Revista Estratégica vol.10 - Faap

VOLUME
ISSN 1519-4426
10
Estratégica
Comportamento do consumidor livre de
energia elétrica
Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral
de Almeida Prado Jr.
Innovation applied to the recovery of
degraded areas by clay extraction through
the installation of fish culture activity in the
region of the sub basin of the upper region
of the Machado River, Rondônia, Brazil
Marcelo Rodrigo dos Anjos, Francisco Alves de
Andrade e Pamela Monalisa Rodrigues Monte
Revista da Faculdade de Administração
Número 2
volume 10 • número 2 • dezembro 2010
E-learning e aprendizagem significativa
Celi Langhi
Universidade corporativa: uma metáfora
contemporânea
Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira
dos Santos
Minimizando riscos na implantação de BPM
(Business Process Management)
Marcos Briaga

CONSELHO DE CURADORES
Presidente
Sra. Celita Procopio de Carvalho
Integrantes
Dr. Benjamin Augusto Baracchini Bueno
Dr. Octávio Plínio Botelho do Amaral
Dr. José Antonio de Seixas Pereira Neto
Sra. Maria Christina Farah Nassif Fioravanti
Embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
Diretor
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
DIRETORIA EXECUTIVA
Diretor Presidente
Dr. Antonio Bias Bueno Guillon
Diretor Tesoureiro
Dr. Américo Fialdini Jr.
Diretor Cultural
Prof. Victor Mirshawka
ASSESSORES DA DIRETORIA
Área Administrativa e Financeira
Dr. Sérgio Roberto de Figueiredo Santos e Marchese
Área Acadêmica
Prof. Raul Edison Martinez
ESTRATÉGICA
Revista da Faculdade de Administração FAAP e do FAAP-MBA
Editor
Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Editores Associados
Armando Terribili Filho e Celi Langhi
Conselho Editorial
Alexandre Massote, Armando Terribili Filho, Celi
Langhi, Emerson Piovezan, Jorge Marinho de
Araújo, Luiz Alberto Melchert de Carvalho e Silva,
Marco Aurélio Xavier Soares de Mello, Marina
Lindenberg Lima, Tharcisio Bierrenbach de Souza
Santos e Walter Gomes da Cunha Filho.
Arte / Editoração Eletrônica
Agência FAAP
Periocidade
Semestral
Publicação
As correspondências, inclusive originais de
artigos, devem ser endereçadas à
Revista Estratégica
Rua Alagoas, 903 – Prédio 4 – 2º andar
Higienópolis – São Paulo/SP
CEP: 01242-902
ou pelo e-mail: estrategica@faap.br
www.faap.br

volume 10 / número 2/ dezembro de 2010
ISSN 1519-4426
Rua Alagoas, 903 - Higienópolis
São Paulo, SP - Brasil

Estratégica/ Faculdade de Administração da Fundação Armando Alvares Penteado.
Vol. 10, n. 2 (2010) - São Paulo: FA-FAAP, 2010
Semestral
1. Administração – Periódicos. I. Fundação Armando Alvares Penteado. Faculdade de Administração.
ISSN 1519-4426

Editorial
volume 10 / número 2/ dezembro de 2010
Sumário
Comportamento do consumidor livre de energia elétrica
Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr.
Innovation applied to the recovery of degraded areas by clay extraction
through the installation of fish culture activity in the region of the sub
basin of the upper region of the Machado River, Rondônia, Brazil
Marcelo Rodrigo dos Anjos, Francisco Alves de Andrade e Pamela Monalisa
Rodrigues Monte
E-learning e aprendizagem significativa
Celi Langhi
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea
Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos
Minimizando riscos na implantação de BPM
(Business Process Management)
Marcos Briaga
Orientações para os autores e para a elaboração de artigos científicos 91
7
9
23
37
51
75

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Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Nesta edição apresentamos cinco artigos que permeiam áreas importantes da
administração, englobando o comportamento de consumidor, treinamento e gestão
por processos.
No primeiro artigo, Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida
Prado Jr. apresentam a evolução do comportamento do consumidor livre de energia
elétrica verificado nos anos de 2007 e 2010, quando foram pesquisados clientes dos
mais diferentes ramos de atividade e localização geográfica. O título do artigo é “Comportamento
do consumidor livre de energia elétrica”.
O segundo artigo de autoria de Marcelo Rodrigo dos Anjos, Francisco Alves de Andrade
e Pamela Monalisa Rodrigues Monte, publicado em língua inglesa, apresenta a
atividade piscícola como alternativa para a recuperação de áreas degradadas em sistema
intensivo de extração de argila (matéria prima utilizada na confecção de artefatos
como telhas, tijolos, elementos vazados entre outros) de bacias hidrográficas na região
de Pimenta Bueno localizada no cone sul do estado de Rondônia para a indústria cerâmica.
Os autores apresentam como alternativa a geração de renda, segurança alimentar,
além do reaproveitamento de áreas anteriormente deixadas como passivo ambiental.
O terceiro artigo, desenvolvido por Celi Langhi foi apresentado no Congresso da
Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD). No artigo intitulado
“E-learning e aprendizagem significativa”, a autora propõe uma metodologia para a elaboração
de materiais instrucionais para e-learning, baseada na teoria da aprendizagem
significativa do psicólogo David Ausubel.
“Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea” é o quarto artigo. De
autoria de Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, as autoras apresentam
a universidade corporativa como uma metáfora imbuída do valor da educação
permanente, destacando que o “aprender a aprender” passou a significar a transformação
da própria experiência em conhecimento.
Finalmente, o quinto artigo, subproduto de um ex-aluno do MBA da FAAP - Marcos
Briaga, intitulado “Minimizando riscos na implantação de BPM - Business Process Management”,
que por meio de investigação realizada para o desenvolvimento de sua monografia,
o autor constata que o BPM apresenta uma visão integrada dos processos e que
traz como benefícios: transparência do processo, melhoria contínua, maior agilidade e
padronização nas organizações.
Boa leitura!
Editorial
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Diretor da Faculdade de Administração da FAAP
Editor da Revista Estratégica
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Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Comportamento do consumidor livre
de energia elétrica: pesquisas ano
2007 e ano 2010
Ana Lúcia Rodrigues da Silva *
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr. **
Resumo: O trabalho apresenta a evolução
do comportamento do consumidor
livre de energia elétrica verificado nos
anos de 2007 e 2010. Para identificação
desse comportamento a metodologia
empregada foi a de pesquisas primárias
qualitativa e quantitativa, utilizando respectivamente
a técnica de grupo de foco
e questionários estruturados. Foram pesquisados
os clientes dos mais diferentes
ramos de atividade e localização geográfica.
Os aspectos selecionados e contemplados
na pesquisa são características
referentes à compra de energia; gestão
dos contratos; valor declarado da energia
elétrica; ciclo de vida do cliente no mercado
livre; sensibilidade comparativa de
preços; imagem percebida do fornecedor
de energia; pontos fortes e fracos dos diferentes
players, além de aspectos associados
à energia e mudanças climáticas.
Palavras-chave: Mercado Livre. Mercado
Regulado. Energia Elétrica. Pesquisa de
Comportamento do Consumidor.
Abstract: This work discusses the evolution
of the behavior of the electric energy
free consumer verified in the years
of 2007 and 2010. In order to identify
this behavior, the methodology applied
were primary qualitative and quantitative
researches, using respectively the
technique of focus group and structured
questionnaires. Customers from
the most different industries and geographic
locations were surveyed. The
selected and featured aspects of the
research are characteristics referring
to purchase of energy, management of
contracts, declared value of the electricity,
client life cycle in the free market,
comparative price sensitivity, perceived
image of the energy suppliers;
strengths and weaknesses identified
on different players, as well as aspects
related to energy and climate change.
Keywords: Free Market. Regulated
Market. Electric Energy. Consumer Behavior
Research.
* Física, mestre, doutora e pós doutora em Planejamento de Sistemas Energéticos pela UNICAMP, autora dos
livros “Monografia Fácil: ferramentas e exercícios”; “Marketing Energético” e “Comportamento do Grande Consumidor
de Energia Elétrica”. Sócia da Sinerconsult Consultoria e Treinamento, Professora da Fundação Armando
Alvares Penteado. E-mail: ana@sinerconsult.com.br.
** Engenheiro civil, mestre e doutor em Planejamento de Sistemas Energéticos pela UNICAMP. Professor Doutor
da Escola Politécnica da USP, onde realizou seu pós-doutorado. Sócio da Sinerconsult Consultoria e Treinamento.
E-mail: fernando@sinerconsult.com.br.
Comportamento do consumidor livre de energia elétrica, Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
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Introdução
O mercado livre de energia elétrica no Brasil, institucionalizado na Lei 9074/95 propiciou
que em 1999, a Carbocloro se tornasse a primeira empresa a adquirir eletricidade
a partir da livre negociação. Em 2007, após oito anos de vigência do Ambiente de Contratação
Livre (ACL), poucas informações estruturadas existiam sobre os agentes que
nele participavam e suas necessidades.
Neste período de vigência do ACL o mercado de energia elétrica vivenciou períodos
de desequilíbrio entre oferta e demanda, onde a escassez e a oferta abundante de
eletricidade ocasionaram variações bruscas no preço desse insumo, especialmente o
preço no mercado spot.
Após o período de racionamento (01.06.2001 à 28.02.2002), a normalização do suprimento
de energia elétrica foi acompanhada por um novo desequilíbrio entre oferta
e demanda, onde as sobras de energia provocaram uma acentuada redução nos preços
praticados no mercado livre.
A atratividade decorrente dos preços reduzidos no ACL provocou um período de
grande adesão de clientes nesse ambiente, o que vem se alterando ao longo dos anos.
A busca pela maior compreensão das necessidades dos clientes livres e de sua satisfação
frente às experiências vivenciadas no ACL é uma necessidade dos agentes que
participam desse mercado, o que representa um desafio frente à falta de informações
sistematizadas sobre esse tema, muitas vezes justificada pelos critérios de confidencialidade
dos contratos.
Diante desse contexto, no ano de 2007 foi realizada uma pesquisa de mercado para
levantar informações primárias sobre esses clientes, informações estas que ajudam no
entendimento do comportamento do consumidor livre de energia, bem como suas
necessidades no mercado livre. Essa pesquisa foi atualizada em 2010 e a análise comparativa
de ambas constitui o presente trabalho.
1 Metodologia de Pesquisa
O conhecimento do comportamento do consumidor livre de energia elétrica foi
verificado em dois diferentes momentos, em 2007 e 2010. Para tanto, foram utilizadas
pesquisas qualitativas (duas reuniões de grupo de foco) e quantitativas com questionários
estruturados. A amostra de clientes foi identificada no universo dos agentes cadastrados
na Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE).
Complementando o conhecimento identificado em 2007, nova pesquisa foi realizada
junto aos clientes livres de energia. Essa nova pesquisa realizada em 2010 utilizou o
mesmo questionário de pesquisa, de tal forma que uma evolução comparativa pudesse
ser estabelecida, acrescentando apenas novos questionamentos que naquela pri-
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Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

meira versão não se apresentaram como necessários. As duas pesquisas envolveram os
mais diferenciados ramos de atuação, bem como diferentes localizações geográficas.
Em 2007, foram realizadas 53 entrevistas que representaram um erro amostral inferior
a 5% e um intervalo de confiança superior a 95%. A técnica empregada foi entrevista
telefônica e o questionário foi composto por 20 questões de diferentes características.
Na segunda pesquisa realizada no ano de 2010 foi utilizado o mesmo questionário
empregado em 2007, porém foram acrescidas mais três novas perguntas, sobre a alteração
das regras de responsabilidade sobre os equipamentos de medição; o interesse
em negociar sobras ou faltas de energia com outros clientes livres, os impactos das
mudanças climáticas nas empresas e a propensão destas em investir mais recursos na
aquisição de energias ambientalmente mais sustentáveis. A aplicação do questionário
em 2010 foi feita on-line e auto-respondente.
A realização da pesquisa ocorreu no período de 1º de maio a 15 de junho de 2010.
Nesse período foram realizadas 38 pesquisas, sendo quinze pesquisas a menos do que
a amostra utilizada na pesquisa de 2007. Esse resultado implica um erro amostral de
15,6%, o que pode ser atenuado na medida em que o número de agentes na CCEE não
representa igual número de clientes, pois em vários casos, existe um mesmo cliente
representando vários agentes, como bem exemplifica os casos da Nestlé do Brasil e do
Grupo Pão de Açúcar. Ambos participantes da pesquisa e que contabilizam, cada um
deles, seis agentes na relação da CCEE, ou seja, apenas nesses dois exemplos totaliza-se
12 agentes e não apenas 2, conforme computado para cálculo do erro amostral.
Os principais resultados estão aqui apresentados com suas respectivas análises e
pontos de atenção.
2 Gestão do Contrato de Energia Elétrica
As atividades internamente realizadas com maior intensidade são acompanhamento
do consumo de energia e das curvas de carga contratada e realizada e o
acompanhamento dos preços no curto, médio e longos prazos. As atividades mais
realizadas por parceiros externos foram à análise das quantidades de energia elétrica
contabilizadas na CCEE e dos valores econômicos resultantes, acompanhamento
do contexto de curto prazo visando otimizar a produção, além do acompanhamento
dos preços da energia elétrica.
A principal atividade mencionada como não realizada foi o acompanhamento das
operações de curto prazo no mercado de energia elétrica, visando identificar oportunidades
de otimização.
Comportamento do consumidor livre de energia elétrica, Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
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3 Perfil de Contratação e Práticas Adotadas
As principais práticas das empresas pesquisadas são a busca por maior eficiência,
pela contratação integral da energia necessária e também foram identificados casos de
contratação de quantidades declaradas de energia inferiores ao consumido com eventuais
riscos assumidos pelo cliente.
Comparando os resultados de 2007 e os de 2010, verifica-se uma redução no interesse
por ações de eficiência energética, porém apesar desta redução, o tema permaneceu
nesta última pesquisa como o segundo tema de importância totalizando 18,1%
dos casos, enquanto que os demais perfis de contratação identificados foram:
12
• Contratar integralmente a energia necessária aumentou para 21%;
• Contratar a energia por quantidade declarada, quando estiver sujeito a riscos assumidos
pelos clientes, reduziu-se de 16% para 8%.
Verifica-se também o aumento do acompanhamento dos custos de outras alternativas
energéticas, bem como da legislação setorial, o que indica elevação da curva de
aprendizagem desses clientes.
4 Responsáveis pela Compra de Energia
A responsabilidade interna pela compra de energia sofreu várias alterações quando
se compara as duas pesquisas. Anteriormente a opção “outros” era a mais citada, o que
indicava uma grande diversidade de responsabilidade pela compra, o que pode ser
explicado pelo aspecto inovador da atividade, cuja responsabilidade ficava diluída na
estrutura empresarial existente na época.
Após três anos, a pesquisa aponta uma valorização da área de suprimento e compras,
que antes representava 17%, e agora 38%, como também da área específica de
energia antes responsável por 15%, e em 2010, alterou-se para 31%. A participação da
gerência de manutenção diminuiu de 17% para 13%, enquanto que na engenharia a
redução foi de 19% para 9%.
Os responsáveis no âmbito externo para a compra de energia também sofreram
alteração nas duas pesquisas. Em 2007, a comercializadora independente, a consultoria
independente e a comercializadora vinculada à distribuidora foram os três agentes
mais mencionados como responsáveis no processo de aquisição de energia.
Em 2010 esse quadro também se alterou: a consultoria aumentou sua participação
para 34,4% (antes 28,3%), enquanto as comercializadoras de toda natureza (independente,
vinculada à geradora e à distribuidora) diminuíram a sua participação de 49,1%
para 40,7%. As geradoras aumentaram a sua participação de 3,8% para 9,4% na responsabilidade
externa pela compra de energia.
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

5 Responsáveis pela Administração do Contrato de Energia
Os responsáveis pela administração do contrato no âmbito interno no ano de 2007
eram: engenharia (24,5%), participação conjunta de várias áreas – denominada “outros”
(22,6%) e manutenção (15,1%). Em 2010, aparece como principal responsável interno a
área específica de energia (antes com 15,1% e agora com 31,3%), na segunda posição
está a manutenção com 21,9% (antes 15,1%).
Verifica-se na responsabilidade pela administração de contrato, o mesmo que ocorreu
com a responsabilidade interna pela aquisição de energia, ou seja, o fortalecimento
da área específica de energia nas organizações participantes do mercado livre.
No âmbito externo, os principais responsáveis pela administração do contrato em
2007 foram: comercializadora independente ou consultoria independente. Em 2010
verifica-se um aumento da participação da consultoria independente de 26,4% para
37,9%, uma redução da participação geral das comercializadoras (independente, ligada
a geradora ou distribuidora), que antes totalizava 49,1% e em 2010 totalizou 41,9%.
6 Responsáveis pela Representação do Cliente junto à CCEE
Em 2007, a comercializadora independente teve a maior participação, seguida pela
comercializadora vinculada à distribuidora de energia elétrica e pela própria empresa. Em
2010 se verifica uma diminuição da participação das comercializadoras, antes totalizavam
64% e em 2010 representam 50% da representação do cliente junto à CCEE. A representação
pelo próprio cliente aumentou em 2010, passando de 15% para 19%. Outro agente
que aumentou sua participação foi a consultoria independente, antes com 13% e em
2010 foi para 22% na participação da representação do cliente junto a CCEE.
Um aspecto explorado foi a percepção do cliente frente à situação na qual a representação
junto à CCEE está sob responsabilidade do mesmo fornecedor de energia.
Essa pergunta foi respondida não apenas pelos clientes que estavam nessa situação
como também pelos demais clientes participantes da pesquisa. Em 2007, uma quantidade
expressiva dos clientes (29,6%) entendia que isso facilita a gestão devido à centralização
das informações, enquanto que 23,9% percebem que podia haver conflito de
interesse enquanto a mesma quantidade de clientes se posicionava pelo entendimento
que isso facilitava a gestão no fechamento do mês junto à CCEE.
Na pesquisa de 2010, as três respostas continuaram como mais citadas, porém ocorreu
uma inversão na ordem relativa entre elas. A resposta mais citada identifica conflito
de interesse quando a representação é feita por quem vende energia (28,3% dos respondentes
em 2010, antes era 23,9%). Observa-se também uma redução na percepção
dos benefícios da centralização pela facilidade de ser o mesmo fornecedor, pois antes
essa resposta foi mencionada por 29,6% dos respondentes, sendo em 2010, um total
de 20%. A percepção de facilidade junto a CCEE apresentou pequena redução, antes de
23,9% para 21,7% em 2010.
Comportamento do consumidor livre de energia elétrica, Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
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7 Participação da Energia Elétrica no Custo de Produção
Verifica-se que 39,6% dos respondentes em 2007 identificavam a participação de
energia elétrica entre 5 a 15%. Em 2010 esse valor aumentou para 45,9% dos respondentes.
Em 2007, 22,6% declaram que essa participação era superior a 25%, e em 2010
essa faixa de respondentes diminuiu para 10,8%. Em 2010, 24,3% dos clientes que responderam
a pesquisa consideram a energia elétrica menor que 5% no custo de produção,
em 2007 esse valor era de 17%.
Essas alterações permitem verificar que o perfil das amostras utilizadas nas duas
pesquisas é diferente quanto à participação da energia elétrica no custo de produção.
Em 2010, o perfil dos respondentes da pesquisa não eram eletrointensivo, pelo contrário,
a energia elétrica representava no máximo 15% dos seus custos de produção, o que
totalizou 70,2% das respostas.
8 Importância Declarada da Energia Elétrica
A pesquisa classifica a importância da energia elétrica na empresa pesquisada quando,
em 2007, 92,5% consideravam a mesma de elevada importância, em 2010, um percentual
menor dos respondentes atribuiu elevada importância a energia (86,5%). Vale
destacar que em ambas as pesquisas, 100% dos respondentes classificaram a energia
com elevada ou média importância para a organização.
9 Principal Valor Representado pela Energia Elétrica
O principal atributo representado pela energia elétrica para o cliente entrevistado
foi apurado, onde se verificou em 2007 que o preço (46% dos respondentes) e a continuidade
de fornecimento (42% dos respondentes) são os dois principais valores declarados
e desejados.
Como essa questão só permite uma única alternativa de resposta e como o preço
era um dos atributos avaliados, os demais itens representaram baixa incidência de resposta,
ou seja, 4% em cada uma das demais alternativas.
Em 2010, observa-se que os dois valores principais associados à energia refere-se
a sua qualidade técnica, respectivamente sem interrupções (46%) e sem oscilação de
tensão (22%), já o preço foi escolhido por 22% dos respondentes, valor este inferior aos
46% auferidos em 2007.
Esse resultado demonstra uma valorização maior da qualidade da energia em relação
ao seu próprio preço. Porém, vale ressaltar que a escolha entre o ambiente livre e
regulado de contratação de energia não altera sua qualidade técnica, visto que esses
parâmetros dependem dos sistemas elétricos da distribuidora.
14
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

10 Análises dos Diferentes Serviços Associados à Energia Elétrica
Uma questão específica verificou entre diferentes tipos de serviços, qual o cliente
possui, e sua importância sempre na percepção do cliente. Complementando essa pergunta,
o entrevistado declarava o interesse pelos serviços mencionados, separando-
-os na modalidade grátis e pago. Finalizando os objetivos da pergunta, o cliente ainda
identifica, para os mesmos serviços, se não há interesse em recebê-lo do seu fornecedor
de energia.
A Tabela 1 consolida as quatro análises onde se evidenciou os serviços mais elencados
pelos clientes pesquisados nos anos de 2007 e 2010. É possível verificar uma
consistência e permanência no enquadramento da maioria dos serviços avaliados na
pesquisa. Ressalta-se uma mudança mais significativa na importância percebida da representação
da CCEE (que diminuiu em 2010) e no interesse por auditoria energética
(que aumentou em 2010).
Tabela 1 - Serviços selecionados pelos clientes - Quadrantes de interesse – 2007/2010
Interessa Grátis
Tem e não é
Importante
• Eventos Técnicos 2007/2010.
• Acesso à Especialista 2007/2010.
• Reuniões Clientes Livres 2007/2010.
• Treinamento do Cliente 2007/2010.
• Modelo de Fatura 2007/2010.
• Data de Pagamento 2007/2010.
• Flexibilidade para Games 2007.
Fonte: Autores do artigo.
11 Renovações de Contratos no ACL
• Treinamento do Cliente 2007.
• Manutenção de equipamentos 2007.
• Acesso ao Grupo de Especialistas
2007/2010.
• Compartilhamento de sobras e
Déficits de Energia 2007/2010.
• Eventos Técnicos 2007/2010.
• Auditoria Energética 2010.
• Manutenção de equipamentos
2007/2010.
• Representação na CCEE 2007.
• Informações On-line 2007/2010.
• Flexibilidade para Games 2010.
A experiência com renovação de contratos, no ano de 2007, já havia ocorrido
para 53% dos entrevistados, enquanto que 47% ainda não tinham realizado nenhuma
renovação contratual. Na pesquisa realizada em 2010 essa realidade foi
alterada, visto que 76% dos clientes entrevistados já vivenciaram a renovação de
contrato no ACL, o que caracteriza a amostra como mais experiente na análise dos
questionamentos realizados.
Comportamento do consumidor livre de energia elétrica, Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
Interessa Pago
Tem e é
Importante
15

12 Interesse de Retorno ao Ambiente de Contratação Regulada – ACR
Em 2007, apenas 19% responderam de forma afirmativa que haviam pensado em
retornar para o Ambiente de Contratação Regulada (ACR), a maioria (81%) não tinha
interesse em retornar ao ACR naquela ocasião. No ano de 2010 ocorreu um aumento
significativo nessa intenção de retorno, visto que 60,5% responderam afirmativamente
a essa questão.
13 Motivos do Interesse de Retorno ao ACR
No caso das respostas afirmativas para a intenção de retornar ao ACR, o cliente destacou
em 2007 os seguintes motivos: o preço com baixa atratividade, a possibilidade de
ficar descontratado e a maior segurança no mercado cativo. Na pesquisa realizada em
2010, as três alternativas igualmente citadas (22%) foram: preço com baixa atratividade,
possibilidade de ficar descontratado e descontentamento com o fornecedor.
Comparando os dois resultados verifica-se que a maior segurança no mercado cativo
perdeu posição, antes representava 20% e em 2010 apenas 6% das respostas, desmistificando
alguns medos existentes na fase inicial do ACL. O descontentamento com
o fornecedor aumentou de 7% em 2007 para 22% em 2010, o que possivelmente foi
intensificado com a maior convivência e relacionamento entre os agentes no ACL.
14 Motivos do Interesse em Permanecer no Ambiente de
Contratação Livre – ACL
No caso das respostas negativas quanto ao interesse de retorno ao ACR, o cliente
destacou em 2007 os seguintes motivos: a previsibilidade e o controle sobre os preços
de energia (29,2%) e os índices negociáveis de reajustes (15,3%). A terceira posição foi a
alternativa “outros” que reúnem explicações também associadas à redução do custo e
controle sobre os preços.
Em 2010, os dois primeiros motivos já apontados permaneceram entre as três alternativas
mais citadas, inclusive a previsibilidade de preço permaneceu em primeiro
lugar e aumentou para 35,3% das respostas, enquanto a alternativa “flexibilidade de
negociação das quantidades de energia” foi a segunda mais citada, com 20,6% das respostas.
O índice de reajustes negociáveis ficou em 3º lugar com 14,7% das respostas
em 2010.
15 Diferença Atrativa de Preços de Energia
A diferença mínima de preço que justifica a permanência no mercado livre, na comparação
com o mercado cativo foi avaliada, onde em 2007 se identificava ainda a necessidade
de diferenças significativas, como acima de 13% (32,7% das respostas) e até 12%
16
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

(21,2% das respostas) para a permanência no ACL, embora alguns clientes declararam
interesse mesmo com diferenças menores. Em 2010, verifica-se um maior percentual
de respostas para diferenças menores de preço entre os dois mercados, como até 9%,
com 22,2% das respostas e até 6%, com 16,7% das respostas. Isso permite identificar
uma alteração de sensibilidade comparativa de preço, ou seja, mesmo para diferenças
menores entre os mercados ACL e ACR a atratividade do mercado livre se mantém para
muitos clientes pesquisados em 2010, o que não ocorria na mesma proporção em 2007.
Isso se deve, principalmente, à maturidade do mercado, onde situações de preços
de elevada atratividade não são realidades constantes no mercado livre, como era na
ocasião da primeira pesquisa.
16 Estratégias para a Permanência no ACL
As estratégias que serão adotadas pelo cliente no caso de permanência no mercado
livre foram em 2007: a realização de um leilão de compra (26,8%) e a manutenção do
fornecedor atual (22,7%). Isso demonstrava, em 2007, a resistência de alguns clientes
em experimentar novos fornecedores.
Na pesquisa realizada em 2010, a manutenção do fornecedor foi reduzida de 22,7%
para 11,7%, sendo as duas alternativas de estratégias mais citadas: realização de um leilão
de compra com o máximo possível de fornecedores e a solicitação de cotação para
alguns fornecedores, ambas com 25% de respostas.
Acredita-se que a maior maturidade dos participantes no ACL permita arriscar mais,
o que diminuiu a fidelização ao fornecedor frente a uma melhor oferta de solução para
o suprimento de energia.
17 Parceiros para a Permanência no ACL
Os parceiros preferidos para a fase de identificação das alternativas para renovação
de contrato eram em 2007: a comercializadora (30,8%) e o consultor/especialista
(29,5%) independentes. Observa-se que os parceiros mais citados nas duas pesquisas
permanecem os mesmos, porém a comercializadora independente diminui sua participação
para 24,6% dos respondentes. O primeiro lugar, em 2010, ficou com a escolha
de uma especialista/consultor independente, que manteve nas duas pesquisas o percentual
em torno de 29%.
18 Ausência de Proposta para Renovação de Contrato
Uma pergunta específica foi feita para identificar como o cliente vê a situação na
qual um fornecedor de energia atuante no mercado não apresente uma proposta no
momento de renovação do contrato de seu cliente.
Comportamento do consumidor livre de energia elétrica, Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
17

Em 2007, 24,1% dos clientes preferiam que o fornecedor apresentasse uma proposta,
mesmo que ela não fosse competitiva, enquanto que 20,3% entendiam que são
regras do mercado e 19% declarou que o fornecedor não teve consideração, o que representava,
para esses clientes, restrições para a contratação desse fornecedor.
Em 2010, 41,2% respondeu que o fornecedor deveria ter apresentado uma proposta
mesmo que não competitiva. Isso representou um aumento significativo, quando
comparada a primeira pesquisa. Em compensação, diminuiu o número de respostas de
19% para 11,8% de que o cliente não teve consideração e, portanto, sofreria restrições
em novas contratações.
19 Referência Comparativa de Preço para Renovação Contratual
Em 2007, 43% dos clientes consideravam como referência comparativa para a análise
de atratividade a tarifa do mercado cativo e 30% os preços praticados no mercado
livre. O preço praticado no contrato atual foi mencionado por 19%, enquanto que as
demais alternativas não demonstram representatividade.
Em 2010, a comparação com os preços praticados pelo mercado livre foi escolhida
por 54% dos respondentes, enquanto que a comparação com a tarifa do mercado cativo
foi mencionada por apenas 22%, valor inferior aos 43% apontados em 2007.
Essa alteração reflete a tendência do cliente em comparar as novas propostas de
preços do mercado livre, com os já praticados nele. A comparação com o ACR, embora
exista, é menos natural em horizontes maiores de tempo. Isso decorre do próprio ciclo
de vida do cliente no ACL e do seu decorrente aculturamento, pois a decisão não se
trata mais de escolher entre sair ou não do ACR.
20 Aporte de Garantias Financeiras e sua Importância para o Cliente
Considerando a garantia financeira exigida no contrato de compra de energia, o
que não inclui as garantias exigidas pela CCEE, foi verificado se o cliente apresentou
garantias ao seu fornecedor de energia elétrica, bem como, se ele tem dificuldades em
apresentar garantias, e a sua disposição em pagar um valor adicional para não ter que
fornecer essas garantias.
Comparando os resultados auferidos em 2007 e 2010, verifica-se um aumento do
número de clientes que fizeram aporte de garantias (de 50,9% em 2007 para 78,4% em
2010); uma diminuição no percentual de clientes que declararam dificuldades para realizar
o aporte de garantias junto ao fornecedor de energia antes de 17%, em 2007, para 11% em
2010. Ocorreu um aumento de 2% para 16% no número de respondentes que manifestaram
interesse em pagar um valor adicional por MWh para não apresentar garantias.
18
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

21 Perfil Desejado do Fornecedor de Energia
O perfil desejado para o fornecedor de energia no ACL foi investigado e verificou-se
que 27,7% dos clientes preferiam os grandes geradores, 15,7% eram indiferentes, seguidos
igualmente pelas comercializadoras independente ou vinculada ao gerador, que
representavam cada uma, 14,5% da preferência dos entrevistados em 2007. Em 2010
se percebe uma menor diferença entre as quatro primeiras opções de fornecedores de
energia, sendo: grande gerador e comercializadora independente (ambos com 21,6%)
e pequeno gerador e comercializadora vinculada ao gerador (ambos com 18,9%).
Destaca-se que a comercializadora vinculada à distribuidora, em ambas as pesquisas,
ficou na última posição, com 12% e 8,1% respectivamente nos anos de 2007 e 2010.
22 Atributos Desejados do Fornecedor de Energia
Os atributos preferidos em 2007 para um bom fornecedor de energia foram: flexibilidade,
preço menor e ser uma empresa responsável de modo socioambiental. Em 2010
não houve alteração nos três primeiros classificados, porém identifica-se um aumento
da escolha do requisito “empresa com certificação de qualidade”, de 3,9% dos respondentes
em 2007 para 12,9% dos respondentes em 2010.
23 Pontos Fortes e Fracos da Distribuidora e do Fornecedor de
Energia e do Agente Representante junto a CCEE
Essa questão teve como característica a pergunta aberta, onde os respondentes
identificaram até dois pontos fortes e dois pontos fracos dos parceiros (distribuidora de
energia, fornecedor de energia no ACL e representante da empresa junto à CCEE). Nem
todos os clientes identificaram todos os pontos solicitados, nem abordaram todos os
parceiros, porém as respostas possibilitam conhecer os principais atributos positivos e
negativos de cada um deles.
A pesquisa de 2010 teve um número menor de pontos fortes e fracos, e isso se deve
principalmente pela metodologia do questionário auto-respondente, enquanto que,
em 2007, a pesquisa utilizou a técnica de entrevista telefônica, sendo mais favorável
para insistir na alocação dos pontos fortes e fracos dos agentes setoriais analisados.
Para o agente distribuidor os resultados obtidos foram:
• Principais pontos fortes em 2007: atendimento, qualidade da energia e flexibilidade.
Em 2010: atendimento, grupo sólido e estrutura adequada;
• Principais pontos fracos em 2007: inflexibilidade, baixa qualidade da energia e preço
alto. Em 2010: inflexibilidade, baixa qualidade da energia e atendimento inadequado/pós-venda.
Comportamento do consumidor livre de energia elétrica, Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
19

20
Para o agente fornecedor de energia os resultados obtidos foram:
• Principais pontos fortes em 2007: flexibilidade, cumprimento do contrato e preço
atrativo. Em 2010: flexibilidade e preço atrativo;
• Principais pontos fracos em 2007: inflexibilidade, relacionamento ruim ou ineficiente,
burocracia e morosidade. Em 2010: inflexibilidade, relacionamento ruim ou
ineficiente, preço e falta de transparência.
Para o agente representante junto à CCEE os resultados obtidos foram:
• Principais pontos fortes em 2007: atendimento e estrutura adequada, segurança,
confiança e agilidade. Em 2010: atendimento, estrutura adequada e comodidade;
• Principais pontos fracos em 2007: assessoria ruim, insatisfações técnicas, atendimento
e relacionamento inadequados, conflito de interesses. Em 2010: atendimento
e relacionamento inadequados, conflito de interesses, morosidade e falha
no envio das faturas.
Na análise dos pontos fortes e fracos dos agentes, não raramente se percebe um
mesmo item classificado com destaque tanto como ponto positivo, como negativo.
Pelo fato de essa pergunta ser aberta, os respondentes, tanto em 2007, como em 2010,
destacaram os itens de maior percepção e lembrança para eles. A incidência de atributos
iguais nos pontos fracos e fortes ilustra a elevada atenção provocada por estes na
percepção dos clientes, tanto quando ele é bem provido, como quando não o é.
24 Novas questões – Pesquisa 2010: Alteração das Regras de
Responsabilidade pela Medição, Negociação de Eventuais
Excedentes ou Faltas de Energia e Mudanças Climáticas
Na realização da segunda pesquisa que tinha como objetivo atualizar os resultados
apurados no ano de 2007 se verificou que três importantes pontos precisavam ser incluídos
nela, sendo: análise da percepção do cliente frente às alterações das regras de responsabilidade
pela medição, possibilidade de negociação de eventuais excedentes ou faltas
de energia e, por fim, a influência das mudanças climáticas nas decisões energéticas.
As alterações das regras de responsabilidade pela medição foram indiferentes
para 34% dos respondentes, enquanto que 18% alegaram não terem informações
sobre o tema ou acharam injusta essa alteração com os clientes que migraram
antes. Os clientes que manifestaram o ingresso ao mercado livre em decorrência
dessa mudança totalizaram 16%, enquanto que 14% mencionaram que novas unidades
aderiram ao mercado livre em função dessa alteração na responsabilidade
sobre a medição. Pelo resultado da amostra, essa alteração beneficiou 30% dos
entrevistados na pesquisa realizada em 2010.
A possibilidade de negociação de eventuais excedentes ou faltas de energia interessa
a 43,3% dos entrevistados, embora, 21,4% se declaram não aptos para negociar
essas diferenças. A intenção de terceirizar essas atividades ocorre em 21,4%
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

dos respondentes, enquanto 16,7% declaram não ter a necessidade de negociar
com outros clientes eventuais sobras ou excedentes.
Aspectos referentes à energia e às mudanças climáticas também foram identificados
na pesquisa de 2010. Utilizando a técnica de “verdadeiro” ou “falso”, verificou-se o
conhecimento sobre o tema, bem como se o respondente acredita ou não nas mudanças
climáticas. A questão também teve o objetivo de avaliar a predisposição dos
clientes livres em buscar alternativas ambientalmente mais atrativas, incluindo o pagamento
de um preço premium maior por essas alternativas.
Entre os resultados obtidos se destacam: 94% acreditam nos impactos das mudanças
climáticas, 77% percebem que as escolhas energéticas têm contribuições significativas
nas mudanças climáticas.
Em relação à disposição em pagar mais caro para uma energia ambientalmente
mais correta se verifica uma adesão de 43%, embora 61% dos respondentes concordem
que a busca pela competitividade impede a empresa de priorizar fontes de energia
mais caras, ainda que melhores do ponto de vista ambiental.
Conclusão
A importância do mercado existente, dos consumidores que compõem esse mercado
e de suas propensões a consumir é inegável, o que atrai interesse, cada vez maior,
pelo pleno entendimento sobre o processo pelo qual se dá o consumo e o comportamento
dos consumidores.
Apesar da necessidade quase que universal da energia, poucos avanços existem no
conhecimento do comportamento de seus consumidores. Isso reflete a atenção insuficiente
despendida pelo setor a estudos que permitam conhecer mais e melhor seus diferentes
clientes. Com o objetivo de contribuir para a diminuição dessa lacuna, este trabalho
procurou coletar, analisar e consolidar informações sobre o comportamento de um
importante grupo de clientes, os clientes inseridos no ambiente livre de contratação.
Essa escolha foi priorizada em decorrência da existência de competição, ou seja, a
maioria desses clientes pode escolher em qual ambiente de contratação deseja permanecer,
o que torna a análise mais complexa e desafiadora.
De modo geral, os clientes pesquisados são empresas que utilizam energia elétrica
e que atribuem a ela uma importância significativa. Clientes de vários Estados da
Federação foram pesquisados, bem como elevada diversidade de ramos de atuação e
modelos de gestão.
As pesquisas quantitativas realizadas em 2007 e 2010 permitem o aprimoramento do
conhecimento sobre o mercado livre de energia, identificando o comportamento dos
clientes livres frente aos principais aspectos desse ambiente de contratação de energia.
Comportamento do consumidor livre de energia elétrica, Ana Lúcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr., p. 9-22
21

Os aspectos selecionados e contemplados na pesquisa são características referentes
à compra de energia; gestão do contrato; representação na CCEE; valor declarado da
energia elétrica; ciclo de vida do cliente no mercado livre; sensibilidade comparativa
de preço; metodologias adotadas e pretendidas; reação frente a situações preestabelecidas;
percepção decorrente da necessidade de garantias exigidas nos contratos de
energia; imagem percebida do fornecedor de energia; pontos fortes e fracos identificados
na distribuidora, no fornecedor de energia no mercado livre e no representante nas
atividades regulamentadas pela CCEE.
Especificamente na pesquisa realizada em 2010, acrescentou-se ainda a verificação
da percepção do cliente frente à alteração da responsabilidade sobre a medição, a atratividade
de permutar sobras ou faltas de energia com outros clientes, além de aspectos
associados à energia e mudanças climáticas.
As informações coletadas permitem aos diferentes agentes do setor energético
explorar a possibilidade de novas segmentações do mercado livre, com base nas experiências
dos clientes que atuam nesse mercado, formatando produtos, serviços e
soluções que representem vantagens competitivas para as empresas e que possam
contribuir de forma virtuosa na melhoria contínua desse ambiente de contratação.
As pesquisas apresentadas possuem limitações como quaisquer pesquisas, pois trabalham
com uma amostra, que apesar de representar estatisticamente o universo, estão
sujeitas à margem de erros; os resultados refletem o momento no qual estas ocorreram,
ou seja, não necessariamente são mantidos ao longo do tempo, entre outros
pontos de atenção.
Essas limitações não invalidam os objetivos deste trabalho, que são: apresentar a
importância do estudo do comportamento do consumidor de energia na formatação
de estratégias empresariais e no aumento da satisfação dos clientes.
Finalizando, é importante ressaltar que conhecimento sem ação tem quase nenhuma,
ou nenhuma utilidade, ou seja, a busca contínua pelo conhecimento do cliente
de energia não é um objetivo final, mas sim uma importante ferramenta que poderá
contribuir na revisão de processos, produtos, serviços e posturas, tornando cada vez
melhor a relação cliente-fornecedor, o que permite um ciclo virtuoso de melhoria contínua
e encantamento dos envolvidos.
22
Referências
SILVA. Ana Lúcia Rodrigues da. Comportamento do Grande Consumidor de Energia Elétrica. São
Paulo: Geodireito, 2011.
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Innovation applied to the recovery of
degraded areas by clay extraction through
the installation of fish culture activity in the
region of the sub basin of the upper region
of the Machado River, Rondônia, Brazil
Marcelo Rodrigues dos Anjos *
Francisco Alves de Andrade **
Pamela Monalisa Rodrigues Monte ***
Abstract: The ceramics industry is one of
the main impacting activities regarding the
conservation and watershed management
with the extraction of clay, the raw material
for manufactured goods such as tiles,
bricks, hollow elements among others.
The Pimenta Bueno region located in the
southern cone of Rondônia state is characterized
by a geology named intercalated
shale of the Cacoal Formation, displaying
layered deposits related to this activity. The
existing environmental liabilities, although
being the responsibility of mining companies,
causes conflicts with environmental
managers, generating pressures from society
to restore and establish the compatibility
of the mineral extraction activity and
the environment. Generally, pits originated
from clay extraction are abandoned and
end up being flooded by rainwater or
groundwater, result in small ponds with
depths ranging from 1.5 to 5.0 meters.
The objective of this study is to determine
the feasibility of fish culture as an
alternative activity for the recovery of the
degraded areas in intensive system, as
well as an alternative for income generation,
food safety, in addition to the reuse
of areas previously left as environmental
liabilities. It was used as method the descriptive
research with periodic observation
visits, interviews with questionnaires
prepared with managers and officials of
the studied ceramics industry. As a result
it was observed that the fish culture consists
of an alternative that allows areas to
mitigate environmental liabilities generated
by the extraction of clay. And yet, it
offers a competitive advantage for companies
in this sector since it becomes a
profitable alternative.
Keywords: Technology. Recovery of degraded
areas. Mining activity. Pisciculture.
* Fundação Universidade Federal do Amazonas. Rua 29 de agosto, 786 - CEP: 69.800-000 - Humaitá (AM). Instituto
de Educação Agricultura e Ambiente/Humaitá – Amazonas – Brasil. Phone +55 (97) 3373-1180. E-mail: anjos@
ufam.edu.br.
** Faculdade de Pimenta Bueno. Av. Castelo Branco, 780 - CEP: 76.970-000 - Pimenta Bueno (RO) - Brasil. Phone
+55 (69) 3451-4100.
*** Fundação Universidade Federal de Rondônia – Campus - BR 364, Km 9,5 CEP 76.808-695 - Porto Velho (RO) -
Brasil Phone. +55 (69) 2182-2100.
Innovation applied to the recovery of degraded areas..., Marcelo R. dos Anjos, Francisco A. de Andrade e Pamela M. R. Monte, p. 23-36
23

Introduction
The region of the sub-basin of the upper region of the Machado River, sitting in a geology
named intercaleted shales of the Cacoal Formation, is characterized by sedimentary
deposits related to the mineral extraction, with deposits of clay, sand and gravel
that are close to the consumer market. For Souza et al. (2001) the mineral extraction is
one of the human activities with the largest impact, promoting changes in landscape
and ecosystem dynamics.
Despite that, the state of Rondônia has a department responsible for the environmental
licensing for this activity, State Department for Environmental Development
(SEDAM), which grants this license only to enterprises that meet the legal standards,
legislation and submit environmental restoration projects of the areas upon completion
of mining activities. In the region there are approximately about 70 hectares of
already degraded areas, resulting from mineral exploitation, due to the informal sector,
which eventually facilitates the irregularity of this activity.
The existing environmental liabilities, even though being responsibility of the mining
companies, cause conflicts with environmental managers, generating pressures
from society to restore and establish the compatibility between the mineral extraction
activity and the environment. In this sense, the cultivation of fish in intensive and semiintensive
system has proven to be a good strategy for the recovery of degraded areas
from clay mining in the region and has attracted the interest of mining companies,
since the initial investment is low, given the possibility of the construction of tanks at
the moment of the extraction.
Clay mining process in the production of ceramics
According to DNPM apud Radambrasil (1978) there are registered eight producers,
among suppliers and ceramicists, which, according to data provided, extract 1,545m3
per month. This is an average estimate and the extraction of material occurs mainly during
the dry season, between May and October, when the conditions of access and the
actual exploitation work are facilitated.
The mining method employed in the extraction of clay is usually an open-pit, because
the sedimentary deposits are located very near the surface and are covered by
soil layers of small thickness. The method consists of mechanical dismantling of clay
layers or strips by semicircular arches, using equipment such as wheel loader, excavator
or backhoe, and the choice of the proper equipment depends on the shape and depth
of the clay package. The raw material, after extraction, is temporarily stored in a warehouse
near the mine. After the seasoning process, the clay is transported by truck to the
internal tank of the industry.
In general, mining causes a number of unwanted effects that can be named externalities.
Some of these externalities are: environmental change, land use conflicts,
24
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

depreciation of surrounding properties, generation of degraded areas and urban traffic
disturbances. These same externalities generate conflicts in the community, which
usually originate on the implementation of the project because the developer does not
seek information about the expectations, desires and concerns of residents living near
the mining company (BITAR, 1997).
The distortion of the landscape caused by the opening of the mine front sets up a
substantial impact, almost always being the first one to be noticed in the clay mining
enterprises. It is not just a visual impact but also a geomorphological change expressed
by changes in morphology and in flows of matter and energy existing in the system.
The pit resulting from the extraction of clay and deposits of sterile material alter the
local topographic forms, which can result in a number of other indirect changes, causing
modifications in current morphological processes, such as changing directions of
flows of water runoff, determining that areas under the control of the erosive effects
become environments of deposition and vice versa (COLTURATO, 2002).
According to Brushi and Peixoto (1997), materials released in the extraction process
tend to move around the strands until they reach the river channel, causing siltation.
The increased bed load, in general, echoes in increased bank erosion, once the drainage
tends to seek its equilibrium profile by extending the thalweg in a geometric pattern
more appropriate in order to transport the imputed mass into the system, sometimes
incompatible with its capability.
The sediments are also released by waste dumps without stability arranged in
plots, where the retaining walls are absent or inadequate. In addition, it also degrades
the soil on which it is laid, as well as the existing vegetation that is buried
by the overlying tailings.
Another pressing problem to be considered in mine planning refers to the aeolian
transportation of small size materials ; this property is intrinsic to the sterile clay, when
uncompressed. The particles can sometimes be transported to considerable distances,
beyond the area of the mining influence , thus expanding the spatial extent of impacts.
Fish culture activity as a strategic tool for the recovery of
degraded areas
Mining is a degrading activity and one of the largest contributors to the process of
environmental change, affecting not only the local landscape, but the entire ecosystem
dynamics. Nevertheless, mineral resources are essential inputs and are part of virtually
all human activities.
There are many studies that aim at the recovery of areas degraded by mining. But
when it refers to a line of innovative research, such as the use of armholes for fish production,
it tends to draw the attention of companies. Several study centers have been
Innovation applied to the recovery of degraded areas..., Marcelo R. dos Anjos, Francisco A. de Andrade e Pamela M. R. Monte, p. 23-36
25

esearching this new kind of usage of the degraded areas and have been extremely
supportive of this practice.
Besides being an efficient tool for recovery of these areas, it is also an important
source of production of food, very rich in protein, low production cost and high degree
of environmental response. (PIEDRAS et al., 2005).
Materials and Methods
Location of Area
The area lies between the segments of the parallel of 11 ° to 12 ° S and meridians
61 º 00 ‘to 62 º 00’ WGr (RADAMBRASIL, 1978).
Description of the Area
The study aims at the recovery of an area of 17.65 ha based on the extraction of a
clay - deposit, located in Lot 01, Sector 09 Gleba Baron Melgaço, Pimenta Bueno, the
municipality belonging to Santa Maria Ceramics.
According to Socio-Economic Zoning (ZSE), the area of the mine is located in the
Sub-Area 1.1, has great potential and is already endowed with social infrastructure for
the development of industrial and agricultural activities.
Regarding the morph structure units, the region is classified as the degraded highlands
of the Western Amazonia. The largest area of this morphostructural unit is extended
from the left margin of the Madeira River and the area between the right margin
of the Machado River and the Serra do Machado. These areas are usually made up of
savannah vegetation that covers hydromorphic litters and recent sedimentary lithologies,
from the quaternary (RADAMBRASIL, 1978).
According to the study of Radambrasil (1978), the morph climatic unit that makes
up the area is characterized by interfluvial tabular reliefs and areas where the pediplane
eutrophic Cambisol and red yellow podzolic dominate. The climate of this area is attenuated
termoxeroquimenic. The red-yellow podzolic Alic soils, hydromorphic Alic
laterite, all with clay texture in flat terrain and under vegetation in contact with the Savannah/Open
Forest, give the region the possibility of developing the ceramic industry
because of the great potential of raw material available for this activity.
The drainage of the area is intense, of fine texture and dendritic type. Ji-Parana
River or Machado River rises from the junction of the Melgaço Baron River, also
named Comemoração de Floriano, and Apidiá River, named Pimenta Bueno, in the
Chapada dos Parecis. Its course has a length of 800 kilometers, crossing the cen-
26
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

tral region of the state before debouching into the Madeira River, Calama region,
municipality of Porto Velho. Its tributaries along the right margin are Riozinho,
Lourdes, São João and Tarumã Rivers. The left margin tributaries are the Luiz de
Albuquerque, Rolim de Moura, Ricardo Franco, Black, Jaru, Boa Vista and Urupá
Machadinho Rivers. Its main hydrographic accident, among the various existing
which hinder navigation, is the waterfall 02 de Novembro, located in the Machadinho
do Oeste municipality; all occur in valleys well inserted, except for a segment
of the Roosevelt River, in which a fluvial plain appears (RADAMBRASIL, 1978).
The sub basin of the Upper region of the Machado River is the second in area,
with 10696.8029 km2, behind the sub-basin of the Black River with a total of
11,037.1047 km2, but it is the first in perimeter with a total 809.00 km.
Regarding the stratigraphy of the area it was noted the presence of pebbles
and blocks of various rocks, joined by a mass of brown clay lithostratigraphic; this
region is still composed of chocolate color to green shales, fissile, micaceous, tiny
crystals of pyrite disseminated, interbedded arkoses, brown massive fine to medium
flakes of muscovite and clay minerals.
According to Radambrasil (1978), the physiography of this area is quite diversified
with hills and mountains that continue across the northern border. The coating
surfaces of the crystalline basement are dense forest with cluster of open forest
formations. The gently undulating areas in southwestern and northern portion
sport the Open Forest. To the southeast, a tabular surface stands to reach higher
altitudes, all in its mid-eastern half. It is, however, sometimes quite eroded in crests
as in hills, except in its most northern portion where its table tops, with more than
300 meters in altitude, include the mountain Quatorze de Abril. There is practically
an intercalation from south to north, between the coverage areas of the platform
and the Precambrian crystalline basement. As a consequence, there is a great diversification
on their forest cover (RADAMBRASIL, 1978).
Also, according to Radambrasil (1978), among the reliefs described, a surface
appears flattened due, perhaps, to the accumulation provoked by the Comemoração
River, which cuts it in half. They are areas of eutrophic Cambisol soil covered
by savanna areas and contact of Savannah / Forest areas. In a small segment of
the Roosevelt River, to the south, there is a narrow bent of alluvium that interpenetrates
in two tributaries of the right margin.
Procedures
Resources and procedures used for this study included surveys of databases
from the library of the Brazilian Association of Ceramics at the Library of the Society
of Mining Rondônia (CMR) also, monthly visits on site monthly during the
period of one year in 2006 were performed to identify the nuances of using fish
culture as a strategy for recovery of the degraded areas.
Innovation applied to the recovery of degraded areas..., Marcelo R. dos Anjos, Francisco A. de Andrade e Pamela M. R. Monte, p. 23-36
27

Although there are other companies that perform extraction of clay for the manufacture
of ceramic artifacts in the region, Santa Maria Ceramics in Pimenta Bueno, Rondônia
was chosen as a strategy to restrict the scope of this study since it is a representative
sample of the industry and is subject of a forefront process of complaints because
the use of fish culture in the region. In this regard, data was collected on the production
process involving different items of investment in infrastructure and/or operational.
Data Analysis
The data was analyzed qualitative and quantitatively, as it is an exploratory-descriptive
research. The ordering of the concepts and fundamentals that came from the related
literature sources made it possible to identify processes and methods that are more
convenient to carry out the recovery of the degraded areas for the extraction of clay
through fish culture. The measurements carried out in the field provided a quantitative
assessment of production, thereby constituting a measure of its efficiency, according to
the function for which it was deployed.
Results and Discussion
Considering the various aspects involved in the recovery of degraded areas due to
the extraction of clay, the basic steps and procedures that should guide the work in the
case of ceramic enterprises can be listed (Figure 1).
It was included, among the planning activities involving the entrepreneur, a proper
and careful assessment of the installed degradation. Furthermore, there was the necessary
participation of environmental agencies (IBAMA and SEDAM) legally responsible
for the review, approval and control of the recovery.
The central element in the sequence of steps and procedures tends to be the recovery
plan. The plan fulfills both the role of an instrument of planning and negotiation,
and is potentially capable of integrating and harmonizing during the procedures
of preparation and analysis, solutions that meet the intentions of the entrepreneur and
the duties of public agencies involved.
The approval of the plan promotes the implementation of planned measures, including
those for the installation of the future use of the area.
28
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

No
Figure 1 - Steps and basic procedures in recovering the area of clay extraction
Source: Made by the authors.
STEPS BASIC PROCEDURES
Identication and
characterization of the
degraded area
Recovery Planning
Approval
of recovery
plan?
Yes
Implementation of
recovery plan
Monitoring and
maintenance of recovery
Closure of the mining and
consolidation of land use
Preliminary assessment
of the degradation or
expedient
Implementation of
emergency measures
Commitment of miner
Evaluation of the
degraded areas
Denition of the goals
of the recovery
Elaboration of the
recovery plan
Analysis of the recovery
plan by the Environmental
Implementation of
emergency measures
Inspection of the
measures implemented
Verication of
environmental
Implementation of
additional measures
Stabilization
measures
and future
land use
Innovation applied to the recovery of degraded areas..., Marcelo R. dos Anjos, Francisco A. de Andrade e Pamela M. R. Monte, p. 23-36
29

Topographic remodeling in fish culture aims to systematize the area by providing
the conformation of tanks with varying dimensions. In Santa Maria Ceramics, 11 tanks
were built and the walls were modeled with a maximum tilt of 45 degrees, with grassy
borders to prevent landslides (Figure 2).
The depths of the tanks vary on average from 1.5 m to 2.0 m and its floor and walls
are properly compacted to prevent water loss through seepage. For topographic remodeling
of the study area a track type tractor was used.
Source: Made by the authors.
30
Figure 2 - Diagram of a fish tank
The liming in the tanks was the first thing to be done and it was based on soil analysis
of the tank. The objective was to bring the pH to 7.0 and get a base saturation around 70%.
The amount of limestone used to correct acidity was 80 tons. Liming was carried out three
months prior to the settlement. For fertilization, chicken manure was used (fully tanned) in
the amount of 50 kg / ha and 160 kg / ha of bone flour. All the fertilizer was applied broadcast.
The species used in the process of settlement were native species from the Amazon,
prioritizing the use of those, thereby avoiding the cultivation of exotic species.
Tambaqui (Colossoma macropomum)
The choice of this species was made based mainly on biological qualities and adaptability
to the regional culture, with decisive factors such as: fast growth, hardiness, resist-
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

ance to low levels of dissolved oxygen, high temperatures, handling, disease resistance,
preferably in the consumer market and excellent price. Proven adaptability, once they
are in the rivers of the Amazon, their natural habitat, tambaqui reaches, on average 2.0
kg in a 12-month period, in semi-intensive system which makes the species, together
with other factors, greatly appreciated by the local inhabitants and even adding appeal
to other international markets.
Pirarucu (Arapaima gigas)
The choice of this species is justified because this is one of the main representatives
of the Amazon fish fauna. The red fish, as is known by the Indians, has been considered
the ox of the water, and entitled as the cod of Brazil. The commercial value of this
species relies on its large size and excellent flavor of its meat, especially, marketed as
drought-and salt “in nature”.
With high hardiness, considering the air breathing and high growth rate, these characteristics
were decisive factors for the success of this fish, reaching 10 kg in the period
shape of 12 months and 20 kg on average, with 24 months in semi-intensive system
(SAMPAIO, 2003).
Source: Made by the authors.
Table 1 - Cost of Implementation
Components Unit Quantity
Prices Mar/2007
Unit price Total price
2 – Initial Expenditures
Permit (environmental permit) One 1 510.00 510.00
Project Design One 1 905.00 905.00
Surveying
3 - Equipment
Hectare 5.5 497.00 2,733.50
Trawl net One 1 1,025.00 1,025.00
Kit for Water Analysis
4 – Infrastructure Support
One 1 302.00 302.00
Pipe PN60 150mm (capture) Un 22 37.00 814.00
Knee PVC - 150mm Un 22 69.00 1,518.00
PN80 150mm tube (flow)
5 – Services for Implementation of Nurseries
M 22 30.00 660.00
Service redesign pits h/maq 15 121.00 1,815.00
Supply channel h/maq 5 121.00 605.00
Installation of plumbing Day 4 16.00 64.00
Planting grass and native plants Day 14 25.00 224.00
Total Cost – U$ U$ 11,175.50
Cost per Hectare – U$ U$ 2,031.90
Innovation applied to the recovery of degraded areas..., Marcelo R. dos Anjos, Francisco A. de Andrade e Pamela M. R. Monte, p. 23-36
31

The tanks were randomly populated with specimens of tambaqui (Colossoma macropomum)
and pirarucu (Arapaima gigas). The tambaqui fingerlings had an average
length of 5 cm and an average weight of 100 grams, while the fingerlings of pirarucu
had an average length of 15 cm and an average weight of 300 grams. During the 12
months of experiment, the animals were fed with commercial extruded type food. The
amount of food provided was adjusted by means of biometry performed in 10% of
the population of each tank. Maintenance, transparency, and adjustment of fertilization
were performed using the Secchi disk to 35 cm.
Every 30 days a Biometry was performed to monitor the development of the fish
and to check the weight gain. The program of biometrics and food supply is shown in
Appendix (Table 5).
In relation to food, practically all organisms in the pond contribute with the feeding
of the fish. The greater or lesser number of these organisms influences the production
of fish increasing or decreasing the productive capacity respectively.
Because it is a semi-intensive system, artificial food was administered periodically
and the food used was extruded or floating types. After a year of settlement and with
the weight of 2.0 kg for tambaqui and two years for pirarucu with 20 kg in average, the
removal of the fish was performed with the usage of trawl net, with 25 mm mesh, wire
multifilament nylon No. 18. The Table 1 sets out the costs of deployment for the recovery
of 5.5 ha of degraded area by clay mining by Santa Maria Ceramics.
In Table 2, it is represented the cost of producing a 12-month cycle for the Tambaqui
species and 24 months for Pirarucu species in an area of 5.5 ha of clay extraction.
Results achieved in production
As Table 3 shows, it can be seen that the final biomass gain for the tambaqui species
was 22,400 kg, and for the pirarucu species it was 24,600 kilograms on average. Regarding
the mortality rate, it was 11% for tambaqui species and 18% for the pirarucu species,
thus resulting in a survival of 89% and 82% for Tambaqui and Pirarucu respectively.
32
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Source: Made by the authors.
Source: Made by the authors.
Production and gross revenue reached
The production and gross revenue achieved by fish culture in clay mining pits are
better represented in the Table 4.
Source: Made by the authors.
Table 2 - Cost of production the Tambaqui and Pirarucu species
Components Unit Quantity
Prices Mar/2007
Unit price Total price
A – VARIABLE COSTS
1 – Inputs
Tambaqui fingerlings thousand 14 37.00 518.00
Pirarucu fingerlings thousand 1,5 4,519.00 6,778.50
Limestone T 80 31.00 2.480,00
Extruded Food kg 48.542 0.45 21,843.90
Cow dung
2 – Manpower
Distribution of limestone, people with finger-
kg 275 1.20 330.00
lings, food, control, inspection, daily sampling
of fish and removal of fish (monthly salary
plus 13th salary)
Months 26 325.30 8,458.00
C – TOTAL COST U$ 40,408.40
Species
Table 3 - Representation of the results achieved by the biomass of
tambaqui and pirarucu in clay mining pits in the ceramic Santa Maria
Average Weight
(kg)
initial final
consumption
of food
(food / kg)
food
conversion
(e = food:
fish)
mortality
total
survival
initial
biomass
(kg)
final
biomass
(kg)
Table 4 - Gross revenue reached in the activity of fish culture
Innovation applied to the recovery of degraded areas..., Marcelo R. dos Anjos, Francisco A. de Andrade e Pamela M. R. Monte, p. 23-36
improvement
of biomass
(kg)
Tambaqui 0.2 2 36,512 2:1 2,800 11,200 2,800.00 22,400 19,600
Pirarucu 0.1 20 12,000 3:1 270 1,230 150.00 24,600 24,450
Total 0.3 22 48,542 3,070 12,430 2,950.00 47,000 44,050
Species Production (kg) Selling Price (U$/kg) Gross Revenue (U$)
Tambaqui 22,400 2.40 53,760.00
Pirarucu 24,600 3.91 96,186.00
Total 47,000 6.31 149,946.00
33

Final Considerations
The implementation of this study pointed out the issue of environmental liabilities
arising from the extraction of clay, an important mineral resource for the building industry
in which Brazil is among the largest exporters. As a result of this activity, there
are environmental aspects which end when the exploitation finishes. In this regard different
modes of socioenvironmental impacts take place, according to the nature of the
extracted material and the conditions in which exploitation operations are conducted.
When the mining operations are processed in urban areas, the negative outcomes
are summed up in the physical impacts of a social nature. As the exploratory mode,
mining can trigger air pollution, noise, visual, water resources, affecting the society at
different levels.
The environmental damage takes shape at the close of exploratory practice, which
can occur due to the exhaustion of the deposit, the impossibility of economic exploitation
or the effect of intervention of the government. In this regard, the study searched
to point out the possibility of recovering a specific type of environmental liabilities,
especially the abandoned pits of clay extraction. The outlook takes into account the
predicted stability of the ground and it is simple to carry out and it can be extended to
other similar situations where conditions of physical and chemical stability, layout and
size of the pit are permissible.
Finally, the mining should be assessed in its entirety from the stage of research and
implementation to the recovery phase after exhaustion of the deposit, always taking
into account the externalities that are installed with the production process. The need
to consider the most likely balance possible between mineral exploration and environmental
deterioration constitutes a challenge of prime importance for mining.
The lakes resulting from clay extraction pits by Santa Maria Ceramics have environmental
conditions that allow the cultivation of fish in semi-intensive system. The
tambaqui and pirarucu exhibited satisfactory performance when cultivated in tanks
installed in clay mining pits.
With the recovery of degraded areas by the extraction of clay for the fish culture, the
pressure on fish stocks will be reduced and thus it will contribute to the preservation of
pirarucu and tambaqui species today, threatened of extinction, in the main rivers and
tributaries of the river the Amazon basin.
Other fish species should be evaluated for their productivity when grown in semiintensive
pond in clay mining pit.
After completing the calculations for implantation and production using this model,
it can be seen that this branch of activity has a relatively low initial cost, because it uses
only areas already dug to extract clay. So when it is compared the cost of production
with the sale price of the fish, it is clear that the costs are offset by a good margin.
34
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Considering the hypothesis, it appears that with the implementation of aquaculture
activity it can mitigate areas of environmental liabilities generated by the extraction of
clay. And yet, it presents a competitive advantage for the company as it becomes a profitable
alternative. For the data presented in the activity of fish culture it was achieved
U$ 149,946.00 as gross revenue, U$ 40,408.40 for the total costs and U$ 109,537.60 for
the net earnings.
References
BITAR, Omar Yazber. Avaliação da recuperação de áreas degradadas por mineração na
região metropolitana de São Paulo. 1997. 184p. Tese de Doutorado. Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo, São Paulo.
BRUSCHI, Denise Marilia; PEIXOTO, Mônica Campolina Diniz. Extração de areia, cascalho e
argila: técnicas e controle ambiental. Fundação Estadual do Meio Ambiente, Belo Horizonte,
n.4, 90 p., 1997.
COLTURATO, Silvio César Oliveira. Aspectos e impactos ambientais da mineração de argila
na região de Rio Claro e Santa Gertrudes, SP: Proposta Metodológica para ponderação dos
impactos negativos. 2002. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – IGCE. UNESP. Rio Claro. 2002.
PIEDRAS, Sergio. POUEY, Juvêncio. MORAES, Paulo Roberto. Uso de áreas degradas pela extração
de areia no cultivo intensivo de pescado em tanque-rede. Brasileira Agrociência, Pelotas,
n.4. v.11, out./dez. 2005. p. 467-470.
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SOUZA, Patrícia Aparecida; VENTURIN, Nelson; MACEDO, Renato Luiz Grisi et al. Estabelecimento
de espécies arbóreas em recuperação de área degradada pela extração de areia. Revista
Cerne, Lavras, v.7, n.2, p. 43-52, 2001.
Innovation applied to the recovery of degraded areas..., Marcelo R. dos Anjos, Francisco A. de Andrade e Pamela M. R. Monte, p. 23-36
35

36
PROD-
UCT
SIZE
(mm)
Phase
Cultivation
AL 55 Ground Nursery
AL 45 1 e 2 Nursery
TR 36 3 e 4
TR 32 4 e 5
S 128
Growth
S 128
Fattening
S 128
Termination
8 e 9
8 e 9
8 e 9
Rebuilds
Home
Recreates
Final
Fattening
Fattening
and
Termination
Fattening
and
Termination
Source: Made by the authors.
APPENDIX - Table 5 - Program of fish feeding
Weight of Fish (g)
from until
Week of
Cultivation
Daily
meal (%
biomass)
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010
Number
of treatments
per day
Daily
amount
of food
per 1000
fish
Amount
of fish
food to
treat
1,000
fish
0,5 2 1 18 12 225 g 20 g
2 5 2 15 9 525 g 70 g
5 10 3 11,5 9 863 g 75 g
10 20 4 8 8 1200 g 90 g
20 30 5 7 7 1800 kg 250 g
30 45 6 6 5 2.3 kg 450 g
45 70 7 5 5 2.9 kg 575 g
70 10 8 5 5 4.3 kg 850 g
100 130 9 4,5 4 5.2 kg 1.3 kg
130 165 10 4,3 4 6.3 kg 1.6 kg
165 200 11 4,2 4 7.7 kg 1.9 kg
200 240 12 4 3 8.8 kg 2.9 kg
240 285 13 3,7 3 9.6 kg 3.2 kg
285 335 14 3,5 3 10.9 kg 3.6 kg
335 385 15 3 3 10.8 kg 3.6 kg
385 440 16 3 3 12.4 kg 4.1 kg
440 500 17 2,6 3 12.2 kg 4.1 kg
500 560 18 2,3 3 12.3 kg 4.1 kg
560 620 19 2,2 3 12.7 kg 4.2 kg
620 680 20 2,2 3 14 kg 4.7 kg
680 745 21 2,2 3 15.3 kg 5.1 kg
745 810 22 2,2 3 16.7 kg 5.6 kg
810 875 23 2,2 3 18.1 kg 6 kg
875 945 24 2,2 3 19.6 kg 6.5 kg
945 1015 25 2,2 3 21.1 kg 7 kg
1015 1090 26 2,2 3 22.6 kg 7.5 kg
1090 1165 27 2 3 22.6 kg 7.5 kg
1165 1245 28 1,7 3 21.0 kg 7 kg
1245 1330 29 1,7 3 21.2 kg 7.1 kg
1330 1420 30 1,6 3 22.0 kg 7.3 kg
3420 1515 31 1,6 3 22.7 kg 7.6 kg
1515 1610 32 1,4 3 22.5 kg 7.5 kg
1610 1710 33 1,3 3 21.9 kg 7.3 kg
1710 1810 34 1,2 3 21.5 kg 7.2 kg
1810 1915 35 1,1 3 21.2 kg 7.1 kg
1915 2020 36 1 3 19.7 kg 6.6 kg
2020 2125 37 1 3 20.7 kg 6.9 kg
Food intake
per
phase
for 1,000
fish
6.1 kg
22 kg
66 kg
134 kg
452 kg
1,224 kg
1,356 kg

E-learning e aprendizagem significativa
Resumo: Com a globalização as empresas
buscam, cada vez mais, alinhar suas
estratégias às competências e habilidades
de seus profissionais. Para isso elaboram
programas de educação corporativa
e o e-learning pode ser uma das soluções
viáveis para essa finalidade. Mas, para
que seja realmente efetivo, a elaboração
de cursos via e-learning deverá respeitar
vários requisitos na elaboração dos materiais
instrucionais que serão aplicados.
Esse artigo propõe uma metodologia
para a elaboração de materiais instrucionais
para e-learning, baseada na teoria da
aprendizagem significativa de Ausubel.
Palavras-chave: Educação corporativa.
E-learning. Aprendizagem significativa.
Materiais instrucionais.
Introdução
Celi Langhi *
* Doutora e mestre em psicologia da aprendizagem pelo Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo.
Mestre em comunicação social pela Universidade Metodista de São Paulo. Especialista em didática e pedagoga.
Professora da Faculdade de Administração e do MBA da FAAP. Diretora da Infolearning Projetos Educacionais.
Exerceu cargos de direção em diversas instituições de ensino e também na área corporativa. Trabalho apresentado
no Congresso da ABTD em 07 de dezembro de 2011. E-mail: clanghi@faap.br.
E-learning e aprendizagem significativa, Celi Langhi, p. 37-49
Abstract: In globalized scenario companies
increasingly seek to align their strategies
to the competencies and skills of
their professionals. To address this need,
they design corporate education programs
in which e-learning can be one of
the feasible solutions for this purpose. But
to be truly effective, the development of
e-learning courses must meet several requirements
in the preparation of instructional
materials that will be applied. This
article proposes a methodology for the
development of instructional materials
for e-learning, based on Ausubel theory
of meaningful learning.
Keywords: Corporate education. Elearning.
Meaningful learning. Instructional
materials.
A expansão de novas tecnologias da informação e da comunicação, e a velocidade
dos fluxos de transações globais intensificou a necessidade de educação continuada
do trabalhador, com ênfase: na formação de competências múltiplas, na solução de
problemas, no trabalho em equipe de modo cooperativo e pouco hierarquizado, na
flexibilidade para adaptar-se a novas funções, na capacidade de aprender a aprender
para gerir e processar informações e atualizar conhecimentos e tecnologias.
O e-learning, ou seja, ensino a distância via Internet, pode ser uma das possibilidades
de se atender a essas novas exigências, principalmente diante da necessidade de
formação de conhecimentos, habilidades e atitudes que compõem as competências
necessárias para organizações e indivíduos que queiram atuar de forma adequada nessa
nova realidade.
37

Atualmente é possível adquirir, de forma fácil e rápida, diversos cursos via Internet,
com os mais variados conteúdos. Muitos desses cursos são gratuitos (por
exemplo: www.sebrae.com.br; www.unicamp.br). Outros cobram taxas que diferem
de acordo com a especialização e profundidade do assunto. É possível fazer
cursos de graduação, mestrado e doutorado totalmente a distância, cursos esses
oferecidos por renomadas instituições de ensino tanto no Brasil (conforme site do
Ministério da Educação) como no exterior (PETERSON’S EDUCATION CENTER, 2010).
Também é possível customizar cursos conforme as necessidades apresentadas
nos planejamentos estratégicos das organizações. Nos últimos anos milhares de empresas,
principalmente as multinacionais, tomaram para si a responsabilidade de formar
seus profissionais, para atuarem em filiais espalhadas em diversos continentes.
O questionamento que se pretende fazer nesse artigo diz respeito à qualidade com
que os materiais instrucionais chegam até os participantes dos cursos. A literatura nacional
e internacional não apresenta muitos estudos sobre o emprego de teorias de
ensino e de aprendizagem na produção desses materiais (LANGHI, 2005), ou seja, a área
científica não tem fornecido muitos subsídios a respeito de como esses materiais devem
ser elaborados para que realmente promovam aprendizagem significativa.
Esse fato foi decisivo para que fosse realizado um estudo sobre quais teorias
de ensino e de aprendizagem podem ser utilizadas na produção de materiais instrucionais
para cursos a distância de forma que realmente se possa garantir que o
participante irá aprender. Após estudar mais de 46 teorias diferentes, foi percebido
que a teoria da aprendizagem significativa proposta por Ausubel et al. (1980) pode
oferecer os subsídios desejados. O texto a seguir é parte dos resultados encontrados
tendo por base as pesquisas que a autora vem desenvolvendo nos últimos dez anos.
1 Algumas considerações sobre o ensino a distância
As diferentes tecnologias incorporadas ao ensino a distância praticamente determinaram
os suportes fundamentais por ela usados ao longo de sua história.
Na primeira geração do ensino a distância prevaleceu o correio físico como o
principal tipo de recurso disponível. Os contatos dos alunos com os professores
eram lentos, tornando inviável qualquer tentativa de propostas dialógicas.
Em sua segunda geração o ensino a distância contou com a integração dos
meios de comunicação audiovisuais com os materiais impressos. Na década de
1980, mais especificamente, houve intensificação dos recursos multimídia, com
várias experiências com tendências homogeneizadoras, ou seja, propostas de cursos
baseados no modelo fordista, com pouca valorização de propostas socioculturais
baseadas nas demandas dos alunos e dos grupos sociais.
38
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Na década de 1990 surge a terceira geração do ensino a distância, principalmente
com o uso da Internet. A incorporação de redes de satélites, o correio eletrônico
e os recursos associados a mídias diversas possibilitou uma maior interação entre
os participantes do processo de ensino e aprendizagem. Nesse momento surge o
termo e-learning.
Atualmente o e-learning está em sua quarta geração, uma vez que o uso das
novas tecnologias de comunicação social (blogs, tablets, aparelhos celulares sofisticados
etc.) acoplados à Internet, favorece desde a construção do conhecimento
em conjunto até a troca de experiências simultâneas por meio de vivências com
softwares de realidade virtual.
É possível perceber que com toda evolução das tecnologias de comunicação,
que as barreiras relacionadas a softwares, meios de comunicação ou conexões já
podem ser resolvidas com certa facilidade. Mas, mesmo assim, há um componente
que ainda precisa ser mais explorado, ou seja, a qualidade do material instrucional
utilizados nos cursos.
2 Modelos de design instrucionais aplicados nos cursos a
distância no Brasil
Nas pesquisas realizadas sobre a qualidade de cursos a distância observou-se
que para a produção de materiais instrucionais geralmente se leva em consideração:
conceitos, tipo de design ou requisitos técnicos.
No Quadro 1 observa-se que quanto aos conceitos, os cursos podem receber
os nomes de e-learning, web-based learning, web-based courses, online learning e
distance learning.
Do ponto de vista do design instrucional surgem denominações como: Web/
CBT (computer based training; Web/ EPSS (eletronic performance support systems);
Web/ VAC (virtual asynchronous classroom) e Web/VSC (virtual synchronous classroom),
conforme pode-se observar no Quadro 2.
A classificação dos cursos também poderá ser realizada por características técnicas
como: learner-led-learning (autoaprendizagem); facilitated e-learning (ensino
a distância facilitado); instructor-led-e-learning (condução do ensino pelo instrutor)
e embedded e-learning (ensino a distância integrado). A definição de cada um
desses tipos de curso consta no Quadro 3.
As classificações propostas nos quadros de um a três apenas exemplificam que
muitas vezes o principal foco na produção de um curso está na apresentação e não
na qualidade da produção dos materiais instrucionais oferecidos.
E-learning e aprendizagem significativa, Celi Langhi, p. 37-49
39

40
Quadro 1 - Classificação de cursos a distância por conceitos
E-Learning Web-based learning Web-based courses Online learning Distance learning
Atividades que envolvem
computadores
e redes interativas
simultaneamente.
O computador
não é o elemento
central da atividade
ou o provedor do
conteúdo.
O computador e a
Internet devem ter
um envolvimento
significativo capaz
de promover ações
que promovam
aprendizagem.
Fonte: Tsai e Machado (2003).
Materiais distribuídos
por um web
browser, incluindo
aqui os materiais
“empacotados” num
CD-ROM ou em outra
mídia.
Não representa,
necessariamente,
distance learning.
A preocupação gira
apenas em torno do
material produzido
para Internet como
vídeos, áudios e telas.
Não há envolvimento
do instrutor na
ação de ensinoaprendizagem.
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010
Está associado
com conteúdos
prontamente
acessíveis a partir de
um computador.
O conteúdo pode
estar na Internet
ou simplesmente
instalado num CD-
ROM ou no disco
rígido do próprio
computador.
Envolve interações
a distância entre
professores e alunos
e permite a comunicação
imediata entre
ambos.
Há processos de
feedback entre
instrutores e
aprendizes.
Não requer, necessariamente,
o uso de
computadores ou
redes.
A forma pela qual o material instrucional é desenvolvido é fundamental para
que o participante de um curso a distância se mantenha motivado para continuar
e finalizar seu curso, bem como para que perceba que aprendeu e que houve valor
agregado à sua formação. Serão analisados a seguir alguns pressupostos que poderão
servir como subsídios para a produção de materiais instrucionais mais significativos
para os participantes desses cursos.
3 Produção de materiais instrucionais para e-learning
Promover a interação do estudante com o material instrucional é imprescindível
num programa de e-learning. Por isso esses materiais requerem um design instrucional
próprio para os objetivos que o curso pretende atingir. Esse design instrucional
pode ser considerado o modelo ou a forma de apresentação de um determinado
material instrucional (virtual ou não), capaz de garantir o desenvolvimento de
competências e habilidades que promovam a construção do conhecimento.
Na literatura científica (LANGHI, 2005) e nas práticas de mercado verifica-se que
na produção de um curso a distância devem estar presentes os seguintes elementos:
estrutura do curso, navegabilidade e forma de escrita do discurso.
A estrutura do curso prevê aspectos como: a) componentes que farão parte de cada
módulo do curso: objetivo, conteúdo, desenvolvimento e avaliação; b) sequência em
que as informações serão apresentadas; c) forma como poderão ser selecionadas as
informações que se pretende buscar, que são os mecanismos de busca do curso; d)
relação prática-teoria, possibilitar a prática dos alunos por meio de exercícios; e) autoavaliação,
questões que levem o aluno a procurar reescrever, com suas próprias palavras,
o conteúdo tratado, de forma a garantir a retenção; f) glossário, para esclarecer
os diversos conceitos discutidos nos textos; g) exemplificação, procurando aproximar a

teoria e a prática; h) animações e vídeos, que associadas a textos em formato de hipertexto,
poderão auxiliar na motivação para realizar o curso; i) resumos, apresentados no
final dos conteúdos, que têm por função destacar as ideias centrais dos textos.
A navegabilidade é a possibilidade de estudo em cada uma das telas propostas
para um curso. Essas telas deverão ter fácil acesso, por meio de links, botões ou
outros recursos, que demonstrem a sequência das informações a serem aprendidas.
Deve-se procurar utilizar hipertexto, vídeo, animação, áudio, produção gráfica
e demais recursos que permitam a participação.
Objetivo
Tipos de
aprendizagem
Facilitador ou
Designer
Aluno
Métodos
Interações
Fonte: Driscoll (2000).
Quadro 2 - Classificação de cursos a distância por design instrucional
Web/ CBT
Computer based
training
Treinamento baseado
em desempenho
com mensuração de
objetivos e metas
Problemas bem
estruturados que
requerem transferência
de conhecimento,
compreensão e aplicação
de habilidades
Gerenciador da
instrução: controles,
previsões, direcionamentos,
acesso a
resultados da aprendizagem,
comunicação
com o aluno
Tem papel ativo na
prática de novos comportamentos,
recebe
feedback, se comunica
com o instrutor
Exercícios e práticas,
simulações, leituras,
questionamentos e
respostas
Multimídia, hipertexto,
hipermídia,
simulações, exercícios,
e-mail, lista de
discussão, quadros
de informações,
comunicação com o
instrutor
Web/ EPSS
Eletronic
performance support
systems
Conhecimento prático
e habilidade para
solução de problemas
num formato justin-time
Problemas bem
estruturados que
requerem análise e
síntese de elementos,
relações e princípios
organizacionais para
produzem soluções
Organizador de
conteúdo: localização,
análise, resumo, índice
e informações classificadas
em módulos
de aprendizagem
Tem iniciativa e dirige
sua própria aprendizagem,
determina o
nível de detalhamento
e avalia o sucesso
da instrução
Solução de problemas,
método
científico, método
experimental, método
de projetos
Multimídia, hipertexto,
hipermídia, quadros
de informações,
notas, módulos de
Web/ CBT, e e-mail
com o facilitador e
demais participantes
Web/ VAC
Virtual Asynchronous
Classroom
Grupos de aprendizagem
remotos
Problemas menos estruturados
que requerem
aplicação, análise,
síntese e avaliação
para a produção de
novas ideias, planos
ou produtos
Facilitador de grupos
de aprendizagem:
guias de instrução,
fornecimento de
recursos, avaliação de
resultados e comunicação
com os alunos
É guiado de forma individual
ou em grupo
por um facilitador,
participa de atividades
instrucionais e
recebe feedback
Tarefas experimentais,
grupos de discussão,
projetos em equipes,
aprendizagem autodirigida,
método da
descoberta
Multimídia, hipertexto,
hipermídia, quadros
de informações,
notas, módulos de
Web/ CBT, e e-mail
com o facilitador e
demais participantes
E-learning e aprendizagem significativa, Celi Langhi, p. 37-49
Web/ VSC
Virtual Synchronous
Classroom
Grupos de aprendizagem
em tempo real
Problemas bem estruturados
que requerem
sínteses e avaliações
de informações e
experiência para
produzir novas ideias,
planos ou produtos
Coordenador de
experiências de
aprendizagem:
participação como coaprendiz,
recomenda
o direcionamento
da aprendizagem,
mas não determina
direções ou avalia
resultados
Tem participação
ativa em processos
de aprendizagem
colaborativa com o
facilitador e com seus
pares, participa de
diálogos e reflexões
sobre experiências
Diálogo e discussão,
solução de problemas,
interação máxima
Áudio e vídeo conferência
síncronos,
compartilhamento
de informação,
compartilhamento de
aplicações
41

O discurso deve apresentar duas características básicas: a) dialogicidade, ou seja, os
textos devem ser escritos de forma a reproduzir ou simular a possibilidade de diálogo
entre o autor do curso e o leitor; b) interatividade, garantindo ao aluno o desenvolvimento
de uma ação interativa, por meio de atividades e exercícios que promovam a
troca de experiências.
42
Quadro 3 - Classificação dos cursos a distância por características técnicas
Learner-led-learning
(auto-aprendizagem)
O aluno interage
diretamente com o
material instrucional
Não há nenhum tipo
de comunicação
com um instrutor
ou com os outros
participantes do curso
Facilitated e-learning
(ensino a distância
facilitado)
Combina recursos de
auto-aprendizagem
com a comunicação,
mediada por um
facilitador ou instrutor
e também entre os
alunos do curso
Fonte: Horton e Horton (2003).
Instructor-lede-learning
(condução do ensino
pelo instrutor)
Condução de
aulas do tipo
“convencional” com
o uso de tecnologia
de comunicação
síncrona:
Apresentar conteúdos
Transmitir imagens
(instrutor)
Fazer perguntas e ter
respostas imediatas
Diversos materiais elaborados para e-learning tanto no Brasil como no exterior
apresentam esses três elementos (estrutura, navegabilidade e discurso) organizados
conforme as regras do ensino programado, com embasamento na psicologia
comportamental. Muitos desses cursos são avaliados a partir da quantidade de
“cliques” possíveis em uma tela do curso ou então em elementos básicos como:
objetivo, conteúdo, atividades e avaliação. Não há preocupação com a forma pela
qual a informação chega até o aluno.
A presença de elementos como: estrutura, navegabilidade e discurso pode ser
útil para orientar a elaboração da interface dos materiais instrucionais com os alunos,
ou seja, na aparência que um determinado material instrucional terá quando
veiculado pela Internet. Mas essas sugestões não são suficientes para orientar
como os materiais instrucionais deverão ser produzidos para que promovam índices
satisfatórios de aprendizagem.
Para que realmente ocorra aprendizagem, os materiais instrucionais para o e-
-learning deverão estar fundamentados numa concepção de ensino e de aprendizagem,
capazes de sustentar os princípios teóricos e metodológicos que nortearam
sua produção.
Dentre as várias teorias que se propõem a estudar aprendizagem, encontrou-se na
teoria da aprendizagem significativa de Ausubel et al. (1980) uma abordagem capaz
de dar embasamento para o planejamento e o desenvolvimento de materiais instrucionais
para e-learning porque ela propõe uma teoria sobre aprendizagem receptiva
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010
Embedded
e-learning
(ensino a distância
integrado)
Permite que o
treinamento ocorra
no momento em
que o aprendiz
necessita de alguma
informação imediata
Atua como um tutor
eletrônico dando
explicações passo a
passo
Telementoring and
e-coaching
(ensino
personalizado)
Utiliza-se tecnologia
de ponta para
a capacitação
personalizada,
direcionada, com
metas específicas
para determinados
profissionais

que contém dados sobre os dispositivos instrucionais que podem torná-la significativa.
Entende-se por aprendizagem significativa aquela que faz sentido para o aprendiz porque
se relaciona a algo que ele já sabe.
3.1 Aprendizagem significativa
Ao se preocupar com a forma pela qual o ensino ocorre em sala de aula, Ausubel et
al. (1980) propõem que o conhecimento se organiza em estruturas cognitivas, que são
conjuntos de conhecimentos que o indivíduo possui sobre um determinado assunto e
a maneira como esses conhecimentos estão relacionados. O conhecimento se distribui
na mente do indivíduo sob a forma de ideias mais gerais e amplas, para depois integrarem
ideias mais específicas.
Os conceitos e as demais proposições são aprendidos a partir de outros conceitos
preexistentes. A nova aprendizagem precisa ser ancorada a uma outra já existente na
estrutura cognitiva do sujeito para que possa ser assimilada. Um conceito mais geral é
capaz de abrigar um conceito mais específico. É assim que surge a aprendizagem significativa,
ou seja, para aprender de modo significativo, o indivíduo tem que ter dentro
de si um conceito ou uma proposição mais geral que possa ancorar o conhecimento
mais específico.
A esse conceito ou proposição mais amplo, ou mais geral, e que é capaz de incorporar
um novo conceito mais específico, atribui-se o nome de subsunçor. Cada vez que o
subsunçor assimila uma nova informação, pode se tornar mais completo.
Mas, para que haja aprendizagem significativa, são necessários três fatores:
predisposição do indivíduo para a aprendizagem de modo significativo, material
potencialmente significativo e estrutura cognitiva capaz de assimilar a nova
informação.
a) Predisposição para aprendizagem significativa
A predisposição para a aprendizagem significativa indica que o indivíduo precisa
estar disposto a querer aprender. Esse tipo de aprendizagem exige mais esforço por
parte do aprendiz, principalmente porque requer a busca de conceitos já existentes em
sua estrutura cognitiva. Como exemplo, pode-se citar que ao ler um texto desconhecido,
cabe ao indivíduo questionar como é que os conceitos apresentados podem se
relacionar com o que ele já sabe.
b) Material significativo
Um material pode ser considerado potencialmente significativo quando está devidamente
organizado e apresenta conceitos gerais antes dos mais específicos, relacionando-se
a outros conceitos ou proposições que, provavelmente, já são do conhecimento
do indivíduo.
E-learning e aprendizagem significativa, Celi Langhi, p. 37-49
43

c) Estrutura cognitiva
Quanto à estrutura cognitiva do aprendiz, nela devem estar disponíveis os conceitos
subsunçores específicos com o qual o novo material é relacionável. Ausubel
et al. (1980) indicam que se o indivíduo não possuir um conjunto de conhecimentos
prévios (subsunçores) sobre o novo conceito ou proposição a ser aprendida, a
aprendizagem significativa não ocorrerá. Mas o instrutor pode provê-los, por meio
de organizadores prévios.
O contrário da aprendizagem significativa é a aprendizagem mecânica, mnemônica,
decorativa. Refere-se à aprendizagem de novas informações com pouca ou
nenhuma associação com conceitos relevantes existentes na estrutura cognitiva.
Nesse caso, a nova informação é armazenada de maneira arbitrária. O conhecimento
assim adquirido fica arbitrariamente distribuído na estrutura cognitiva, sem ancorar-se
a outros conceitos subsunçores específicos. Seu destino é o esquecimento.
3.1.1 Produção de materiais instrucionais significativos
De acordo com a teoria da aprendizagem significativa, os alunos adquirem grande
parte dos conhecimentos primariamente por meio da aprendizagem receptiva
significativa, que é facilitada por um ensino expositivo, apropriadamente elaborado,
e por materiais instrucionais adequados. O corpo básico de conhecimentos de
qualquer disciplina acadêmica, e por que não dizer de qualquer pessoa que já passou
pelo ensino formal, é adquirido dessa forma. É graças a ela que a humanidade
construiu, armazenou e acumulou seu conhecimento e cultura.
A tarefa inicial de qualquer profissional que se proponha a produzir materiais
instrucionais consiste em programar, organizar e sequenciar os conteúdos. Isso facilitará
a ancoragem dos novos conhecimentos na estrutura cognitiva, evitando a
aprendizagem mnemônica ou repetitiva. Quando não existem conceitos relevantes
na estrutura cognitiva do sujeito, as novas informações são aprendidas de forma
mecânica, uma vez que as novas informações não se relacionam com as já existentes.
Assim, não ocorre a aprendizagem significativa.
Em situações de ensino deve-se utilizar recursos que facilitem a passagem da
estrutura conceitual da disciplina para a estrutura cognitiva do aluno, de forma a tornar
o material significativo. Um dos maiores trabalhos do professor consiste em auxiliar
o aluno a assimilar a estrutura da disciplina e a reorganizar sua própria estrutura
cognitiva, mediante a aquisição de novos significados que podem gerar conceitos e
princípios. Cabe ao professor, portanto, facilitar a aprendizagem significativa.
Os materiais instrucionais devem ser elaborados de modo que possibilitem que
os novos conhecimentos sejam relacionados de forma substancial, e não arbitrária,
com aquilo que o sujeito já conhece, e que este adote uma atitude ativa para estabelecer
as mencionadas relações.
44
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

No processo de aprendizagem significativa os materiais instrucionais devem
possuir significado lógico ou potencial, e isso só ocorre se seus elementos estiverem
organizados e não somente sobrepostos. Esse material deve ser composto
por elementos “organizados” em uma estrutura, de tal forma que as diferentes partes
dessa estrutura se relacionem entre si de maneira não arbitrária (POZO, 2002).
Essa organização deverá permitir com que os conceitos e proposições mais
gerais sejam introduzidos primeiro, servindo assim para facilitar a aprendizagem
significativa de uma vasta gama de informação e, também, para facilitar o aprendizado
de conceitos subordinados.
A elaboração de materiais instrucionais específicos para a aprendizagem significativa
envolve pelo menos quatro tarefas fundamentais. Inicialmente, deve-se
determinar a estrutura conceitual e proposicional da matéria de ensino, identificando
os conceitos e princípios unificadores, inclusivos, com maior poder explanatório
e propriedades integradoras, e organizá-los hierarquicamente de modo
que, progressivamente, abranjam os menos inclusivos até chegar aos exemplos e
dados específicos. Em seguida, é importante identificar os subsunçores (conceitos,
proposições e ideias claras, precisas, estáveis) relevantes à aprendizagem do
conteúdo a ser ensinado, os quais o aluno deveria ter em sua estrutura cognitiva
para poder aprender significativamente o conteúdo. A terceira etapa consiste
em diagnosticar aquilo que o aluno já sabe; determinar, dentre os subsunçores
especificamente relevantes (previamente identificados ao “mapear” e organizar
a matéria de ensino), quais os que estão disponíveis na estrutura cognitiva do
aluno. Finalmente, deve-se utilizar recursos e princípios que facilitem a passagem
da estrutura conceitual da matéria de ensino para a estrutura cognitiva do aluno
de uma maneira significativa. A tarefa do professor, aqui, é auxiliar o aluno a assimilar
a estrutura da matéria de ensino e organizar sua própria estrutura cognitiva
nessa área de conhecimento, por meio da aquisição de significados claros, estáveis
e transferíveis.
Ausubel et al. (1980) enfatizam a importância da estrutura cognitiva preexistente
e a organização significativa da matéria de ensino como preocupações principais
no planejamento da instrução. São esses dois princípios que irão auxiliar na
elaboração de materiais instrucionais e nas técnicas de avaliação. Os materiais instrucionais,
portanto, devem contemplar os processos de diferenciação progressiva
e reconciliação integrativa, os organizadores prévios, a prática e o treino.
a) Processos de diferenciação progressiva e reconciliação integrativa
A diferenciação progressiva é o princípio pelo qual o assunto deve ser programado
de forma que as ideias mais gerais e inclusivas da disciplina sejam apresentadas
antes e, progressivamente diferenciadas, introduzindo os detalhes específicos
necessários. A reconciliação integrativa é o princípio pelo qual a programação do
material instrucional deve ser feita para explorar relações entre ideias, apontar similaridades
e diferenças significativas, reconciliando discrepâncias reais ou aparentes.
E-learning e aprendizagem significativa, Celi Langhi, p. 37-49
45

) Organizadores prévios
O uso de organizadores prévios é uma estratégia proposta para manipular a estrutura
cognitiva a fim de facilitar a aprendizagem significativa. São materiais introdutórios
apresentados antes do próprio material a ser aprendido.
Eles consistem em um material introdutório de maior nível de abstração, generalização
e inclusividade do que o novo material que se vai aprender. Diferenciam-se, portanto,
dos resumos ou sumários, que são os conceitos de nível mais alto, ou macroestrutura dos
próprios conteúdos em que se omitiu a informação de detalhes, mas não são conceitos
de maior nível que o novo material, como ocorre no caso dos organizadores prévios.
A apresentação de um organizador prévio, antes de uma lição ou de um texto, proporciona
uma “ponte” entre o que o sujeito já conhece e aquilo que necessita conhecer,
para assimilar significativamente os novos conhecimentos. Sua função é proporcionar
uma “andaimaria ideativa” (scaffolding) para a retenção e incorporação estável do material
mais detalhado e diferenciado que se vai aprender. Por isso, devem ser expressos
na forma mais familiar e simples possível, sendo facilmente compreensíveis pelo aluno.
c) Prática e treino
A prática e o treino não devem ser vistos como uma simples atividade de memorização,
mas sim como a ação direta e ativa do aprendiz sobre o material instrucional a
ser utilizado. É uma das principais atividades (junto a variáveis do material instrucional)
que influencia a estrutura cognitiva.
Pozo (2002) indica que uma instrução expositiva, dirigida à compreensão, deve
constar de três fases principais: o cabeçalho ou introdução; a apresentação propriamente
dita do material e a consolidação da estrutura conceitual.
O cabeçalho ou introdução atua como um organizador prévio e tem por função
ativar o conhecimento prévio do aprendiz. Isso permitirá que o novo conteúdo seja
mais facilmente assimilado e integrado à estrutura cognitiva preexistente. Essa parte
introdutória oferece o contexto de interpretação da atividade de aprendizagem, que
serve como “ancoragem” para as ideias que se apresentam a seguir.
A apresentação do material de aprendizagem pode adotar formatos os mais diversos
(desde leituras ou exposições do professor ou dos próprios alunos até discussões,
realização de experiências, elaboração de materiais etc.). É importante que
os materiais estejam bem estruturados e que tenham uma organização conceitual
explícita e captem o interesse dos alunos (que são duas condições da aprendizagem
construtiva). É importante que as ideias estejam ligadas entre si e não simplesmente
justapostas, ou seja, as informações devem se remeter umas às outras
e não serem apresentadas uma de cada vez, sem nenhum tipo de ligação entre si.
Como acontece com um bom filme, o “roteiro” de uma exposição condiciona, em
boa parte, seu sucesso. Deve-se considerar, nesse caso, que uma exposição é me-
46
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

lhor compreendida quando as ideias principais são apresentadas no começo, isto
é, quando a exposição parte das ideias gerais para depois ir entrando nos detalhes.
A consolidação da estrutura conceitual ocorre mediante a relação explícita entre os
conhecimentos prévios do aluno, que foram ativados, e a organização conceitual dos
materiais instrucionais. Aqui está a importância das tarefas de aprendizagem e de fixação.
É preciso induzir os alunos a uma reflexão sobre seus próprios conhecimentos, o
que os ajudará a tomar consciência do que já sabem e a construir novos conhecimentos.
Tal reflexão pode ser feita habituando-os a utilizar estratégias de organização com
os materiais de aprendizagem, o que consiste em que os próprios alunos estabeleçam,
de modo explícito, relações internas entre os elementos que compõem os materiais
de aprendizagem e entre estes e seus conhecimentos prévios. Há diversas estratégias
que podem ser empregadas, ou seja, pode se utilizar desde a classificação simples até
uma organização hierárquica, mediante esquemas, diagramas, redes de conhecimento
e mapas conceituais.
3.1.2 Processos de Avaliação
No processo educacional, a observação da transferência de conhecimentos ocorre
por meio do resultado de avaliações desenvolvidas pelos alunos. As avaliações, mais
do que informar se os estudantes estão sendo realmente ensinados, devem oferecer
dados que possibilitem o controle da qualidade sobre o empreendimento educacional.
Elas devem permitir o conhecimento da eficiência do programa educacional, dos métodos
de ensino empregados, dos materiais instrucionais e das maneiras de organizar o
conteúdo da disciplina e as sequências curriculares.
Ao se elaborar materiais instrucionais é importante reconhecer que os exercícios ou
questões de estudo, ao propiciarem uma prática repetitiva, ou seja, a reiteração continuada
de uma mesma atividade de aprendizagem produzem aprendizagens mais pobres
ou limitadas que uma prática por solução de problemas, que envolve a realização
de diversas atividades com o fim de promover a reflexão sobre o que se está aprendendo.
Em outras palavras, uma prática repetitiva auxilia na aprendizagem reprodutiva,
associativa, e uma prática reflexiva promoverá a aprendizagem mais construtiva ou
significativa, uma vez que o aprendiz deverá compreender o que está fazendo.
No contexto do e-learning, embora se admita que os estudantes devam assumir a
responsabilidade por sua própria aprendizagem, os coordenadores dos cursos não podem
abdicar da responsabilidade de orientar a aprendizagem para que esta seja realmente
significativa e atenda aos objetivos a que se propõe. Não se pode esquecer que
se estará planejando cursos para um público adulto, com vivências em várias áreas, que
já participou de muitos cursos no sistema de ensino formal. Não se pode deixar de lado
os históricos pessoal, profissional e acadêmicos dos participantes.
A utilização de tarefas, visando a solução de problemas, pode ser indicada como
um excelente recurso para a transferência de conhecimentos no contexto do ensino a
E-learning e aprendizagem significativa, Celi Langhi, p. 37-49
47

distância. Mas isso requer muita reflexão e planejamento quanto ao tipo de problema
a ser desenvolvido, aos critérios de avaliação para as soluções e ao uso, ou não, de materiais
de apoio.
4 Propostas de cursos a distância baseadas na aprendizagem
significativa
Na produção de materiais instrucionais para e-learning deve-se considerar, de forma
clara e precisa três elementos básicos:
a) Cabeçalho ou introdução: é uma espécie de organizador prévio, que tem por
função ativar o conhecimento prévio do aprendiz. Ele oferece o contexto de interpretação
da atividade de aprendizagem, que serve como “ancoragem” para as ideias que se
apresentam a seguir.
b) Apresentação do material de aprendizagem: pode adotar vários formatos (leituras
ou exposições do professor ou dos próprios alunos; discussões, realização de
experiências ou elaboração de trabalhos e exercícios). Esses materiais devem ser bem
estruturados, ter uma organização conceitual explícita, captar o interesse dos alunos e
ter as ideias ligadas entre si e não simplesmente justapostas. Eles devem ser elaborados
de acordo com um planejamento de ensino, isto é, conforme a seleção de atividades de
aprendizagem que melhor se liguem à estrutura cognitiva existente do aluno (conhecimentos
prévios) e incorporem os conceitos e habilidades identificados no plano de
currículo (o qual define as disciplinas de um curso).
Na formulação dos conteúdos, os conceitos e proposições mais importantes devem
ser introduzidos em primeiro lugar, servindo assim para facilitar a aprendizagem
significativa de uma vasta gama de informação e também para facilitar o aprendizado
de conceitos subordinados. Na sequência devem vir as informações específicas sobre
esses conceitos e proposições e, na sequência reapresentar, novamente, esses conceitos
e proposições. Em outras palavras pode-se dizer que o conteúdo deverá sempre
ser apresentado em seu todo para depois aprofundar o significado de cada uma das
partes. Terminada essa etapa volta-se novamente para o todo e assim sucessivamente.
É nesse momento que estarão presentes os conceitos de diferenciação progressiva e
reconciliação integrativa.
c) Consolidação da estrutura conceitual: deve haver relação explícita entre os conhecimentos
prévios do aluno que foram ativados e a organização conceitual dos materiais
instrucionais, exercícios de aprendizagem e fixação, indução de reflexão sobre os
conhecimentos adquiridos, estabelecimento de relações internas entre os elementos
que compõem os materiais de aprendizagem e entre estes e os conhecimentos prévios.
As principais estratégias para a classificação conceitual são: classificação simples,
organização hierárquica mediante esquemas, diagramas, redes de conhecimento, mapas
conceituais. É nesse momento que se apresenta a prática e o treino para que ocorra
a aprendizagem significativa.
48
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Conclusão
Os cursos a distância crescem consideravelmente em todas as áreas do conhecimento.
O tipo de curso que será desenvolvido e os conhecimentos, habilidades e atitudes
que se propõe formar são os mais diversos. O layout e as ferramentas para distribuição
das informações são decisões menos complexas, tendo-se em vista a quantidade
de oferta que se tem no mercado. Fica então a problemática da qualidade do material
instrucional que será veiculado nesses cursos.
Para que os materiais instrucionais desses cursos sejam significativos deverão apresentar
um organizador prévio dos conteúdos a serem estudados. A escrita dos conteúdos
deverá respeitar os princípios da diferenciação progressiva e da reconciliação
integrativa e nessa mesma sequência deverá vir a prática e o treino para que as novas
informações tenham significado para os aprendizes.
Referências
AUSUBEL, D. P.; NOVAK, J. D.; HANESIAN, H.. Psicologia educacional. Rio de Janeiro: Interamericana,
1980.
DRISCOLL, M.. Web-based training: Using technology to design adult learning experiences.
San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer, 2000.
HORTON, W.; HORTON, K.. E-learning tools and technologies. Indianápolis: Wiley Publishing,
Inc, 2003.
LANGHI, C.. Materiais instrucionais para o ensino a distância. Estudo sobre a aplicação
da teoria significativa de Ausubel na produção de conteúdos para cursos via Internet.
Tese (doutorado) – Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo. Departamento de
Psicologia Escolar e do Desenvolvimento Humano. São Paulo, s.n., 2005.
PETERSON’S Education Center. MBA distance learning programs. Princeton, N. J.: Peterson’s, 2010.
POZO, J. I. Aprendizes e mestres: a nova cultura da aprendizagem. Porto Alegre: Artmed, 2002.
TSAI, S.; MACHADO, P.. E-learning, online learning, web-based learning, or distance learning:
Inveiling the ambiguity in current terminology. 2003. E-Learn magazine. [online]. Disponível
em: . Acesso em: 23 jan. 2004.
E-learning e aprendizagem significativa, Celi Langhi, p. 37-49
49

50
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Universidade Corporativa: uma metáfora
contemporânea
Cristina Valiukenas *
Elisabete Adami Pereira dos Santos **
Resumo: Este trabalho discorre sobre
a história de treinamento e desenvolvimento,
chegando até a universidade
corporativa. Os meios disponibilizados
para formação dos trabalhadores, neste
cenário de competição, exigem a
construção de alternativas duradouras
e eficazes, não cabendo apenas soluções
imediatistas com foco na realidade
atual e passada. Neste contexto,
surgiu a expressão “universidade corporativa”,
representando uma metáfora
imbuída do valor da educação permanente,
onde o “aprender a aprender”
passou a significar, além de estudar em
permanência, transformar a própria
experiência em conhecimento que, de
preferência, possa ser compartilhado
entre os membros de uma organização,
facilitando a reconstrução de um
ambiente onde as únicas certezas são:
a mudança e a competição.
Palavras-chave: Universidade Corporativa.
Treinamento. Desenvolvimento.
Abstract: This paper addresses the history
of training and development until
its advance as corporate university. The
availability of resources intended for
worker´s capabilities building demand
lasting effective alternatives since they
have become an essential requisite,
especially in this competitive environment.
Immediate solutions focused on
current and past situations no longer
apply. Within this context, the term
“corporate university” was invented,
representing a metaphor ingrained in
permanent education values in which
“learning to learn” means continuous
studying, transformation of one’s own
experience into knowledge which
should preferably be shared among
members within an organization, facilitating
the reconstruction of an environment
in which the only certainties are:
change and competition.
Keywords: Corporate University. Training.
Development.
* Graduada em Administração de Empresas, pós-graduada em Orientação Pedagógica em Educação a Distância
(UFMS), Administração de Empresas com ênfase em Recursos Humanos (PUC-SP) e Comunicação Social (Cásper
Líbero). Gerente de educação a distância na ESPM. E-mail: crisvaliukenas@terra.com.br
** Graduada em Administração de Empresas (EAESP-FGV), bacharel em Filosofia (USP), especialista em Administração
(EAESP-FGV), mestre em Administração (PUC-SP), doutoranda em Ciências Sociais (PUC-SP). Professora de
graduação e pós-graduação da PUC-SP, do MBA-FAAP e pós-Graduação da UNIFEI. Consultora da ABTG-Associação
Brasileira de Tecnologia Gráfica. E-mail: betadami@uol.com.br
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
51

Introdução
O processo de globalização trouxe para as organizações profundas transformações,
gerando a permanente necessidade de desenvolvimento e aperfeiçoamento do conjunto
de colaboradores. O acelerado desenvolvimento tecnológico aliado a “redução
gradativa do prazo de validade do conhecimento e a emergência da organização não
hierárquica, enxuta e flexível” (SOARES, 2002) impuseram às organizações a necessidade
de estruturar o tratamento da educação corporativa.
A atividade de treinamento e desenvolvimento de pessoal é antiga na estrutura das
organizações. Treinamento, significando a “obtenção de técnicas e habilidades específicas,
detalhadas e rotineiras do trabalho” (MEGGINSON et al., 1998, p. 299); enquanto
desenvolvimento, amplia este escopo para “a melhoria e crescimento, dentro de um
objetivo mais amplo, das habilidades, atitudes e traços de personalidade” (MEGGINSON
et al., 1998, p. 299). Segundo Meister (1999, p. 129), “à medida que os trabalhos vão ficando
mais complexos e as qualificações que eles exigem, mais extensas, os executivos
estão começando a questionar os pressupostos tradicionais que fundamentam
os programas corporativos de treinamento e desenvolvimento”. Meister (1999, p. 130)
afirma “é imperativo desenvolver um currículo que reflita os objetivos estratégicos da
organização. [...] em consequência desses avanços tecnológicos, as empresas com universidades
corporativas estão desafiando os pressupostos do treinamento tradicional”.
Esta frenética busca contribuiu para a ascensão das universidades corporativas que,
segundo Soares (2002) em 1988 existiam 400 universidades corporativas nos Estados
Unidos e 2002 já eram cerca de 2 mil. A autora ainda estimava que em 2010 elas superariam
o número de universidades tradicionais nos Estados Unidos – cerca de 3 mil. No
Brasil também há expressivo crescimento das universidades corporativas nos últimos
dez anos. No início da década de 1990 eram conhecidas a Académie Universidade de
Serviços (Accor) e a Universidade Corporativa Motorola. Atualmente, muitas delas são
conhecidas, como, Algar, Unimed, Sebrae e outras.
1 Evolução da organização de recursos humanos: desenvolvimento
organizacional, treinamento e desenvolvimento
A organização de recursos humanos, como parte integrante de uma empresa, está
subordinada a razão de ser e aos objetivos deste empreendimento. Segundo Lakatos
(1997, p. 32), “o objetivo de uma organização consiste naquilo que ela pretende atingir,
uma situação desejada”, podendo ser real ou estabelecido. O primeiro tipo é onde a
direção da empresa empreende seus recursos e orienta seus esforços, focando, em caso
de conflito, as ações de seus membros. Já o estabelecido, representa a intenção, mas
que não necessariamente ela irá atingir.
Utilizando-se a definição genérica para recurso, verifica-se que é meio empregado
para vencer uma dificuldade ou embaraço, por isso, não se pode eliminar o
fato que as pessoas são, dentre outros, um meio para a organização atingir seus
52
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

objetivos. Neste instante é possível identificar o quão difícil deve ser a gestão de
algo intermediário, que não responde com a mesma precisão de uma máquina e
ainda carece de alimentação constante.
Considerando que as atividades de desenvolvimento organizacional, treinamento
e desenvolvimento, além de traduzirem a capacidade de administração da aprendizagem
de uma organização, estão incluídas no escopo da gestão de pessoas, é prudente
uma rápida visita na evolução desta área.
Segundo Nóbrega (2003), a origem da função administração de recursos humanos
pode ser atribuída aos métodos de organização do trabalho introduzidos com a revolução
industrial na Inglaterra e Estados Unidos. Porém, não foi senão nos anos 1920 que a
função começou a adquirir uma face mais estruturada, sistêmica e científica.
Dutra (2002, p. 31), sintetizando outros autores nacionais, apresenta o processo evolutivo
da gestão de pessoas a partir das fases históricas brasileiras. Sendo:
• Até 1930 (Primeira República): princípio da atividade industrial com o deslocamento
de parte dos trabalhadores do setor agrícola para a indústria. Os setores
em destaque são o ferroviário, portuário e têxtil.
• De 1930 a 1945 (Estado Novo): caracterizado pelo surgimento da legislação
trabalhista, a formação dos sindicatos dos trabalhadores e de empresas e a
formação de uma estrutura jurídica para mediar estas relações. Em função da
guerra, o país tinha dificuldade em importar, o que favoreceu a instalação das
indústrias. As empresas se estruturaram para atender os preceitos legais.
• De 1945 a 1964 (Segunda República): redemocratização do país, intensificação
da substituição das importações e investimentos na indústria de base, com o
estímulo para empresas estrangeiras se instalarem no país. As multinacionais
traziam práticas de gestão de pessoas baseadas no paradigma taylorista / fordista.
Este é um marco na formação dos dirigentes empresariais brasileiros e da
profissionalização da gestão de pessoas.
• Após 1964: até o final dos anos 1990 reforçou-se os paradigmas tayloristas /
fordistas no Brasil, embora neste período já houvesse na Europa e Estados Unidos
novas propostas para gestão de pessoas nas organizações. No final deste
período acontece a valorização das novas competências individuais como consequência
da evolução no contexto econômico, social e político.
Resumindo, o processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por características
legais e pelo taylorismo. Já a formação dos trabalhadores, por meio de dois caminhos diferenciados:
dirigentes de dois níveis, médio e superior; e trabalhadores para o processo
produtivo, por meio da transferência de responsabilidade do Estado para os empresários,
cujo principal ícone é o Serviço Nacional de Aprendizagem (SENAI), organizado pela
Confederação Nacional das Indústrias (CNI), conforme Garcia (2004) tão bem discorre.
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
53

1.1 Evolução da Gestão de Pessoas
Ao se pensar sobre a gestão de pessoas no contexto empresarial deve-se, primeiramente,
rever a razão de ser das empresas: o lucro sobre o investimento. Em face disto,
o início dos estudos em administração buscava aperfeiçoar os processos que eram
entendidos como diretamente relacionados ao lucro, ou seja, o que Machline (1994, p.
92), sintetizou como “fatores de sucesso: melhoria da qualidade; aumento de produtividade;
redução do custo; diminuição do prazo de entrega.”.
Observa-se que em 1930, quando surgiu a Escola de Relações Humanas, a Escola
Clássica, já havia obtido resultados em seus estudos, especialmente por meio da iniciativa
de Henry Ford. Logo, o olhar sobre as pessoas emergiu como contraponto daquilo
que vinha sendo praticado. Nóbrega (2003) resume esta evolução como sendo gradual
ao ambiente externo e, em seguida a divide por períodos. Esta divisão realizada por
Nóbrega (2003) será utilizada nos subitens a seguir.
1.1.1 A revolução industrial
Este período foi marcado pela substituição da mão de obra humana pelas máquinas.
Como decorrência surge a divisão e especialização do trabalho, produção em massa,
automação, eliminação do trabalho físico pesado, surgimento de engenheiros e
cientistas e sistemas de controle.
As fábricas pequenas eram conduzidas pelo proprietário e as plantas maiores, já
departamentalizadas, pelo capataz que tinha entre outras responsabilidades, a de
treinar os novos trabalhadores. As condições de trabalho eram abusivas, com jornadas
de trabalho em torno de 13 horas, emprego de crianças e inexistência de proteção,
no caso de doença.
Na Inglaterra, em 1795, na contramão desta história, a empresa Boulton & Watt, utilizava
um sistema de seleção e treinamento e se preocupava com salários justos, programas
de bonificação e possuía um benefício para afastamento por saúde. Surgiram
algumas publicações propondo reflexões para a forma como os trabalhadores eram
tratados, mas sempre contra movimentos associativos. Apesar disto, a resistência dos
trabalhadores crescia e se manifestava de diferentes formas, tais como, greve branca,
protestos, boicotes etc.
1.1.2 O crescimento do sindicalismo
O movimento ganhou força por meio das associações de profissionais que congregavam
trabalhadores de uma mesma especialidade (trade unions), pois estes
passaram a exercer influência política, chegando, em 1885, ao parlamento inglês
com onze membros eleitos.
54
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Durante a década de 1920, surge nos Estados Unidos as associações de empregados
patrocinadas pelas empresas e outras políticas relacionadas à educação, treinamento
e programas de bem-estar, como parte de uma campanha da indústria
americana contra os sindicatos. Ao longo do período da depressão estas ações atingiram
seus objetivos e após o fim desta fase, diante da necessidade de lidar com os
sindicatos, as empresas americanas criaram o cargo de vice-presidente ou diretor de
relações trabalhistas ou industriais.
1.1.3 A administração científica
Este movimento atingiu seu pico em 1930, tornando bem clara a divisão entre o
trabalho intelectual e o trabalho manual. Planejar e executar ações que dividiam claramente
as categorias de gerência e trabalhadores, simultaneamente interferindo nos
sistemas de remuneração e recompensas e utilizando sistemas de controle para garantir
os resultados.
O relacionamento entre os gerentes e os trabalhadores poderia ser otimizado pela
especificação do método, seleção e alocação do melhor trabalhador para a tarefa e uma
recompensa justa. Isto ampliaria a produtividade tendo como consequência maiores
lucros e salários, resultando em harmonia entre patrões, gerentes e trabalhadores, reduzindo
a importância do papel sindical nas relações.
Paralelo ao sistema taylorista, surgia a burocracia, desenvolvida pelo sociólogo
alemão Max Weber. Esta caracterizava-se pela pirâmide hierárquica desenvolvida,
divisão do trabalho, regulamentação escrita onipresente, controles sofisticados,
grande importância dos especialistas e técnicos, todos os itens significando práticas
que garantiam a impessoalidade.
Naturalmente os resultados preconizados pela adoção da administração científica
não foram alcançados, em função da natureza humana, abrindo, assim, espaço para
outros trabalhos focados nas relações humanas.
1.1.4 A era paternalista
John Commons, Richard Ely e Thorstein Veblen são citados por Nóbrega (2003),
como economistas institucionalistas que discordavam da visão clássica de regulação
do trabalho pelas forças de mercado. Esta visão forneceu o fundamento teórico para a
legislação trabalhista americana, criada até os anos 1930. Desta época também são os
primeiros estudos que correlacionam carga horária e condições de trabalho com produtividade
e saúde do trabalhador.
Os institucionalistas acreditavam que o conflito entre trabalhadores e empregadores
era inerente às organizações independentemente do contexto ambiental, defendendo
a negociação e o compromisso periódico entre os interesses divergentes
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
55

de trabalhadores, executivos e a sociedade. Ainda segundo Nóbrega (2003), foi nessa
época que o pacote total de remuneração dos trabalhadores passou a incluir serviços
e benefícios indiretos.
1.1.5 O departamento de pessoal
Nóbrega (2003, p. 34), cita a NCR como sendo a primeira empresa nos Estados
Unidos, em 1890, a possuir um Departamento de Pessoal, cujo objetivo era ”estabelecer
um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada
massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se empregados
eficientes ao melhor custo possível”. Este papel atribuído ao departamento
pessoal já demonstra a preocupação com os custos para preparação do empregado
e a busca por maior produtividade.
As empresas que passaram a adotar esta área, também lhes atribuíam: recrutamento,
seleção, alocação de pessoal e manutenção de registros e documentos. Ainda
segundo o autor, “em menor escala, podiam estar envolvidos com treinamento, administração
de conflitos, programas de bem-estar e decisões sobre demissões. Essas unidades
foram embriões dos departamentos de pessoal, precursores dos departamentos
de relações industriais (que lidavam exclusivamente com os trabalhadores sindicalizados)
e das atuais áreas de recursos humanos”.
1.1.6 Psicologia industrial
Segundo Nóbrega (2003) a diferença mais importante entre a administração científica
e a psicologia industrial é que a primeira, enfatiza o papel do engenheiro na otimização
dos processos de produção e a segunda, se ocupa com o papel do psicólogo e os
aspectos humanos das práticas de gestão.
As contribuições mais significativas são aquelas relacionadas a testes e aferições,
técnicas de entrevista, teoria da aprendizagem, orientação profissional, treinamento,
estudos sobre os efeitos da fadiga e da monotonia, segurança, análise de cargos e fatores
humanos.
1.1.7 A Escola das Relações Humanas
56
Três razões são decisivas para o fortalecimento desta escola:
• o crescimento do movimento trabalhista fez com que as empresas buscassem
uma alternativa para minimizar seu efeito;
• o aumento do nível de escolaridade dos trabalhadores; e
• a mudança do mix ocupacional, ou seja, a redução das posições do “chão da
fábrica” e o aumento dos profissionais administrativos.
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Estas razões levaram ao surgimento de programas de pessoal com maior consistência,
lideranças mais competentes e inspiradoras, abertas aos problemas e
necessidades dos trabalhadores.
Para esta escola, as pessoas são motivadas majoritariamente pela necessidade
de reconhecimento, aprovação social e de participação nas atividades dos grupos
sociais a que pertencem. Ela logo passou a ser vista como um conjunto de técnicas
manipulativas de persuasão psicológica.
1.1.8 A Escola Comportamentalista
Nomes expressivos de autores vinculados a esta corrente são: Maslow, Herzberg,
Argyris e McGregor. Nesta abordagem entende-se a motivação como resultado
de um conjunto complexo de diferentes necessidades, relacionadas com o
trabalho que as pessoas realizam e não estão sujeitas a sistemas externos de controle.
O fator motivador de maior importância seria a auto-realização. Diferenciaram
a motivação extrínseca e a intrínseca.
Outro autor, Rensis Likert, um psicólogo norte-americano, advogava os benefícios
da gerência participativa e denunciava a incoerência da busca de esforços
colaborativos por meio da rígida especialização do trabalho. Defendia uma cultura
organizacional de colaboração através da utilização de grupos de trabalho com os
trabalhadores participando de diversos grupos e assim evitando a rivalidade.
Duas importantes contribuições foram deixadas pela Escola Comportamentalista:
• realçou a importância da integração de objetivos individuais e corporativos e
do envolvimento; e
• envolveu os dirigentes para a necessidade de aprimoramento contínuo da qualidade
de vida no trabalho como fator motivacional.
A abordagem sociotécnica tem suas raízes na Inglaterra e mais tarde na Noruega
e Suécia. Segundo Fleury e Fleury (1997, p. 41), esta proposta “implica a busca
de uma solução ótima numa visão de sistema integrado, na qual as demandas e
as capacitações do sistema social sejam adequadamente articuladas às demandas
e aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista a consecução das metas da
produção e os objetivos da organização e das pessoas”.
Pode-se citar, ainda, outras teorias de motivação: Teoria da Avaliação Cognitiva,
Teoria da Determinação de Metas, Teoria da Equidade e Teoria da Expectativa. Todas
elas buscam compreender melhor como o homem envolve-se com o trabalho
e como poderá apresentar maiores e duradouros resultados.
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
57

1.1.9 A Administração Estratégica de Recursos Humanos
Segundo Nóbrega (2003), até os anos 1980 a disciplina recursos humanos evoluiu
de forma reativa, e este avanço ocorreu como resposta a transformações ambientais
ou movimentos sociais, incorporando técnicas e teorias desenvolvidas em outros campos
do conhecimento como a engenharia. A partir dos anos 1980, o foco evoluiu para
o alinhamento dos objetivos individuais e organizacionais de forma sistêmica. A função
passou a ser compartilhada pelos gerentes de linha sendo orientados pelos profissionais
de Recursos Humanos (RH) sobre as técnicas, sistemas e práticas de gestão
de pessoas. A discussão sobre o papel das pessoas como vantagem competitiva das
organizações, a autodeterminação e o autogerenciamento, passou a ser fundamental
em recursos humanos. Uma síntese poderá ser observada no Quadro 1.
58
Quadro 1 - Administração de Recursos Humanos – Período entre 1945 e 1990
Condições socioeconômicas Configuração organizacional Recursos Humanos
• Crescimento econômico
• Estado de bem-estar social
• Internacionalização da
economia
• Consumo em massa
• Entrada das mulheres no
mercado de trabalho
• Desenvolvimento de novas
tecnologias
• Fortalecimento dos sindicatos
no início do período com
posterior perda gradual ao
longo dos anos seguintes
• Pleno emprego no início do
período e reestruturações
durante a década de 1980
Fonte: Adaptado de Nóbrega (2003).
• Produção em massa
• Expansão das multinacionais
• Estruturas divisionais
• Início da difusão de modelos
“flexíveis” e “orgânicos”
1.1.10 Gestão de Pessoas Para a Competitividade
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010
• Transformação do
departamento de pessoal em
departamento de recursos
humanos
• Preocupação com motivação,
liderança e retenção de
empregados
• Surgimento de modelos de
gestão de RH orientados para a
“organização flexível”
• Remuneração por
desempenho
• Empowerment
O surgimento de diversos estudos e publicações sobre estratégia nas décadas de
1980 e 1990 cria espaço para a introdução deste modelo para gestão de pessoas. Mintzberg,
Lampel e Ahlstrand (1999), no artigo “Todas as partes do elefante”, elaboraram
um quadro síntese das principais linhas de pensamento estratégico, dividindo-as em
três grupos, conforme sua natureza. Quando se observa a ênfase aos “autores-chave” e
as “palavras-chave” de cada linha, pode-se abstrair para os efeitos na gestão de pessoas
e educação corporativa (Quadro 2).

Este quadro, além de facilitar a compreensão dos atores-chave em cada linha de
pensamento, também deixa transparente a ênfase no “sujeito” ou restrito grupo de pessoas
que ocupava aquela posição, favorecendo que o poder da definição da estratégia
estivesse centrado em poucos, com questionável utilização do saber coletivo acumulado
ao longo da organização.
Quadro 2 - Palavras e atores-chave no pensamento sobre estratégia
Autores Palavras-chave Atores-chave
Selznick, 1957;
Andrews, 1965.
Ansoff, 1965.
Schendel, Cooper, Hatten,
meados de 1970; Porter, 1980
e 1985.
Schumpeter, 1954; Cole, 1959;
vários economistas.
Simon, 1945; March e Simon,
1958.
Lindblom, 1959; Cyert e March,
1963; Weick, 1969; Quinn, 1980;
Prahalad e Hamel, 1990.
Allison (micro), 1971; Pfeffe e
Salanick, 1978; Asley (macro),
1984.
Rhenman e Normann, fim dos
anos 1960 na Suécia.
Hannan e Freeman, 1977; os
teóricos da contingência (Pugh
etc.), fim dos anos 1960.
Chandler, 1962; grupo Mcgill
(Mintzberg, Miller etc.), fim dos
anos 1970; Miles e Snow, 1978.
Congruência/correspondência,
competência distintiva,
vantagem competitiva,
realização.
Programa, orçamento, esquema,
cenário.
Estratégia genérica, grupo
estratégico, análise da
concorrência, curva de
experiência.
Golpe de audácia, visão,
perspicácia.
Staff, ambiente, conceito,
percepção, interpretação,
capacidade de raciocínio
limitada, estilo cognitivo.
Por incrementos, estratégia
emergente, criação de sentido,
espírito empreendedor,
competência básica.
Discussão sobre preços, conflito,
coalizão, jogo político, estratégia
coletiva, rede, aliança.
Valores, crenças, mitos, cultura,
ideologia, simbolismo.
Adaptação, contingência,
seleção, complexidade, nicho.
Configuração, arquétipo, etapa,
ciclo de vida, transformação,
revolução, reviravolta,
revitalização.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (1999).
O presidente da empresa (como
arquiteto).
Os planejadores.
Os analistas.
O chefe.
O espírito.
Os que aprendem (que sabem
fazer as coisas).
Qualquer pessoa que detenha
o poder (micro), a organização
inteira (macro).
A coletividade.
O ambiente.
Dependendo do contexto.
Um grande marco na década de 1980 foi Michael Porter, com a introdução de competitividade
e agregação de valor. A reengenharia, introduzida por Michael Hammer e
James Champy, na década de 1990 também contribui neste modelo, pois ela propagava
a “mudança radical de todos os princípios que orientam a administração de empresas nos
últimos dois séculos” (FISCHER in FLEURY et al., 2002, p. 26). Esta mudança radical era a
receita recomendada para lidar com as três forças que pressionavam as organizações:
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
59

60
• O acirramento inusitado da concorrência;
• O controle da relação com a empresa, assumido pelo cliente;
• A mudança transformada em paradigma básico da gestão empresarial.
A seguir uma síntese apresentada por Fischer in Fleury et al. (2002, p. 31), resume o
modelo de gestão de pessoas para a competitividade:
• Seu núcleo está no comportamento;
• Alinha o comportamento às estratégias da organização;
• Lida com ambiente em permanente transformação;
• Dispõe de maior capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade
para a empresa.
Visto no limite, pode-se dizer que a gestão de pessoas para a competitividade,
está alicerçada na busca de um modelo para obter vantagens em função de um ambiente
competitivo e está articulada em torno de competências, ou seja, instrumentos
e ferramentas que são meios para determinado fim, independente da escola a
que estejam subordinados.
Fleury et al. (2002, p. 55) definem competência como um “saber agir responsável
e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Esta definição imprime o tom que as áreas de treinamento e desenvolvimento passaram
a utilizar a partir da década de 1990, cujo principal objetivo é, segundo Reich
(1999), ex-secretário do trabalho dos Estados Unidos da América, descobrir, atrair e
reter as pessoas talentosas, reunindo as três qualidades fundamentais das empresas
do século XXI: flexibilidade, velocidade e criatividade.
Pode-se sintetizar a evolução, discorrida por meio de tópicos até o momento, conforme
o Quadro 3.
Quadro 3 - Evolução do foco da administração de recursos humanos
Departamento de Pessoal
(antes de 1960)
• Recrutamento
• Seleção
• Alocação de pessoal
• Manutenção de registros
(controle de frequência) e
documentos
• Cumprimento da legislação
• Em menor escala,
envolvimento com
treinamento, administração
de conflitos, programas de
bem-estar e decisões sobre
demissões
Fonte: Adaptado de Nóbrega (2003).
Relações Humanas ou
Relações Industriais
(entre 1960 e 1980)
• Motivação
• Liderança
• Qualidade de Vida no Trabalho
• Treinamento
• Desenvolvimento (surgem
o coaching, mentoring e job
rotation)
• Foco no autodesenvolvimento
• Cargos e salários
• Benefícios
• Negociações trabalhistas
• Medicina do trabalho
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010
Gestão de Recursos Humanos
(depois de 1980)
• Retenção
• Desenvolvimento de
competências organizacionais
• Aprendizagem
• Conhecimento
• Avaliação de Desempenho
• Desenvolvimento gerencial
• Compartilhamento da função
do RH com as gerências
• Inovação
• Criatividade

1.2 Impacto das fases da gestão de recursos humanos em
desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento
Por meio da análise e interpretação destas fases, pode-se extrair a ênfase dada no
desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento, cujo resultado pode
ser observado no Quadro 4.
Assim, ao longo da história pode-se dizer que a educação para o trabalho, ou seja,
aquela que prepara o indivíduo para e ou na vida profissional, compreende:
• aquela que é provida para preparar ou adaptar o sujeito para desempenhar uma
tarefa ou exercer uma função, ou seja, é aplicada tendo em vista um curto espaço
de tempo e abrangência restrita ou específica. Neste caso, aplica-se treinamento;
• aquela que desenvolve a pessoa para melhorar seu desempenho em médio
prazo, considerando necessidades atuais e futuras do cargo atual ou potencial,
tomando decisões de maior complexidade, ou seja, desenvolvendo pessoas;
• aquela que forma o indivíduo em uma profissão em longo prazo, com a abrangência
requerida ao exercício da atividade. Pode ser institucionalizada ou não,
mas será a formação profissional do indivíduo.
Quadro 4 - Abordagem da gestão de pessoas e o impacto na formação
Fases Impacto na formação das pessoas
Enfatiza a existência de dois grupos de trabalhadores:
• Engenheiros e cientistas; e
• Operários.
Revolução industrial As pessoas do primeiro grupo são aquelas que puderam usufruir a educação
formal disponibilizada aos que estavam na classe social de maior poder
aquisitivo. O segundo é treinado pelo capataz ou alguém com conhecimento
na tarefa, para fazer melhor e no menor tempo possível.
Crescimento do
sindicalismo
Administração
científica
Os grupos continuam existindo adicionando-se ao grupo de operários o
acesso a programas de educação, já com uma perspectiva da melhoria do
bem-estar geral e possibilidade de ampliar o desempenho profissional.
Além dos especializados (engenheiros e cientistas), surge um terceiro grupo,
o de gerentes, embora pudessem ter saído de uma das especializações
do primeiro grupo. Considerando que a âncora desta fase foi a padronização
e a produtividade, habilitar o trabalhador para fazer certo da primeira
vez, o mais rápido possível e na maior quantidade, foi imperativo.
Paternalismo Embora tenha alterado a relação entre empregado e empregador, pode-se
Departamento de
pessoal
inferir que não interfere na forma de preparo do trabalhador, mas impacta
em desenvolvimento organizacional, uma vez que há preocupação com a
saúde do trabalhador.
Psicologia industrial A humanização das práticas de gestão pela inclusão do psicólogo no ambien-
Escola de relações
humanas
Escola
comportamentalista
te organizacional, permite inferir que a introdução de teorias de aprendizagem,
além de serem utilizadas para agilizar a sedimentação da informação
pelo operário, também abre espaço para desenvolvimento de características
de liderança que poderiam auxiliar na ampliação da produtividade.
A integração dos objetivos individuais e organizacionais e a busca contínua
da qualidade de vida no trabalho ampliam as oportunidades para além do
treinamento, auxiliando o indivíduo para seu autodesenvolvimento.
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
Continua...
61

62
Quadro 4 - Abordagem da gestão de pessoas e o impacto na formação
Fases Impacto na formação das pessoas
Administração
estratégica de recursos
humanos
Gestão de pessoas
para a competitividade
Fonte: Elaborado pelas autoras.
A busca do alinhamento entre objetivos individuais e organizacionais, de
forma sistêmica, carrega intrinsecamente a necessidade da organização escolher
indivíduos com este alinhamento e vice-versa. Desenvolver pessoas
e empresas que sejam capazes de sobreviver neste ambiente caótico levou
a administração a se inspirar na teoria do caos, uma vez que se está diante
de relacionamentos dentro de sistemas complexos.
Desta forma, pode-se entender que nas diferentes fases da história da gestão de
pessoas, treinamento sempre esteve presente, considerando seu resultado imediato na
continuidade das atividades de qualquer negócio, garantindo a adaptação do sujeito no
exercício de determinado cargo e sua produtividade. A formação profissional institucionalizada
sempre foi acessível aos que tinham condições econômicas de possuí-la, já a não
institucionalizada, que também é muito antiga, especialmente considerando-se o empenho
dos artesãos em preparar seus sucessores. Desenvolvimento de pessoas já é uma
ação que requer maior compromisso da organização com seus recursos humanos, uma
vez que seus resultados não aparecem em curto prazo, bem como não afeta a produtividade
de imediato. Estas etapas da educação para o trabalho constituem importante
núcleo da educação corporativa da atualidade, conforme se verá mais adiante.
As fases da administração estratégica de recursos humanos e gestão de pessoas
para a competitividade possuem linha divisória muito sensível, uma vez que na atualidade
encontram-se empresas que se distribuem nas últimas três fases, ou seja, escola
comportamentalista, administração estratégica de recursos humanos e gestão de
pessoas para a competitividade. Alinhar o comportamento humano às estratégias da
organização significa preparar pessoas e empresas para um ambiente em permanente
competição, em que fazer certo da primeira vez hoje pode não ser válido amanhã. Assim,
as organizações, buscando maximizar sua capacidade de competir, validaram o ser
humano como elo entre o passado, onde estão as experiências de sucesso ou não, e o
presente, onde está sendo germinado um futuro imaginado, mas que não se tem certeza
quando começa. Assim, a gestão do conhecimento ganha espaço na atualidade
como área onde há muito a ser pesquisado e conquistado.
De qualquer forma, Darwin seria de grande auxílio na atualidade, tendo em vista
que a origem e a adaptação dos trabalhadores ao meio ambiente organizacional é
construída diariamente por sonhos, resultados alcançados, alegrias e frustrações.
2 Universidade Corporativa
A autora responsável pela disseminação comercial deste tema define universidade
corporativa como: “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários,
clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais
da organização” (MEISTER, 1999, p. 29).
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Meister (1999, p. 30) apresentou os dez princípios e objetivos que “constituem
a base do poder que as universidades corporativas têm no sentido de mobilizar
os funcionários para que eles formem uma força de trabalho de altíssima qualidade,
necessária para que a organização tenha sucesso no mercado global”. Embora
o termo não esteja inserido na definição de universidade corporativa apresentada
por esta autora, ela também reforça que “o modelo de universidade é baseado em
competências e vincula a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa”
(p. 31). Neste sentido, é importante a compreensão do significado de competência
para a autora: “são definidas como a soma de qualificações, conhecimento e ‘conhecimento
implícito’ necessária para superar o desempenho da concorrência” (p. 13).
Como exposto anteriormente na definição de competências de Fleury et al.
(2002), os princípios e objetivos foram estabelecidos para nortear o trabalho que
deve ser desenvolvido para assegurar o resultado sobre as competências. Os termos
princípios, objetivos e metas são utilizados sem a preocupação do rigor conceitual
que possuem na administração, sendo tratados de forma substitutiva ao se
apresentar as dez afirmações a seguir.
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais
mais importantes da organização.
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço
físico destinado à aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura
Contextual e Competências Básicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores
de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos
de amanhã.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação
da aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento”
pelas unidades de negócio.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos.
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados. (MEISTER, 1999, p. 30).
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
63

64
Eboli (2004, p. 59) sintetizou o que considera como princípios, da seguinte forma:
• Princípio nº 1 – Competitividade: Valorizar a educação como forma de desenvolver
o capital intelectual dos colaboradores. Os trabalhadores passam a ser fator
de diferenciação da empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade
de competir.
• Princípio nº 2 – Perpetuidade: Entender a educação não apenas como um processo
de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador,
mas também como um processo de transmissão da herança cultural, a fim de
perpetuar a existência da empresa.
• Princípio nº 3 – Conectividade: Privilegiar a construção social do conhecimento,
estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação.
• Princípio nº 4 – Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos
educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os
colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
• Princípio nº 5 – Cidadania: Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa.
• Princípio nº 6 – Parceria: Parcerias internas (com líderes e gestores) e externas
(instituições de nível superior).
• Princípio nº 7 – Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para a empresa,
procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes
alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autossustentável.
2.1 Universidade Corporativa (UC) e tradicional
A finalidade da educação superior, estabelecida no artigo 43 da lei nº 9.394, de 20
de dezembro de 1996, é:
I. estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento
reflexivo;
II. formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção
em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira, e colaborar na sua formação contínua;
III. incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o desenvolvimento
da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e, desse modo,
desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

IV - promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicações
ou de outras formas de comunicação;
V - suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e possibilitar
a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão
sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento
de cada geração;
VI - estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os
nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer
com esta uma relação de reciprocidade;
VII - promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das
conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e
tecnológica geradas na instituição (BRASIL, 1996).
Pode-se, a partir desta lei, sintetizar as principais funções da educação superior, da
seguinte forma:
• criar, promover e divulgar conhecimentos culturais;
• estimular o desenvolvimento do espirito científico e do pensamento reflexivo;
• comunicar através do ensino, publicação ou outras formas;
• incentivar o desejo permanente de aperfeiçoamento; e
• estimular a cidadania.
Neste instante, é oportuno relembrar a missão e objetivo da educação corporativa:
A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo
a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação),
por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua.
O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e a instalação das competências
empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios
(EBOLI, 2004, p. 48).
Assim, aos que analisavam a universidade corporativa com o mesmo rigor de critérios
que o fazem para a tradicional, fica evidenciado que sua finalidade, embora seja
educação, são diferentes, especialmente quanto à amplitude de sua proposta.
3 A Educação Corporativa e a Gestão do Conhecimento
Gestão do conhecimento incorporou-se ao vocabulário empresarial nos últimos
anos e algumas publicações foram lançadas próximo ao final da década de 1990. São
diversas as expressões que compõe esta área, mas algumas necessitam de esclarecimento
imediato:
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
65

66
Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos
utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras
do dia a dia e as instruções sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e
informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. Ele é construído por
indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais (PROBST, RAUB E
ROMHARDT, 2002, p. 29).
Pode-se evoluir para a definição proposta por Sveiby (apud BARROSO e GOMES, 2004):
Gestão do conhecimento é a arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis. Para
conseguir isto, é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento
e fluxos de conhecimento.
Esta definição evidencia que “o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao
ser utilizado” (Barroso e Gomes, 2004), bem como, a importância das pessoas para
seu uso. Outra importante definição neste assunto é que
A base de conhecimento organizacional consiste em ativos de conhecimentos individuais
e coletivos que a organização pode utilizar para realizar suas tarefas. A base de
conhecimento também inclui os dados e as informações sobre os quais se constroem
o conhecimento individual e organizacional (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29).
Os dados e as informações originam-se de diferentes fontes e podem provocar
mudanças individuais e ou coletivas. Quando agem sobre o coletivo, interfere nas
competências organizacionais e constitui a aprendizagem organizacional que
[...] consiste em mudanças na base de conhecimento da organização, na criação de estruturas
coletivas de referência e no crescimento da competência da organização para
agir e resolver problemas (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 30).
Naturalmente nem sempre o conhecimento que a organização gera é de valor
estratégico. “Para que o conhecimento exclusivo seja fonte de vantagem competitiva,
é preciso que satisfaça a três outros critérios: ser valioso, de difícil imitação
pelos concorrentes e de difícil substituição por sucedâneos” (BARNEY, 1991 apud
KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001, p. 96). Ainda, segundo estes mesmos autores, “o
conhecimento tácito, social ou individual é sempre mais difícil de imitar do que o
conhecimento explícito, constante de documentos e manuais” (p. 97).
Conhecimento explícito “ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível
em linguagem formal, sistemática” (FLEURY et al., 2002, p. 139), já o conhecimento
tácito “consiste em parte de habilidades técnicas, o tipo de destreza informal
e de difícil especificação incorporado ao termo know-how” (NONAKA, 2001
apud FLEURY et al., 2002, p. 139).
Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p. 37), afirmam que “a construção do conhecimento
é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o co-
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

nhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando
são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da
conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito”. Pode-se relacionar
os grupos ou comitês de melhoria contínua que surgiram durante os movimentos de
qualidade, ou ainda, aqueles destinados a inovação, como um excelente exemplo de
processo organizacional que facilita e promove a socialização.
“Socialização é o processo pelo qual se adquire conhecimento tácito partilhando experiências”
(NONAKA; TAKEUCHI apud CHOO, 2003, p. 37). Ainda, segundo os mesmos
autores, “há quatro maneiras de converter o conhecimento por meio de um processo de
socialização, que converte conhecimento tácito em conhecimento tácito; por meio da
exteriorização, que converte conhecimento tácito em conhecimento explícito; por meio
da combinação, que converte conhecimento explícito em conhecimento explícito; e por
meio da internalização, que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito”.
A utilização dinâmica destas quatro formas conduz a prática da espiral de conhecimento,
uma vez que ao atingir o resultado desejado, o ciclo reinicia em um novo nível.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 14), discorrem sobre algumas “ideias básicas que são
parte integrante da capacitação para o conhecimento”. São elas: “Primeiro, o conhecimento
é crença verdadeira e justificada. Segundo, o conhecimento é explícito e tácito.
Terceiro, a eficácia da criação de conhecimento depende de um contexto capacitante”.
Finalmente, a criação de conhecimento organizacional envolve cinco fases principais...
(1) compartilhamento do conhecimento tácito, (2) criação de conceitos, (3) justificação
de conceitos, (4) construção de propósitos, e (5) nivelação do conhecimento.
Diante do exposto, pode-se afirmar a relevância do papel da universidade corporativa
na conversão e socialização do conhecimento. Ao discutir a realidade a luz do
conhecimento explícito, criando provocações para que o sujeito utilize seu conhecimento
tácito para promover combinações, a educação corporativa participa ativamente
da sedimentação da vantagem competitiva a partir da socialização, justamente a
mais difícil de ser imitada. Desta forma, age objetivamente na espiral de conhecimento,
contribuindo para o reinício do ciclo em um novo nível. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.
16), explicam a expressão contexto capacitante como “um espaço compartilhado que
fomente novos relacionamentos [...] . Pode ser físico, virtual, mental, ou – mais provavelmente
– todos os três”. Sem dúvida alguma, trata-se de uma expressão análoga à
educação corporativa.
3.1 Trilhas do conhecimento e certificações
Em um mundo globalizado e em constante mudança, o conhecimento tácito e explicito
dentro das organizações requer, cada vez mais, uma forma estruturada para sua
interpretação, utilização e formação das pessoas naquilo que faça diferença para agregar
valor ao negócio. Aliado a isto, a evolução da gestão por competências trouxe para
a educação corporativa a necessidade de dialogar com o sistema de forma estruturada
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
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e integradora, ou seja, promover a integração do arcabouço do conhecimento com as
competências identificadas nas diferentes posições existentes dentro das empresas.
Esta ferramenta tem se mostrado de extrema validade para as organizações, à medida
que permite estabelecer as competências e respectivos conteúdos tácitos e explícitos
que devem ser de domínio do indivíduo 1 .
Os acordos entre as universidades corporativas e as instituições de ensino também
evoluíram nos últimos anos, pela realização de turmas fechadas, ou in company, para
cursos de pós-graduação lato sensu ou turmas consorciadas. Estando as competências
mapeadas, as necessidades de aperfeiçoamento se tornam muito mais evidentes e
com isto o sujeito passa a ser coparticipe da solução, uma vez que o objeto da certificação
é a competência.
A trilha do conhecimento também contribuiu sobremaneira para a evolução das
certificações, pois corrobora diretamente com os níveis propostos por Kirkpatrick (1998
apud FLEURY et al., 2002), podendo se utilizar da certificação para avaliar a evolução do
individuo dentro das competências relacionadas à função. Observa-se, nesta iniciativa,
a busca constante em mensurar os resultados alcançados pela educação corporativa,
tanto na perspectiva do sujeito como da instituição.
4 A Académie (universidade corporativa da Accor)
Organismo fundamentado no antigo conceito grego de academia, “Jardim de Academus”,
era o local onde Platão reunia seus discípulos para ensinar através do método
indutivo. A Académie Accor no Brasil é a primeira universidade corporativa da Accor
fora da França.
A Académie Accor no Brasil foi inaugurada em novembro de 1992 e desde então
vem atuando com o objetivo estratégico de formação dos 9.000 colaboradores da Accor
na América Latina, distribuídos em 182 empreendimentos hoteleiros, que congregando
6 marcas, com valores culturais e empresariais comuns. É uma ferramenta de
eficiência empresarial, possibilitando desenvolver pessoas no que tange não somente
a natureza profissional, mas também, o crescimento pessoal com o alargamento das
visões e das fronteiras.
Atuando para obter maior capacidade em resolver problemas complexos, tomar
decisões rápidas e precisas e impulsionar o desenvolvimento e progresso das empresas
do grupo, a Académie Accor interfere positivamente na excelência, no crescimento, na
cultura interna e na imagem da Accor Hotels na região.
1 Um exemplo de utilização das trilhas do conhecimento pode ser visto no endereço eletrônico do Sebrae na
página < http://www.uc.sebrae.com.br/>.
68
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Sua missão é a educação continuada através do conceito “Ensinar a Ensinar” e
“Aprender a Aprender”, promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial,
o aperfeiçoamento gerencial e a multiplicação e sinergia dos conhecimentos
adquiridos pelas unidades das diferentes regiões.
Utilizou-se o modelo proposto por Kirkpatrick (1998 apud FLEURY et al., 2002)
para avaliar os resultados alcançados pela Académie Accor em seus investimentos
em educação corporativa. É importante destacar que todo investimento promove
retorno que converge para o acionista em forma de resultado econômico, financeiro
e imagem institucional.
1º - Reação
Quanto os participantes ficaram satisfeitos com o Programa? (conteúdo, instrutores,
metodologia, instalações etc.).
Esta avaliação é realizada pela Académie Accor em cada programa. Os resultados
são consolidados e monitorados. Quando surge algum resultado fora dos
padrões da Académie Accor, existe uma análise do curso e do facilitador buscando
identificar a causa da situação e são empreendidas ações para as próximas turmas.
2º - Aprendizado
Aprenderam? Quanto os participantes aprenderam? Houve aumento de conhecimento,
desenvolvimento de habilidades ou mudança de atitudes?
A Académie Accor utiliza este dispositivo em situações cujo conteúdo é racional.
Existe um objeto de aprendizagem que deve ser apreendido pelos participantes, não
sendo atitudes. É valido para cursos exigindo certificação como “Revenue Management”,
“Sales and Distribuition Pass”, “Trainer Pass” e todos os cursos online utilizam testes,
como por exemplo: “Navegando no Mundo Accor”, Boas Práticas de Manipulação
de Alimentos (BPMA) e “A Luta contra a exploração sexual de crianças e adolescentes”.
A partir de abril de 2012 será implantada uma plataforma LMS em toda região. Através
dela haverá controle de todos os cursos realizados, sejam presenciais ou a distância,
bem como, o desempenho nos dois primeiros níveis propostos por Kirkpatrick (1998).
3º - Aplicação
O aprendizado está sendo aplicado no cotidiano do trabalho? Quais as mudanças
percebidas?
Este item é avaliado pelo líder do colaborador ao longo de sua rotina de trabalho
e por meio da avaliação de desempenho. As lideranças são incentivadas a
fornecer feedback aos colaboradores, na medida do possível, em tempo real, utilizando
a avaliação de desempenho com um instrumento de consolidação e registro
da evolução e necessidades de formação.
Universidade corporativa: uma metáfora contemporânea, Cristina Vallukenas e Elisabete Adami Pereira dos Santos, p. 51-73
69

Além da avaliação pelo líder, em algumas circunstâncias, utilizam-se atividades “pós-
-curso”, baseadas na realidade. Ou seja, um grupo de participantes deve desenvolver
uma atividade baseada no que foi ensinado e que tenha necessidade dentro de sua
área. Neste caso existe um tempo de intervalo para elaboração do trabalho (pode variar
de 30 a 90 dias) e no próximo encontro os grupos apresentam o trabalho. Neste tipo de
atividade a Académie Accor participa da avaliação de 3º nível. No treinamento “Trainer
Pass”, cuja certificação é obtida após efetuar treinamento mínimo de duas horas, cujo
desempenho é validado pela Academia, seja presencialmente ou por vídeo enviado e
validado pela Académie Accor. Há também um programa de qualificação em três níveis
(Itinéraires) em que além dos treinamentos, os gestores avaliam e validam as competências
adquiridas para que os interessados possam candidatar-se ao nível acima.
Assim, para alguns treinamentos este nível de avaliação está no ambiente de trabalho
do colaborador, sendo complementado e enriquecido por sessões de educação. Sem
dúvida, amplia o significado da aprendizagem e do “aprender a aprender”, bem como
reforça a socialização do conhecimento.
4º - Resultados
Quais os resultados gerados em função do Programa? Qual o retorno do Programa
para os resultados nos negócios? Implantaram novos projetos que geraram valor?
Esta avaliação está dentro das diretorias das diferentes marcas, enquanto medição
objetiva. Em subjetividade, pode-se extrapolar e afirmar que a existência da Académie
Accor por todos estes anos é uma confirmação do reconhecimento da empresa.
A avaliação de reação é rápida e objetiva. Em alguns casos, a de aprendizado (2º
nível) também. Já os demais níveis requerem tempo para sedimentação, são resultados
de longo prazo que interagem com outros elementos do sistema. Como mencionado
anteriormente, existe interdependência entre o indivíduo e o sistema e todos os elementos
que o compõem, fato que não deve ser desprezado ao se avaliar os resultados
de intervenções de educação a distância ou presencial no curto prazo. Validando-se
que a cultura organizacional é modificada pela reeducação do trabalhador e este por
sua vez é afetado pela nova modificação ocorrida na cultura organizacional, encontrar
o resultado promovido por cursos dentro da empresa implica, no primeiro momento,
isolamento da “variável” indivíduo, atribuindo-lhe o poder de promover mudanças no
meio, com redução do efeito da interdependência.
Conclusão
A formação do trabalhador dentro das organizações é um tema que desperta grande
interesse por parte dos pesquisadores, uma vez que está diretamente relacionada à
capacidade de perpetuação do negócio. Identifica-se que a universidade corporativa
é uma expressão contemporânea amoedada para ser um possível indicador do estágio
que uma empresa se encontra na preparação de suas equipes para a competição
empresarial. Está diretamente associada à educação em permanência, envolvendo tra-
70
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

alhadores nesta nova filosofia organizacional, caracterizada “pela intenção de ampliar
incessantemente a compreensão da realidade, no sentido de apreendê-la na sua totalidade,
quer pela busca da realidade capaz de abranger todas as outras” (FERREIRA,
1999) - uma realidade regida pelo caos. Com este escopo de atuação, portanto, carrega
uma nova postura no trato da educação corporativa, que a afasta da proposta original
das antigas áreas de desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento.
Pode-se inferir que seu papel é complementar ao de uma universidade formal, pois
ao lidar com a velocidade da mudança na realidade, auxilia pesquisadores e cientistas
por meio do questionamento desta realidade e das reações que ações empreendidas
provocam neste ambiente. Nestas ações o empirismo é valorizado e as identificações
de causa e efeito, realizadas de forma também empírica.
Estas constatações alimentam a importância que as universidades corporativas têm
nas culturas organizacionais, uma vez que elas são excelentes instrumentos para competitividade
empresarial, por meio da ampliação das competências individuais, obtida
pela socialização do conhecimento, processo fundamental dentro da gestão do conhecimento
e requisito chave para a competitividade.
Entende-se que algumas questões permanecem de forma cristalina. São elas:
• Quais metodologias de ensino apoiarão as organizações no desenvolvimento
dos trabalhadores do conhecimento?
• Como as organizações com forte traço de oralidade superarão a fase de exteriorização
do conhecimento convertendo-o em explícito por meio da documentação,
permitindo o reinício do ciclo?
• Interpretando-se o modelo como uma ferramenta que serve de suporte à
construção do conhecimento, quais modelagens serão mais eficazes neste
papel dentro das organizações, respeitando a respectiva cultura empresarial
e setorial?
Enfim, trata-se de uma área de pesquisa em que as construções estão em fase embrionária
e muito pode ser feito para auxiliar as organizações na busca de caminhos
que ajudarão na escalada da evolução empresarial.
Referências
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73

74
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Minimizando Riscos na Implantação de
BPM (Business Process Management)
Resumo: Este trabalho investigou os
critérios a serem considerados para mitigar
riscos na implantação da solução
BPM (Business Process Management) nas
organizações que desejam a sobrevivência
ou até conquistar maiores fatias
do mercado em que atuam. Quanto à
abordagem foi utilizada a pesquisa teórica
por meio de livros, publicações periódicas,
e Internet. Constatou-se que
o BPM apresenta uma visão integrada
dos processos, que nem sempre todas
as equipes são envolvidas nas mudanças
e que o BPM traz alguns benefícios
como: transparência do processo, melhoria
contínua, maior agilidade, padronização
e definição clara.
Palavras-chave: Gerenciamento de
Processos de Negócio. Administração.
Mudança Organizacional.
Introdução
Marcos Briaga *
Abstract: This work investigated the
criteria to be considered in order to
mitigate risks in solution implementation
of BPM (Business Process Management)
in the organizations that desire
their survival or until they achieve
greater market share where they act.
Theoretical methodology research was
used through books, periodic publications
and Internet. It was evidenced
that the BPM offers an integrated vision
of the processes and that not always
teams are involved in the changes. BPM
brings some benefits such as process
transparency, continuous improvement,
broader agility, standardization
and clear definitions.
Keywords: Business Process Management.
Administration. Organizational
Changes.
O tema BPM (Business Process Management), vem ao longo dos anos ocupando espaço
cada vez maior na pauta estratégica das empresas. Em pesquisa divulgada pela
ELO Group (2010), as empresas respondentes revelam ter incorporado a cultura de processos
em sua estrutura organizacional de tal forma a criar um departamento separado
dos demais (geralmente nomeado como Escritório de Processos), com, inclusive, novos
desafios, como por exemplo: difusão da cultura de BPM (Business Process Management),
governança de processos, sinergias com os departamentos de tecnologia da informação,
recursos humanos, estratégia, projetos, auditoria, financeiro, entre outros.
* Este artigo tem por base a monografia apresentada à FAAP-MBA Executivo, como parte dos requisitos para a
aprovação no Curso MBA Executivo, sob orientação do Prof. Especialista Luiz Eduardo de Abreu Cunha. E-mail do
autor: mbriaga@hotmail.com.br.
Minimizando riscos na implantação de BPM (Business Process Management), Marcos Briaga, p. 75-89
75

1 Gestão por Processos e Gestão de Processo
Toda organização tem vários processos que são executados, isto é: todo produto ou
serviço oferecido por uma empresa tem um processo. Portanto, processo é o resultado
do trabalho das pessoas e das instalações de equipamentos e outros recursos materiais,
visando alcançar um objetivo. Neste sentido, este tópico tem por finalidade abordar o
tema Gestão por Processo, Gestão de Processo e suas diferenças.
1.1 Definição de processo
Processo é a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo, com um
começo, um meio e entradas e saídas claramente identificados, ou seja, há: uma estrutura
para a ação. Neste caso, o processo é repetido diversas vezes dentro da empresa.
É um conjunto de atividades e recursos que, coordenados de forma adequada, levam
às empresas a alcançarem seus objetivos. São ações que produzem um resultado que
agregam valor ao produto, serviços e aos negócios em geral.
Cruz (2002, p. 106), revela outra definição sobre processos: ”[...] processo é a forma
pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas),
agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços com qualidade
para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos”. Porém, todas
reservam algumas similaridades entre si e, por fim, pode-se chegar ao consenso de que
o processo nada mais é do que um conjunto de atividades que, ordenadas de forma
lógica, produzem um bem ou serviço, com valor ou não reconhecido por um ou mais
clientes. A Figura 1 exemplifica e resume a definição de processo.
Fonte: Autor deste artigo.
76
Figura1 - Definição de Processo
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Organizações cada vez mais orientadas por processos tendem a ter suas barreiras interdepartamentais
cada vez mais permeáveis, tênues e, em alguns casos, quase que irreconhecíveis,
afinal o objetivo de todos passa por agradar o cliente e não mais o chefe.
A partir deste contato, os desejos dos clientes passam a ser conhecidos mais profundamente,
levando as organizações a quererem agrada-los cada vez mais, nem que para
isso seja necessária a redução do tempo empregado entre criação e comercialização
do produto e/ou serviço. Essa lógica é cruel do ponto de vista do esforço aplicado neste
ciclo, onde não se sabe qual é o término.
1.2 Gestão por processos nas organizações
Para Gonçalves (1997), a empresa organizada em torno de seus processos e com
esforços concentrados em seus clientes é que terá melhores condições de sobreviver
em um ambiente de competição cada vez mais global e em constante mutação. As
empresas devem alterar o seu desenho organizacional para melhor enfrentar os novos
desafios impostos pelo século XXI.
Segundo Hammer (1998), um processo é um conjunto de atividades com uma ou
mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Ou seja: para o
cliente é dispensável esta informação (estrutura organizacional), mas realmente o que
interessa são os produtos e serviços. Isto confirma outra teoria de Hammer (1998), ao
colocar a estrutura por processo como a que pode proporcionar o melhor nível de satisfação
para os clientes, bem como melhores resultados para a empresa e que, portanto,
tende a gerar maior participação no mercado em que a organização atua.
Mas nem sempre orientar a organização por processos é a melhor solução, afinal
cada caso é um caso. Paim et al. (2009, p. 71) ”[...] alerta que apesar de todas as organizações
possuírem processos, a visão processual não é a única existente e nem sempre é a
melhor e a mais indicada, afinal pode-se orientar uma organização por produtos, clientes,
segmentos de mercado etc.”. Entretanto, a visão processual é a que mais atende a
demanda em ambientes com maior dinâmica em produtos e processos.
1.3 Gestão de processos nas organizações
“Gestão de Processos” possui um significado mais reducionista, oriundo do
tempo em que se estudava a atividade executada pelo operário. Possui característica
mais mecanicista e data da época em que Adam Smith tratara das benesses
da divisão do trabalho.
Entretanto, ainda é utilizada pelos profissionais da área de pesquisa operacional nos
estudos de operações fabris e na automação de fluxos de trabalho.
Minimizando riscos na implantação de BPM (Business Process Management), Marcos Briaga, p. 75-89
77

1.4 Diferenças entre Gestão por Processos e Gestão de Processos
Para De Sordi (2008), autores que se aventuram a escrever sobre o tema, geralmente
se enganam na utilização das expressões “Gestão por Processos” e “Gestão de Processos”.
Embora expressões semelhantes, possuem significados distintos. A “Gestão por
Processos” é mais abrangente; aborda toda a organização: gestão, estratégia, planejamento
etc. Possui característica muito mais “macro” se apenas comparada com “Gestão
de Processos”. Envolve desenvolvimento de competências, negócios e mercados.
As organizações, por sua vez, são coleções de diferentes tipos de processos, com
suas respectivas funções que, enfim, buscam por determinados objetivos. Portanto, no
presente artigo, será adotada “Gestão por Processos”, pois é o que mais se adéqua ao
objetivo do trabalho.
Segundo Valle e Oliveira (2009), para se compreender a predominância da Gestão
por Processos em relação à gestão funcional, deve-se, antes, entender que as empresas
se relacionam com fatores externos. Cada vez mais as empresas são afetadas por fatores
externos: governo, concorrentes, clientes etc. Além disso, é necessário considerar as
incertezas oriundas do ambiente externo. Elaborar planos de contingência para mitigar
riscos, utilizando como base o conhecimento adquirido na relação com o ambiente externo,
concede à organização condições favoráveis à promoção de ajustes permanentes.
Paim et al. (2009), revelam que o histórico sobre processos é longo, mas com maior
quantidade de publicações entre 1992 e 1998. Desde então o assunto acompanha as
demais iniciativas nas organizações, impondo quebra de paradigmas. O Quadro 1 identifica
a mudança de pensamento nas organizações orientadas por processos. O que
mais chama a atenção é a mudança de atitude em relação ao consumidor, onde a organização
funcional tende a encarar a queixa do cliente como problemática, ou seja, informações
não relevantes para a melhoria da qualidade dos serviços prestados ou bens
produzidos, fazendo com que a empresa mude seu foco de atuação para algo que não
considera importante. Entretanto, as mesmas queixas tendem a serem tratadas como
oportunidades de melhorias para as organizações orientadas por processos. Afinal, é na
queixa do cliente que a empresa revisita e melhora seus processos, com o objetivo de
mantê-lo satisfeito e fiel ao seu produto e/ou serviço.
78
Quadro 1 - Diferenças entre Organização Funcional e por Processos
Atributo Organização funcional Organização por processos
Consumidor Causa distúrbio Contribuem para melhoria
Estruturas Rígidas Flexíveis
Projeto Organizacional Comportamental
Controle do processo
Realizado por gerentes de
coordenação
Realizado por gerentes de
fluxo de trabalho
Fonte: Adaptado de Sentanin (2004, p. 55).
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

Para Barbará (2006), cada vez mais Gestão por Processos está se tornando requisito
fundamental na utilização de sistemas de gestão organizacional, como,
por exemplo, as normas ISO 1 (9001 e 9004), já que é:
a) Ferramenta eficaz na busca pela satisfação dos clientes e do aperfeiçoamento
contínuo do sistema de gestão da qualidade;
b) Auxilia e facilita o planejamento, organização, liderança e o controle de
tudo o que é feito na organização;
c) Facilitam a comunicação e o trabalho em todos os setores da organização.
Para Gonçalves (2000), são 5 as etapas de transição para a organização por processos:
a) A primeira etapa é aquela onde as empresas nem sequer se deram conta da
existência dos processos de negócios.
b) Na segunda nota-se que a empresa já reconhece a existência de processos,
mas, entretanto, estes são enquadrados na estrutura ainda funcional.
c) A terceira etapa demonstra que a empresa conhece bem seus processos,
mas, ainda, raciocinam por funções.
d) Na penúltima e quarta etapa a empresa reconhece seus processos essenciais
e, sendo assim, definem gestores para estes processos.
e) Na quinta etapa a organização colhe mais amplamente os benefícios da
orientação por processos; o desempenho dos gestores de processos é atrelado
às metas, sendo que estas contribuem para um todo.
Para Caulliraux et al. (2007), orientar as empresas por processos permite um
aumento significativo de produtividade e diminuição dos ciclos de tempo para
criação e adaptação de um processo, embora sejam necessárias mudanças significativas
nas práticas de gestão, principalmente na cultura das organizações.
Na verdade ao se pesquisar grande parte do que foi escrito sobre o assunto,
não seria indicado orientar totalmente as empresas por processos (horizontal) ou
por funções (vertical), afinal as organizações estariam expostas mais intensamente
as desvantagens apresentadas por cada modelo. Portanto, a saída mais utilizada
atualmente é a utilização em conjunto de ambas as orientações, aproveitando o
que de melhor há em ambas.
1 As primeiras normas ISO foram criadas em 1987 pela International Organization for Standardization. No Brasil
as normas ISO são representadas pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Minimizando riscos na implantação de BPM (Business Process Management), Marcos Briaga, p. 75-89
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2 BPM – Business Process Management
Face ao cenário competitivo as organizações são obrigadas a buscar novas ferramentas,
novos modelos de gestão para acompanhar a velocidade e atingir os
resultados esperados, bem como superar as expectativas dos seus clientes.
Neste cenário, surge o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento
de Processos de Negócios, cujo conceito de gestão de negócios, envolve também
a tecnologia da informação, a qual visa melhoria dos processos organizacionais.
Este tópico aborda a definição, origem, a solução, os riscos na implantação,
bem como as tendências e desafios do BPM (Business Process Management – Gerenciamento
de Processos de Negócios).
80
Cruz (2008, p. 90), fornece definição completa sobre BPM:
BPM é um conjunto formado por tecnologias para possibilitar que processos de negócios
integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores,
empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou
tenham que interagir, dando ao ambiente interno e externo da organização uma visão
completa e essencialmente integrada das operações e atuações de cada participante
de todos os processos de negócio.
Portanto, Business Process Management oferece as ferramentas necessárias ao
gerenciamento dos processos de negócios.
Para posicionar a solução BPM (Business Process Management), no contexto revoluções
tecnológicas, lembra-se Toffler (1997), que, méritos a parte, condensou
a civilização em apenas três partes; cada parte é denominada como “onda”. A primeira
onda é a fase agrícola (8000 a. C. a 1650-1750), a segunda é a fase industrial
(revolução industrial) e a terceira onda (a que vivemos hoje) é a fase que utiliza em
larga escala o computador. Todas as ondas não são excludentes, mas sim complementares,
haja vista que no ápice de uma onda, surge outra onda, até que ambas
invertam suas posições, mas cada qual utilizando alguns elementos da outra.
Não por acaso, De Sordi (2008) cita que os processos de negócio são ativos de
uma organização que, se bem administrados, podem até gerar novos negócios. A
melhoria contínua dos processos gera conhecimento aplicável não apenas na organização
que promove tal programa, mas pode ser utilizada também em outras
empresas, via serviços de consultoria.
Isso explica o fato de empresas darem origem a outras empresas via melhoria
contínua de processos. O conhecimento acumulado se transforma em produto
comercializável que, lançado no mercado, pode encontrar ou não demanda. É o
caso de algumas empresas automobilísticas norte-americanas que, recentemente,
alcançaram competência nas vendas de veículos, via pacotes individuais de finan-
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

ciamento. Esse conhecimento foi lançado no mercado e tem como clientes empresas
do setor imobiliário.
No âmbito das organizações empresariais, o gerenciamento de processos de negócios,
aqui tratado apenas como BPM, proporciona condições para que o conhecimento
criado seja devidamente organizado, afinal, conforme Drücker (1993), o poder de uma
organização se concentra muito mais em seus ativos intelectuais.
Certamente a solução BPM não viabiliza apenas novos negócios. Baldam et al.
(2007) afirmam que várias pesquisas apontam BPM como o principal recurso utilizado
pelas empresas no enfrentamento de problemas organizacionais. Seria impreciso
apontarmos apenas um motivo pelo qual se utiliza BPM diante de um cenário tão
complexo como o atual.
A solução BPM, contempla quatro etapas em seu ciclo, conforme mostra a Figura 2.
Etapa 1 - Planejar o BPM
Esta etapa, visa definir as atividades de BPM para realização das metas organizacionais:
• Conhecer e entender os ambientes interno e externo, bem como a estratégia
da empresa;
• Definir estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças;
• Determinar quais os planos de ação para implantação;
• Formar as equipes de trabalho para implantação;
• Planejar e controlar as atividades necessárias à implantação.
Etapa 2 - Modelar e otimizar processos
Esta etapa, contempla as atividades geram informações sobre o processo atual:
• Ajustar os processos atuais;
• Modelar os processos futuros;
• Realimentar o planejamento do BPM.
Etapa 3 - Apoiar a implantação dos processos
Esta etapa visa garantir a implantação e execução dos processos.
• Garantir os ajustes necessários dos equipamentos e softwares necessários para
a implantação;
• Gerar testes (homologação);
• Implantar e apoiar os planos de transferência de tecnologia se necessário.
Minimizando riscos na implantação de BPM (Business Process Management), Marcos Briaga, p. 75-89
81

Melhores
práticas e
benchmarking
82
Diretrizes e
Especicações
Modelagem e Optimização dos Processos
• Modelagem
• Análise do Processo
• Simulação
• Melhoria Contínua
• Redesenho e Reengenharia
Conguração,
Customização e
Especicação
Fonte: Badam et al. (2007, p. 56).
Figura 2 - Ciclo de vida BPM
Ambiente Externo, Planejamento Estratégico,
Marcos Regulatórios, Responsabilidade
Social, Ameaças e Oportunidades
Planejamento BPM
• Seleção de processos críticos
• Alinhamento de processos
à estratégia
Realimentação
Realimentação
Execução de Processos
• Implantação de novos processos
• Execução de processos existentes
• Monitoramento e controle de
instâncias de processos
Etapa 4 - Apoiar o controle e análise de processos
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010
Realimentação
Controle e Análise de Dados
• Estatísticas
• Sistemas de Controle
• Controle de instâncias de processos
Relatórios
gerenciais
Dados para
estratégia
Esta etapa refere-se ao controle geral do processo, como:
• Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo;
• Fornecer dados de realimentação ao planejamento e à modelagem e otimização
de processo;
• Realizar auditorias do processo em uso.
Paim et al. (2009), defendem que, por sua natureza sistêmica, processos se relacionam
fortemente com estratégia, estrutura organizacional, desempenho, conhecimentos
e informações, competências individuais, tecnologia e cultura organizacional que,
neste caso, serviria como um pano de fundo entre estes elementos e processos. Este
relacionamento está representado na Figura 3.
Na Figura 3 percebe-se que todos os elementos estão estritamente ligados entre
si, seja direta ou indiretamente. A cultura da organização aparece na figura como base
para todos os demais elementos. Cabe lembrar que outros elementos poderiam ser
citados, mas não foram, pois o foco da figura é em gestão de processos, embora outros
temas, como gestão da cadeia de suprimentos e logística, planejamento e controle da
produção etc, devem ser considerados quando da gestão de processos.

Fonte: Paim et al. (2009, p. 52).
2.1 Riscos
Figura 3 - Elementos Conceituais e Processos
Segundo Ferreira (1998, p. 483), risco significa “possibilidade de perigo, incerto, mas
previsível, que ameaça de dano à pessoa ou coisa”. Outras definições de risco apresentam
sempre dois elementos comuns: incerteza e magnitude.
Em resumo, um risco é tudo aquilo que possa deparar no caminho o qual é
desconhecido, arriscado e duvidoso, cuja probabilidade seja de ocorrer um acontecimento
desfavorável.
Existem vários tipos de riscos e com vários propósitos, como: risco financeiro, risco
de mercado, risco legal, risco de projeto, risco operacional etc. Além disso, os riscos
podem ser classificados como direto (risco sobre o qual o projeto tem um alto grau de
controle) e indireto (risco sobre o qual o projeto tem pouco ou nenhum controle).
2.2 Minimizando Riscos na Implantação de BPM
A busca pela mudança revela que a organização percebeu a sua falta de ajustamento
com o meio no qual atua, expressado na razão entre custo versus benefício. Mas
apenas perceber não basta, afinal é no processo de mudança que se concentra o ponto
de maior atenção para todos os projetos, inclusive os que comandam mudanças organizacionais,
que é o caso da orientação por processos. O processo de mudança requer
atenção e cuidado, haja vista envolver uma variável de difícil controle: as pessoas.
A mudança organizacional orientada a processos se concentra basicamente na
cultura da organização, pois a estrutura de poder será partida, ou seja, os recursos,
Minimizando riscos na implantação de BPM (Business Process Management), Marcos Briaga, p. 75-89
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neste caso pessoas, inicialmente alocados funcionalmente e com hierarquia muito
bem definida, responderão a dois chefes, sendo que um é o tradicional e o outro é
o “dono do processo”. Portanto, este ponto é o que pode gerar resistência tal que
dificulte a mudança citada.
Considerando que as organizações são formadas por pessoas, não seria de se
espantar que o grande segredo do sucesso dos projetos de mudanças organizacionais
seriam as mesmas, mas, entretanto, talvez isso não seja tão óbvio para a
grande maioria dos gestores.
Baldam et al. (2007, p. 52) fornecem uma breve lista dos fatores decisivos para
o sucesso da implantação do BPM nas organizações:
84
a) Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão;
b) Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização;
c) Gerente de BPM com experiência e competências necessárias;
d) Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, que inclui o Manual
de Processos;
e) Estratégias para tratar a gestão da mudança;
f ) Capacitação de pessoas envolvidas;
g) Conclusão de projetos de processos que devem ser iniciados e finalizados não
deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado;
h) Percepção de que nenhum processo é estático. Uma companhia para continuar
bem sucedida deve ter habilidade para montar, desmontar e remontar suas atividades,
adaptando-se às diversas mudanças de mercados e ambientais;
i) Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que
caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual;
j) Montar, de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, a agregação
do valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido etc.
Para Brasington (2008), o sucesso na implantação da solução BPM se resume
em cinco etapas não tão fáceis assim de serem superadas: não prometa o que não
poderá ser realizado, não subestime a complexidade, tempo e os custos envolvidos;
planeje as mudanças e crie o hábito constante de revisitar este plano, faça
medições constantes com o objetivo de verificar se os objetivos serão cumpridos;
garanta um patrocinador forte e/ou coligações estratégicas, caso contrário nem
comece a planejar; identifique e gerencie devidamente os stakeholders à implan-
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

tação; compreenda como os processos atuais são executados (como a empresa
se encontra), isso irá colaborar na escolha dos novos caminhos (onde a empresa
desejar estar).
É necessário alinhar expectativas de todos os envolvidos; neste contexto a comunicação
se revela como um trunfo na condução das mudanças.
Mas tão importante quanto implantar, sem dúvidas, manter a cultura de BPM
nas organizações é o grande desafio. Conforme terceira pesquisa publicada pelo
ELO Group (2010), parte das empresas tem a consciência de que podem conseguir
diversos resultados significativos com iniciativas em BPM, apesar da existência de
barreiras a serem superadas na concretização desses resultados.
2.3 Tendências e desafios em BPM
Para Paim et al. (2009), cada vez mais as organizações estarão considerando
business processes como via inevitável à sobrevivência, haja vista a sua grande aderência
ao cenário mercadológico atual. Portanto, existe a tendência pela intensificação
de estudos acadêmicos nesta área, bem como organizações interessadas
em gerir da melhor forma seus processos.
Na coletânea de artigos publicada pelo ELO Group, é revelada a tendência de
que uma quantidade maior de empresas adote iniciativas em BPM não apenas
para proporcionar eficiência e qualidade, mas também para aumentar a visibilidade
para a tomada de decisão, atendimento a regulamentações, desenvolvimento
do clima organizacional, ganhos de flexibilidade e promoção da inovação.
O aumento da complexidade das organizações, em resposta às exigências do
mercado, fez com que os holofotes se voltassem em direção à gestão dos riscos,
afinal não basta conhecerem os processos críticos que entregam valor ao cliente,
a necessidade é saber quais os riscos envolvidos na execução desses processos.
Iniciativas em BPM fornecem insumos importantes para a gestão de riscos, ou seja,
conhecer riscos relacionados ao não atendimento de uma regulamentação, conhecer
os riscos relacionados em não atender a expectativa do cliente.
3 Discussão
A abordagem BPM (Business Process Management), envolve gestão de negócios e
tecnologia da informação, voltado para a melhoria dos processos, portanto, envolve
toda a organização, ou seja: é necessário identificar, conhecer e documentar passo a
passo as atividades, bem como os recursos utilizados nos processos. Este conceito vem
ao encontro dos variados conceitos de administração. Por exemplo, segundo Kwasnicka
(1990, p. 17):
Minimizando riscos na implantação de BPM (Business Process Management), Marcos Briaga, p. 75-89
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São muitas as razões pelas quais se inicia um negócio: a independência, a utilização
de uma boa ideia, a projeção social, o poder, o desafio. Para que esses objetivos sejam
atingidos há necessidade de uma inter-relação intensa entre os membros do grupo
que esta no negócio e uma direção de trabalho oferecida pela forma como o negócio
esta sendo conduzido.
Isso significa que a administração e a abordagem BPM, caminham juntas, visando
sempre o mesmo objetivo, o qual o grande desafio é a melhoria contínua. Ou seja: envolve
processos aos quais contemplam:
a) Planejamento, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários
para realizá-los;
b) Organização, que consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e
responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas
e objetivos;
c) Direção que compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas,
para realizar tarefas e alcançar objetivos;
d) Controle, que consiste em tomar decisões e agir para assegurar a região dos objetivos.
[...] (MAXIMIANO, 2000, p. 26).
Neste sentido, o conceito de BPM, envolve também outro conceito, isto é: a administração
é processo que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. Além
disso, envolve diretamente o conceito de processo.
Portanto, a abordagem BPM é uma forma organizada de administrar um determinado
negócio, visando atingir seus objetivos. Contudo, para a implantação dessa abordagem
nas empresas, é necessário seguir alguns passos que são fundamentais para o
sucesso e eficácia da utilização cujas características são:
a) Mapear os processos: Este item abrange a documentação das atividades que a
empresa quer mapear.
b) Modelagem de processos: Para modelar os processos, é necessário que as pessoas
que executam as atividades sejam ouvidas e que o processo atual seja
mostrado passo a passo, pois é esta descrição que irá gerar um processo dentro
da abordagem BPM. Neste momento, é possível observar falhas no processo e
corrigi-las antes da implantação do BPM, bem como discutir as oportunidades
de melhorias;
c) Simulação: É necessário simular as situações atuais e futuras, para facilitar
a identificar as possíveis falhas e posteriormente corrigi-las, antes de entrar
em produção.
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

d) Automação: Este item é o que muito se espera na implantação de uma nova
abordagem ou ferramenta de trabalho, contudo, é necessário que seja algo flexível,
porque se precisar de alguma intervenção humana, não venha impactar
após a implantação.
e) Monitorar: Mesmo após a implantação é importante monitorar para que todos
tenham certeza de que tudo está sendo feito, conforme planejado, executado,
organizado e decidido.
f) Governança: Garantir que os processos estejam alinhados com os objetivos
de empresa.
Paim et al. (2009), citam o resultado de entrevista realizada nas organizações para
a identificação das dificuldades na implantação da gestão de processos. Em suma, os
entrevistados apontam que: barreiras culturais, baixa prioridade para gestão de processos,
alta complexidade para gerir os processos, práticas de gestão de processos de fora
para dentro, barreiras para a implantação de novos processos, foco em resultados de
curto prazo, e barreiras para a integração de processos entre organizações são os principais
motivos para desestimular iniciativas na implantação da gestão de processos.
Considerações Finais
A Gestão de Processos de Negócio ou BPM (Business Process Management), como
é possível verificar, apresenta uma visão integrada dos processos. Neste sentido, procura-se
aumentar a eficiência e os resultados dos negócios das empresas, cuja solução
aponta para o gerenciamento de processos.
Dessa forma, foi possível conhecer e evidenciar o problema do referido trabalho que
é: Quais os critérios a serem considerados para mitigar riscos na implantação da solução
BPM, nas organizações que desejam a sobrevivência ou até conquistar maiores fatias
do mercado em que atuam.
Para mitigar os riscos na implantação da solução BPM, pode-se citar alguns critérios.
São eles:
a) O empenho da alta direção e a definição de um patrocinador para o projeto.
b) Uma visão clara dos benefícios desejados.
c) Mapear processos: incluindo toda a documentação das atividades que a empresa
quer mapear.
d) Simular processos: É necessário simular as situações, pois através desta ação é
possível identificar possíveis falhas e corrigi-las antes de entrar, antes de entrar
em produção.
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e) Monitorar: Mesmo após a implantação é importante monitorar para que todos
tenham certeza de que tudo está sendo feito, conforme planejado, executado,
organizado e decidido.
f) Riscos: Análise de riscos, bem como o seu gerenciamento.
g) Planejamento: Planejamento detalhado dos esforços e recursos necessários
para implantação do projeto.
h) Treinamento e conscientização: Treinar e conscientizar os funcionários em conceitos
e técnicas de gestão de processos.
i) Manutenção: Criação de estrutura para governança dos novos processos,
visando garantir a manutenção alinhando os esforços de BPM com os objetivos
da empresa.
O artigo tratou apenas de um “alfinete” neste “celeiro” de desafios apresentados ao
Escritório de Processos: reduzir riscos na implantação de BPM nas organizações. Espera-
-se que esse trabalho sirva de inspiração para o surgimento de outros e que contribua
para a construção de conhecimentos sólidos e eficazes nessa área de estudo.
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Minimizando riscos na implantação de BPM (Business Process Management), Marcos Briaga, p. 75-89
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Orientações para os autores e para a
elaboração de artigos científicos
1) Foco da Revista
A Revista Estratégica publica semestralmente artigos inéditos nas áreas de Estratégia,
Administração, Gestão e temas afins, em português, espanhol e inglês, de
autores brasileiros e do exterior e que foram devidamente aprovados pelo Conselho
Editorial da Revista. Excepcionalmente, publica também artigos não inéditos,
mas ainda não divulgados em português ou espanhol, e que a Revista considere
importante para publicação nestas línguas, modificados ou não, conforme avaliação
dos editores ou de membros do Conselho Editorial. Os artigos devem conter:
resumo, abstract (e respectivas palavras-chave), introdução, desenvolvimento,
considerações finais e referências. A escrita deve ser acessível ao público em geral.
2) Formato dos Originais
Os textos devem ser submetidos no formato de arquivo eletrônico, enviados
por e-mail, no programa Word, em Fonte Arial, tamanho 10. Considerando os gráficos
e tabelas, cada artigo deve conter de 8 a 25 páginas, tamanho A4, com espaço
1,5 entre linhas. As tabelas e gráficos não preparados originalmente pelo autor
e retirados de outras fontes não poderão ser colocados no artigo no formato de
figuras, necessitando ser refeitos, e sempre escritos no mesmo idioma do texto em
que estão inseridos.
3) Remessa de Originais
Para o e-mail estrategica@faap.br. Além do arquivo em Word deverão ser encaminhados
os demais arquivos contendo gráficos e tabelas, a fim de facilitar a
edição do artigo.
4) Avaliação de Originais
Os artigos serão submetidos aos pareceristas do Conselho Editorial, cujos nomes
não serão informados aos autores.
5) Exemplares para os autores
Os autores recebem 3 (três) exemplares da revista.
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6) Assinaturas
Informações sobre assinatura ou permuta da revista poderão ser obtidas pelo
e-mail estrategica@faap.br
7) Cabeçalho do Artigo
92
Título do artigo (fonte Arial, tamanho 20, negrito).
Nome do autor (fonte Arial, tamanho 12, negrito).
Indicar um breve currículo (até 6 linhas) indicando a titulação acadêmica, a
ocupação atual e o e-mail para contato no rodapé da primeira página. Utilizar fonte
Arial, tamanho 8.
Cidade, UF, data completa (dia, mês e ano).
8) Resumo
Preferencialmente em uma única frase, apresentar o tema e o contexto em que
o tema se encontra. Escrever sobre:
• O que foi a pesquisa, o problema, as hipóteses, os objetivos.
• Descrição do método adotado, ou seja, onde os dados foram coletados (local
específico) e como (que instrumento foi utilizado para coletar os dados),
quem são os dados (classe de pessoas) ou o que (classe de objetos, fenômenos
naturais, conceitos extraídos de textos) e o tamanho da amostra
em números ou percentuais, e informar o referencial teórico que norteou a
análise dos dados.
• Resultados encontrados.
• Conclusão da pesquisa.
Palavras-chave: apresentar de 3 a 5 palavras, separadas por “.” (ponto).
Formatação: sem margem, com fonte Arial, tamanho 10 e espaçamento simples.
9) Abstract
Tradução do resumo para o inglês, inclusive com as palavras-chave.
Estratégica, vol.10(02), dezembro.2010

10) Introdução
Apresentar a pesquisa, contemplando os seguintes aspectos:
a) Explicar por que foi escolhido o tema e apresentá-lo em determinado contexto
(época, lugar) onde está inserido.
b) Descrever o problema da pesquisa.
c) Apresentar o(s) objetivo(s) que se espera atingir por meio da realização da
pesquisa.
d) Apresentar a(s) hipótese(s) que será(ão) confrontada(s) com os dados colhidos
pela pesquisa.
e) Fazer citações de trabalhos realizados por outros autores (conceitos, dados
estatísticos gerados por outros pesquisadores, teorias). Tais citações devem
ter conexão com o tema da pesquisa.
11) Desenvolvimento
Criar subtítulos do tipo: método adotado (descrever o método que foi adotado
par atingir o objetivo da pesquisa).
Informar em que região geográfica foi realizada a pesquisa, no caso de pesquisa
de campo. Para uma pesquisa puramente bibliográfica, deve ser informado
o que foi feito, a fim de elucidar questões que diversos teóricos tenham pensado
sobre o tema. Descrever o período de tempo dedicado à coleta de dados e apresentar
a amostra (participantes) que selecionou.
Apresentar os dados que coletou, lembrando que um conceito expresso por
algum teórico ou um pensamento colhido durante uma entrevista, são dados. Informar
qual foi “a referência teórica” adotada para realizar a análise dos dados.
Elaborar um debate entre uma amostra de pensamentos produzidos por teóricos
(revisão de literatura, de onde retirou citações e os dados que colheu em
determinada realidade).
Uma pesquisa puramente bibliográfica indica que os dados são “conceitos” colhidos
na literatura que serão igualmente comparados, de acordo com “o problema”
da investigação.
93

12) Conclusão
Apresentar as descobertas de maneira lógica (ou seja, isso é consequência daquilo;
isso causou aquilo), com vocabulário claro e conciso.
Deve estar fundamentada nos resultados e na discussão anteriormente abordadas.
Oferecer respostas sobre o problema investigado; informar se cada objetivo
foi alcançado; se elaborou hipóteses, informar quais foram confirmadas e quais
foram infirmadas (negativadas).
Convém informar sobre as limitações encontradas e com as quais não foi possível
lidar, entretanto, poderiam ser exploradas por outros pesquisadores, por outros
trabalhos. Nenhuma citação de outros autores deve ser feita na fase de conclusão.
A conclusão é do autor da pesquisa.
13) Referências
Devem aparecer pelo sobrenome do autor em ordem alfabética, seguido do restante
do nome e não devem ser numeradas. Devem obedecer as normas da ABNT.
94
Todas as Referências citadas no texto devem constar ao final, na seção Referências.
O título das obras usadas como Referências (das quais foram extraídas as citações)
devem estar destacadas em negrito.
14) Apêndices / Anexos
Devem vir ao final do trabalho. Vale salientar que os apêndices e os anexos, ao
serem inseridos, não são contados como páginas.
AVISO IMPORTANTE
A responsabilidade dos artigos publicados é dos autores,
não expressando qualquer opinião ou posicionamento da revista.
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