Revista Estratégica vol.10 - Faap

2 BPM – Business Process Management
Face ao cenário competitivo as organizações são obrigadas a buscar novas ferramentas,
novos modelos de gestão para acompanhar a velocidade e atingir os
resultados esperados, bem como superar as expectativas dos seus clientes.
Neste cenário, surge o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento
de Processos de Negócios, cujo conceito de gestão de negócios, envolve também
a tecnologia da informação, a qual visa melhoria dos processos organizacionais.
Este tópico aborda a definição, origem, a solução, os riscos na implantação,
bem como as tendências e desafios do BPM (Business Process Management – Gerenciamento
de Processos de Negócios).
80
Cruz (2008, p. 90), fornece definição completa sobre BPM:
BPM é um conjunto formado por tecnologias para possibilitar que processos de negócios
integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores,
empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou
tenham que interagir, dando ao ambiente interno e externo da organização uma visão
completa e essencialmente integrada das operações e atuações de cada participante
de todos os processos de negócio.
Portanto, Business Process Management oferece as ferramentas necessárias ao
gerenciamento dos processos de negócios.
Para posicionar a solução BPM (Business Process Management), no contexto revoluções
tecnológicas, lembra-se Toffler (1997), que, méritos a parte, condensou
a civilização em apenas três partes; cada parte é denominada como “onda”. A primeira
onda é a fase agrícola (8000 a. C. a 1650-1750), a segunda é a fase industrial
(revolução industrial) e a terceira onda (a que vivemos hoje) é a fase que utiliza em
larga escala o computador. Todas as ondas não são excludentes, mas sim complementares,
haja vista que no ápice de uma onda, surge outra onda, até que ambas
invertam suas posições, mas cada qual utilizando alguns elementos da outra.
Não por acaso, De Sordi (2008) cita que os processos de negócio são ativos de
uma organização que, se bem administrados, podem até gerar novos negócios. A
melhoria contínua dos processos gera conhecimento aplicável não apenas na organização
que promove tal programa, mas pode ser utilizada também em outras
empresas, via serviços de consultoria.
Isso explica o fato de empresas darem origem a outras empresas via melhoria
contínua de processos. O conhecimento acumulado se transforma em produto
comercializável que, lançado no mercado, pode encontrar ou não demanda. É o
caso de algumas empresas automobilísticas norte-americanas que, recentemente,
alcançaram competência nas vendas de veículos, via pacotes individuais de finan-
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010