Revista Estratégica vol.10 - Faap

neste caso pessoas, inicialmente alocados funcionalmente e com hierarquia muito
bem definida, responderão a dois chefes, sendo que um é o tradicional e o outro é
o “dono do processo”. Portanto, este ponto é o que pode gerar resistência tal que
dificulte a mudança citada.
Considerando que as organizações são formadas por pessoas, não seria de se
espantar que o grande segredo do sucesso dos projetos de mudanças organizacionais
seriam as mesmas, mas, entretanto, talvez isso não seja tão óbvio para a
grande maioria dos gestores.
Baldam et al. (2007, p. 52) fornecem uma breve lista dos fatores decisivos para
o sucesso da implantação do BPM nas organizações:
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a) Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão;
b) Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização;
c) Gerente de BPM com experiência e competências necessárias;
d) Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, que inclui o Manual
de Processos;
e) Estratégias para tratar a gestão da mudança;
f ) Capacitação de pessoas envolvidas;
g) Conclusão de projetos de processos que devem ser iniciados e finalizados não
deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado;
h) Percepção de que nenhum processo é estático. Uma companhia para continuar
bem sucedida deve ter habilidade para montar, desmontar e remontar suas atividades,
adaptando-se às diversas mudanças de mercados e ambientais;
i) Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que
caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual;
j) Montar, de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, a agregação
do valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido etc.
Para Brasington (2008), o sucesso na implantação da solução BPM se resume
em cinco etapas não tão fáceis assim de serem superadas: não prometa o que não
poderá ser realizado, não subestime a complexidade, tempo e os custos envolvidos;
planeje as mudanças e crie o hábito constante de revisitar este plano, faça
medições constantes com o objetivo de verificar se os objetivos serão cumpridos;
garanta um patrocinador forte e/ou coligações estratégicas, caso contrário nem
comece a planejar; identifique e gerencie devidamente os stakeholders à implan-
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010