VOLUME 11 Número 2 - Faap

Um estudo da evolução estratégica em
subsidiárias: analisando a estratégia de
internacionalização e gestão da inovação
da Nokia Corporation no Brasil durante
2002 a 2012
Rodrigo Bahia Viana
Análise do fator cultural como variável
na percepção da prestação de serviço
na Disney World: uma comparação entre
brasileiros e norte-americanos
Franklin de Souza Meirelles
Volume 11
Número 2
volume 11 • número 2 • dezembro 2011
O desenvolvimento sustentável e a gestão
de compliance em instituições financeiras
Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada
Governança corporativa na gestão de
empresas: estudo de caso do Magazine Luiza
Marcela Lobato Bonisen e
Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Sobre reformas e concessões no setor
elétrico brasileiro: uma análise crítica
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr. e
Ana Lúcia Rodrigues da Silva

CONSELHO DE CURADORES
Presidente
Sra. Celita Procopio de Carvalho
Integrantes
Dr. Benjamin Augusto Baracchini Bueno
Dr. Octávio Plínio Botelho do Amaral
Dr. José Antonio de Seixas Pereira Neto
Sra. Maria Christina Farah Nassif Fioravanti
Embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
Diretor
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
DIRETORIA EXECUTIVA
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Diretor-Tesoureiro
Dr. Américo Fialdini Jr.
Diretor Cultural
Prof. Victor Mirshawka
ASSESSORES DA DIRETORIA
Área Administrativa e Financeira
Dr. Sérgio Roberto de Figueiredo Santos e Marchese
Área Acadêmica
Prof. Rogério Massaro Suriani
ESTRATÉGICA
Revista da Faculdade de Administração FAAP e do FAAP-MBA
Editor
Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Editor Associado
Armando Terribili Filho
Arte / Editoração Eletrônica
Agência FAAP
Periocidade
Semestral
Publicação
As correspondências, inclusive originais de
artigos, devem ser endereçadas à
Revista Estratégica
Rua Alagoas, 903 – Prédio 5 – 3º andar
Higienópolis – São Paulo/SP
CEP: 01242-902
ou pelo e-mail: estrategica@faap.br
www.faap.br

volume 11 / número 2/ dezembro de 2011
ISSN 1519-4426
Rua Alagoas, 903 - Higienópolis
São Paulo, SP - Brasil

Estratégica/ Faculdade de Administração da Fundação Armando Alvares Penteado.
Vol. 11, n. 2 (2011) - São Paulo: FA-FAAP, 2011
Semestral
1. Administração – Periódicos. I. Fundação Armando Alvares Penteado. Faculdade de Administração.
ISSN 1519-4426

Prof. Dr. Alexandre Augusto Massote – FAAP
Prof. Dr. Angelo Palmisano – Faculdades Metropolitanas Unidas
Prof. Dr. Armando Terribili Filho – FAAP
Profa. Dra. Eloisa Helena de Souza Cabral – FAAP
Prof. Emerson Piovezan – FAAP
Conselho Editorial
Prof. Msc. João Carlos Néto – SENAC São Paulo
Prof. MSc. Jorge Marinho de Araújo – FAAP
Prof. MSc. Luiz Alberto Melchert de Carvalho e Silva – FAAP
Prof. MSc. Marcelo Lampkowski – Instituição Toledo de Ensino
Prof. MSc. Marcelo Rodrigues dos Anjos – Universidade Federal do Amazonas
Prof. MSc. Marco Aurélio Xavier Soares de Mello – FAAP
Profa. MSc. Marina Lindenberg Lima – FAAP
Profa. Dra. Noêmia Lazzareschi – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo –
Faculdade de Ciências Sociais
Profa. Dra. Raquel da Silva Pereira – Universidade Municipal de São Caetano do Sul
Profa. Dra. Suzana Bierrenbach de Souza Santos – FAAP
Prof. Dr. Sérgio Bairon – Universidade de São Paulo – Escola de Comunicações e Artes
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos – FAAP
Prof. Dr. Walter Gomes da Cunha Filho – FAAP

volume 11 / número 2/ dezembro de 2011
Sumário
Editorial 9
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a
estratégia de internacionalização e gestão da inovação da Nokia
Corporation no Brasil durante 2002 a 2012
Rodrigo Bahia Viana
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de
serviço na Disney World: uma comparação entre brasileiros e norteamericanos
Franklin de Souza Meirelles
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em
instituições financeiras
Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada
Governança corporativa na gestão de empresas: estudo de caso do
Magazine Luiza
Marcela Lobato Bonisen e Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro:
uma análise crítica
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia Rodrigues da Silva
Orientações para os autores 117
Orientações para a elaboração de artigos científicos 119
11
27
49
69
85

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Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Nesta edição apresentamos cinco artigos que abordam temas relevantes da administração
e afins, com destaque para alguns estudos de casos quanto à estratégia de internacionalização
e de governança corporativa, prestação de serviços, sustentabilidade e compliance, além de discutir
questões da administração pública na área de energia elétrica.
Iniciamos com o artigo “Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a
estratégia de internacionalização e gestão da inovação da Nokia Corporation no Brasil no período
de 2002 a 2012”, por meio do qual, Rodrigo Bahia Viana apresenta a estratégica da Nokia
Brasil nos últimos dez anos, avaliando seu posicionamento mercadológico, a consolidação de
capacidades locais e as ações recentes para recuperar o market share da empresa no mercado
de smartphones.
Em seguida, o artigo “Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de
serviço na Disney World: uma comparação entre brasileiros e norte-americanos” de Franklin de
Souza Meirelles, que é produto de uma monografia de ex-aluno de pós-graduação da FAAP
São Paulo, teve por base pesquisa de campo com 45 brasileiros e 28 norte-americanos que já visitaram
a Disney World. O autor discute os diferentes aspectos culturais, evidenciando por meio
de pesquisa de opinião como são distintas as percepções do mesmo serviço.
O artigo de Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, intitulado “O desenvolvimento
sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras”, discute a corresponsabilidade
das instituições financeiras quando uma empresa comete infrações socioambientais
utilizando recursos tomados em um banco, e que a integração com a área de compliance
pode mitigador riscos.
“Governança corporativa na gestão de empresas: estudo de caso do Magazine Luiza” de
Marcela Lobato Bonisen e Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos, é um produto de um
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do curso de graduação em Administração da FAAP. O
artigo aborda o processo de abertura de capital desta importante organização da área de varejo,
mostrando as etapas para a primeira oferta de ações, as mudanças necessárias para que
ela pudesse ocorrer, a situação atual e estratégias da companhia após a primeira oferta pública.
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia Rodrigues da Silva, autores do artigo
“Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica”, debatem
a quarta onda de reformas institucionais no setor elétrico dos últimos 20 anos, sobretudo
quanto às novas regras associadas à renovação das concessões de hidroelétricas, linhas de
transmissão e empresas de distribuição, efetuando uma avaliação dos prováveis impactos
de curto e longo prazos.
Boa leitura!
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Diretor da Faculdade de Administração da FAAP
Editor da Revista Estratégica
Prof. Dr. Armando Terribili Filho
Editor Associado da Revista Estratégica
Editorial
9

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Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Um estudo da evolução estratégica em
subsidiárias: analisando a estratégia de
internacionalização e gestão da inovação
da Nokia Corporation no Brasil no
período de 2002 a 2012
Resumo: A proposta deste trabalho visa
explorar a estratégica da Nokia Brasil durante
o decênio de 2002 a 2012, avaliando
aspectos como evolução do seu posicionamento
mercadológico, o processo de
consolidação de capacidades locais e as
ações recentes para recuperar o market
share da empresa no mercado de smartphones
(um importante mercado e cuja
liderança foi perdida nos últimos anos
para outros fabricantes). Utilizando-se a
classificação de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, analisa-se como as iniciativas da
empresa se enquadrariam frente às diferentes
escolas estratégicas descritas por
estes autores. Finalmente em relação ao
processo de desenvolvimento de competências
locais, entende-se que existam
várias abordagens possíveis, sendo que
algumas empresas optariam por um modelo
em que há maior centralização do
conhecimento tecnológico na matriz e
realizar apenas pequenas adaptações locais
nos produtos, ao contrário de outras,
que realmente procurariam agregar características
inovadoras aos produtos especificamente
desenhadas para atingir as
necessidades dos mercados emergentes.
Ao avaliar estes aspectos durante o período,
nota-se uma crescente independência
tecnológica da matriz e a consolidação do
Rodrigo Bahia Viana *
departamento de P&D da Nokia Brasil (o
Instituto Nokia de Tecnologia). Por outro
lado, ao se analisar a evolução estratégica
do ponto de vista mercadológico e das
capacidades dinâmicas, observa-se um
movimento de reposicionamento periódico,
derivado do fato da empresa enfrentar
constantes desafios competitivos
e tecnológicos no mercado em que atua.
Palavras-chave: Gestão da Inovação. Estratégia.
Internacionalização.
Abstract: The purpose of this study aims
to explore the strategy of Nokia Brazil
during the period from 2002 to 2012, assessing
issues such as the evolution of its
market position, the consolidation of local
capacities and the recent actions to recover
the company’s market share in the
smartphone market (an important market
and whose leadership has been lost in recent
years to other manufacturers). Using
the classification of Mintzberg, Ahlstrand
and Lampel it´s analyzed if the company’s
initiatives would fit against various schools
strategic described by these authors. Finally
in relation to the process of developing
local expertise, it´s understood that
there are several possible approaches and
some companies would opt for a model
* Engenheiro eletrônico pela UFMG, mestrando em Administração na PUC-SP, especialista em Gestão da Inovação pela
UCLA Berkeley e Gerente de Sistemas (Mobility Group) da Juniper Networks Brasil. E-mail: viana.rodrigo@uol.com.br.
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
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in which there is greater centralization of
technological knowledge in the matrix
and make only small adjustments in local
products, unlike others, who really seek
to add innovative features to products
specifically designed to meet the needs
of emerging markets. In evaluating these
aspects during the period, it´s noted that
there is a growing array of technological
independence and the consolidation of
the Nokia Brazil´s R&D department (Nokia
Introdução
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apresentam as inúmeras correntes e abordagens
da literatura de estratégia empresarial e fazem uma tentativa de agrupá-las dentro
de diversas “escolas estratégicas”. Assim, segundo estes autores, uma abordagem estratégica
focada na obtenção do melhor posicionamento mercadológico em um ambiente
altamente competitivo seria característica da “Escola de Posicionamento” e teria
como foco a análise detalhada do ambiente competitivo no estilo da literatura originada
por Porter (1989).
Já uma estratégia gradualista baseada na aquisição de conhecimentos sobre os melhores
processos de produção e logísticos, ao mesmo tempo utilizando a inovação tecnológica
de forma incremental, seria classificada por estes autores como pertencente à
“Escola de Aprendizado”. Esta visão estratégica estaria de acordo com as afirmações de
Prahalad e Hamel (1990) de que as empresas teriam que evoluir conscientemente para
formalizar e alavancar o processo de aquisição e geração de conhecimentos. Ainda segundo
estes autores, mais do que o posicionamento frente aos competidores (pelo preço
ou valor percebido nos produtos e serviços), o que distinguiria as empresas seriam
suas competências centrais e o conhecimento interno adquirido ao longo do tempo
(um ativo “invisível” para os clientes, mas altamente importante para a sobrevivência da
empresa). Estas ideias, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), também derivariam
de Hiroyuki Itami, um dos pioneiros a afirmar que a essência da estratégia consiste
na adequação estratégica dinâmica, em que ativos “invisíveis” relacionados ao know
how tecnológico e o conhecimento mercadológico seriam os grandes diferenciais da
empresa no processo de reposicionamento.
Por outro lado, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) afirmam que se a estratégia
deriva de um processo de mudança radical capitaneado por uma liderança forte e carismática,
esta estratégia poderia ser classificada como parte da “Escola Empreendedora”,
fortemente personalista, em que um líder empenhado em mudar a organização é
essencial para a execução das mudanças planejadas, para o surgimento de inovações
tecnológicas e para o lançamento de novos produtos no mercado.
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Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
Technology Institute). Moreover, when
analyzing the evolution of strategic marketing
point of view and dynamic capabilities,
there is a movement to reposition
periodical, derived from the fact the company
facing constant competitive challenges
and technological market in which
it operates.
Keywords: Innovation Management.
Strategy. Internationalization..

Contudo, analisar o caso de uma empresa real (sobretudo as empresas globais) através
das escolas estratégicas descritas por estes autores revela-se na prática como algo
bastante difícil. O fato é que uma empresa global utiliza-se muitas vezes de diferentes
abordagens estratégicas simultâneas, confirme Mintzberg (2009). Desta forma, é relativamente
comum uma empresa buscar o melhor posicionamento mercadológico e ao
mesmo tempo possuir uma ênfase profunda na aquisição de conhecimentos mercadológicos
e na gestão da inovação (assim utilizando elementos de escolas estratégicas
distintas, como a de Posicionamento e a de Aprendizado).
Para Mintzberg (2009), a estratégia “real” muitas vezes apresenta-se como uma espécie
de processo de transformação, permitindo a possibilidade, viabilidade ou mesmo a
necessidade de que as organizações adotem a perspectiva de uma ou outra escola estratégica,
conforme as circunstâncias e como se apresenta o seu contexto em dado momento.
Ainda segundo este autor, é patente em toda a literatura afim esta necessidade
de transformação ou mudança organizacional como meio de garantir a sobrevivência
e/ou o desenvolvimento das organizações, dado que o ambiente em que se inserem
está em permanente evolução.
1 A trajetória da Nokia
1.1 A consolidação como empresa global
A Nokia é uma empresa de origem finlandesa, criada em 1865, quando o engenheiro
de mineração Fredrik Idestam fundou uma fábrica de celulose na cidade de Tampere,
no sudoeste da Finlândia. Esta fábrica seria transferida em 1867 para o município vizinho
de Nokia e batizada como Nokia Wood Mills, localizada às margens do Rio Nokianvirta.
Em 1871, ele associou-se ao seu amigo Leo Mechelin, transformando a empresa em
sociedade anônima. Pouco mais de duas décadas depois, em 1898, a empresa expandiu
sua atuação com investimentos em borracha ao associar-se com a Finnish Rubber
Works Ltd. O primeiro produto fabricado como resultado dessa associação foi uma bota
de borracha (MARTTI, 2002).
Apenas com a chegada do século XX, a empresa deu uma guinada em direção às
telecomunicações, associando-se em 1912 com a Finnish Cable Works Ltd. para produzir
fios de cobre com camadas de borrachas impregnadas na estrutura. Esse também
foi o início das atividades no segmento de eletrônica da empresa. Em 1967, depois da
fusão de três empresas, surgiu a NOKIA CORPORATION, um conglomerado produtor de
papel, bicicletas, pneus, botas de borracha, computadores, cabos, televisores e dezenas
de outros itens. Os primeiros passos para uma grande mudança nos rumos da empresa
tiveram início ainda nesta década, com o surgimento do departamento de eletrônica da
Nokia, que tinha como principal objetivo pesquisar rádio transmissão (MARTTI, 2002).
Até o final dos anos 1970, a empresa se manteve envolvida no setor da área de infraestrutura
de telecomunicações, atendendo ao mercado e às Forças Armadas da Fin-
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
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lândia. Na década de 1980 com o início do desenvolvimento da indústria de microinformática,
a Nokia se dedicou, com considerável sucesso, à produção de computadores,
monitores e até televisores preparados para as transmissões em alta definição, incluindo
ligações por satélite. Nesta década, a tecnologia da empresa para comunicação via rádio
foi aproveitada para o desenvolvimento de telefones sem fio.
Em 1977, o CEO Kari Kairamo (que viria a se suicidar em 1988) toma as rédeas da
empresa e começa seu processo de expansão internacional com especial foco na área
de tecnologia. Em 1981, seria criada na Escandinávia a primeira rede internacional para
telefones móveis, que seria o embrião tecnológico das atuais redes GSM e, inicialmente,
a Nokia fabricou os primeiros telefones para uso apenas em automóveis.
Nesta época seus celulares eram muito grandes e desajeitados, sendo que apenas
em 1987 a Nokia apresentou um telefone verdadeiramente portátil, o Cayman 200. Cinco
anos depois, foi introduzido o Moira Cayman 900, para muitos, o primeiro telefone
realmente portátil: pesava 800 gramas (considerado um grande avanço em relação aos
seus antecessores) e custava o equivalente a US$ 6.150 nos dias de hoje. Foi o bastante
para que o aparelho se tornasse popular entre os consumidores escandinavos que podiam
pagar por ele e exibi-lo como símbolo de status.
Em 1986 foi criado o Nokia Research Center, em Espoo, cidade vizinha a Helsinki,
fundindo diversos centros de pesquisa da empresa. Neste período a empresa começa a
aportar somas consideráveis em desenvolvimento de pesquisas em telecomunicações
e se consolida como uma das três maiores empresas europeias de tecnologia para comunicações,
ao lado da sueca Ericsson e da alemã Siemens. Nos anos seguintes, seus
produtos de infraestrutura dos telefones móveis e de telecomunicações da empresa
chegaram a mais de 80 países e, nos anos 1990, a Nokia já era uma das líderes mundiais
em tecnologia de comunicação digital.
Em 1993 foi a Nokia quem, pela primeira vez, transmitiu uma mensagem de texto via
celular através do sistema GSM e, segundo Martti (2002), a liderança global no mercado
de telefones celulares viria finalmente a se consolidar em 1998, quando a empresa vendeu
cerca de 40 milhões de telefones celulares e se tornou a empresa com maior market
share no mercado mundial de telefones celulares, pela primeira vez ultrapassando
a norte-americana Motorola.
Nesta década, após realizar pesquisas intensivas sobre interfaces gráficas e
usabilidade, a empresa começou a desenvolver celulares bastante inovadores em
termos de design, que passaram ser a referência do mercado, colocando a marca
no topo das preferências dos clientes de maior poder aquisitivo. Era o começo da
consolidação dos smartphones (celulares contendo recursos avançados de comunicação
e acesso à Internet).
Novos celulares contendo recursos cada vez mais avançados seriam lançados durante
toda a década de 2000, utilizando o sistema operacional Symbian e obtiveram
bastante sucesso comercial no período.
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Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Contudo, a empresa passou a sofrer, a partir de 2008, forte competição das norte-
-americanas Apple, que se mostrou uma forte entrante no mercado mundial de smartphones
com o lançamento do iPhone, aparelho que possuía um design mais moderno
(com tela sensível ao toque e outras novidades), além de oferecer uma gama muito
maior de aplicações para os usuários. Por outro lado, a Google lançou neste período o
sistema operacional Android, que viria a ler licenciado para operar em dezenas de smartphones
de fabricantes como HTC, Samsung e Motorola.
A cronologia da trajetória da Nokia pode ser resumida no Quadro 1.
Quadro 1 - Cronologia da trajetória da Nokia
1994
A cronologia da estratégia de Focalização e Globalização
Listagem no NYSE.
1995
Criação do Nokia Design Center em Los Angeles; Finlândia adere à
Comunidade Europeia.
1996
Nokia pede ao INSEAD que investigue o que deve ser a "multinacional
da nova era".
1998 Nokia alcança a liderança mundial.
1999 Define a estratégia de "Sociedade da Informação Móvel" .
Torna-se a 5ª marca mundial mais valorizada, depois da Coca Cola,
2001 Microsoft, IBM e GE; as suas vendas representam 25% do PIB finlandês; a
sua valorização de mercado equivale a 76% do PIB finlandês.
2009
Estabelece parceria com a Intel para lançamento de smartphones
baseados na plataforma MeeGo.
Fracasso da parceria com a Intel. A Nokia faz nova parceria, agora com a
2010 Microsoft, para lançamento do sistema operacional Windows Phone em
seus smartphones.
2010
A Apple (iOS) e a Google (Android) assumem a liderança no mercado de
smartphones.
2011
A Nokia lança na Europa os novos smartphones em parceria com a
Microsoft para tentar reverter a perda da liderança neste segmento.
Fonte: Autor.
1.2 A empresa em crise: a perda da liderança no mercado de
smartphones em 2010
De 2007 a 2009, segundo dados da consultoria Gartner (2012), a Nokia manteve a liderança
nas vendas de celulares em todo o mundo (considerando não apenas os smartphones)
com uma fatia semelhante de participação de mercado: 37,8% (2007; 435,4 milhões
de unidades comercializadas), 38,6% (2008; 472,3 milhões) e 36,4% (2009; 440,9 milhões).
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
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Ainda segundo esta consultoria, em 2010, esta participação teve forte queda, ficando
em 28,9%, o que correspondeu 461,3 milhões de aparelhos comercializados
em todo o mundo. De 2009 a 2011, quando caiu a fatia da Nokia, as plataformas
Apple (iOS) e Google (Android) cresceram mais de 500%. Com isso, o Android tornou-se
o segundo sistema operacional mais popular entre os smartphones comercializados
no mundo (22,7%; 67,2 milhões de aparelhos), perdendo apenas para o
Symbian, da Nokia (37,6%; 111,5 milhões de unidades).
Para reagir a esta perda significativa, a parceria com a Microsoft para trazer o
sistema operacional Windows Phone foi realizada em 2010 e se tornou a grande
aposta da empresa para recuperar a liderança perdida no segmento dos smartphones.
Ambas as empresas sairiam ganhando, em teoria: a Nokia entraria com
a escala, essencial para os objetivos ambiciosos da Microsoft no mercado móvel
e a Microsoft entraria com um sistema operacional robusto e atraente (e que lhe
renderia royalties vultosos, caso fosse bem sucedido). A mudança representa uma
tentativa radical para a Nokia deixar de perder participação no mercado de smartphones
(para então, possivelmente, voltar a ganhar participação).
2. Definição do problema
Este artigo visa analisar a evolução estratégica de uma empresa global (a Nokia
Corporation) no Brasil, durante o período de 2002 a 2012. Neste sentido, são analisados
basicamente estes aspectos:
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a. Processo de internacionalização, avaliando:
• a criação e consolidação da subsidiária;
• a integração da gestão local com as diretivas da matriz;
• a internacionalização de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) através
do Instituto Nokia de Tecnologia.
b. Desenvolvimento de capacidades tecnológicas dinâmicas, avaliando
como se deu a consolidação destas capacidades por meio de políticas
para a gestão da inovação.
c. Evolução mercadológica, avaliando como a empresa tem se posicionado
no Brasil (quais seus principais produtos e em quais segmentos de
mercado atua), além de avaliar quais as iniciativas recentes para combater
os competidores, no segmento de smartphones (cuja liderança foi
perdida em 2009).
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

2.1 Processo de internacionalização
2.1.1 A criação e consolidação da subsidiária
A empresa encontra-se em um estágio avançado de internacionalização de suas atividades
produtivas no Brasil, com a fabricação local da maioria dos telefones comercializados
aqui.
A logística é um aspecto muito importante, pois a empresa integra peças de fornecedores
de hardware locais e remotos (outros países) na produção de praticamente
todos os aparelhos.
Os processos de produção e logísticos empregados na Europa se mostraram inadaptados
às restrições locais de infraestrutura de transportes, e, uma vez que a fábrica se
situa em Manaus, distante dos principais mercados no Brasil, criou-se uma grande operação
logística na subsidiária brasileira, de forma a garantir o recebimento das peças
vindas de outros países e a distribuição local dos produtos.
2.1.2 Integração da gestão local com as diretivas da matriz
Para desenvolvimento deste trabalho foram entrevistados quatro profissionais da
Nokia Brasil, todos em nível gerencial: Gerente de Recursos Humanos (Nokia e Instituto
Nokia de Tecnologia), Gerente de Projetos (Escritório de Projetos – PMO), Gerente de
Integração de Sistemas e Gerente de Inovação. As entrevistas foram realizadas no transcorrer
do segundo semestre de 2012.
Segundo os gerentes entrevistados, a empresa possui uma forte cultura interna baseada
nos valores escandinavos, como igualdade, meritocracia e honestidade no relacionamento
com clientes. A Finlândia, país de origem da empresa, é considerada no
ranking da ONU o país menos corrupto do mundo e também um dos países europeus
com menor nível de desigualdade social, conforme Martti (2002). Ainda segundo este
autor, a empresa prioriza estruturas matriciais com poucos níveis hierárquicos, permitindo
que os funcionários tenham acesso aos gerentes de forma informal - o feedback
direto do funcionário sobre o gerente é, em geral, tolerado e até incentivado.
Estas observações são confirmadas nas entrevistas realizadas, onde verificou-se que
a matriz finlandesa tem adotado uma abordagem pragmática, em que as capacidades
locais são relativamente valorizadas, apesar das grandes diferenças culturais, pois se entende
que estas capacidades locais seriam uma forma de atingir o mercado brasileiro.
Existiria assim um grau mediano de descentralização gerencial da subsidiária em relação
à matriz. Esta descentralização seria maior nas áreas de Marketing e Vendas (que
devem traçar suas próprias estratégias locais, adaptadas ao mercado brasileiro) embora
áreas diretamente ligadas à Produção possuam um menor grau de autonomia e estão
sujeitas a controles rígidos e globais.
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
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2.1.3 Internacionalização de P&D
Através das entrevistas realizadas, parece claro que o desenvolvimento da capacidade
de inovação local destaca-se como um fator importante para a estratégia da empresa.
Assim, o Instituto Nokia de Tecnologia (braço local de P&D da empresa) encontra-se
bastante consolidado e possui parcerias com muitas universidades e empresas locais.
Este instituto, fundado em 2001, contava com cerca de 350 colaboradores no início de
2012, obtendo um número crescente de patentes para a Nokia Brasil (entre 15 e 30 patentes
geradas anualmente).
Por outro lado, segundo os gerentes do Instituto Nokia de Tecnologia, a empresa
sempre buscou adaptar o processo de inovação de forma a integrá-lo às necessidades
do mercado. Assim, a empresa conta no Brasil com seus próprios laboratórios de pesquisa
e, eventualmente, pode também contratar pesquisa terceirizada, formada em geral
por pequenas empresas que priorizam o desenvolvimento rápido de aplicativos móveis.
A subsidiária local da Nokia desfrutaria assim de um razoável grau de independência
na área de pesquisa e implementação de aplicações para o mercado brasileiro, embora
o design do hardware e do sistema operacional sejam ainda centralizados na Finlândia.
Por outro lado, segundo a gerente de Recursos Humanos do Instituto Nokia de Tecnologia,
as pesquisas locais vêm ganhando mais importância dentro da estrutura global
da empresa, devido à crescente importância do mercado brasileiro, embora o Instituto
enfrente desafios relacionados ao alto turnover de pesquisadores e engenheiros jovens,
frequentemente atraídos por ofertas atrativas no centro-sul do país e por empresas de
tecnologia situadas nos EUA e Europa.
Conforme a classificação de Gassman e Von Zedwitz (1999) para a internacionalização
de P&D, haveria cinco modelos possíveis: o centralizado etnocêntrico, o geocêntrico
centralizado, o policêntrico descentralizado, o modelo concentrador e a rede de pesquisa
integrada. Nesta classificação, o Instituto Nokia de Tecnologia estaria próximo de
rede de pesquisa integrada, já que, apesar de desfrutar de relativa independência, não
atua autonomamente dos centros de demais P&D da Nokia.
2.2 Desenvolvimento de capacidades dinâmicas
Teece, Pisano e Shuen (1997) definem que a habilidade de adquirir novas formas de
vantagem competitiva ou “capacidades dinâmicas” enfatizaria dois aspectos chave até
então inexplorados pelas demais perspectivas sobre a relação entre a estratégia e as
competências da empresa (tais como a visão baseada em recursos de Wernerfelt e as
core competences de Hamel e Prahalad). Esses aspectos seriam:
18
• Capacidade da empresa para “renovar competências” para reagir aos desafios do
ambiente;
• O papel da gestão estratégica, responsável por “reconfigurar” dinamicamente os
recursos, e competências funcionais da empresa.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

A seguir, analisa-se como estas capacidades foram desenvolvidas, sobretudo no aspecto
tecnológico.
2.2.1 Gestão de competências
Uma estratégia gradualista para progressiva independência tecnológica, através da
acumulação de competências técnicas pela subsidiária, parece ser utilizada pela empresa.
Assim, a Nokia Brasil, que até 2005 contava com grande número de expatriados
(estrangeiros) em postos de liderança nas áreas tecnológicas, tem promovido consistentemente
a nacionalização do seu corpo gerencial técnico e de engenharia, contando em
2011 com uma grande maioria de brasileiros nestes postos. Assim, o desenvolvimento
de capacitação técnica é frequentemente realizado por meio de treinamentos na Finlândia,
através de workshops de transferência de conhecimentos ou pelo intercâmbio
de profissionais entre países.
De acordo com Martti (2002), a empresa globalmente valorizaria o aprendizado e
gestão do conhecimento, sendo uma das primeiras a criar uma Intranet sofisticada, em
que se pode consultar a documentação de produtos, se realizar treinamentos, além de
entender as políticas internas e muitos outros aspectos do funcionamento da empresa.
Neste aspecto a estratégia global da empresa (e que seria aplicada ao Brasil) poderia
ser classificada como pertencente à “Escola de Aprendizado”, onde, de acordo com autores
como Prahalad e Hamel (1990), a empresas buscaria evoluir para formalização do
processo de aquisição e geração de conhecimentos. Deste ponto de vista, os ativos “invisíveis”
de know how tecnológico e o conhecimento mercadológico seriam os grandes
diferenciais da empresa, ou na definição de Prahalad e Hamel (1990), estas seriam as
competências essenciais da Nokia.
Para expandir a forma como a empresa utiliza os recursos de outras empresas (parceiros
tecnológicos), dentro da cadeia de valor, compartilhando e recebendo insumos
e capital intelectual, no momento estão sendo realizadas parcerias com fornecedores
locais de aplicações para o sistema operacional Windows Phone, aplicações estas que
seriam incorporadas aos novos smartphones.
A cadeia de valor, portanto, parece estar sendo redesenhada para o lançamento dos
novos smartphones (considerados essenciais para a sobrevivência da empresa), a que
poderá inclusive afetar o modelo de negócios atualmente utilizado, além de impactar
o relacionamento com parceiros tecnológicos, fornecedores locais, operadoras móveis
e clientes finais.
2.2.2 Cadeia de valor
As seguintes atividades foram identificadas como parte do processo de gestão de
competências, de acordo o modelo estabelecido por Chesbrough (2011) para cadeias
de valor:
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
19

20
• Ligações próximas com fornecedores primários locais: reduz custos e aumenta a
velocidade de desenvolvimento: parte dos componentes de hardware é adquirida
localmente no Brasil;
• Banco de dados de componentes atualizado: contêm características de novos
componentes de materiais, bem como sua disponibilidade no estoque e fornecedores
preferidos, de forma a facilitar o início da concepção e reduzir o ciclo global
do projeto;
• Envolvimento de usuários avançados (leading users) de clientes (operadoras móveis):
a Nokia utiliza usuários fortes tecnologicamente e demandantes de inovação
como lead users, para assim poder acelerar o desenvolvimento e reduzir os
custos de redesenvolvimento das aplicações incluídas em cada versão, pois estes
usuários, ao participarem do projeto desde a concepção, podem auxiliar na customização
do software embutido no celular, além de adaptá-lo para as necessidades
da operadora;
• Acesso a conhecimento tecnológico (know how) externo (parceiros tecnológicos
locais): os fornecedores locais de aplicações são estratégicos e auxiliam a Nokia
através das parcerias desenvolvidas pelo Instituto Nokia de Tecnologia.
A partir do mapeamento destas atividades, a cadeia de valor para produção de
smartphones na Nokia Brasil é esboçada no Quadro 2.
Identificação do
segmento
Proposição de
valor
Elementos da
cadeia de valor
Custos e
margens
Posicionamento
Estratégia
competitiva
Quadro 2 - Cadeia de valor da produção de novos smartphones
Usuários de maior poder aquisitivo, aptos a usar
smartphones, ex-clientes da Apple e/ou Google.
Melhor interface gráfica, melhores aplicações, mais
integração a serviços externos (ex. editores).
Focado em fornecer um ecossistema com aplicações mais
sofisticadas e úteis que as dos atuais concorrentes (Apple
e Google); hardware e software com design apurado e
atraente.
Custos altos, margens ainda altas, mas decrescentes
(devido à concorrência).
Diferenciadores: melhor desempenho que os rivais; possuir
recursos mais avançados para usuários corporativos e
heavy users de tecnologia.
Retomar a liderança entre os smartphones por meio de
nova interface gráfica e aplicações mais sofisticadas (ex.
que integrem MS-Office ou XBOX ao celular).
Fonte: Autor, utilizando modelo de Chesbrough (2011).
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

2.2.3 Processo de inovação local
Como se trata de uma empresa cujos principais ativos estariam relacionados ao desenvolvimento
de produtos de cunho altamente tecnológico, o processo de inovação
é um processo importantíssimo para a sobrevivência da empresa e ao crescimento das
vendas. Este processo, no Brasil, envolveria as seguintes que etapas citadas por Tidd,
Bessant e Pavitt (2009):
• Prospectar o ambiente (interno e externo) para identificar e processar sinais relevantes
sobre ameaças e oportunidades relacionadas à mudança;
• Decidir (com base numa visão estratégica de como empresas pode melhor se
desenvolver) a quais destes sinais deve-se responder;
• Obter os recursos que possibilitem a resposta (seja criando algo novo através de
pesquisa e desenvolvimento, seja adquirindo algo externo através de transferência
de tecnologia);
• Implementar o projeto (desenvolver a tecnologia e o mercado interno ou externo)
para responder efetivamente.
Verifica-se ainda na Nokia Brasil que o processo de inovação tem evoluído de uma
visão estritamente sequencial para uma abordagem mais iterativa. Os modelos sequenciais
refletiam uma visão simplificada da inovação: originada nos laboratórios científicos
e “empurrada” para o mercado ou demandada (“puxada”) clientes (mercado) e desenvolvida
a posteriori. Assim, algumas vezes a inovação apresenta-se de uma forma
“empurrada” (push) e outras de uma forma “puxada” (pull), embora, na maioria das vezes,
gerenciar a inovação com sucesso requer a interação entre essas duas abordagens
(Tidd; Bessant; Pavitt, 2009).
Neste aspecto, os seguintes fatores gerenciais, organizacionais e tecnológicos
foram identificados na Nokia como tendo contribuído para maior velocidade e eficiência
na inovação:
• Estratégia baseada no tempo: ser um rápido e inovador torna-se vantagem
competitiva;
• Compromisso e suporte da alta gerência: envolvimento da direção desde o início
do projeto para evitar mudanças e retrabalho;
• Adoção de uma estrutura horizontal com menores níveis hierárquicos: autonomia
dos gerentes e menor número de níveis implicam em menos atrasos na
aprovação de providências;
• Emprego de equipes integradas (multifuncionais) durante o desenvolvimento e a
prototipagem: interação interfuncional;
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
21

22
• Compromisso para controle de qualidade: aumenta eficiência do desenvolvimento
e reduz o tempo de projeto;
• Estratégia de desenvolvimento incremental: diminui o salto tecnológico entre
cada passo;
• Adotar estratégias de reutilização (carry-over): usar componentes de modelos anteriores
nos projetos atuais;
• Desenho de produto combinando o velho com o novo: reutilização de design;
• Flexibilidade projetada: criação de projetos que contenham flexibilidade inerente
possibilitando que sejam estendidos como variantes de uma família de projetos
(design robusto);
Por outro lado, nota-se uma crescente movimentação para a adoção de uma plataforma
de Inovação Aberta com a participação de desenvolvedores locais e um crescente
envolvimento dos fornecedores locais no design das aplicações e produtos a serem
comercializados localmente. Neste aspecto, a Nokia atualmente está trabalhando, em
conjunto com a Microsoft, para levar os desenvolvedores brasileiros da plataforma Symbian
a desenvolverem aplicativos também para Windows Phone.
Entre os desafios tecnológicos enfrentados pelo Instituto Nokia de Tecnologia,
está o fato de que a maioria dos pesquisadores está especializada em tecnologias
mais antigas, como aplicações para celulares baseadas no sistema operacional
Symbian e, desta forma, o Instituto tem buscado se capacitar rapidamente na plataforma
Windows Phone, através do desenvolvimento de projetos piloto de aplicações
dedicadas a este sistema operacional.
3. Estratégia mercadológica
3.1 A evolução do mercado brasileiro de telefonia celular
Segundo Neri (2008), entre 2002 e 2008 aumentou de 44,19% para 51,89% a
participação da classe média no total da PEA (População Economicamente Ativa)
nas seis principais regiões metropolitanas do país. O economista chegou a esta
conclusão por meio de dados da Pesquisa Mensal de Emprego do IBGE, realizados
neste período (2002 a 2008). De acordo com esta pesquisa, este crescimento
esteve fortemente associado ao aumento do número de empregos com carteira
assinada e com a manutenção de fatores favoráveis à criação e formalização de
empregos. Estes dados apontariam para uma interessante mudança social, pois
segundo a pesquisa, neste período, pela primeira vez na história o País se torna
majoritariamente de classe média (classe C com 51,89% do total e as classes D/E
com cerca de 35%).
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

No Brasil, o crescimento da classe média tem mantido o mercado de telefonia celular
em constante crescimento e em 2011, segundo a Anatel, ultrapassou-se a barreira dos
100 celulares para cada 100 habitantes (sendo que cerca de 80% são pré-pagos). Portanto,
o foco da Nokia não é a aquisição de novos usuários, mas o mercado de reposição
de aparelhos, em que crescentemente usuários das classes C e D adquirem smartphones
substituindo aparelhos antigos.
3.2 Posicionamento
A importância do mercado local foi ressaltada por Stephen Elop, CEO da Nokia, veio
ao Brasil pela primeira vez recentemente, em Outubro de 2011, para anunciar a fabricação
local, enfatizando que o mercado brasileiro é considerado um dos cinco mercados
mais importantes para o futuro da empresa.
No Brasil, diferentemente da Europa e EUA, a Nokia segue como líder de mercado.
De fato, nos países do BRICS (os emergentes Brasil, Rússia, Índia, China e África
do Sul) sua liderança parece inabalável. Uma série de fatores contribui para isso:
perfil de mercado diferente de Europa e EUA, portfólio de aparelhos extenso e
para todos os tipos de usuários e, por fim, uma longa tradição no mercado móvel
para os segmentos mais populares.
Portanto, nos países emergentes, a inclusão digital se faz principalmente através de
dispositivos móveis e notebooks de baixo custo. Mas a oferta de smartphones ainda é
exígua para os consumidores emergentes: o iPhone da Apple, diferente de outros mercados,
é um aparelho de nicho, um produto de luxo, com custo superior a US$ 1.000. Os
celulares baseados em sistema operacional Android, da Google, apesar de estarem crescendo
com robustez, ainda são tímidos fora das classes mais altas por causa do preço e
do alto consumo de dados.
Desta forma, muitos fabricantes asiáticos como a HTC, Samsung e LG tem lançado
smartphones “light” no Brasil, com menos recursos e preço mais acessível. A
Nokia tem tentado preencher esta lacuna foi com o Nokia C3, o smartphone mais
vendido do país em 2010. Este aparelho oferece um design bonito e sólido, sem
aquele aspecto “barato” de celulares de baixo custo, um excelente teclado QWER-
TY, redes sociais integradas e personalizadas ao gosto brasileiro – por exemplo,
além do Twitter e Facebook, incluiu-se o Orkut — e um consumo de dados espartano,
complementado pelo acesso a redes wi-fi.
Assim, a oferta da Nokia Brasil buscaria balancear smartphones mais simples e aparelhos
mais complexos, de forma a conseguir concorrer em todos os segmentos, oferecendo
aparelhos com diversos sistemas. Estes celulares vão da linha básica, baseada no
sistema Symbian e que trazem poucos extras como tocador de MP3 ou câmera.
Para conseguir posicionar celulares de um sistema operacional já defasado tecnologicamente
como smartphones, a empresa enfatiza nas suas campanhas que estes
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
23

possuem um leque interessante de funcionalidades: navegador, e-mail, redes sociais,
mensagens instantâneas, música, rádio FM e fotos, embora esteja claro que estes não
têm tantas funcionalidades quanto o iPhone da Apple e os modelos mais avançados da
Samsung, baseados em Android.
Finalmente, a parceria com a Microsoft para trazer o Windows Phone aos aparelhos
é a grande aposta no segmento dos smartphones “topo de linha”. A meta é já em 2013
alcançar a 2ª posição no ranking de presença dos sistemas operacionais móveis (atrás
apenas do Android, da Google).
Contudo, segundo o Gartner (2012), os resultados globais da empresa no primeiro
semestre de 2012 são decepcionantes e permanecem as dúvidas sobre a viabilidade da
união com a Microsoft, o que, sem dúvida, impactará as próximas iniciativas estratégicas
da empresa, local e globalmente.
Considerações finais
Este artigo utiliza visa entender a evolução estratégica da Nokia nos últimos anos no
Brasil e supõe que a estratégia da empresa neste período deve ser entendida como um
constante processo de transformação, frente aos desafios competitivos, incorporando
elementos de diversas escolas estratégicas de forma sucessiva ou mesmo, em alguns
períodos, simultânea.
Em resumo, pode-se concluir que durante um longo período (da sua fundação no
Brasil até 2008), as estratégias da empresa seriam fruto da cultura organizacional da
matriz finlandesa e em grande parte se identificam como um reflexo das premissas da
Escola Cultural, que é assim descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010):
24
• A formulação da estratégia como um processo de interação social baseado nas
crenças comuns das pessoas na organização;
• Um indivíduo adquire estas crenças por meio de um trabalho de socialização,
em grande parte tácita e não verbal, embora às vezes doutrinado pela empresa
de forma mais formal. Os membros da organização podem descrever estas características
e crenças de forma apenas superficial: as origens e explicações mais
profundas são obscuras;
• A estratégia surge como uma perspectiva enraizada em intenções coletivas, se
refletindo na forma em que os recursos ou capacidades da organização são protegidos
e usados como vantagem competitiva.
Entretanto, desde 2008 e devido ao recrudescimento da competição, a Nokia Brasil
experimenta um crescente movimento gerencial em direção a se tornar uma empresa
de perfil comercial mais arrojado (no estilo mais americano que europeu), com metas de
vendas mais agressivas e grande ênfase nas áreas de Marketing e Vendas, acarretando
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

significativas reduções de custos com P&D e nas áreas operacionais (através da terceirização
de atividades).
Este movimento de reengenharia se intensificou em 2012 por meio de uma reestruturação
relativamente profunda e que poderá de alguma forma impactar sua cultura
interna. Diversas áreas foram atingidas por cortes no Brasil e se adotou uma estratégia
para fortalecimento da marca, por meio de lojas próprias em shopping centers nas principais
capitais brasileiras. Busca-se, assim, combater-se a marca Apple, cuja popularidade
tem crescido no mercado local, nos últimos anos, mesmo com o custo elevado dos seus
aparelhos.
Desta forma, as premissas gerenciais da empresa parecem estar se movendo em direção
à Escola Empreendedora, na definição de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010),
em que passaria a haver mais centralização gerencial na elaboração estratégica, com
estas características estratégicas:
• Geração de estratégia passa a ser dominada pela busca ativa de novas oportunidades;
• Poder é mais centralizado nas mãos dos principais executivos;
• Geração de estratégia em grandes saltos para frente, face à incerteza;
• Crescimento passa a ser a meta dominante.
Finalmente, ao se analisar a Nokia Brasil ao longo dos últimos anos, verifica-se que
a empresa esteve inserida em períodos de estabilidade interrompidos por saltos conscientes
para novos estados - confirmando assim a periódica necessidade de reconfiguração
de capacidades como meio de se garantir a sobrevivência da empresa em um
mercado extremamente competitivo e em que impera a “destruição criativa” de valores,
tecnologias e produtos, prevista de forma visionária por Shumpeter (1942).
Referências
CHESBROUGH, H. W.. Inovação aberta. Bookman: Porto Alegre, 2011.
GARTNER GROUP. Disponível em: . Acesso
em: 11 out. 2012.
GASSMAN, O.; VON ZEDWITZ, M.. New concepts and trends in international R&D, New York:
Research Policy, v. 28, 1999.
MARTTI, Haikio. Nokia: the inside story. New York: Pearson, 2002.
Um estudo da evolução estratégica em subsidiárias: analisando a estratégia de internacionalização..., Rodrigo Bahia Viana, p. 11-26
25

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J.. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MINTZBERG, H.. Managing. San Francisco: BK Books, 2009.
NERI, Marcelo. A nova classe média brasileira, 2008. Fundação Getúlio Vargas, São Paulo. Disponível
em: . Acesso em: 10 ago. 2012.
PORTER, M.. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G.. The core competence of the corporation. Harvard Business Review,
v. 90, n. 3, p.79-91, May/June, 1990.
SCHUMPETER, J. A.. Capitalism, socialism e democracy. New York: Harper Brothers, 1942.
TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic
Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, 1997.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K.. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2009.
26
ARTIGO RECEBIDO EM: 13/09/2012
ARTIGO APROVADO EM: 29/10/2012
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Análise do fator cultural como variável
na percepção da prestação de serviço
na Disney World: uma comparação entre
brasileiros e norte-americanos
Resumo: Este artigo apresenta a análise
da influência cultural na percepção
do serviço de uma das maiores empresas
de entretenimento do mundo. Por
meio deste estudo, conclui-se que a
Disney World também é influenciada
pela cultura dos seus visitantes, conseguindo
ser uma referência para as duas
diferentes culturas estudadas.
Palavras-chave: Cultura. Percepção. Prestação
de serviço. Disney World.
Franklin de Souza Meirelles*
Abstract: This article analyses cultural
influences on the perception of the rendering
of services on one of the largest
entertainment companies in the world.
Through this study, one can conclude that
Disney World is also influenced by the culture
of its visitors, providing a reference to
the two different studied cultures.
Keywords: Culture. Perception. Service
supply. Disney World.
* Formado em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de
Ribeirão Preto - Universidade de São Paulo (FEA-RP-USP), possui pós-graduação em Gestão de Marketing de
Serviços pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP). O autor agradece as ponderações e sugestões da
Profa. Dra. Eloisa Helena de Souza Cabral da Faculdade de Administração da FAAP (São Paulo) na elaboração
deste artigo. E-mail: franklin_meirelles@yahoo.com.br
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
27

Introdução
Características culturais e comportamento do consumidor são dois temas que
possuem alto grau de correlação, desde os estudos pioneiros de marketing. A indústria
do entretenimento é um vasto campo para pesquisa sobre o entendimento
do consumidor relacionado à prestação de serviço, já que pode ser considerada
provedora de produtos e serviços de necessidade secundária, o que torna o consumidor
mais exigente no que tange aos aspectos de qualidade e preço.
Este artigo é produto de monografia apresentada, em junho de 2012, como
trabalho de conclusão da Pós-graduação em Gestão de Marketing de Serviços, da
Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), que colocou os três temas abordados
(Cultura, Comportamento do Consumidor e Indústria do Entretenimento) em
um mesmo problema e analisou a influência das características culturais de determinados
povos na percepção do serviço prestado na Disney World, o maior complexo
de parques temáticos do mundo, segundo a TEA/AECOM (2010).
A escolha do tema se deu pela oportunidade de produzir um trabalho que complementasse
o abrangente estudo de serviços e, principalmente, da influência cultural na
percepção e nas decisões de compra, com diversos trabalhos de autores conceituados,
como Clotaire Rapaille; Michael R. Solomon, dentre outros citados ao longo deste artigo.
Como o estudo que deu origem ao presente artigo teve como foco os parques
Walt Disney, que atua no mercado de entretenimento infantil e adulto, fez-se necessário
a análise conceitual do Marketing de Serviços, com o objetivo de contextualizar
as características e peculiaridades desse tipo específico de marketing, de
estudo mais recente do que o tradicional, voltado a bens e serviços.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 397), serviço é “qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta
na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um
produto concreto”.
De maneira mais simplificada, Zeithaml e Bitner (2003) conceituam serviços
como ações, processos, atuações, que não têm como produto final algo físico, mas
é consumido no momento em que é produzido e proporciona valor agregado em
formas intangíveis.
Quando se analisam serviços, é importante que os conceitos de expectativas sejam
abordados, uma vez que influenciarão na avaliação pelos clientes. Segundo Zeithaml e
Bitner (2003), os clientes possuem dois níveis de expectativas em relação aos serviços. O
primeiro é o desejado, e pode ser definido como o nível de serviço que o cliente gostaria
de receber, com base em conceitos preexistentes em sua memória. O segundo nível de
expectativa é o serviço adequado, que é considerado abaixo do desejado, mas aceito
de acordo com as possibilidades existentes. A lacuna de expectativa entre um serviço
desejado e um serviço adequado é conhecida como zona de tolerância.
28
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

As expectativas dos clientes são influenciadas por diversos fatores, alguns controláveis
e outros incontroláveis. Esses fatores variam desde experiências anteriores até
o momento da prestação de serviço, ou seja, o mesmo serviço ou oferta de serviço
pode gerar expectativas diversas em duas pessoas (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Em relação aos serviços desejados, as duas principais influências são as necessidades
pessoais, ou seja, condições essenciais para o bem-estar, e os intensificadores
permanentes de serviços, fatores que aumentam a sensibilidade dos clientes,
como é o caso da influência de outras pessoas e a filosofia pessoal do serviço (ZEI-
THAML; BITNER, 2003).
Para as expectativas de serviços adequados, as principais influências são o aumento
da sensibilidade relacionado ao senso de urgência, a existência de múltiplas
opções de escolha, os fatores situacionais, o serviço esperado e a atuação do próprio
cliente no seu papel na prestação de serviço (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), não apenas experiências anteriores com a
prestação de serviço, mas também o estado psicológico dos clientes, no momento
da prestação, influencia a expectativa dos clientes acerca dos serviços. Isso significa
que as organizações devem tornar as ofertas e a prestação do serviço, em si, tão
diversificadas quanto os valores e as experiências dos potenciais clientes. Já a satisfação
é influenciada pela percepção do indivíduo tanto acerca da qualidade dos serviços
como relacionada a fatores situacionais e individuais (ZEITHAML; BITNER, 2003).
1 O conceito de percepção e a influência do fator cultural
A percepção é outro conceito que mereceu atenção especial no estudo. Tal análise
ofereceu subsídios para o entendimento do conceito que foi base para o estudo da influência
cultural na percepção do serviço na Disney World, já que se buscava entender
se os parques Walt Disney apresentam característica diferenciada, em relação à maioria
das organizações, de influenciar igual, ou diferenciadamente, culturas variadas.
As pessoas são expostas a uma infinidade de sensações, selecionando-as de
acordo com a “visão” que cada um coloca sobre tais exposições. Essa visão, que
gera interpretações aos estímulos, é derivada de experiências, concepções e desejos
e é resumida como percepção. Desta forma, a percepção pode ser entendida
como um processo de seleção, organização e interpretação de sensações - visuais,
olfativas, sonoras, ou seja, dar-lhes significados (SOLOMON, 2002).
A Figura 1, extraída de Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), mostra o processo
de decisão dos consumidores a partir da exposição a algum estímulo. No processo, é
possível perceber que a exposição a um estímulo gera a atenção do receptor, ou seja,
o estímulo é processado pelo cérebro. A partir desse momento, atribuem-se significados
a esse estímulo, que é interpretado, de acordo com variáveis diversas, como a
cultura. São esses três passos (exposição, atenção e interpretação) que constituem a
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
29

percepção. Por fim, é utilizada a memória para a tomada de decisão no curto prazo
ou retenção das interpretações para tomadas de decisão no longo prazo.
É importante salientar que tal processo é dinâmico e interativo, uma vez que
as etapas ocorrem praticamente ao mesmo tempo, nem sempre de forma linear.
30
Percepção
Figura 1 - Processamento de informação para a tomada de decisão do consumidor
Aleatória
Baixo envolvimento
Baixo envolvimento
Curto prazo
Solução de
problemas ativa
Exposição
Atenção
Interpretação
Memória
DECISÕES DE COMPRA E CONSUMO
Fonte: Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007, p.114).
Em relação à influência do fator cultural na percepção, é importante notar duas
características: a primeira é que a cultura, por ser abrangente, não fornece preceitos
restritos, para serem seguidos, mas apenas um limite para atitudes e pensamentos
dos indivíduos. A segunda característica é que as pessoas são tão influenciadas
pela variável cultural que raramente a percebem, o que faz com que seus comportamentos
e pensamentos sejam naturais, coerentes com os dos demais membros
da mesma cultura (HAWKINS; MOTHERSBAUGH; BEST, 2007).
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
Deliberada
Alto envolvimento
Alto envolvimento
Longo prazo
Experiências, valores,
decisões, regras e
sentimentos armazenados

Um reconhecido estudioso do tema, Clotaire Rapaille (2007), afirma que a cultura
na qual as pessoas são criadas constitui um código cultural, o significado que se
aplica a qualquer coisa, objeto ou experiência. Isso ocorre porque o aprendizado
é diretamente ligado às emoções e, na cultura, desde a infância, as pessoas são
moldadas pelas emoções que vivenciam.
Segundo Vinic, Proença e Aranovich (2010, p. 10), a cultura é um fator de influência
na decisão de compra dos consumidores e pode ser definida como: “a
personalidade de uma sociedade. Pode-se também defini-la como o conjunto de
valores, costumes, crenças e atitudes adotadas por determinada sociedade com o
objetivo de regular o comportamento de seus membros”.
Relacionando a cultura ao consumo, Rapaille (2007) considera que entender as
características culturais de seus potenciais clientes ajuda na adaptação das ideias e
dos conceitos do produto ao serviço e à cultura na qual se deseja penetrar, pois o
inverso certamente não funcionaria.
Sobre o tema, Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007) comentam que, assim como os
fatores culturais influenciam o comportamento do consumidor e, consequentemente,
moldam a estratégia de marketing das organizações, também podem ser modificados,
com o passar do tempo, pelo caminho inverso, já que não são estáticos (Figura 2). Segundo
os autores, o conceito de cultura é muito abrangente, pois influencia a forma como
os impulsos biológicos serão satisfeitos, por meio da influência nos processos mentais
e comportamentos de um indivíduo. Além disso, a cultura tem um papel determinante
na forma como se observa o mundo, no processo decisório e nas preferências pessoais.
Fatores
demográcos
Valores
Figura 2 - Fatores culturais afetam o comportamento
do consumidor e a estratégia de marketing
Idioma
Comunicações
não verbais
Comportamento
do consumidor
Fonte: Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007, p. 30).
Estratégia de
marketing
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
31

O fator cultural é importante para o estudo de marketing, pois não é possível compreender
as opções de consumo sem considerar o contexto cultural nas quais estão
inseridas, uma vez que a forma como os produtos e serviços são enxergados pelos
consumidores sofre influência direta dessa poderosa variável (SOLOMON, 2002).
Segundo Kotler e Keller (2006), a cultura não apenas influencia o comportamento de
compra dos clientes como é considerada a principal variável determinante desse comportamento,
já que as pessoas adquirem valores, percepções, preferências e comportamentos
das que estão mais próximas, ou seja, geralmente, da mesma cultura.
Pinheiro et al. (2006) acreditam que a função da cultura é orientar os indivíduos
e estabelecer um horizonte de comparação de comportamento dos integrantes,
além de estabelecer punições para condutas que desviem dos padrões. Portanto, a
cultura tem como papel organizar as atividades sociais de uma comunidade, constituir
a identidade dos indivíduos e integrar os seus diversos componentes.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), a cultura influencia, além da maneira como
as empresas e seus colaboradores interagem com o cliente, a forma como os clientes
usam e percebem a prestação de serviço, ou seja, as diferenças culturais afetam
o modo de avaliação dos serviços por parte dos clientes.
A Figura 3, extraída de Zeithaml e Bitner (2003), demonstra a influência da cultura
nos estágios de compra por parte do consumidor.
32
Figura 3 - Categorias da tomada de decisão do consumidor e da avaliação de serviços
Busca de informação
• Uso de fontes pessoais
• Risco percebido
Compra e consumo
• Prestação de serviços
como dramaturgia
• Papéis e roteiros em
serviço
• Compatibilidade de
clientes
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 60).
Cultura
• Valores e atitudes
• Hábitos e costumes
• Cultura material
• Estética
• Instituições
educacionais e sociais
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
Avaliação de
alternativas
• Conjunto de alternativas
levadas em consideração
• Emoção e humor
Avaliação pós-compra
• Atribuição da satisfação
• Difusão da inovação
• Lealdade à marca

Para alguns autores, a influência da cultura no comportamento do consumidor
vai desde a definição das necessidades, passando pela busca de informações
e avaliação de alternativas, até a decisão final de compra. E vai além, influenciando
a forma como os consumidores consomem e até mesmo descartam os produtos
(BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2009).
A própria Disney viveu um exemplo de como a cultura pode influenciar a percepção
de determinado produto ou serviço. O parque da Disney, na França, não
obteve a receptividade esperada pela empresa, uma vez que foram mantidas as
regras norte-americanas de proibição a cigarros e bebidas alcoólicas, além de presença
de animais de estimação. Como a cultura francesa valoriza os privilégios,
a Disney só conseguiu fazer sucesso no país com a liberação nas regiões onde é
permitido fumar, beber e levar animais de estimação (RAPAILLE, 2007).
Para tornar o estudo completo, buscou-se identificar algumas características
culturais que descrevessem brasileiros e norte-americanos, a partir de um estudo,
da Brigham Young University (2011a; 2011b), denominado Culturegrams. As principais
características foram agrupadas na Figura 4. Essas características serviram de
base para comparação entre as culturas, bem como a identificação de valores que
influenciariam a percepção dos pesquisados.
Características
demográficas
Características
gerais
Costumes e
hábitos
Estilo de vida
Economia
Educação
Figura 4 - Características de brasileiros e norte-americanos
Brasileiros Norte-americanos
• População urbana de aproximadamente 85%;
• 95% da população cristã, sendo 75% católica.
• Divertidos, calorosos e espirituosos;
• Adaptabilidade;
• Casuais em relação ao tempo.
• Adoram confraternizações, visitas e
encontros.
• Sociedade, no geral, patriarcal;
• Famílias tendem a ser menores do que nas
gerações anteriores;
• Hábitos alimentares diversos;
• Costumam viajar para dentro e fora do país
nas férias.
• Maior economia da América do Sul e uma das
maiores do mundo;
• Economia estável, após longo histórico de
inflação;
• Principais setores da economia desenvolvidos.
• Vista como a chave para superar dificuldades
econômicas.
Fonte: Adaptado de Brigham Young University (2011a; 2011b).
• População urbana de aproximadamente 80%;
• 79% da população cristã, sendo 51%
protestante.
• Francos e diretos em opiniões;
• Valorizam inovação, independência e
integridade;
• Individualismo como oposição à
conformidade.
• Gostam de se socializar;
• São, no geral, informais, valorizando a
consciência de tempo.
• A força de trabalho é dividida praticamente
na metade entre homens e mulheres;
• Cultura de fast food;
• Ecléticos na prática do lazer;
• Confiam nas inovações que facilitam o dia
a dia.
• Maior economia do mundo;
• Desigualdade social atinge altos índices;
• Economia diversificada com setor de serviços
altamente desenvolvido;
• Desconfiança e instabilidade a partir de 2008.
• Universidade é opção direta de 70% dos
jovens que concluem o ensino médio.
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
33

2 Walt Disney World – Um modelo a ser estudado
Connellan (2010), profundo admirador da Disney, afirma que esta é a mais poderosa
empresa de diversões do mundo, e revela quais são as razões para o sucesso,
por meio de sete lições, em um mercado em que a experiência do cliente é
fundamental para os bons resultados.
A primeira lição, obtida na análise do sucesso, aponta que as grandes organizações
prestadoras de serviço devem considerar concorrente qualquer empresa existente,
pois são base de comparação para os clientes. Desta forma, o autor demonstra
que a prestação de serviço bem-feita, por parte de uma empresa do segmento
bancário, por exemplo, ficará na memória do cliente, que passará a comparar os
demais atendimentos e experiências, sejam estes no mesmo mercado ou em mercados
diferentes, com a empresa na qual obteve um resultado que correspondeu
e/ou superou suas expectativas (CONNELLAN, 2010).
A segunda lição que pode ser tirada do sucesso da Disney World está relacionada
ao peso dado aos detalhes, ainda que em situações nas quais provavelmente
o cliente não dará a devida atenção. Segundo Connellan (2010), a atenção aos detalhes
torna-se um diferencial competitivo, pois, além de impressionar clientes e
garantir experiências únicas, cria nos colaboradores uma cultura em que cada um
torna-se responsável por observar cada um dos mínimos processos existentes no
dia a dia da organização, buscando bons exemplos e melhorias.
Todos os colaboradores demonstrando entusiasmo é a terceira lição a ser aprendida
com as organizações Disney, validando a já conhecida relação entre funcionários motivados
e resultados atingidos. A preocupação com o bem-estar dos clientes somada à proatividade
na resolução dos problemas e à encarnação do espírito de magia que paira no ambiente,
são os fatores de sucesso da Disney relacionado a essa lição (CONNELLAN, 2010).
A quarta lição observada na Disney, como fator do reconhecido sucesso, refere-
-se à demonstração de entusiasmo em tudo, e não apenas nos colaboradores. Tal
lição pode ser facilmente compreendida se for avaliada como o resultado das duas
lições anteriores, que consideram pessoas entusiasmadas e sonhadoras que estejam
focadas nos mínimos detalhes da experiência do cliente. No caso da Disney,
isso significa investir em detalhes que raramente são percebidos pelos clientes,
mas que, quando observados, dão mais subsídios para a percepção de que tudo
no ambiente parece perfeito, como no mundo dos sonhos (CONNELLAN, 2010).
A quarta lição pode ser comprovada também em um estudo de Reincke (1998). O
autor conclui que a filosofia da empresa de promover uma experiência inesquecível aos
visitantes é facilmente perceptível na nomenclatura utilizada para a definição dos participantes
e atividades do dia a dia. Desta forma, os funcionários são “membros do elenco”,
os clientes são “convidados”, uma multidão é uma “plateia”, um turno de trabalho
é “uma apresentação”, uma função é um “papel”, os uniformes são “o vestuário”, estar
em serviço é ”entrar em cena” e estar de folga é “estar nos bastidores” (REINCKE, 1998).
34
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

A quinta lição ratifica um dos pilares do marketing de serviços, que é o atendimento
ao cliente. Na Disney, trata-se da existência de diversos pontos de escuta,
ou seja, múltiplos canais para que o atendimento ao cliente seja imediato e, ao
mesmo tempo, mantenha a magia do ambiente. Tal variável torna-se importante,
para a Disney, uma vez que é necessário personalizar o processo de atendimento
ao ambiente, utilizando a criatividade para fazer do contato com o cliente mais
uma experiência diferenciada (CONNELLAN, 2010).
A sexta lição que se pode tirar do sucesso da Disney como organização refere-
-se ao feedback dado aos colaboradores, na forma de recompensa, reconhecimento
e comemoração. Para a Disney, o sucesso do negócio certamente depende do
bom trabalho realizado pelos colaboradores, e o ambiente de trabalho deve ser
tão interessante para a equipe quanto o é para os clientes. Desta forma, a empresa
considera que feedbacks, em sua maioria positivos, devem ser dados com certa
frequência, não apenas como estímulo, mas também como exemplo e incentivo
(CONNELLAN, 2010).
Embora a percepção de detalhes seja uma característica marcante na Disney,
a capacitação de pessoal é vista pelos executivos da companhia como o principal
fator de sucesso, e que coloca a empresa como uma das melhores no gerenciamento
de recursos humanos. Os funcionários - membros do elenco - são treinados
não apenas para servir os “convidados”, mas para agir de acordo com as emoções
percebidas em cada momento de contato com o cliente (REINCKE, 1998).
A última lição obtida na análise do sucesso da Disney como empresa também
está relacionada à gestão de pessoas, com a crença de que todos são importantes
para o andamento do negócio e para a satisfação dos clientes. De forma resumida,
a última lição demonstra os valores da empresa, que busca a satisfação dos clientes
a partir da empolgação e satisfação dos colaboradores (CONNELLAN, 2010).
Como visto, a Disney tem por princípio transformar o seu negócio em algo
mágico, fazendo com que a experiência do cliente seja inesquecível. Para obter
tais resultados, o segredo do sucesso é fazer com que os mínimos detalhes sejam
considerados importantes, ao mesmo tempo em que torna os colaboradores os
primeiros entusiastas desses valores.
Com colaboradores motivados, cientes da importância de proporcionar ao
cliente uma experiência única, seja no atendimento ou em detalhes despercebidos
dos parques, a Disney torna-se exemplo de benchmark para análise de prestação
de serviço, para públicos de qualquer idade e qualquer local do mundo.
Na mesma direção de analisar a Disney como organização de sucesso, Capodalgi
e Jackson (2000) sugerem que a organização possui dez crenças, que simbolizam
sua cultura organizacional e que a torna um exemplo para outras empresas,
abordando não apenas o atendimento ao cliente, mas outras esferas gerenciais. As
dez crenças são:
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
35

36
1. Liberar a criatividade dos membros da organização a partir das oportunidades
de sonhar de cada um;
2. Manter as crenças e os princípios da organização em cada colaborador;
3. Tratar os clientes como hóspedes;
4. Dar poder, apoio e recompensa aos colaboradores;
5. Construir relacionamentos duradouros com fornecedores e parceiros;
6. Estimular a inovação a partir da ideia de que assumir riscos calculados
pode gerar ideias novas;
7. Treinar e reforçar continuamente a cultura da organização;
8. Alinhar visão de longo prazo com execução no curto prazo;
9. Dar extremo valor aos detalhes;
10. Utilizar a técnica de elaboração de storyboard para solucionar eventuais
problemas de planejamento e comunicação.
Embora o autor cite dez crenças e que todas resultem no que é a Disney para os
consumidores, entende-se que a de maior relevância, para o presente trabalho, é a
terceira, “tratar os clientes como hóspedes”, uma vez que é possível mensurá-la em
pesquisa com os visitantes dos parques.
3 O desenvolvimento do estudo
Este artigo tem por objetivo encontrar a resposta para a seguinte pergunta: qual a
correlação entre as características culturais de norte-americanos e brasileiros e a percepção
que esses indivíduos têm em relação à prestação de serviços na Disney World?
A escolha da Disney World deu-se por razões de parametrização, ou seja, para
comparar culturas diferentes em um mesmo ambiente, sem distinção de características
geográficas (Disney Land, por exemplo) ou até mesmo culturais (Disney
Tóquio, Euro Disney).
O objetivo geral do estudo foi descobrir se a cultura de um indivíduo é variável
com alta correlação com a percepção que é dada à prestação de serviço em
uma organização considerada referência, nesse quesito. Além disso, o estudo teve
como objetivos específicos:
• Observar se as variáveis que fazem dos parques Disney benchmark em prestação
de serviço são universais ou se a experiência completa torna a organização
um case de sucesso;
• Analisar as percepções encontradas na pesquisa e buscar correlação com
características culturais específicas, com base no referencial teórico;
• Identificar outras variáveis que influenciam a percepção que o indivíduo tem
em relação à prestação de serviço e que possuam influência maior do que os
fatores culturais.
Com base no problema apresentado, as possíveis hipóteses foram elaboradas:
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

1. Brasileiros e norte-americanos tendem a ter percepção semelhante à prestação
de serviço na Disney World. Ou seja, independentemente das peculiaridades
culturais, a Disney consegue gerar sentimentos semelhantes em
ambas as culturas;
2. Brasileiros e norte-americanos tendem a ter percepções distintas da prestação
de serviço na Disney World, ou seja, é possível que os fatores culturais
influenciem a percepção em relação a Disney. Isso dependerá da análise,
também, das percepções dentro da própria cultura;
3. A percepção quanto à prestação de serviço na Disney World é heterogênea,
independentemente das culturas. Não há, portanto, semelhança considerável
na percepção em relação a Disney, qualquer que seja a cultura do indivíduo.
Como o objetivo do estudo era comparar percepções, que é algo subjetivo, a
forma de pesquisa aplicada foi a exploratória, com base em dados quantitativos. A
metodologia de pesquisa baseou-se no estudo de caso de uma organização que é
considerada benchmark de prestação de serviço e que possui clientes espalhados no
mundo. As perguntas do questionário buscam agrupar indivíduos em grupos específicos,
mas também detectar percepções que não estão predefinidas na pesquisa.
4 A coleta e a análise de dados
A amostra selecionada para aplicação do questionário englobou indivíduos
da cultura norte-americana (nascidos e criados nos Estados Unidos da América)
e brasileira (nascidos e criados no Brasil). O presente trabalho não tem pretensão
estatística, ou seja, não se pode generalizar os resultados obtidos com a amostra
pesquisada para o universo de brasileiros e norte-americanos. Com o objetivo de
obter respostas consistentes, estabeleceu-se que os respondentes também deveriam
ser maiores de 18 anos (valores pessoais já formados) e ter, obrigatoriamente,
visitado a Disney World pelo menos uma vez na vida. Estabeleceu-se também uma
quantidade mínima de 25 respondentes, e máxima de 50.
A aplicação do questionário transcorreu da seguinte forma: a busca de respondentes
brasileiros deu-se por divulgação na Internet, em listas de discussão. Os respondentes
norte-americanos foram buscados através do site Pen Pal World (www.
penpalworld.com), ferramenta de encontro de pessoas de outras culturas com o
objetivo de manter correspondência virtual.
O questionário foi disponibilizado no site de pesquisa Survey Monkey (www.surveymonkey.com.br)
em dois idiomas – inglês e português – de 10 de março até o dia
08 de maio de 2012, data da última resposta contabilizada na análise dos resultados.
No questionário, buscou-se, inicialmente, descobrir o perfil dos respondentes,
como sexo e idade. Do total da amostra dos 45 brasileiros pesquisados, 60% eram
do sexo feminino e os demais (40%) eram do sexo masculino. Quando analisada
a faixa etária dos respondentes brasileiros, observou-se que há um predomínio
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
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(51%) de pessoas com idade entre 23 e 30 anos. Dos respondentes, 20% têm idade
entre 31 e 40 anos; 18%, entre 41 e 55 anos; e 11% têm entre 18 e 22 anos. Não há
respondentes com mais de 55 anos, na amostra brasileira.
Do total da amostra dos 28 norte-americanos pesquisados, 39% é do sexo feminino
e os demais (61%) são do sexo masculino. Quando analisada a faixa etária, observa-se
que há um predomínio (50%) de pessoas com idade entre 23 e 30 anos. Dos respondentes,
25% têm entre 31 e 40 anos; 11% têm entre 41 e 55 anos; e 14% têm mais de
55 anos. Não há respondentes com menos de 23 anos, na amostra norte-americana.
Em continuidade, o questionário buscou investigar o número de vezes que os
respondentes haviam visitado à Disney World, em uma escala que variava de uma
única visita até mais de cinco visitas. Para essa questão, 53% dos brasileiros respondentes
estiveram nos parques apenas uma vez, enquanto 20% estiveram entre
duas e três vezes; 18% dos respondentes estiveram nos parques entre quatro e
cinco vezes, e os demais 9% figuram entre os que visitaram a Disney mais de cinco
vezes. Na amostra norte-americana, 25% dos respondentes estiveram nos parques
apenas uma vez, enquanto que 39% estiveram entre duas e três vezes; 11% dos
respondentes estiveram nos parques entre quatro e cinco vezes, e os demais 25%
figuram entre os que visitaram a Disney mais de cinco vezes. A quantidade de visitas
de brasileiros e norte-americanos é apresentada no Gráfico 1.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Fonte: Respondentes da pesquisa.
38
0%
53%
25%
Gráfico 1 - Quantidade de visitas à Disney World
20%
39%
A questão seguinte pretendia detectar com quem os pesquisados estiveram na
Disney, considerando sempre a última visita para os que já haviam viajado mais de
uma vez (apresentada no Gráfico 2). As opções variaram entre “sozinho”, “com os
pais”, “com os filhos”, “com amigos”, “em excursão” e “outros”. Ao analisar a amostra
brasileira, obteve-se que as companhias foram, em ordem de respondentes,
respectivamente, com outros (32%), com os pais (24%), com os filhos (20%), com
amigos (18%), em excursão (4%), e sozinhos (2%).
18%
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
11%
9%
25%
Apenas uma vez 2 ou 3 vezes 4 a 5 vezes Acima de 5 vezes
Brasileiros Norte-americanos

Ao analisar com quem os respondentes norte-americanos estiveram na Disney
World, obteve-se que as companhias foram, respectivamente, com os pais (42%),
com os filhos (21%), com amigos (21%) e outros (16%). Nenhum dos respondentes
esteve sozinho ou em excursão.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Fonte: Respondentes da pesquisa.
Gráfico 2 - Com quem esteve presente na Disney World
Brasileiros Norte-americanos
Essas quatro questões iniciais tiveram por objetivo não apenas introduzir a pesquisa,
mas também segmentar demograficamente os respondentes para facilitar
a análise dos resultados.
Ao perguntar se algo havia surpreendido negativamente os brasileiros na estadia
na Disney World, 89% alegaram que não, enquanto 11% alegaram que houve,
sim, algo que não agradou. Na descrição dos motivos, viu-se que as “filas” foram a
principal causa da insatisfação, além da “ausência de bebida alcoólica nos parques”.
Já entre os norte-americanos pesquisados, 75% responderam que não houve
nada que causasse decepção, enquanto 25% alegaram ter algum tipo de experiência
negativa nos parques Disney. A descrição mostra que as “filas” foram a principal
causa, enquanto o preço e o tratamento de alguns funcionários, em determinados
parques, completam os comentários dos pesquisados.
Quando perguntados sobre as características que mais chamaram a atenção
dos visitantes brasileiros, na Disney World, por ordem de relevância, foi possível
observar que as variáveis de maior relevância para os brasileiros foram “limpeza e
organização”, enquanto as variáveis de menor relevância foram, respectivamente,
“souvenires” e “alimentação”. As demais variáveis apresentaram relevância média,
com destaque para a “atuação dos funcionários”.
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
Outros
Sozinho(a)
Excursão
Amigos
Filhos
Pais
39

Na análise das respostas da amostra norte-americana, foi possível observar que
as de maior relevância foram “tecnologias” e “limpeza”, enquanto as características
de menor relevância foram, respectivamente, “alimentação” e ”souvenires”. As demais
características apresentaram relevância média, com destaque para a “atuação
dos funcionários”. Vale destacar que os norte-americanos possuem opiniões opostas
entre si, uma vez que muitas características apresentaram divisão semelhante
de respondentes, que consideram a mesma variável com relevâncias diferentes.
Quando perguntados sobre qual palavra melhor definia o sentimento dos visitantes
brasileiros, em relação ao tratamento recebido na Disney, observou-se que
os respondentes sentiram-se como Hóspedes (47%), Clientes (38%), Estrangeiros
(13%) e apenas 2% se definiram como Indiferentes. As respostas para ambas as
culturas estão apresentadas no Gráfico 3.
Analisando as informações obtidas dos respondentes norte-americanos, observou-se
que 60% se sentiram como Clientes, Indiferentes, com 36%, enquanto 4%
sentiram-se como Hóspedes. Nenhum respondente norte-americano considerou
a opção Estrangeiro.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Fonte: Respondentes da pesquisa.
40
0%
Gráfico 3 - Sentimento em relação ao atendimento
Cliente Hóspede Estrangeiro Indiferente
Brasileiros Norte-americanos
A questão seguinte objetivou entender as características que fizeram com que
os visitantes se sentissem mais à vontade na Disney World. Os respondentes brasileiros
consideraram a “estrutura física, limpeza e segurança” como de mais relevância,
seguida por “opções de lazer para todas as idades” e “atendimento e receptividade”.
As características de menor relevância foram, respectivamente, “diversidade
de idiomas de atendimento e informação” e “diversidade de alimentação”. As demais
características apresentaram relevância média.
Os respondentes norte-americanos consideraram o “atendimento e receptividade”
como a características de maior relevância, seguida por “diversidade de idiomas de aten-
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

dimento e informação” e “opções de lazer para todas as idades”. As características de
menor relevância foram, respectivamente, “ruptura com o mundo real” e “possibilidade
de integração/união familiar”. As demais alternativas apresentaram relevância média.
Os pesquisados também foram perguntados sobre qual expressão melhor define
a Disney, dentre seis preestabelecidas, conforme o Gráfico 4. Para quase metade dos
respondentes brasileiros (47%), a expressão que melhor define a Disney é “atenção
aos mínimos detalhes”, seguido de “uma surpresa após a outra” (29%). Os itens “funcionários
comprometidos e atentos” e “esperava mais dessa experiência” representaram,
cada uma, 2% da opinião dos respondentes, enquanto “opções que agradam a
todos” e “superou minhas expectativas” representaram, respectivamente, 11% e 9%.
Para metade dos respondentes norte-americanos, a expressão que melhor define
a Disney é “opções que agradam a todos”, seguido de “atenção aos mínimos
detalhes” (25%). Os itens “uma surpresa após a outra” e “esperava mais dessa experiência”
representaram, cada, 7% da opinião dos respondentes, enquanto “superou
minhas expectativas” representou 11%. Nenhum respondente definiu a Disney
com a expressão “funcionários comprometidos e atentos”.
Norte-americanos
Brasileiros
Fonte: Respondentes da pesquisa.
Gráfico 4 - Expressão que melhor define a Disney World
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Atenção aos minimos detalhes
Funcionários compromedos e atentos
Opções que agradam a todos
Uma surpresa após a outra
Superou minhas expectavas Esperava mais dessa experiência
A Disney World é, sem dúvida, um paraíso para os brasileiros. Isso fica claro ao se analisar
que mais de 75% da amostra de visitantes brasileiros define o local como “surpreendente
e com atenção aos mínimos detalhes”. Tal característica pode ser explicada por diversos
comportamentos culturais anteriormente abordados na análise de outras respostas.
Por fim, analisando-se os comentários livres dos brasileiros sobre a Disney World, foi
possível observar que são, na maioria, elogios ao ambiente e à experiência vivida. Muitos
falam em sonho, magia e experiência inesquecível, além de lembrar da organização
e limpeza. Já os norte-americanos citaram a “magia do local”, registrando dicas sobre
como aproveitar melhor a visita e comparando com outros parques da Disney.
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
41

Como o objetivo do estudo era comparar as duas culturas selecionadas (com foco na
percepção da experiência na Disney World), elaborou-se dois gráficos cruzando as duas
principais questões da pesquisa, obtendo um comparativo entre a percepção de ambas
as culturas. Os Gráficos 5 e 6 foram gerados a partir da ponderação da escala de valor
atribuída à variável (de 1 a 7, onde o 7 representava a maior importância para o pesquisado)
pelo percentual de respondentes em cada um dos níveis da escala. Desta forma,
obteve-se uma média ponderada para cada variável, nas duas culturas estudadas.
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
Fonte: Respondentes da pesquisa.
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
42
Limpeza
Gráfico 5 - Comparativo: características relevantes
Tecnologias
Gráfico 6 - Comparativo: características que contribuem para se sentir à vontade
Diversidade de
alimentação
Diversidade de
idiomas de
atendimento/
informação
Fonte: Respondentes da pesquisa.
Organização
Atuação dos
funcionários
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
Alimentação
Brasileiros Norte-americanos
Opções de
lazer para todas
as idades
Atendimento
e receptividade
Estrutura
física, limpeza
e segurança
Brasileiros Norte-americanos
Fantasias/Magia
Ruptura com o
mundo real
Souvenieres
Possibilidade
de integraçao/
uniao familiar

Considerações finais
A teoria sobre Comportamento do Consumidor aborda a cultura como um fator
que influi na percepção do indivíduo em relação a um produto ou serviço, bem como
em suas escolhas, principalmente por causa dos valores transmitidos por essa cultura.
O estudo dos principais valores que compõem a cultura mostrou que os norte-
-americanos apresentam características que podem tender ao individualismo e à
valorização da competição, inovação e independência. Como visto nos resultados
da pesquisa, a “tecnologia” existente na Disney World foi uma variável amplamente
valorizada pelos respondentes norte-americanos, talvez por causa da atenção
dada à inovação, por parte dos indivíduos.
Além disso, pôde-se observar que os norte-americanos deram pouca atenção
para a possibilidade de união familiar que a Disney World proporciona, mesmo
considerando que mais de 50% dos respondentes estiveram nos parques na companhia
de pais ou filhos, demonstrando a influência do individualismo na valorização
das variáveis. Da mesma forma, a escolha da expressão “opções que agradam
a todos”, por metade dos respondentes, era, portanto, inesperada, se considerada
a menor preocupação com a integração com outras pessoas.
Considerando os valores voltados ao ambiente, viu-se que os norte-americanos
valorizam a limpeza, a mudança, o domínio da natureza e as recompensas baseadas
no desempenho. O fato de a limpeza ter sido considerada variável de importância
média pode significar que o costume com ambientes limpos é tão comum que sequer
chama a atenção dos indivíduos. Ademais, 61% dos respondentes disseram se
sentir como Clientes, na Disney World, o que reforça a cultura como extremamente
profissional e voltada ao desempenho, ou seja, o cliente paga e deve ter um bom
atendimento como recompensa. Essa característica também foi confirmada pela
alta valorização do atendimento e receptividade por parte dos respondentes.
Em relação aos valores voltados ao indivíduo, os norte-americanos possuem
características relacionadas ao consumismo, conforme Brigham Young University
(2011b), no sentido de pouparem pouco, o que pode explicar a alta importância
dada por alguns indivíduos aos souvenires, na Disney World. Embora sejam ecléticos
nas práticas de lazer, a baixa percepção de que a Disney proporciona uma
ruptura com o mundo real pode ser explicada pela valorização do trabalho, característica
muito observada na população norte-americana.
Os brasileiros possuem uma característica que pode não ter sido traduzida nos
resultados obtidos na pesquisa. Assim como nas culturas asiáticas, os brasileiros
possuem um conceito de obrigação para com a família mais abrangente do que
os norte-americanos. A pesquisa mostrou que menos de 50% dos respondentes
estiveram na Disney com familiares (pais ou filhos). Além disso, a oportunidade de
obter opções de lazer para todas as idades foi um quesito altamente percebido
pelos brasileiros.
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
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A melhoria das condições econômicas do Brasil, ocorrida a partir de 2006, com o
aumento da renda e do poder de compra, pode ser uma das explicações para que
quase 50% dos brasileiros da amostra pesquisada já tenham ido à Disney World
mais de uma vez. E esses dados podem também ser relacionados à característica
dos brasileiros, que difere da apresentada pelos norte-americanos, no que tange à
importância dada ao lazer e ao trabalho. Os brasileiros são voltados mais ao lazer,
e esse fato pode explicar os resultados obtidos na pesquisa.
Além disso, viu-se também que os brasileiros costumam valorizar o tempo livre
e costumam ter férias pelo menos uma vez por ano, aproveitando para viajar tanto
para destinos nacionais como internacionais.
Viu-se também que os brasileiros possuem hábitos alimentares diversos, que
varia de região para região, o que pode explicar a pouca importância atribuída, à
variável alimentação, na pesquisa. Organização e limpeza figuraram como variáveis
de alta percepção para os brasileiros, muito provavelmente como consequência do
avanço da prestação de serviço existente nos EUA em relação ao Brasil. As respostas
obtidas na análise de fatores que fazem os visitantes se sentirem à vontade, na Disney
World, também confirmaram essa tendência cultural, uma vez que a estrutura
física, a limpeza e a segurança foram consideradas as principais características.
As referências que apresentam a Disney World como um benchmark em prestação de
serviço, ficam mais evidentes, entre os brasileiros, do que para os norte-americanos. Quase
metade dos pesquisados brasileiros (47%) manifestou a sensação que se tem, na Disney
de ser um autêntico hóspede, que é, de fato, a missão da Disney, fato não observado entre
os respondentes norte-americanos. A explicação pode estar, também, na crença de recompensas
por status, existente na cultura brasileira. Ou seja, o status que a Disney possui
já influencia por si só a percepção dos brasileiros em relação ao serviço prestado.
Os brasileiros são vistos como um povo adaptável e flexível, o que pode ser a
causa da despreocupação dos visitantes tanto com a diversidade alimentar quanto
com a diversidade de idiomas para atendimento. De alguma forma, os brasileiros
acreditam que conseguem se adaptar a qualquer situação adversa, seja de cunho
alimentar, seja de cunho de comunicação e entendimento.
A influência cultural na percepção é nítida para ambas as culturas estudadas.
Entretanto, ao comparar a percepção de brasileiros e norte-americanos, em relação
à Disney, observa-se que os brasileiros valorizam mais muitas características lá
observadas do que os norte-americanos, por causa da diferença de oportunidades
e desenvolvimento existente entre os países. Isso explica a lacuna na percepção de
brasileiros e norte-americanos quanto à limpeza (ainda que os norte-americanos
também valorizem tal característica) e organização.
Por outro lado, embora ambas as culturas não valorizem tanto as possibilidades
de alimentação, na Disney World, tal característica apresenta maior valorização por
parte dos norte-americanos, menos adaptáveis e informais que os brasileiros.
44
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

No que tange às semelhanças na percepção de ambas as culturas, em relação às
características analisadas, vale destacar que o fato de possibilitar lazer para todas as idades,
faz da Disney World um local extremamente agradável para visitação, juntamente
com o fato de ser um local em que o atendimento e a receptividade são notáveis.
O estudo abordou um tema de grande importância para o planejamento estratégico
e de marketing. O entendimento da cultura pode significar o sucesso ou
o fracasso para uma organização, uma vez que as variáveis culturais influenciam o
comportamento de compra dos consumidores. Investimentos em desenvolvimento
de produtos e serviços inovadores podem se dissipar sem gerar retorno algum
se a inovação não estiver alinhada com a cultura do público-alvo.
Por essa razão, o estudo analisou, na prática, o funcionamento da relação cultura–
percepção, a partir da utilização de uma empresa benchmark em prestação de serviço, e
“consumida” por clientes de diversas culturas, de todas as partes do mundo. Buscou-se,
assim, não apenas entender melhor o tema na prática, mas confirmar a existência de
uma organização que é capaz de satisfazer, da mesma forma, culturas diferentes.
O problema apresentado no estudo era obter a correlação entre as características
culturais de norte-americanos e brasileiros e a percepção dos indivíduos dessa cultura
em relação ao serviço prestado na Disney World, o que significa dizer que se pretendeu
relacionar variáveis comportamentais com respostas dadas na pesquisa. Os comportamentos
de brasileiros e norte-americanos foram estudados, e um questionário
foi aplicado para pessoas de ambas as culturas, obtendo-se os dados para análise.
Os resultados mostraram que brasileiros e norte-americanos possuem percepções
distintas, em relação ao serviço prestado na Disney World, quando se comparam as
preferências, conforme sugerido na segunda hipótese. Foi possível notar tal afirmação
quando comparadas as características mais valorizadas e também a palavra que
define o sentimento que se tem do atendimento nos parques da Disney World. Dentre
os brasileiros, a maior parte se sentiu como “Hóspede”, enquanto o sentimento de
ser “Cliente” foi o mais considerado dentre a amostra de norte-americanos.
Entretanto, ambas as culturas confirmaram a primeira hipótese, de que a Disney
consegue proporcionar um serviço que gera sentimentos semelhantes independentemente
da cultura estudada. O sentimento obtido foi de satisfação, ainda que em
maior grau entre brasileiros do que entre norte-americanos. Não apenas os resultados
numéricos, mas também os comentários obtidos nos questionários comprovam
essa afirmação e endossam a fama da Disney na prestação de serviço de qualidade.
Para ambas as culturas, a experiência na Disney World é mágica e diferenciada,
e em ambas há indivíduos que acreditam haver melhorias em alguma esfera da
prestação do serviço.
A terceira hipótese, de que os indivíduos tinham comportamentos heterogêneos,
mesmo dentro da mesma cultura, também foi comprovada, principalmente no
Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
45

caso dos norte-americanos, que apresentaram lacunas estreitas, nas avaliações da
importância de características, sem grandes oscilações entre as opiniões, indicando
heterogeneidade de opiniões.
Portanto, conclui-se que a Disney World também sofre influência da cultura dos
seus visitantes, conseguindo ser referência para diferentes culturas, não de forma
única e estática, mas por meio da busca pela perfeição, em vários “pontos de contato”,
consegue se proteger das variações existentes entre culturas distintas e dentro
de culturas semelhantes. E é bem provável que esse seja o segredo do sucesso:
formar, a partir de detalhes diversos, uma experiência única.
46
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Análise do fator cultural como variável na percepção da prestação de serviço na Disney World..., Franklin de Souza Meirelles, p. 27-47
47

48
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

O desenvolvimento sustentável
e a gestão de compliance em
instituições financeiras
Resumo: Este trabalho examina as
instituições financeiras e seu envolvimento
com a preocupação com o desenvolvimento
sustentável e o risco socioambiental
que seus clientes podem
apresentar, bem com a área de risco
socioambiental e Compliance. Discute a
corresponsabilidade das instituições financeiras
quando uma empresa comete
infrações socioambientais utilizando recursos
tomados no banco, como exemplo:
desmatamentos, poluição dos rios,
mares e lagos, incentivos ao trabalho
escravo e infantil. Para minimizar e prevenir
este tipo de exposição negativa,
as instituições criam áreas responsáveis
pelo risco socioambiental integradas
com a área de Compliance para mitigar
os riscos de imagem e de inadimplência.
Palavras-chave: Compliance. Ética. Socioambiental.
Sustentabilidade.
Mauro Maia Laruccia *
Karen Junko Yamada **
Abstract: This paper examines financial
institutions and their involvement
concerning sustainable development
and environmental risk which customers
may experience, as well as areas
concerned with risk and environmental
Compliance. It also discusses financial
institutions´ responsibilities in
cases such as when a company commits
socio environmental infractions
using borrowed funds from the bank,
for example: deforestation, pollution
of rivers, lakes and seas, incentives for
slave and child labor. To minimize and
prevent this kind of negative exposure,
institutions create responsible areas for
social and environmental risks integrated
with the Compliance area in order to
mitigate risks of default and image.
Keywords: Compliance. Ethics. Socioenvironmental.
Sustainability.
* Bacharel em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Mestre em Administração
e Doutor em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Atualmente é professor
Faculdade de Administração da FAAP e Avaliador ad hoc do INEP/MEC e do CEE/SP. E-mail: mmlaruccia@faap.br.
** Bacharelado em Administração pela PUC-SP, estagiou na área de Compliance do Banco Credit Agricole no
Brasil e atualmente é analista de Compliance em outra Instituição Financeira. E-mail: karen.yamada1@gmail.com.
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
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Introdução
O assunto apresentado informa como o desenvolvimento sustentável nas empresas
atualmente irá afetar a área de Compliance nas Instituições Financeiras. De
acordo com o Relatório de Brundtland e intitulado Nosso Futuro Comum publicado
em 1987 pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento,
“o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer
a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades” (BRUN-
DTLAND, 1991).
Para o World Wildlife Fund (WWF), a definição de desenvolvimento sustentável
é “o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem
comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. É o
desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro” (WWF BRASIL, 2012).
Declara que para que se alcançar o desenvolvimento sustentável, “depende do
planejamento e do reconhecimento de que os recursos naturais são finitos”. Ainda
segundo o WWF BRASIL (2012):
50
Muitas vezes, a palavra desenvolvimento é confundida com crescimento econômico,
que depende do consumo crescente de energia e recursos naturais. Esse tipo de desenvolvimento
tende a ser insustentável, pois leva ao esgotamento dos recursos naturais
dos quais a humanidade depende.
Atividades econômicas podem ser encorajadas em detrimento da base de recursos naturais
dos países. Desses recursos depende não só a existência humana e a diversidade
biológica, como o próprio crescimento econômico.
O desenvolvimento sustentável sugere, de fato, qualidade em vez de quantidade, com a redução
do uso de matérias-primas e produtos e o aumento da reutilização e da reciclagem.
O conceito de desenvolvimento sustentável, segundo a declaração da Conferência
da ONU (conhecida também como Conferência da Terra), ocorrida no Rio de
Janeiro em 1992, sobre o Meio Ambiente e desenvolvimento teve como resultado
a Agenda 21 que é um documento que estabeleceu a importância de cada país a
se comprometer a refletir, global e localmente, sobre a forma pela qual governos,
empresas, organizações não-governamentais, e todos os setores da sociedade
poderiam cooperar no estudo de soluções para os problemas socioambientais. A
Agenda 21 se constitui num poderoso instrumento de reconversão da sociedade
industrial rumo a um novo paradigma, que exige a reinterpretação do conceito de
progresso, contemplando maior harmonia e equilíbrio holístico entre o todo e as
partes, promovendo a qualidade, não apenas a quantidade do crescimento.
Sustentabilidade está intimamente relacionada ao conceito de responsabilidade
social das organizações. Além disso, a ideia de “sustentabilidade” adquire contornos
de vantagem competitiva. Isto permitiu a expansão de alguns mercados,
nomeadamente o da energia, com o surgimento das energias renováveis. Segundo
Porter (1980), em geral as empresas desenvolvem uma estratégia competitiva e
uma estratégia de responsabilidade social, no entanto devem ter é uma estratégia.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Uma consciência sustentável, por parte das organizações, pode significar uma
vantagem competitiva, se for encarada como única estratégia da organização, tal
como defende Porter, e não como algo que concorre a parte apenas como parte da
política de imagem ou de comunicação. A ideia da sustentabilidade, como estratégia
de aquisição de vantagem competitiva, por parte das empresas, é refletida, de
uma forma expressamente declarada, na elaboração do que as empresas classificam
como “Relatório de Sustentabilidade”.
Nos últimos anos, em meio às crises financeiras que abalaram os mercados mundiais,
aumentou a necessidade de se conhecer melhor os serviços e produtos, se possuem
padrões de qualidade e o grau de riscos que podem ser oferecidos ou mesmo
minimizar a preocupação, e é para isto que existe a área de Compliance nas empresas.
A palavra Compliance vem do verbo em inglês “to comply”, que significa “cumprir”,
“satisfazer”, “executar”. Assim, quando uma empresa está em Compliance, significa que
ela está em conformidade, ou seja, cumprindo as leis e regulamentos internos e externos.
Para que isso ocorra, todos os colaboradores da instituição devem se envolver,
sempre executando suas tarefas dentro dos mais altos padrões de qualidade e ética.
A missão da área de Compliance em uma instituição está voltada a assegurar
a existência de políticas e normas, pontos de controle nos processos para mitigar
riscos, relatórios que visem melhorias nos controles internos e práticas saudáveis
para a gestão de riscos operacionais.
Tudo isso para garantir credibilidade frente a clientes, fornecedores, acionistas e
colaboradores, de forma transparente, assegurar que a estrutura organizacional e
os procedimentos internos estão em conformidade com os regulamentos externos
e internos, além de permitir que a companhia mantenha suas finanças saudáveis,
minimizando riscos de perdas.
Tendo em vista os conceitos de sustentabilidade e Compliance, e a importância
deste dois para as instituições, a pesquisa realizada irá mostrar como o desenvolvimento
sustentável afetará a gestão de Compliance nas instituições financeiras. O
problema de pesquisa é como o desenvolvimento sustentável afetará a gestão de
Compliance nas instituições financeiras?
O desenvolvimento sustentável vem sido tratado com mais atenção e preocupação.
Em principal foco estão as instituições financeiras que são tidas como corresponsáveis,
no caso de uma empresa que tenha cometido uma infração perante
as leis socioambientais, como exemplo: desmatamentos, poluição dos rios, mares
e lagos, incentivos ao trabalho escravo e infantil; e tiveram que responder a processos
pelo financiamento a estas práticas.
Esse trabalho se justifica, pois ainda é um tema emergente que necessita de
mais pesquisas, artigos e discussões, pois uma estrutura de Governança deveria
contemplar uma estrutura de suporte à gestão obtendo um gerenciamento de
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
51

isco, por isso os bancos estão se adaptando para adoção de boas práticas e com
a participação de alguns sociólogos, biólogos e profissionais para a avaliação de
risco estão criando a área de risco socioambiental visando atender ao Protocolo
Verde onde os bancos reconhecem que podem cumprir um papel indutor fundamental
na busca de um desenvolvimento sustentável que pressuponha a preservação
ambiental e uma contínua melhoria no bem estar da sociedade.
A pesquisa visa o estudo das instituições financeiras brasileiras e seu envolvimento
com a preocupação com o desenvolvimento sustentável e o risco
socioambiental que seus clientes ou possíveis clientes podem apresentar, mas
principalmente as áreas interessadas como a área de risco Socioambiental e
Compliance, entrando em sinergia para uma sugestão de uma estratégia organizacional
para que elas estejam em conformidade com as leis socioambientais
nos processos internos que envolvem a gestão sustentável, que é a capacidade
para dirigir o curso de uma empresa seja ela qual for, comunidade ou país, através
de processos que valorizam e recuperam todas as formas de capital, humano,
natural e financeiro.
O objetivo pode ser dividido em geral e específico. Geral é pesquisar se as instituições
atualmente estão preocupadas em realizar uma gestão sustentável e
vinculá-la com o planejamento estratégico estando em conformidade com as leis
e regras já existentes. O objetivo específico é analisar como as instituições estão
conceituando estes assuntos internamente e de que forma elas estão fazendo isso.
1 Definições de Compliance
Sem aqui expor de forma detalhada um longo processo evolutivo do processo
hoje denominado Compliance. O marco inicial ocorreu em 1930 e que concebeu a
fundação do BIS – Bank for International Settlements, sediado em Basiléia, na Suíça,
cujo principal objetivo foi buscar a cooperação entre os bancos centrais.
Em 1960, a “SEC - Secutities and Exchange Commission” passou a insistir na contratação
de “Compliance Officers” para criar procedimentos internos de controles,
treinar pessoas e monitorar, com o objetivo de auxiliar as áreas de negócios a ter a
efetiva supervisão.
Em 1988 se inicia a era dos controles internos e surge o “Acordo de Basiléia”,
constituído pelo Comitê de Basiléia, no âmbito do BIS, publicando os 13 princípios
concernentes à supervisão pelos administradores e cultura/avaliação de Controles
Internos, tendo como fundamento a ênfase na necessidade de Controles Internos
efetivos e a promoção da estabilidade do Sistema Financeiro Nacional (SFN).
Na década de 1990 com a abertura comercial incrementada nacionalmente, o
Brasil buscou alinhar-se com o mercado mundial e a alta competitividade e simultaneamente
os órgãos reguladores, também, aumentaram sua preocupação em
52
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

implementar as novas regras de segurança para as instituições financeiras e regular
o mercado interno em aderência às regras internacionais.
A aceleração da competição de mercado foi um dos fatores que contribuiu para
a falência de instituições, concentrada nos anos 2000, em que as instituições financeiras
tiveram que iniciar um ciclo de mudanças cada vez mais radicais, com
reestruturações estratégicas, organizacionais e tecnológicas, para construir uma
imagem forte da instituição financeira perante seus clientes e fornecedores.
Pesquisa realizada em 2004 pela Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN)
menciona os exemplos de como o Compliance agrega valor: (1) Qualidade e velocidade
das interpretações regulatórias e políticas e procedimentos de Compliance
relacionados; (2) Aprimoramento do relacionamento com reguladores, incluindo
bom retorno das revisões dos supervisores; (3) Melhoria de relacionamento com
os acionistas; (4) Melhoria de relacionamento com os clientes; (5) Velocidade dos
novos produtos em conformidade para o mercado; (5) Disseminação de elevados
padrões éticos/culturais de Compliance pela organização; e (6) Acompanhamento
das correções e deficiências (não-conformidades).
Uma das responsabilidades da função é identificação, medição e avaliação do
risco que está bem definido como “Compliance deve, de maneira pró-ativa, identificar,
documentos e avaliar os riscos associados à conformidade das atividades da
instituição, ao de criação de novos negócios ou do relacionamento com clientes.”
(CANDELORO; RIZZO; PINHO, 2012, p. 32)
Outra questão é o respeito às normas para evitar punições de órgãos reguladores
e para que a relação entre eles seja harmônica, portanto, o sentido das normas
gerais está ligado ao fato de que elas são concretizações e materializações de princípios
éticos, jurídicos e democráticos, então
O primeiro compromisso ético dos cidadãos, inclusive das organizações, entre as quais
se incluem as empresas (cidadania empresarial), reside no cumprimento da lei. Não
simplesmente para evitar a imposição de alguma sanção, mas como um dever cívico
(COIMBRA; MANZI; 2010, p. 15-16).
Não esquecendo que faz parte das responsabilidades de Compliance zelar
pelo comportamento ético de todas as pessoas de uma instituição e, portanto
de sua conduta, é muito comum que as instituições redijam seu código de ética
e conduta sempre visando às missões, valores e visão da empresa ou instituição
financeira, devido aos valores morais que cada indivíduo traz consigo e que podem
ser prejudiciais.
Dessa forma, “o comportamento moral de cada indivíduo está sujeito a normas,
princípios e valores estabelecidos por determinada sociedade em determinada
época; ele depara com o conjunto de normas já estabelecido e aceito pela sociedade
na qual está inserido” (CANDELORO; RIZZO; PINHO, 2012, p. 78).
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
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54
A ética, por ser um conjunto de valores na qual
diz respeito a olhar para determinadas normas, valores e comportamentos e julgá-los,
analisando, em princípio, se estas normas e valores são contraditórias entre si e avaliando
quais fazem mais sentindo de serem aplicados em determinadas situações. Não se trata
apenas e tão somente de expressão uma opinião sobre como as pessoas deveriam se
comportar, mas de tentar identificar uma unidade nas diversas crenças morais. Traduzindo,
essa filosofia em termos práticos, ética significa estabelecer uma justificativa racional
para as escolhas e comportamento do grupo. (CANDELORO; RIZZO; PINHO, 2012, p. 79).
Ainda de acordo com os autores, a expressão “Good Compliance is Good Business”
descreve o Compliance para nortear as instituições na condução dos negócios,
na proteção dos interesses dos clientes e na preservação da reputação empresarial
(CANDELORO; RIZZO; PINHO, 2012).
O risco de Compliance é definido como sendo
um conjunto de regras, padrões, procedimentos éticos e legais, que, uma vez definido e
implantado, será a linha mestra que orientará o comportamento da instituição no mercado
em que atua, bem como as atitudes de seus funcionários; instrumento capaz de
controlar o risco de imagem e o risco legal (CANDELORO; RIZZO; PINHO, 2012, p. 30).
E como não existe solução que elimine todos os riscos, eles devem ser monitorados
objetivando acompanhar a exposição a riscos, mitigá-los e reduzir os seus impactos.
A gestão de riscos de Compliance envolve basicamente três fases: Mensuração do risco: identificação
e avaliação dos riscos e dos impactos dos riscos, com a indicação de medidas corretivas;
Mitigação do risco: definição de prioridades, implementação e gestão das medidas
indicadas na fase 1; e Avaliação contínua e revisão do processo (COIMBRA; MANZI, 2010, p. 92).
2 Desenvolvimento Sustentável
As atividades econômicas têm como base o uso e a transformação de recursos
naturais para a realização dos negócios, portanto, quando se discute a sustentabilidade,
se discute o futuro da humanidade. Há uma dependência mútua entre as
pessoas, o planeta e as atividades econômicas.
Uma vez que a sociedade depende dos recursos naturais, é importante lembrar
que a Terra é um sistema fechado. Isso quer dizer que todos os recursos disponíveis,
com exceção da energia solar, possuem limites de utilização.
As atenções do mundo para com a crise ambiental se iniciaram em Estocolmo
em 1972 e atinge seu ápice no Rio de Janeiro em 1992, quando foram lançadas novas
concepções de desenvolvimento, e vive um momento de frustração em 2002
em Johannesburgo, dez anos depois.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

No ano de 1992, geravam-se condições para fortalecer um novo momento de
cooperação internacional. A Cúpula da Terra contribuiu para consolidar a percepção
da sociedade para as relações entre as dimensões ambientais, sociais, culturais
e econômicas do desenvolvimento, obtendo um consenso em torno da questão
ambiental por meio da Agenda 21.
Em 2002, na RIO+10 e atualmente com a RIO+20, as conclusões foram de poucas
decisões e muita frustração pela concretização de poucas metas e pela falta de
prazos precisos, para a solução dos problemas que cresceram e reduziram o avanço
nas políticas globais que promovam o desenvolvimento sustentável.
Apesar das críticas de que tem sido alvo, o conceito de desenvolvimento sustentável representa
um importante avanço, na medida em que a Agenda 21 global, enquanto plano
abrangente de ação para o desenvolvimento sustentável no século XXI considera a complexa
relação entre o desenvolvimento e o meio ambiente numa grande variedade das
áreas. Isso marca a afirmação de uma filosofia do desenvolvimento que combina eficiência
econômica com justiça social e prudência ecológica, como premissas da construção
de uma sociedade solidária e justa. (DEMAJOROVIC, 2003, p. 9).
O desenvolvimento sustentável não é um problema limitado às adequações
ecológicas de um processo social, mas a uma estratégia ou modelo para a sociedade,
já que deve levar em conta tanto a viabilidade econômica como a ecológica.
Num sentido abrangente, a noção de desenvolvimento sustentável relaciona-
-se com a necessidade de redefinição das relações da sociedade humana-natureza
e, portanto, em uma mudança do próprio processo civilizatório.
O fato de os problemas ambientais e os riscos decorrentes terem crescido a passos agigantados
e a sua lenta resolução ter se tornado de conhecimento público pelo seu impacto
aumenta a importância da educação ambiental nas suas diversas dimensões. O desafio,
então, é criar as condições para se não reduzir, pelo menos atenuar o preocupante quadro
de riscos existente, que afeta desigualmente a população. Os riscos estão diretamente relacionados
com a modernidade reflexiva e os ainda imprevisíveis efeitos da globalização.
Isso implica a necessidade da multiplicação de práticas sociais pautadas pela ampliação
do direito à informação e de educação ambiental numa perspectiva integradora. Trata-se
de potencializar iniciativas a partir de suposição de que maior acesso à informação e transparência
na gestão dos problemas ambientais urbanos podem levar a uma reorganização
de poder e autoridade. (DEMAJOROVIC, 2003, p. 11).
Dessa forma, o desenvolvimento sustentável também deve se preocupar
Para reverter os problemas citados é necessário mais do que garantir pessoas ou departamentos
e equipamentos para tratar dos problemas socioambientais. Com efeito, as faltas
de profissionais mais bem qualificadas na área ambiental ou as deficiências em sua forma
de atuação constituem uma explicação parcial e simplificada do problema, que se apresentam
dimensões bem mais complexas. (DEMAJOROVIC, 2003, p. 60).
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
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Estas preocupações passaram pelos órgãos de grande visibilidade internacional
como Banco Mundial e as Nações Unidas que criaram iniciativas próprias como
a International Finance Corporation (IFC), The United Nations Environment Programme
Finance Initiative (UNESP-FI), o Protocolo Verde e Princípios do Equador. Destacando-se
como objetivo de estudo o Protocolo Verde, Princípios do Equador,
Agenda 21 e RIO+20.
3 Protocolo Verde
O Protocolo Verde foi criado por um Grupo de Trabalho (GT) instituído pelo Governo
brasileiro através de decreto em 29 de maio de 1995. O Grupo de Trabalho foi
formado por representantes do Ministério do Meio Ambiente, Recursos Hídricos e
da Amazônia Legal (MMA); Ministério da Fazenda; Ministério da Agricultura e do
Abastecimento e da Reforma Agrária; Ministério do Planejamento e Orçamento;
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Renováveis (IBAMA); Banco
Central do Brasil (BACEN); Banco do Brasil (BB); Banco da Amazônia S.A. (BASA);
Banco do Nordeste do Brasil S.A. (BNB); Caixa Econômica Federal (CEF) e do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
O Protocolo Verde tem como objetivo de incorporar a variável ambiental na
gestão e concessão de crédito, empréstimos e financiamentos dos bancos federais,
e assim “[...] impedir que o crédito oficial e os incentivos fiscais fossem utilizados
de maneira prejudicial ao meio ambiente e à sociedade [...]” (RIBEMBOIM, 1996, p.
165). Dessa forma o governo brasileiro estaria adotando formas preventivas e de
controle de danos ambientais vindos de projetos financiados com recursos oficiais.
56
O crédito que financia a produção e consumo fica atrelado à moralidade e a legalidade
de quem os financia, principalmente quando se tem consciência da finitude dos recursos,
portanto as instituições financeiras tornam-se corresponsáveis por financiamentos que
possam resultar em danos ambientais (MACHADO, 1996).
Pelo artigo 12 da Lei 6.938/81 as instituições financeiras eram obrigadas a exigir
o licenciamento ambiental dos projetos que fossem financiados. O critério ainda
não é bem aceito, pois veem este conceito como um entrave para os negócios e
não como um instrumento a seu favor, que está auxiliando na prevenção de danos
ao meio ambiente e de possíveis processos ambientais.
Na Figura 1 constam as recomendações do Protocolo Verde às instituições financeiras
federais.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

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Figura 1 - Recomendações do Protocolo Verde às instituições financeiras federais
Explicitar seu compromisso com a variável ambiental, por intermédio de
uma Carta de Princípios, que serviria tanto como guia interno para suas
operações, como de estímulo aos clientes sobre a relevância do meio ambiente
na elaboração e gestão de projetos. Essa atitude tem sido tomada
por vários bancos públicos e privados em todo o mundo, ao aderirem à
Declaração Internacional dos Bancos para o Meio Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável, patrocinada pelo Programa das Nações Unidas para o
Meio Ambiente (PNUMA).
Constituir unidades ou grupos de técnicos que se dediquem especialmente
para identificar a relação entre meio ambiente e as atividades econômicas,
atuando internamente para promoção e coordenação de atividades
estratégicas quanto ao tema e participando de atividades externas com
outras instituições. Tal providência é necessária para a plena incorporação
da variável ambiental nas estruturas das instituições financeiras federais e
executar os compromissos firmados pela diretoria na Carta de Princípios.
As instituições financeiras poderão buscar apoio para o treinamento dessas
unidades junto a fontes internacionais ou nacionais privadas.
Promover a difusão de conhecimentos sobre o meio ambiente para os
empregados, por intermédio de treinamento, intercâmbio de experiências,
elaboração e análise de projetos ambientais etc. Seria também desejável a
utilização da rede de agências para complementar as iniciativas de educação
ambiental.
Adotar sistemas internos de classificação de projetos, que levem em conta
o impacto sobre o meio ambiente e suas implicações em termos de riscos
de crédito. Este procedimento facilitará a análise dos projetos nas diversas
áreas operacionais dos bancos e permitirá priorizar propostas que utilizarem
técnicas e procedimentos ambientalmente sustentáveis.
Identificar mecanismo de diferenciação nas operações de financiamento,
em termos de prazos e taxas de juros, com base na mensuração dos custos
decorrentes de passivos e riscos ambientais.
Promover a criação de linhas de financiamento para as atividades de reciclagem,
recuperação de resíduos e recuperação das áreas de disposição.
Fonte: Protocolo Verde (1995).
O Protocolo Verde deve ser visto como uma iniciativa e não como um modelo
definitivo que pretende aliar a economia e meio ambiente a fim de inserir o
desenvolvimento sustentável no País. O Protocolo pode parecer um pouco novo
para as instituições financeiras e o público, mas com os Princípios do Equador, resumidamente
detalhado a seguir, e a aderência por parte de algumas instituições
financeiras brasileiras privadas e estrangeiras para o financiamento de projetos de
empresas que possam agredir o meio ambiente de alguma forma.
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
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4 Princípios do Equador
Os princípios, primeiramente, são voltados para as instituições financeiras privadas
e para financiamentos na modalidade de Project Finance, a adoção dos Princípios
do Equador é vista pelos bancos signatários como uma atitude que pode
garantir o financiamento de projetos com desenvolvimento socioambiental e assim,
consequentemente, trazer benefícios para a instituição, os clientes e todas as
partes envolvidas.
Os Princípios foram revisados em 2006 e atualmente é composta pelos dez
princípios apresentados na Figura 2.
Os projetos categorizados como “A” têm possibilidade de apresentar significativos
impactos ambientais adversos diferentes ou sem precedentes. Os projetos
de Categoria “B” têm potencial de causar impactos ambientais adversos em áreas
ambientalmente importantes ou populações humanas, todavia menos adversos
que os projetos categorizados como “A”. Os projetos na Categoria “C” apresentam
mínima possibilidade ou nenhum impacto ambiental adverso.
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Figura 2 - Os 10 Princípios do Equador
Revisão e categorização - Os projetos estarão sujeitos a uma revisão e
serão categorizados com base na magnitude do impacto ou risco que representam,
de acordo com os critérios socioambientais estipulados pelo IFC.
Avaliação socioambiental - Os projetos da categoria A e B devem conduzir
uma avaliação socioambiental apropriada e satisfatória para as instituições
financeiras signatárias, apresentando aspectos possíveis impactos e riscos socioambientais
do proposto projeto; medidas mitigadoras e de gerenciamento.
Padrões socioambientais aplicáveis - Os projetos devem apresentar a
Avaliação de Impactos Socioambientais baseada nos documentos Performance
Standards do IFC e Industry Specific EHS Guidelines do Banco Mundial
e de acordo com a legislação, regulamentação e licenças locais.
Plano de ação e sistema de gerenciamento - Para projetos que estão nas
categorias A e B é imprescindível apresentar um plano de ação que deverá
descrever e priorizar ações necessárias para a implementação de medidas
mitigadoras, corretivas e de monitoramento a fim de gerenciar os impactos
e riscos socioambientais identificados na avaliação.
Consultas e esclarecimentos - O tomador ou um especialista terceirizado
deverá consultar, através de audiências públicas, as comunidades afetadas
pelo projeto de maneira estruturada e culturalmente adequada. A consulta
deverá ocorrer de forma livre, ou seja, isenta de manipulação, interferência
ou coerção.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
Continua...

6
7
8
9
10
Mecanismo de reclamações - Os projetos que estão na categoria A e, em
alguns casos, na B deverão criar um mecanismo de reclamações em seu sistema
de gerenciamento para assegurar a continuidade das consultas públicas
e dos esclarecimentos de informações para as comunidades afetadas.
Revisão Independente - A avaliação e o plano de ação dos projetos da
categoria A e, em alguns casos, da B deverão ser analisados por um consultor
socioambiental independente.
Convenções/ Pactos/ Convênios - Para os projetos das categorias A e B se
faz necessário cumprir toda a legislação, regulamentações e licenças socioambientais
do País em todos os aspectos materiais; cumprir o plano de ação
durante a construção e operação do projeto em todos os aspectos materiais;
providenciar relatórios preparados por especialistas terceirizados e que
estejam de acordo com o plano de ação e com a legislação vigente.
Monitoramento e reporte de informações independentes - A fim de
assegurar o contínuo monitoramento e o reporte de informações será
solicitado para todos os projetos da categoria A, e em alguns casos da B,
verificação de um especialista socioambiental independente das informações
que serão compartilhadas com as instituições financeiras.
Relatório das instituições financeiras signatárias - Todas as instituições
financeiras signatárias dos princípios do Equador devem divulgar um
relatório anual seu processo de implementação e experiências com as
principais, levando em conta as considerações confidenciais apropriadas.
Fonte: The Equator Principles Association (2006).
Segundo Kono (2006), o BankTrack analisa os Princípios do Equador como vagos,
deixando a responsabilidade para os bancos de desenvolverem e implementarem
processos e estruturas internas. Além disso, a sua aplicação é limitada a transações
que configurem na modalidade de Project Finance; assim não se levaria em conta a
natureza e escala do empreendimento e sim o tipo de financiamento.
5 Agenda 21
Agenda 21 é o principal resultado da Conferência das Nações Unidas para o
Meio Ambiente e o Desenvolvimento – UNCED/Rio-92. O documento foi negociado
e debatido entre as centenas de países presentes, sendo, portanto, um produto
diplomático contendo consensos e propostas.
É um documento estratégico, um programa de ações abrangente para ser adotado
global, nacional e localmente, objetivando fomentar em escala mundial, a
partir do século XXI, um novo modelo de desenvolvimento que modifique os padrões
de consumo e produção para que se reduzam as pressões ambientais e atender
as necessidades básicas da humanidade. Este novo padrão, que concilia justiça
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
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social, eficiência econômica e equilíbrio ambiental, convencionou-se chamar de
Desenvolvimento Sustentável.
A Agenda 21 Global é atualmente o documento mais abrangente e de maior
alcance no que se refere às questões ambientais, contemplando em seus 40 capítulos
e quatro seções temas que vão da biodiversidade, dos recursos hídricos e de
infraestrutura, aos problemas de educação, de habitação, entre outros. Com isso,
tem sido utilizada na discussão de políticas públicas no mundo inteiro, tendo em
vista a sua proposta de servir como um guia para o planejamento de ações locais
que fomentem um processo de transição para a sustentabilidade.
Significa que se deve melhorar a qualidade de vida no futuro, adotando iniciativas
sociais, econômicas e ambientais que levem a um planejamento justo, com vistas a
atender às necessidades humanas enquanto se planeja cuidadosamente os diferentes
usos dos recursos naturais, possibilitando assim, o mesmo direito às gerações futuras.
Em 1994, o Senado Federal publicou a versão deste documento em português
e estruturado em quatro dimensões como mostra a Figura 3.
1
2
3
4
60
Dimensões
sociais e
econômicas
Conservação
e gestão dos
recursos para o
desenvolvimento
Fortalecimento
do papel dos
principais grupos
sociais
Meios de
implementação
Fonte: AGENDA 21.
Figura 3 – Estrutura da Agenda 21
Seção onde são discutidas, entre outras, as políticas internacionais
que podem ajudar a viabilizar o desenvolvimento sustentável
nos países em desenvolvimento; as estratégias de
combate à pobreza e à miséria; a necessidade de introduzir
mudanças nos padrões de produção e consumo; as interrelações
entre sustentabilidade e dinâmica demográfica; e as
propostas para a melhoria da saúde pública e da qualidade
de vida dos assentamentos humanos.
Diz respeito ao manejo dos recursos naturais (incluindo
solos, água, mares e energia) e de resíduos e substâncias
tóxicas de forma a assegurar o desenvolvimento sustentável.
Aborda as ações necessárias para promover a participação,
nos processos decisórios, de alguns dos segmentos sociais
mais relevantes. São debatidas medidas destinadas a
garantir a participação dos jovens, dos povos indígenas, das
ONGs, dos trabalhadores e sindicatos, dos representantes da
comunidade científica e tecnológica, dos agricultores e dos
empresários (comércio e indústria).
Discorre sobre mecanismos financeiros e instrumentos
jurídicos nacionais e internacionais existentes e a serem criados,
com vistas à implementação de programas e projetos
orientados para a sustentabilidade.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

No ano de 1992, a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
ou Rio-92, foi o maior evento realizado no âmbito das Nações Unidas até
então. Havia 172 países participantes e 108 chefes de Estado reuniram-se no Fórum
Global, no Aterro do Flamengo. A Conferência do Rio consolidou o conceito de desenvolvimento
sustentável, no proposto pelo Relatório “Nosso Futuro Comum”, de 1987,
que buscava superar o conflito aparente entre desenvolvimento e proteção ambiental.
Em 2002 as Nações Unidas decidiram realizar na África do Sul, uma Conferência
para marcar os dez anos do Rio-92, analisar os resultados alcançados e indicar o
caminho a ser seguido para implementação dos compromissos. A Cúpula Mundial
sobre Desenvolvimento Sustentável reuniu mais de 100 Chefes de Estado e reafirmou
metas relativas à erradicação da pobreza, à promoção da saúde, à expansão
dos serviços de água e saneamento, à defesa da biodiversidade e à destinação de
resíduos tóxicos e não-tóxicos.
A agenda de debates incluiu energias renováveis e responsabilidade ambiental
das empresas, bem como a necessidade de que todos os atores sociais somem
esforços na promoção do desenvolvimento sustentável.
As Nações Unidas definiram como temas para a Conferência: (1) Economia verde
no contexto do desenvolvimento sustentável e da erradicação da pobreza; e (2)
Estrutura institucional para o desenvolvimento sustentável. Com relação à
Estrutura Institucional para o desenvolvimento sustentável, insere-se a discussão sobre
a necessidade de fortalecimento do multilateralismo como instrumento legítimo
para solução dos problemas globais. Busca-se aumentar a coerência na atuação das
instituições internacionais relacionadas aos pilares social, ambiental e econômico do
desenvolvimento (RIO+20, 2012).
Os resultados do RIO+20 devem garantir que todos os países possam ser capazes
de programar as decisões adotadas no Rio de Janeiro com base na criação de
condições adequadas, ou seja, recursos necessários de natureza financeira, tecnológica
e de treinamento.
Para programá-las, seria construir uma visão compartilhada de sustentabilidade
válida, que prevaleça durante as próximas décadas. Destaca-se que a RIO+20 é uma
Conferência sobre desenvolvimento sustentável, e não apenas sobre o meio ambiente.
O desafio da sustentabilidade, portanto, representa uma oportunidade excepcional
para transformar em um modelo de desenvolvimento econômico que ainda
precisará incluir plenamente as preocupações com o desenvolvimento social e a
proteção ambiental.
Para o Brasil, as discussões na Rio+20 devem servir para incrementar a conexão entre
os objetivos gerais expressos no conceito de desenvolvimento sustentável e a realidade
econômica, tornando-se, assim, um instrumento para implementar compromissos com
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
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62
o desenvolvimento sustentável. Para aprimorar e disseminar o conceito de “economia
verde”, o Brasil propõe que a Rio+20 examine a “economia verde inclusiva”, destacando
a importância do pilar social e resumindo o propósito da Conferência (RIO+20, 2012).
6 Responsabilidade socioambiental
Normalmente as pessoas costumam confundir o conceito de risco socioambiental
para a responsabilidade socioambiental das empresas. A responsabilidade
socioambiental pode ser conceituada como um conjunto de ações que promovam
o desenvolvimento sem comprometimento com o meio ambiente e as áreas sociais,
como exemplos, a fome e o direito de lazer.
As empresas e instituições devem atuar externa e internamente no sentido de
disseminar e aplicar metodologias que configurem a responsabilidade socioambiental
de diversas formas como: o combate à fome; incentivo à educação; apoio
na inclusão social; reciclagem; estabelecimento de princípios ambientalistas; redução
da poluição e adesão a novas tecnologias envolvendo sustentabilidade, reutilização
de recursos naturais; e a otimização do uso de energia.
Dessa forma as instituições terão benefícios como redução de custos e aumento
da receita, potencial melhoria de imagem perante a opinião pública e dos consumidores,
desenvolvimento de capital humano, desenvolvimento de novos modelos de
negócios envolvendo parcerias entre os diversos setores da sociedade e o desenvolvimento
para as pesquisas de novas tecnologias ecologicamente corretas.
É possível falar que a evolução da Responsabilidade Socioambiental é marcante no início da
década de 70, A grande depressão econômica e os efeitos do pós-guerra são fatos marcantes
para o capitalismo, demonstram as fragilidades do sistema e um dos maiores impactos
sentidos pelos próprios capitalistas. Mudanças provocam alterações no modelo de desenvolvimento
econômico fazendo grande número de desemprego. Por tantas transformações
ocorridas no século vinte (XX), a década de 90 foi preconizada com organizações organizadas
e estrategicamente voltadas ao tema Responsabilidade Social Empresarial (RSE). A
noção de Responsabilidade Social Empresarial atrelada ao mundo Empresarial como forma
de Gestão pode ser considerado recentemente visto que, o que havia antes destas incorporações
de conceito ao mundo dos negócios era a prática da filantropia que se diferencia em
vários aspectos das práticas de “RSE”, outro momento histórico importante para a disseminação
do conceito de “RSE” foi a década de 60. Os movimentos Jovens e Estudantis dessa
época questionavam com veemência o capitalismo excludente (PEDRO, 2012).
É possível perceber que algumas empresas estão confundindo o conceito “socioambiental”
com “social”, e a responsabilidade social é outra área totalmente fora
deste contexto.
Responsabilidade Socioambiental diz respeito a muito mais do que as pessoas
que precisam efetivamente daquilo que é amparado ou oferecido por lei.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Uma empresa ou instituição Socioambiental resumidamente é uma empresa
ou instituição que busca o bem-estar dos indivíduos ou de grupos cujo conceito
denominou-se “Responsabilidade Social” que quase sempre é voltado a projetos
de âmbitos educacionais, ambientais ou de outra natureza.
As instituições possuem uma relação diferente das sociedades, nas ações de
Responsabilidade Social. É exigência básica a condução de ações de forma ética
através de práticas que apresentem uma cultura organizacional focada nos princípios
de solidariedade e compromisso social.
Dessa forma, “empresários e empresas divulgam sua participação através projetos sociais,
apoio cultural e doações. A gestão de responsabilidade social abrange muito mais do que
simples doações materiais ou financeiras. As ações de responsabilidade social precisam
atender a todas as partes envolvidas com a organização: sócios, acionistas, proprietários, diretores,
funcionários, fornecedores, clientes, prestadores de serviço, meio ambiente e comunidade.
A organização tem que desenvolver a capacidade de ouvir os diferentes interesses
de todas as partes envolvidas para incorporá-los no planejamento de suas atividades melhorando
como um todo a qualidade de vida, ou seja, responsabilidade social é um requisito
indispensável para obter níveis bons efetivamente por parte da organização.” (PEDRO, 2012).
7 Risco Socioambiental
Nos últimos anos as instituições financeiras e os órgãos reguladores vêm se
adaptando e trabalhando para o desenvolvimento sustentável visando os “clientes
do amanhã”. Por exemplo: o Itaú Unibanco que mostra que tem como essência
da sustentabilidade a: a) Transparência e Governança; b) Satisfação dos clientes;
c) Critérios socioambientais; d) Diversidade; e) Mudanças climáticas; f) Educação
financeira; g) Micro finanças; e h) Engajamento de stakeholders. Possui produtos
como o Fundo Itaú de Excelência Social. E outros fundos de investimentos voltados
para o mesmo propósito. (informação retirada do site).
O Banco Bradesco que desenvolve vários produtos e serviços voltados para a
sustentabilidade como o Cartão de Crédito Amazonas Sustentável, o Banco do Brasil
que trabalha com um programa de desenvolvimento regional Sustentável.
Periodicamente estes bancos emitem relatórios com o tema de sustentabilidade
informando o risco socioambiental, tendo também um Comitê que debate
assuntos voltados ao tema e aos produtos ofertados pela instituição, participando
também de investimentos sociais privados e de doações.
O Banco Santander, também, possui uma preocupação com o desenvolvimento
sustentável iniciado desde 2001, e entre os anos de 2001 e 2002 foram criados as
superintendência e diretoria de responsabilidade social e a partir de então vem
desenvolvendo a área visando uma gerência de responsabilidade social integrada
à diretoria de desenvolvimento sustentável.
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
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As normas são bem claras quando se tratam de Direitos Humanos, direitos das
relações de trabalho, proteção das relações de consumo, meio ambiente, ética e
transparência e governança corporativa para essas instituições.
As questões básicas nas áreas mais envolvidas que as instituições têm para criação
de novos negócios preocupando-se com a sustentabilidade que são apresentadas
na Figura 4.
Fonte: Reis (2007).
64
Crédito
Investimentos
Risco
Custos
Gestão de
Pessoas
Processos e
Operações
Figura 4 – Preocupações com a sustentabilidade
Como prestar serviços de financiamento para as comunidades
de baixa renda?
Como estimular o investimento em empresas comprometidas
com a sustentabilidade?
Somos corresponsáveis pelo modo como nossos clientes
usam o dinheiro?
Como podemos promover a sustentabilidade por meio
dos nossos produtos e serviços?
Quando definimos critérios de sustentabilidade na contratação
de fornecedores os preços vão aumentar?
Como lhe dar com questões históricas e promover a igualdade
de oportunidades?
Como podemos reduzir os impactos de nossas atitudes no
meio ambiente?
A BM&FBovespa foi a primeira bolsa de valores no mundo a se tornar signatária
do Pacto Global em 2004. Em 2010, foi a primeira no mundo a se tornar uma organization
stakeholders da GRI, rede que faz indicações e recomendações estratégicas
com o objetivo de aprimorar cada vez mais os mecanismos de relatórios de sustentabilidade.
No material emitido pela BM&FBovespa chamado Novo Valor divulgado
descreve que as empresas, sociedade e planeta precisam evoluir para se obter um
futuro promissor. A BM&FBovespa atua como promotor do desenvolvimento sustentável
do mercado de capitais, envolvendo investidores, empresas e corretoras. Com
isso, contribui para ampliar a reflexão sobre o futuro do Brasil e do mundo.
O Novo Valor publicou também 13 passos rumo à sustentabilidade, para que
as instituições possam incorporar a agenda de sustentabilidade ao seu negócio; a
empresa logo perceberá que a cada dia novas demandas irão surgir, levando a um
processo de evolução permanente.
Portanto, a sustentabilidade corporativa pode gerar vantagem competitiva ou, pelo
menos, mitigar riscos e melhorar a reputação, gerando maior valor em longo prazo.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Os bancos são corresponsáveis pelas atividades econômicas que financiam e consequentemente
podem ser responsabilizados por emprestar dinheiro a um cliente poluidor. Para
evitar isso, as instituições financeiras passaram a adotar a variável ambiental como uma vantagem
competitiva na avaliação da concessão de crédito.
A inserção da variável ambiental e o reconhecimento da corresponsabilidade no setor financeiro
surgiram gradualmente com ações pontuais e posteriores, globais. (RABELO, 2008, p. 9).
Depois que decisões judiciais responsabilizaram bancos pela reparação de danos
ambientais causados pelos destinatários de seus créditos, entidades do setor
financeiro dos Estados Unidos e países da Europa incorporam como medidas de
prevenção, na concessão de crédito, o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório
de Impacto ao Meio Ambiente (RIMA).
Considerações Finais
A preocupação com os riscos socioambientais são cada vez mais aparentes principalmente
nas instituições financeiras devido aos serviços prestados como empréstimos
e créditos que financiem a degradação do meio ambiente e da sociedade.
O risco socioambiental não é mensurável e sim preventivo para as instituições
financeiras, pois é difícil quantificar quantos clientes foram atraídos pelo fator da
preocupação com sustentabilidade que a instituição possui e também informar
quantos processos e exposições negativas à mídia foram evitadas.
A atenção com o risco socioambiental também previne que as instituições
financeiras sofram prejuízos por inadimplência de seus clientes devido a multas
elevadas pelos órgãos responsáveis ao atendimento e melhores práticas das leis e
normas de prevenção ao meio ambiente e da sociedade.
Outro risco que a instituição estará se prevenindo será o risco de imagem e
integridade, pois durante muito tempo elas se empenham em tornar suas marcas
sólidas no mercado transformando em confiáveis na visão do público. Porém pode
ser destruída facilmente com notícias negativas na mídia expondo a instituição informando
que a mesma foi corresponsável devido a queimadas nas matas, desmatamento,
poluição de rios e lagos, vazamentos de produtos químicos, incentivando
o trabalho escravo e infantil, com os empréstimos, financiamentos e créditos
concedidos as empresas que efetivamente realizaram o trabalho.
Como uma das responsabilidades da área de Compliance em uma instituição
financeira é de mantê-la sempre em conformidade com as leis e normas vigentes
prezando pela imagem e integridade de seus serviços, envolvendo a ética adotada
pela empresa, a tendência é de que na estrutura da instituição seja criada uma área
de risco socioambiental ou departamento ligado direta ou indiretamente com a
de Compliance, pois na essência as duas áreas possuem as mesmas preocupações.
O desenvolvimento sustentável e a gestão de compliance em instituições financeiras, Mauro Maia Laruccia e Karen Junko Yamada, p. 49-68
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Atualmente, bancos como Santander já possui a área de Risco Socioambiental
ligada à área de Compliance para captação de clientes e manutenção de relacionamentos,
até mesmo para concessão de créditos e empréstimos realizando diligências
necessárias, incluindo visitas aos clientes, evitando que sejam envolvidas em
projetos que apresentem grande potencial de envolvimento com problemas de
degradação a natureza e a sociedade.
Há também Comitês institucionais chamados de “Comitês Verdes” que realizam
debates de projetos, concessões de créditos e empréstimos de grandes portes entre
os diretores executivos para tomar a melhor decisão e também para aprovar novos
produtos/serviços que possam ser oferecidas ao setor de agronegócios entre outros.
São realizadas campanhas educativas e treinamentos dentro e fora das instituições
com o intuito de aconselhar clientes e funcionários nas melhores práticas
para que não incentivem ou tenham qualquer ação ou atitude, mesmo que sem
intenção, que degradem ao meio ambiente ou a sociedade e, portanto não prejudiquem
a imagem de boa conduta da instituição.
É importante que as instituições tenham a preocupação com o fator sustentabilidade,
pois é de interesse de todas continuarem tendo clientes durante anos e caso
não haja este envolvimento mais tarde não haverá pessoas que tenham capital para
investir, não haverá a intenção de poupança sem perspectiva de um futuro, não haverá
terras férteis que se possam ser cultivadas e, portanto o mercado de commodities
se tornará menos interessante, entre outros fatores que movimentam a economia.
As instituições que adotaram estas práticas, também desenvolveram produtos
para o incentivo de adesão das empresas ao Protocolo Verde e aos Princípios do
Equador oferecendo menores taxas nas concessões de créditos e empréstimos, algumas
até solicitando que as empresas tenham as certificações ambientais corretas
como selos de qualidade.
Estão disponíveis para o público e funcionários um canal de denúncias de empresas
que tenham uma prática suspeita infringindo as leis e normas vigentes de
prevenção à degradação do meio ambiente e da sociedade.
Portanto se faz e fará cada vez mais necessária que as áreas de Compliance e de
Risco Socioambiental trabalhem juntas na prevenção de fatores que provoquem a
degradação do meio ambiente e da sociedade, e também, auxiliem na melhoria de
processos e procedimentos já existentes.
66
Referências
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nov.2011.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

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68
ARTIGO RECEBIDO EM: 18/09/2012
ARTIGO APROVADO EM: 24/10/2012
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Governança corporativa nas empresas:
estudo de caso do Magazine Luiza
Marcela Lobato Bonisen *
Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos **
Este artigo tem por base o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) de Marcela Lobato Bonisen do curso de Administração
de Empresas da Faculdade de Administração da FAAP São Paulo, tendo sido orientada pelo Prof. Dr.
Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos.
Resumo: A Governança Corporativa é
um tema que vem crescendo cada vez
mais no Brasil e no mundo. A adoção das
boas práticas de governança hoje é essencial
para que a empresa possa alcançar
o espaço desejado no mercado, conquistando
a confiança de investidores,
tanto internos quanto externos. Inicialmente,
são apresentadas questões teóricas
como os conceitos de governança,
seus principais modelos e conflitos de
agência. Na sequência, é apresentado,
de forma cronológica, dentro de qual
contexto surgiu a governança e como
ela se desenvolveu no mercado de capitais
e na gestão das empresas brasileiras.
É feita uma descrição da aplicação
das práticas de governança no Brasil,
através dos níveis diferenciados de Governança
Corporativa, o Novo Mercado
e o IBOVESPA MAIS, e suas dificuldades.
Discute-se, por fim, o processo de abertura
de capital de uma empresa do setor
do grande varejo, Magazine Luiza, mostrando
as etapas para a primeira oferta
de ações, as mudanças necessárias para
que ela pudesse ocorrer, a situação atual
e estratégias da companhia após a primeira
oferta pública.
Palavras-chave: Governança Corporativa.
Mercado de Capitais brasileiro. Conflitos
de Agência. Magazine Luiza.
Abstract: Corporate Governance is a
topic that is rapidly growing in Brazil
and worldwide. Today, the adoption
of good governance is essential for the
company to achieve the desired position
in the market, earning the trust of
investors, both domestic and foreign.
Initially, theoretical issues are presented
such as concepts of governance, its main
models as well as agency conflicts. In sequence,
it is presented, in a chronological
order, in which context governance
emerged and how it developed both in
the financial market and the management
of Brazilian companies. A description
is made of the implementation of
* Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade de Administração da FAAP e cursando MBA Executivo na
FAAP. E-mail: mahlobato@homail.com.
** Doutor em Ciências – História Econômica (USP), economista (USP), com cursos de especialização na SUNY - State
University of New York. Professor Titular Doutor das Faculdades de Administração e de Economia da FAAP- Fundação
Armando Alvares Penteado desde 1981. Professor do FAAP-MBA desde 1998. Diretor do FAAP-MBA desde 1998. Foi
Vice-Diretor da Faculdade de Administração da FAAP entre 1996 e 2010. Foi também Visiting Schollar nas Anderson
Schools of Management, The University of New México, Estados Unidos, entre 2002 e 2007. Desenvolve atividades de
consultoria em estratégia, economia e finanças desde 1975, tendo ocupado cargos executivos e em órgãos colegiados,
em instituições governamentais e empresas privadas desde 1970. E-mail: tsantos@faap.br.
Governança corporativa nas empresas: estudo de caso do Magazine Luiza, Marcela L. Bonisen e Tharcisio B. de Souza Santos, p. 69-84
69

governance practices in Brazil, through
the different levels of Corporate Governance,
the New Market and IBPOVESPA
MAIS, and their difficulties. In closing, it is
discussed the process by which occurred
the opening of the capital of a company
in the industry for large retailers, Magazine
Luiza, showing the steps for the first
Introdução
Vários acontecimentos ocorridos nos anos 1990 determinaram mudanças nas
relações entre acionistas e gestores das empresas abertas. Ao mesmo tempo, nas
empresas fechadas, a governança corporativa (GC) passou a ter maior importância,
na medida em que o crescimento do nível de atividade dos fundos de venture capital
(VC) e de private equity (PE) passou a representar uma alternativa importante
para a consolidação das empresas e para seu acesso ao mercado de capitais.
Diversos escândalos em grandes empresas, no final da década de 1990 e início
deste século, enfatizaram a importância da GC. Uma delas foi a ENRON, que falsificou
contas e acobertou uma perda de 2,1 bilhões de dólares americanos. Diversas
empresas, porém, foram alvo de grandes escândalos, como a Parmalat, Tyco, World
Comm, Banco Real e Banco Panamericano.
A GC proporciona o uso de estratégias na administração da empresa. Ao optar,
porém, pela adoção de princípios rígidos, é preciso destacar que é necessário eleger
um Conselho de Administração, que funciona como um instrumento de controle
dos conflitos de agência.
O crescimento das empresas passa a depender da decisão voluntária dos investidores,
que devem confiar nas empresas em que forem investir. E quanto mais rígidas
forem as regras de GC, os investidores se sentem mais incentivados a aplicarem
seu dinheiro no mercado.
Considerando o quadro expositivo do presente artigo, foi realizado um estudo
de caso da aplicação do conceito de GC em empresa do setor de grande varejo.
Como exemplo, será estudado o caso do Magazine Luiza que abriu capital no Brasil,
no Novo Mercado da Bovespa, no início do mês de maio de 2011, mostrando
todo o processo de reestruturação que a empresa teve que passar.
A primeira parte explica o que é GC desde o seu surgimento, os modelos, seu
desenvolvimento e aplicação até os dias de hoje. A segunda aborda um estudo de
caso do Magazine Luiza, objetivando conhecer as diferentes nuances que podem
ser assumidas pela GC e sua importância no estágio em que se dá a abertura de
capital de empresas.
70
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
offering, the necessary changes so that
this could occur, the current situation
and the company strategies after the initial
public offering.
Keywords: Corporate Governance, Brazilian
Capital Market, Agency Conflicts,
Magazine Luiza.

1 Marco teórico
1.1 Governança Corporativa
De acordo com a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) 1 :
Governança corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho
de uma companhia, ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores,
empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de
governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente, transparência,
equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas (CVM, 2002, p. 2).
A governança corporativa (GC) é um tema recente, podendo ser interpretada
de pontos de vista diferentes e apresenta vários modelos. Por isso, passam a existir
diversos conceitos de GC. A GC faz com que as companhias tenham maior acesso
às instituições financiadoras de seu desenvolvimento, além de um menor custo
de capital e menor risco, podendo-se dizer que influencia desde os mercados de
capitais até a economia do país como um todo.
Especialistas dizem que existe um caminho para chegar às melhores práticas
de GC e que são cinco os princípios para isso. O primeiro deles é a transparência
(disclousure), que se trata da transparência das informações, principalmente as de
alta relevância. O segundo deles, equidade (fairness), refere-se ao tratamento justo
de todas as partes interessadas (acionistas, credores, funcionários, clientes e fornecedores
e sócios). O terceiro, prestação de contas (accountability), trata dos agentes
da GC que não devem omitir suas ações, mas sim assumi-las, responsabilizando-
-se por qualquer consequência das decisões tomadas. O quarto princípio, cumprimento
das leis (compliance), refere-se ao cumprimento das leis impostas, zelando
pela longevidade das organizações e valorizações de suas ações. O quinto e último
princípio, responsabilidade empresarial, faz referência à adoção de uma gestão
empresarial que garanta o cumprimento da missão e objetivos da empresa. Estes
princípios listados visam assessorar e facilitar o trabalho de órgãos que controlam
e fiscalizam a GC em seus respectivos países.
Segundo Andrade e Rossetti (2004, p. 34), existem diversos modelos de GC. Estes
são decorrentes das diferentes condições culturais e históricas dos países. Como
melhor pode exemplificar Becht, Bolton e Röel (apud Andrade e Rossetti, 2004, p. 30)
[...] As empresas têm múltiplos grupos de interesse e há múltiplas negociações e compensações
que se entrelaçam na definição de sua estratégia e em suas operações.
Como consequência, diferentes soluções podem ser necessárias em função da origem
1. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) é um órgão regulador cuja missão é desenvolver, regular e fiscalizar o mercado
de valores mobiliários, como instrumento de captação de recursos para as empresas, protegendo os interesses
dos investidores e assegurando a ampla divulgação das informações sobre emissores e valores emitidos (CVM, 2002).
Governança corporativa nas empresas: estudo de caso do Magazine Luiza, Marcela L. Bonisen e Tharcisio B. de Souza Santos, p. 69-84
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do controle, do âmbito geográfico das operações e do tipo de atividade produtiva a ser
governada. [...] Não há, portanto, um único conjunto de regras universalmente aplicáveis
a todas as empresas em todos os lugares, até porque a cultura, as instituições e as pressões
variam muito entre as nações.
Por meio do Quadro 1, apresenta-se as principais características dos modelos
de Governança Corporativa.
Quadro 1 – Modelos de Governança Corporativa
Modelo Shareholder Modelo Stakeholder
Origem anglo - saxônica Origem nipo-germânica
Ativismo e grande poder dos Baixo ativismo e menor poder dos
investidores institucionais
investidores institucionais
Foco: maximização de retorno para o
acionista
Foco: interesses múltiplos
O mercado orienta os processos
Permanecem as forças internas de
controle
Conselhos de administração mais Demonstrações econômico –
rigorosos
financeiras, balaço social e ambiental
Fonte: Adaptado de IBGC (2009).
Verifica-se que se trata de dois modelos bem definidos que são extremamente
opostos. O modelo certo sempre será aquele que atende aos direitos dos acionistas,
tanto majoritários quanto minoritários, e as partes interessadas, tanto em seu
desempenho quanto em suas ações.
O primeiro avanço da GC se deu em 1989 com Robert Monks. Sua atenção esteve
voltada para os direitos dos acionistas e seu trabalho incentivou os acionistas a
exercerem um papel ativo nas organizações, focando fairness e compliance.
O primeiro código de melhores práticas de GC surgiu na Inglaterra em 1992,
com Adrian Cadbury, focando os princípios de accountability e disclousure. Em 1997
é publicada a revisão do código 2 . Em seguida, em 1998, a Organização para a Cooperação
e Desenvolvimento Econômico (OCDE) estipulou os princípios a serem
seguidos: mobilização do mercado de capitais, crescimento das organizações e
desenvolvimento das nações.
Em julho de 2002 foi aprovada nos Estados Unidos a lei Sarbanes Oxley, cujo
objetivo era resgatar a credibilidade do mercado norte-americano. A principal rea-
2. Segundo o IBGC (2009), hoje existem mais de cinquenta códigos de Governança Corporativa espalhados pelo mundo.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

lização da nova lei foi atribuir responsabilidades e punições aos dirigentes de companhias
de capital aberto.
A evolução dos mercados de capitais, por sua vez, deu origem aos conflitos de
agência, conflito que resulta da separação da propriedade e gestão, passando a
gestão das companhias dos acionistas para gestores profissionais. O problema começa
quando acionistas e gestores objetivavam buscar resultados máximos, mas
fundamentados em propósitos diferentes. Andrade e Rossetti (2004, p. 100) dizem
que dois tipos de decisões podem ser tomadas: as que maximizam a riqueza dos
acionistas ou as que maximizam a riqueza dos gestores.
Logo, existem dois tipos de conflitos: o gestor oportunista e o acionista oportunista.
Segundo Andrade e Rossetti (2004, p. 31), o Gestor Oportunista se refere
ao grande problema de agência visto como o conflito entre administradores e
acionistas. A boa governança empresarial significaria a adoção de mecanismos
que forcem os administradores a proteger os interesses dos acionistas. O conflito
do Acionista Oportunista existe quando a propriedade é concentrada nas mãos
de poucos acionistas majoritários. Segundo Andrade e Rossetti (2004, p. 31), os
acionistas minoritários começam a ver seus direitos e retornos serem engolidos
pelos majoritários. Este conflito ocorre mais em países onde a propriedade do
mundo corporativo é concentrada e o mercado de capitais é imaturo, como por
exemplo, no Brasil.
1.2 Governança Corporativa no Brasil
Segundo Ventura (2006, p. 237) o primeiro marco importante no sistema brasileiro,
referente à Governança Corporativa (GC) foi no ano de 1976, quando se introduziu
a primeira Lei das S.A. pela CVM, cujo objetivo foi regulamentar a estrutura
básica que as empresas deveriam seguir.
O início dos anos 1990 foi marcado por muita instabilidade, crescente globalização,
abertura de mercados, fusões e aquisições, que fizeram com que as empresas
brasileiras começassem a repensar o seu modo de estrutura de propriedade e controle,
mudando assim a configuração do mercado e os padrões da GC.
Em 1995 foi criado o Instituto Brasileiro de Conselhos de Administração (IBCA),
cujo principal objetivo era discutir as melhores práticas para os Conselhos de Administração.
Em 1999 o IBCA mudou seu nome para IBGC (Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa), com o objetivo principal de contribuir para melhores
práticas de GC no Brasil.
Em 1997, a Lei das S.A. (BRASIL, 1976) sofreu uma reforma, passando a ter como
principal objetivo o de favorecer a transparência e proteção de acionistas minoritários
no mercado.
Governança corporativa nas empresas: estudo de caso do Magazine Luiza, Marcela L. Bonisen e Tharcisio B. de Souza Santos, p. 69-84
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O IBGC lançou em 1999, segundo Lodi (2000, p. 17), o Código das Melhores Práticas
de Governança Corporativa cujo principal objetivo era ser referência nacional
no assunto.
Com o objetivo de garantir o tratamento igualitário entre acionistas, foram criadas
em 2001, inovações como o Tag Along 3 . Em 2004, o código do IBGC foi editado
novamente incluindo temas como responsabilidade corporativa, conselho de família,
Free Float 4 , maior detalhamento dos atributos e escopo da atuação dos conselheiros
independentes e da comissão do comitê de auditoria. A terceira edição
aconteceu em 2009, abrangendo novos temas decorrentes da crise de 2008.
Andrade e Rossetti (2004, p. 345) resumem o modelo de GC brasileiro em cinco
características principais:
74
a. A alta concentração da propriedade acionária;
b. A sobreposição propriedade-gestão;
c. Fraca proteção aos acionistas minoritários;
d. A expressão ainda diminuta do mercado de capitais;
e. A pequena parcela das companhias listadas em bolsa nos níveis diferenciados
de governança corporativa.
Essas características, segundo Steinberg (2003, p. 124-127) são históricas do
país e só conseguirão ser reestruturadas num longo prazo. Mesmo sabendo das
vantagens que as práticas de uma boa governança trazem, as empresas brasileiras
ainda não estão motivadas a adotá-las. A falta de transparência das empresas faz
com que as ações sejam subavaliadas, pois os administradores preferem fechar a
empresa a ter de dividir a administração ou revelar alguma informação estratégica.
Outro motivo é o alto custo de manutenção da empresa aberta, sendo necessário
montar uma grande estrutura para cumprir todas as exigências. O fato de algumas
empresas terem aberto capital no passado devido à facilidade da legislação, mas
nunca terem realmente se financiado no mercado, faz com que essas empresas
não se interessem em ingressar nos níveis diferenciados.
Com a intensa globalização, o mercado de capitais vem adquirindo cada vez
mais importância em âmbito internacional. Isso faz com que países abram seus
mercados, conquistando um market share cada vez maior e um mercado mais ativo.
O movimento vem acontecendo desde 1990, quando o país abriu sua economia
e começou uma onda de privatizações, possibilitando o surgimento de grandes
empresas cujo controle passou a ser compartilhado entre grupos nacionais e
3. O Tag Along na legislação brasileira representa o direito de o acionista, que não faz parte do bloco de controle, vender
suas ações por quantia igual ou superior a 80% do valor pago por ação com direito a voto, quanto da venda de bloco de
controle (BRASIL, 1976, Art. 254-A).
4. Free Float - quantidade de ações de uma companhia que está livre, ou seja, está cotada em bolsa, mas não se encontra
fixa nas mãos de acionistas estáveis.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

internacionais, promovendo o crescimento do mercado brasileiro. Assim, as empresas
começaram a ter contato com investidores mais sofisticados e exigentes,
acostumados a investir em mercados com boas práticas de GC.
Segundo Souza Santos (2011) o mercado brasileiro cresceu muito em 2007, tendo
seu crescimento sido interrompido apenas durante a crise em 2008 e sendo
retomado posteriormente. As etapas preliminares para este crescimento foram o
Venture Capital (VC) ou Capital de Risco e Private Equity (PE) ou Fundos de Ativos Privados.
De uma forma geral, enquanto o VC está relacionado a empreendimentos
em fase inicial, o PE está relacionado a empresas mais maduras. Ambos os investimentos
podem ser direcionados para qualquer setor da economia que apresente
grande perspectiva de crescimento no longo prazo. Alguns exemplos de empresas
que abriram capital com a ajuda desses recursos foram: Submarino, Natura, Gol
Linhas Aéreas, UOL e Localiza.
O conflito de interesses existente no mercado brasileiro tem origem na constituição
das empresas nacionais, onde a maioria das empresas de capital aberto é familiar.
No século passado, as empresas contavam com uma estrutura de capital pouco
alavancada e eram quase sempre administradas por seu proprietário. Esse controle
familiar gera no acionista majoritário um sentimento de propriedade, fazendo com
que tome decisões que possam prejudicar os acionistas minoritários, gerando um
ambiente de incerteza e enfraquecendo o mercado. Ao terem seus interesses deixados
de lado, os acionistas minoritários adquirem total insegurança, migrando seus
investimentos para aplicações financeiras de baixo risco e especulativas.
A solução para o problema exposto se da através da alteração das regras da bolsa
de valores brasileira, garantindo segurança jurídica. O primeiro passo foi a criação
do Novo Mercado da Bovespa e dos níveis diferenciados de GC, que surgiram
em Dezembro de 2000. Segundo a BOVESPA, o que deu iniciativa a estas medidas
foi a percepção de que a adoção de melhores práticas de GC diminui as incertezas.
Logo, o Novo Mercado surgiu com os objetivos de valorizar as ações e atrair novas
empresas, garantindo assim, um ambiente mais confiável para negociação dessas
ações através das práticas de GC.
Qualquer empresa que esteja disposta a seguir as restrições impostas, pode
fazer parte deste mercado. Dentre as restrições destacam-se: proteção ao minoritário,
boas práticas de governança, disclousure 5 e adesão às regras de listagem 6 .
Segundo Steinberg (2003, p. 178-180), mesmo com fundamentos semelhantes,
o Novo Mercado é mais voltado para listagem de empresas que venham a abrir capital,
enquanto os Níveis Diferenciados de GC foram desenvolvidos para empresas
já listadas na BOVESPA.
5. Disclosoure - transparência e divulgação das informações.
6. Regras de listagem - adesão a um conjunto de regras de “boas práticas de governança corporativa”.
Governança corporativa nas empresas: estudo de caso do Magazine Luiza, Marcela L. Bonisen e Tharcisio B. de Souza Santos, p. 69-84
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O Quadro 2 apresenta um comparativo dos aspectos abordados em cada tipo
de sistema adotado pelo mercado de capitas brasileiro.
76
Aspectos
abordados
Free float - %
mínima
Características
das ações
emitidas
Conselho de
Administração
Concessão de
tal along
Câmara de
arbitragem do
mercado
Quadro 2 – Comparativo das características dos sistemas
Sistema
tradicional
Nível 1 de
governança
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
Nível 2 de
governança
Novo Mercado
Não há regra Mínimo de 25% Mínimo de 25% Mínimo de 25%
Ações ON e PN Ações ON e PN
Mínimo de 3
membros
Fonte: Adaptado de BOVESPA (2009).
Mínimo de 3
membros
80% para ON 80% para ON
Ações ON e PN
com direitos
adicionais
Mínimo de 5
membros, 1
independente
100% para ON
e 80% para PN
Somente ações
ON
Mínimo de 5
membros, 1
independente
100% para ON
Facultativo Facultativo Obrigatório Obrigatório
VOs novos sistemas trazem grandes vantagens para o desenvolvimento das
práticas de GC no Brasil. Segundo Steinberg (2003, p. 186), as empresas terão suas
ações valorizadas e um maior volume negociado, e os investidores, maior proteção
e transparência em seus investimentos.
1.3 Desafios e tendências da Governança Corporativa no Brasil
Segundo Souza Santos (2011), o Novo Mercado apresenta ainda desafios a serem
enfrentados como:
a. Funcionamento do Conselho de Administração (os conselhos não são fortes,
independentes ou bem ajustados);
b. Relacionamento do Executivo Principal (CEO) com o Conselho;
c. Regras para os sistemas de remuneração e avaliação do desempenho de administradores
(executivos conseguem controlar o conselho, de modo com
que obtenham altos níveis de remuneração);
d. As Poison Pills 7 – artigos que complicam a troca de controle acionário;
7. Poison Pills - estratégia usada pelas corporações norte-americanas para desencorajar as tomadas hostis de controle, ao
tornar suas ações menos ativas aos adquirentes. Garante ao administrador que a estratégia adotada pela empresa não
sofrerá grande alteração no curto prazo.

e. A implantação de sistemas de gestão de riscos, que vem ganhando maior
relevância em virtude das dificuldades sofridas após a crise de 2008;
f. A questão do relacionamento das auditorias interna e independente (é comum
se verificar tentativas de redução de custo dos serviços de auditoria
externa por meio do oferecimento de serviços de auditoria interna, normalmente
vinculada ao diretor financeiro).
Existem quatro possíveis tendências que a GC pode tomar: convergência, diferenciação,
adesão e abrangência. Com o passar dos anos, todos os códigos de GC
passarão a enfatizar os mesmos pontos, fazendo com que as práticas de GC sejam
convergidas para os mesmos princípios, a partir do momento em que todos os sistemas
tendem a ser comparados no que se diz respeito à alta eficácia, abrangendo
interesses das corporações, dos mercados e das economias como um todo.
Com o entendimento dos benefícios que a adesão às boas práticas de GC trazem
para as empresas, as resistências serão gradualmente vencidas e muitas companhias
passarão a adotá-las. Cada vez mais, a boa GC será vista como sinônimo
de um bom negócio. Assim, será visível a adesão de novas empresas às práticas,
fazendo com que elas se tornem um elemento diferenciador para cada organização.
A tendência à diferenciação, porém, é pressionada por forças externas a companhia
como, por exemplo, pela criação dos níveis diferenciados de GC.
Logo, a boa GC propicia a maximização de resultados assim como outros interesses.
Isso tende a abrangência, que se refere à harmonização dos interesses dos
acionistas com as partes interessadas.
Os desafios, assim como as tendências, têm seu movimento pressionado mais
por forças externas do que internas. Isso acontece, pois o mercado, devido ao seu
alto grau de crescimento e profissionalização, possui maiores exigências, que muitas
vezes obrigaram as organizações a mudarem sua gestão, visto que a estrutura
não suporta mais o crescimento.
2 Estudo de caso: caracterização da empresa e resultados da
pesquisa
2.1 Metodologia de pesquisa
O método utilizado na pesquisa foi o estudo de caso, sustentado com base nos
princípios desenvolvidos por Yin (2005). Conforme Yin (2005, p. 19-35), o estudo de
caso se torna adequado quando o pesquisador deseja compreender fenômenos sociais
mais complexos. Afirma ainda que é ideal em situações em que se tem pouco
controle sobre os acontecimentos e quando o foco se dirige a um fenômeno contemporâneo
dentro de um contexto natural. A aplicação do Estudo de Caso se tornou
adequada a partir do momento em que o foco se da num fenômeno contempo-
Governança corporativa nas empresas: estudo de caso do Magazine Luiza, Marcela L. Bonisen e Tharcisio B. de Souza Santos, p. 69-84
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âneo inserido no contexto da vida real, cujo principal objetivo é esclarecer e explicar
a decisão de uma companhia do setor do grande varejo de ter aberto capital.
Foi necessário um plano de pesquisa para que o projeto pudesse ser concluído.
O plano de pesquisa, segundo Yin (2005, p. 41) trata-se da sequência lógica que conecta
os dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última
análise, às suas conclusões, abrangendo etapas como a coleta de dados e análise
de dados relevantes.
O plano de pesquisa é composto por cinco componentes, segundo Yin (2005,
p. 42): as questões de um estudo, as proposições, unidades de análise, lógica que
une os dados às proposições e critérios para interpretar as descobertas. Adotando
como base as teorias de Yin no que se diz respeito à elaboração de um Estudo de
Caso, seguiu-se as etapas anteriormente indicadas. No caso, as questões de estudo
se referem ao desenvolvimento da GC no Brasil e as dificuldades e normas que
uma empresa deve seguir para abrir capital. As proposições fazem referência aos
principais acontecimentos na história da GC, indicando os tópicos que deviam ser
abordados, facilitando a pesquisa. A unidade de análise trata-se do Marco Teórico,
que foi extremamente importante para a realização do trabalho, visto que o objetivo
deste era testar a aplicação da teoria numa grande empresa do setor varejista.
A lógica que une os dados às proposições e os critérios para interpretar as descobertas
referem-se à comparação da teoria com a prática, ou seja, a aplicação das
práticas de GC por parte de uma empresa que abriu capital recentemente.
Segundo Yin (2005, p. 105-106), a coleta de dados para o estudo pode se basear
em seis fontes: documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação
direta, observação participante e artefatos físicos. Para a realização do presente
trabalho foram pesquisados documentos (através de relatórios administrativos e
jornais); registros em arquivos, através de registros organizacionais e realizadas entrevistas
com especialistas na área de governança corporativa.
Posteriormente, os dados coletados foram analisados através de um estudo da
situação atual da companhia. Em relação aos princípios teóricos desenvolvidos,
apresenta-se o desdobramento das respectivas fases do estudo de caso.
2.2 Histórico da companhia
Uma empresa familiar que leva o nome da dona. Foi assim que o Magazine Luiza
atingiu um posicionamento de destaque no mercado nacional e se tornou a
terceira maior no varejo brasileiro.
A história da rede começou em 1957 quando o casal Luiza Trajano e Pelegrino
José Donato adquiriu uma loja de presentes na cidade de Franca, localizada no interior
de São Paulo. Desde 1992, o Magazine atua sem nenhum prejuízo, é marcada
por investimentos arrojados: foi pioneira na abertura das lojas virtuais, é conhecida
78
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

por campanhas promocionais que levam milhões de clientes às suas lojas e fez
grandes aquisições, como por exemplo, as Lojas Mercantil em 1976. A partir de
1993 começou a expansão para outros estados.
No ano de 2000, a empresa levou a experiência para o e-commerce, criando o
site magazineluiza.com, que é hoje um dos maiores sites brasileiros do setor. Em
2001 foi feita uma associação com o Unibanco, criando o Luizacred.
A partir do ano de 2003 começou uma grande expansão, com a aquisição de
grandes lojas. Em 2004 a empresa já contava com 253 lojas, e em 2005, com 350.
No ano de 2005 foram criados alguns veículos de comunicação interna, a empresa
recebeu aporte de capital de fundos de privaty equity (PE) e ainda se associou
à Cardif, empresa do Grupo BNP Paribás, para a criação do Luizaseg (seguradora
responsável pelos produtos de garantia estendida).
Em 2008 foram abertas 46 lojas na cidade de São Paulo. Com mais aquisições em
2010, o Magazine Luiza passou a ser presente em 16 estados brasileiros. Hoje, a empresa
conta com 604 lojas, que estão distribuídas pelas principais regiões do país.
A rede dispõe, hoje, de quatro canais de vendas distintos. Um deles são as lojas
de rua, responsáveis pela maior parte dos canais de vendas da empresa. São focadas
num público de classes C e D. Já as lojas de shopping, são focadas num público
com maior poder aquisitivo.
As lojas virtuais são de pequeno porte e localizadas em bairros de alta densidade
em grandes cidades. As televendas se tratam de um comércio on-line criado em
1999, que objetiva proporcionar comodidade aos clientes que queiram realizar suas
compras com facilidade e rapidez, sendo a maior fonte de rentabilidade da empresa.
Com uma das formas mais inovadoras de administrar, o Magazine Luiza ganhou
reconhecimento nacional. Os segredos do sucesso da empresa são: profissionalismo,
velocidade, qualidade e agilidade, tendo o cliente como centro do negócio e
nunca esquecendo a responsabilidade social 8 .
2.3 Informações relativas à oferta
Início de negociação das ações no BM&F Bovespa no dia 2 de maio de 2011.
Informações básicas (IPO..., 2011, Caderno de Economia):
a. Negociação no Novo Mercado: congrega os níveis mais altos de Governança
Corporativa;
8. As informações da seção “Histórico da Companhia” foram retiradas do “perfil da empresa”, no seu site, cujo endereço é
www.magazineluiza.com.br.
Governança corporativa nas empresas: estudo de caso do Magazine Luiza, Marcela L. Bonisen e Tharcisio B. de Souza Santos, p. 69-84
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80
b. Preço inicial da ação: R$16,00;
c. Valor de mercado da companhia na data: R$3 bilhões;
d. Participação no varejo;
e. Incentivo aos trabalhadores;
f. Campanha histórica: foco na clareza, transparência e educação;
g. Pedido para realização do IPO: final de fevereiro;
h. Coordenadores da oferta: Itaú BBA (líder), BTG Pactual e BB Investimentos;
i. Distribuição pública primária de 33.750.000 ações;
j. Código da ação: MGLU3.
A aprovação da oferta aconteceu no dia 21 de fevereiro de 2011, em Assembleia
Geral Extraordinária da Companhia. O preço por ação foi fixado apenas após a conclusão
do procedimento de Bookbuilding 9 .
2.4 Preparação e procedimentos da oferta
Conforme Sousa (2011), companhias iniciantes, como o Magazine Luiza, devem
ser preparadas por seus consultores e pelo coordenador da operação, para evitar
erros ou enfrentar diversidades durante ou imediatamente depois da operação de
abertura de capital.
A abertura de capital da varejista Magazine Luiza ocorreu com três anos de atraso,
visto que se pretendia realizar o IPO em 2008, mas a empresa foi atropelada
pela crise econômica mundial. Luiza percebeu que seria necessário preparar o Magazine
para capitalização em bolsa, após ter fracassado na negociação das Casas
Bahia, perdendo para seu rival, o Pão de Açúcar.
A empresa, até então familiar, começou a ser profissionalizada. O processo durou
dois anos. Desde então, práticas de Governança Corporativa (GC) passaram a
ser adotadas e foi feita a listagem no Novo Mercado.
2.5 Situação atual da companhia
De acordo com publicação de 29/05/2011 do jornal O Estado de S. Paulo, os recursos
adquiridos com o IPO foram usados para abertura de novas lojas, reformas
e aquisições no setor de varejo e comércio eletrônico, além de reforçar o capital de
giro. O primeiro destaque feito pela empresa em apresentação aos investidores foi
o crescimento da marca em São Paulo e sua consolidação na região Nordeste.
O Magazine Luiza segue os procedimentos da rígida governança corporativa
(GC). A empresa emite apenas ações ordinárias, assegurando direito de voto aos
9. Bookbuilding - procedimento que reflete o valor pelo qual os investidores institucionais apresentaram suas intenções
de investimento no contexto da oferta.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

acionistas nas assembleias gerais, os relatórios são divulgados de maneira transparente
e, além disso, os membros do Conselho de Administração têm acesso a qualquer
dado da companhia, facilitando a tomada de decisão. A companhia trabalha
com uma equipe de auditoria externa da Deloitte e no mínimo 20% dos conselheiros
devem ser independentes, evitando que interesses familiares possam entrar
em conflito com os profissionais.
Qualquer conflito que possa surgir entre os acionistas é obrigatoriamente resolvido
por meio de arbitragem que se caracteriza pela manifestação explícita da
vontade das partes, que tentarão conciliação diante de um árbitro (pessoa de confiança
nomeada pela empresa). Não havendo negociação, o árbitro quem decide
pelo conflito. A oferta de compra de ações deve ser destinada a cada um dos sócios,
resultando na transferência de controle societário a todos eles, e não apenas
aos majoritários. A companhia adota ainda o conceito do Tag Along.
O principal objetivo da varejista, segundo documento oficial de divulgação de
resultados do primeiro trimestre de 2011, é adotar estratégias para crescer, porém
que agreguem cada vez mais valor aos acionistas. Dentre elas: abrir novas lojas e
expandir a cobertura geográfica por meio de crescimento orgânico e aquisições;
aumentar a eficiência das operações, visando o aumento da receita, rentabilidade
e redução de estoque; fortalecer e expandir a oferta de serviços e produtos
financeiros; e, aperfeiçoar a experiência de compra por meio da multi-canalidade e
aumentar as vendas dos canais virtuais.
A abertura de capital trouxe vantagens para o Magazine como: maior possibilidade
de investimentos e acesso a capital, liquidez patrimonial, capitalização da
empresa a custos menores, gestão profissionalizada, mais transparente e responsável,
permitiu crescimento em um país de juros tão altos, novo relacionamento
com funcionários e prestígio pessoal e corporativo.
Isso acontece, pois uma companhia de capital aberto é menos afetada pelas
volatilidades da economia e, com a gestão profissionalizada, os executivos têm
maior capacidade de planejar, sem que criatividade e energia sejam consumidas
nas atividades diárias. Além disso, a empresa de capital aberto tem muito mais
reconhecimento e projeção dos públicos com os quais se relaciona, passando a ser
mencionada na mídia e acompanhada por entidades financeiras.
O sucesso de se tornar uma empresa aberta dependeu também das ações tomadas
após a oferta. O bom relacionamento com a CVM, BOVESPA e com o mercado
foram fatores relevantes para o sucesso. Não se pode esquecer de indicar,
porém, os desafios que surgiram posteriormente ao IPO. A pressão para crescimento
e resultados em curto prazo aumentaram, mais informações tiveram que ser
divulgadas ao público, fazendo com que a empresa ficasse mais exposta à concorrência,
introdução do custo inicial de preparação, maiores restrições e perda de
benefícios pessoais. Contudo, o desempenho mensal das ações do Magazine Luiza
foi positivo.
Governança corporativa nas empresas: estudo de caso do Magazine Luiza, Marcela L. Bonisen e Tharcisio B. de Souza Santos, p. 69-84
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Existe uma tendência de deslocamento entre o IBOVESPA e o IGC, existe desde
2001, com a criação do IGC. Segundo a BOVESPA (2009), o Índice IBOVESPA é o mais
importante indicador de desempenho médio das cotações do mercado de ações
brasileiro. O IGC, conforme a BOVESPA (2009), tem como objetivo medir o desempenho
de uma carteira teórica composta por ações de empresas que apresentem
bons níveis de GC, negociadas nos Níveis 1 ou 2 e Novo Mercado. Comparando-se
o desempenho do IGC e IBOVESPA, durante o ano de 2011, o IGC conseguiu um
retorno superior, e nos meses de agosto e setembro, únicos em que o IBOVESPA
teve melhor desempenho, a superioridade foi muito pequena.
Nesses últimos 10 anos, as ações negociadas pelo IGC apresentam altas maiores
e quedas menores do que as do IBOVESPA. Isso acontece, pois empresas que
seguem as práticas de GC sofrem menos com as mudanças no cenário econômico.
Durante o ano de 2011, em momentos que a bolsa brasileira recuou, os papéis das
empresas que seguem à risca a GC começaram a se destacar.
De acordo com a Bovespa, a estreia do Magazine Luiza na Bolsa foi feita em um
período turbulento, de constantes quedas, mas a rede estava bem melhor posicionada
do que o Índice Bovespa, apresentando quedas menores. A varejista estreou
em alta no mercado acionário no dia 2 de maio de 2011, reforçando o otimismo no
setor de varejo. Conforme o Relatório de Administração divulgado pela empresa, o
lucro foi fraco no terceiro trimestre. O fato foi visto como positivo para os analistas,
que consideraram um destaque o forte ritmo das vendas dentro de um cenário
de grande competição. Já o mercado não recebeu bem o resultado, mas mesmo
assim as ações sofreram valorização.
Considerações Finais
O artigo procurou demonstrar a importância e a atualidade do estudo da governança
corporativa para o aperfeiçoamento e desenvolvimento do mercado de
capitais no país e a relação que as boas práticas de governança têm com o desempenho
das corporações.
O estudo de caso apresentado, mostra que uma boa administração aliada a
uma política de transparência e prestação de contas gera valor e se torna um diferencial
competitivo para a companhia, como aconteceu com o Magazine Luiza.
No caso brasileiro merece destaque o fato de grande parte das empresas serem
familiares, não tendo uma gestão profissionalizada, o que contribui para um
curto tempo de vida útil. Contudo, o Magazine Luiza é uma exceção, a partir do
momento que adotou um modelo de gestão transparente, com princípios éticos
e englobando o interesse de todas as partes. A companhia adotou as mais rígidas
práticas de governança, aderindo ao Novo Mercado, e desde que realizou sua primeira
oferta, no mês de maio do presente ano, só vem obtendo sucesso.
82
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Evidentemente, o desafio não acabou, pois a maioria das empresas ainda
não adotou esse tipo de gestão.
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ARTIGO RECEBIDO EM: 05/06/2012
ARTIGO APROVADO EM: 04/10/2012
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Sobre reformas e concessões no setor
elétrico brasileiro: uma análise crítica
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr. *
Ana Lúcia Rodrigues da Silva **
Resumo: O Brasil, neste final de ano de
2012, está enfrentando, desde 1993, a sua
quarta onda de reformas institucionais no
setor elétrico, agora com a mudança de
regras associadas à renovação das concessões
de hidroelétricas, linhas de transmissão
e empresas de distribuição. Nesses
20 anos, a indústria brasileira se modernizou,
transformando-se em um sofisticado
ambiente de negócios da ordem de R$
150 bilhões ano. No entanto, o governo
que abdicou de parte de seu controle
com privatizações nos anos 1990 (mais
por necessidade financeira do que por
moto próprio) frequentemente atua redirecionando
as regras do jogo. Este artigo
analisa a intensidade de cada conjunto
de medidas e questiona se a excessiva intervenção
governamental não criaria um
ambiente hostil para futuros investimentos.
No curto prazo, as últimas decisões
que cristalizam este ambiente de frequentes
intervenções tem impactos positivos,
o que gerou apoio da sociedade, mas no
longo prazo podem comprometer a saúde
da expansão da infraestrutura associada
aos serviços de energia elétrica.
Palavras-chave: Regulação. Concessões.
Tarifas. Políticas Públicas.
Abstract: Brazil, by the end of this year of
2012, is facing, since 1993, its fourth wave of
institutional reforms in the power sector, and
currently changes are relative to the renewal
of rules for hydro power plants concessions,
transmission lines and operating licenses
in defined areas for distribution services.
During these last 20 years, the Brazilian industry
has been modernized and became
a sophisticated business environment exceeding
the rate of US $ 75 billion/year. However,
the government that abdicated part
of its control with privatization in the 1990’s
(more by financial need than by political issues)
frequently acts redirecting the rules of
the game. This article analyzes the intensity
of each one of these sets of measures (laws
and regulations) and questions whether excessive
government intervention would not
be creating a hostile environment for future
investments. In a short period, the last set of
decisions which crystallize this environment
of frequent interventions, ended up having
positive impacts and obtained support from
the society, but in long run, they may harm
the health of the infrastructure related to rendering
of services in the electricity industry.
Keywords: Regulation. Concessions. Tariffs.
Public policy.
* Engenheiro civil, mestre e doutor em Planejamento de Sistemas Energéticos pela UNICAMP. Professor Doutor
da Escola Politécnica da USP, onde realizou seu pós-doutorado. Sócio da Sinerconsult Consultoria e Treinamento.
E-mail: fernando@sinerconsult.com.br.
** Física, mestre, doutora e pós doutora em Planejamento de Sistemas Energéticos pela UNICAMP, autora dos livros
“Monografia Fácil: ferramentas e exercícios”; “Marketing Energético” e “Comportamento do Grande Consumidor
de Energia Elétrica”. Sócia da Sinerconsult Consultoria e Treinamento, Professora da Fundação Armando
Alvares Penteado. E-mail: ana@sinerconsult.com.br.
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115
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Introdução
Como se sabe, o início dos anos 1990 no Brasil foi caracterizado por uma sucessão
de crises econômicas e institucionais. Após o longo período da ditadura
militar e de um governo civil eleito por regras não democráticas (1964-1988), o país
teve seu primeiro presidente eleito democraticamente em 25 anos, destituído pelo
Congresso Nacional por envolvimento direto em corrupção.
No plano econômico enfrentava-se um agravamento do processo inflacionário
endêmico desde meados dos anos 1960. Quando em julho de 1994, por ocasião
da edição do quinto plano de reformas monetárias de combate à inflação, o Brasil
acumulava, desde julho de 1964 uma desvalorização da moeda de 1 quatrilhão e
302 trilhões por cento (LEITÃO, 2011).
No setor elétrico, a crise financeira refletia com vigor, em decorrência da tentativa
vã do Governo de controlar a inflação pelo reajuste das tarifas abaixo da
inflação. A escassez de receitas promoveu entre 1985 e o início de 1993, uma dívida
não honrada entre concessionárias, de cerca de US$ 27 bilhões (GREINER, 1994).
Ainda mais, em 1993, existiam 23 usinas em construção com obras paralisadas e
33 hidroelétricas com concessões outorgadas que ainda não tinham iniciado sua
construção (SILVA, 2011). Este era o contexto quando foi publicado o primeiro conjunto
de medidas das quais se trata neste artigo.
1 Primeira Onda de reformas – A Lei Eliseu Resende
Na tentativa de corrigir os rumos do setor, Itamar Franco, o novo presidente
da Republica, após o impeachment de Collor, designou o senador Eliseu Resende,
ex-ministro de Minas e Energia, para desenvolver um conjunto de medidas que
viessem reestabelecer as condições para atrair os investimentos necessários. Estas
iniciativas resultaram na Lei 8.631/93, que pode ser considerada o divisor de águas
da indústria de eletricidade no Brasil.
Este primeiro conjunto de medidas, ainda de baixo impacto regulatório, reconheceu
as dívidas setoriais não honradas e promoveu um aporte do tesouro para seu
saneamento, visando propiciar um novo começo para as concessionárias, quase que
em sua totalidade de propriedade do governo federal e, em alguns casos, de governos
estaduais. Outras medidas foram tomadas, sendo as mais relevantes: a obrigatoriedade
da assinatura de contratos entre Geradores e Distribuidores, a eliminação
das tarifas unificadas em todo o Brasil e também o término da garantia de tarifas que
redundassem em retornos sobre o ativo em serviço, de pelo menos 10% ao ano 1 .
1. Esta regra tinha sido tão sistematicamente descumprida durante o período de alta inflação que este descumprimento
justificou politicamente e, também, legalmente, o aporte de recursos para o saneamento financeiro
das empresas.
86
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

A inexistência de contratos era suprida por regras de preço e de operação, determinadas
por grupos de trabalhos, acordadas, na maior parte das vezes, sob o controle
da Eletrobrás, holding de empresas de propriedade governamental. Obviamente
a não existência de contratos facilitava a inadimplência entre as empresas estatais.
As tarifas unificadas facilitavam o desequilíbrio econômico financeiro das concessionárias
de distribuição, pois não guardavam nenhuma relação com o custo
de operação e com o custo de suprimento junto às geradoras. Finalmente, uma
garantia legal de 10% de retorno mínimo sobre os investimentos na prestação do
serviço indicava o caminho para o fracasso, pois asseguravam um benefício sem
contrapartida da boa performance empresarial das estatais.
O conjunto de medidas implementadas pela Lei Eliseu Resende determinou: (i)
a eliminação do retorno garantido sobre investimentos realizados; (ii) a diferenciação
de tarifas para cada área de concessão, que deveriam espelhar suas condições
de custo de produção; e, (iii) a assinatura de contratos criando responsabilidades
formais pelos compromissos comerciais. Complementando estas reformas, foi feito
um aporte do tesouro para sanear as finanças e realizar um grande encontro de
contas que permitiria um novo recomeço das empresas.
2 Segunda Onda de reformas – Projeto RE-SEB e as
consequências do racionamento
As medidas provenientes da Lei Eliseu Resende não foram suficientes para a
retomada dos investimentos, pois a inflação permanecia em níveis muito elevados
e tramitava, no Congresso, a regulamentação de um artigo da Constituição Federal
(GOVERNO DO BRASIL, 1988) que determinava sobre a necessidade de licitações
públicas para outorgas de concessões de serviço público.
Desde 1934, o aproveitamento dos recursos hídricos em usos múltiplos tinha passado
a ser regulado pelo governo federal, sendo considerados como uso de bem público
e facultada sua exploração sob regime de concessões, cuja outorga normalmente
tinha conotações políticas. Na prática, a concessão de aproveitamentos hidroelétricos
era sempre feita para empresas com sede na região onde fisicamente se localizava a
queda d’água e apenas empresas federais do grupo Eletrobrás atuavam em múltiplos
Estados. O artigo 175 da Constituição determinava, assim, a necessidade que todas as
concessões de serviços públicos passassem a ser licitadas, o que, no entanto, somente
ocorreria quando fosse publicada sua regulamentação pelo Congresso.
Assim existiam dois empecilhos para a regularização da expansão da infraestrutura
de energia elétrica no país: as condições inadequadas da inflação descontrolada
(em 1993 a inflação medida pelo Índice Geral de Preços do Mercado - IGPM foi
de 2.567,3%) e a indefinição sobre regras futuras das concessões. Assim, entre 1988
e 1995, por falta de norma legal regulamentadora, nenhuma nova concessão para
geração ou transmissão de energia elétrica foi outorgada.
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115
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Como resultado, a expansão da capacidade instalada em geração declinou fortemente.
Esta situação é mostrada na Figura 1.
MW
88
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Figura 1 - Evolução da capacidade instalada no Brasil
1974-79 1979-84 1984-89 1989-94 1994-99 1999-2004
Fonte: Ministério de Minas e Energia (2007).
MW MW/10 3 tep
Por coincidência, o novo governo que se instalara em 1995, tinha como presidente
eleito o ex-senador Fernando Henrique Cardoso (FHC), que tinha sido o relator
do projeto de lei que tratava da regulamentação das concessões 2 . Durante o
primeiro mandado de FHC foi feito um esforço político para a promulgação da Lei
8.987/95, a Lei das Concessões. Ainda neste primeiro ciclo do governo FHC, outra
lei 3 , mais detalhada sobre as concessões, foi publicada, inclusive criando a possibilidade
de mercados competitivos para eletricidade.
O novo governo tinha necessidade de implementar investimentos privados
para atendimento à demanda de energia, especialmente depois de 1994 quando
a estabilidade monetária foi alcançada, o que promoveu um aumento significativo
da atividade econômica, em especial pela renda extra gerada na prática pela eliminação
da corrosão inflacionária. Em 1994 e 1995, a economia cresceu 10,2% de forma
acumulada no período. Apesar desta situação mais favorável, outras demandas
impediam o investimento direto do governo no setor elétrico.
2. FHC durante o período que exerceu o cargo de ministro das Finanças coordenou um grupo de jovens economistas
que, pela quinta vez, tentava controlar a inflação com medidas consideradas heterodoxas. O sucesso deste
Plano, denominado Plano Real, guindou FHC à Presidência da República.
3. Lei 9.074 de 7 de julho de 1995.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
MW/10 3 tep

Foi decidido então que seria implementada uma profunda revisão do modelo
institucional, sob coordenação do Ministério de Minas e Energia, que contou com
a ajuda de uma consultoria internacional, em um consórcio composto pelas empresas
Coopers & Lybrand; Ulhoa Canto, Rezende e Guerra advogados e Engevix/
Main Engenharia. Este projeto, denominado Projeto RE-SEB, Reestruturação do Setor
Elétrico Brasileiro, durou cerca de três anos e foi desenvolvido com a elite dos
técnicos das concessionárias e envolveu mais de 200 gerentes dessas empresas.
Nas palavras do gerente do Projeto, Lindolfo Paixão, ele deveria ser desenvolvido
“com os ingleses e não pelos ingleses” (PAIXÃO, 2000).
Se a reforma de 1993 tivera como principal objetivo o saneamento econômico
financeiro das empresas, as reformas do primeiro governo FHC, além de uma
nova concepção organizacional, visavam criar as condições para a privatização do
setor. Deve-se inclusive registrar que as primeiras concessionárias de distribuição
a serem privatizadas não contavam com a existência de regras e nem mesmo com
uma agência de regulação estabelecida. A privatização no Brasil, na opinião dos
autores, não foi ideológica e sim premida por necessidades financeiras.
O arcabouço das reformas teve como principais objetivos:
• Assegurar a continuidade do fornecimento, em curto prazo, durante o processo
de transição e assegurar a atração de investimentos para o longo prazo;
• Reduzir as despesas públicas, atraindo capital privado para financiar novos investimentos
e refinanciar a dívida pública com os resultados da privatização;
• Criar mercado competitivo de geração de energia elétrica;
• Criar obrigações de compra para as empresas de distribuição de energia elétrica
visando a criação de um mercado que fomentasse a expansão da geração;
• Criação de mercado competitivo no varejo para unidades conectadas em níveis
de tensão igual ou superior a 69kV, sendo previsto que este poderia ser
expandido com o passar do tempo;
• Promover a desverticalização das empresas ou pelo menos sua separação contábil.
• Permitir o livre acesso à rede;
• Construir referencial regulatório de consolidação das atividades de transmissão
e distribuição como monopólios naturais;
• Criação de novas entidades: Operador Nacional do Sistema (ONS) para operar
as atividades de Transmissão e Geração e formar preços, sem que isso promovesse
prejuízo à otimização do sistema 4 ; Mercado Atacadista de Energia (MAE)
para funcionar como agente de liquidação de contratos comerciais e a Agência
Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), entidade reguladora independente;
• Consolidação do conceito que a atividade de expansão da oferta de geração
constituía uma oportunidade de investimento a ser suprida pelo mercado.
4. No Brasil, pela elevada predominância de hidroelétricas, o despacho centralizado pelo ONS independe do proprietário
de cada usina. A otimização é promovida por meio de sistemas computacionais que levam em conta, além
das condições operacionais (disponibilidade operacional e dos custos variáveis) das usinas térmicas, também a hidrologia
futura das usinas hidroelétricas, visando compatibilizar o custo presente com expectativas de custos futuros.
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As palavras de ordem do projeto RE-SEB eram “Tanta competição quanto possível,
tanta regulação quanto necessária” (PAIXÃO, 2000).
Com bases no estabelecido nas diretivas do Projeto RE-SEB, iniciou-se o processo
de privatização das empresas de Distribuição, que foi praticamente completado,
sendo que apenas umas poucas empresas permaneceram no controle do Estado
5 . Já na atividade geração, ocorreram muitas resistências políticas à privatização,
sendo que foram terminados apenas os processos da empresa federal da região sul
e da Companhia Energética de São Paulo (CESP).
Para se evitar uma “explosão” de preços e assimetrias de mercado (acesso diferenciado
à geração mais barata) foi determinado que as Distribuidora deveriam manter
seus contratos nos mesmos moldes do regime estatal sendo que, a partir do quinto
ano dessa obrigação, paulatinamente o mercado se desregulamentaria com “descontratações”
anuais de 20% ao ano. A este procedimento se deu o nome de contratos
iniciais. Como se veria depois, a primeira “descontratação” seguiu-se ao primeiro
ano do racionamento, cujos efeitos estão descritos a seguir, o que resultou na efetiva
redução dos contratos, sem que houvesse busca de reposição dessas quotas, redundando
em grandes “sobras”, na maior parte, nas empresas geradoras estatais.
Assim os anos 1990 se encerraram, com aproximadamente 80% das empresas
distribuidoras privatizadas, enquanto na geração este número era da ordem de
25% da capacidade então instalada.
O racionamento de 2001 foi imputado como consequência da privatização e,
como consequência, encerraram-se as condições políticas para novas privatizações.
Como exceção digna de registro, no Estado de São Paulo, uma importante
empresa de transmissão de propriedade do governo estadual foi privatizada em
junho de 2006, sendo hoje a Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista
(CTEEP) a principal transmissora privada do Brasil.
O racionamento de grandes proporções (o mercado deixou de ser atendido em
20% do consumo histórico) ocorrido em 2001, durante o segundo mandato de governo
do presidente FHC, evidenciou problemas gerais na modelagem desenvolvida
pelo projeto RE-SEB.
As condicionantes regulatórias, quer por insuficiência de regras claras, quer
por imperfeições do modelo adotado, não foram capazes de produzir os investimentos
necessários que poderiam ter evitado a crise de abastecimento. Embora
o governo tivesse, na prevenção, articulado ambicioso plano de metas para um
conjunto de termoelétricas a gás natural, proveniente de importação da Bolívia, o
plano praticamente não foi além do planejamento, em especial pelas indefinições
do preço do Gás Natural (GN).
5. Seis empresas do N/NE tiveram performance econômica inadequada e foram federalizadas sob gestão da Eletrobrás.
90
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

A Comissão de Investigação (KELMAN, 2001), que estudou as causas do racionamento,
concluiu que este ocorrera pela combinação de três fatores: (i) dois anos subsequentes
desfavoráveis hidrologicamente; (ii) falta de investimentos e atrasos em obras de
geração; e, (iii) falta de coordenação e ausência de regulamentos a respeito da responsabilidade
das entidades para a gestão do risco de desabastecimento do setor.
Vencido o racionamento, cujas consequências políticas e econômicas se materializaram
na campanha política das eleições presidenciais de 2002, com a eleição
do principal opositor ao governo FHC, novas questões importantes passaram a fazer
parte da agenda do setor.
Entre as mais relevantes estavam a de se dar estabilidade regulatória que permitisse
investimentos de longo prazo. Foram identificados também: aspectos regulatórios
insuficientes relacionados com o planejamento dos inventários para
projetos futuros, insuficiência de definição da participação de empresas de governo
em grandes empreendimentos na região amazônica e a ausência de definições
sobre os usos múltiplos das bacias hidrográficas.
Ainda, em relação à atratividade de investimentos, podiam ser elencados problemas
relacionados à complexidade para obtenção de licenças ambientais de
hidroelétricas, sobre a capacidade de se facilitar os financiamentos de projetos e
critérios para alocação dos riscos hidrológicos.
Também ficou em evidência o questionamento sobre a necessidade de contratação
de energia, em longo prazo, pelas distribuidoras. Esta questão tinha relevância
pelo fato de que, sendo um país com predominância absoluta de usinas
hidráulicas e com o mercado alterado pelo aprendizado do racionamento 6 , o preço
da energia no mercado spot tinha ficado muito baixo durante longos períodos de
tempo, o que representava um incentivo para a não contratação de longo prazo.
A Figura 2 apresenta o mercado de energia elétrica no Brasil nos anos seguintes
ao racionamento, evidenciando uma redução substantiva das necessidades de
suprimento. A Figura 3 mostra os preços do mercado spot no Brasil, em uma perspectiva
de longo prazo. Como se vê, os preços são muito baixos em boa parte do
tempo e, ocasionalmente, atingem valores muito altos.
Dois efeitos combinaram-se quando do encerramento do racionamento: a “sobra”
conjuntural de energia no mercado provocada pelo aprendizado já citado e a possibilidade
regulatória que permitia que as distribuidoras não contratassem a totalidade de
suas necessidades energéticas, podendo fazer aquisições pontuais, à medida que o consumo
fosse ocorrendo, inclusive com acertos contratuais “ex post”. Este último aspecto,
além de não facilitar a expansão pela facilitação do financiamento com recebíveis de
6. Os consumidores foram forçados a reduzir seu consumo em média em 20%. A dificuldade em atender este requerimento
permitiu que aprendizado e ações emergenciais de eficiência energética ficassem perenizados depois
de encerrado o período de restrição de consumo.
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longo prazo, ainda colocava em risco os consumidores regulados na distribuidora, uma
vez que a exposição ao risco de preço de curto prazo aumentava o risco de preços sazonais
muito elevados, que eram transferidos às tarifas no sistema “pass through”.
Até o período do racionamento, era possível comprar apenas 85% das necessidades
previstas nas projeções de mercado pelas Distribuidoras, sendo que esta
regra se alterou para 95%, uma vez terminado o racionamento (PESSANHA, 2007).
Estes efeitos contribuíam para a pequena demanda por energia a ser contratada
no longo prazo e, consequentemente, falta de direcionadores para a expansão.
Finalmente, entre as criticas ao modelo do projeto RE-SEB, estava a possibilidade
de contratação de compra de energia com parte relacionada, normalmente
com preços elevados, procedimento este facilitado pela possibilidade de repasses
“pass through” o que comprometia a modicidade das tarifas.
320.000
300.000
280.000
260.000
240.000
92
Figura 2 – Mercado de eletricidade no Brasil em GWh/ano
220.000
1994 1996 1998 2000 2002 2004
Fonte: Construída pelos autores com base em EPE (2012).
Fonte: Canal Energia (2012).
Figura 3 - Preços spot no Brasil - Região Sudeste R$/MWh
PLD semanal do período de 1/2001 a 10/2012. Patamar de Carga: Media
R$ 700,00
R$ 560,00
R$ 420,00
R$ 280,00
R$ 140,00
R$ 0,00
6/7/2001 8/4/2005 6/2/2009
Gráco gerado pelo Canal Energia Corporativo - Origem dos dados: CCEE
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SE/CO

3 A Terceira Onda – Reformas da Ministra Dilma Rousseff
Os desgastes políticos do racionamento, popularmente apelidado de “apagão”,
tiveram influência, embora não se possa afirmar que esta tenha sido decisiva na
eleição de Luiz Inácio Lula da Silva, ou popularmente, Lula.
Ao assumir a presidência pela primeira vez, Lula nomeou a economista, até então
desconhecida do grande público, Dilma Rousseff, como Ministra de Minas e
Energia. Com estilo gerencial coerente com sua personalidade forte, a ministra iniciou
seu mandato com críticas ao modelo institucional do setor, ao mesmo tempo
que se reunia com representantes da cadeia de produção.
As críticas tinham quatro vertentes que explicavam porque o modelo precisava
ser alterado:
• Ocorrera um grande racionamento;
• Não existia suficiente aporte de investimentos no setor;
• As tarifas tinham subido acima da inflação 7 ;
• Existia cerca de 15 milhões de brasileiros sem acesso à rede elétrica.
Embora se reconhecesse a correção das críticas, o anúncio de um novo modelo
novamente paralisou investimentos. O ano de 2003 foi marcado pela discussão do
novo modelo institucional. Em dezembro, foi encaminhado, ao Congresso Nacional,
um conjunto de medidas que viriam a se transformar no arcabouço daquilo
que se convencionou como sendo o modelo Dilma e que representa, neste artigo,
a terceira onda de reformas. Embora tenha recebido mais de 800 emendas no
Congresso, seus princípios foram pouco alterados e, em fevereiro de 2004, foram
promulgadas as Leis 10.847 e 10.848 que tratam dessas reformas.
Entre as principais decisões estavam a da criação de uma Empresa de Planejamento
para retomada do determinismo no planejamento da expansão da geração
e da transmissão. As empresas Distribuidoras passaram a ter atividade exclusivamente
de distribuição, ou seja, recebem remuneração pelo serviço de disponibilização
de ativos (capital) e operação e manutenção da rede e bilhetagem. Estas
empresas passaram a não mais ter riscos associados ao preço do suprimento de
energia, mas receberam a obrigatoriedade de comprar 100% das suas necessidades
energéticas, com cinco anos de antecedência. Com estas medidas foi separado
o mercado regulado com tarifas definidas pela ANEEL e o mercado livre (no qual
as distribuidoras passaram a ficar impedidas de atuar). Toda a energia necessária
para atendimento ao mercado regulado das Distribuidoras passou a ser obrigatoriamente
adquirida através de leilões organizados pelo regulador.
7. Deve-se registrar que as tarifas subiram muito acima da inflação, pois o Governo FHC passou a utilizar a estrutura
arrecadadora do setor elétrico como eficiente agente recolhedor de impostos e encargos destinados a
subsídios cruzados. Deve-se registrar que o governo Lula, em que pese suas criticas, manteve esta situação.
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O MAE, que enfrentara problemas de risco moral em sua gestão, teve suas atividades
substituídas pela criação da Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), basicamente
com as mesmas funções, mas com uma estrutura de governança mais robusta.
A Figura 4 apresenta, de forma esquemática, o modelo comercial que passou a
vigorar na contratação de energia. No ambiente competitivo, apenas geradores e
comercializadores podem atuar.
Dada a dificuldade da correta previsão da demanda futura de energia, pelo menos
para os próximos cinco anos, existem leilões de ajustes que são realizados com
antecedência de três anos, um ano ou no mesmo ano de realização do mercado,
com antecedência média de seis meses, de tal forma que as distribuidoras possam
ajustar seu portfólio de contratos ao mercado previsto. Eventuais desvios são liquidados
ao preço do mercado spot, mas diferenças a menor ficam sujeitas a penalidades
elevadas. Desvios superiores ao mercado, limitados a 3% carga da Distribuidora,
podem ser repassados às tarifas dos consumidores finais. Esta característica
indica que o modelo teve um objetivo de incentivar a contratação de energia nova
para suprir as deficiências de captação de novos investimentos.
Os leilões são organizados para que a carga seja atendida, inicialmente, por
meio de hidroelétricas a serem ainda construídas e que ainda não tiveram suas
concessões outorgadas. Caso o volume de energia requerido pelas Distribuidoras
seja superior à disponibilidade de usinas planejadas que já tenham seu inventário
e licenças ambientais concluídas, realiza-se um leilão de usinas térmicas para complementar
o atendimento ao mercado.
G j
Fonte: Cyrino (2011).
94
Figura 4 - Ambientes de contratação de energia elétrica
ACR
Ambiente de Contratação Regulada
G 1
Compra de Energia em Leilões
contratos bilaterais regulados – leilões públicos
compra de energia em regime de livre contratação
empresa geradora j
G j
Os contratos firmados entre os empreendedores que irão construir usinas para entrega
futura (cinco anos) são de 30 anos, enquanto que os prazos dos contratos das usinas
Di Cn Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
ACL
Ambiente de Contratação Livre
G 2 G 4 G 5
D 1 D 2 D 3 D 4 D i
empresa distribuidora i
empresa comercializadora n
CL consumidor livre k
k
C 1
CL 1 CL 2 CL 3 CL k

térmicas variam de 15 a 20 anos. A modalidade dos leilões é feita com preços reversos,
sendo que as usinas hídricas possuem um preço de referência (R$ /MWh) e um volume
fixo de energia a produzir a cada ano em função das previsibilidades estocásticas de
vazões (consequentemente, de energia) na bacia hidrográfica onde a usina se situará. O
projeto preliminar e as licenças ambientais iniciais são providenciadas pela Empresa de
Planejamento do governo federal.
Caso a oferta de projetos com estes requisitos atendidos não seja suficiente para o
atendimento à carga projetada, iniciam-se leilões de energia provenientes de usinas térmicas,
nas quais a competição pela venda se dá por meio do menor preço resultante de
um valor fixo (disponibilidade da usina) e de um valor variável (custo do combustível).
Considerando-se que não se sabe, a priori, qual será o despacho das usinas no futuro,
pois este irá depender da hidrologia futura, a empresa de planejamento governamental
estabelece um índice de probabilidade de despacho futuro, atrelado ao custo unitário
variável 8 , ponderando-se assim os custos fixos e variáveis também em R$/MWh.
Nos leilões de ajustes, normalmente três ou um ano antes do momento do consumo,
usualmente não existe espaço para entrada de usinas hidroelétricas, pois o prazo de
construção e obtenção das licenças ambientais não é viável. Assim, nestes leilões usualmente
a energia é contratada por disponibilidade (custo fixo e custo variável associado
ao despacho) ou por quantidade para usinas (eventualmente hidroelétricas) já prontas
que não tenham sua produção totalmente comercializada 9 .
Uma análise detalhada da legislação e dos fatos posteriores à publicação do modelo
Dilma indicam que foi feita uma opção preferencial pela segurança energética em detrimento
a qualquer outro condicionante. Afinal, o governo não poderia correr o risco
político de um novo racionamento.
Do ponto de vista de investimentos, pode-se afirmar que o modelo apresentou elevada
dose de sucesso. As Figuras 5 e 6 apresentam a capacidade instalada acrescida no
sistema de geração e transmissão.
Embora as leis tenham sido publicadas em fevereiro de 2004, apenas em julho foi
publicado um decreto regulamentador que estabelecia, de forma mais clara, os detalhes
da complexa reforma.
Mesmo este não conseguiu esclarecer muitos detalhes regulatórios sobre como implementar
as medidas, de tal forma que a ANEEL publicou centenas de resoluções normativas
nos anos seguintes, tentando colocar os esclarecimentos que os investidores e
consumidores necessitavam.
8. Este índice é utilizado apenas para ranquear as propostas durante o leilão, podendo a empresa futuramente ser
chamada a despachar como frequência diferente, cabendo a ela gerenciar os riscos de volatilidade do preço do combustível.
O indicador de probabilidade de despacho de cada combustível é associado a este preço unitário de tal forma
que combustíveis de custos muito diferentes podem competir pelo direito a estes contratos de disponibilidade.
9. Em alguns leilões, as concessões de hidroelétricas permitem que parte da energia não seja direcionada ao
mercado regulado.
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115
95

96
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Figura 5 – Acréscimo da capacidade instalada de geração em MW
Fonte: Construída pelos autores com base em Canal Energia (2012b).
A Figura 7 apresenta, ano a ano, o número de resoluções normativas publicadas
pela ANEEL. Embora não se possa atribuir ao modelo à totalidade destas diretivas,
fica claro que o regulador brasileiro tem publicado, em média, uma norma que
estabelece regras ou detalha procedimentos a cada semana, durante os últimos
oito anos. Esta incidência exige esforço muito grande dos participantes do mercado
para seu acompanhamento e para o gerenciamento das informações. Ainda na
linha do aumento da complexidade do modelo, Lima (2012) relata o aumento das
atividades da CCEE que cresceram substancialmente nos últimos anos.
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
2003
Figura 6 - Expansão de linhas de transmissão em Km
2004
2005
2006
Fonte: Construída pelos autores com base em Governo do Brasil (2012b) e Pires e Holtz (2011).
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2007
2008
2009
2010
2011

O modelo Dilma pode ser considerado bastante vitorioso em muitos aspectos,
como afastando riscos iminentes de novas crises de suprimento com investimentos em
geração e uma substancial redução do preço da energia por meio dos leilões de energia
para as Distribuidoras. Também foi bem sucedida a redução da população sem acesso à
rede elétrica, com inclusão, até setembro de 2011, de 14,2 milhões de brasileiros com luz
elétrica em suas moradias (GOVERNO DO BRASIL, 2011).
No entanto, em uma diretiva, o modelo Dilma fracassou, pois não conseguiu reduzir os
preços de energia, muito influenciados por carga tributária muito ampla e por encargos
setoriais que em muitos casos vigoram desde muito tempo. Assim, apesar da base de geração
brasileira ser quase que em sua totalidade hídrica, por pressuposto devendo ter preços
módicos, o Brasil possui hoje uma das tarifas mais caras do mundo. As Figuras 8 e 9, respectivamente,
apresentam um ranking de tarifas industriais e residenciais (SANTANA, 2012).
Os preços elevados das tarifas de energia elétrica brasileira são influenciados pelos
encargos e tributos, como evidenciado em palestras proferidas por representantes da
ANEEL em recente evento patrocinado pela Federação Patronal das Indústrias do Estado
de São Paulo (FIESP), em São Paulo (COELHO, 2012; SANTANA, 2012). Uma das palestras
(COELHO, 2012) proferida por um diretor daquela Agência, relata a evolução dos
encargos de R$ 2,9 bilhões (2002) para R$ 13,9 bilhões (2011). Este último ainda mostra
na Figura 10 que tributos e encargos setoriais 10 conjuntamente representam 43% do
dispêndio médio de uma conta de energia (COELHO, 2012).
Dois destes encargos vinham causando grande contestação por parte de entidades
de defesa de consumidores e de empresas em geral (SALLES, 2011a; SALLES, 2011b). O
primeiro, a Reserva Geral de Reversão (RGR), que constituí um fundo indenizatório para
uma eventual cassação de concessões e para indenização de ativos não amortizados ao
final de um período de contrato de concessão. Este encargo deveria ter sido encerrado
em 2002 e depois em 2010, sendo sucessivamente prorrogado pelos governos FHC e
Lula. Em 2010, a Eletrobrás empresa holding do governo federal para energia elétrica informou
o Senado que existiam R$16,9 bilhões aplicados em projetos diversos. Os opositores,
além de contestarem a qualidade da gestão desses recursos, ainda questionavam
o fato que a RGR, criada em 1957, nunca antes tinha sido utilizada para os fins de sua
destinação. O valor previsto para ser despendido pelos consumidores no encargo RGR,
em 2012, é da ordem de R$ 1,6 bilhão (SALLES, 2011a).
Já o segundo encargo, a Conta de Consumo de Combustíveis (CCC) deveria ser
utilizado para subsidiar o custo de combustíveis nas regiões mais inóspitas do Brasil,
ainda sem conexão ao sistema interligado. Este encargo foi revisto em 2009, com
aumento de quase 100% e foi eliminado qualquer prazo para sua extinção. Este encargo
em 2012 implicará em R$ 3,2 bilhões (PSR, 2012).
10. CCC - Conta de Consumo de Combustíveis; CDE - Conta de Desenvolvimento Energético; CFURH - Contribuição
Financeira pelo Uso dos Recursos Hídricos; EER - Encargo de Energia de Reserva; ESS - Encargos do
Serviço do Sistema; P&D - Programa de Pesquisa e Desenvolvimento; PROINFA - Programa de Incentivo a Fontes
Alternativas; RGR - Reserva Geral de Reversão; e, TFSEE - Taxa de Fiscalização do Serviço de Energia Elétrica.
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115
97

140
120
100
80
60
40
20
0
98
Figura 7 - Resoluções normativas publicadas pela ANEEL
Nota: o ano de 2012 contempla apenas resoluções publicadas até 10 de outubro
Fonte: Construída pelos autores com base em Canal Energia (2012a).
280
240
200
160
120
80
40
0
Italy
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Cyprus
175,1
BRAZIL
Panama
Colombia
Fonte: Santana (2012).
Figura 8 - Ranking de tarifas industriais US$/MWh
Belize
Slovak…
Japan
Chile
Turkey
148,3
*BRAZIL
Singapore
Czech Rep.
Destaque importante deve ser dado ao tratamento que as reformas promovidas
por Dilma dedicaram à questão das concessões.
Na Constituição vigente no Brasil (GOVERNO DO BRASIL, 1988) está estabelecido,
no artigo 175, que: “Incumbe ao poder público, na forma da lei, diretamente ou
sob regime de concessão ou permissão, sempre através de licitação (grifo nosso)
a prestação do serviço público. A lei disporá sobre:
Artigo I – O regime das empresas concessionárias e permissionárias do serviço
público, o caráter especial de seu contrato e de sua prorrogação.”
Lithuania
Ireland
Germany
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
Hungary
Costa Rica
Belgium
Netherlands
Luxembourg
Slovenia
UK
Poland
Média
147,9
Portugal
Croatia

Posteriormente, a Lei das Concessões já analisada neste texto, regulamentou o fato de
que uma vez vencida as concessões, seria necessária uma nova licitação. Posteriormente
à Lei 8.987/95, o que se observou foi um verdadeiro “zig zag legal” (WALTENBERG, 2009).
Ainda em 1995, na Lei 9.074/95 que detalhava as concessões para o setor elétrico, foi admitida
uma única prorrogação para as concessões em andamento anteriores a este processo
legal. Assim, em 2015 seria necessária uma nova licitação. A mesma lei, no entanto,
admitia exceções a esta situação para casos onde ocorresse um processo de privatização.
Nesse caso, seria concedido um novo prazo de 35 anos. Obviamente, esta medida já fazia
parte da agenda de privatizações do governo FHC e visava valorizar as empresas.
Em 1996 (Lei 9.427/96) nova alteração foi feita e se passou a admitir sucessivas
prorrogações. No entanto, o pacote de reformas desenvolvido sob a tutela de Dilma
Rousseff, em 2003/2004, revogou o artigo que tratava das sucessivas prorrogações
e estabeleceu a necessária licitação como anteriormente definido.
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Denmark
Germany
Italy
Uruguay
Fonte: Santana (2012).
Figura 10 - Participação percentual dos custos em uma fatura de energia elétrica
Fonte: Adaptada de Coelho (2012).
Figura 9 - Ranking de Tarifas Residenciais US$/MWh
Cyprus
9%
Ireland
27%
8%
Japan
Belgium
229,9
BRAZIL
23%
Netherlands
Hungary
33%
Sweden
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115
Luxembourg
Portugal
Slovak Republic
Chile
New Zealand
Czech Rep.
Slovenia
UK
Turkey
Tributos
Encargos
Singapore
Distribuição
Transmissão
Geração
Switzerland
Média
221,2
Belize
Poland
99

Novamente, com a obrigatoriedade de licitações e considerando-se a elevada
concentração de ativos 11 com concessões vincendas entre 2015 e 2017, uma clara
definição de como o governo enfrentaria a questão marcou fortemente a agenda
de discussões do setor, nos últimos quatro anos. Exatamente esta questão foi o
pivô da quarta onda de reformas, anunciadas, ultimo dia 11 de setembro de 2012.
4 Quarta Onda – Reformas da Presidente Dilma Rousseff
Dilma Rousseff foi eleita presidente da República depois de dois governos sucessivos
de Lula. Com características mais executivas que seu antecessor, que politicamente
adiara algumas decisões importantes em seu último ano de governo,
a nova presidente viu-se, durante seu primeiro ano de governo, com sucessivas
crises políticas envolvendo denúncias de corrupção em vários ministérios, que resultaram
em demissões de sete ministros.
Entre as providências adiadas por Lula estavam as renovações de concessões.
A matéria se refletia de importância ainda maior, porque em 2012 se encerravam
contratos de fornecimento de energia estabelecidos entre empresas de geração
e distribuidoras, decorrentes do primeiro leilão de energia do modelo Dilma que,
excepcionalmente, (conforme previsto na lei) permitiu que fossem ofertadas energias
provenientes de usinas já em operação e que não dispunham de contratos. É
conveniente recordar que, em 2004, o mercado ainda estava bastante deplecionado,
em virtude da retração provocada pelo racionamento e que a maior parte
das empresas geradoras de então pertencia ao próprio governo. A energia hídrica
produzida por essas unidades era remunerada ao preço do spot, chegando a ser
avaliada em menos do que R$ 10/MWh em muitos meses, razão pela qual o governo
incentivou e promoveu sua comercialização a preços baixos, mas substancialmente
superiores ao mercado de curto prazo.
Assim, estes leilões realizados em final de 2004 e outro realizado em 2005 comercializaram
17.000 MWmed de energia assegurada, com preços muito baixos
que refletiam a conjuntura de mercado de então. Popularmente estes leilões foram
apelidados de leilões de energia velha. Com o vencimento desse importante
bloco de contratos, as concessionárias de Distribuição deveriam repor os volumes
contratados. Destaca-se que não existia previsão legal para a renovação desses
contratos, o que viria a ocorrer apenas por interesse comercial.
Assim, novamente se combinavam dois efeitos, o vencimento de grande volume
de contratos baratos (2012-2013) e, ao mesmo tempo, o vencimento de concessões,
de usinas, muitas das quais com os chamados contratos de energia velha.
11. As concessões no Brasil não são feitas por empresa, mas por ativo. Assim, uma empresa pode ter várias usinas hidroelétricas
com datas diferentes de vencimento de suas concessões.
100
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

Considerando-se as condições de mercado, vigentes em 2012, seria pouco provável
que as geradoras detentoras dessa energia se interessassem por renovação nas
mesmas condições pactuadas em 2004/2005. A recontratação da energia “velha” por
preços de mercado poderia impactar as tarifas, já duramente criticadas, na ordem de
10%, podendo chegar a 20% nos casos, sempre se considerando valores corrigidos
pela inflação. Reportagem sobre o tema, indicava que os preços desses leilões, já
corrigidos pela inflação, importavam em R$ 87/MWh em 2011 (CAMAZIO, 2011).
A não renovação das concessões, portanto, causava uma indefinição importante
do lado dos consumidores e também por parte dos geradores que ficavam impedidos
de comercializar energia, por prazos longos, em mercados competitivos,
para períodos além da data de vencimento das concessões.
Em 2011, a FIESP, passou a discutir, publicamente, inclusive com campanhas publicitárias
na grande imprensa, a necessidade de licitações, conforme a lei estabelecia,
visando o barateamento das tarifas de energia.
De outra parte, outros movimentos de grupos de interesse passaram também a
discutir o assunto. Associações de empresas geradoras e transmissoras passaram a reivindicar
a prorrogação das concessões, no que era acompanhado pelos movimentos
sindicais de empregados de empresas estatais. Já as associações de grandes consumidores
de energia e clientes livres do mercado competitivo identificaram a necessidade
de exigir que o tratamento que fosse dado a esta energia potencialmente barata,
fosse também direcionada de forma proporcional ao mercado competitivo 12 .
O ano de 2012 apresentou novos desafios políticos ao governo federal, na figura
de importantes eleições para prefeitos em cada um dos municípios brasileiros,
com indicadores de um segundo ano com baixa performance na economia (2,7%
em 2011 e projeções de 1,9% em 2012) e o julgamento pelo Supremo Tribunal Federal
de várias lideranças políticas, praticamente coincidindo com as eleições. Esta
agenda e, também, é claro, a necessidade premente de resolução das indefinições
que pairavam sobre o tema das concessões levaram a Presidente da República a
anunciar, em 11 de setembro, um amplo conjunto de medidas, visando desonerar
o custo de energia elétrica para a sociedade brasileira.
Considerando-se o ambiente legal já discutido, qualquer providência que não fosse
o de organizar leilões para licitação dessas concessões teria que ser feita com mudanças
na lei. O caminho escolhido pelo Governo Federal foi o das Medidas Provisórias (MP) 13 .
12. Palestra de diretor da CCEE (LIMA, 2012) informava que, em maio de 2012, o Ambiente de Contratação Livre
correspondia a 27% de todo o consumo de energia elétrica do Brasil.
13. Medidas provisórias são “providências (como o próprio nome diz, provisórias) que o Presidente da República
poderá expedir, em caso de relevância e urgência, e que terão força de lei, cuja eficácia, entretanto, será eliminada
desde o início se o Congresso Nacional, a quem serão imediatamente submetidas, não as converter em lei dentro
do prazo - que não correrá durante o recesso parlamentar - de 120 dias contados a partir de sua publicação”.
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115 101

O conjunto de medidas que causou grande impacto foi apelidado jocosamente de
“11 de setembro do setor elétrico” pela coincidência da data de seu anúncio. As medidas
consistiram em admitir a prorrogação das concessões vincendas em 2015, imediatamente
a partir de 1º. de janeiro de 2013, por 30 anos sob determinadas condições.
Foram envolvidas Empresas de Geração constituindo em 22.341 MW de potência
instalada, 18,7% da capacidade instalada total do Brasil (119.332,8 MW em setembro
de 2012). Empresas de Transmissão: 85.326 km (sendo 68.789 km da rede
básica com tensão superior a 230kV) e empresas de Distribuição envolvendo pequenas
empresas federalizadas e três grandes empresas de propriedade de governos
estaduais, correspondendo a 35% da área de atendimento nacional.
Para cada uma das usinas será calculado um valor de energia correspondente
ao seu custo de operação e manutenção e a totalidade de sua produção será direcionada
para o mercado regulado em um regime de participação de quotas para
as empresas de distribuição.
Usinas com concessão vincenda e que eram destinadas à autoprodução podem ser
prorrogadas, mas vão ter que pagar contribuição pelo uso do bem público. Neste caso,
precisam ser menores do que 50MW e destinar 100% da produção para uso próprio.
Cada linha de transmissão terá calculado um valor correspondente ao seu custo
de O&M e terá direito a uma receita assegurada, compatível com os custos apurados.
Não foram definidas as regras para a prorrogação das concessões das empresas
Distribuidoras. Apenas genericamente foi estabelecido que serão definidas condições
que aperfeiçoem a qualidade do serviço. A MP estabelece que, posteriormente,
serão publicadas regras sobre o assunto.
Os objetivos anunciados referem-se à redução expressiva das tarifas que será
obtida pela contratação de longo prazo pelas Distribuidoras da energia, com preços
associados a custos operacionais, o mesmo para o custeio do transporte da
energia e pela eliminação de encargos por parte do Governo (CCC, RGR e 75% da
CDE). Parte dos recursos retirados dos encargos eliminados será realizado por meio
de aporte do tesouro, estimado na MP em R$ 3,3 bilhões.
A princípio, foi considerado que as Distribuidoras que vem sofrendo processos de
revisão tarifária e redefinição do fator X e do custo de capital não devem sofrer impactos
tarifários, mas apenas maior exigência nos padrões da qualidade do serviço.
Foi também estabelecido que a juízo de auditoria a ser encaminhada pela ANEEL,
ativos ainda não depreciados seriam indenizados à vista, de tal sorte que, em janeiro
de 2013, não remanescessem ativos em serviço que precisassem remuneração.
Os ativos não depreciados devem ser indenizados pelo Valor Novo de Reposição. O
Governo ainda anunciou que, pelas suas expectativas, os recursos existentes da RGR
seriam mais do que suficientes para esta indenização. Alguns analistas, no entanto,
102
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011

questionam a suficiência de recursos (PIRES; HOLTZ, 2012), o que foi endossado por
algumas das concessionárias, por exemplo, pela presidência da Eletrobrás, que indicava
uma expectativa de ressarcimento de até R$ 28 bilhões, cifra da ordem de R$ 9
bilhões acima da disponibilidade total dos fundos da RGR (CANAL ENERGIA, 2012b).
Outra providência metodológica diz respeito à alocação da energia proveniente das
usinas a terem seu regime de custeio alterado. A MP estabelece que a ANEEL estabelecerá
um sistema de quotas. No entanto, não existem maiores detalhes sobre o assunto.
Considerada a experiência brasileira de alocação de quotas da energia provenientes da
Usina de Itaipu (empreendimento binacional com o Paraguai) que indica compra compulsória
na proporção dos mercados das empresas da região Sul/Sudeste, com reavaliação
periódica, considera-se que a metodologia seja similar, mas não restrita a determinismos
geográficos, mas sim, a todo o Sistema Interligado Nacional (SIN).
Finalmente, a medida estabeleceu um rígido cronograma para todas as providências,
no qual o primeiro marco representa a adesão formal ao programa do
governo, no prazo de 35 dias depois da publicação da MP. Caso estas não aceitem
as condições estabelecidas, serão mantidas as regras atuais e, posteriormente, por
ocasião do vencimento (sendo a maior parte em 2015), ocorrerá uma nova licitação.
É importante destacar que esta adesão pelo cronograma publicado deverá ocorrer
antes das datas nas quais a ANEEL se manifestará sobre a indenização dos ativos
não depreciados, da alocação das quotas e das novas tarifas que serão praticadas.
Finalmente, como impacto técnico relevante, foram incluídas, entre as usinas
atingidas pelas medidas, algumas que teriam seu vencimento ainda passível de
uma prorrogação por 20 anos. Embora este detalhe seja de tecnicidade jurídica, as
empresas mais afetadas, CESP e CEMIG, manifestaram-se considerando que existiria
ilegalidade nesta inclusão.
Os resultados esperados indicam uma redução de tarifas que pode ultrapassar
20% das tarifas reguladas. O governo, durante seu anúncio, publicou expectativas,
mas sobre as quais não foram dados maiores detalhes. A consultoria PSR, que assessorou
o governo na preparação das medidas, publicou estudo exemplo para
as tarifas da CPFL, companhia distribuidora do Estado de São Paulo, admitindo as
reduções anunciadas para os encargos e assumindo custos médios de geração restritos
a O&M de apenas R$ 30,1/ MWh e receitas da transmissão reduzidas para 1/3
dos valores atuais. Com base nestas premissas, os resultados deste estudo (PSR,
2012), comparados com o anúncio do governo, estão expressos na Figura 11.
Muitos impactos foram identificados com o anúncio destas medidas. Os principais
foram: redução expressiva do valor das ações das empresas de energia, proposição
de reestruturação dos quadros de recursos humanos das empresas afetadas,
avaliação da legalidade das medidas, perda de impostos arrecadados pelos Estados,
redirecionamento de montantes de energia já contratados pelo mercado livre para o
mercado regulado (o que vai alterar as condições do equilíbrio competitivo vigente)
e, por fim, a curta disponibilidade de tempo e ausência de detalhes para a tomada de
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115 103

decisão por parte das empresas envolvidas. Na sequência, apresentam-se questionamentos
e avaliações desenvolvidos pelas empresas e por analistas. Ressalta-se que
a maioria perdura, sem ainda uma definição de solução aos problemas indicados.
104
26% 25%
Fonte: (PSR, 2012).
Figura 11 - Estudo comparativo de redução de tarifas para a CPFL 14
24%
22% 22%
O primeiro impacto evidente diz respeito ao valor de mercado das empresas
listadas na Bolsa de Valores. As Figuras 12 a 16 apresentam resultados das cotações
na Bolsa de Valores no Brasil (UOL, 2012).
Mesmo as empresas não afetadas pelas medidas, tais como a Tractebel Energia
(maior gerador privado do Brasil) e a AES Tietê, foram afetadas em seu valor de
bolsa, dando claras indicações de que o mercado considerou muito complexas as
intervenções realizadas pelo governo. As Figuras 17 e 18 apresentam os valores de
cotação destas empresas cujas concessões vão vencer apenas em 2028.
No total, a perda de valor em cotações de bolsa foi superior a R$ 20 bilhões,
coincidentemente, um valor muito próximo do valor que será usado, segundo expectativa
do Governo, com a RGR para indenizar os ativos ainda não depreciados.
Nos dias que se seguiram ao anúncio, o BTG PACTUAL, em correspondência aos
investidores, recomendou a imediata venda das ações da CESP e da Transmissão Paulista,
reduzindo suas expectativas de preço para a Copel e indicando maior necessidade
de tempo para uma correta avaliação sobre uma decisão sobre o investimento
em ações da CEMIG, embora tenha retirado esta ação de seu portfólio. Na mesma
correspondência, o banco assume que, para a Transmissora Paulista, a melhor decisão
seria não aderir ao pacote de medidas governamentais (BTG PACTUAL, 2012).
14. A2 refere-se a consumidores conectados entre 88 e 138 kV; A3 para conexões de 69 kV e A4 conexões entre 2,3 e 25 kV.
Estratégica, vol.11(02), dezembro.2011
19%
Estimativa PSR para 17 Discos
Estimativa do Governo
16% 16%
A2 A3 A4 B-Res

Fonte: UOL (2012).
Fonte: UOL (2012).
Figura 13 - Cotações de ações ordinárias da CESP
Figura 14 - Cotações das ações ordinárias da Companhia Paulista de Transmissão
Fonte: UOL (2012).
Figura 12 - Cotações de ações preferenciais da CEMIG
Ago Set Out
Ago Set Out
Ago Set Out
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115 105
42.5
40
37.5
35
32.5
30
27.5
25
22.5
20
35
32.5
30
27.5
25
22.5
20
17.5
70
60
50
40
30

Fonte: UOL (2012).
Fonte: UOL (2012).
Fonte: UOL (2012).
106
Figura 15 - Cotações das ações ordinárias da Copel
Ago Set Out
Figura 16 - Cotações das ações ordinárias da Eletrobrás
Ago Set Out
Figura 17 - Cotações das ações ordinárias da Tractebel Energia
Ago Set Out
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Fonte: UOL (2012).
Figura 18 - Cotações das ações ordinárias da AES Tietê
Ago Set Out
Efeito indesejado pelo governo diz respeito à reestruturação do quadro de empregados
das empresas afetadas. Considerados os efeitos em muitas dessas empresas,
parece evidente que estruturas destinadas à comercialização de energia ao
mercado competitivo deixam de fazer sentido. Mesmo empresas de propriedade do
governo federal já antecipam os ajustes.
Analistas ouvidos pela Imprensa (GERADORAS..., 2012) afirmam ser “necessário
um dramático ajuste no excesso de pessoal e de outras distorções herdadas de administrações
anteriores, muitas marcadas por influência política”. Já a empresa Furnas,
subsidiária da Eletrobrás, já anunciou um plano de demissões voluntárias que deverá
reduzir seu quadro em 28% até julho de 2013 e a CELESC, empresa de propriedade
do governo estadual de Santa Catarina, fez o mesmo com meta de redução do quadro
de empregados de 20,2% (CONCESSÃO..., 2012a).
Outro efeito de importância diz respeito à legalidade das medidas. Algumas empresas
e analistas jurídicos questionam se o conjunto de medidas anunciadas atende
a todos os requisitos de legalidade. Os principais pontos indicam que, por se tratar
de legislação que regulamenta um dispositivo constitucional, precisaria ser feito por
meio de emenda constitucional (o que exige maioria de 2/3 no Congresso Brasileiro).
Outro questionamento indica que não existiria a urgência que é exigida para uma
medida provisória, uma vez que sempre se soube que o vencimento das concessões,
em sua maioria, aconteceria em 2015. No entanto, este posicionamento não é unânime,
uma vez que outros analistas identificam que a MP atendeu a todos os requisitos
constitucionais, conforme palestra realizada na Associação Brasileira de Concessionárias
de Energia (LUSTOSA, 2012).
No plano da governança, outras críticas foram dirigidas ao governo pela não realização
de audiências públicas prévias sobre o tema e também pelo fato do anúncio
ter coincidido com os mercados de ações em funcionamento, sem que houvesse
tempo hábil para compreensão das medidas afetando os investimentos.
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Finalmente, no plano da legislação, foram encaminhadas ao Congresso 431 propostas
de emendas legislativas 15 propondo alterações à MP do governo, sendo que
apenas um deputado pelo Estado de São Paulo propôs 91 alterações.
Estas emendas dos congressistas que, potencialmente, podem alterar alguns
pontos da MP no Congresso levaram o Secretário Executivo do Ministério de Minas
e Energia (MME) a antecipar problemas relacionados à assinatura dos contratos
que, pelo cronograma do governo, irá acontecer antes da conclusão da tramitação
legislativa. O secretário Zimmermann comentou (ELÉTRICAS..., 2012) que o governo
precisará fazer malabarismos jurídicos para que os contratos tenham flexibilidade
suficiente para se adaptarem às emendas que ocorrerão.
No plano dos governos, a perplexidade se deu pela perda potencial da receita
associada ao imposto sobre valor agregado, denominado ICMS de destinação aos
Estados. Apenas o Estado de São Paulo avalia que perderá receita em tributos associados
à energia elétrica da ordem de R$ 1 bilhão por ano, conforme estimativas do
Secretario de Energia daquele Estado (COM LUZ..., 2012).
Outro ponto polêmico relaciona-se à destinação exclusiva da energia dessas usinas
para o mercado regulado. Grande parte das emendas apresentadas ao Congresso estabelece
que deveria existir uma proporcionalidade da destinação da energia entre os
mercados regulado (ACR) e o mercado competitivo (ACL). A Associação Brasileira das
Empresas de Comercialização de Energia Elétrica (ABRACEEL) argumenta que, como os
grandes consumidores (em especial os das classes tarifárias A3 e A2) já optaram, em
sua absoluta maioria, pelo mercado livre, os benefícios apontados pelo governo seriam
apenas virtuais. Outro argumento favorável a uma isonomia para o destino da energia
barata seria que, os consumidores livres, de certa maneira como parte da sociedade,
também teriam contribuído para a amortização das usinas com concessões vincendas.
Os efeitos das medidas no mercado competitivo não se restringem, no entanto,
ao fato da energia ser destinada exclusivamente a consumidores regulados. Nos dias
que se seguiram ao anúncio das medidas, o governo alterou o prazo de permissão
para retornar ao mercado cativo para clientes que adquiriam energia de fontes incentivadas
(fontes de baixo impacto ambiental e de pequeno porte) de seis meses
para cinco anos de aviso prévio, igualando o prazo requerido para fontes de grande
porte e ou com maiores impactos ambientais.
Ainda em relação ao mercado competitivo, muitas das usinas envolvidas no plano
de medidas já tinham comercializado sua produção junto ao mercado livre, para
os anos de 2012 até 2015. Como as medidas estabelecem que a totalidade da energia
produzida será direcionada ao mercado regulado, a energia já comercializada deverá
ser objeto de contratação junto a outros fornecedores, para substituição dos compromissos
assumidos. Por um efeito perverso, as condições hidrológicas no Brasil,
15. Como já discutido anteriormente o dispositivo das MPs precisa ser aprovado no Congresso, mas pode receber contribuições
dos congressistas, que também precisam ser aprovadas pelos pares.
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neste final de ano de 2012, são adversas, fazendo com que o preço do mercado spot,
que ajuda a formar preços de contratos mais longos, seja o maior desde janeiro de
2008. A Figura 3 apresentada anteriormente ilustra esta situação.
O impacto financeiro, portanto, pode ser relevante, dependendo do montante de
energia já comercializada pelas geradoras que possuem usinas afetadas pelas medidas
e dos preços de reposição de contratos que estas empresas vierem a conseguir
para honrar contratos previamente firmados.
Parece claro que os efeitos benéficos das medidas não atingirão, como um todo, o
mercado livre, pois parte das economias virá da energia mais barata dos empreendimentos
já amortizados. A redução dos encargos, no entanto, beneficiará igualmente
clientes livres ou regulados. O mesmo se aplica aos efeitos advindos da redução do
custeio da transmissão que afeta, da mesma forma, os consumidores regulados e
aqueles no mercado competitivo.
Deve-se registrar que nos mercados concorrenciais, exceção feita a mercados direcionados
a energia limpa (produtos “verdes”), o direcionador do tomador de decisão é
o preço final, assim o Governo, ao reduzir a base de comparação das tarifas reguladas,
reduziu a margem da comercialização. Outras medidas recentes, também relacionadas
ao mercado livre, como o impedimento de contratação “ex-post” e o aumento do prazo
de retorno ao mercado livre, dão indicativos da pouca importância do governo em incentivar,
ou mesmo proteger, esta alternativa de contratação de eletricidade.
Finalmente, um dos maiores efeitos que o conjunto de medidas vem provocando,
relacionam-se aos poucos detalhes disponíveis para a tomada de decisão. Por exemplo,
não se conhecem ainda os critérios que irão nortear as quotas de energia e nem se a ANE-
EL irá se preocupar com um eventual aumento da sobre contratação das Distribuidoras.
Explicando melhor, como a legislação estabelece que os agentes de Distribuição devem
estar sempre com uma carteira de contratos que reflita a totalidade de seu mercado
e que o não cumprimento desta obrigação regulatória redunda em penalidades expressivas,
não raro as Distribuidoras preferem o risco de super contratação 16 do que eventual
necessidade de contratação no mercado spot associado a pagamento de multas.
Neste quadro, a alocação de quotas pode agravar uma situação de super oferta
de contratos. Não se sabe ainda se a ANEEL pretende ou não utilizar quotas para corrigir
assimetrias das carteiras de compra decorrentes da diversidade de estratégias
das Distribuidoras nos últimos oito anos em múltiplos leilões. Ressalte-se que a MP
não estabelece diretivas sobre a constituição das quotas e também não define se
estas poderão vir a sofrer ajustes periódicos.
16. Até o limite de desvio de 103% do mercado de vendas efetivamente ocorrido, a Distribuidora pode repassar eventuais
prejuízos à tarifa. Caso esta sobre contratação produza lucros inesperados por conta de preços do spot superiores aos do
contrato, estes lucros também são considerados na próxima revisão de tarifas. Desvios de contratação que suplantem 3 %
acima do mercado correm por conta e risco da Distribuidora.
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115 109

É claro que a MP 579 não apresenta apenas problemas. A redução de preços certamente
levará à redução das taxas de inflação e a um aumento da competitividade
de todos os usuários de energia na modalidade produtiva, mesmo que para isso parte
dos benefícios tenham decorrido do ônus do contribuinte, uma vez que o tesouro
irá arcar com parte dos recursos decorrentes da extinção de encargos.
Outro benefício importante está no fato de que uma solução esteja encaminhada,
uma vez que a indefinição, neste caso, pode ser tão danosa quanto más escolhas
na formação das políticas.
A possibilidade de renovação das concessões foi considerada positiva pelo pesquisador
de Harvard, Ashley Brown, uma vez que a sua não renovação penalizaria
os bons concessionários, introduzindo novas dimensões de risco por questões não
conhecidas de novos investidores que viessem a assumir velhas concessões (“esqueletos
no armário”).
Destaca ainda o pesquisador que a possibilidade de renovação introduz, de forma
virtuosa, maior controle sobre os destinos dos investidores, promovendo a segurança
regulatória de longo prazo (BROWN, 2012).
Considerações Finais
Cada uma das reformas descritas apresentou características de forte intervenção
do Estado nas atividades industriais do setor elétrico, inclusive porque, nos âmbitos
das ondas, primeira e segunda, de reformas, as empresas eram, em sua maioria absoluta,
de propriedade do próprio Estado.
No terceiro bloco, de modo geral, foram afetadas todas as empresas privadas (privatizadas
ou não) e as estatais, uma vez que este conjunto de medidas estabeleceu
um novo modelo comercial, afetando a maneira como os negócios se estabeleceriam
daí por diante.
Finalmente, nesta quarta onda de reformas, embora a maioria das empresas envolvidas
diretamente seja de propriedade estatal (uma vez que as empresas privatizadas tiveram
suas concessões prorrogadas por 30 anos), deve-se destacar que todas as empresas,
inclusive aquelas não afetadas pelas renovações de concessão, foram impactadas.
As Distribuidoras terão à disposição de suas necessidades para atendimento ao
mercado um bloco significativo de energia a preços, provavelmente, muito baixos e
aquelas cujas concessões encontram-se vincendas terão novas exigências de qualidade
por parte do Poder Concedente. As suas tarifas aos consumidores finais serão
revisadas e os padrões de qualidade dos serviços alterados.
As Transmissoras também terão suas receitas reduzidas e as tarifas dos sistemas
de transmissão afetadas da mesma maneira.
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Finalmente, as Geradoras foram influenciadas diretamente pela redução de sua
receita em troca da prorrogação das concessões ou indiretamente pelas alterações
do market share da energia proveniente das hidroelétricas, modificando as relações
das forcas competitivas entre o Ambiente de Contratação Regulada (ACR) e o Ambiente
de Contratação Livre (ACL). No caso das geradoras, ainda como se viu, forte
impacto no valor de mercado dessas companhias foi registrado.
A grande questão conceitual envolvendo as medidas governamentais nesta quarta
onda de reformas, e que pela sua importância ensejam este artigo, diz respeito à
renda que poderia ser auferida pelas usinas depreciadas, caso as concessões fossem
prorrogadas sem nenhuma alteração às regras. Como se sabe, usinas hidroelétricas são
intensivas em capital e, portanto, uma vez passados os prazos razoáveis para que sua
depreciação tenha sido contabilizada, faz sentido um tratamento especial regulatório.
Aliás, não se pode esquecer que em dois momentos no passado, algum tratamento
discriminatório já tinha sido empregado, visando-se evitar esta renda adicional.
O primeiro, durante o Governo FHC, quando o ambiente de empresas totalmente
estatais foi substituído por empresas privadas (segmento de geração) e foram estabelecidos
os chamados “contratos iniciais”, que estabeleciam um prazo de cinco
anos, antes de uma desregulamentação paulatina dos contratos, dando-se tempo
considerado adequado para que a competição se estabelecesse.
O segundo, quando foram realizados os primeiros leilões de energia no Governo
Lula e foram separados os blocos em energia “velha” e empreendimentos já em operação,
mas relativamente novos, que o mercado ironicamente apelidou de energia
”botox”. Esta separação, assim como a contratação de energia de usinas ainda a serem
construídas, visava confinar empreendimentos de preços de mesma ordem de
grandeza, condizentes com o grau de depreciação implícito.
Na sequência da análise dos impactos espera-se que dado o prazo exíguo para
manifestação da adesão ao programa, espera-se que a maioria absoluta venha sinalizar,
positivamente, embora este aceno não possa ser considerado como definitivo,
uma vez que os contratos somente deverão ser assinados em dezembro, parecendo
ser possível algum retrocesso de posição. Não se espera, no entanto, que isso possa
ocorrer com as empresas controladas pelo Governo Federal. Esta convicção decorre da
firmeza com que o Governo vem desenvolvendo o relacionamento com os agentes e
pelo empenho que vem dando à condução da pressão política no Congresso, visando
evitar que emendas parlamentares desconfigurem o modelo, tal qual proposto.
Em posição bastante criticada, o Diretor Geral da ANEEL acenou, ameaçadoramente,
que a não adesão ao plano, na expectativa de melhores condições em um
processo de licitação futuro (2015) poderia sofrer a retaliação, com a exclusão do direito
de participar à frente. Esta posição foi duramente criticada por analistas e pela
imprensa, em geral, inclusive questionando-se se o Governo teria instrumentos legais
para impor esta restrição (CONCESSÃO..., 2012b; BORGES, 2012). No entanto, em
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termos práticos, um leilão posterior poderia simplesmente ter preços ainda menores
do que os de hoje, na medida em que a depreciação ainda seria maior.
Perduram ainda muitas dúvidas a respeito de como serão tratadas as questões relacionadas
aos investimentos necessários durante o novo período de concessão e sobre
critérios de gestão do risco hidrológico associado à operação de cada uma das usinas.
Ponto ainda pouco discutido diz respeito à renovação das concessões de Distribuição
onde não existe nenhuma indicação de qual será a contrapartida exigida
pelo governo para as empresas envolvidas.
De todo o impacto, pode-se afirmar que as concessionárias não estão confortáveis
com as reformas anunciadas. Pode-se afirmar ainda, que parte do desconforto
registrado entre os investidores diz respeito não só às medidas anunciadas, mas
também à falta de transparência do seu encaminhamento e ausência de diálogo no
momento subsequente ao anúncio das medidas. Preocupa mais a ausência de orientação
do que o remédio prescrito pelo médico.
Os investidores estariam também preocupados com o excesso de intervencionismo
governamental no setor, identificado também nas políticas de Gás e Petróleo.
Assim, resta saber se a renda reprimida das usinas que, evidentemente, tem o
aplauso do setor produtivo e da população em geral, não se refletirá em afastamento
de novos investimentos e perda da qualidade do serviço em prazos médios.
Reguladores (governos aqui se incluem nessa definição) devem zelar pelo equilíbrio
de suas decisões.
Em setores da economia onde o interesse público se mistura com condições estratégicas
para o adequado funcionamento da sociedade, surge o dilema do regulador:
equilibrar tarifas reguladas, que a sociedade deseja e pode pagar, com incentivos
para a expansão da infraestrutura evitando-se que os benefícios de hoje sejam
devolvidos no futuro pela escassez de oferta.
Assim, para que esta equação seja equilibrada, as tarifas precisam ser reduzidas
(e a sociedade aplaude os passos dados nesta direção), mas o regulador/governo
precisa dosar e reequilibrar suas iniciativas para que uma ação virtuosa não promova
um grande desincentivo na capacidade de investimento no setor.
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Este é o dilema do regulador.
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ARTIGO RECEBIDO EM: 24/10/2012
ARTIGO APROVADO EM: 06/11/2012
Sobre reformas e concessões no setor elétrico brasileiro: uma análise crítica, Fernando A. de Almeida Prado Jr. e Ana Lúcia R. da Silva, p. 85-115 115

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sem parágrafos, contendo necessariamente os seguintes elementos: problema
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4) Introdução
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de artigos científicos
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b. Descrição do problema de pesquisa;
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d. Apresentação, quando necessário, do público-alvo e localização geográfica.
5) Desenvolvimento
Criar subtítulos do tipo: método adotado (descrever o método que foi adotado
para atingir o objetivo da pesquisa).
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Apresentar os Referenciais Teóricos para dar sustentação ao artigo e elaborar
um debate com o pensamento já produzido sobre os temas.
Informar em que região geográfica foi realizada a pesquisa, no caso de pesquisa
de campo. Para uma pesquisa puramente bibliográfica, deve ser informado o que
foi feito, a fim de elucidar questões que diversos teóricos tenham pensado sobre
o tema. Descrever o período de tempo dedicado à coleta de dados e apresentar a
amostra (participantes) que selecionou.
Apresentar os dados que coletou, lembrando que um conceito expresso por
algum teórico ou um pensamento colhido durante uma entrevista, são dados. Informar
qual foi “a referência teórica” adotada para realizar a análise dos dados.
Uma pesquisa puramente bibliográfica indica que os dados são “conceitos” colhidos
na literatura que serão igualmente comparados, de acordo com “o problema”
da investigação.
6) Considerações Finais
Apresentar as descobertas de maneira lógica (ou seja, isso é consequência daquilo;
isso causou aquilo), com vocabulário claro e conciso.
Devem estar fundamentadas nos resultados e na discussão anteriormente
abordadas. Oferecer respostas sobre o problema investigado; informar se cada objetivo
foi alcançado; se elaborou hipóteses, informar quais foram confirmadas e
quais foram infirmadas (negativadas).
Convém informar sobre as limitações encontradas e com as quais não foi possível
lidar, entretanto, poderiam ser exploradas por outros pesquisadores, por outros
trabalhos. Nenhuma citação de outros autores deve ser feita na fase de conclusão.
A conclusão é do autor(es) da pesquisa.
7) Referências
A lista de Referências deve ser ordenada pelos sobrenomes dos autores consultados,
não devendo ser numeradas. O padrão a ser utilizado é o da ABNT.
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Todas as fontes de informações citadas no texto devem constar em Referências.
Nas Referências só devem constar as obras mencionadas no artigo.
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8) Citações
Diretas ou indiretas devem ser apresentadas no padrão ABNT.
9) Apêndices / Anexos
Devem vir ao final do trabalho. Vale salientar que os apêndices e os anexos, ao
serem inseridos, são contados como páginas.
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