Revista Estratégica vol.10 - Faap
Revista Estratégica vol.10 - Faap Revista Estratégica vol.10 - Faap
66 Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia a dia e as instruções sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29). Pode-se evoluir para a definição proposta por Sveiby (apud BARROSO e GOMES, 2004): Gestão do conhecimento é a arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis. Para conseguir isto, é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos de conhecimento. Esta definição evidencia que “o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao ser utilizado” (Barroso e Gomes, 2004), bem como, a importância das pessoas para seu uso. Outra importante definição neste assunto é que A base de conhecimento organizacional consiste em ativos de conhecimentos individuais e coletivos que a organização pode utilizar para realizar suas tarefas. A base de conhecimento também inclui os dados e as informações sobre os quais se constroem o conhecimento individual e organizacional (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29). Os dados e as informações originam-se de diferentes fontes e podem provocar mudanças individuais e ou coletivas. Quando agem sobre o coletivo, interfere nas competências organizacionais e constitui a aprendizagem organizacional que [...] consiste em mudanças na base de conhecimento da organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 30). Naturalmente nem sempre o conhecimento que a organização gera é de valor estratégico. “Para que o conhecimento exclusivo seja fonte de vantagem competitiva, é preciso que satisfaça a três outros critérios: ser valioso, de difícil imitação pelos concorrentes e de difícil substituição por sucedâneos” (BARNEY, 1991 apud KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001, p. 96). Ainda, segundo estes mesmos autores, “o conhecimento tácito, social ou individual é sempre mais difícil de imitar do que o conhecimento explícito, constante de documentos e manuais” (p. 97). Conhecimento explícito “ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal, sistemática” (FLEURY et al., 2002, p. 139), já o conhecimento tácito “consiste em parte de habilidades técnicas, o tipo de destreza informal e de difícil especificação incorporado ao termo know-how” (NONAKA, 2001 apud FLEURY et al., 2002, p. 139). Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p. 37), afirmam que “a construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o co- Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010
nhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito”. Pode-se relacionar os grupos ou comitês de melhoria contínua que surgiram durante os movimentos de qualidade, ou ainda, aqueles destinados a inovação, como um excelente exemplo de processo organizacional que facilita e promove a socialização. “Socialização é o processo pelo qual se adquire conhecimento tácito partilhando experiências” (NONAKA; TAKEUCHI apud CHOO, 2003, p. 37). Ainda, segundo os mesmos autores, “há quatro maneiras de converter o conhecimento por meio de um processo de socialização, que converte conhecimento tácito em conhecimento tácito; por meio da exteriorização, que converte conhecimento tácito em conhecimento explícito; por meio da combinação, que converte conhecimento explícito em conhecimento explícito; e por meio da internalização, que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito”. A utilização dinâmica destas quatro formas conduz a prática da espiral de conhecimento, uma vez que ao atingir o resultado desejado, o ciclo reinicia em um novo nível. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 14), discorrem sobre algumas “ideias básicas que são parte integrante da capacitação para o conhecimento”. São elas: “Primeiro, o conhecimento é crença verdadeira e justificada. Segundo, o conhecimento é explícito e tácito. Terceiro, a eficácia da criação de conhecimento depende de um contexto capacitante”. Finalmente, a criação de conhecimento organizacional envolve cinco fases principais... (1) compartilhamento do conhecimento tácito, (2) criação de conceitos, (3) justificação de conceitos, (4) construção de propósitos, e (5) nivelação do conhecimento. Diante do exposto, pode-se afirmar a relevância do papel da universidade corporativa na conversão e socialização do conhecimento. Ao discutir a realidade a luz do conhecimento explícito, criando provocações para que o sujeito utilize seu conhecimento tácito para promover combinações, a educação corporativa participa ativamente da sedimentação da vantagem competitiva a partir da socialização, justamente a mais difícil de ser imitada. Desta forma, age objetivamente na espiral de conhecimento, contribuindo para o reinício do ciclo em um novo nível. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 16), explicam a expressão contexto capacitante como “um espaço compartilhado que fomente novos relacionamentos [...] . Pode ser físico, virtual, mental, ou – mais provavelmente – todos os três”. Sem dúvida alguma, trata-se de uma expressão análoga à educação corporativa. 3.1 Trilhas do conhecimento e certificações Em um mundo globalizado e em constante mudança, o conhecimento tácito e explicito dentro das organizações requer, cada vez mais, uma forma estruturada para sua interpretação, utilização e formação das pessoas naquilo que faça diferença para agregar valor ao negócio. Aliado a isto, a evolução da gestão por competências trouxe para a educação corporativa a necessidade de dialogar com o sistema de forma estruturada Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73 67
- Page 15 and 16: 10 Análises dos Diferentes Serviç
- Page 17 and 18: (21,2% das respostas) para a perman
- Page 19 and 20: 21 Perfil Desejado do Fornecedor de
- Page 21 and 22: dos respondentes, enquanto 16,7% de
- Page 23 and 24: Innovation applied to the recovery
- Page 25 and 26: depreciation of surrounding propert
- Page 27 and 28: tral region of the state before deb
- Page 29 and 30: No Figure 1 - Steps and basic proce
- Page 31 and 32: ance to low levels of dissolved oxy
- Page 33 and 34: Source: Made by the authors. Source
- Page 35 and 36: Considering the hypothesis, it appe
- Page 37 and 38: E-learning e aprendizagem significa
- Page 39 and 40: Na década de 1990 surge a terceira
- Page 41 and 42: teoria e a prática; h) animações
- Page 43 and 44: que contém dados sobre os disposit
- Page 45 and 46: No processo de aprendizagem signifi
- Page 47 and 48: lhor compreendida quando as ideias
- Page 49 and 50: Conclusão Os cursos a distância c
- Page 51 and 52: Universidade Corporativa: uma metá
- Page 53 and 54: objetivos. Neste instante é possí
- Page 55 and 56: Durante a década de 1920, surge no
- Page 57 and 58: Estas razões levaram ao surgimento
- Page 59 and 60: Este quadro, além de facilitar a c
- Page 61 and 62: 1.2 Impacto das fases da gestão de
- Page 63 and 64: Meister (1999, p. 30) apresentou os
- Page 65: IV - promover a divulgação de con
- Page 69 and 70: Sua missão é a educação continu
- Page 71 and 72: alhadores nesta nova filosofia orga
- Page 73 and 74: MINTZBERG, H., LAMPEL, J., AHLSTRAN
- Page 75 and 76: Minimizando Riscos na Implantação
- Page 77 and 78: Organizações cada vez mais orient
- Page 79 and 80: Para Barbará (2006), cada vez mais
- Page 81 and 82: ciamento. Esse conhecimento foi lan
- Page 83 and 84: Fonte: Paim et al. (2009, p. 52). 2
- Page 85 and 86: tação; compreenda como os process
- Page 87 and 88: d) Automação: Este item é o que
- Page 89 and 90: DE SORDI, José Osvaldo. Gestão po
- Page 91 and 92: Orientações para os autores e par
- Page 93 and 94: 10) Introdução Apresentar a pesqu
- Page 96: 96 Estratégica, vol.10(02), dezemb
66<br />
Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos<br />
utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras<br />
do dia a dia e as instruções sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e<br />
informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. Ele é construído por<br />
indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais (PROBST, RAUB E<br />
ROMHARDT, 2002, p. 29).<br />
Pode-se evoluir para a definição proposta por Sveiby (apud BARROSO e GOMES, 2004):<br />
Gestão do conhecimento é a arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis. Para<br />
conseguir isto, é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento<br />
e fluxos de conhecimento.<br />
Esta definição evidencia que “o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao<br />
ser utilizado” (Barroso e Gomes, 2004), bem como, a importância das pessoas para<br />
seu uso. Outra importante definição neste assunto é que<br />
A base de conhecimento organizacional consiste em ativos de conhecimentos individuais<br />
e coletivos que a organização pode utilizar para realizar suas tarefas. A base de<br />
conhecimento também inclui os dados e as informações sobre os quais se constroem<br />
o conhecimento individual e organizacional (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29).<br />
Os dados e as informações originam-se de diferentes fontes e podem provocar<br />
mudanças individuais e ou coletivas. Quando agem sobre o coletivo, interfere nas<br />
competências organizacionais e constitui a aprendizagem organizacional que<br />
[...] consiste em mudanças na base de conhecimento da organização, na criação de estruturas<br />
coletivas de referência e no crescimento da competência da organização para<br />
agir e resolver problemas (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 30).<br />
Naturalmente nem sempre o conhecimento que a organização gera é de valor<br />
estratégico. “Para que o conhecimento exclusivo seja fonte de vantagem competitiva,<br />
é preciso que satisfaça a três outros critérios: ser valioso, de difícil imitação<br />
pelos concorrentes e de difícil substituição por sucedâneos” (BARNEY, 1991 apud<br />
KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001, p. 96). Ainda, segundo estes mesmos autores, “o<br />
conhecimento tácito, social ou individual é sempre mais difícil de imitar do que o<br />
conhecimento explícito, constante de documentos e manuais” (p. 97).<br />
Conhecimento explícito “ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível<br />
em linguagem formal, sistemática” (FLEURY et al., 2002, p. 139), já o conhecimento<br />
tácito “consiste em parte de habilidades técnicas, o tipo de destreza informal<br />
e de difícil especificação incorporado ao termo know-how” (NONAKA, 2001<br />
apud FLEURY et al., 2002, p. 139).<br />
Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p. 37), afirmam que “a construção do conhecimento<br />
é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o co-<br />
<strong>Estratégica</strong>, <strong>vol.10</strong>(02), dezembro.2010
Change language