VOLUME 11 Número 2 - Faap

A seguir, analisa-se como estas capacidades foram desenvolvidas, sobretudo no aspecto
tecnológico.
2.2.1 Gestão de competências
Uma estratégia gradualista para progressiva independência tecnológica, através da
acumulação de competências técnicas pela subsidiária, parece ser utilizada pela empresa.
Assim, a Nokia Brasil, que até 2005 contava com grande número de expatriados
(estrangeiros) em postos de liderança nas áreas tecnológicas, tem promovido consistentemente
a nacionalização do seu corpo gerencial técnico e de engenharia, contando em
2011 com uma grande maioria de brasileiros nestes postos. Assim, o desenvolvimento
de capacitação técnica é frequentemente realizado por meio de treinamentos na Finlândia,
através de workshops de transferência de conhecimentos ou pelo intercâmbio
de profissionais entre países.
De acordo com Martti (2002), a empresa globalmente valorizaria o aprendizado e
gestão do conhecimento, sendo uma das primeiras a criar uma Intranet sofisticada, em
que se pode consultar a documentação de produtos, se realizar treinamentos, além de
entender as políticas internas e muitos outros aspectos do funcionamento da empresa.
Neste aspecto a estratégia global da empresa (e que seria aplicada ao Brasil) poderia
ser classificada como pertencente à “Escola de Aprendizado”, onde, de acordo com autores
como Prahalad e Hamel (1990), a empresas buscaria evoluir para formalização do
processo de aquisição e geração de conhecimentos. Deste ponto de vista, os ativos “invisíveis”
de know how tecnológico e o conhecimento mercadológico seriam os grandes
diferenciais da empresa, ou na definição de Prahalad e Hamel (1990), estas seriam as
competências essenciais da Nokia.
Para expandir a forma como a empresa utiliza os recursos de outras empresas (parceiros
tecnológicos), dentro da cadeia de valor, compartilhando e recebendo insumos
e capital intelectual, no momento estão sendo realizadas parcerias com fornecedores
locais de aplicações para o sistema operacional Windows Phone, aplicações estas que
seriam incorporadas aos novos smartphones.
A cadeia de valor, portanto, parece estar sendo redesenhada para o lançamento dos
novos smartphones (considerados essenciais para a sobrevivência da empresa), a que
poderá inclusive afetar o modelo de negócios atualmente utilizado, além de impactar
o relacionamento com parceiros tecnológicos, fornecedores locais, operadoras móveis
e clientes finais.
2.2.2 Cadeia de valor
As seguintes atividades foram identificadas como parte do processo de gestão de
competências, de acordo o modelo estabelecido por Chesbrough (2011) para cadeias
de valor:
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
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