Marketing Educacional

MARKETING
EDUCACIONAL
Galvão Meirinhos
prefácio A.Fontainhas Fernandes

Marketing Educacional

Galvão dos Santos Meirinhos (Bordéus, 1972)
Licenciado em Marketing, Licenciado em Publicidade e Relações
Públicas, Mestre e Doutor em Ciências da Comunicação pela
Universidade Autónoma de Barcelona. Desenvolveu, também, o
seu percurso profissional no mundo das empresas, sendo, entre
2004 e 2007, diretor de comunicação da DELAUBE SARL,
empresa especializada no desenvolvimento de projetos
imobiliários em França.
Desde 2009, é diretor dos ciclos de estudos em ciências da
comunicação da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
Em 2012, iniciou os seus trabalhos de pós-doutoramento na área
da eficácia comunicativa na Universidade de Vigo. Já em 2013,
passou a fazer parte da Comissão Directiva do Centro de Estudos
e Investigação de Segurança e Defesa de Trás-os-Montes e Alto
Douro.
2

Galvão dos Santos Meirinhos
Marketing Educacional
3

Editor
Edições Galvão Meirinhos
Alameda Jardins d’Árrábida | Edificio Pinheiro, nº992 7ºD
4400-478 Vila Nova de Gaia | Portugal
Contribuinte nº 506143015
www.galvaomeirinhos.com
Reservados todos os direitos
de acordo com a legislação em vigor.
Autor
Galvão Meirinhos
Título
Marketing Educacional
Design gráfico
Galvão Meirinhos
Este livro foi composto em Calibri e Times New Roman, fontes tipográficas
desenhadas por Lucas de Groot e por Victor Lardent e Stanley Morison
respetivamente.
Revisão
Marlene Loureiro
Data de Impressão
Março 2013
N.º de Exemplares
500
Impressão e acabamento
Publito | Braga
ISBN
978-989-98326-0-2
Este livro teve o apoio da Fundação para a Ciência e a Tecnologia e do Centro
de Estudos em Letras da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
4

À Matilde, à Ivete
e aos meus pais.
5

ÍNDICE GERAL
PREFÁCIO 9
INTRODUÇÃO 11
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Marketing 13
As organizações educativas 18
Da missão ao desempenho 21
Opções estratégicas das organizações educativas 24
O MARKETING E AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
O Marketing educacional no tempo e no espaço 29
Planeamento estratégico de Marketing educacional 35
Análise do ambiente envolvente das instituições de ensino 37
Seleção e segmentação de mercados 41
Análise comportamental do candidato ao ensino superior 44
Formulação estratégica de Marketing educacional 45
Planeamento operacional de Marketing educacional 47
Decisões sobre o produto e o serviço educativo 48
Decisões sobre o preço 50
Decisões sobre a “distribuição” 52
Decisões sobre a comunicação 53
SISTEMA DE INFORMAÇÕES E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 55
CONCLUSÃO 61
BIBLIOGRAFIA 63
7

PREFÁCIO
As instituições de ensino superior têm vindo a desempenhar um
papel mais interventivo na sociedade, assumindo atribuições
ampliadas na perspetiva da criação, transmissão e difusão da
cultura, do saber e da ciência e da tecnologia, mediante a
articulação do estudo, do ensino, da investigação e do
desenvolvimento experimental. Os investigadores têm valorizado
este desígnio, contribuindo de forma distinta e criativa nos
domínios cultural, humanístico e tecnológico, envolvendo uma
nova dimensão estética, artística, paisagística e ambiental da
Universidade moderna.
A ligação da Universidade à sociedade tem vindo a enquadrar
novas dinâmicas e modos alternativos de participação, envol-­‐
vendo formas inovadoras de cooperação, na perspetiva de comu-­‐
nicação e do conhecimento. A comunicação é uma parte integrante
da atividade do investigador, exigindo novas estratégias de
desenvolvimento do seu trabalho para a sociedade e de divulgação
fora da sua área de investigação.
Os investigadores têm o dever de manter a sociedade informada
sobre o seu trabalho e de discutir as implicações da sua
investigação, em especial nas áreas emergentes de conhecimento.
Um papel mais ativo de comunicação do conhecimento com
públicos não especializados está implícito no papel dos docentes,
visando promover a cultura científica na sociedade.
Os novos desafios que se colocam às instituições de ensino
superior exige a promoção de competências inovadoras na
comunidade educativa e mudanças nas organizações educativas
que permitam o seu envolvimento em novos contextos de
natureza económica, social e cultural.
A afirmação das Universidades como espaços distintos e criativos,
na perspetiva cultural, humanística e tecnológica, envolve uma
dimensão moderna que integre motivos estéticos, artísticos,
9

desportivos, paisagísticos e ambientais, à luz do conceito das
futuras “Universidades Inteligentes”. A atratividade exige o
reforço da eficácia comunicativa, da qualidade de ensino, da
avaliação dos serviços, da valorização dos índices de desempenho
e da satisfação de necessidades, bem como uma particular atenção
às questões tratadas neste livro do marketing educacional.
Este livro aborda um tema atual para as instituições, enquanto
organizações orientadas para o mercado, que devem considerar a
procura como estratégia prioritária, uma tarefa que exige um
contínuo diagnóstico da organização e dos seus atores,
envolvendo as necessidades, perceções, preferências e satisfação
num contexto contínuo no tempo e no espaço. O autor considera
que o marketing educacional pode contribuir para a identificação
dos problemas e a satisfação das necessidades, permitindo atrair
investimentos na investigação e desenvolvimento aplicado, bem
como melhorar a eficiência económica e financeira da
organização.
As instituições de ensino superior têm de ser capazes de
implementar estratégias competitivas baseadas na diferenciação e
na inovação curricular, detetar novos segmentos de mercados e
criar novas formas de relacionamento com o tecido empresarial.
Este livro contribui para aprofundar o marketing nas organizações
educativas e reflete uma visão crítica e exploratória das grandes
opções estratégicas das organizações educativas, o que exige
mudanças estratégicas e operacionais das instituições e dos
agentes educativos.
Trata-­‐se de um tema determinante para o futuro das instituições
de ensino superior, que exige cada vez mais ações inovadoras e
participativas junto dos públicos e da sociedade.
Fontainhas Fernandes
Vila Real, 25 de janeiro de 2013
10

INTRODUÇÃO
Qualquer organização educativa deve estreitar relações com os
seus públicos. A filosofia de gestão baseada na construção de
relações foi posta em prática nos Estados Unidos da América, por
forma a estabelecerem conexões profícuas, fortes e duradoiras. Os
alunos transformaram-­‐se na razão de ser de muitas organizações
educativas norte-­‐americanas, cujos rácios de performance
cresceram de forma sustentável no tempo e no espaço. A gestão
centrada nos alunos defende que as organizações educativas
devem atender e servir cada vez mais e melhor o seu principal
público, com produtos educativos estruturados, adaptados e
necessários ao mercado de trabalho e à sociedade.
O sentido da existência do marketing educacional nas instituições
de ensino superior está relacionado com o alcance dos objetivos
organizacionais e com o desenvolvimento das atividades pedagó-­‐
gicas, científicas e culturais. Normalmente, a adoção do conceito
de marketing implica consideráveis mudanças estratégicas e
operacionais no seio das organizações educativas, tarefas que
assentam em reorientações da filosofia de gestão estratégica,
administrativa, pedagógica e científica, bem como a correção de
atitudes, comportamentos e resistências dos agentes educativos.
Dado o caráter dinâmico e mutante das sociedades modernas, as
instituições de ensino superior devem possuir novas capacidades
percetivas, participativas e inovadoras na relação com a
comunidade educativa. A busca contínua destes ideais obriga a
que as organizações educativas estejam envolvidas com o tecido
económico, social e cultural. Por outro lado, o marketing
educacional visa a emergência de instituições antiburocráticas,
sensíveis e capazes de satisfazer os seus públicos. Nesta
perspetiva, as organizações educativas percetivas interpretam os
seus produtos e serviços como instrumentos geradores de valor
acrescentado e como meios de satisfação das necessidades do
mercado. A gestão “alunocêntrica” tem uma importância
estratégica e estrutural no desenvolvimento institucional, devido
11

à responsabilidade social que os agentes educativos (tais como
professores, quadros e colaboradores) possuem na prossecução
dos objetivos da organização. Para isso, e antes de mais, os
agentes educativos devem ser indivíduos atualizados, analíticos e
inovadores nos seus pensamentos e realizações. Porém, a
implementação desta orientação é tarefa diária, árdua e exigente,
dado que a sua concretização envolve normalmente o forçar de
uma série de mudanças drásticas no seio da organização
educativa (KOTLER & FOX, 1992).
Tendo o marketing e as instituições de ensino superior como
contexto, esta obra tem como missão balizar conceitos e expor
contributos para o desenvolvimento e aprofundamento do
marketing nas organizações educativas. Em sentido lato,
pretendemos condensar conhecimentos teóricos de várias
autoridades na matéria, não deixando de introduzir neles uma
visão crítica e exploratória. No capítulo I, apresentamos os
conceitos fundamentais para a compreensão da problemática,
sendo feita uma abordagem sumária da evolução do conceito de
marketing, do trajeto da missão ao desempenho, e das grandes
opções estratégicas das organizações educativas na ótica do
cliente. No capítulo II, discorremos sobre o tema central da obra,
desde do estudo do ambiente de mercado até à administração
efetiva do fenómeno do cliente no seio da organização educativa.
E, por fim, o capítulo III é dedicado ao sistema de informações de
Marketing e à avaliação do desempenho do marketing
educacional.
12

CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Este primeiro capítulo apresenta os conceitos fundamentais para
a compreensão do marketing nas instituições de ensino superior.
Tradicionalmente, o marketing debate-­‐se com a inércia natural
dos diferentes níveis hierárquicos e funções instaladas na
organização. Perante esta delicada posição de confrontação, o
marketing propõe-­‐se ser o embaixador do cliente com as suas
necessidades junto da organização (DUPOUEY, 1991: 17).
Partindo do pressuposto de que todas organizações se relacionam
com o meio ambiente, os seus líderes e administradores começam
a ter sérias preocupações em avaliar e vigiar o ambiente de
mercado. O desafio da análise externa desenvolve preocupações
na classe dirigente, por causa dos seus impactos diretos na
atividade da organização. No sentido de minimizar esta situação,
as organizações educativas deverão preparar-­‐se para o
diagnóstico interno e para a análise regular do meio envolvente,
por forma a extrair as suas opções estratégicas e as possibilidades
de ação para a prossecução das metas e objetivos.
MARKETING
Em 1978, Patrick Murphy e Richard Mcgarity levaram a cabo um
estudo com 300 administradores de instituições de ensino supe-­‐
rior, cujas organizações estavam a enfrentar sérias reduções de
alunos e aumentos consideráveis dos custos operacionais. Os dois
investigadores norte-­‐americanos apuraram que 71% dos adminis-­‐
tradores relacionavam o marketing com as vendas, a publicidade e
as relações públicas; 28% percebiam-­‐no como uma destas três
atividades e somente 1% reconhecia que o marketing envolvia um
processo de avaliação de necessidades, investigação de mercados,
desenvolvimento de produtos, preços, promoção e distribuição
13

(MURPHY & MCGARITY, 1978). Todavia, definir o conceito de
marketing é uma tarefa ingrata, porque os limites das disciplinas
científicas estão continuadamente a redefinir-­‐se, onde este
conceito já tomou várias e distintas aceções nem sempre
coincidentes. Enquanto conceito, o marketing tem evoluído na
medida em que as trocas e os intercâmbios se têm complexificado.
Na verdade, devemos encarar o marketing como uma filosofia
moderna de gestão, como uma linha orientadora da organização,
ou até mesmo como uma trave-­‐mestra da compatibilização da
organização com o mercado. Na sua vertente filosófica, Miguel
Santesmases Mestre define Marketing como (…) una postura
mental, una actitud, una forma de concebir la relación de
intercambio, por parte de la empresa o entidad que ofrece sus
produtos al mercado (MESTRE, 1991: 31). Assim, na nossa ótica, o
marketeer deve compreender, planear, administrar e controlar os
fluxos das trocas de bens e serviços. Concetualmente, o marketeer
(…) is a person or organization that buys or sells goods or services
in a market, esp. are whose business it is to sell a product in a
market (ADAM, 1991: 337). Enquanto marketeers, devemos ser
capazes de incutir nas organizações o espírito de marketing, cuja
postura só é percetível quando a organização investiga de forma
contínua as necessidades dos seus públicos efetivos e/ou
potenciais, de maneira a compreender os interesses dos
consumidores e da sociedade. Ou seja, o marketing (…) pressupõe
que a principal tarefa da instituição é de determinar as
necessidades e os desejos de mercados-­‐alvos e satisfazê-­‐lo através
do projecto, comunicação, fixação de preço e entrega de programas
e serviços apropriados e competitivamente viáveis (KOTLER & FOX,
1992: 27). A organização educativa com orientação de marketing
centra-­‐se sistematicamente na satisfação das necessidades dos
seus públicos, mediante um projeto estratégico e operacional que
define o futuro e o trajeto a percorrer pela organização. Este
desenvolvimento pressupõe sempre um projeto estratégico
estruturado, refletido e adaptado à empresa e ao mercado.
14

Até aos finais da década 60, o marketing era considerado uma
disciplina orientada para a empresa, circunscrevendo a sua
atuação ao contexto das trocas. Reflexo desta orientação
empresarial é a definição da American Marketing Association
(AMA), onde (…) el marketing supone la realización de actividades
empresariales que dirigen el flujo de bienes y servicios del productor
al consumidor o usuário (ARMÁRIO, 1992: 26). Em 1969, e com
base na proposta de Philip Kotler, teve origem uma corrente de
pensamento alternativa que sugeriu a extensão do conceito de
marketing a todo o tipo de organizações. Em termos concetuais, a
alteração de fundo baseia-­‐se no intercâmbio de valores entre duas
ou mais partes. A primeira edição do livro Administração de
Marketing, Phillip Kotler concebe o marketing como (…) el
conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar
intercâmbios (KOTLER, 1992: 27). Já em 1985, e depois de uma
grande discussão em diversos círculos, a AMA propõe uma nova
conceção de marketing como sendo: (…) a process of planning and
executing the conception, pricing, promotion and distribution of
ideas, goods and services to create exchange that satisfy individual
and organizational goals (BENNET, 1988: 10). Por seu lado, em
1992, Philip Kotler propõe um conceito de marketing
rejuvenescido passando a ser (…) um processo social e
administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e o que desejam através da troca de produtos e valores
com outras pessoas (KOTLER, 1992: 32). Ainda nesse mesmo ano,
Warren Keegan, Sandra Moniarty e Tom Duncan definiram
marketing como (…) a series of plannings and management
activities leading to a transaction between a seller and a buyer -­‐ a
process that makes it possible to sell goods or services to people who
want to buy them (KEEGAN, MONIARTY & DUNCAN, 1992: 6). Dito
de outra forma, o relacionamento do vendedor e do comprador é
feito através de um processo de planeamento, gestão e controlo de
trocas, cujo intercâmbio permite a troca de valores tangíveis e
intangíveis entre as partes. Independentemente da definição mais
operacional da AMA em 1985, Philip Kotler, Peter Bennet, Warren
Keegan, Sandra Minoarty e Tom Duncan expandem o conceito de
15

marketing ao relacionamento abstrato entre duas ou mais
entidades. Este posicionamento é a assunção de que o marketing
evoluiu em extensão com novas áreas de intervenção e em
profundidade mediante o desenvolvimento técnico-­‐científico da
disciplina.
As empresas que produzem e comercializam em função dos seus
objetivos colocam em perigo o próprio negócio e a própria
empresa. Na década de 60 e 70, o marketing tinha uma função
passiva no seio da organização. Na atualidade, as empresas que
ainda vivem neste postulado (…) devem modificar a sua postura,
produzindo o que satisfaz as necessidades do mercado, em vez de
tentar vender aquilo que produzem a quem quiser comprar. A
produção e as vendas deixam de ser o centro das atenções para
cederem esse lugar ao cliente (PEIXOTO, 1994: 8). O marketing
passou a ser uma postura empresarial, verificável nos momentos
da produção, da comercialização e do consumo de qualquer
solução. No mundo das empresas e das instituições com futuro, o
cliente tem a capacidade de moldar as atividades produtivas e
comerciais, e define cada vez mais a natureza e a frequência do
intercâmbio entre as partes.
Vivemos na época da satisfação total, obrigatória e incondicional
do cliente. Este passou a ser o núcleo informador e alterador dos
comportamentos da organização. Muito mais do que uma área da
organização, o Marketing deve ser encarado como uma atitude
empresarial, transmitido a toda a organização e aplicado em todos
os momentos em que se produz um contacto entre a empresa e o
cliente (PEIXOTO,1994: 9). Portanto, e depois de apresentada uma
breve visão cronológica das diferentes conceções de marketing,
pensamos que a definição de Philip Kotler é a mais completa e
atual, sendo um (…) processo de planificar y ejecutar la concepción
del produto, precio, promocion y distribuicion de ideas, bienes y
servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objectivos
individuales como de las organizaciones (KOTLER, 1992: 11).
16

Com base no exposto, e no sentido de sistematizar, podemos
afirmar o seguinte:
1º o marketing é um processo de gestão que envolve as
atividades de análise, planeamento, implementação e controlo,
exercido a partir de uma perceção social, onde as necessidades
são identificadas, expandidas e satisfeitas;
2º o marketing é intencional, manifestando-­‐se em planos
cuidadosamente formulados, de modo a atingir as metas e os
objetivos da organização;
3º o marketing significa seleção de mercados que
apresentem reações potenciais mais interessantes;
4º o marketing tem como propósito atingir os objetivos
organizacionais, sejam eles lucrativos ou não;
5º o marketing significa pesquisa contínua dos desejos e
necessidades dos mercados-­‐alvo, por forma a que a
organização ofereça o que o cliente quer e não o que a empresa
produz;
6º e o marketing utiliza um conjunto de técnicas que
permitem a obtenção de resultados, e isso exige aos
marketeers a compreensão completa em extensão e
profundidade do processo de intercâmbio.
Na nossa perspetiva, e remetendo para o tema central desta obra,
o marketing é a atitude da organização educativa mediada pelos
seus diretores, docentes e funcionários, cujo trabalho visa
compreender as necessidades e gerar satisfação no aluno. Dada a
interação do indivíduo com a comunidade e da organização com a
sociedade, o conceito de marketing educacional polariza-­‐se entre
a gestão global do discente e a gestão integral do ambiente social.
A abordagem integrada dos desejos individuais com os objetivos
sociais é recente, o que expande o valor do indivíduo e incrementa
o protagonismo da organização na sociedade. Dito por outras
palavras, as organizações educativas devem exteriorizar e
difundir a satisfação dos discentes e o sadio relacionamento da
organização educativa com a sociedade.
17

A adaptação da organização às mudanças de mercado é o desafio
principal com que a gestão de marketing se depara nos tempos
atuais. O incremento da competitividade, as alterações demo-­‐
gráficas, os desajustamentos entre a formação superior e o
mercado de trabalho e as dificuldades financeiras da maior parte
das instituições de ensino superior criam objetivamente uma
instabilidade funcional e um sentimento de vulnerabilidade
institucional. Com base neste cenário, e no plano dos benefícios,
pensamos que o marketing educacional pode contribuir para a
identificação dos problemas e para a satisfação das necessidades
e, por outro lado, atrair investimentos privados na área da
investigação e do desenvolvimento aplicado, bem como melhorar
a eficiência económica e financeira das prestações da organização.
O futuro do ensino superior em Portugal está nas mãos das
instituições capazes de implementar estratégias competitivas
baseadas na diferenciação e na inovação curricular, a partir da
deteção de novos segmentos de mercados e da criação de novas
formas de relacionamento com o tecido empresarial.
v
AS ORGANIZAÇÕES EDUCATIVAS
A educação é uma das necessidades básicas das sociedades
contemporâneas, razão pela qual as organizações educativas são
uma trave-­‐mestra da sociedade e da economia da oferta. As
organizações com fins lucrativos são geridas pelo primado
económico baseado no lucro, na inovação tecnológica e na
qualidade das soluções. Por outro lado, as organizações sem fins
lucrativos aspiram pela excelência do indivíduo, constituindo-­‐se
como entidades propulsoras da transformação e da modificação
do ser humano (DRUCKER, 1994: 10). Em termos latos, a
organização sem fins lucrativos tem como objetivo provocar a
mudança individual e, no limite, a mudança coletiva. Por isso, a
18

maioria das organizações sem fins lucrativos nascem com vista à
satisfação das necessidades e desejos específicos das populações.
Gilberto de Andrade Martins diz-­‐nos que (...) a instituição
preocupada em prestar serviços reconhecíveis em todos os planos
pelos seus destinatários, deve legitimar-­‐se política e socialmente por
acções voltadas para os seus públicos (MARTINS, 1986: 6). Esta
legitimação passa pela definição da missão, onde frequentemente
se enfatiza a excelência da organização e o engrandecimento do
cliente. A missão tem de ser mais do que uma mera declaração de
intenções. Na nossa ótica, a missão é o guião de valores e crenças
que todo e qualquer agente da organização deverá conhecer e pôr
em prática todos os dias. Neste domínio, Peter Drucker afirma que
(…) a tarefa do gestor numa organização sem fins lucrativos é
tratar de converter o enunciado da sua missão numa série de
actuações específicas e coerentes. A missão pode ser eterna ou, pelo
menos, não ter um termo previsível. A tarefa mais importante do
líder de uma organização é antecipar as crises, em vez de gerir o
caos. Esperar que a crise nos atinja já implica abdicação. O
dirigente deve capacitar a sua instituição no sentido de prever a
tormenta. A isso se chama inovação e renovação constante
(DRUCKER, 1994: 21). Ainda fazendo jus às palavras de Drucker,
não podemos prever uma catástrofe, mas podemos porém
preparar a organização para o combate, com um bom clima
organizacional e confiança recíproca entre os seus membros.
As organizações sem fins lucrativos devem crescer progressiva-­‐
mente, sem perder a capacidade de ajustamento às realidades
circundantes. Os líderes devem funcionar em contraciclo por
forma a antecipar as crises e minimizar as dificuldades da
organização. Quando as instituições começam a perder fulgor, o
líder deverá ser capaz de relançar o crescimento, a flexibilidade e
a vitalidade. Uma das tarefas fundamentais do líder é
contrabalançar o longo com o curto prazo, o panorama geral com
o panorama específico. Na imensa maioria das situações,
administrar uma entidade sem fins lucrativos equivale a navegar
numa canoa, cujo desafio é mantê-­‐la permanentemente em
19

equilíbrio, sem nunca esquecer que é necessário progredir no
itinerário do seu desenvolvimento económico, social e cultural.
As instituições de ensino superior começam a compreender a
necessidade de atualizar e reeducar pessoas, dado que esta
atividade está a converter-­‐se na principal força do setor educativo
privado. Nos países mais avançados, a formação e a atualização de
quadros superiores converteu-­‐se numa das principais fontes de
financiamento das instituições de ensino superior. Algumas
dessas instituições organizaram o seu corpo docente com o intuito
de atrair profissionais liberais e executivos que procuram
formação, atualização e aperfeiçoamento profissional.
A missão e a liderança não são meros temas académicos, uma vez
que podem ser perfeitamente transplantados para as práticas
diárias de gestão. Devemos transformar o enunciado da missão
em resultados práticos e as ações em desempenho organizacional,
com vista a manter e a renovar o compromisso com o cliente.
Nesta perspetiva, a missão da organização educativa deve possuir
quatro grandes dimensões:
1ª) deve contemplar a história, como sejam os princípios
fundacionais, tradições, figuras e realizações;
2ª) deve plasmar as preferências dos agentes educativos,
como sejam líderes, administradores, professores, alunos,
entre outros;
3ª) deve contemplar a existência de uma oferta educativa
adaptada às especificidades profissionais, uma vez que a
formação atualizada e de valor acrescentado tornou-­‐se uma
condição sine qua non na inserção económica e social da
instituição no mercado de trabalho;
4ª) e devem possuir valores e recursos suficientes para a sua
“laboração”, que podem ser tangíveis (como instalações,
equipamentos, pessoas e dinheiro) e intangíveis (como
notoriedade, imagem, reputação, história e tradição)
(KOTLER&FOX, 1992: 151).
Infelizmente, algumas organizações educativas não correspondem
às expectativas, negligenciando as necessidades, desejos e
aspirações dos seus públicos. Este afastamento não é mais do que
20

um sinal de “autismo” institucional, podendo mesmo chegar ao
que o economista Theodore Levitt designa como miopia em
marketing. As organizações educativas geridas com base na
filosofia de marketing concentram-­‐se sistematicamente na
identificação das necessidades, desejos e motivações dos seus
clientes, através da criação, alteração ou mesmo o abandono das
ofertas formativas em determinadas áreas com menores taxas de
crescimento de alunos e/ou menor participação relativa da
instituição no mercado em relação ao seu principal concorrente.
DA MISSÃO AO DESEMPENHO
v
Nos últimos anos, a incompreensão por parte dos líderes e dos
administradores de conceitos relacionados com o processo de
planeamento estratégico, tais como metas, objetivos, estratégias e
planos de ação, gerou nos agentes educativos desorientação e
sérios temores organizacionais. Alguns gestores confundem a
estratégia com práticas oportunistas, concertadas e encadeadas.
Por definição, e seja qual for a dimensão da organização, a
formulação estratégica inicia-­‐se sempre com a definição clara dos
objetivos gerais e específicos, que consiste na reunião de meios
tendo em vista alcançar certos objetivos contra certos
adversários.
A ação estratégica visa a transformação da missão e dos objetivos
em desempenho organizacional. As instituições de ensino
superior devem preocupar-­‐se com a definição clara da missão,
identificar metas alcançáveis, definir objetivos razoáveis e
formular estratégias adequadas às necessidades da comunidade
educativa. No plano das metas e objetivos, as instituições de
ensino superior elegem comummente entre a posição de mercado,
a inovação, os recursos físicos, a produtividade, a rentabilidade, o
desempenho organizacional e a responsabilidade social.
21

A formulação e a ação estratégica frutuosa têm como produto
resultados visíveis, efetivos e partilháveis entre os seus membros.
Estes resultados são obtidos a partir da combinação da missão,
das forças, das metas, dos objetivos, da estratégia, do plano de
ação e dos valores presentes na organização. Dito por outras
palavras, o desempenho em marketing é o resultado de uma
estratégia consequente, ponderada e adequada: ao ambiente
interno (composto por docentes, funcionários e colaboradores);
ao ambiente de mercado (formado por discentes e fornecedores);
ao ambiente público (constituído pelo público geral, público local,
meios de comunicação e entidades fiscalizadoras); e ao ambiente
competitivo (formado pelos concorrentes diretos e indiretos). O
desempenho só é alcançado quando as ações estratégicas são
executadas por pessoas competentes, orientadas e avaliadas, às
quais é dado um prazo de execução e que assumem a
responsabilidade pelos resultados. Só com a implementação deste
binómio desempenho-­‐avaliação conseguimos criar, desenvolver e
sedimentar uma verdadeira cultura de empresa baseada na
performance organizacional.
A questão da cultura empresarial é determinante no desempenho
de todos os colaboradores da empresa. A cultura de empresa é um
constructo focalizado e moldado pelas vontades dos agentes, onde
a empresa (…) é um “todo” constituído por todos aqueles que nela
trabalham. A cultura de empresa, na sua necessária evolução
deverá ser geradora de “sentimento de pertença” de cada um dos
seus elementos, criando, em simultâneo, um clima organizacional
favorável a uma relação saudável de intimidade e de identificação
com a organização (BARROS, 1993: 414). Deste modo, a cultura da
empresa representa a totalidade dos padrões de comportamento,
valores e práticas partilhadas por todos os membros da
organização. As culturas organizacionais fortes e coesas
singularizam-­‐se por atos estáveis e consistentes no tempo e no
espaço. Além disso, as culturas de elevado desempenho são fruto
de lideranças estáveis e contínuas, da concentração geográfica das
22

atividades e da aglutinação de poderes num grupo reduzido de
pessoas. Contrariamente, as culturas inadaptáveis ou de baixo
desempenho caraterizam-­‐se pela substituição frequente dos
agentes, admissão de força de trabalho por razões pessoais em vez
de profissionais, diversificação de atividades sem qualquer
sentido e expansão geográfica sem critério nem horizonte. Na
análise conjunta das caraterísticas das culturas fortes e das
culturas inadaptáveis, concluímos que o denominador comum é o
sistema de valores e as práticas da organização. Hoje em dia, o
sistema de valores é a chave para o desempenho, porque motiva e
desafia os gestores a adaptarem a organização ao ambiente
competitivo e em constante mutação. Como diz John Kotter e
James Heskett, (…) a cultura corporativa pode ter impacto no
desempenho organizacional a longo prazo (KOTTER & HESKETT,
1994: 12). Esta simples conclusão é resultado da análise de uma
amostra de 207 empresas de 22 setores de atividade dos Estados
Unidos da América. Esta amostra grande e variada permitiu gerar
o índice de "força cultural" que se relaciona com o desempenho
económico mediante a aplicação de três métodos: o índice do
aumento anual do rendimento líquido, índice do retorno do
investimento e o índice do aumento anual médio do preço das
ações. Destes três índices, os dois primeiros são indicadores
internos de desempenho económico, enquanto o terceiro tem a
virtude de ser uma medida externa. A conjugação dos três índices
conforma o índice de "força cultural". Com esta investigação
concluíram o seguinte: Durante um período de onze anos, as
organizações que conciliam os factores sociais, económicos e
humanos na sua cultura aumentaram os rendimentos na média de
682% contra os 166% para as organizações sem tratados culturais;
expandiram as suas forças de trabalho em 282% contra 36%;
aumentaram o preço das ações 901% contra 74% e melhoraram os
rendimentos líquidos de 756% contra 1% (KOTTER & HESKETT,
1994: 12). Nos inícios da década de 80, a economia europeia
caraterizava-­‐se por uma concorrência em alta, que permitiu ainda
assim às organizações com culturas inadaptadas sobreviverem,
crescerem e prosperarem. Pelo contrário, na década de 90, o êxito
23

das organizações dependeu diretamente do índice de "força
cultural" e da sua constância no tempo e no espaço. Atualmente, as
realidades da década de 90 agudizaram-­‐se, passando o sucesso
pela moral, ética e motivação dos agentes no projeto empresarial.
OPÇÕES ESTRATÉGICAS DAS ORGANIZAÇÕES EDUCATIVAS
v
Em menos de uma década, um conjunto de acontecimentos
económico-­‐sociais alteraram a gestão das organizações. Termos
como competitividade, consumismo, globalização, inovação e
posicionamento tornaram-­‐se conceitos centrais, comuns e
populares. As ligações instantâneas às organizações através das
redes de comunicação global permitiram um aumento de
competitividade sem precedentes na história da humanidade;
sofisticou o consumidor estando cada vez mais formado,
informado e exigente; e globalizou a estrutura da oferta e da
procura de bens e serviços. Por isso, as organizações educativas
devem avaliar continuadamente o ambiente interno e externo,
corrigindo as suas fraquezas, potenciando as suas forças,
aproveitando as oportunidades e protegendo-­‐se das ameaças. Em
qualquer mercado existe um conjunto de fatores com influência
determinante no desempenho das organizações – os chamados
fatores críticos de sucesso (BARROS, 1993: 26). Neste sentido,
apresentamos quatro fatores críticos de sucesso das organizações
atuais:
1º) o pensamento estratégico é um dos fatores cruciais
para que as organizações rumem nos cenários
concorrenciais. O planeamento estratégico é (...) essa forma de
ver o mundo, essa metodologia de raciocínio, esse esquema de
perspectiva, de descobrir problemas e apresentar soluções (...)
(LEVY,1992 :33). Os líderes educativos devem passar parte do
seu tempo na formulação de pensamento estratégico para a
organização. Enquanto o planeamento estratégico tem que
responder e corresponder ao desafio da definição dos fins e
24

avaliação dos meios disponíveis, o pensamento estratégico é a
orientação e a perspetiva do negócio. A transitoriedade
acelerada do mercado envolve simultaneamente o raciocínio e
a ação. A organização competitiva coabita com a turbulência do
meio que consubstancia a existência do pensamento
estratégico. Por outro lado, o planeamento estratégico torna-­‐se
uma ferramenta de controlo contínuo, que compatibiliza os
resultados previstos (mediante a análise das ameaças e
oportunidades) e os resultados da nossa posição (através da
análise das forças e fraquezas da organização). Porém, o
Planeamento Estratégico não é Pensamento Estratégico, que
envolve intuição e criatividade. O Planeamento é imobilista,
dificulta as mudanças organizacionais profundas, retira
autonomia e, por isso, motivação ao nível operacional
(CARDOSO, 1995: 45). Por isso, o pensamento estratégico deve
ser flexível, orgânico e plástico, para que as organizações
vençam as ameaças e captem as oportunidades das diferentes
realidades com que interagem, como a realidade
socioeconómica e a realidade político-­‐cultural. Acreditamos
que o pensamento estratégico é uma forma sui generis de
absorver as complexidades do real e sugerir soluções
coerentes e oportunas. Em virtude das realidades dos
mercados serem voláteis e efémeras, o marketeer deve
preparar a organização para a mudança, para a mobilidade e
para a permanente análise das ameaças e oportunidades
presentes no mercado;
2º) Nas sociedades de informação, uma das variáveis
críticas é o know-­‐how humano. Este fator de sucesso permite
aos agentes educativos executar as tarefas certas (doing the
right things) e corretas (doing the things right). Ou seja, a
eficiência mede o grau de utilização dos recursos, enquanto a
eficácia mede o grau com que os objetivos são concretizados.
As instituições de ensino superior devem encarar a formação
dos seus recursos humanos como um objetivo prioritário e um
investimento de futuro. A força de trabalho tem que participar
duma aprendizagem permanente, com o intuito de fazer cada
vez mais e melhor. A qualidade das instituições de ensino
superior depende em larga medida da competência dos seus
recursos humanos, da sua atitude e da sua formação contínua;
3º) Nos dias que correm, é comum dividir as organizações
em pequenas unidades com personalidade própria e
completamente orientadas para os mercados. A melhor
forma de desenvolver o contacto direto com o mercado é o
estabelecimento de relações de associação com o cliente. Neste
25

momento, a informática e as telecomunicações oferecem
possibilidades únicas de geração de relações de partilha e de
associação. Neste sentido, Tom Peters afirma que as (…)
relações com os clientes e utilizadores finais devem ser
rapidamente substituídas por relações de associação. Devem-­‐se
adoptar imediatamente as melhores ligações electrónicas bem
como outras tácticas para aumentar a velocidade e a
capacidade de resposta. Estas tácticas representam a melhor
oportunidade de estratégia ofensiva, mas também devem ser
rapidamente implementadas por razões de defesa -­‐ os
concorrentes podem lá chegar primeiro e conquistar clientes
para os próximos anos (PETERS, 1990: 152). Desta forma, fica
clara a importância da relação entre a organização e o cliente,
não descurando um fator cada vez mais importante e
influenciador da competitividade das organizações -­‐ as
tecnologias de informação e de comunicação. A satisfação de
nichos de mercado exige das instituições de ensino superior
alterações periódicas dos planos curriculares ou,
eventualmente, o aparecimento de novos cursos, ajustados
simultaneamente às preferências dos alunos e às necessidades
da sociedade em geral;
4º) O serviço é algo indissociável do produto e primordial
na satisfação dos consumidores. Enquanto a origem do
termo “produzir” é o latim pro ducere, que significa fazer
existir o que não existe, o termo “serviço” vem do latim
servitium, que significa escravatura. Tanto a ação como o
resultado não se relacionam diretamente com o termo
produzir, embora envolva (...) a organização sistemática e
coerente de todos os elementos físicos e humanos, incluídos no
interface cliente-­‐empresa (...) (EIGLIER & LANGERARD, 1991:
15). Portanto, o serviço é o resultado genérico da interação
entre o cliente e o pessoal de contacto da organização. Por
outro lado, a visão de interface implica preencher todo o
espaço de necessidades dos clientes. A capacidade e a
disponibilidade para a prestação de serviços é fisicamente
limitada, o que exige a permanência de relações cordiais e
profícuas entre parceiros.
Comparativamente à gestão de produção, a gestão de serviços
coabita com dimensões, perspetivas e vertentes intrínsecas ao ato
de servir. Sendo o serviço um instrumento operacional de
satisfação de necessidades intangíveis, este é um composto
formado por atos intelectuais, verbais e físicos. Os atos
26

intelectuais implicam a compreensão, investigação e avaliação das
circunstâncias de ambas a partes, e que normalmente precedem a
tomada de decisão. Por seu lado, os atos verbais são dirigidos para
fazer progredir o desenrolar do serviço, ou até mesmo para
consumar a tomada de decisão. E, por fim, os atos físicos são ações
e contextos indispensáveis à realização do serviço. Através da
concatenação dos atos intelectuais, verbais e físicos, o prestador
do serviço deve responder a todos os anseios, dúvidas e
desconhecimentos do beneficiário. Por isso, os agentes educativos
devem ser ótimos comunicadores e responsáveis na construção da
imagem positiva e diferenciadora da instituição de ensino
superior.
A direção de marketing deve formar e informar com regularidade
todos os colaboradores que implementam os planos de marketing,
bem como o pessoal de contacto interno e externo. A consolidação
destas práticas esclarecedoras e orientadoras dos diferentes
agentes possibilitam o controlo e a credibilização do serviço no
espírito do beneficiário. Assim, a direção de marketing deve
despender o seu tempo na captação de diferentes pontos de vista
no interior da organização, diagnosticar, argumentar e
eventualmente modificar, se assim se justificar, os esquemas de
atuação e de interação. Fazendo jus à introdução desta obra, todo
o agente envolvido no processo educativo deve ser um agente
ativo, analítico e empreendedor, falando abertamente das suas
preocupações organizacionais, para que a instituição desenvolva
um “sistema imunológico” contra as fraquezas internas e as
ameaças externas.
No contexto universitário português, é sobretudo necessário
suscitar no agente prestador de serviços educativos (como em
escolas, liceus e instituições de ensino superior), o empenha-­‐
mento, a visão, o perfeccionismo e a persistência no trabalho.
Como alerta Luís Cardoso: Deve-­‐se incentivar a inovação, aceitar
erros valorizando as tentativas e os sucessos, quebrar a rotina,
desenvolver o humor e a aventura (CARDOSO, 1995: 4). Por isso, é
27

azoável haver uma aproximação entre os quadros superiores e os
demais membros das instituições de ensino superior. É responsa-­‐
bilidade dos quadros superiores pulverizarem a motivação, a
performance e a rapidez no desempenho das funções, por forma a
evitar custos, resistências, burocracias e inércias institucionais. A
humanização das tarefas e o sentido de participação dos agentes
na vida da instituição é fruto do princípio de delegação de
competências. O planeamento e a gestão de tarefas delegadas
envolvem a formalização e a normalização dos atos adminis-­‐
trativos internos. No entanto, e muitas das vezes, os atos
administrativos não explicam o funcionamento das organizações,
pelo contrário, criam campos de forças que beneficiam e/ou
prejudicam o comportamento das organizações educativas. Neste
sentido, os agentes educativos devem possuir pensamento
estratégico sobre as realidades internas e externas da organização
educativa. No domínio das realidades internas, os gestores de
recursos humanos devem dosear a “massa humana” de acordo
com o desempenho organizacional pretendido pelas lideranças.
No domínio das realidades externas, a competitividade das
instituições de ensino superior passa pela satisfação de nichos de
mercado, porque o êxito ou o fracasso da oferta prende-­‐se
sistematicamente com a satisfação de necessidades específicas a
montante – o mercado dos alunos – e a jusante – as entidades
empregadoras.
28

O MARKETING E AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
O MARKETING EDUCACIONAL NO TEMPO E NO ESPAÇO
Ao longo do tempo, o marketing tem atraído a atenção de vários
órgãos diretivos do setor educativo. Neste caso, a adesão à
orientação de Marketing prendeu-­‐se diretamente com a captação
de novos e melhores alunos e com o aumento da satisfação dos
mesmos. Outrora, as universidades americanas eram passivas e
acomodadas, devido à abundância de alunos e de recursos para o
seu funcionamento. Historicamente, apenas após um estudante
procurar uma faculdade e providenciar o preenchimento de
formulários é que o processo de matrículas tem início. Mas o
processo de matrícula não representa mais a primeira etapa. Agora,
as instituições estão pesquisando primeiro, identificando os
estudantes que desejam e, depois, comunicando-­‐se com eles -­‐
frequentemente na base um-­‐a-­‐um (KOTLER & FOX, 1992: 18). As
mudanças económicas, demográficas e sociais são responsáveis
em grande medida pela postura “mercantil” dos recursos físicos,
humanos e financeiros. As organizações educativas, quando
inseridas em mercados abundantes de “matéria-­‐prima”,
subestimam e depreciam as atividades de marketing. Até à década
de 60 do século passado, os organismos educativos americanos
evitavam ou ignoravam o marketing educacional. Nesse tempo,
desde que as organizações educativas captassem um número
suficiente de alunos, todos os problemas da instituição estavam
resolvidos. Pois bem, com o aumento exponencial da concorrência
entre instituições e com as reduções drásticas das taxas de
natalidade, a abordagem de marketing instalou-­‐se definitivamente
no processo de gestão das instituições de ensino superior. A
orientação de Marketing obrigou as organizações educativas a
estudar e a compreender ambientes, mercados, concorrentes,
mercados-­‐alvo e o seu posicionamento institucional no mercado.
O movimento de adesão definitiva ao Marketing educacional
29

verificou-­‐se na década de 70, quando as matrículas diminuíram e
as doações se tornaram voláteis. As causas desta mudança
prendem-­‐se com o aparecimento de novos concorrentes e com as
novas aspirações dos alunos. A volatilidade dos apoios, o declínio
das matrículas e a dificuldade de atração de novos alunos
exigiram claros investimentos em Marketing. O arrefecimento do
mercado consciencializou os líderes educativos americanos para a
gestão da satisfação dos alunos e para o reconhecimento externo
da instituição. Na altura, verificou-­‐se uma tendência decrescente
do número de alunos na maior parte das organizações educativas
americanas. Enquanto em 1977, terminaram o primeiro grau de
ensino 3,2 milhões de alunos, em 1983, o número caiu para 2,8
milhões de alunos, queda que se verificou durante toda a década
de 80. Os fatores populacionais e económicos explicam o número
declinante de entradas no ensino superior, adjuvado também pela
inação das próprias organizações educativas. Não obstante, Philip
Kotler e Karen Fox apresentam-­‐nos alguns exemplos de organi-­‐
zações educativas americanas que empregaram na altura novos
métodos de angariação de alunos:
• O Saint Joseph´s College em Rensselaer anunciou em revistas
lidas especialmente por jovens (como a Seventeen) e em
diversas rádios-­‐rock de Chicago e Indianápolis. Estas ações
de comunicação tiveram como resultado um incremento de
40% no número de candidatos. Nessa altura, havia também
uma política de descontos progressivos em função do
recrutamento de novos alunos.
• O Miligan College oferecia um desconto semestral de $50 na
propina por cada aluno novo matriculado. O total dos
descontos não poderia exceder o valor anual das propinas
para os alunos que funcionavam como recrutadores.
• O Brown Mackie College oferecia a garantia de devolução das
propinas a qualquer aluno que não recebesse uma oferta de
emprego 120 dias após a conclusão do ciclo de estudos.
(KOTLER & FOX, 1992: 26).
30

Porém, estas técnicas de recrutamento podem ter um efeito
ilusório no incremento do número de alunos, porque a promoção
ativa e feroz pode acarretar problemas de vária ordem, como a
admissão de alunos sem formação específica, frustração das
expectativas dos alunos, declínios da imagem institucional, entre
outros. Na nossa opinião, todos os agentes educativos podem e
devem ser angariadores e analistas das estruturas e conjunturas
institucionais. Da empregada de limpeza ao administrador da
organização, todos devem estar conscientes da sua importância
individual na vida da instituição, por forma a melhorar a
qualidade do serviço e do produto educativo. No recrutamento de
novos alunos, todos mantêm uma importância crucial no processo
de divulgação e acreditação institucional.
Na história do Marketing educacional, existem dois casos de
sucesso reconhecidos internacionalmente, protagonizados pelo
Boston College, no recrutamento de novos alunos, e pela
Universidade de Nova Iorque, na sua recuperação económica. O
primeiro caso de sucesso assenta no entrosamento ativo, pensado
e consequente dos ex-­‐alunos, professores e especialistas em
recrutamento de alunos. Philip Kotler e Karen Fox contam-­‐nos o
seguinte:
A Boston College adotou um programa relativamente simples e
composto por uma rede em forma de pirâmide organizada em
torno de 3000 ex-­‐alunos que contatam virtualmente todos os
candidatos à admissão, 600 alunos que visitam seus antigos
colégios durante as férias e 100 professores que atendem pais e
alunos, organizados em 90 grupos espalhados por todo o país-­‐
dirigidos por uma preparada equipe de 28 especialistas em
recrutamento e admissão de novos alunos. A nova estratégia de
Marketing é responsável “em grande parte” por duplicar o
número anual de candidatos aos cursos da Boston College nos
últimos dez anos (KOTLER & FOX, 1992: 17).
Por outro lado, o caso de sucesso da Universidade de Nova Iorque
apresenta algumas ideias que ainda hoje podem ser implemen-­‐
tadas em muitas instituições de ensino superior portuguesas.
31

Philip Kotler e Karen Fox afirmam o seguinte:
A New York University (NYU) tem 35000 alunos matriculados
em diversas faculdades de formação universitária básica
(undergraduate) e em cursos profissionais, incluindo direito,
administração, ciências, artes e educação. Nos anos 70, a NYU
enfrentou grande número de problemas, incluindo deficit de
vários milhões de dólares anuais; matrículas em declínio; falta
de imagem forte na cidade New York e muitos programas
educacionais fracos. O deficit cresceu de tal forma que a
universidade começou a considerar a desactivação de alguns
cursos como sua faculdade de serviço social, que envolvia um
alto custo por aluno. Fechou a sua faculdade de engenharia e
também vendeu o campus de Heights para a cidade de New York
por $62 milhões.
Depois, a nova liderança que assumiu a universidade trabalhou
muito para transformá-­‐la em instituição de alta qualidade,
inovadora e de projecção nacional. Aumentar as exigências de
admissão em muitas de suas faculdades, resultou menor número
de alunos, mas de melhor qualidade. Novas instalações foram
acrescentadas, inclusive uma biblioteca de $25 milhões. Realizou
uma pesquisa de Marketing que indicou não ter uma imagem
forte e era, frequentemente, confundida com a City University of
New York. Contratou a empresa de Marketing da Barton-­‐Gillete
para revisar seus folhetos e melhorar a propaganda e relações
públicas. Logo, as pessoas estavam ouvindo mais e melhores
comentários sobre a universidade. Estava tornando-­‐se uma
universidade a ser considerada na cidade de New York. A NYU
começou a inovar os programas, em vez de ficar oferecendo
apenas aqueles oferecidos anteriormente. Foram designados
directores e administradores que possuíam visão empreen-­‐
dedora de seus mercados (KOTLER & FOX, 1992: 257).
Este caso revela que quando existe um pensamento e um planea-­‐
mento estratégico sério, as Universidades são organizações únicas
na prossecução dos objetivos e no alcance de resultados. São
organizações que reúnem e detêm, na imensa maioria das vezes,
os recursos humanos mais criativos e únicos que existem em
32

qualquer sociedade. As instituições de ensino superior públicas
portuguesas estiveram durante décadas sem qualquer exposição
concorrencial, a qual sedimentou uma cultura conservadora nos
agentes e nas estruturas organizativas. Na nossa opinião, o
imobilismo e o conservadorismo no ensino superior português
têm os dias contados, porque a realidade de mercado vai impor-­‐se
com toda a sua força vinculativa e transformadora.
Em meados da década de 80, a chamada democratização do
ensino superior em Portugal traduziu-­‐se, na prática, num aumento
exponencial do número de instituições e de alunos a frequentar
este nível de ensino. O aumento de capacidade disponível
permitiu o enriquecimento cultural coletivo, conseguido mediante
o alargamento da rede de ensino superior com o mínimo de custos
para o orçamento de Estado. O aparecimento do setor privado em
força permitiu saciar a aspiração legítima da classe média à
promoção social e económica através da obtenção de um diploma.
Apesar de não existir até hoje nenhum caso de sucesso de
Marketing educacional em Portugal, sempre podemos registar que
as instituições de ensino superior privadas são responsáveis por
toda uma nova terminologia, como: ganhos de eficiência; eficácia
comunicativa; ensino de qualidade; avaliação dos serviços; índices
de desempenho e satisfação de necessidades.
O aparecimento do Marketing responsabilizou a organização na
produção de bens e serviços, exigindo à empresa a compreensão
da clientela, a gestão das relações com o exterior e incutiu
alterações na produção e nos respetivos processos produtivos. O
Marketing é (…) une véritable révolution copernicienne économique
inversant la relation entre la planète entreprise et son satellite
client, largement au profit de ce dernier (DUPOUEY, 1991: 19).
Existem administradores hospitalares portugueses que encaram o
Marketing como sendo um meio propício para responder às
necessidades dos utentes, já o mesmo não podemos dizer dos
administradores das organizações educativas. De facto, existem
inúmeros obstáculos à introdução do espírito de Marketing nas
33

instituições de ensino superior, porque este setor em Portugal
esteve durante muito tempo sem a presença de qualquer conco-­‐
rrência séria, dando lugar a organizações centralizadas, hierar-­‐
quizadas e com uma fraca cultura de gestão de recursos. Por outro
lado, o recrutamento de alunos sempre foi feito mais por questões
vocacionais que profissionais, o que ajuda ao desfasamento entre
a formação e o mercado de trabalho (DUPOUEY, 1991: 25).
Paradoxalmente, as famílias e os alunos pretendem um ensino
superior de qualidade, moderno e atualizado, enquanto uma boa
parte das organizações educativas são geridas com métodos
tradicionais, conservadores e retrógrados. É comum ouvir-­‐se
dizer à classe dirigente nas Universidades que o Marketing é
incompatível com a missão educativa, não sendo necessário para
que as instituições tenham alunos e professores de qualidade.
Infelizmente, a visão medievalista do ensino sebenteiro e livresco
ainda é uma realidade das organizações educativas portuguesas.
Estamos perante instituições com sinais claros de autismo, que
não acompanham os tempos atuais, produzindo seres com ideias
estáticas, rígidas e intemporais. Nos tempos que correm, devemos
encarar o ensino superior como uma indústria competitiva e
próspera, devendo ser o motor científico e cultural de qualquer
economia. Tanto os governantes como os administradores
educativos terão de combater o espírito universitário de arquivo
morto da história, onde espreita o absolutismo na liderança, a
arbitrariedade no julgamento, as decisões sem recurso e as
sanções injustificadas.
34

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING EDUCACIONAL
O planeamento estratégico é um processo que permite definir o
rumo e a orientação global da organização no mercado. A missão,
as metas, os objetivos, a análise do ambiente, o posicionamento, as
pessoas, os recursos, as estruturas e cultura corporativa são os
ingredientes essenciais para a compatibilização da realidade da
organização com o mercado. Frequentemente, o planeamento
estratégico envolve a audição de um considerável número de
agentes (como sejam professores, alunos, ex-­‐alunos, pais e
funcionários), por forma a compreender as diferentes perspe-­‐
tivas e visões dos seus membros. Philip Kotler e Karen Fox
apresentam um modelo genérico do processo de planeamento
estratégico. Este modelo é formado por seis etapas que permitem
clarificar, compreender, sistematizar e, sobretudo, decidir. Ou
seja, o processo do planeamento estratégico permite definir,
avaliar e selecionar as áreas de negócio nas quais a organização
irá concorrer no mercado. A análise ambiental permite recolher
dados significativos sobre as tendências macroeconómicas, a
concorrência, os públicos e a comunidade envolvente. O sucesso
da organização educativa prende-­‐se com a minimização das
ameaças e maximização das oportunidades. Após a determinação
das ameaças e das oportunidades, a organização educativa deverá
identificar as suas forças e fraquezas mediante uma análise de
recursos. Este diagnóstico interno é focalizado nos recursos
tangíveis (como as pessoas, instalações e equipamentos) e
intangíveis (como a qualidade, posicionamento e imagem). A
análise de recursos fica concluída com a identificação das
caraterísticas diferenciadoras face à concorrência. As informações
recolhidas e classificadas na análise ambiental e na análise de
recursos permitem formular as metas e objetivos da organização
educativa a curto, médio e longo prazo.
A formulação de metas e objetivos é um exercício de escolha entre
um conjunto de possibilidades de gestão. No sector educativo, os
35

dirigentes estão perante decisões complexas que implicam decidir
sobre as prioridades, verificar a consistência com o histórico das
decisões e averiguar a exequibilidade do planeamento estratégico.
Por exemplo, é pouco provável que, a curto prazo, uma
organização educativa possa simultaneamente aumentar a sua
taxa de reconhecimento externo, atrair novos e melhores alunos,
melhorar o corpo docente, aumentar o espaço físico da instituição
ou ainda reduzir as despesas operacionais. Após a formulação das
metas, os planificadores e os dirigentes educativos deverão
quantificar os objetivos em termos concretos e operacionais.
Depois de conhecermos o ambiente em que nos movemos, os
meios que possuímos e aquilo que desejamos, devemos avançar
para a formulação e implementação da estratégia. A formulação
estratégica é a estruturação de um caminho a partir da análise
ambiental, da análise de recursos e da formulação de metas e
objetivos. Esta etapa é o culminar do planeamento e do
pensamento estratégico, mediante a confrontação das realidades
internas com as caraterísticas do ambiente externo. Quanto maior
seja o espaço de interseção entre as opções estratégicas e o
mercado, mais adequada e competitiva é a estratégia global da
organização educativa. A implementação da estratégia do ponto
de vista interno envolve um triângulo -­‐ estruturas, pessoas e cul-­‐
tura vigente na organização. Estes três vetores mal doseados
podem criar movimentos convulsivos no interior da organização
educativa, dado que vetor mais crítico deste tipo de organizações
são as pessoas, elemento sensível à mínima alteração de direção
global. Aqui reside a importância da cultura organizacional, uma
vez que permite moldar a componente humana, minimizando as
vozes inconformadas com o realinhamento estratégico.
A criação e a manutenção de sistemas de informação ampliam a
capacidade de concretização dos dirigentes, reduzindo simulta-­‐
neamente os custos invisíveis como a insatisfação dos discentes, a
incapacidade de resposta às solicitações e os serviços desconexos.
O funcionamento saudável destes sistemas garante a condução de
estratégias produtivas e com produtividade. Todos os sistemas de
36

planeamento, desde o simples sistema orçamentário de despesas
anuais até ao sistema de planeamento estratégico formal, podem
contribuir para o êxito e desempenho da organização educativa.
v
ANÁLISE DO AMBIENTE ENVOLVENTE DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
O modelo de planeamento estratégico permite à organização
educativa melhorar o seu desempenho e a concretização de
objetivos. Em geral, o desempenho das organizações depende do
alinhamento das oportunidades de mercado, dos objetivos, da
estratégia, da estrutura organizativa e do sistema administrativo.
O que quer dizer que as instituições de ensino superior públicas e
privadas portuguesas devem cada vez mais:
• estudar e conhecer o ambiente em que operam;
• selecionar metas e objetivos, que permitam formular uma
estratégia e definir um conjunto de atividades para os
atingir;
• implantar a estrutura organizacional capaz de dar
prossecução à estratégia definida;
• planear, desenvolver e implementar os sistemas de
informação; e, por fim, controlar o desempenho da estratégia
para equacionar ajustamentos ou alterações futuras.
As organizações educativas agem frequentemente de forma
contrária e variada ao que preconiza o modelo de planeamento
estratégico, onde, na melhor das hipóteses, preocupam-­‐se em
criar e implementar fiáveis sistemas administrativos,
negligenciando o ambiente, os objetivos e a estratégia
organizacional. Como já vimos, a instabilidade da década de 70
influenciou o comportamento das organizações educativas
americanas, pois existiam grandes desequilíbrios financeiros,
estagnação económica, aumento brutal do desemprego e a
inflação americana alargou-­‐se e difundiu-­‐se ao resto da economia
mundial. A emergência progressiva da deterioração económica
37

demonstrou a mutação e a influência dos fatores
macroambientais, como as forças demográficas, económicas,
tecnológicas, políticas e culturais na atividade económica e
empresarial. Estes fatores são gerais, abstratos e incontroláveis
pelas instituições de ensino superior. A influência do
macroambiente no planeamento estratégico das organizações
educativas é uma realidade incontornável, dado que:
Muitos analistas da área de educação superior têm apontado
tendências que acreditam que terão um efeito profundo sobre as
faculdades e universidades. De acordo com Lyman Glenny, aqui
estão algumas prováveis tendências. A redução do número de
jovens em idade de ingressar na faculdade terá efeitos imediatos
e substanciais, se não drásticos, em 1988, na maioria das
instituições universitárias do país. O número de matrículas, após
ter declinado, nivelou-­‐se e, no ambiente imediato, nada sugere
reversão nessa tendência, embora a taxa de mulheres que
ingressam na faculdade, a curto prazo, continuará crescendo
mais que a de homens. Uma proporção crescente de jovens será
pragmática e interessada em programas orientados para o
trabalho, oferecidos nos últimos anos, principalmente por
faculdades isoladas. Os adultos que ingressam na faculdade não
compensarão a perda de matrículas de jovens na faixa de 18 e
24 anos de idade. (...). Os adultos estarão cada vez menos
inclinados a obter créditos em disciplinas para obter o
bacharelato, porque o valor económico do título universitário
tem diminuido em relação ao diploma de segundo grau e muitas
pessoas estão agora procurando cursos mais ajustados às
necessidades do mercado de trabalho. Os adultos continuarão
sendo aprendizes vitalícios e matricular-­‐se-­‐ão em muitos tipos
de cursos e actividades não universitárias, tanto de curta como
de longa duração. As faculdades e universidades excepto as
isoladas (com orientação profissionalizante), provavelmente,
não poderão competir com sucesso neste campo amplo e repleto
de oportunidades educacionais. Aquelas instituições universi-­‐
tárias que sobreviverem até 1995 terão programas mais fortes,
professores melhor preparados e melhor senso de missão e
metas (KOTLER & FOX, 1992: 126).
Apesar das palavras de Philip KOTLER e Karen FOX terem pelo
menos 20 anos, algumas dessas realidades são hoje uma evidência
em Portugal, o que vem reforçar a ideia de que as Universidades
devem ser geridas como autênticas empresas, deixando de parte
aqueles argumentos caraterísticos de miopia intelectual de muitos
38

líderes e agentes educativos. Se as boas práticas de gestão não se
impuserem rapidamente no nosso País, mesmo as Universidades
mais importantes terão dificuldades em sobreviver. Muitas
instituições de ensino superior vão ter que reequacionar a sua
missão e os seus objetivos nos próximos tempos. Convém não
esquecer que, a partir da década de 80, houve uma séria redução
no número de nascimentos, o que invalida parte da rede nacional
de ensino superior, antevendo-­‐se o encerramento de instituições e
despedimentos em massa.
Um dos pontos essenciais do planeamento de Marketing é a
identificação, o conhecimento e a compreensão dos públicos.
Numa visão kotleriana, o público é um grupo distinto de pessoas
e/ou organizações com um móbil real ou potencial numa dada
empresa, organização ou instituição. Nas instituições de ensino
superior, existem públicos com interesses muito próprios
presentes no ambiente interno, no ambiente de mercado, no
ambiente competitivo e no macroambiente. Philip KOTLER
identificou 16 públicos com estratégias de atuação distintas nas
organizações educativas, nomeadamente os estudantes, os
professores, os pais dos alunos, os ex-­‐alunos, a comunidade
empresarial, os órgãos governamentais, o conselho universitário,
os concorrentes, os fornecedores, o público em geral, os
estudantes potenciais, os órgãos fiscalizadores, os meios de
comunicação, os funcionários, a comunidade local e as fundações
(KOTLER & FOX, 1992: 43). Na verdade, a diversidade de públicos
é uma variável de difícil gestão por causa dos efeitos colaterais de
qualquer decisão governativa. A atuação da classe dirigente tem
"eco" direto no ambiente universitário, porque se trata de um
microcosmos que, apesar de tudo, é um cenário de constantes
pressões e influências, onde todos os grupos nutrem expectativas
mais ou menos explícitas, mais ou menos aceitáveis, sendo
“obrigatório” que a organização proporcione satisfação e crie
valor acrescentado a todos os stakeholders. A instituição de ensino
superior deve conciliar e considerar os interesses de todos os seus
públicos, embora seja uma tarefa árdua e complexa. Em suma, a
39

instituição com orientação de mercado carateriza-­‐se por sentir,
atender e satisfazer as necessidades dos seus públicos segundo
uma determinada visão, missão e orçamento disponível.
A capacidade de previsão do ambiente pode determinar o sucesso
qualitativo e quantitativo da organização educativa. Dado que o
ambiente envolvente de qualquer organização é mutável e ampla-­‐
mente fora do controlo desta, as instituições de ensino superior
devem examinar meticulosamente os meios de comunicação de
massas (como a imprensa, a televisão, a rádio e a internet), bem
como estudar o ambiente de mercado mediante a realização de
pesquisas e sondagens de opinião. As instituições envolvidas
nesse exame minucioso do ambiente de mercado estão em melhor
posição de saberem antecipadamente as possíveis alterações
sociais, legislativas, políticas e financeiras. As técnicas da previsão
ambiental têm sido utilizadas por muitas organizações educativas
norte-­‐americanas, no que diz respeito às decisões de expansão
geográfica das organizações e às previsões de intenções de
matrícula dos alunos do ensino secundário. A bondade da
previsão ambiental reside na identificação das oportunidades e na
avaliação dos riscos das alterações. A análise ambiental permite
classificar as tendências que podem afetar o comportamento das
instituições de ensino superior, devendo este trabalho ser levado
a cabo por analistas e especialistas de mercado, por forma a
clarificar e auxiliar a tomada de decisões dos líderes educativos.
Nos tempos que correm, a tomada de decisão constitui-­‐se como
um exercício complexo e cheio de imponderáveis, o que vem
justificar a necessidade de especialistas no assessoramento das
equipas de gestão. A compreensão da complexidade e da
instabilidade dos mercados passou a ser uma autêntica profissão,
uma vez que o todo influencia diretamente os diferentes níveis
hierárquicos da organização educativa.
40

SELEÇÃO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS
A seleção e a segmentação de mercado é um instrumento funda-­‐
mental na definição estratégica, pelo facto de melhorar a eficácia e
a produtividade das organizações educativas. A visão segmentada
do mercado permite conhecer em profundidade as caraterísticas
intrínsecas dos públicos. Este saber oferece à organização uma
melhor situação e posição de agir sobre eles de um modo mais
eficaz e controlado. Sobre este assunto, Pedro Dionísio e Vicente
Rodrigues identificam e defendem três abordagens do mercado:
• o Marketing de massas carateriza-­‐se pela prática de
políticas indiferenciadas dos consumidores, oferecendo a
todos os mesmos argumentos de compra;
• o Marketing de individualização é a abordagem
precisamente oposta ao Marketing de massas, baseado na
política “por medida” para consumidores de elevado valor
acrescentado;
• o Marketing de segmentação é o meio-­‐termo entre as duas
abordagens anteriores, que consiste na divisão do mercado
em partes homogéneas segundo as necessidades,
preferências e motivações dos consumidores (Dionísio &
Rodrigues, 1992: 124-­‐125).
Estas metodologias de atuação junto dos públicos permitem
racionalizar os meios, as práticas e os esforços da organização na
implementação de uma determinada política de marketing. O
perfeito conhecimento do mercado é a garantia mínima para que
as estratégias da organização possam alcançar os seus resultados.
Com base nas diferentes abordagens de mercado e no conhe-­‐
cimento dos clientes, estamos em condições de iniciar o processo
de segmentação de mercados, como forma de isolar consumidores
com necessidades homogéneas.
A segmentação de mercados constitui-­‐se como uma poderosa
arma estratégica. A competitividade das instituições de ensino
superior passa pela escolha concreta de um ou mais segmentos de
mercado. Todo e qualquer segmento de mercado deve ser
identificável, acessível, mensurável, rentável e estável no tempo.
41

Para que isto seja possível, levamos a cabo um processo que
determina as diferenças significativas entre clientes, separando-­‐os
em segmentos que se apresentem mais favoráveis à concentração
de esforços. O processo geral de segmentação dos mercados
educativos envolve normalmente quatro etapas:
1ª) Escolha do método e dos critérios de segmentação. Esta
primeira etapa consiste na escolha do método e dos critérios
de segmentação segundo a sua pertinência e valor prático. As
principais variáveis de segmentação são de ordem geográfica,
demográfica e psicográfica. A segmentação geográfica consiste
na divisão do mercado por potenciais regiões fornecedoras de
alunos. Os alunos circunscritos geograficamente são aqueles
cujas necessidades e preferências estão de acordo com a oferta
da organização educativa. A segmentação demográfica consiste
em dividir o mercado por idade, sexo, tamanho da família, ciclo
de vida da família, renda, ocupação, educação, religião, raça e
nacionalidade. Por último, a segmentação psicográfica consiste
na divisão do mercado segundo critérios de personalidade,
classe social e estilo de vida.
2ª) Análise das caraterísticas dos segmentos. Esta etapa
carateriza-­‐se pelo estudo detalhado das caraterísticas
intrínsecas de cada um dos segmentos. Este exame permite a
tomada de decisão em torno dos segmentos preferenciais para
a organização. As caraterísticas dos segmentos de mercado a
considerar devem apresentar realidades que potencialmente
possam garantir a rentabilidade do projeto educativo.
Atualmente, vivemos em Portugal na urgência do incremento
das receitas próprias das Universidades, o que de alguma
forma obriga à identificação dos mercados capazes de gerar
um aumento rápido das receitas. Com base nisto, e a breve
prazo, as organizações educativas terão de elaborar planos de
negócio capazes de garantir a sua sustentabilidade no tempo e
no espaço.
3ª) Escolha dos segmentos preferenciais para a
organização educativa. Conhecendo a dimensão e as
caraterísticas dos segmentos, os líderes do projeto educativo
escolhem e decidem sobre os segmentos de mercado que mais
interessam à instituição. A abordagem estratégica dos
42

segmentos de mercado depende do número de segmentos
escolhidos, uma vez que a escolha de um número reduzido
implica uma política de Marketing educacional concentrada
num número restrito e homogéneo de alunos (p. ex. o caso do
Instituto Português de Administração de Marketing). Por outro
lado, a escolha de um grande número de segmentos de
mercado por parte da organização educativa implica a
implementação de uma estratégia de Marketing educacional
diferenciada. Esta estratégia obriga a organização educativa a
possuir diferentes ciclos de estudos para a satisfação dos
diferentes segmentos de mercado (p. ex. o caso da
Universidade de Trás-­‐os-­‐Montes e Alto Douro).
4ª) Definição da política de Marketing educacional
adequada aos segmentos selecionados. Uma vez escolhido o
método de segmentação, os critérios de segmentação e os
segmentos de mercado, resta definir as políticas de Marketing
educacional para cada um dos segmentos selecionados. Muitas
vezes, a definição da política de Marketing implica: a criação de
novos cursos, a fusão ou a eliminação de outros, a fixação de
preços para a matrícula e para os diversos serviços
universitários e a definição da estratégia de comunicação.
Em suma, a seleção e a segmentação de mercados consiste na
adequação da oferta da instituição de ensino superior às
preferências e às necessidades homogéneas dos alunos e do
mercado. Este procedimento permite visualizar e fracionar os
mercados educativos com objetividade, por forma a rentabilizar
os esforços de marketing e comunicação e reduzir ao mínimo o
custo por matrícula e por contacto.
43

ANÁLISE COMPORTAMENTAL DO CANDIDATO AO ENSINO SUPERIOR
As organizações educativas devem considerar a investigação de
mercados como um exercício sistémico, prioritário e com valor
acrescentado. O estudo do comportamento do consumidor é um
processo contínuo no tempo e no espaço. Neste estudo está em
causa o conjunto de atividades que são levadas a cabo por um
indivíduo desde do despertar da necessidade até ao momento da
sua satisfação. O comportamento do candidato ao ensino superior
pode ser explicado segundo três enfoques:
1ª) o enfoque económico, que supõe o comportamento
racional com base na maximização da utilidade do produto ou
serviço educativo;
2º) o enfoque psicossociológico, que alarga o espetro da
análise comportamental, envolvendo simultaneamente a
análise económica, psicológica e social do aluno;
3º) o enfoque motivacional introduz a explicação dos
comportamentos a partir das causas produtoras, como as
motivações e as sensações de carência (MESTRE, 1991: 206-­‐
207).
O processo de decisão do candidato ao ensino superior é longo,
complexo e variável. De forma a amortizar parte da complexidade
e da variabilidade do comportamento, apresentamos de seguida o
processo de decisão do candidato ao ensino superior. Qualquer
processo é formado por uma série de fases sequenciais cuja
importância, intensidade e duração depende de produto educativo
para produto educativo. O processo de decisão inicia-­‐se com o
surgimento da necessidade de formação superior. Esta primeira
fase é influenciada pelas motivações, interesses e fatores do meio
envolvente do indivíduo. As ações de Marketing devem orientar os
candidatos para os produtos educativos das instituições de ensino
superior. Uma vez reconhecida a necessidade de formação, o
candidato ao ensino superior inicia o processo de recolha de
44

informação, que será mais ou menos intensa segundo as
especificidades dos candidatos e dos programas educativos. As
instituições de ensino superior devem fornecer ao candidato um
bom nível de informação para que este possa decidir
conscientemente. Nesta fase, o marketeer deve preocupar-­‐se com
o encaminhamento vocacional do candidato para a oferta mais
adequada, devido à elevada implicação do curso superior no
futuro do candidato. Após a pesquisa de informação, a fase
seguinte é a avaliação das diferentes ofertas educativas. É neste
fase que o candidato ao ensino superior perceciona as
caraterísticas distintivas dos diferentes produtos educativos.
Depois de avaliar e analisar as alternativas, o candidato elege e
decide por uma instituição segundo vários critérios: primários ou
seletivos; racionais ou emocionais; conscientes ou inconscientes;
positivos ou negativos. O processo de decisão do candidato ao
ensino superior é profundamente influenciado por variáveis
macro e microambientais. Nas variáveis macroambientais,
podemos destacar o ambiente económico, político, legal, cultural e
tecnológico; enquanto o microambiente contempla as influências
das classes sociais, as famílias e as influências dos líderes de
opinião sobre os candidatos.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING EDUCACIONAL
v
Sendo a estratégia de Marketing o resultado da combinação do
mercado-­‐alvo, da posição competitiva e da dimensão operativa do
Marketing, devemos seriamente refletir e decidir sobre a sua
conjugação lógico-­‐dedutiva que permita à organização educativa a
prossecução das suas metas e objetivos. As organizações
educativas de excelência possuem capacidades de compreensão
das oportunidades e de desenvolvimento de respostas às ameaças,
mediante instrumentos como o pensamento e o planeamento
estratégico orientado para o mercado.
45

A formulação estratégica envolve a definição de uma via de ação
que implica os vários órgãos da organização educativa. O diretor
de Marketing, o gestor de unidades de negócio (p. ex. o diretor de
departamento), o gestor de produto (p. ex. o diretor de curso), o
diretor de produção (p. ex. diretor científico-­‐pedagógico), diretor
de aprovisionamento (p. ex. diretor do recrutamento de alunos e
de professores) são alguns dos perfis funcionais a ter em conta na
formulação estratégica educativa. Ao diretor de departamento
compete-­‐lhe identificar as necessidades educativas do mercado,
fracionar o mercado segundo vários critérios e métodos de
segmentação, selecionar os segmentos e definir a carteira de
produtos educativos, bem como afetar recursos e criar condições
para as diferentes unidades de negócio (p. ex. cursos superiores).
O diretor do curso tem por missão conceber um plano de ação que
consiste na definição intrínseca do produto educativo (disciplinas
e áreas de formação), definir os preços a praticar, gerir os canais
de distribuição (p. ex. professores), bem como aconselhar os
investimentos nas ações promocionais da formação. Por outro
lado, um perfil estratégico em qualquer organização educativa é o
diretor de Marketing, figura que assume uma série de funções e
responsabilidades no êxito da organização educativa como um
todo. As funções clássicas atribuídas ao diretor de Marketing
educativo são:
• conduzir estudos sobre as necessidades, perceções,
preferências e satisfação dos mercados específicos;
• planear, promover e lançar novos produtos educativos;
• desenvolver, em parceria com os gestores de produto,
planos de comunicação e de promoção de produtos
educativos junto dos diferentes públicos, efetivos ou
potenciais;
• aconselhar sobre os preços dos serviços da organização
educativa;
• recomendar o recrutamento dos novos professores,
investigadores e alunos;
• controlar a satisfação dos públicos da organização;
46

• e reunir dados que possam ser necessários a qualquer
quadro sobre o mercado, tendências e dinâmica
comportamental dos públicos da organização educativa.
Por outro lado, este quadro superior da organização educativa
assume também uma série de responsabilidades, nomeadamente:
• comunicar os produtos e serviços educativos aos públicos
externos e internos da organização;
• diagnosticar a organização do ponto de vista estrutural e
conjuntural;
• enunciar projetos e estabelecer objetivos a alcançar a curto,
a médio e a longo prazo;
• preparar orçamentos para o acompanhamento das ações de
Marketing;
• e elaborar um relatório anual sobre as atividades da
organização.
Como podemos verificar, o perfil do diretor está correlacionado
com outros perfis e funções da organização, cujo escopo de ativi-­‐
dade é global e reporta diretamente aos dirigentes e líderes da
organização.
PLANEAMENTO OPERACIONAL DE MARKETING EDUCACIONAL
v
A definição estratégica do negócio influencia decididamente a
análise tática dos problemas. Há uma grande variedade e
quantidade de instrumentos de Marketing ao alcance das
organizações educativas com o objetivo de melhorar o
relacionamento com os públicos-­‐alvos. Esta démarche obriga o
diretor de marketing ao estudo, à reflexão e à decisão sobre um
grande número de variáveis que conformam a estratégia de
marketing. Por outro lado, na dimensão operacional, o Marketing-­‐
mix é um conceito-­‐chave da teoria moderna de Marketing, que
significa a combinatória das diferentes variáveis de Marketing
controláveis, que costuma ser apresentado sob a forma de um
vetor de quatro componentes principais: Produto, Preço,
Comunicação e Distribuição.
47

DECISÕES SOBRE O PRODUTO E O SERVIÇO EDUCATIVO
O produto educativo é um complexo organizado por diferentes
unidades curriculares com objetivos concretos, que contribuem
para a construção intelectual e profissional dos públicos. Como
afirma Gilberto Andrade Martins, (…) o produto é uma intangível
combinação de ofertas académicas, posição, filosofia educacional,
oferta social e de qualidade de vida para o estudante. (MARTINS,
1986: 35). Sendo o resultado de uma atividade preocupada e
equilibrada dentro das ilimitadas possibilidades formativas, o
planeamento do produto educativo envolve o espírito inovador e a
inclusão de benefícios para as partes, sendo bastante mais que
uma simples oferta de um plano curricular. Antes de mais, deve
assumir uma conotação estratégica, uma série de vantagens que a
instituição de ensino superior deve propiciar ao formando e à
sociedade. A transmissão efetiva destas vantagens tangíveis e
intangíveis assegura a fidelidade dos alunos, bem como assegura
um lugar de destaque à instituição de ensino superior no mercado.
Cada vez mais, o aluno olha para além do grau académico, sendo
uma vantagem inequívoca a existência de outros graus e ciclos de
estudos na mesma organização educativa. Em termos estruturais,
o produto educativo envolve várias dimensões empíricas e
objetivas, que são a base para a geração da qualidade apercebida
por parte dos alunos. Contudo, no plano comunicacional, no
momento da apresentação do produto educativo ao mercado, são
feitas promessas explícitas e implícitas, que devem ser
transformadas em compromissos para que ambas as partes
valorizem a relação numa base financeira.
Nos últimos 35 anos em Portugal, abriram portas dezenas de
instituições de ensino superior, tanto públicas como privadas.
Devido às condições de mercado, as instituições de ensino
superior privadas tornaram-­‐se, em muitos casos, organizações
mais ágeis, dinâmicas, empreendedoras, criativas, plásticas,
flexíveis e adaptáveis à realidade da procura de serviços
educativos. Muitas destas instituições adotam claramente
48

estratégias de crescimento preconizadas por Igor Ansoff. Com
base nestas estratégias, Enrique Martín Armário diz-­‐nos:
• La estrategia de penetraccion, que consiste en una mayor
explotación de los servicios existentes en los mercados
actuales. La universidad puede ofertar cursos nocturnos, os
cursos intensivos, de menor duración, en fines de semana, lo
que permite una mayor explotación de los mercados actuales.
• La estrategia de desarrollo del producto supone el desarollo
de nuevos servicios para los mercados existentes. En este caso,
la universidad pode desarrollar nuevos cursos, crear nuevos
departamentos, impartir nuevas titulaciones, etc.
• La estrategia de desarrolo de mercados consiste en ofertar
los servicios actuales a nuevos mercados; así, la universidad
puede ofrecer sus servicios a otros públicos como, por ejemplo,
a personas mayores, a minorias marginadas, a empresas, a
nuevas ciudades o al extranjero.
• La estrategia de diversificación supone el desarrollo de
nuevos servicios para nuevos mercados. En el ejemplo que
estamos considerando, la universidad puede crear nuevos
centros, nuevas titulaciones o nuevos departamentos que van a
atender cursos para empresas, para otras ciudades o para el
extranjero (ARMÁRIO, 1993: 639).
As estratégias de crescimento legitimam as diferentes posturas
das organizações educativas através da utilização combinatória
destas estratégias, que nos permitirão rasgar e explorar novos
caminhos no mercado do ensino. Devido à pluralidade e à
transitoriedade da realidade, este e outros instrumentos testam o
grau de desenvolvimento e competitividade dos produtos
educativos nos seus respetivos mercados. Por isso, a escolha e
implementação de qualquer uma destas estratégias deve estar
sempre em consonância com indicadores de mercado válidos e
fiáveis. Embora a maioria dos dirigentes e administradores não
considerem as suas ofertas de ensino como produtos, partilham
que o produto educativo pode ser definido como algo que pode
ser oferecido a um mercado para cobrir as necessidades
49

educativas. Por outro lado, e normalmente, as instituições de
ensino superior aumentam as suas ofertas educativas à medida
que a concorrência se torna mais feroz no mercado das
organizações educativas. Acreditamos que a existência de
concorrência nestes mercados, bem como a capacidade das
organizações educativas em fazer face a este fenómeno, é um sinal
claro das suas competências de gestão estratégica e operacional.
O planeamento, a manutenção e o desenvolvimento do produto
passam por um exercício preocupado e responsável em
estabelecer consensos e equilíbrios entre as inúmeras direções
que o produto educativo pode assumir no plano da sua razão de
ser. A análise do produto educativo deve entrar em linha de conta
com a diversidade das perceções, que podem ser influenciadas
pela experiência e episódios vividos pelos públicos. A natureza
simbólica do produto educativo junto dos públicos é registada
como uma representação mental dos atributos e dos benefícios da
solução, razão suficiente para que as instituições levem a cabo
avaliações e investigações periódicas desta carga simbólica.
DECISÕES SOBRE O PREÇO
v
Normalmente, a formulação do preço dos serviços é feita com
base nos custos operacionais das prestações oferecidas aos
diversos públicos da organização educativa. Nas organizações
educativas privadas existe uma predominância na orientação
pelos custos, o que está de certa forma de acordo com a sua
natureza da maximização da razão custo/benefício. Para as
organizações que visam recuperar tão somente os custos
operacionais, trata-­‐se de uma tática bastante arbitrária e
extremamente perigosa num quadro inflacionista. O preço das
propinas anuais no ensino privado está sempre associado ao
prestígio, ao custo e à qualidade do ciclo de estudos, onde o preço
mais elevado pode mesmo estimular a procura. Acrescente-­‐se
50

ainda que o preço não é o único e exclusivo fator que afeta a
reação e o comportamento dos públicos.
No plano concreto da determinação do preço, existem três mé-­‐
todos básicos e correntes que permitem estabelecer o preço de
produtos e serviços educativos. A determinação do preço a partir
do custo é a metodologia tradicional utilizada no ensino privado
em Portugal, baseada na adição de uma margem de lucro ao preço
de custo. A segunda metodologia de formação de preço baseia-­‐se
na procura. É preciso analisar a procura para saber que valor o
público está disposto a pagar pelo produto educativo. Este preço é
comummente apelidado por preço psicológico ou de aceitação. A
margem de lucro é determinada pela subtração do valor que o
candidato está disposto a pagar e o preço de custo total. Caso a
margem de lucro não seja aceitável, a organização educativa ou
renuncia ao produto educativo ou diminui a sua estrutura de
custos. O terceiro método de determinação de preços é baseado
nos preços de referência da concorrência presente no mercado
(DIONÍSIO & VICENTE, 1992: 221-­‐223).
Como geralmente as organizações educativas privadas têm como
única fonte de receitas próprias as propinas, é imprescindível
diversificar estas fontes, dado que a probabilidade de êxito será
bem maior para aquelas que se financiam de várias formas,
mediante a prestação de serviços gráficos, planeamento e
execução de pesquisas de opinião e de mercado, análise e testes
laboratoriais, produção audiovisual, locação de espaços para
eventos e conferências, entre outras formas. A existência do preço
único está crescentemente a ser substituído por preços
diferenciados, segundo as caraterísticas específicas dos produtos
educativos. Tanto os aumentos como as reduções de preço devem
ser comunicadas aos alunos com antecedência, explicando as
razões de tal intenção, por forma a minimizar o impacto nos
orçamentos familiares (KOTLER & FOX, 1992: 296). As subidas de
preço devem ser cuidadosamente ponderadas, porém as descidas
podem ser perigosas e irreversíveis. Assim, a fixação do preço no
momento do lançamento do produto é uma decisão estratégica,
51

cuja decisão influi no futuro, no posicionamento e na imagem do
produto educativo no mercado.
DECISÕES SOBRE A “DISTRIBUIÇÃO”
v
Em termos latos, as práticas de distribuição não são possíveis nos
serviços educativos devido à sua intangibilidade e à sua insepara-­‐
bilidade. Porém, podemos destacar dois elementos fundamentais
no processo de difusão: as qualidades físicas dos espaços e a
qualidade do corpo docente. É quase impossível trabalhar o
primeiro dos elementos, porque geralmente a localização e a
qualidade dos espaços foram escolhidos mais por critérios
económicos do que por critérios científicos. Relativamente ao
outro elemento, as instituições podem e devem considerá-­‐lo com
responsabilidade, pois é da qualificação do corpo docente que
depende o êxito de qualquer instituição de ensino superior. O
resultado cruzado destes dois elementos fundamentais é a
emergência de seres humanos modificados, altamente capacitados
para o trabalho e cidadãos atentos e conscienciosos das suas
responsabilidades sociais.
Um dos fatores mais importantes para o aperfeiçoamento da
qualidade do ensino é a melhoria crescente dos salários dos
docentes, pois são os professores os verdadeiros “vendedores” das
organizações educativas. São as ações e as práticas diárias dos
docentes que determinarão a qualidade direta do ensino e,
consequentemente, a satisfação e o bem-­‐estar dos alunos. A
administração e os agentes educativos têm a obrigação de estar
atentos ao comportamento dos públicos, mediante a avaliação e
determinação das necessidades, desejos e dificuldades dos alunos.
A gestão profissional da “distribuição” é a melhor forma para que
clientes passem a ser os promotores regulares e insuspeitos dos
produtos e das organizações educativas. Estas ações de satisfação
dos promotores passam por singelas práticas do quotidiano, como
52

sejam o serviço eficiente de reprodução de textos, o atendimento
correto nas secretarias, acesso à biblioteca facilitado, condições de
higiene e limpeza dos espaços, rigor no cumprimento dos
horários/datas de exames, disposição de salas apropriadas para o
estudo em pequenos grupos, preocupações com a segurança nos
espaços da instituição, respeito mútuo entre agentes do processo
educativo, lecionação dos conteúdos programáticos de qualidade
por professores motivados, etc.
A difusão no tempo e no espaço é o meio pelo qual a instituição de
ensino superior disponibiliza e torna acessíveis os seus produtos
educativos. Os projetos universitários mais dinâmicos e
promissores socorrem-­‐se de plataformas eletrónicas de mediação
com os alunos, como forma alternativa de lecionação e de
avaliação de conhecimentos. No futuro, pensamos que a realidade
do e-­‐learning passará a ser um meio com tanta ou mais
importância na difusão do conhecimento que o processo
tradicional de “distribuição”, razão pela qual toda e qualquer
universidade deverá investir desde já no desenvolvimento e
consolidação destes canais de contacto com os alunos.
DECISÕES SOBRE A COMUNICAÇÃO
v
No Marketing-­‐mix educacional, a comunicação é a componente
que tem merecido mais atenção dos dirigentes e administradores
dos organismos educativos. Infelizmente, a maioria das organi-­‐
zações educativas comunicam com o mercado pontualmente ou
em determinados períodos do ano. Raramente a variável
comunicação é interpretada do ponto de vista estratégico, porque
geralmente a organização enaltece unicamente as qualidades dos
produtos educativos. As práticas de comunicação devem ser
planeadas e calendarizadas no tempo, de uma forma contínua e
diversificada em termos de canais e suportes. Esta diversificação
passa pela avaliação prévia de todos os instrumentos promo-­‐
53

cionais, para que a comunicação seja incisiva, direta e eficaz.
Dentro da gama dos instrumentos promocionais disponíveis,
destaca-­‐se o contacto direto com os diferentes públicos que uma
instituição de ensino superior tem que satisfazer e entusiasmar.
Sendo o aluno o centro das atenções das organizações educativas,
as pessoas de contacto devem estar altamente preparadas para
dar respostas válidas e céleres às solicitações dos diferentes
públicos.
Segundo Nicholls et al. (1995), as formas de comunicação mais
utilizadas pelas instituições de ensino superior são as relações
públicas e a publicidade. Estes instrumentos são usados porque a
comunicação persuasiva universitária visa essencialmente:
manter e melhorar a imagem da instituição; construir e apoiar a
lealdade dos antigos alunos; atrair doações; fornecer informação
acerca dos produtos e serviços e corrigir informações incorretas
ou incompletas acerca da instituição (KOTLER & FOX, 1992).
Nesta perspetiva, a estratégia e as respetivas ações de
comunicação são fundamentais e cruciais para o desenvolvimento
da imagem, notoriedade e reputação da organização educativa.
54

O SISTEMA DE INFORMAÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A orientação de Marketing é um conceito novo na maioria das
instituições de ensino superior. A criação de uma vice-­‐reitoria ou
de uma pró-­‐reitoria para o Marketing é ainda uma novidade maior
e de difícil aceitação por parte dos dirigentes das organizações
educativas. Como as realidades das instituições de ensino superior
são múltiplas e diversas, cada organização terá de criar a sua
própria solução. As instituições de ensino são por excelência
organizações que produzem, propagam e necessitam de grandes
volumes de informação. Por isso, a maneira pela qual a instituição
coleta, processa, recupera e dissemina informações corresponde
ao Sistema de Informação de Marketing.
Tanto em termos físicos como lógicos, a preocupação com os
registos internos deve ser permanente. Diariamente, as organiza-­‐
ções educativas coletam, processam e difundem informações pelo
“sistema orgânico” da instituição educativa. Coletar, processar,
interpretar e dispersar são verbos-­‐chave dos procedimentos
básicos de um sistema de informações de Marketing. A coerência e
a consistência do sistema permitem identificar e investigar
problemas da organização educativa, incluindo situações que
podem sugerir dificuldades presentes e futuras com os seus
públicos e mercados. O sistema de informações de Marketing é
composto por quatro subsistemas: sistema de registos internos,
sistema de inteligência, sistema de pesquisa e o sistema analítico
de Marketing. De seguida, apresentaremos de forma sintética os
quatro subsistemas integrantes do Sistema de Informações de
Marketing:
1º) Sistema de registos internos. Qualquer organização
educativa possui, por mais precário que seja, um sistema de
registo de informações que armazena informações
relacionadas com os alunos, docentes, funcionários, entre
outras informações relevantes. A sofisticação e o
melhoramento do sistema de registos internos passam pelo
diagnóstico dos ativos humanos recoletores de informação,
difusores e decisores da organização. A otimização dos registos
55

internos é conseguida através do uso de tecnologias de
informação e de comunicação, para que o nível de resposta em
termos de velocidade, abrangência, precisão e acessibilidade à
informação seja infinitamente superior.
2º) Sistema de inteligência. Na tomada de decisão
estratégica, o sistema de inteligência de Marketing assume uma
derradeira importância na qualidade das decisões. O sistema
de inteligência de Marketing não é mais que (…) o conjunto de
fontes e procedimentos pelos quais os administradores obtêm
informações diárias sobre o desenvolvimento do ambiente
externo (KOTLER & FOX, 1992: 76). Numa organização
educativa de gestão centralizada, a inteligência de Marketing é
da responsabilidade dos dirigentes e administradores. Para
contrariar esta “asfixia decisional”, a organização educativa
pode melhorar a qualidade do sistema de inteligência de
Marketing através da nomeação de núcleos informadores do
ambiente interno e externo do mercado.
3º) Sistema de pesquisa. A pesquisa de informações válidas e
confiáveis envolve um conjunto de recursos e profissionais das
ciências mercadológicas. Este processo de investigação envolve
basicamente cinco etapas: enumeração dos objetivos de
pesquisa; definição do problema; análise exploratória;
levantamento formal da informação e análise dos dados e
apresentação de relatórios. Os resultados obtidos podem fazer
toda a diferença na qualidade das decisões da organização.
4º) Sistema analítico de Marketing. O sistema analítico de
Marketing consiste num conjunto de técnicas avançadas de
análise de dados relacionados com os problemas de Marketing.
Este sistema permite desmembrar realidades complexas em
realidades compreensíveis, através da utilização de
procedimentos estatísticos e de modelos quantitativos. Ou seja,
os procedimentos estatísticos permitem analisar e relacionar
um conjunto de dados refletores de uma dada realidade.
Convém não esquecer que algumas universidades americanas
usam o sistema analítico de Marketing com vista à modelização
do processo de admissão, da alocação de recursos por
departamentos, da fixação dos preços e da determinação do
volume de investimento publicitário.
56

Com o advento das tecnologias de informação, o sistema analítico
de Marketing foi parcialmente substituído pelas ciências da
computação. Por exemplo, aplicações informáticas como o SPSS
automatizaram tarefas complexas e dispendiosas, substituindo
pessoas e espaços sem apelo nem agrado. Este software propor-­‐
ciona o relacionamento e executa procedimentos estatísticos
avançados, nomeadamente análises de regressão e correlação,
análises fatoriais, análises discriminantes e de conglomerados,
executa modelos quantitativos do tipo de alocação de recursos,
fixação de preços e orçamentação publicitária. Todos estes
instrumentos lógicos e procedimentos automatizados permitem
uma ampla e completa interpretação dos dados recolhidos,
adjuvando em qualidade e em quantidade as decisões das
organizações educativas.
A avaliação do desempenho do Marketing educacional é a
sequência natural do processo de planeamento estratégico.
Segundo Philip KOTLER, as organizações podem levar a cabo
quatro tipos de controlo do desempenho de Marketing. No âmbito
do controlo do plano de Marketing, a organização educativa
deve avaliar se o esforço e a estratégia de Marketing
correspondem às metas e aos objetivos definidos. A avaliação do
desempenho do plano de Marketing passa por um cúmulo de
análises, como a análise do número de alunos recrutados, a análise
da quota de mercado por curso e ano, a análise do rácio do esforço
de Marketing por aluno, a análise financeira e comportamental do
discente. Segundo, o controlo da rentabilidade implica a
determinação do índice do retorno do investimento, taxa de
remuneração do capital e rentabilidade dos diferentes cursos.
Terceiro, o controlo da eficiência de Marketing está
diretamente relacionado com as atividades de melhoramento do
conteúdo da formulação estratégica de Marketing. E, por fim, o
controlo estratégico consiste em assegurar a avaliação das
metas, objetivos, estratégias e sistema de Marketing existentes na
organização.
57

A avaliação do desempenho de Marketing é (…) un examen amplo,
sistemático, independiente y periódico del entorno de Marketing de
la empresa de sus objectivos, de sus estratégias y actividades
(KOTLER, 1992: 819). Todos os processos de avaliação envolvem
uma série programada de diagnósticos que analisam as
especificidades internas e a globalidade externa. O desempenho
organizacional é o somatório dos objetivos alcançados, dos êxitos
estratégicos e dos resultados obtidos. Logo, a avaliação do
desempenho de Marketing deve ser feita por auditores dedicados,
profissionais e independentes. A análise do ambiente de
Marketing é um momento de avaliação, depuração e identificação
de problemas de Marketing. Convém não esquecer que o
propósito da avaliação do desempenho de Marketing é (…)
determinar as áreas-­‐problemas de Marketing e sugerir planos de
ação correctivos a longo e a curto prazos para melhorar a eficácia
global de Marketing de uma instituição (KOTLER & FOX, 1992:
440). Ou seja, a avaliação do desempenho de Marketing
educacional visa melhorar o emprego dos recursos perante as
necessidades ilimitadas da organização educativa. Esta avaliação
não se destina apenas a salientar as qualidades reais da
organização educativa, mas também a enumerar as ineficiências
no seu comportamento perante os públicos, com vista à
otimização das práticas das instituições de ensino superior.
É indiscutível a forte relação entre a educação e a sociedade. A
escola é a expressão institucionalizada da educação, sendo
também o reflexo do contexto social. Entre a escola e a sociedade,
há uma constante interdependência na busca do aperfeiçoamento
e da criatividade. Devido ao caráter dinâmico destas questões, as
instituições preocupadas com o seu meio envolvente combinam o
ensino, a investigação e a extensão à comunidade. Estas iniciativas
são o espelhar de uma instituição empenhada e dedicada à sua
causa, com o intuito de atender melhor as necessidades sociais e
educativas dos seus mercados. Porém, através de uma simples
análise empírica, facilmente percebemos o divórcio entre a
realidade empresarial e educacional. Por isso, as escolas, e em
58

particular as Universidades, podem e devem desenvolver
atividades de Marketing educacional como um processo
coordenado e permanente na satisfação dos públicos e no alcance
dos seus objetivos.
O ensino superior público e privado têm merecido uma especial
atenção por parte dos investigadores do desenvolvimento
regional. Os planos de desenvolvimento encaram o ensino
superior como uma poderosa “âncora” de dinamização regional.
As instituições de ensino superior conseguem estimular projetos
empresariais nas regiões menos desenvolvidas mediante a
inovação tecnológica e o desenvolvimento de projetos em setores
tecnologicamente evoluídos. Estas instituições servem de veículo
para a valorização do espaço económico, social e cultural, sendo
um pressuposto para o desenvolvimento regional. A forma
institucional mais produtiva de participação das instituições na
realidade regional é a associação de interesses entre o organismo
educativo e os agentes económicos, na qual a organização
educativa não pode ter uma posição expectante, mas mais de
motor da iniciativa, com ideias de valor acrescentado.
O relacionamento das instituições de ensino superior com a
comunidade presume a interação permanente do trabalho
universitário com o desenvolvimento regional. As instituições de
ensino superior com projetos de desenvolvimento regional
respondem ativamente às carências das empresas e da região.
Porém, e em abono da verdade, estas respostas só ocorrem
quando as estruturas universitárias são geridas com espírito
académico evolucionista e inconformista. A base científica,
cultural e tecnológica das instituições de ensino superior oferece
uma ligação privilegiada ao mundo empresarial. O intercâmbio de
experiências e trocas de informações das estruturas universitárias
com o mundo empresarial permite aumentar a massa crítica de
ambos os lados. As instituições de ensino superior têm a
obrigação de compatibilizar objetivos e coordenar as suas forças
com as estruturas empresariais e sociais da região, dado que estas
59

instituições devem ser agentes de mudança do meio e da
sociedade. Portanto, a ligação estratégica das estruturas
universitárias com as estruturas empresariais baseia-­‐se na
valorização simultânea da dimensão económica e humana da
sociedade. Numa sociedade em constante mudança, a organização
educativa tem que aceitar a competição, usando como armas
preferenciais aquelas que lhe são próprias, tais como a
inteligência, a inovação, as tecnologias, mas, sobretudo, muito
trabalho, aplicação, persistência e espírito de sacrifício.
O futuro das instituições de ensino superior passa cada vez mais
por ações inovadoras junto dos públicos e da sociedade. Daí, a
necessidade de adoção de uma filosofia estratégica e operacional
orientada para o cliente atual e potencial. Nos tempos que correm,
não há mais lugar para estruturas conservadoras, endogâmicas e
retrógradas. A orientação para o cliente contribuirá para que as
instituições de ensino superior mantenham um efetivo
compromisso com o ensino de qualidade, uma vez que a
qualidade, em geral, impõe uma constante atualização e sistema-­‐
tização de processos. A prática efetiva do Marketing educacional
viabilizará o encontro das vontades dos diferentes públicos
atuantes no meio universitário. O Marketing educacional pode e
deve revigorar os canais de comunicação na gestão académica e
administrativa e, em particular, as relações com a sociedade.
Finalmente, devemos depositar plena confiança em que a adoção
do Marketing pelas instituições de ensino superior proporcione
excelentes resultados económicos, sociais e culturais. Com esta
perfilhação emerge o afrontamento das ameaças e o aproveita-­‐
mento das oportunidades presentes no meio envolvente. Esta
postura é caraterística de instituições de ensino superior
percetivas, dinâmicas e administrativamente modernas.
60

CONCLUSÃO
As organizações educativas divorciadas da sua missão formadora
e reformadora de mentes e consciências evidenciam sintomas de
descoordenação orgânica, dislexias funcionais e atrofiamentos na
produção intelectual. Por isso, tornam-­‐se claras as dificuldades e
as deficiências das instituições de ensino superior em atenderem
às necessidades dos seus mercados. Tal como a natureza humana,
a natureza organizacional pressupõe a capacidade construtiva e
produtiva, a busca contínua de aperfeiçoamento e a prestação de
serviços à comunidade.
Considerando a educação como um processo de desenvolvimento
de capacidades e aperfeiçoamento de competências, o Marketing
educacional identifica os elementos no processo educativo que
devem ser doseados e otimizados. Compete, também, ao
Marketing educacional a gestão do fluxo de clientes, o desenvol-­‐
vimento de redes humanas e a qualidade do serviço educativo. As
instituições de ensino superior portuguesas devem encetar ações
de prostração dos picos de procura e de mercado, bem como gerir
com excelência a presença dos públicos na organização educativa.
O esmorecimento dos picos envolve a utilização de técnicas de
compreensão das motivações, dos comportamentos, dos preços,
das caraterísticas intrínsecas dos produtos e da comunicação
institucional. Os fluxos de clientes desafiam os níveis da qualidade
durante os ciclos semanais, mensais e anuais. A presença ativa e
contínua do aluno em tudo que a instituição de ensino superior
produz permite o entrelaçamento dos discentes com os agentes
educativos. Por isso, as instituições de ensino superior devem
empreender análises das expectativas legítimas dos alunos, com
vista à compreensão do hiato entre as expectativas e a qualidade
oferecida aos alunos. A investigação da qualidade global oferecida
(mediante a análise dos elementos no processo e a análise do
output da instituição) é uma urgência nacional.
61

Em Portugal, as desigualdades entre o ensino superior público e
privado têm impossibilitado a instauração de um Marketing
educacional benigno e transparente. A gestão cristalina das
instituições de ensino superior é difícil, dado que estas têm muito
medo da crítica e do comentário público. Mas ela é uma condição
necessária e essencial para a deteção de erros, que leva ao
melhoramento e à otimização funcional. A aplicação da ótica de
Marketing às instituições de ensino superior, tanto públicas como
privadas, envolve a análise das atividades da instituição, a análise
da fluidez de comunicação, a discussão crítica de novas ideias,
bem como a análise da competitividade da organização no
mercado educativo. Perante a apatia generalizada da gestão das
instituições de ensino superior, em que domina o sentimento de
saciedade e estagnação, o Marketing das instituições de ensino
superior privadas é cada vez mais agressivo, inovador e
diferenciado, tanto em termos institucionais, como em termos de
produto educativo. É necessário que os públicos confiem nas
instituições de ensino superior, pois a razão da sua existência é a
satisfação das necessidades dos alunos e do mercado de trabalho.
A competência profissional converteu-­‐se na palavra-­‐chave dos
recursos humanos de qualquer organização, sendo sinónimo de
formação intelectual, domínio tecnológico e de performance
socioeconómica. O contexto social e económico português é um
contexto em mutação técnica, de mudanças organizacionais e de
défice na formação especializada dos recursos humanos. O que
quer dizer que uma boa parte dos gestores portugueses não
possui competências avançadas no domínio das tecnologias e,
muito menos, na utilização correta do Marketing, da Publicidade e
das Relações Públicas.
62

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Ed. GM
EDIÇÕES GALVÃO MEIRINHOS

MARKETING
EDUCACIONAL
Galvão Meirinhos
prefácio A.Fontainhas Fernandes