Dissertação_Hamilton Correa Barbosa versão final - Sistema de ...
Dissertação_Hamilton Correa Barbosa versão final - Sistema de ... Dissertação_Hamilton Correa Barbosa versão final - Sistema de ...
A proposta ao final desta seção é entender nas primeiras subseções as metodologias utilizadas para definição de um sistema de indicadores, sua conceituação e o processo para defini-los, percorrido desde a obtenção dos dados de entrada (ações estratégicas). Na última subseção será apresentado o conceito da Gestão de Processos de Negócio (Business Performance Management) e sua aplicabilidade. Segundo Barnat (2008), as últimas etapas de um processo de gestão estratégica são avaliação e controle. Todas as estratégias sujeitam-se a serem alteradas, uma vez que os fatores internos e externos estão em constante mutação, portanto, é preciso verificar continuamente se a estratégia adotada conduz à realização dos objetivos da organização. Para dar a importância que as medidas de desempenho passaram a ter nos últimos anos, Neely 27 (2002 apud Kellen, 2003) menciona que havia em 2002 mais de 12 milhões de web sites dedicados ao tema medidas de desempenho (performance measurements). Porém, menciona o autor, há pouco acordo sobre quais seriam os temas e teorias mais importantes em medição de desempenho. Fundamentalmente é preciso analisar fatores internos e externos que são as bases para estratégias atuais, medir o desempenho para monitorar as ações estratégicas, ou para tomar ações corretivas quando necessário, assegurando que os objetivos possam ser atingidos. O sistema de indicadores afeta o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Para exercer essa influência são necessários sistemas de gestão e medição de desempenho que estejam apropriadamente conectados às estratégias e competências da organização (KAPLAN; NORTON, 1997). A literatura acadêmica destaca o papel e a importância das medidas de desempenho para buscar o foco de pessoas e recursos na direção desejada. Como determinar quais informações medidas são críticas e por isso devem ser 27 Neely, A. (2002). Business performance measurement : theory and practice. Cambridge, United Kingdom: Cambridge University Press. 65
mensuradas, como identificar quando, quanto e como medir, são fatores críticos de sucesso para o sistema de indicadores. O tempo é o maior aliado de uma ação eficaz do sistema de indicadores. Ford e Evans (2000) ressaltam a importância da estratégia e das medidas de desempenho, inclusive analisando não mais somente a qualidade em si, mas também a qualidade dos planos de desempenho das empresas, reforçando a preocupação das empresas em incluírem níveis e tendências de concorrentes ou outros dados de benchmarking. Vorne (2007) elucida a importância de ter-se uma informação rápida e precisa, lembrando que na maior parte das fábricas não há um fluxo de informação em tempo real, o que faz com que os relatórios de produção sejam disponibilizados para análise somente após ter terminado o turno. Como afirma o autor, se os operadores no chão de fábrica não têm acesso às informações minuto a minuto, há pouca possibilidade de reação às mudanças no processo, em caso de necessidade. Oito horas de espera é um tempo demasiadamente longo para recuperar o tempo ou o recurso perdido, pode perder- se a oportunidade de identificar o problema e aprender com os erros, algo que a metodologia Lean tenta evitar. Ter informações sobre o desempenho organizacional, concorrentes e outros fatores do ambiente empresarial é essencial para a competitividade organizacional (JENSEN; SAGE, 2000). A definição de um sistema de medições bem feito, e alinhado à estratégia é crucial para as empresa, oferecendo-lhes a oportunidade de alinhar pessoas e organização, ação e objetivos, em direção ao futuro. Neely et al. (2002) concordam com a necessidade de alinhar medições e estratégias. Para os autores, quando há medidas coerentes com as estratégias da organização, elas encorajam comportamentos compatíveis com a estratégia. Assim, a escolha de medidas adequadas oferece não apenas um meio de comunicar a 66
- Page 15 and 16: A questão central tratada por esta
- Page 17 and 18: equer, uma vez que, para efeito des
- Page 19 and 20: Formulação da estratégia 1 Formu
- Page 21 and 22: Porém, não há condições de exe
- Page 23 and 24: Segundo o autor, o estudo de caso a
- Page 25 and 26: O desenvolvimento da teoria além d
- Page 27 and 28: 2.1 Estrutura do trabalho Esta diss
- Page 29 and 30: por essa dissertação, aplicaçõe
- Page 31 and 32: autores fizeram uma grande e abrang
- Page 33 and 34: A escola Cognitiva Simon (1947; 195
- Page 35 and 36: Também é possível enxergar a est
- Page 37 and 38: Fatores Internos à Companhia Ponto
- Page 39 and 40: No mundo da co-criação de valor c
- Page 41 and 42: desempenho de seus contribuintes (A
- Page 43 and 44: operações onde se dá em uma aná
- Page 45 and 46: 1. comunicar e educar, levando ao c
- Page 47 and 48: habilidades - relacionam-se às com
- Page 49 and 50: metodologias para realizar uma aná
- Page 51 and 52: Sugestões de cuidados na elaboraç
- Page 53 and 54: 3.2 Enfoque da gestão de operaçõ
- Page 55 and 56: Em operações, todavia, a maioria
- Page 57 and 58: Para fazer frente a esses desafios,
- Page 59 and 60: Durand 19 (1998) apud Brandão e Gu
- Page 61 and 62: 3. O que é preciso ser feito, que
- Page 63 and 64: Para Hayes e Wheelright (1984) é a
- Page 65: eficiência dinâmica, a consecuç
- Page 69 and 70: Frolick e Ariyachandra (2006) compl
- Page 71 and 72: da gestão, que infra-estrutura ade
- Page 73 and 74: A maioria das organizações atualm
- Page 75 and 76: European Foundation for Quality Man
- Page 77 and 78: encontrar indicadores que permitam
- Page 79 and 80: Não há consenso quanto à crític
- Page 81 and 82: 3.3.4 Balanced Scorecard Kaplan e N
- Page 83 and 84: mas não oferecem perspectivas sobr
- Page 85 and 86: Certamente a combinação de medida
- Page 87 and 88: 5. garantir que os empregados compr
- Page 89 and 90: Para o autor, é preciso incluir ou
- Page 91 and 92: Process Management - BPM) e também
- Page 93 and 94: 3.4.1 Gestão de Desempenho dos Neg
- Page 95 and 96: O BPM endereça processos de negóc
- Page 97 and 98: A terceira etapa, analisar e acompa
- Page 99 and 100: operacionais, ligadas aos direciona
- Page 101 and 102: 4 PROCESSO DE DEFINIÇÃO E APLICA
- Page 103 and 104: 102 lista (PARMENTER, 2007; KAPLAN;
- Page 105 and 106: 104 A área de TI deverá inclui ev
- Page 107 and 108: Etapa 6 Estabelecer sistemas de inc
- Page 109 and 110: 5 APLICAÇÃO A UM CASO REAL 5. Apl
- Page 111 and 112: sistema de indicadores, apresentada
- Page 113 and 114: 112 Sua atuação está mais voltad
- Page 115 and 116: 5.3 Implantação do Balanced Score
A proposta ao <strong>final</strong> <strong>de</strong>sta seção é enten<strong>de</strong>r nas primeiras subseções as<br />
metodologias utilizadas para <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> um sistema <strong>de</strong> indicadores, sua<br />
conceituação e o processo para <strong>de</strong>fini-los, percorrido <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a obtenção dos dados<br />
<strong>de</strong> entrada (ações estratégicas). Na última subseção será apresentado o conceito da<br />
Gestão <strong>de</strong> Processos <strong>de</strong> Negócio (Business Performance Management) e sua<br />
aplicabilida<strong>de</strong>.<br />
Segundo Barnat (2008), as últimas etapas <strong>de</strong> um processo <strong>de</strong> gestão<br />
estratégica são avaliação e controle. Todas as estratégias sujeitam-se a serem<br />
alteradas, uma vez que os fatores internos e externos estão em constante mutação,<br />
portanto, é preciso verificar continuamente se a estratégia adotada conduz à<br />
realização dos objetivos da organização.<br />
Para dar a importância que as medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho passaram a ter<br />
nos últimos anos, Neely 27 (2002 apud Kellen, 2003) menciona que havia em 2002<br />
mais <strong>de</strong> 12 milhões <strong>de</strong> web sites <strong>de</strong>dicados ao tema medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho<br />
(performance measurements). Porém, menciona o autor, há pouco acordo sobre<br />
quais seriam os temas e teorias mais importantes em medição <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho.<br />
Fundamentalmente é preciso analisar fatores internos e externos que são<br />
as bases para estratégias atuais, medir o <strong>de</strong>sempenho para monitorar as ações<br />
estratégicas, ou para tomar ações corretivas quando necessário, assegurando que<br />
os objetivos possam ser atingidos.<br />
O sistema <strong>de</strong> indicadores afeta o comportamento das pessoas <strong>de</strong>ntro e<br />
fora da empresa. Para exercer essa influência são necessários sistemas <strong>de</strong> gestão e<br />
medição <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho que estejam apropriadamente conectados às estratégias e<br />
competências da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).<br />
A literatura acadêmica <strong>de</strong>staca o papel e a importância das medidas <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho para buscar o foco <strong>de</strong> pessoas e recursos na direção <strong>de</strong>sejada. Como<br />
<strong>de</strong>terminar quais informações medidas são críticas e por isso <strong>de</strong>vem ser<br />
27 Neely, A. (2002). Business performance measurement : theory and practice. Cambridge, United<br />
Kingdom: Cambridge University Press.<br />
65
Change language