Revista Estratégica vol.10 - Faap
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60 • O acirramento inusitado da concorrência; • O controle da relação com a empresa, assumido pelo cliente; • A mudança transformada em paradigma básico da gestão empresarial. A seguir uma síntese apresentada por Fischer in Fleury et al. (2002, p. 31), resume o modelo de gestão de pessoas para a competitividade: • Seu núcleo está no comportamento; • Alinha o comportamento às estratégias da organização; • Lida com ambiente em permanente transformação; • Dispõe de maior capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade para a empresa. Visto no limite, pode-se dizer que a gestão de pessoas para a competitividade, está alicerçada na busca de um modelo para obter vantagens em função de um ambiente competitivo e está articulada em torno de competências, ou seja, instrumentos e ferramentas que são meios para determinado fim, independente da escola a que estejam subordinados. Fleury et al. (2002, p. 55) definem competência como um “saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Esta definição imprime o tom que as áreas de treinamento e desenvolvimento passaram a utilizar a partir da década de 1990, cujo principal objetivo é, segundo Reich (1999), ex-secretário do trabalho dos Estados Unidos da América, descobrir, atrair e reter as pessoas talentosas, reunindo as três qualidades fundamentais das empresas do século XXI: flexibilidade, velocidade e criatividade. Pode-se sintetizar a evolução, discorrida por meio de tópicos até o momento, conforme o Quadro 3. Quadro 3 - Evolução do foco da administração de recursos humanos Departamento de Pessoal (antes de 1960) • Recrutamento • Seleção • Alocação de pessoal • Manutenção de registros (controle de frequência) e documentos • Cumprimento da legislação • Em menor escala, envolvimento com treinamento, administração de conflitos, programas de bem-estar e decisões sobre demissões Fonte: Adaptado de Nóbrega (2003). Relações Humanas ou Relações Industriais (entre 1960 e 1980) • Motivação • Liderança • Qualidade de Vida no Trabalho • Treinamento • Desenvolvimento (surgem o coaching, mentoring e job rotation) • Foco no autodesenvolvimento • Cargos e salários • Benefícios • Negociações trabalhistas • Medicina do trabalho Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010 Gestão de Recursos Humanos (depois de 1980) • Retenção • Desenvolvimento de competências organizacionais • Aprendizagem • Conhecimento • Avaliação de Desempenho • Desenvolvimento gerencial • Compartilhamento da função do RH com as gerências • Inovação • Criatividade
1.2 Impacto das fases da gestão de recursos humanos em desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento Por meio da análise e interpretação destas fases, pode-se extrair a ênfase dada no desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento, cujo resultado pode ser observado no Quadro 4. Assim, ao longo da história pode-se dizer que a educação para o trabalho, ou seja, aquela que prepara o indivíduo para e ou na vida profissional, compreende: • aquela que é provida para preparar ou adaptar o sujeito para desempenhar uma tarefa ou exercer uma função, ou seja, é aplicada tendo em vista um curto espaço de tempo e abrangência restrita ou específica. Neste caso, aplica-se treinamento; • aquela que desenvolve a pessoa para melhorar seu desempenho em médio prazo, considerando necessidades atuais e futuras do cargo atual ou potencial, tomando decisões de maior complexidade, ou seja, desenvolvendo pessoas; • aquela que forma o indivíduo em uma profissão em longo prazo, com a abrangência requerida ao exercício da atividade. Pode ser institucionalizada ou não, mas será a formação profissional do indivíduo. Quadro 4 - Abordagem da gestão de pessoas e o impacto na formação Fases Impacto na formação das pessoas Enfatiza a existência de dois grupos de trabalhadores: • Engenheiros e cientistas; e • Operários. Revolução industrial As pessoas do primeiro grupo são aquelas que puderam usufruir a educação formal disponibilizada aos que estavam na classe social de maior poder aquisitivo. O segundo é treinado pelo capataz ou alguém com conhecimento na tarefa, para fazer melhor e no menor tempo possível. Crescimento do sindicalismo Administração científica Os grupos continuam existindo adicionando-se ao grupo de operários o acesso a programas de educação, já com uma perspectiva da melhoria do bem-estar geral e possibilidade de ampliar o desempenho profissional. Além dos especializados (engenheiros e cientistas), surge um terceiro grupo, o de gerentes, embora pudessem ter saído de uma das especializações do primeiro grupo. Considerando que a âncora desta fase foi a padronização e a produtividade, habilitar o trabalhador para fazer certo da primeira vez, o mais rápido possível e na maior quantidade, foi imperativo. Paternalismo Embora tenha alterado a relação entre empregado e empregador, pode-se Departamento de pessoal inferir que não interfere na forma de preparo do trabalhador, mas impacta em desenvolvimento organizacional, uma vez que há preocupação com a saúde do trabalhador. Psicologia industrial A humanização das práticas de gestão pela inclusão do psicólogo no ambien- Escola de relações humanas Escola comportamentalista te organizacional, permite inferir que a introdução de teorias de aprendizagem, além de serem utilizadas para agilizar a sedimentação da informação pelo operário, também abre espaço para desenvolvimento de características de liderança que poderiam auxiliar na ampliação da produtividade. A integração dos objetivos individuais e organizacionais e a busca contínua da qualidade de vida no trabalho ampliam as oportunidades para além do treinamento, auxiliando o indivíduo para seu autodesenvolvimento. Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73 Continua... 61
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• O acirramento inusitado da concorrência;<br />
• O controle da relação com a empresa, assumido pelo cliente;<br />
• A mudança transformada em paradigma básico da gestão empresarial.<br />
A seguir uma síntese apresentada por Fischer in Fleury et al. (2002, p. 31), resume o<br />
modelo de gestão de pessoas para a competitividade:<br />
• Seu núcleo está no comportamento;<br />
• Alinha o comportamento às estratégias da organização;<br />
• Lida com ambiente em permanente transformação;<br />
• Dispõe de maior capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade<br />
para a empresa.<br />
Visto no limite, pode-se dizer que a gestão de pessoas para a competitividade,<br />
está alicerçada na busca de um modelo para obter vantagens em função de um ambiente<br />
competitivo e está articulada em torno de competências, ou seja, instrumentos<br />
e ferramentas que são meios para determinado fim, independente da escola a<br />
que estejam subordinados.<br />
Fleury et al. (2002, p. 55) definem competência como um “saber agir responsável<br />
e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,<br />
habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.<br />
Esta definição imprime o tom que as áreas de treinamento e desenvolvimento passaram<br />
a utilizar a partir da década de 1990, cujo principal objetivo é, segundo Reich<br />
(1999), ex-secretário do trabalho dos Estados Unidos da América, descobrir, atrair e<br />
reter as pessoas talentosas, reunindo as três qualidades fundamentais das empresas<br />
do século XXI: flexibilidade, velocidade e criatividade.<br />
Pode-se sintetizar a evolução, discorrida por meio de tópicos até o momento, conforme<br />
o Quadro 3.<br />
Quadro 3 - Evolução do foco da administração de recursos humanos<br />
Departamento de Pessoal<br />
(antes de 1960)<br />
• Recrutamento<br />
• Seleção<br />
• Alocação de pessoal<br />
• Manutenção de registros<br />
(controle de frequência) e<br />
documentos<br />
• Cumprimento da legislação<br />
• Em menor escala,<br />
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bem-estar e decisões sobre<br />
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Fonte: Adaptado de Nóbrega (2003).<br />
Relações Humanas ou<br />
Relações Industriais<br />
(entre 1960 e 1980)<br />
• Motivação<br />
• Liderança<br />
• Qualidade de Vida no Trabalho<br />
• Treinamento<br />
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• Foco no autodesenvolvimento<br />
• Cargos e salários<br />
• Benefícios<br />
• Negociações trabalhistas<br />
• Medicina do trabalho<br />
<strong>Estratégica</strong>, <strong>vol.10</strong>(02), dezembro.2010<br />
Gestão de Recursos Humanos<br />
(depois de 1980)<br />
• Retenção<br />
• Desenvolvimento de<br />
competências organizacionais<br />
• Aprendizagem<br />
• Conhecimento<br />
• Avaliação de Desempenho<br />
• Desenvolvimento gerencial<br />
• Compartilhamento da função<br />
do RH com as gerências<br />
• Inovação<br />
• Criatividade
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