VOLUME 11 Número 2 - Faap
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20 • Ligações próximas com fornecedores primários locais: reduz custos e aumenta a velocidade de desenvolvimento: parte dos componentes de hardware é adquirida localmente no Brasil; • Banco de dados de componentes atualizado: contêm características de novos componentes de materiais, bem como sua disponibilidade no estoque e fornecedores preferidos, de forma a facilitar o início da concepção e reduzir o ciclo global do projeto; • Envolvimento de usuários avançados (leading users) de clientes (operadoras móveis): a Nokia utiliza usuários fortes tecnologicamente e demandantes de inovação como lead users, para assim poder acelerar o desenvolvimento e reduzir os custos de redesenvolvimento das aplicações incluídas em cada versão, pois estes usuários, ao participarem do projeto desde a concepção, podem auxiliar na customização do software embutido no celular, além de adaptá-lo para as necessidades da operadora; • Acesso a conhecimento tecnológico (know how) externo (parceiros tecnológicos locais): os fornecedores locais de aplicações são estratégicos e auxiliam a Nokia através das parcerias desenvolvidas pelo Instituto Nokia de Tecnologia. A partir do mapeamento destas atividades, a cadeia de valor para produção de smartphones na Nokia Brasil é esboçada no Quadro 2. Identificação do segmento Proposição de valor Elementos da cadeia de valor Custos e margens Posicionamento Estratégia competitiva Quadro 2 - Cadeia de valor da produção de novos smartphones Usuários de maior poder aquisitivo, aptos a usar smartphones, ex-clientes da Apple e/ou Google. Melhor interface gráfica, melhores aplicações, mais integração a serviços externos (ex. editores). Focado em fornecer um ecossistema com aplicações mais sofisticadas e úteis que as dos atuais concorrentes (Apple e Google); hardware e software com design apurado e atraente. Custos altos, margens ainda altas, mas decrescentes (devido à concorrência). Diferenciadores: melhor desempenho que os rivais; possuir recursos mais avançados para usuários corporativos e heavy users de tecnologia. Retomar a liderança entre os smartphones por meio de nova interface gráfica e aplicações mais sofisticadas (ex. que integrem MS-Office ou XBOX ao celular). Fonte: Autor, utilizando modelo de Chesbrough (2011). Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
2.2.3 Processo de inovação local Como se trata de uma empresa cujos principais ativos estariam relacionados ao desenvolvimento de produtos de cunho altamente tecnológico, o processo de inovação é um processo importantíssimo para a sobrevivência da empresa e ao crescimento das vendas. Este processo, no Brasil, envolveria as seguintes que etapas citadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2009): • Prospectar o ambiente (interno e externo) para identificar e processar sinais relevantes sobre ameaças e oportunidades relacionadas à mudança; • Decidir (com base numa visão estratégica de como empresas pode melhor se desenvolver) a quais destes sinais deve-se responder; • Obter os recursos que possibilitem a resposta (seja criando algo novo através de pesquisa e desenvolvimento, seja adquirindo algo externo através de transferência de tecnologia); • Implementar o projeto (desenvolver a tecnologia e o mercado interno ou externo) para responder efetivamente. Verifica-se ainda na Nokia Brasil que o processo de inovação tem evoluído de uma visão estritamente sequencial para uma abordagem mais iterativa. Os modelos sequenciais refletiam uma visão simplificada da inovação: originada nos laboratórios científicos e “empurrada” para o mercado ou demandada (“puxada”) clientes (mercado) e desenvolvida a posteriori. Assim, algumas vezes a inovação apresenta-se de uma forma “empurrada” (push) e outras de uma forma “puxada” (pull), embora, na maioria das vezes, gerenciar a inovação com sucesso requer a interação entre essas duas abordagens (Tidd; Bessant; Pavitt, 2009). Neste aspecto, os seguintes fatores gerenciais, organizacionais e tecnológicos foram identificados na Nokia como tendo contribuído para maior velocidade e eficiência na inovação: • Estratégia baseada no tempo: ser um rápido e inovador torna-se vantagem competitiva; • Compromisso e suporte da alta gerência: envolvimento da direção desde o início do projeto para evitar mudanças e retrabalho; • Adoção de uma estrutura horizontal com menores níveis hierárquicos: autonomia dos gerentes e menor número de níveis implicam em menos atrasos na aprovação de providências; • Emprego de equipes integradas (multifuncionais) durante o desenvolvimento e a prototipagem: interação interfuncional; Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26 21
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2.2.3 Processo de inovação local<br />
Como se trata de uma empresa cujos principais ativos estariam relacionados ao desenvolvimento<br />
de produtos de cunho altamente tecnológico, o processo de inovação<br />
é um processo importantíssimo para a sobrevivência da empresa e ao crescimento das<br />
vendas. Este processo, no Brasil, envolveria as seguintes que etapas citadas por Tidd,<br />
Bessant e Pavitt (2009):<br />
• Prospectar o ambiente (interno e externo) para identificar e processar sinais relevantes<br />
sobre ameaças e oportunidades relacionadas à mudança;<br />
• Decidir (com base numa visão estratégica de como empresas pode melhor se<br />
desenvolver) a quais destes sinais deve-se responder;<br />
• Obter os recursos que possibilitem a resposta (seja criando algo novo através de<br />
pesquisa e desenvolvimento, seja adquirindo algo externo através de transferência<br />
de tecnologia);<br />
• Implementar o projeto (desenvolver a tecnologia e o mercado interno ou externo)<br />
para responder efetivamente.<br />
Verifica-se ainda na Nokia Brasil que o processo de inovação tem evoluído de uma<br />
visão estritamente sequencial para uma abordagem mais iterativa. Os modelos sequenciais<br />
refletiam uma visão simplificada da inovação: originada nos laboratórios científicos<br />
e “empurrada” para o mercado ou demandada (“puxada”) clientes (mercado) e desenvolvida<br />
a posteriori. Assim, algumas vezes a inovação apresenta-se de uma forma<br />
“empurrada” (push) e outras de uma forma “puxada” (pull), embora, na maioria das vezes,<br />
gerenciar a inovação com sucesso requer a interação entre essas duas abordagens<br />
(Tidd; Bessant; Pavitt, 2009).<br />
Neste aspecto, os seguintes fatores gerenciais, organizacionais e tecnológicos<br />
foram identificados na Nokia como tendo contribuído para maior velocidade e eficiência<br />
na inovação:<br />
• Estratégia baseada no tempo: ser um rápido e inovador torna-se vantagem<br />
competitiva;<br />
• Compromisso e suporte da alta gerência: envolvimento da direção desde o início<br />
do projeto para evitar mudanças e retrabalho;<br />
• Adoção de uma estrutura horizontal com menores níveis hierárquicos: autonomia<br />
dos gerentes e menor número de níveis implicam em menos atrasos na<br />
aprovação de providências;<br />
• Emprego de equipes integradas (multifuncionais) durante o desenvolvimento e a<br />
prototipagem: interação interfuncional;<br />
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. <strong>11</strong>-26<br />
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