Dissertação_Hamilton Correa Barbosa versão final - Sistema de ...

More documents

Recommendations

Info

123 A empresa adotou como referencial do seu sistema de indicadores o Balanced Scorecard. A partir dessa premissa elaborou o seu mapa estratégico, segundo as perspectivas financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, como se pode ver pela figura 9. Figura 9 - Mapa estratégico da empresa Fonte: Alfa Etapa 2: Comunicar a estratégia “Do ponto de vista prático, o que nós fizemos foi estruturar um mapa estratégico, seguindo o padrão do Balanced Scorecard, com base em três objetivos estratégicos principais, sendo que de cada um seriam obtidos outros objetivos corporativos [...]”.
124 A comunicação da estratégia na Alfa ficou a cargo do departamento de Recursos Humanos, contando com pouca participação do departamento de Planejamento, o que levou a algumas dificuldades relatadas. “Não havia um departamento de Comunicação. A área responsável por comunicar os eventos ocorridos e os próximos passos a todos os níveis da empresa foi o departamento de Recursos Humanos. Isso realmente gerou dificuldades para o nosso projeto, uma vez que o RH não contava àquela altura com uma estrutura que comportasse as demandas [...].” Inicialmente o RH realizou workshops apresentados pelo pessoal de Recursos Humanos, com a média gestão, para comunicar a estratégia e apresentar os líderes para sua implementação. A segunda etapa consistiu de reuniões que ocorreram nos departamentos entre a média e baixa gerência e seus funcionários. Todavia, essas reuniões não ocorreram de forma sistemática, tampouco foi feito um acompanhamento mais próximo para verificar sua efetividade. 47 O que foi relatado pelos responsáveis do departamento de Planejamento é que havia pouca estrutura disponível para realizar a comunicação a contento. Isso fez com que várias etapas consideradas importantes pelo departamento não fossem comunicadas adequadamente, gerando dúvidas e insegurança. “Devido à pouca estrutura disponível e pela maneira como ela foi disponibilizada, o processo de comunicação não ocorreu de forma sistêmica e faltou coordenação. Na prática, somente a diretoria e algumas áreas cujo indicador estava diretamente ligado a elas, sabiam o significado e o peso do indicador para contribuir para que seus objetivos fossem atingidos.” Etapa 3: Identificar processos essenciais Após a segunda etapa de divulgação do plano, iniciou-se a revisão de processos para contemplar a estratégia da empresa e identificar os processos chaves à consecução da estratégia. O mapa estratégico foi ratificado pelas unidades 47 Informações fornecidas pelo Analista de Planejamento em conversa não gravada.
Page 1 and 2:
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA D
Page 3 and 4:
HAMILTON CORRÊA BARBOSA INDICADORE
Page 5 and 6:
DEDICATÓRIAS Dedico esta disserta
Page 7 and 8:
RESUMO Esta dissertação oferece u
Page 9 and 10:
LISTA DE FIGURAS E QUADROS Figura 1
Page 11 and 12:
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO............
Page 13 and 14:
1 INTRODUÇÃO 1.1 A questão Dirig
Page 15 and 16:
A questão central tratada por esta
Page 17 and 18:
equer, uma vez que, para efeito des
Page 19 and 20:
Formulação da estratégia 1 Formu
Page 21 and 22:
Porém, não há condições de exe
Page 23 and 24:
Segundo o autor, o estudo de caso a
Page 25 and 26:
O desenvolvimento da teoria além d
Page 27 and 28:
2.1 Estrutura do trabalho Esta diss
Page 29 and 30:
por essa dissertação, aplicaçõe
Page 31 and 32:
autores fizeram uma grande e abrang
Page 33 and 34:
A escola Cognitiva Simon (1947; 195
Page 35 and 36:
Também é possível enxergar a est
Page 37 and 38:
Fatores Internos à Companhia Ponto
Page 39 and 40:
No mundo da co-criação de valor c
Page 41 and 42:
desempenho de seus contribuintes (A
Page 43 and 44:
operações onde se dá em uma aná
Page 45 and 46:
1. comunicar e educar, levando ao c
Page 47 and 48:
habilidades - relacionam-se às com
Page 49 and 50:
metodologias para realizar uma aná
Page 51 and 52:
Sugestões de cuidados na elaboraç
Page 53 and 54:
3.2 Enfoque da gestão de operaçõ
Page 55 and 56:
Em operações, todavia, a maioria
Page 57 and 58:
Para fazer frente a esses desafios,
Page 59 and 60:
Durand 19 (1998) apud Brandão e Gu
Page 61 and 62:
3. O que é preciso ser feito, que
Page 63 and 64:
Para Hayes e Wheelright (1984) é a
Page 65 and 66:
eficiência dinâmica, a consecuç
Page 67 and 68:
mensuradas, como identificar quando
Page 69 and 70:
Frolick e Ariyachandra (2006) compl
Page 71 and 72:
da gestão, que infra-estrutura ade
Page 73 and 74: A maioria das organizações atualm
Page 75 and 76: European Foundation for Quality Man
Page 77 and 78: encontrar indicadores que permitam
Page 79 and 80: Não há consenso quanto à crític
Page 81 and 82: 3.3.4 Balanced Scorecard Kaplan e N
Page 83 and 84: mas não oferecem perspectivas sobr
Page 85 and 86: Certamente a combinação de medida
Page 87 and 88: 5. garantir que os empregados compr
Page 89 and 90: Para o autor, é preciso incluir ou
Page 91 and 92: Process Management - BPM) e também
Page 93 and 94: 3.4.1 Gestão de Desempenho dos Neg
Page 95 and 96: O BPM endereça processos de negóc
Page 97 and 98: A terceira etapa, analisar e acompa
Page 99 and 100: operacionais, ligadas aos direciona
Page 101 and 102: 4 PROCESSO DE DEFINIÇÃO E APLICA
Page 103 and 104: 102 lista (PARMENTER, 2007; KAPLAN;
Page 105 and 106: 104 A área de TI deverá inclui ev
Page 107 and 108: Etapa 6 Estabelecer sistemas de inc
Page 109 and 110: 5 APLICAÇÃO A UM CASO REAL 5. Apl
Page 111 and 112: sistema de indicadores, apresentada
Page 113 and 114: 112 Sua atuação está mais voltad
Page 115 and 116: 5.3 Implantação do Balanced Score
Page 117 and 118: 116 Feito o diagnóstico do mercado
Page 119 and 120: CLIENTE - Fatores Críticos de Suce
Page 121 and 122: Am Externo Interno Forças Fraqueza
Page 123: 122 Com isso, a empresa definiu seu
Page 127 and 128: 126 “A implementação do BPM nã
Page 129 and 130: 128 O plano de incentivos proposto
Page 131 and 132: ons resultados à empresa, apoiando
Page 133 and 134: 132 qualificar a força de vendas
Page 135 and 136: 134 Houve alguns eventos marcando o
Page 137 and 138: pela empresa e o mapeamento estrat
Page 139 and 140: de atingir o EBITDA e os 30% restan
Page 141 and 142: indicando sua preferência, que sã
Page 143 and 144: 142 foram atribuídas notas conform
Page 145 and 146: Quesito 1 Quesito 2 Aplicação (%)
Page 147 and 148: implementação de indicadores chav
Page 149 and 150: 148 A aplicação do caso demonstro
Page 151 and 152: 150 Também houve uma limitação e
Page 153 and 154: quando da revisão da literatura e
Page 155 and 156: Brandão, H.; Guimarães, T. (2001)
Page 157 and 158: 156 Kaplan, R.; Norton, D. (2001b).
Page 159 and 160: Swan, W; Kyng, E. (2004). An introd
Page 161 and 162: - Atrair novos clientes - % de novo
Page 163 and 164: APÊNDICE B - Sumário das entrevis
Page 165 and 166: 164 Nosso objetivo foi retomar o re
Page 167 and 168: [...] 166 “Na seqüência os grup
Page 169 and 170: 168 estar entre as três marcas ma
Page 171 and 172: à sua maneira e percepção, levan
Page 173 and 174: 172 “A escolha de um ou outro ind
Page 175 and 176:
174 “Assim, a empresa já usava e
Page 177 and 178:
176 São várias as maneiras de se
Page 179 and 180:
APÊNDICE C - Percepção dos entre
Page 181 and 182:
Notas sobre escala de importância
Page 183 and 184:
182 Também é importante que os in
Page 185 and 186:
Em relação ao que aconteceu (ques
Page 187 and 188:
Notas sobre escala de importância
show all

Dissertação_Hamilton Correa Barbosa versão final - Sistema de ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?