistemas <strong>de</strong> Automação, Lda, com capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> resposta a<strong>de</strong>quada em áreas <strong>de</strong><br />
competência específica ao nível da telemetria e telecontrolo;<br />
« EDICAD – Computação Gráfica e Imagem, Lda, com capacida<strong>de</strong>s no <strong>de</strong>senvolvimento e produção <strong>de</strong> ferramentas<br />
<strong>de</strong> georeferenciação;<br />
« Reflecta Portuguesa – Indústrias Fotográficas, SA, com capacida<strong>de</strong>s reveladas, <strong>de</strong> elevado nível, no projecto <strong>de</strong><br />
fabrico, ao produzir sob licença equipamentos no subsector da metalurgia ligeira e fundição especial.<br />
É ao nível dos sistemas telemáticos <strong>de</strong> gestão georeferenciada <strong>de</strong> dispositivos que surge a oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> integração das<br />
competências específicas <strong>de</strong> cada uma das 3 empresas.<br />
Foi manifestada pelos participantes, <strong>de</strong> todas as empresas, a real vantagem da união <strong>de</strong> sinergias ou, se se quizer, das suas<br />
competências (já consagradas <strong>de</strong>ntro dos seus próprios mercados), pela existência <strong>de</strong> um nicho <strong>de</strong> mercado ainda não<br />
<strong>de</strong>vidamente explorado e ainda pela escassez <strong>de</strong> competências fora das gran<strong>de</strong>s empresas.<br />
O objectivo é a oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolver em conjunto uma activida<strong>de</strong> orientada <strong>para</strong> uma oferta <strong>de</strong> elevada qualida<strong>de</strong><br />
com os Novos Sistemas <strong>de</strong> Telemetria, Telegestão e Telecontrolo sistemas estes, capazes <strong>de</strong> gerir à distancia informação<br />
remota georeferenciada, constituindo factor diferenciador e inovador exactamente a «questão» da georeferenciação, o que<br />
permite a gestão remota dos processos/procedimentos que integram em si informações heterógeneas <strong>de</strong> apreciável<br />
volume.<br />
É o que se passa em <strong>de</strong>terminadas áreas <strong>de</strong> aplicação como a «gestão <strong>de</strong> stocks distribuidos» (gás e cimentos) e em outras<br />
áreas <strong>de</strong> aplicação prestes a surgir no mercado, constituindo <strong>para</strong> esta re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação um novo mercado potencial<br />
extremamente amplo à escala nacional e mundial, essencialmente ligado à preservação do meio ambiente,<br />
« gestão <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> saneamento;
« gestão <strong>de</strong> resíduos sólidos;<br />
« gestão <strong>de</strong> efluentes urbanos;<br />
« gestão <strong>de</strong> efluentes industriais.<br />
entre outras aplicações possíveis.<br />
A validação da oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação constitui o objectivo final, associado ao tipo <strong>de</strong> entida<strong>de</strong> jurídica que vier a<br />
ser escolhido <strong>para</strong> suporte da nova activida<strong>de</strong> conjunta.<br />
Por outro lado, os estudos <strong>de</strong>senca<strong>de</strong>ados pela consultoria especializada nos anos <strong>de</strong> 1999 e 2000 evi<strong>de</strong>nciaram fortes<br />
sinergias <strong>de</strong> grupo e a existência <strong>de</strong> produtos «protótipo» já disponibilizados, constituindo uma oferta multi-sectorial, <strong>de</strong><br />
baixo custo <strong>de</strong> produção industrial e <strong>de</strong> implementação modular.<br />
O próprio investimento em imobilizado corpóreo (novo hardware e novo software) já se encontra programado.<br />
Todos estes aspectos pu<strong>de</strong>ram ser confirmados ao longo das análises <strong>de</strong> suporte ao presente relatório.<br />
2. Factores críticos da cooperação entre os parceiros<br />
Os factores que vierem a ser enumerados, a partir <strong>de</strong> agora, <strong>de</strong>verão ser catalogados como factores críticos <strong>de</strong> sucesso.<br />
2.1 A Telemetria e a Georeferenciação<br />
A Telemetria Georeferenciada (Telemetria+Georeferenciação) po<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar-se como o «conceito inovador», capaz <strong>de</strong><br />
consolidar as expectativas dos cooperantes no presente projecto <strong>de</strong> constituição <strong>de</strong> uma quarta Entida<strong>de</strong> Jurídica orientada<br />
<strong>para</strong> a entrada no mercado interno (60%) e externo (40%).<br />
O <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> Sistemas Telemáticos <strong>de</strong> Gestão Georeferenciada <strong>de</strong> Dispositivos implica o domínio <strong>de</strong><br />
conhecimentos técnicos e ainda know-how muito específico, pelo que só uma estratégia <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento em re<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
cooperação entre empresas permitirá alcançar tal <strong>de</strong>si<strong>de</strong>rato, em que cada uma <strong>de</strong>las contribuirá com as suas competências<br />
específicas.<br />
A produção <strong>de</strong> um sistema mínimo incorporará uma forte componente <strong>de</strong> tecnologia própria e know-how técnico bem<br />
como software específico, <strong>para</strong> além das ferramentas <strong>de</strong> controlo das áreas <strong>de</strong> representação georeferenciada.<br />
Estas competências ou atributos são da responsabilids<strong>de</strong> da ISA, Lda e da EDICAD, Lda e representam uma forte parcela<br />
na matriz <strong>de</strong> custeio industrial.<br />
Estas componentes <strong>de</strong> custeio, <strong>para</strong> a nova Entida<strong>de</strong> Jurídica, representarão facturação, com incorporação das<br />
correspon<strong>de</strong>ntes margens, a emitir por aquelas duas empresas em cooperação.<br />
Quer dizer, aquelas serão fornecedoras da nova Entida<strong>de</strong> Jurídica.<br />
Esta nova Entida<strong>de</strong> Jurídica será a Empresa-Cliente.<br />
Para a conclusão do custeio industrial a nova Entida<strong>de</strong> Jurídica receberá ainda uma facturação da Refleta Portuguesa, SA<br />
que ficará encarregue do processo <strong>de</strong> fabrico das unida<strong>de</strong>s programadas em pequenas ou gran<strong>de</strong>s séries, <strong>para</strong> entrega dos<br />
sistemas aos clientes. Só agora estará a nova Entida<strong>de</strong> Jurídica pre<strong>para</strong>da <strong>para</strong> finalmente fechar os procedimentos <strong>de</strong><br />
custeio, incluindo neles a margem <strong>de</strong> lucro final que reservará <strong>para</strong> si.<br />
2.2 Operações <strong>de</strong> Pool – Núcleos <strong>de</strong> Análise Operacional
A nova Entida<strong>de</strong> Jurídica <strong>de</strong>verá constituir «núcleos <strong>de</strong> análise» (operational pools).<br />
A estes «núcleos <strong>de</strong> análise» ou «núcleos operacionais» caberá promover e <strong>de</strong>senvolver:<br />
« o custeio e formatação dos preços <strong>de</strong> venda no mercado;<br />
« a optimização da margem bruta sobre os custos variáveis;<br />
« a comercialização e o marketing;<br />
« a assistência pós-venda.<br />
Estes núcleos <strong>de</strong>verão ser integrados por especialistas <strong>de</strong> cada uma das 3 empresas em cooperação, sempre que<br />
necessário.<br />
Esta prática dos núcleos <strong>de</strong> análise ou núcleos operacionais agilizará o processo <strong>de</strong> integração <strong>de</strong> competências e conferirá<br />
tangibilida<strong>de</strong> ao próprio projecto <strong>de</strong> cooperação, pela incessante partilha <strong>de</strong> know-how e pela co-responsabilização dos<br />
custos comuns e dos riscos inerentes no que toca ao <strong>de</strong>senvolvimento e distribuição dos novos sistemas <strong>de</strong> telemetria,<br />
telegestão e telecontrolo.<br />
Realce-se, ainda, o binómio constituído pelas empresas cooperantes ISA e EDICAD, a quem cabem o <strong>de</strong>senvolvimento<br />
permanente da tecnologia dos sistemas remotos <strong>de</strong> monitorização e telemetria e das ferramentas necessárias à<br />
representação georeferenciada <strong>de</strong> dispositivos.<br />
Trata-se <strong>de</strong> um binómio charneira indispensável à integração das competências em presença.<br />
À terceira empresa cooperante (Reflecta) caberá a materialização dos processos <strong>de</strong> fabrico na componente física dos<br />
sistemas a comercializar.<br />
Porém, afirma-se <strong>de</strong>s<strong>de</strong> já, sem as duas primeiras empresas não haverá lugar a qualquer integração <strong>de</strong> competências.<br />
Dos estudos efectuados e das ilações retiradas da análise sistemática das atitu<strong>de</strong>s dos parceiros, as expectativas são<br />
positivas e apontam <strong>para</strong> uma integração plena <strong>de</strong> competências.<br />
3. Oferta <strong>de</strong> produtos<br />
A oferta <strong>de</strong> produtos assenta em Sistemas Telemáticos <strong>de</strong> Gestão Georeferenciada e é suportada pelo sensoreamento ou<br />
sensorização <strong>de</strong> dados recolhidos em pontos geograficamente remotos e pela transmissão <strong>de</strong>sses mesmos dados <strong>para</strong><br />
centros <strong>de</strong> reconhecimento e tratamento (conceitos <strong>de</strong> Telemetria e <strong>de</strong> Georeferenciação ou Sistemas <strong>de</strong> Informação<br />
Geográfica).<br />
Dentro <strong>de</strong>stes dois conceitos, a ISA e a EDICAD completam-se e as suas competências são integráveis e indissociáveis<br />
<strong>para</strong> a produção daqueles novos sistemas.<br />
Sem esta integração não po<strong>de</strong>rá materializar-se o projecto pelo que a seguir se explana.<br />
Efectivamente, o Sistema <strong>de</strong> Informação Geográfica constitui uma ferramenta informática capaz <strong>de</strong> produzir uma análise<br />
dos dados e acontecimentos ou fenómenos geográficos, prevendo resultados e permitindo <strong>de</strong>finir ou i<strong>de</strong>alizar novas<br />
estratégias.<br />
Este sistema permite o controlo dos parâmetros geográficos <strong>de</strong> modo mais eficaz e <strong>de</strong> forma mais rápida do que os<br />
procedimentos anteriores, inteiramente manuais.<br />
O Sistema <strong>de</strong> Informação Geográfica inova nas técnicas e nos procedimentos utilizados, em que se incluem meios <strong>de</strong><br />
harware e software, metodologias avançadas <strong>de</strong> controlo e <strong>de</strong>cisão e recursos humanos especializados.<br />
Finalmente, po<strong>de</strong> virtualmente assegurar-se que a oferta será <strong>de</strong> um produto que reúna as características e as vantagens da<br />
Telemetria e dos Sistemas <strong>de</strong> Informação Geográfica, produto que po<strong>de</strong> <strong>de</strong>signar-se por Telemetria Georeferenciada.<br />
As empresas que asseguram tecnologicamente a oferta do produto são a ISA e a EDICAD, <strong>de</strong>ntro do grupo <strong>de</strong> parceiros<br />
institucionais.<br />
Devem reter-se, em síntese, 3 conceitos fundamentais:<br />
« o <strong>de</strong> Telemetria, que capta e me<strong>de</strong> a evolução dos processos à distância;<br />
« o <strong>de</strong> Telegestão, que efectua a interpretação dos correspon<strong>de</strong>ntes parâmetros;<br />
« o <strong>de</strong> Telecontrolo, que permite as tomadas <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão e os reajustes à distância.<br />
4. O mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> interacção com a envolvente
4.1 Activida<strong>de</strong>s<br />
As activida<strong>de</strong>s a <strong>de</strong>senvolver em cooperação po<strong>de</strong>m sintetizar-se através do organograma seguinte, que mostra ainda<br />
quais as empresas nucleares, por <strong>de</strong>las <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rem exclusivamente a concepção dos Sistemas <strong>de</strong> Telemetria<br />
Georeferenciada.<br />
A nova Entida<strong>de</strong> Jurídica, doravante <strong>de</strong>signada por «Entida<strong>de</strong> Integradora», <strong>de</strong>senvolverá ainda activida<strong>de</strong>s específicas<br />
<strong>de</strong>finidas e atribuídas aos núcleos operacionais <strong>de</strong> análise nas áreas dos:<br />
« preços <strong>de</strong> venda <strong>para</strong> o mercado;<br />
« margens brutas sobre os custos variáveis;<br />
« comercialização;<br />
« marketing;<br />
« assistência técnica pós-venda.<br />
As activida<strong>de</strong>s em cooperação, das 3 empresas do grupo, representarão verda<strong>de</strong>iras operações <strong>de</strong> outsourcing <strong>para</strong> a<br />
Entida<strong>de</strong> Integradora.<br />
À Entida<strong>de</strong> Integradora pe<strong>de</strong>-se forte flexibilida<strong>de</strong> operacional e forte capacida<strong>de</strong> aglutinadora <strong>de</strong> sinergias.<br />
À Entida<strong>de</strong> Integradora pe<strong>de</strong>-se, ainda, que se situe num patamar a<strong>de</strong>quado dos seus custos estruturais, <strong>para</strong> que estes se<br />
apresentem num limiar mínimo <strong>de</strong> cobertura das activida<strong>de</strong>s operacionais.<br />
4.2 Intervenientes<br />
A complementarida<strong>de</strong> entre as empresas cooperantes não escamoteia a realida<strong>de</strong> da existência <strong>de</strong> empresas-charneira no<br />
processo <strong>de</strong> integração a <strong>de</strong>senvolver no sentido <strong>de</strong> obtenção <strong>de</strong> fortes sinergias <strong>de</strong> grupo (ISA e EDICAD).<br />
Quer se fale <strong>de</strong> agrupamentos complementares <strong>de</strong> empresas ou <strong>de</strong> outras alternativas igualmente credíveis e estimulantes,<br />
o facto é que existem a unir as 3 empresas <strong>de</strong>ste Programa Voluntarista <strong>de</strong> Dinamização da Cooperação Interempresarial,<br />
várias vertentes sinérgicas <strong>de</strong> elevado potencial estratégico, <strong>de</strong>senvolvidas pelos especialistas <strong>de</strong>stas empresas, que têm<br />
vindo a sofisticar gradualmente o processo <strong>de</strong> integração proposto por aquele Programa.<br />
4.3 Recursos<br />
Os recursos necessários <strong>para</strong> a Entida<strong>de</strong> Integradora já foram objecto <strong>de</strong> estudo e quantificação, sendo os valores os<br />
seguintes numa primeira projecção sujeita a ajustamentos.<br />
Investimentos em Activo Fixo Corpóreo Ano <strong>de</strong> 2001<br />
Hardware<br />
Software<br />
Total do Imobilizado<br />
14500 contos<br />
11500 contos<br />
26000 contos<br />
Os Departamentos <strong>de</strong> Investigação e Desenvolvimento Tecnológico (I&DT) da ISA e da EDICAD continuarão a ser os<br />
polos <strong>de</strong> emissão das tecnologias a integrar nos sistemas a produzir e a comercializar, contribuindo com as respectivas<br />
competências <strong>para</strong> o fortalecimento da Entida<strong>de</strong> Integradora dos Parceiros, em que se inclui a Reflecta.<br />
Os investimentos acima referidos são aqueles que <strong>de</strong>verão estar directamente disponíveis na Entida<strong>de</strong> Integradora, sem<br />
prejuízo da afectação periódica <strong>de</strong> outros activos fixos orientados <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento dos novos Sistemas <strong>de</strong><br />
Telemetria Georeferenciada.<br />
Esta afectação periódica <strong>de</strong> activos <strong>de</strong>ve ser consubstanciada pelas 3 empresas em dinâmica <strong>de</strong> cooperação, em vias <strong>de</strong><br />
integração.<br />
5. A dinâmica <strong>de</strong> re<strong>de</strong> e o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> cooperação
A tipologia <strong>de</strong> cooperação em re<strong>de</strong> do presente processo <strong>de</strong>verá assentar no conceito <strong>de</strong> «núcleos operacionais» <strong>de</strong> análise<br />
das soluções técnicas e logísticas, que <strong>de</strong>verão ser o suporte da oferta dos novos sistemas <strong>de</strong> telemetria georeferenciada.<br />
As empresas a integrar praticamente funcionam em aproveitamento <strong>de</strong> sinergias <strong>de</strong> conteúdo tecnológico, mesmo<br />
relativamente às suas ofertas singulares, querendo isto dizer que hoje já existem fortes tendências evolutivas nos mercados<br />
da Telemetria e da Georeferenciação, conferindo capacida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> uma rápida integração dos conceitos <strong>de</strong> Telemetria e<br />
<strong>de</strong> Georeferenciação, no sentido da materialização na prática dos novos sistemas que constituem a oferta da Entida<strong>de</strong><br />
Integradora.<br />
Por outro lado, dada a evolução e a dimensão empresarial das 3 empresas a integrar em cooperação (ISA – EDICAD –<br />
Reflecta), a estratégia conjunta incidirá num investimento conjunto e/ou agregado, em gran<strong>de</strong> parte já efectuado, e na<br />
partilha <strong>de</strong> tecnologias já testadas e na assumpção dos custos estruturais a suportar no <strong>de</strong>senvolvimento e distribuição dos<br />
novos sistemas.<br />
Em síntese, o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> cooperação assentará:<br />
« na partilha e integração <strong>de</strong> tecnologias e know-how <strong>de</strong> suporte aos novos sistemas;<br />
« na co-responsabilização dos custos estruturais mínimos a suportar;<br />
« na discussão conjunta das estratégias <strong>de</strong> comercialização e marketing;<br />
« na <strong>de</strong>finição dos «núcleos operacionais» <strong>de</strong> análise dos meios necessários <strong>para</strong> a concretização da integração e o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento da nova activida<strong>de</strong> complementar;<br />
« na nomeação dos membros permanentes dos «núcleos operacionais», que <strong>de</strong>verão ser os especialistas existentes em cada<br />
uma das 3 empresas cooperantes.<br />
6. O potencial <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento futuro do processo <strong>de</strong> cooperação em re<strong>de</strong><br />
Existem vários enquadramentos jurídicos possíveis <strong>para</strong> suportar a via da integração em cooperação das empresas ISA,<br />
EDICAD e Reflecta.<br />
Os agrupamentos complementares <strong>de</strong> empresas, a que se referem os diplomas legais (Lei nº 4/73 <strong>de</strong> 4 <strong>de</strong> Junho e Decreto-<br />
Lei nº 430/73 <strong>de</strong> 25 <strong>de</strong> Agosto), que estabelecem as normas sobre a sua constituição e o seu regime e regulamenta o seu<br />
funcionamento, são um cenário em que as empresas se po<strong>de</strong>m movimentar quando preten<strong>de</strong>m agrupar-se <strong>para</strong><br />
complementar as suas activida<strong>de</strong>s singulares em regime <strong>de</strong> cooperação e integração.<br />
Pensa-se que é oportuno conhecer as principais coor<strong>de</strong>nadas dos ACE.<br />
A listagem dos aspectos mais representativos relativos àquela representação jurídica <strong>de</strong> socieda<strong>de</strong> tem por objectivo<br />
melhorar as condições <strong>de</strong> exercício ou <strong>de</strong> resultado das activida<strong>de</strong>s económicas das empresas que queiram agregar-se.<br />
Porém, estas socieda<strong>de</strong>s exibem «nuances» que po<strong>de</strong>m eventualmente torná-las menos atractivas, em confronto com<br />
outros enquadramentos das socieda<strong>de</strong>s comerciais e industriais em Portugal.<br />
7. Conclusões<br />
As empresas ISA, EDICAD e Reflecta têm vindo a exercer regularmente uma troca <strong>de</strong> experiências no domínio da<br />
investigação e do <strong>de</strong>senvolvimento tecnológico, em acções que preten<strong>de</strong>m que venham a rendibilizar-se a partir do acesso<br />
a novos mercados ou a nichos <strong>de</strong> mercado bem <strong>de</strong>finidos.<br />
O acesso aos mercados emergentes far-se-á com a oferta <strong>de</strong> novos produtos resultantes do aproveitamento das sinergias <strong>de</strong><br />
grupo.<br />
Para suporte do que anteriormente se afirmou, po<strong>de</strong> assegurar-se que finalmente estão reunidas as condições mínimas <strong>de</strong><br />
cooperação entre as diferentes competências técnicas, logísticas e humanas, consubstanciadas nos seguintes quatro<br />
vectores:<br />
« capacida<strong>de</strong> técnica, alicerçada na investigação e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> tecnologias próprias;<br />
« meios logísticos, avançados e totalmente operacionais;<br />
« especialistas profissionais, <strong>de</strong> elevado potencial;<br />
« li<strong>de</strong>rança forte e experiente.
As três empresas preten<strong>de</strong>m institucionalizar um enquadramento jurídico flexível e dinâmico, que se constitua como<br />
entida<strong>de</strong> integradora das competências específicas <strong>de</strong> cada uma <strong>de</strong>las.<br />
As socieda<strong>de</strong>s comerciais e industriais em nome colectivo, por oposição aos agrupamentos <strong>de</strong> empresas, apresentam, do<br />
mesmo modo, um enquadramento totalmente flexível e igualmente dinâmico, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que a concepção do seu contrato<br />
social preveja e contemple as medidas necessárias <strong>para</strong> a cobertura dos objectivos que forem traçados.<br />
A distribuição do capital social não <strong>de</strong>verá permitir que a maioria qualificada se alcance apenas com 2 das 3 empresas a<br />
agregar.<br />
Cabe agora às 3 empresas em cooperação <strong>de</strong> integração uma tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão conjunta no sentido da adopção da<br />
solução final que se ajuste aos seus actuais interesses.<br />
Dinastrate, Lda.<br />
WALKSHOES<br />
COMPANY<br />
Polónia<br />
1. Introdução<br />
Ao longo dos últimos três anos o <strong>IAPMEI</strong> promoveu um conjunto <strong>de</strong> projectos voluntaristas no âmbito do Programa <strong>de</strong><br />
Mobilização Empresarial do PEDIP II. Estes projectos foram dirigidos a públicos-alvo diferenciados, mas tendo em<br />
comum o objectivo <strong>de</strong> promover a inovação empresarial sustentada. Os projectos repartiram-se por três áreas principais:<br />
fomento do empreen<strong>de</strong>dorismo; apoio à inovação; e dinamização da cooperação interempresarial.<br />
O estudo <strong>de</strong> caso que se apresenta <strong>de</strong> seguida enquadra--se na terceira área. A «WalkShoes Company – Polónia»<br />
constituiu-se enquanto re<strong>de</strong> <strong>de</strong> suporte à internacionalização <strong>de</strong> um conjunto <strong>de</strong> empresas portuguesas <strong>de</strong> calçado, com o<br />
apoio da Acção F4 – Apoio qualificado a «Re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> Cooperação» emergentes, enquadrada no Programa Voluntarista <strong>de</strong><br />
Dinamização da Cooperação Interempresarial.<br />
Este estudo tem por objectivo <strong>de</strong>stacar os principais factores críticos <strong>de</strong> sucesso <strong>de</strong>sta experiência <strong>de</strong> internacionalização,<br />
baseada no estabelecimento <strong>de</strong> uma re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação inter-empresarial. Preten<strong>de</strong>-se dar a conhecer a outros potenciais<br />
interessados, eventualmente noutros ramos <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>, as virtualida<strong>de</strong>s do mo<strong>de</strong>lo seguido, as dificulda<strong>de</strong>s com que ele<br />
se confrontou até ao momento actual, bem como a respectiva eficácia face aos objectivos inicialmente i<strong>de</strong>ntificados.<br />
2. Factores críticos <strong>para</strong> a dinamização da cooperação inter-empresarial em acções <strong>de</strong> internacionalização<br />
promovidas pela indústria do calçado
O presente capítulo tem como objectivo i<strong>de</strong>ntificar as dimensões conceptuais-chave que enquadram o presente estudo <strong>de</strong><br />
caso, com a intenção <strong>de</strong> sistematizar numa grelha <strong>de</strong> questões-chave os principais factores críticos <strong>para</strong> a obtenção <strong>de</strong><br />
sucesso. Na 1ª fase é consi<strong>de</strong>rada a problemática da cooperação em re<strong>de</strong>, contextualizando-a enquanto tendência <strong>de</strong> fundo<br />
que caracteriza o actual período histórico e observando-a em termos das abordagens conceptuais que <strong>de</strong>la têm sido<br />
propostas a nível teórico. No segundo ponto i<strong>de</strong>ntificam-se as principais variáveis que influenciam os processos <strong>de</strong><br />
constituição, coor<strong>de</strong>nação e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cooperação interempresarial.<br />
2.1 A cooperação em re<strong>de</strong>: conceitos e dimensões relevantes na análise<br />
Ao longo das últimas duas décadas a literatura sobre as formas <strong>de</strong> organização em re<strong>de</strong> tem registado um significativo<br />
crescimento.<br />
O interesse <strong>de</strong> muitos investigadores provenientes das áreas da psicologia social, das diferentes escolas <strong>de</strong> gestão, da<br />
economia e também da sociologia, por este tipo <strong>de</strong> estruturas organizacionais, está relacionado com a sua crescente<br />
relevância na vida económica. O aprofundamento do trabalho nesta área reflecte também uma compreensão mais<br />
complexa do processo competitivo, em particular do funcionamento <strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> soluções organizacionais.<br />
Na verda<strong>de</strong>, ao contrário das visões tradicionais que tendiam a encarar a dinâmica evolutiva do sistema económico como<br />
um processo predominantemente <strong>de</strong>terminado por mecanismos selectivos, associados à concorrência, as visões mais<br />
recentes ten<strong>de</strong>m a sublinhar a importância dos mecanismos <strong>de</strong> cooperação e <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação entre os agentes económicos.<br />
Tal como no funcionamento dos sistemas biológicos, que servem <strong>de</strong> inspiração a parte <strong>de</strong>stas novas perspectivas, a<br />
dinâmica evolutiva dos sistemas económicos é <strong>de</strong>scrita como simultaneamente <strong>de</strong>terminada por mecanismos <strong>de</strong> exclusão e<br />
<strong>de</strong> cooperação. Enquanto a consi<strong>de</strong>ração dos primeiros permite compreen<strong>de</strong>r o processo selectivo e <strong>de</strong> discriminação entre<br />
os agentes, a dos segundos permite compreen<strong>de</strong>r a sustentabilida<strong>de</strong> e reprodução dos sistemas (enquanto conjuntos<br />
organizados <strong>de</strong> agentes) ao longo do tempo. A acção conjugada que se verifica na vida real <strong>de</strong>stes mecanismos levou a<br />
que alguns autores elegessem o qualificativo co-petition como caracterizador da vida económica e das relações<br />
empresariais nos dias <strong>de</strong> hoje.<br />
A conceptualização proposta por Michael Porter através do seu conhecido «diamante» é testemunho <strong>de</strong>stas novas<br />
perspectivas que começaram a emergir ainda na década <strong>de</strong> 80. Nesse «diamante», apesar da «rivalida<strong>de</strong>» e da capacida<strong>de</strong><br />
estratégica evi<strong>de</strong>nciada por cada agente constituírem elementos centrais na explicação dos <strong>de</strong>sempenhos, estes são sobre<strong>de</strong>terminados<br />
pelos fluxos <strong>de</strong> relações estabelecidos com os mercados <strong>de</strong> factores produtivos, com os clientes e com as<br />
<strong>de</strong>signadas indústrias <strong>de</strong> suporte e relacionadas.<br />
Por outro lado, as <strong>de</strong>signadas perspectivas sistémicas <strong>de</strong> análise dos sistemas <strong>de</strong> negócios e da inovação começaram a<br />
adquirir relevância também a partir <strong>de</strong> finais dos anos 80. O elemento unificador <strong>de</strong>stas perspectivas centra-se na ênfase<br />
atribuída à intensida<strong>de</strong> e qualida<strong>de</strong> dos inter-relacionamentos estabelecidos pelos diferentes agentes na prossecução <strong>de</strong><br />
objectivos individuais e colectivos. As abordagens sistémicas alargaram as suas consi<strong>de</strong>rações aos aspectos institucionais,<br />
que na sua perspectiva <strong>de</strong>sempenham um papel núclear na coor<strong>de</strong>nação eficaz e eficiente entre os agentes do sistema.<br />
Assim, a par da análise estrutural dos elementos e das organizações concretas que interagem nos sistemas, propõe-se a<br />
pon<strong>de</strong>ração dos comportamentos, dos standards e das normas que regulam o seu funcionamento.<br />
A literatura sobre re<strong>de</strong>s e sistemas inpirou-se em diferentes experiências concretas, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> as re<strong>de</strong>s hierarquizadas <strong>de</strong><br />
fornecedores na indústria japonesa, passando pelos distritos industriais da «Terceira Itália» e pelos clusters <strong>de</strong><br />
fornecedores especializados <strong>de</strong> Ba<strong>de</strong>n Wurttemberg, até aos «sistemas nacionais <strong>de</strong> inovação» na Dinamarca ou na<br />
Suécia.
O conceito <strong>de</strong> «re<strong>de</strong>» é certamente menos abrangente que o conceito <strong>de</strong> «sistema». Ele refere-se, normalmente, a uma<br />
situação muito específica, em termos <strong>de</strong> conexões estabelecidas entre diferentes empresas <strong>para</strong> obtenção <strong>de</strong> um resultado<br />
bem <strong>de</strong>limitado. No âmbito das análises sistémicas, em contraste, é vulgar fazer-se referência a uma significativa<br />
diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> agentes <strong>de</strong> natureza institucional bastante distinta, incluíndo-se as empresas, mas também as infraestruturas<br />
<strong>de</strong> apoio e inter-face, as agências públicas <strong>de</strong> suporte, os centros produtores <strong>de</strong> conhecimento ou as associações<br />
industriais. Por outro lado, enquanto que na unida<strong>de</strong> «sistemas» o tipo <strong>de</strong> relacionamento é predominantemente <strong>de</strong><br />
carácter expontâneo e informal, nas re<strong>de</strong>s, apesar da participação assumir também carácter voluntário, o envolvimento<br />
ten<strong>de</strong> a ser caracterizado por um maior grau <strong>de</strong> formalização.<br />
Uma tipologia básica das re<strong>de</strong>s empresariais po<strong>de</strong> integrar duas dimensões principais: re<strong>de</strong>s verticais e re<strong>de</strong>s horizontais.<br />
No primeiro tipo <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s, ten<strong>de</strong> a estabelecer-se um relacionamento predominatemente hierárquico, com uma empresa<br />
núclear (<strong>de</strong>signada por alguns autores como flagship firm) que exerce um papel catalizador e orientador do conjunto das<br />
activida<strong>de</strong>s da re<strong>de</strong>. Em torno do «núcleo duro» dispõem-se, concentricamente, vários círculos <strong>de</strong> fornecedores, com<br />
estatutos e tipos <strong>de</strong> relacionamento com a empresa núclear bastante diferenciados. As re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> subcontratação reflectem<br />
precisamente este tipo <strong>de</strong> relações <strong>de</strong> natureza hierárquica 1 .<br />
Nas re<strong>de</strong>s horizontais, esse elemento hierárquico está ausente ou é muito menos intenso que nas re<strong>de</strong>s verticais. Neste<br />
segundo tipo <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s, os diferentes intervenientes articulam-se numa base <strong>de</strong> partilha ten<strong>de</strong>ncialmente equitativa dos<br />
recursos e dos resultados da cooperação. As re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> I&D estabelecidas por empresas <strong>de</strong> vários países em domínios<br />
sectoriais ligados à electrónica ou à biotecnologia constituem bons exemplos do funcionamento <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s horizontais. A<br />
ausência do elemento hierárquico caracteriza igualmente boa parte das re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cooperação em activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
comercialização. O caso da Walkshoes constitui um bom exemplo <strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> cooperação horizontal.<br />
É evi<strong>de</strong>nte que esta tipologia bi-dimensional po<strong>de</strong> ser expandida, procurando reflectir a diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> tipos <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s<br />
efectivamente existente. Em muitos casos concretos, é difícil distinguir os elementos hierárquicos dos cooperativos, bem<br />
como o formato preciso da re<strong>de</strong> em função do posicionamento dos diferentes intervenientes. A substancial dispersão<br />
geográfica dos intervenientes, que muitas vezes se verifica, contribui também <strong>para</strong> dificultar a tipificação precisa <strong>de</strong> cada<br />
re<strong>de</strong>. Na realida<strong>de</strong>, muitas das re<strong>de</strong>s existentes são caracterizadas por situações <strong>de</strong> multipolarida<strong>de</strong>. Por outro lado, a<br />
intervenção das empresas envolvidas po<strong>de</strong> <strong>de</strong>correr <strong>de</strong> diferentes estratégias, critérios <strong>de</strong> participação e objectivos em<br />
termos <strong>de</strong> resultados. Para além disso, cada empresa po<strong>de</strong> também estar envolvida em mais que um tipo <strong>de</strong> re<strong>de</strong>, levando a<br />
sobreposições parciais e a efeitos <strong>de</strong> interacção entre diferentes re<strong>de</strong>s. A disseminação do uso da internet e o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> práticas diversas <strong>de</strong> B-2-B conduzirá, provavelmente, a uma expansão das configurações <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s<br />
possíveis <strong>de</strong> ser i<strong>de</strong>ntificadas.<br />
Em termos teóricos, o tipo <strong>de</strong> perspectiva que inicialmente se <strong>de</strong>stacou na análise das re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negócios empresariais<br />
provém da chamada «escola <strong>de</strong> Uppsala». O mo<strong>de</strong>lo proposto por Haakansson (1987) 2, baseado na tricotomia actoresrecursos-activida<strong>de</strong>s,<br />
constitui uma referência <strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> abordagem (ver Figura 1). Tal conceptualização dos processos<br />
<strong>de</strong> cooperação em re<strong>de</strong> po<strong>de</strong> ser qualificada como sendo predominantemente estruturalista. Na verda<strong>de</strong>, são os elementos<br />
<strong>de</strong> natureza estrutural que assumem maior <strong>de</strong>staque neste mo<strong>de</strong>lo.<br />
1 O caso da indústria automóvel, em que os principais construtores <strong>de</strong> veículos têm vindo a constituir re<strong>de</strong>s complexas <strong>de</strong> fornecedores <strong>de</strong> componentes<br />
<strong>de</strong> primeiro nível, segundo nível, etc., constitui um exemplo típico <strong>de</strong> re<strong>de</strong>s verticais. Existem muitos outros domínios <strong>de</strong> activida<strong>de</strong> industrial, <strong>para</strong> além<br />
do sector automóvel, on<strong>de</strong> re<strong>de</strong>s com fortes graus <strong>de</strong> integração quase-vertical se têm <strong>de</strong>senvolvido ao longo das décadas mais recentes, incluindo-se<br />
aqui, por exemplo, o <strong>de</strong>senvolvimento dos esquemas <strong>de</strong> franchising ao nível da distribuição e comercialização.
Os intervenientes (ou actores) individuais, sejam eles empresas ou indíviduos, <strong>de</strong>senvolvem activida<strong>de</strong>s com base nos<br />
recursos e nos conhecimentos que dispõem. Assume-se que o comportamento dos intervenientes é motivado por ameaças<br />
ou oportunida<strong>de</strong>s específicas, estando a sua intervenção orientada <strong>para</strong> a tentativa <strong>de</strong> aumentarem o respectivo controlo<br />
sobre a re<strong>de</strong>. Nas inúmeras oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cooperação possíveis entre os membros da re<strong>de</strong>, apenas algumas são<br />
i<strong>de</strong>ntificadas e um número ainda menor é efectivamente explorado.<br />
Os recursos correspon<strong>de</strong>m aos activos tangíveis e intangíveis controlados pelos intervenientes. Neles estão<br />
compreendidos os recursos humanos e financeiros, bem como os recursos organizacionais, nos quais se incluem as<br />
práticas e competências <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong>senvolvidas ao longo do tempo. Estes recursos po<strong>de</strong>m também ser ampliados em<br />
função da própria acção da re<strong>de</strong>.<br />
Por fim, as activida<strong>de</strong>s expressam-se nos planos da transformação e da transacção, sendo em geral as do primeiro grupo<br />
executadas individualmente, enquanto que as do segundo <strong>de</strong>correm do intercâmbio entre os membros da re<strong>de</strong>. São as<br />
activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> transacção que permitem estabelecer conexões entre os membros da re<strong>de</strong>.<br />
Muito embora este mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Haakasson possa ser consi<strong>de</strong>rado, no seu essencial, como um meio válido <strong>de</strong> representação<br />
dos processos <strong>de</strong> cooperação em re<strong>de</strong>, é possível introduzirmos elementos complementares no quadro teórico <strong>de</strong><br />
referência, <strong>de</strong> forma a melhor se caracterizar as diferentes dimensões <strong>de</strong>sses processos. Um elemento contingente<br />
muitíssimo influente nas formas <strong>de</strong> funcionamento e no <strong>de</strong>sempenho da re<strong>de</strong> é, naturalmente, a envolvente on<strong>de</strong> esta<br />
actua. A re<strong>de</strong> não funciona como uma entida<strong>de</strong> se<strong>para</strong>da do meio on<strong>de</strong> está inserida, sendo que tal como os intervenientes<br />
individuais que a constituem, ela <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> da envolvente em termos <strong>de</strong> obtenção <strong>de</strong> recursos muito diversificados, bem<br />
como em termos das possibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> escoamento dos seus outputs. O enquadramento cultural, legal e jurídico em que as<br />
activida<strong>de</strong>s da re<strong>de</strong> <strong>de</strong>correm, influencia o grau <strong>de</strong> formalização dos relacionamentos das empresas que a integram. As<br />
políticas públicas ou as infraestruturas <strong>de</strong> suporte são, naturalmente, outro elemento que influencia a activida<strong>de</strong> das re<strong>de</strong>s.<br />
Este tipo <strong>de</strong> aspectos, <strong>de</strong> natureza institucional, tem vindo a ser integrado <strong>de</strong> forma sistemática nas abordagens mais<br />
recentes da problemática das re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negócios. Po<strong>de</strong>m distinguir-se três dimensões nas abordagens que têm sido feitas<br />
<strong>de</strong>stes aspectos «institucionais»: a natureza da relação entre os intervenientes; a distribuição <strong>de</strong> direitos <strong>de</strong> proprieda<strong>de</strong>; e<br />
os mecanismos <strong>de</strong> «governação» (ou coor<strong>de</strong>nação) implementados pelos intervenientes. Estas dimensões estão<br />
evi<strong>de</strong>ntemente inter-relacionadas entre si, mas através da sua diferenciação é possível proce<strong>de</strong>r-se a qualificações com<br />
valor operacional.<br />
A primeira dimensão diz respeito à natureza da relação entre os agentes, em termos das expectativas por eles <strong>de</strong>positadas<br />
no funcionamento da re<strong>de</strong> e no relacionamento com os parceiros. As re<strong>de</strong>s, enquanto mecanismos <strong>de</strong> afectação <strong>de</strong><br />
recursos e <strong>de</strong> regulação das activida<strong>de</strong>s económicas, distinguem-se das transacções efectuadas nos mercados entre<br />
empresas in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes, pelo facto <strong>de</strong> sentimentos <strong>de</strong> confiança e <strong>de</strong> partilha <strong>de</strong> recursos e resultados estarem presentes<br />
<strong>de</strong> forma bastante mais intensa. Contudo, é claro que as diferentes empresas efectuam investimentos distintos em termos<br />
<strong>de</strong> envolvimento na re<strong>de</strong>, sendo por conseguinte o grau <strong>de</strong> confiança <strong>de</strong>positado por cada parceiro nos restantes<br />
igualmente diferenciado. Por esta razão, a par da confiança e das atitu<strong>de</strong>s favoráveis à partilha, surgem também na re<strong>de</strong>,<br />
como já sugerido no mo<strong>de</strong>lo acima <strong>de</strong>scrito, comportamentos <strong>de</strong>terminados por motivações <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r, controlo e usufruto<br />
relativamente aos recursos, activida<strong>de</strong>s e <strong>de</strong>sempenhos colectivos.
É neste sentido que a segunda dimensão acima i<strong>de</strong>ntificada, relacionada com a distribuição <strong>de</strong> direitos <strong>de</strong> proprieda<strong>de</strong>,<br />
ganha relevância. Os intervenientes têm necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar qual a distribuição ex-ante e ex-post dos respectivos<br />
direitos <strong>de</strong> proprieda<strong>de</strong>, tanto sobre os recursos investidos, como sobre os resultantes das activida<strong>de</strong>s da re<strong>de</strong>. Os contratos<br />
entre as partes envolvidas constituem meios <strong>de</strong> formalização <strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> necessida<strong>de</strong>, i<strong>de</strong>ntificando as obrigações e os<br />
direitos, os mecanismos <strong>de</strong> salvaguarda e os critérios penalizadores <strong>de</strong> comportamentos oportunistas. O recurso a este tipo<br />
<strong>de</strong> formalização <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> bastante, no entanto, da cultura, da tradição e do quadro legal e jurídico do país ou da região<br />
on<strong>de</strong> as interacções <strong>de</strong>correm, bem como da existência <strong>de</strong> interacções prévias entre os agentes que permitam antecipar os<br />
respectivos comportamentos. A presença <strong>de</strong> alguns <strong>de</strong>stes elementos po<strong>de</strong> contribuir <strong>para</strong> consolidar a confiança entre os<br />
agentes e reforçar o grau <strong>de</strong> informalida<strong>de</strong> das relações.<br />
Finalmente, a terceira dimensão «institucional», tem a ver com os mecanismos <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação seleccionados <strong>para</strong><br />
governar as re<strong>de</strong>s. Os contratos constituem naturalmente um elemento importante na formalização <strong>de</strong> critérios <strong>de</strong> gestão<br />
da re<strong>de</strong>, mas outros mecanismos práticos têm <strong>de</strong> ser implementados, com referência aos meios <strong>de</strong> comunicação<br />
seleccionados, aos níveis a que a comunicação se processa, e aos sistemas <strong>de</strong> avaliação das activida<strong>de</strong>s e dos<br />
<strong>de</strong>sempenhos. A implementação <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong> gestão e <strong>de</strong> informação apropriados tem sido facilitada pela difusão das<br />
novas tecnologias da informação e da comunicação. Este é sem dúvida um elemento que terá significativamente<br />
estimulado a própria expansão das re<strong>de</strong>s inter-empresariais nas décadas mais recentes, enquanto modo <strong>de</strong> regulação<br />
económica intermédio entre «empresa» e «mercado».<br />
A par das dimensões «institucionais» da análise das re<strong>de</strong>s, uma outra perpectiva que se tem <strong>de</strong>senvolvido <strong>de</strong> forma mais<br />
intensa nos últimos anos, consi<strong>de</strong>ra as re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negócios enquanto mecanismo privilegiado <strong>de</strong> aprendizagem. Propõe-se<br />
nesta perspectiva que, a par da consi<strong>de</strong>ração dos resultados das re<strong>de</strong>s a nível comercial ou produtivo, a aprendizagem seja<br />
entendida como um aspecto a ser singularizado na avaliação dos <strong>de</strong>sempenhos. A re<strong>de</strong> é conceptualizada como meio <strong>de</strong><br />
acesso a informação e conhecimentos relevantes e como agente colectivo produtor e distribuidor <strong>de</strong> novos conhecimentos.<br />
Essa informação e conhecimentos relevantes ten<strong>de</strong>m a ser observados, fundamentalmente, ao nível da produção e<br />
transferência <strong>de</strong> tecnologia entre os membros da re<strong>de</strong>, muito embora também nas diferentes vertentes da gestão<br />
(estratégica, recursos humanos, logística, financeira…) e do marketing existam importantes oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
aprendizagem. Como é evi<strong>de</strong>nte, os propósitos <strong>para</strong> os quais cada re<strong>de</strong> é constituída, bem como os objectivos,<br />
competências e posicionamento dos diferentes intervenientes, <strong>de</strong>terminam a natureza dos fluxos <strong>de</strong> informação e <strong>de</strong><br />
conhecimento no interior da re<strong>de</strong> e os próprios níveis <strong>de</strong> aprendizagem possíveis.<br />
2.2 Factores críticos <strong>de</strong> sucesso no funcionamento das re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negócios<br />
Em função da exposição das perspectivas conceptuais realizada no ponto anterior, existem agora condições <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar<br />
uma grelha <strong>de</strong> análise (check-list) que permite estabelecer quais os factores críticos <strong>para</strong> o sucesso <strong>de</strong> uma <strong>de</strong>terminada<br />
re<strong>de</strong> inter-empresarial. A avaliação encontra-se repartida em quatro grupos <strong>de</strong> condições críticas <strong>para</strong> o sucesso do<br />
funcionamento da re<strong>de</strong>. A sistematização proposta tem em consi<strong>de</strong>ração o caso específico da Walkshoes. Aqueles quatro<br />
grupos referem-se, respectivamente, a: condições <strong>de</strong> implementação; condições <strong>de</strong> funcionamento; condições <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento; condições ambientais. Estas condições, bem como as perguntas pertinentes que lhe estão subjacentes,<br />
encontram-se no quadro 1.<br />
Quadro 1. DIMENSÕES RELEVANTES DE AVALIAÇÃO DO SUCESSO:<br />
CASO WALKSHOES<br />
Condições<br />
<strong>de</strong> sucesso<br />
Perguntas pertinentes na avaliação do sucesso da re<strong>de</strong>
Condições <strong>de</strong><br />
implementação<br />
Qual o grau <strong>de</strong> envolvimento dos parceiros?<br />
Existiam contactos prévios entre os parceiros?<br />
Com que intensida<strong>de</strong>?<br />
Que motivações <strong>de</strong>terminaram o envolvimento?<br />
Que tipo <strong>de</strong> características estruturais têm os membros da re<strong>de</strong><br />
(facturação, emprego, exportação)?<br />
Que tipo <strong>de</strong> complementarida<strong>de</strong>s têm os membros da re<strong>de</strong><br />
(produtos, <strong>de</strong>sign, marcas)?<br />
Objectivos da re<strong>de</strong> foram bem i<strong>de</strong>ntificados?<br />
Houve planeamento a<strong>de</strong>quado da implementação da re<strong>de</strong>?<br />
Estratégia a seguir era (é) explícita e assumida igualmente por todos os parceiros?<br />
Os segmentos <strong>de</strong> mercado <strong>de</strong> intervenção foram claramente i<strong>de</strong>ntificados, em função <strong>de</strong> conhecimento prévio do mercado-local?<br />
A afectação <strong>de</strong> recursos realizada era (é) suficiente?<br />
Os recursos disponibilizados foram (são) os mais apropriados?<br />
Dimensões relevantes <strong>de</strong> avaliação do sucesso: caso Walkshoes<br />
Condições <strong>de</strong><br />
funcionamento<br />
A estrutura organizacional seleccionada é a mais a<strong>de</strong>quada?<br />
Os mecanismos <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação eleitos são apropriados?<br />
Qual o papel da «confiança» nas relações entre os intervenientes?<br />
Existem mecanismos formais <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> litígios?<br />
Que meios e níveis <strong>de</strong> comunicação foram seleccionados?<br />
Que tipo <strong>de</strong> sistema <strong>de</strong> informação foi implementado?<br />
Que estrutura <strong>de</strong> comunicações foi estabelecida a nível técnico<br />
(<strong>de</strong>sign, planeamento da produção, logística, distribuição)?<br />
Quais os processos logísticos em funcionamento?<br />
Há aproximação aos conceitos <strong>de</strong> quick-response e <strong>de</strong><br />
just-in-time?<br />
Condições <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvim.<br />
Condições<br />
ambientais<br />
Qual a intensida<strong>de</strong> do envolvimento dos parceiros?<br />
Há comprometimento ao nível da direcção das empresas?<br />
Há envolvimento directo nas <strong>de</strong>cisões e funcionamento da re<strong>de</strong> a esse nível?<br />
Eventuais conflitos têm encontrado resolução satisfatória?<br />
Foram previstos mecanismos <strong>de</strong> avaliação dos <strong>de</strong>sempenhos?<br />
Esses mecanismos são apropriados?<br />
Avaliação inci<strong>de</strong> na qualida<strong>de</strong>? No marketing? Na logística?<br />
Foram previstos mecanismos <strong>de</strong> retroacção? São apropriados?<br />
Quais são os níveis <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho relevantes a ser consi<strong>de</strong>rados?<br />
Foram i<strong>de</strong>ntificadas medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho? São apropriadas?<br />
Critérios <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho focalizados nas vendas?<br />
Na competitivida<strong>de</strong>? Na qualida<strong>de</strong> do produto e sua a<strong>de</strong>quação<br />
às condições do mercado-local? Na aprendizagem?<br />
Verificam-se sinergias no funcionamento da re<strong>de</strong>?<br />
Como é que elas se processam e materializam?<br />
Qual a sustentabilida<strong>de</strong> da re<strong>de</strong>?<br />
Como se processa o ajustamento dos objectivos, estrutura e funcionamento da re<strong>de</strong>?<br />
Estão i<strong>de</strong>ntificados mecanismos <strong>de</strong> fornecimento <strong>de</strong> «serviço» aos clientes no mercado-alvo?<br />
Quais as condições da envolvente da re<strong>de</strong>?<br />
Qual o papel das políticas públicas (incentivos, acções complementares)?<br />
Qual o papel dos agentes <strong>de</strong> suporte (associação empresarial, infra-estruturas, consultores)?<br />
Que tipo <strong>de</strong> relações com agentes a montante e juzante da re<strong>de</strong>?<br />
Quais as características da procura dirigida ao output da re<strong>de</strong>?<br />
3. Caracterização do sector <strong>de</strong> calçado: a «dimensão envolvente»
A análise da «dimensão envolvente» da Walkshoes consi<strong>de</strong>ra as tendências globais e a dinâmica do sector a nível<br />
nacional, como forma <strong>de</strong> estabelecer o quadro <strong>de</strong> estratégias e oportunida<strong>de</strong>s/ameaças com que a indústria do calçado se<br />
confronta no momento actual.<br />
3.1 Dinâmica <strong>de</strong> crescimento e evolução recente da indústria <strong>de</strong> calçado portuguesa<br />
Os traços gerais da história recente da indústria do calçado portuguesa são bem conhecidos e revelam as tendências <strong>de</strong><br />
expansão acelerada que se verificou nas últimas décadas, tanto em termos das suas características estruturais, como em<br />
termos do seu <strong>de</strong>sempenho exportador. A produção global (VAB) evoluiu entre 1970 e 1993 a uma taxa média <strong>de</strong><br />
crescimento anual (preços constantes) <strong>de</strong> 8,5%, bastante acima do valor correspon<strong>de</strong>nte <strong>para</strong> o conjunto da indústria<br />
transformadora que se fixou em apenas 3,1% ao ano. Enquanto que em 1970 a indústria do calçado contribuia apenas<br />
numa proporção <strong>de</strong> 0,8% <strong>para</strong> o VAB total da indústria transformadora (I.T.), duas décadas <strong>de</strong>pois o peso <strong>de</strong>sse<br />
contributo tinha sido multiplicado por um factor <strong>de</strong> quatro. Em consonância, o emprego terá praticamente duplicado em<br />
valores absolutos, crescendo no período em referência a uma taxa <strong>de</strong> 3,5% ao ano, com o volume global <strong>de</strong> emprego <strong>para</strong><br />
o conjunto da I.T. a manter-se, no mesmo período, sensivelmente inalterado. A evolução combinada da produção (VAB) e<br />
do emprego, expressa <strong>de</strong> acordo com o indicador da produtivida<strong>de</strong> do trabalho, evi<strong>de</strong>ncia (como seria <strong>de</strong> esperar) um<br />
crescimento também muito maior <strong>para</strong> a indústria do calçado que <strong>para</strong> o conjunto da I.T. (taxas anuais <strong>de</strong>,<br />
respectivamente, 4,75% e 2,73% no período 1973-1990).<br />
Os valores expressos no Quadro 2 expressam o mesmo tipo <strong>de</strong> dinâmicas, mas agora observadas do ponto <strong>de</strong> vista das<br />
relações comerciais externas. Medidas em dólares americanos, as exportações portuguesas <strong>de</strong> calçado aumentaram a uma<br />
taxa média <strong>de</strong> crescimento anual <strong>de</strong> 25,8% entre 1970 e 1993, enquanto que as do conjunto da I.T., muito embora também<br />
tenham tido um comportamento genericamente positivo, fixaram-se numa taxa inferior, <strong>de</strong> 13,9% ao ano. Do lado das<br />
importações, verifica-se igualmente um gran<strong>de</strong> dinamismo, mas tendo um ponto <strong>de</strong> partida <strong>para</strong> o sector do calçado com<br />
valores muito baixos, pelo que se chega ainda assim à década <strong>de</strong> 90 com um saldo comercial muito favorável a Portugal<br />
(Quadro 1).<br />
Referenciados os principais traços do processo da expansão exponencial da indústria do calçado portuguesa durante as<br />
décadas <strong>de</strong> 70-80 e até ao início dos anos 90, é altura <strong>de</strong> verificar a evolução mais recente, registada durante os anos 90<br />
(Quadro 3).<br />
Quadro 2. DINÂMICA DO COMÉRCIO EXTERNO, TAXAS DE CRESCIMENTO ANUAL (EM %), ESTIMADAS POR REGRESSÃO A PARTIR<br />
DE VALORES EM $US<br />
70-73 73-80 80-90 90-93 70-93<br />
Exportações portuguesas<br />
Bens industriais 23,59 12,19 15,06 -0,35 13,89<br />
Calçado 22,13 31,71 28,68 5,37 25,81<br />
Importações portuguesas<br />
Bens industriais 23,33 11,52 14,39 0,73 13,06<br />
Calçado 28,09 -16,69 62,87 12,89 31,19<br />
FONTE: VALORES ESTIMADOS A PARTIR DE DA BASE DE DADOS STAN DA OCDE.<br />
NOTA: ZONA A CINZENTO NO QUADRO DIZ RESPEITO A «PERÍODO LONGO».<br />
Quadro 3. PESO PERCENTUAL DA INDÚSTRIA DO CALÇADO NO CONTEXTO DA INDÚSTRIA TRANSFORMADORA:<br />
EVOLUÇÃO 1970-1997 (EM %)
1970 1973 1980 1990 1991 1993 1995 1997<br />
Emprego – 2,6 2,7 4,4 6,1 6,7 6,9 7,1<br />
VAB 0,8 1,1 1,6 3,0 2,9 3,7 3,3 3,6<br />
VBP 1,1 1,2 1,4 2,9 3,6 4,2 3,8 3,8<br />
FONTES: PARA 1970-1990, VALORES ESTIMADOS A PARTIR DE DA BASE DE DADOS STAN DA OCDE;<br />
PARA 1991 A 97, OS VALORES SÃO ESTIMADOS A PARTIR DE INE, ANUÁRIO ESTATÍSTICO DE PORTUGAL 1997 E INE, ESTATÍSTICAS DAS EMPRESAS 1997.<br />
Os quadros 3 a 7 dão informação pormenorizada sobre esta evolução recente, tanto em termos do comportamento das<br />
variávies estruturais da indústria, como em termos <strong>de</strong> comércio externo. Os dados <strong>de</strong>stes quadros provêm <strong>de</strong> fontes<br />
bastante diferenciadas, pelo que nem sempre a informação neles contida coinci<strong>de</strong> quando se verifica sobreposição entre<br />
eles. De qualquer modo, as tendências gerais são bastante claras e convergem entre si.<br />
É observável que durante a década <strong>de</strong> 90 a indústria <strong>de</strong> calçado manteve a sua trajectória expansionista, apesar <strong>de</strong> a um<br />
ritmo muito inferior ao das duas décadas anteriores. Deste modo, o peso do emprego e do VAB do calçado no conjunto da<br />
I.T. registou um aumento mo<strong>de</strong>rado ao longo da década. De forma mais notável, o peso relativo do investimento da<br />
indústria do calçado no conjunto da I.T. aumentou (indicando um aumento da intensida<strong>de</strong> capitalística da indústria (última<br />
linha do Quadro 4) bem como a produtivida<strong>de</strong> do trabalho, que quando com<strong>para</strong>da com a do conjunto da I.T. era inferior<br />
a 50% em 1991, passando <strong>para</strong> valores correspon<strong>de</strong>ntes a quase 2/3 em 1997. Globalmente, verificou-se uma notável<br />
mudança qualitativa na indústria do calçado durante os anos 90, fenómeno que não espanta quem tenha acompanhado <strong>de</strong><br />
perto as transformações verificadas por esta indústria nos últimos anos. Do ponto <strong>de</strong> vista das exportações, até meados da<br />
década a trajectrória <strong>de</strong> expansão é evi<strong>de</strong>nte nas estatísticas existentes, mas na segunda meta<strong>de</strong> a indústria parece ter<br />
estabilizado num patamar quantitativo próximo dos 300 milhões <strong>de</strong> contos/ano, a par <strong>de</strong> um continuado aumento das<br />
importações <strong>para</strong> valores acima dos 50 milhões <strong>de</strong> contos/ano.<br />
A conjugação da informação <strong>de</strong>stes quadros permite crer que a década <strong>de</strong> 90 terá correspondido a: 1) um período <strong>de</strong><br />
ajustamento, com introdução <strong>de</strong> nova tecnologia e melhoria dos níveis <strong>de</strong> eficiência globais da indústria do calçado; mas<br />
em que simultaneamente 2) se atingiu um certo patamar quantitativo em termos <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> exportadora.<br />
Admitindo a valida<strong>de</strong> <strong>de</strong>sta conclusão, que é suportada pelos dados anteriormente analisados, parecem existir argumentos<br />
muito fortes <strong>para</strong> apoiar iniciativas que possibilitem a diversificação da indústria <strong>para</strong> novos mercados geográficos e<br />
novos tipos <strong>de</strong> produtos (v. a este respeito a última linha do Quadro 7, indicando que a UE-15 tinha um peso superior a<br />
90% nas exportações <strong>de</strong> calçado portuguesas em 1999).<br />
3.2 A inserção da indústria portuguesa no mercado mundial <strong>de</strong> calçado<br />
Num estudo recente, baseado num conjunto <strong>de</strong> case-studies feitos a várias empresas produtoras <strong>de</strong> calçado3, era referido<br />
que a par <strong>de</strong> um conjunto <strong>de</strong> «pontos fortes», a indústria <strong>de</strong> calçado portuguesa evi<strong>de</strong>nciava uma fragilida<strong>de</strong> maior,<br />
localizada na área da distribuição e mercados.<br />
As empresas portuguesas encontram-se fortemente <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes dos seus clientes <strong>para</strong> o escoamento da produção. A<br />
indústria portuguesa do calçado atingiu um estado <strong>de</strong> avanço ao nível da fabricação, mas continua a evi<strong>de</strong>nciar<br />
<strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s estratégicas ao nível da distribuição. Por outras palavras: as margens mais substantivas continuam a ser<br />
absorvidas pelos clientes (em geral estrangeiros) que compram a produção e a colocam nos mercados finais.
Nas conclusões <strong>de</strong>sse estudo, realizado em 1998, sugeriam-se pistas <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento da indústria no domínio da<br />
distribuição, que coinci<strong>de</strong>m parcialmente com o caminho agora encetado pela Walkshoes. Havia um problema em<br />
particular, que era aí explorado sob a forma <strong>de</strong> perguntas e respostas, relacionado com a excessiva concentração<br />
geográfica das exportações da indústria portuguesa <strong>de</strong> calçado e com a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> explorar uma maior diversificação<br />
<strong>de</strong> produtos e mercados:<br />
Será que o comércio externo português <strong>de</strong> calçado tem, em termos dos seus mercados <strong>de</strong> <strong>de</strong>stino, uma orientação<br />
equilibrada? Quais são os mercados estrangeiros <strong>de</strong> elevado potencial que estão insuficientemente explorados pelas<br />
empresas portuguesas <strong>de</strong> calçado?<br />
A resposta a estas duas questões po<strong>de</strong> ser dada em simultâneo. Em 1995, 75% das exportações portuguesas <strong>de</strong> calçado<br />
eram dirigidas aos mercados da União Europeia. Em contrapartida, a Itália e a Espanha <strong>de</strong>pendiam <strong>de</strong>stes mercados em<br />
apenas, aproximadamente, 55% e 60%. Os dados analisados […] põem em evidência que estes dois países têm uma maior<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> penetração relativa em mercados como o norte-americano, o japonês e <strong>de</strong> outros países do Extremo Oriente<br />
e, ainda, nos mercados <strong>de</strong> alguns dos países árabes <strong>de</strong> elevado rendimento per capita.<br />
A situação será, assim, <strong>de</strong> uma concentração algo excessiva das exportações portuguesas <strong>de</strong> calçado no mercado da<br />
Europa Comunitária. Tal concentração estará relacionada, por um lado, com o padrão <strong>de</strong> actuação das empresas<br />
portuguesas e com a articulação <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte que estabelecem com o sector da distribuição e, por outro lado, com um<br />
défice promocional nos mercados europeus <strong>de</strong> maior po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> compra.<br />
Contudo, mais importante que um substancial aumento do esforço nesses mercados, será uma re-focalização das<br />
activida<strong>de</strong>s em termos dos segmentos e nichos <strong>de</strong> mercado em que se actua. Neste sentido, um up grading qualitativo da<br />
produção <strong>de</strong>verá ser entendido como prioritário. O mercado europeu é suficientemente extenso e diversificado <strong>para</strong><br />
permitir incrementos adicionais nas exportações, <strong>para</strong> além dos cerca <strong>de</strong> 10% que Portugal já <strong>de</strong>tém nas trocas intracomunitárias<br />
<strong>de</strong> calçado, bem como <strong>para</strong> permitir uma alteração qualitativa <strong>de</strong>ssas exportações. É <strong>de</strong> esperar que a<br />
aconselhável diversificação <strong>de</strong> mercados traga maiores compensações, se surgir em simultâneo com uma melhoria<br />
qualitativa da oferta. A este respeito, vale a pena afirmar que será necessário reforçar, muito significativamente, através <strong>de</strong><br />
campanhas promocionais e <strong>de</strong> outros meios, a própria imagem da produção portuguesa no exterior, <strong>para</strong> que as empresas<br />
possam recolher na totalida<strong>de</strong> os benefícios <strong>de</strong> estratégias mais ambiciosas.<br />
Um outro assunto que constituía preocupação <strong>de</strong>ste estudo referia-se às «ameaças» que podiam advir <strong>para</strong> a indústria<br />
portuguesa <strong>de</strong> calçado da emergência dos «novos produtores», essencialmente localizados no Extremo Oriente (mas<br />
também na América do Sul e Su<strong>de</strong>ste Asiático). O Quadro 8 é indicativo do po<strong>de</strong>r concorrencial <strong>de</strong>sses «novos<br />
produtores».<br />
Quadro 8. PRINCIPAIS EXPORTADORES MUNDIAIS DE CALÇADO DE COURO (VALORES EM MILHÕES DE $US)<br />
1989 1992<br />
Total 18967 24724<br />
África 92 148<br />
Américas 1681 2249<br />
Ásia 5780 1017<br />
Europa 10646 11630<br />
CE-12 9384 10718<br />
EFTA-6 526 538<br />
Itália 4704 5332<br />
Coreia do Sul 3239 2663<br />
Hong Kong 815 2354<br />
China 868 2685
Alemanha 1606 1003<br />
Portugal 878 1467<br />
Espanha 1045 1195<br />
Brasil 1207 1384<br />
FONTE: UNITED NATIONS, INTERNATIONAL TRADE STATISTICS YEARBOOK 1993. NEW YORK, 1995.<br />
NOTA: VALORES EXPRESSOS CORRESPONDEM A POSIÇÃO 85102 DA SITC, REVISÃO 2.<br />
Relativamente à questão das «ameaças» dos novos produtores, era também articulada uma pergunta/resposta no referido<br />
estudo, que vale a pena citar pela sua relevância <strong>para</strong> a análise do caso da Walkshoes.<br />
Será que o crescimento das exportações asiáticas <strong>de</strong> calçado, nomeadamente da China, Vietname e Indonésia, constitui<br />
uma forte ameaça <strong>para</strong> a produção portuguesa, no curto e no médio/longo prazo?<br />
O primeiro aspecto a referir diz respeito à tendência, que se verifica há já algumas décadas, <strong>para</strong> uma maior liberalização<br />
das trocas internacionais, bem como à esperada integração da China na Organização Mundial <strong>de</strong> Comércio. Estes factores<br />
têm contribuído, e continuarão a contribuir, <strong>para</strong> um aumento das exportações provenientes dos países em<br />
<strong>de</strong>senvolvimento. No entanto, a par da tendência <strong>para</strong> a liberalização, nota-se também nos anos mais recentes, por parte <strong>de</strong><br />
alguns países da OCDE, tentativas <strong>de</strong> criação <strong>de</strong> barreiras mais ao menos temporárias, o <strong>de</strong>sencorajamento activo <strong>de</strong><br />
tentativas <strong>de</strong> <strong>de</strong>svios <strong>de</strong> comércio, bem como a promoção <strong>de</strong> iniciativas anti-dumping razoavelmente eficazes.<br />
O segundo aspecto está relacionado com o anterior. Se as economias ameaçadas <strong>de</strong> «<strong>de</strong>sindustrialização» no calçado<br />
persistirem na imposição <strong>de</strong> restrições <strong>de</strong> carácter quantitativo às importações dos países em vias <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento, o<br />
efeito <strong>para</strong> as respectivas indústrias será nocivo: a produção proveniente daqueles países ten<strong>de</strong>rá a melhorar<br />
qualitativamente, na procura <strong>de</strong> uma maior receita unitária nos limites das quotas existentes. Este fenómeno verificou-se,<br />
por exemplo, na indústria do vestuário, com a produção originada em Hong Kong. No entanto, nem todos os produtores<br />
das regiões em <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong>verão ter capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> percorrer este caminho <strong>de</strong> melhoria qualitativa da produção.<br />
Um terceiro aspecto diz respeito à distância entre a produção e os principais mercados consumidores. Subjacente aos<br />
fenómenos da globalização, existe a compensação do custo do transporte mais elevado por custos laborais muito baixos<br />
nas regiões em <strong>de</strong>senvolvimento, permitindo aos agentes centrados na distribuição diversificar geograficamente as<br />
respectivas carteiras <strong>de</strong> encomendas. Contudo, as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> flexibilização, isto é, <strong>de</strong> redução <strong>de</strong> séries com<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> «resposta rápida», contribuem também <strong>para</strong> contrariar as tendências <strong>de</strong> localização a gran<strong>de</strong> distância dos<br />
mercados.<br />
Um quarto aspecto diz respeito à tecnologia. Apesar da mo<strong>de</strong>rnização que tem percorrido o sector, a tecnologia existente<br />
continua a ser, no seu essencial, do tipo trabalho-intensivo. A longo prazo, no entanto, é <strong>de</strong> admitir que venham a ser<br />
introduzidos sistemas incorporando um grau <strong>de</strong> automatização muito superior, nomeadamente ao nível das operações <strong>de</strong><br />
montagem e acabamento, o que acabará também por afectar a distribuição da indústria a nível mundial.<br />
Dado este contexto competitivo global, com tendências contraditórias que sugerem um quadro evolutivo complexo, que<br />
po<strong>de</strong>rá fazer a indústria portuguesa <strong>para</strong> suplantar (ou <strong>para</strong> impedir <strong>de</strong> ser suplantada por) os seus rivais no longo prazo?<br />
Uma resposta efectiva a esta questão, só po<strong>de</strong> ser dada pela própria indústria, e passa pela capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> integração<br />
contínua dos <strong>de</strong>signados «factores dinâmicos da competitivida<strong>de</strong>» nas estratégias empresariais. Isto significa, por<br />
exemplo, que a proximida<strong>de</strong> face a mercados exigentes e sofisticados, <strong>de</strong>ve ser aproveitada como factor indutor <strong>de</strong><br />
melhoria sistemática do <strong>de</strong>sign e da qualida<strong>de</strong> dos produtos. Isso significa, também, que <strong>de</strong>verá ocorrer uma mudança <strong>de</strong><br />
atitu<strong>de</strong> na indústria em relação à forma como são encaradas certas <strong>de</strong>spesas estratégicas, por exemplo, relacionadas com a<br />
contratação <strong>de</strong> pessoal mais qualificado, que continuam a ser vistas por muitos empresários como variáveis que <strong>de</strong>vem<br />
estar sujeitas, em todas as circunstâncias, às convencionais regras <strong>de</strong> minimização dos custos.<br />
Sem dúvida que entre os «factores dinâmicos da competitivida<strong>de</strong>» referidos no estudo em causa, se encontra inserida uma<br />
melhor estratégia <strong>de</strong> marketing que permita a intervenção directa em mercados existentes ou totalmente novos, no sentido<br />
da captura <strong>de</strong> uma maior proporção dos rendimentos globais disponíveis na ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor da indústria. A diversificação<br />
<strong>para</strong> novos produtos, <strong>de</strong>signadamente os <strong>de</strong> maior valor acrescentado, <strong>de</strong>verá também contribuir <strong>para</strong> o up-grading<br />
qualitativo da indústria.<br />
4. A re<strong>de</strong> Walkshoes: activida<strong>de</strong>s, intervenientes, recursos e dinâmica estabelecida
Nas páginas que se seguem proce<strong>de</strong>-se a uma <strong>de</strong>scrição do processo <strong>de</strong> cooperação encetado pela Walkshoes,<br />
caracterizando-se os actores envolvidos em termos das suas motivações e objectivos, <strong>de</strong>screvendo-se as activida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>senvolvidas em cooperação, i<strong>de</strong>ntificando-se os recursos mobilizados e, por fim, <strong>de</strong>screvendo-se a dinâmica <strong>de</strong><br />
cooperação suscitada pela Walkshoes.<br />
4.1 Descrição dos Protagonistas e dos Processos Envolvidos na Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> Cooperação Walkshoes<br />
A Walkshoes<br />
A parceria Walkshoes foi implementada com o objectivo central <strong>de</strong> promover uma acção <strong>de</strong> marketing no mercado<br />
polaco.<br />
Na constituição da Walkshoes estiveram presentes seis empresas <strong>de</strong> calçado portuguesas. Três <strong>de</strong>stas empresas provêm do<br />
núcleo concentrado na área Felgueiras/Guimarães, enquanto as restantes três provêm do núcleo presente na área S. João<br />
da Ma<strong>de</strong>ira/Feira.<br />
Os fundadores da Walkshoes<br />
As seis empresas que se associaram na Walkshoes, com quotas idênticas são:<br />
« Kyaia – Fortunato O. Fre<strong>de</strong>rico & C. Lda;<br />
« Jóia – Silva & Rodrigues, Lda;<br />
« Netos & Cor<strong>de</strong>iro, Lda;<br />
« Calçado Beleza – M. Costa da Silva, Lda;<br />
« Caravel – L. Costa, Lda;<br />
« Pratik – Ribeiro, Faria & Companhia.<br />
As empresas fundadoras da Walkshoes têm como característica comum alguma homogeneida<strong>de</strong> estrutural (volumes <strong>de</strong><br />
vendas entre 1 e 3 milhões, pessoal empregue entre 100 e 300 activos) e em termos do segmento <strong>de</strong> mercado em que<br />
actuam (calçado <strong>de</strong> couro <strong>de</strong> média/alta qualida<strong>de</strong>). Contudo, elas distinguem-se pelo tipo <strong>de</strong> produto oferecido e também<br />
pelo grau <strong>de</strong> intensida<strong>de</strong> em termos <strong>de</strong> orientação exportadora.<br />
A Portugalia Shoes<br />
A Walkshoes constituiu no mercado Polaco uma outra empresa, com a <strong>de</strong>signação comercial <strong>de</strong> Portugalia Shoes. Esta<br />
empresa adquiriu nas imediações <strong>de</strong> Varsóvia, em Piaseczno, um espaço comercial <strong>para</strong> contacto directo com os seus<br />
clientes polacos. Esta empresa é responsável pela totalida<strong>de</strong> das activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> distribuição e marketing da re<strong>de</strong> na<br />
Polónia.<br />
As empresas associadas<br />
O facto <strong>de</strong> nesta re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação estarem seis empresas, e <strong>de</strong> à sua capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> oferta estar prevista a adição <strong>de</strong><br />
vários outras empresas associadas, é visto como um activo importante da acção dirigida ao mercado polaco, em termos <strong>de</strong><br />
disponibilização <strong>de</strong> uma varieda<strong>de</strong> significativa <strong>de</strong> <strong>de</strong>signs e marcas. Na verda<strong>de</strong>, cada uma das empresas participantes<br />
está especializada em tipos específicos <strong>de</strong> calçado (homem, senhora, criança, casual, calçado <strong>de</strong> trabalho…). Esta<br />
diversida<strong>de</strong> permite apresentar uma oferta simultaneamente integrada e diversificada <strong>de</strong> produtos. As quatro empresas que<br />
neste momento se encontram a expor a sua produção no entreposto comercial na Polónia são:<br />
« Cruzeiro;<br />
« Calafe;<br />
« VS;
« Kikos.<br />
Os estimuladores/consultores<br />
A APICCAPS, Associação Portuguesa dos Industriais <strong>de</strong> Calçado, Componentes, Artigos <strong>de</strong> Pele e Sucedâneos, esteve na<br />
origem da i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong>sta oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação e internacionalização <strong>de</strong> empresas portuguesas <strong>de</strong> calçado. Os<br />
promotores associados na Walkshoes reconhecem unanimamente o relevante papel <strong>de</strong> intermediário e motivador<br />
<strong>de</strong>sempenhado pela APICCAPS durante as várias fase do projecto. Para além <strong>de</strong>sta associação, outros agentes foram<br />
seleccionados <strong>para</strong> dar apoio ao projecto nas suas várias fases e vertentes: estudo <strong>de</strong> mercado; estudo económicofinanceiro<br />
apresentado ao <strong>IAPMEI</strong>; análise do mercado imobiliário na Polónia; aconselhamento jurídico e fiscal;<br />
consultoria informática; e suporte contabilístico. Outra entida<strong>de</strong> que mais se tem <strong>de</strong>stacado em várias das vertentes atrás<br />
i<strong>de</strong>ntificadas tem sido o Centro Tecnológico do Calçado.<br />
Os facilitadores<br />
As agências e programas públicos, directamente envolvidos, <strong>de</strong>sempenham neste processo um papel <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> relevância,<br />
enquanto facilitadores do projecto. Por um lado, o <strong>IAPMEI</strong>, através da Acção F4 – Apoio qualificado a «Re<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
Cooperação» emergentes, enquadrada no Programa Voluntarista <strong>de</strong> Dinamização da Cooperação Inter-empresarial,<br />
viabilizou o incentivo aos investimentos em imobilizado. Por outro lado, a Direcção Geral das Relações Internacionais<br />
(Ministério da Economia), promoveu, também no âmbito do PEDIP II, uma importante campanha <strong>de</strong> apoio à imagem do<br />
calçado português (Portugal Quality Shoes), concomitante com a inauguração das instalações da Portugalia Shoes. É <strong>de</strong><br />
referir que estes organismos encontraram, no apoio a esta re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação <strong>para</strong> a internacionalização, terreno <strong>de</strong><br />
aprendizagem relevante, que po<strong>de</strong>rá ser aplicada no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> iniciatiavas congéneres, neste sector, que<br />
venham a surgir no futuro próximo. O <strong>de</strong>sfasamento entre a abordagem empregue pelo <strong>IAPMEI</strong> (que segundo os<br />
promotores não dispunha <strong>de</strong> um enquadramento totalmente ajustado às necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> uma experiência <strong>de</strong><br />
internacionalização) e a do ICEP (que não beneficia por seu turno do mesmo quadro <strong>de</strong> apoio flexível às re<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
cooperação <strong>de</strong> que o <strong>IAPMEI</strong> dispõe), terá criado dificulda<strong>de</strong>s <strong>de</strong> ajustamento pontuais que convirá procurar eliminar no<br />
futuro.<br />
O coor<strong>de</strong>nador logístico<br />
A figura do «coor<strong>de</strong>nador logístico» veio a assumir um papel particularmente relevante nesta experiência <strong>de</strong><br />
internacionalização através da cooperação inter-empresarial.<br />
A partir do momento em que os principais parâmetros do negócio se encontraram <strong>de</strong>finidos, com aquisição do espaço <strong>para</strong><br />
comercialização em Piaseczno, foi necessário i<strong>de</strong>ntificar um mecanismo <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação entre as exportações<br />
provenientes das empresas localizadas em Portugal e as vendas em território polaco. Para o efeito, a Walkshoes <strong>de</strong>cidiu<br />
contratar os serviços <strong>de</strong> uma empresa <strong>de</strong> serviços na área da agenciação na importação e exportação. A empresa<br />
seleccionada foi a Kankura Salazar – Agentes Internacionais, Lda, empresa com curriculum nesta área há algumas<br />
décadas, especializada na intermediação entre produtores portugueses e agentes <strong>de</strong> comercialização noutros países. Desta<br />
feita, a Kankura Salazar foi seleccionada <strong>para</strong> actuar comercialmente em nome dos produtores portugueses. Ficou a cargo<br />
<strong>de</strong>sta empresa o transporte do calçado <strong>para</strong> a Polónia bem como a gerência do espaço comercial da Portugalia Shoes. Esta<br />
empresa <strong>de</strong>sempenha também um papel relevante no domínio do controlo da qualida<strong>de</strong>.<br />
Processo <strong>de</strong> actuação
Como já foi referido, a Walkshoes foi criada em Portugal pelas seis empresas fundadoras da re<strong>de</strong> como empresa que<br />
expressa a respectiva existência legal e económica. Este passo foi necessário <strong>para</strong> contornar as dificulda<strong>de</strong>s associadas à<br />
intervenção <strong>de</strong> seis empresas individuais na Polónia. Desta forma, a Walkshoes criou a Portugalia Shoes, que actua<br />
directamente em território polaco (Figura 2). Na ligação entre as empresas da Walkshoes e a Portugalia Shoes o agente<br />
responsável pela coor<strong>de</strong>nação logística, anteriormente i<strong>de</strong>ntificado, tem um papel relevante.<br />
Datas relevantes e previsões <strong>de</strong> vendas<br />
A oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> criação <strong>de</strong>sta re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação foi validada pela APICCAPS em Junho <strong>de</strong> 1998.<br />
O projecto foi apresentado ao <strong>IAPMEI</strong> em Outubro do mesmo ano.<br />
Previa-se o seu <strong>de</strong>senvolvimento entre Dezembro <strong>de</strong> 1998 e Dezembro <strong>de</strong> 1999, com arranque nesse momento.<br />
Em virtu<strong>de</strong> <strong>de</strong> vários contratempos (<strong>de</strong>signadamente no processo <strong>de</strong> compra do armazém), a inauguração do entreposto na<br />
Polónia verificou-se em 26 <strong>de</strong> Junho <strong>de</strong> 2000.<br />
As previsões <strong>de</strong> vendas iniciais eram <strong>de</strong> 400 mil contos até ao final <strong>de</strong> 2000, 2 milhões no primeiro ano completo (2001),<br />
2,6 milhões em 2002, 4 milhões em 2003 e 5,3 milhões em 2004.<br />
4.2 Recursos, activida<strong>de</strong>s e mecanismos <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação<br />
Recursos humanos envolvidos<br />
No ponto anterior foram <strong>de</strong>lineadas as características dos principais actores envolvidos no processo <strong>de</strong> criação,<br />
implementação e operacionalização <strong>de</strong>sta re<strong>de</strong>. Dos empresários das seis firmas fundadoras, passando pelos consultores e<br />
conselheiros envolvidos nas várias fases e pelos técnicos das agências facilitadoras, até ao staff da APICCAPS, o<br />
conjunto <strong>de</strong> pessoas envolvidas e <strong>de</strong> relações interpessoais estabelecidas constituiu naturalmente um recurso<br />
importantíssimo <strong>para</strong> a afirmação do projecto.<br />
Recursos financeiros envolvidos<br />
O montante global <strong>de</strong> investimento previsto era <strong>de</strong> 539 mil contos, repartido em investimento corpóreo (380 mil contos,<br />
dos quais 225 mil <strong>para</strong> a aquisição do armazém) e incorpóreo (159 mil contos, distribuídos por custos <strong>de</strong> estudos técnicos<br />
e <strong>de</strong> diagnóstico, <strong>de</strong>spesas com registo da socieda<strong>de</strong>, software <strong>de</strong> gestão e apoio aos custos <strong>de</strong> funcionamento). O<br />
investimento elegível apresentado foi <strong>de</strong> 529 mil contos, assumindo a parte prevista <strong>para</strong> os incentivos a atribuir pelo<br />
<strong>IAPMEI</strong>, dadas as taxas relevantes <strong>para</strong> as diferentes rubricas, um valor <strong>de</strong> 199 mil contos. Até 31 <strong>de</strong> Julho <strong>de</strong> 2000 o<br />
investimento realizado atingia os 257 mil contos. Complementarmente, na campanha promovida pela DGREI do<br />
Ministério <strong>de</strong> Economia, <strong>de</strong> promoção dos Portugal Quality Shoes, foram investidos durante o ano <strong>de</strong> 2000 um total <strong>de</strong><br />
343 mil contos.<br />
O papel do armazém da Portugalia Shoes na Polónia
Um primeiro aspecto a <strong>de</strong>stacar relativamente à aquisição do armazém tem a ver com o cuidado que as empresas<br />
participantes na Walkshoes envolvido no processo <strong>de</strong> selecção e compra do imóvel que <strong>de</strong>veria constituir a sua base <strong>de</strong><br />
actuação na Polónia. Depois <strong>de</strong> <strong>de</strong>cidida a localização aproximada (região <strong>de</strong> Varsóvia) e as características genéricas do<br />
edifício, os empresários realizaram uma primeira viagem à Polónia, entre 20 e 25 <strong>de</strong> Novembro <strong>de</strong> 1999. Uma primeira<br />
constatação foi a <strong>de</strong> os preços <strong>de</strong> venda <strong>de</strong> instalações do tipo das pretendidas serem muito superiores às expectativas<br />
iniciais (orçamento: 80 mil contos), fruto da especulação imobiliária gerada pela fixação <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> número <strong>de</strong> empresas<br />
estrangeiras naquela região. Depois <strong>de</strong> visitados vários armazéns, foi unanimemente <strong>de</strong>cidida a compra <strong>de</strong> um orçado em<br />
1,15 milhões <strong>de</strong> dólares.<br />
Esta transacção não se concretizou, motivando uma segunda visita à Polónia, entre 11 e 14 <strong>de</strong> Janeiro <strong>de</strong> 2000. Durante<br />
essa visita foi feita a escolha do edifício que efectivamente se veio a comprar. O preço da transacção foi idêntico ao da<br />
escolha realizada na primeira visita. A opinião dos empresários é <strong>de</strong> que a opção final acabou por ser qualitativamente<br />
superior, dadas as características físicas do edifício, sua localização e acessibilida<strong>de</strong>.<br />
A compra foi efectuada com auto-financiamento dos empresários envolvidos na Walkshoes, muito embora 50% do valor<br />
<strong>de</strong>ste investimento seja comparticipado pelo <strong>IAPMEI</strong>. Este Instituto também anuiu com o aumento da verba prevista <strong>para</strong><br />
este fim no projecto inicial, viabilizando a compra <strong>de</strong> um armazém com as características qualitativas pretendidas.<br />
O espaço comercial adquirido pela Portugalia Shoes nas imediações <strong>de</strong> Varsóvia dispõe <strong>de</strong> 2.200 metros quadrados <strong>de</strong><br />
área coberta, estando localizado num terreno com uma área total <strong>de</strong> 11 mil metros quadrados. Este espaço encontra-se<br />
junto a uma estrada <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> circulação, sendo facilmente acessível pelos veículos TIR que transportam o calçado<br />
proveniente <strong>de</strong> Portugal. A inserção na re<strong>de</strong> viária da região <strong>de</strong> Varsóvia também permite acessibilida<strong>de</strong> a outros<br />
mercados do Leste europeu, <strong>de</strong>signadamente a Bielorússia, a Ucrânia e as repúblicas bálticas. O espaço disponível<br />
permite a expansão do negócio nos próximos anos, e oferece características qualitativas que permitem uma oferta<br />
diferenciada dos produtores portugueses face aos concorrentes italianos e espanhóis.<br />
O espaço coberto está repartido em três tipos <strong>de</strong> zonas principais. Em primeiro lugar existe um «armazém alfan<strong>de</strong>gado»<br />
<strong>para</strong> recepção e verificação das condições do produto (códigos <strong>de</strong> barras, aspectos qualitativos). Em segundo lugar tem-se<br />
uma zona administrativa, junto da qual existem também instalações resi<strong>de</strong>nciais <strong>para</strong> ser usadas pelo pessoal<br />
administrativo e visitantes das várias empresas associadas, em caso <strong>de</strong> necessida<strong>de</strong>. A terceira zona constitui o núcleo<br />
principal do edifício existente e está repartida em dois espaços in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes, um maior (cerca <strong>de</strong> 2/3 do espaço total),<br />
<strong>para</strong> venda imediata aos clientes (cash & carry), e um outro (cerca <strong>de</strong> 1/6 do espaço total), com características <strong>de</strong><br />
showroom. O espaço maior está subdividido pelos diferentes membros da Walkshoes e pelas empresas associadas,<br />
po<strong>de</strong>ndo cada um apresentar as respectivas colecções em condições <strong>de</strong> igualda<strong>de</strong> entre si. Cada participante celebrou um<br />
contrato com a Portugalia Shoes, obrigando-se ao pagamento <strong>de</strong> uma renda mensal e ao cumprimento <strong>de</strong> um conjunto <strong>de</strong><br />
regras <strong>de</strong> convivência e utilização do espaço disponível. O espaço menor, que segue o conceito <strong>de</strong> showroom, <strong>de</strong>stina-se a<br />
exibir mo<strong>de</strong>los não disponíveis <strong>para</strong> venda imediata, que pertencem em geral às colecções da estação seguinte. O<br />
objectivo <strong>de</strong>ste showroom é atrair encomendas dos clientes que visitam o espaço comercial.<br />
No global, o conceito subjacente à estrutura montada é a <strong>de</strong> um entreposto comercial, no qual os clientes, geralmente<br />
retalhistas polacos, mas também eventualmente ca<strong>de</strong>ias <strong>de</strong> distribuição actuantes no Leste europeu, po<strong>de</strong>m adquirir ou<br />
encomendar calçado produzido pelos parceiros participantes na Walkshoes e pelas empresas que foram entretanto<br />
convidadas a associarem-se na oferta conjunta <strong>de</strong> produtos. A Portugalia Shoes actua assim como um centro <strong>de</strong><br />
distribuição em território polaco, apresentando o espaço físico <strong>de</strong> contacto com os clientes a natureza <strong>de</strong> um armazém<br />
multimarca <strong>de</strong> venda grossista.<br />
Para além da apresentação <strong>de</strong> colecções no espaço físico aberto aos clientes, a Portugalia Shoes realiza também acções <strong>de</strong><br />
marketing directo, tanto na região <strong>de</strong> Varsóvia como nas regiões circundantes <strong>de</strong> outras gran<strong>de</strong>s cida<strong>de</strong>s polacas (Póznan,<br />
Gdansk, Katowice). Estas acções consistem no envio <strong>de</strong> mailings dirigidos a clientes potenciais, bem como em<br />
apresentações do entreposto e das colecções em sessões públicas realizadas fora do espaço físico do armazém. A<br />
participação das empresas da re<strong>de</strong> e das suas associadas em feiras <strong>de</strong> calçado na Polónia reforça naturalmente a promoção<br />
da oferta disponível no entreposto comercial <strong>de</strong> Piaseczno. Finalmente, a campanha Portugal Quality Shoes contribuiu<br />
<strong>para</strong> criar uma imagem favorável ao calçado português, <strong>de</strong> que a Portugalia Shoes também beneficia.
Coor<strong>de</strong>nação logística, controlo <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e sistema <strong>de</strong> informação<br />
A contratação da Kankura Salazar, Agentes Internacionais, Lda com a figura <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nador logístico <strong>de</strong>veu-se ao facto<br />
das empresas participantes na Walkshoes serem todas PME, sem recursos próprios <strong>para</strong> disponibilizar o tempo necessário<br />
à gestão dos processos logísticos e <strong>de</strong> actuação no mercado local da Polónia. A selecção <strong>de</strong>ste agente in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte<br />
permitiu beneficiar <strong>de</strong> um coor<strong>de</strong>nador equidistante, que assume também o papel <strong>de</strong> fiscalizador do processo e<br />
incentivador da qualida<strong>de</strong>, tendo autorida<strong>de</strong> <strong>de</strong> recusar o produto recebido caso este não corresponda aos parâmetros <strong>de</strong><br />
qualida<strong>de</strong> previamente acordados pelos participantes. Para além disso, o esquema <strong>de</strong> pagamento dos serviços prestados<br />
pelo agente coor<strong>de</strong>nador baseia-se no respectivo <strong>de</strong>sempenho global em termos <strong>de</strong> volume <strong>de</strong> vendas. Este agente ficou<br />
assim comprometido com os objectivos <strong>de</strong> sucesso e sustentabilida<strong>de</strong> do negócio.<br />
Na gestão logística é utilizada uma re<strong>de</strong> <strong>de</strong> computadores e software apropriado à gestão <strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> negócio. Para o<br />
efeito foi adquirido um servidor localizado nas instalações administrativas em Piaseczno, ao qual estão ligados três<br />
computadores no mesmo edifício. Este servidor está por seu turno em comunicação com os meios informáticos das<br />
empresas da re<strong>de</strong> em Portugal, permitindo a recepção e envio <strong>de</strong> toda a informação relevante em termos da gestão<br />
logística e comercial do negócio.<br />
A existência <strong>de</strong> regulamentos<br />
No âmbito das activida<strong>de</strong>s da Portugalia Shoes, um aspecto relevante a <strong>de</strong>stacar é o facto <strong>de</strong> ter sido elaborado um<br />
regulamento interno, i<strong>de</strong>ntificando as regras <strong>de</strong> participação no centro <strong>de</strong> distribuição <strong>de</strong> Piaseczno. As matérias cobertas<br />
por este regulamento <strong>de</strong>talhado inci<strong>de</strong>m, <strong>de</strong>signadamente, sobre os direitos e <strong>de</strong>veres dos participantes, espaço disponível<br />
<strong>para</strong> exposição <strong>de</strong> cada participante, qualida<strong>de</strong>, marcas e <strong>de</strong>sign do produto exposto, limites <strong>de</strong> concorrência<br />
interexpositores, logística e condições <strong>de</strong> fornecimento à Portugalia Shoes. Mecanismos <strong>de</strong> solução e arbitragem <strong>de</strong><br />
conflitos estão também i<strong>de</strong>ntificados nesse regulamento.<br />
Relativamente às empresas convidadas, estas são obrigadas a um contrato em que se <strong>de</strong>talham as condições <strong>de</strong><br />
participação. O conteúdo do contrato é inspirado no regulamento interno.<br />
4.3 A dinâmica <strong>de</strong> cooperação suscitada pela Walkshoes<br />
A dinâmica da re<strong>de</strong> constituída é referida pela totalida<strong>de</strong> dos protagonistas como um factor vital no sucesso <strong>de</strong>ste<br />
projecto. Por um lado, a trajectória anterior da indústria contribui <strong>para</strong> que exista já uma dinâmica sistémica própria,<br />
assinalada em estudos recentes do sector. Por outro lado, a convergência entre a APICCAPS e o <strong>IAPMEI</strong>, instituições que<br />
cooperam mediante um protocolo previamente estabelecido, constituiu também um factor relevante na viabilização <strong>de</strong>ste<br />
projecto. Os actores que entretanto se associaram à Walkshoes/ /Portugalia Shoes foram capazes <strong>de</strong> interpretar as<br />
dinâmicas <strong>de</strong> re<strong>de</strong> previamente existentes e integrar-se nelas. A Figura 3 representa as principais interacções estabelecidas<br />
no âmbito <strong>de</strong>sta re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação.<br />
5. Conclusões
As conclusões que agora se apresentam estão focalizadas no potencial <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento da Walkshoes, discutindo-se<br />
os principais factores críticos <strong>de</strong> sucesso nas fases <strong>de</strong> implementação e <strong>de</strong> exploração <strong>de</strong>sta iniciativa.<br />
Esta análise tem, evi<strong>de</strong>ntemente, em consi<strong>de</strong>ração o facto <strong>de</strong> ainda poucos meses terem <strong>de</strong>corrido, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a inauguração do<br />
entreposto comercial situado na periferia <strong>de</strong> Varsóvia. Convém recordar que na actual fase a activida<strong>de</strong> <strong>de</strong> exploração não<br />
atingiu ainda mesmo a «velocida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cruzeiro» projectada <strong>para</strong> este projecto. Neste sentido, torna-<br />
-se difícil proce<strong>de</strong>r a um balanço exaustivo que permita <strong>de</strong>s<strong>de</strong> já sistematizar, com segurança, a totalida<strong>de</strong> dos factores <strong>de</strong><br />
sucesso/insucesso. Designadamente, alguns dos que se possam eventualmente ainda vir a mostrar mais críticos no<br />
<strong>de</strong>senvolvimento futuro da Walkshoes, po<strong>de</strong>rão não estar entre os recenseados na análise que se segue.<br />
Apesar <strong>de</strong>sta limitação, o caminho percorrido até ao momento permite extrair um conjunto <strong>de</strong> valiosas lições, com<br />
inequívoco potencial <strong>para</strong> efeitos <strong>de</strong> <strong>de</strong>monstração. Apesar <strong>de</strong> alguns contratempos, a implementação do projecto foi bem<br />
sucedida, e os resultados dos primeiros meses, apesar da coincidência com o período estival, fixaram-se bastante acima<br />
das expectativas dos promotores. Na passagem do mês <strong>de</strong> Setembro <strong>para</strong> Outubro, o número <strong>de</strong> veículos TIR empregues<br />
<strong>para</strong> fornecer a Portugalia Shoes passou <strong>de</strong> um <strong>para</strong> dois por semana, indicando uma substancial aceleração da procura.<br />
Em consonância com este <strong>de</strong>sempenho, o sentimento partilhado pelos promotores é, na fase actual, <strong>de</strong> optimismo elevado<br />
quanto às possibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> alcançar e superar os objectivos propostos <strong>para</strong> o conjunto do projecto.<br />
5.1 Principais factores críticos<br />
Re<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperação<br />
A utilização <strong>de</strong>sta modalida<strong>de</strong> organizacional como meio <strong>para</strong> a internacionalização não tinha sido previamente accionada<br />
por empresas do sector. Trata-se, portanto, <strong>de</strong> uma inovação organizacional que, tal como todas as inovações, comporta<br />
riscos. No entanto, os riscos são partilhados através da fórmula adoptada. Mais importante, ela contribuiu criticamente<br />
<strong>para</strong> a obtenção das economias <strong>de</strong> escala necessárias <strong>para</strong> lançar esta operação em território polaco, permitindo<br />
simultaneamente, pela diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> oferta que se conseguiu reunir na re<strong>de</strong>, explorar importantes economias <strong>de</strong><br />
varieda<strong>de</strong> (ou <strong>de</strong> «gama»). A re<strong>de</strong> constitui também um importante mecanismo <strong>de</strong> acesso a competências complementares<br />
que os diferentes protagonistas <strong>de</strong>têm.<br />
Natureza do consórcio<br />
A relativa homogeneida<strong>de</strong> dimensional das empresas participantes constitui um factor <strong>de</strong> equilíbrio estimulador da<br />
confiança. As empresas participantes partem <strong>de</strong> uma situação financeira folgada, com recursos próprios capazes <strong>de</strong><br />
garantir o avanço do projecto. Algumas <strong>de</strong>las têm tido protagonismo noutras iniciativas da indústria do calçado em que<br />
uma dimensão colectiva se encontra presente, havendo portanto um factor <strong>de</strong> conhecimento prévio que facilita o<br />
estabelecimento à priori <strong>de</strong> relações <strong>de</strong> confiança. A maioria das empresas associadas têm gran<strong>de</strong> experiência enquanto<br />
exportadores, <strong>de</strong>tendo à partida uma sensibilida<strong>de</strong> elevada quanto aos requisitos <strong>de</strong> actuação em mercados externos. O<br />
facto <strong>de</strong> se ter optado por associar directamente na re<strong>de</strong> um número limitado <strong>de</strong> empresas (seis) veio facilitar a gestão e<br />
contribuir <strong>para</strong> a coesão global do projecto.<br />
Envolvimento e acompanhamento do projecto
Des<strong>de</strong> o momento inicial, o projecto <strong>de</strong>correu com empenhamento e envolvimento das direcções das empresas. Este<br />
envolvimento foi intenso até ao momento <strong>de</strong> passagem da fase <strong>de</strong> implementação <strong>para</strong> a fase operacional do projecto.<br />
Actualmente, foi possível diminuir a intensida<strong>de</strong> <strong>de</strong> presença em virtu<strong>de</strong> da existência <strong>de</strong> um agente <strong>de</strong> confiança do<br />
consórcio, responsável pela coor<strong>de</strong>nação logística e pela gestão do entreposto comercial <strong>de</strong> Piaseczno. Contudo, ao nível<br />
da orientação estratégica, continua a verificar-se envolvimento dos empresários.<br />
Capacida<strong>de</strong> financeira própria<br />
Este elemento tem sido crítico <strong>para</strong> permitir o avanço do projecto em <strong>de</strong>terminados momentos (aquisição do armazém,<br />
<strong>de</strong>signadamente), em que a espera pelos incentivos po<strong>de</strong>r-se-ia ter tornado um factor penalizador do sucesso global do<br />
projecto.<br />
Características do produto oferecido<br />
Todas as empresas do consórcio e as associadas produzem calçado orientado <strong>para</strong> os segmentos <strong>de</strong> média/alta qualida<strong>de</strong>.<br />
No entanto, as suas ofertas individuais distinguem--se por produtos orientados <strong>para</strong> tipos <strong>de</strong> consumidores com requisitos<br />
distintos. O facto <strong>de</strong> a oferta global ser, por esta via, bastante diversificada, tanto em termos <strong>de</strong> <strong>de</strong>sign como <strong>de</strong> marcas, é<br />
visto como um activo muito importante <strong>para</strong> alargar a base <strong>de</strong> vendas na Polónia. A relativa pequena dimensão <strong>de</strong> cada<br />
uma das empresas envolvidas permite, também, no domínio do «produto», obter uma flexibilida<strong>de</strong> significativa, com<br />
resposta eficiente às encomendas, produção <strong>de</strong> pequenas séries e amostras, e rápido <strong>de</strong>senvolvimento do produto e do<br />
know-how produtivo. A relação qualida<strong>de</strong>/preço torna o produto competitivo face à concorrência mais directa (Itália,<br />
Espanha). A diversificação <strong>para</strong> uma nova zona <strong>de</strong> actuação geográfica da indústria portuguesa <strong>de</strong> calçado actua também<br />
como incentivo <strong>para</strong> potenciar o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos tipos <strong>de</strong> produtos.<br />
Natureza do mercado seleccionado<br />
O mercado polaco dispõe <strong>de</strong> aproximadamente 40 milhões <strong>de</strong> consumidores com um rendimento per capita em rápida<br />
expansão. A previsão da evolução do consumo <strong>de</strong> calçado no país é baseada numa projecção <strong>de</strong> crescimento <strong>de</strong> 10-12%<br />
ao ano. O mercado <strong>de</strong> influência mais forte do entreposto criado é o da própria região <strong>de</strong> Varsóvia, que abrange cerca <strong>de</strong> 8<br />
a 10 milhões <strong>de</strong> consumidores, com rendimentos substancialmente superiores aos da média do país. Esta procura mais<br />
solvente, <strong>de</strong>signadamente dos consumidores que estão ligados nos novos serviços em expansão na cida<strong>de</strong> <strong>de</strong> Varsóvia,<br />
apresenta um gosto jovem e orientado <strong>para</strong> o produto europeu <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. A selecção do mercado polaco <strong>para</strong> esta<br />
iniciativa constitui uma operação <strong>de</strong> diversificação face à excessiva concentração das exportações <strong>de</strong> calçado portuguesas<br />
nos mercados da Europa oci<strong>de</strong>ntal. Admite-se que o entreposto comercial <strong>de</strong> Piaseczno possa vir a funcionar, a médio<br />
prazo, como plataforma <strong>para</strong> a criação <strong>de</strong> uma re<strong>de</strong> <strong>de</strong> distribuição mais ambiciosa, dirigida não só à Polónia mas também<br />
a outros mercados do Leste europeu (Ucrânia; Rússia, Bielorússia e repúblicas bálticas). Por outro lado, as empresas<br />
envolvidas admitem que daqui a 1-2 anos possam vir a criar lojas próprias da Portugalia Shoes na Polónia.<br />
Planeamento rigoroso<br />
A instalação no mercado foi precedida por um levantamento do mercado bastante <strong>de</strong>talhado. Os aspectos <strong>de</strong> natureza legal<br />
foram tidos em conta, tendo-se estabelecido soluções que minimizam complicações <strong>de</strong> natureza burocrática. Estabeleceuse<br />
uma articulação a<strong>de</strong>quada entre a abertura do entreposto comercial e a campanha «Portugal Quality Shoes», <strong>de</strong><br />
promoção do calçado português na Polónia.<br />
Coor<strong>de</strong>nação logística<br />
A selecção e contratação <strong>de</strong> um agente com responsabilida<strong>de</strong>s no plano da coor<strong>de</strong>nação logística permite obter uma<br />
afectação mais equilibrada <strong>de</strong> recursos, libertando as PME envolvidas <strong>para</strong> as suas áreas <strong>de</strong> competência natural e<br />
diminuindo-lhes simultaneamente os custos fixos. A equidistância do agente face aos membros da re<strong>de</strong> é garante <strong>de</strong> bom<br />
<strong>de</strong>sempenho. O mecanismo que foi estabelecido <strong>para</strong> compensação dos serviços do agente coor<strong>de</strong>nador contribui <strong>para</strong><br />
garantir o empenhamento <strong>de</strong>ste nos resultados globais do projecto.
Controlo <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong><br />
A existência <strong>de</strong> um agente reponsável pela coor<strong>de</strong>nação logística, também investido <strong>de</strong> autorida<strong>de</strong> (e dispondo <strong>de</strong><br />
competência efectiva) no domínio do controlo da qualida<strong>de</strong>, estará a contribuir <strong>para</strong> uma efectiva aprendizagem neste<br />
importante domínio por parte das empresas envolvidas.<br />
Mecanismos formais <strong>de</strong> coor<strong>de</strong>nação<br />
Foi estabelecido um regulamento interno do armazém que serve <strong>de</strong> base à actuação na Polónia. Nele estão claramente<br />
i<strong>de</strong>ntificados os direitos e obrigações, as condições <strong>de</strong> venda, as características do produto a comercializar, os limites à<br />
concorrência intra-re<strong>de</strong>, as condições <strong>de</strong> exposição, os serviços <strong>de</strong> logística e transporte, o papel do agente coor<strong>de</strong>nador e,<br />
por fim, os mecanismos <strong>de</strong> arbitragem <strong>de</strong> eventuais conflitos. Muito embora o elemento «confiança» tenha sido, até este<br />
ponto, relevante, este mecanismo <strong>de</strong> formalização do relacionamento po<strong>de</strong>rá ser muito útil <strong>para</strong> evitar situações <strong>de</strong><br />
bloqueio <strong>de</strong> funcionamento da re<strong>de</strong>. A <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> um contrato-tipo a estabelecer com as empresas associadas,<br />
contribuirá no mesmo sentido.<br />
Contratação <strong>de</strong> recursos humanos a<strong>de</strong>quados<br />
O número <strong>de</strong> pessoas directamente empregues pela re<strong>de</strong> é escasso. Há aqui que referir, contudo, o processo <strong>de</strong> selecção da<br />
directora do armazém na Polónia. Trata-se <strong>de</strong> um posto vital <strong>para</strong> a garantia do sucesso da re<strong>de</strong>. Também bastante cuidado<br />
foi posto na selecção do agente comercial polaco que ficará ligado à promoção do entreposto no mercado polaco. O<br />
envolvimento directo dos empresários em momentos críticos do projecto constitui um outro factor ligado aos «recursos<br />
humanos» a realçar. O conjunto da estrutura criada no respeitante ao número <strong>de</strong> pessoas directamente envolvidas é<br />
caracterizada pela sua leveza, factor que contribui <strong>de</strong>cisivamente <strong>para</strong> a competitivida<strong>de</strong> do projecto em termos da<br />
variável preço.<br />
Agentes viabilizadores e facilitadores<br />
Neste processo houve um agente – a APICCAPS – que <strong>de</strong>sempenhou um papel <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> relevância <strong>de</strong> catalização nas<br />
diferentes fases do projecto. Na iniciativa, na validação, no estabelecimento da re<strong>de</strong> <strong>de</strong> aconselhamento e no interface<br />
institucional, o papel <strong>de</strong>sempenhado pela APICCAPS foi crítico. Por seu turno, o incentivo proveniente dos programas e<br />
entida<strong>de</strong>s públicas envolvidas surtiu, nas suas múltiplas vertentes (PEDIP II, <strong>IAPMEI</strong>, ICEP, DGREI/ME), o efeito <strong>de</strong><br />
adicionalida<strong>de</strong> que constitui objectivo primordial da intervenção neste tipo <strong>de</strong> matérias. A análise do caso da<br />
Walkshoes permite crer que na ausência <strong>de</strong>ste estímulo não teria sido alcançada a dimensão mínima crítica <strong>para</strong> criação<br />
das condições <strong>de</strong> confiança necessárias ao arranque do projecto.<br />
Dinâmica da re<strong>de</strong><br />
Este é um factor referido pela totalida<strong>de</strong> dos protagonistas como sendo um aspecto-chave no sucesso, até ao momento,<br />
<strong>de</strong>sta experiência. Por um lado, a trajectória anterior da indústria contribui <strong>para</strong> que exista já uma dinâmica sistémica<br />
própria, assinalada por estudos recentes do sector. Por outro lado, a convergência entre a APICCAPS e o <strong>IAPMEI</strong><br />
constituiu também um factor relevante na viabilização <strong>de</strong>ste projecto. Os actores que entretanto se associaram à<br />
Walkshoes/Portugalia Shoes foram capazes <strong>de</strong> interpretar as dinâmicas <strong>de</strong> re<strong>de</strong> previamente existentes e integrar-se nelas.<br />
5.2 Ameaças/bloqueios potenciais<br />
Até ao momento a Walkshoes tem tido capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> contornar as principais dificulda<strong>de</strong>s com que se confrontou na<br />
instalação em mercado polaco. Os requisitos <strong>de</strong> natureza burocrática foram ultrapassados, bem como as dificulda<strong>de</strong>s que<br />
surgiram na aquisição do armazém foram contornadas com persistência pelos membros da re<strong>de</strong> e com o apoio do<br />
<strong>IAPMEI</strong>. Para o futuro, as principais dificulda<strong>de</strong>s que se configuram têm a ver com os seguintes aspectos:
« em primeiro lugar, com capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ganhar mercado à concorrência italiana e espanhola, que apresenta condições <strong>de</strong><br />
procura mais favoráveis, em virtu<strong>de</strong> da imagem <strong>de</strong>sses países e dos respectivos produtos ser à partida mais forte;<br />
« em segundo lugar, a estrutura algo confusa do mercado polaco, com combinação <strong>de</strong> um retalho mo<strong>de</strong>rno e in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte<br />
com resquícios significativos das ca<strong>de</strong>ias <strong>de</strong> distribuição estatais e com um importante mercado informal, on<strong>de</strong> são<br />
comercializados produtos provenientes <strong>de</strong> países do Extremo Oriente e do su<strong>de</strong>ste asiático, po<strong>de</strong> tornar algo complicada a<br />
consolidação das posições da Walkshoes/Portugalia Shoes – contudo, o aprofundamento da restruturação da economia<br />
polaca, e o crescimento esperado do po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> compra na própria região <strong>de</strong> Varsóvia, permitirão certamente ultrapassar<br />
este obstáculo;<br />
« por fim, embora a varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> marcas e a riqueza criativa associada à existência <strong>de</strong> <strong>de</strong>signs in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes constitua um<br />
activo, é <strong>de</strong> admitir a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> um certo grau <strong>de</strong> conflitualida<strong>de</strong> entre o estabelecimento e consolidação da marca<br />
Portugalia Shoes no mercado polaco e a manutenção da actuação in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte (em feiras, etc.) <strong>de</strong> cada uma das marcas<br />
presentes na re<strong>de</strong>.<br />
Manuel Mira Godinho