Revista Estratégica vol.10 - Faap
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62 Quadro 4 - Abordagem da gestão de pessoas e o impacto na formação Fases Impacto na formação das pessoas Administração estratégica de recursos humanos Gestão de pessoas para a competitividade Fonte: Elaborado pelas autoras. A busca do alinhamento entre objetivos individuais e organizacionais, de forma sistêmica, carrega intrinsecamente a necessidade da organização escolher indivíduos com este alinhamento e vice-versa. Desenvolver pessoas e empresas que sejam capazes de sobreviver neste ambiente caótico levou a administração a se inspirar na teoria do caos, uma vez que se está diante de relacionamentos dentro de sistemas complexos. Desta forma, pode-se entender que nas diferentes fases da história da gestão de pessoas, treinamento sempre esteve presente, considerando seu resultado imediato na continuidade das atividades de qualquer negócio, garantindo a adaptação do sujeito no exercício de determinado cargo e sua produtividade. A formação profissional institucionalizada sempre foi acessível aos que tinham condições econômicas de possuí-la, já a não institucionalizada, que também é muito antiga, especialmente considerando-se o empenho dos artesãos em preparar seus sucessores. Desenvolvimento de pessoas já é uma ação que requer maior compromisso da organização com seus recursos humanos, uma vez que seus resultados não aparecem em curto prazo, bem como não afeta a produtividade de imediato. Estas etapas da educação para o trabalho constituem importante núcleo da educação corporativa da atualidade, conforme se verá mais adiante. As fases da administração estratégica de recursos humanos e gestão de pessoas para a competitividade possuem linha divisória muito sensível, uma vez que na atualidade encontram-se empresas que se distribuem nas últimas três fases, ou seja, escola comportamentalista, administração estratégica de recursos humanos e gestão de pessoas para a competitividade. Alinhar o comportamento humano às estratégias da organização significa preparar pessoas e empresas para um ambiente em permanente competição, em que fazer certo da primeira vez hoje pode não ser válido amanhã. Assim, as organizações, buscando maximizar sua capacidade de competir, validaram o ser humano como elo entre o passado, onde estão as experiências de sucesso ou não, e o presente, onde está sendo germinado um futuro imaginado, mas que não se tem certeza quando começa. Assim, a gestão do conhecimento ganha espaço na atualidade como área onde há muito a ser pesquisado e conquistado. De qualquer forma, Darwin seria de grande auxílio na atualidade, tendo em vista que a origem e a adaptação dos trabalhadores ao meio ambiente organizacional é construída diariamente por sonhos, resultados alcançados, alegrias e frustrações. 2 Universidade Corporativa A autora responsável pela disseminação comercial deste tema define universidade corporativa como: “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização” (MEISTER, 1999, p. 29). Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010
Meister (1999, p. 30) apresentou os dez princípios e objetivos que “constituem a base do poder que as universidades corporativas têm no sentido de mobilizar os funcionários para que eles formem uma força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a organização tenha sucesso no mercado global”. Embora o termo não esteja inserido na definição de universidade corporativa apresentada por esta autora, ela também reforça que “o modelo de universidade é baseado em competências e vincula a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa” (p. 31). Neste sentido, é importante a compreensão do significado de competência para a autora: “são definidas como a soma de qualificações, conhecimento e ‘conhecimento implícito’ necessária para superar o desempenho da concorrência” (p. 13). Como exposto anteriormente na definição de competências de Fleury et al. (2002), os princípios e objetivos foram estabelecidos para nortear o trabalho que deve ser desenvolvido para assegurar o resultado sobre as competências. Os termos princípios, objetivos e metas são utilizados sem a preocupação do rigor conceitual que possuem na administração, sendo tratados de forma substitutiva ao se apresentar as dez afirmações a seguir. 1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização. 2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem. 3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas. 4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos de amanhã. 5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem. 6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. 7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio. 8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos. 10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. (MEISTER, 1999, p. 30). Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73 63
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Meister (1999, p. 30) apresentou os dez princípios e objetivos que “constituem<br />
a base do poder que as universidades corporativas têm no sentido de mobilizar<br />
os funcionários para que eles formem uma força de trabalho de altíssima qualidade,<br />
necessária para que a organização tenha sucesso no mercado global”. Embora<br />
o termo não esteja inserido na definição de universidade corporativa apresentada<br />
por esta autora, ela também reforça que “o modelo de universidade é baseado em<br />
competências e vincula a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa”<br />
(p. 31). Neste sentido, é importante a compreensão do significado de competência<br />
para a autora: “são definidas como a soma de qualificações, conhecimento e ‘conhecimento<br />
implícito’ necessária para superar o desempenho da concorrência” (p. 13).<br />
Como exposto anteriormente na definição de competências de Fleury et al.<br />
(2002), os princípios e objetivos foram estabelecidos para nortear o trabalho que<br />
deve ser desenvolvido para assegurar o resultado sobre as competências. Os termos<br />
princípios, objetivos e metas são utilizados sem a preocupação do rigor conceitual<br />
que possuem na administração, sendo tratados de forma substitutiva ao se<br />
apresentar as dez afirmações a seguir.<br />
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais<br />
mais importantes da organização.<br />
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço<br />
físico destinado à aprendizagem.<br />
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura<br />
Contextual e Competências Básicas.<br />
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores<br />
de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos<br />
de amanhã.<br />
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação<br />
da aprendizagem.<br />
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.<br />
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pelas unidades de negócio.<br />
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.<br />
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos.<br />
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