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É preciso inovar!
Por Luiz Paulo Bignetti, Felipe Ost Scherer e Maximiliano Carlomagno*
Olhe à sua volta. Relembre os anos que já passaram e pense em quanta coisa mudou.
Porém, não adote uma postura saudosista. Esse não é um convite para recordar bons
momentos da infância, mas para pensar o futuro. O ambiente de atuação das empresas,
atualmente, tem sido caracterizado por complexidade, dinamicidade e incertezas
crescentes. Mudanças de ordem macro, competitiva e mercadológica criam
continuamente uma nova realidade. E você e sua empresa também mudam?
Aprofundando-se a análise desse cenário, percebe-se uma série de mudanças
significativas, isto é, a criação de novos mercados, o surgimento de novos concorrentes, o
incremento da incerteza por acontecimentos como a entrada da China na OMC ou a
guerra armada no Oriente Médio. O fenômeno da globalização, a inexistência de uma
estrutura internacional organizada de poder econômico -simbolizada na fragilidade da
OMC - os avanços com a Internet e o ritmo de inovação completam esse contexto.
Algumas transformações não tão evidentes também merecem atenção, como a idade da
população nos países desenvolvidos e o surgimento de uma nova classe média nos
países em desenvolvimento.
Feliz ou infelizmente, o impacto decorrente do relacionamento desses fatores
é amplificado, já que as empresas operam em um mundo em rede. onde a
intensidade extrema de conexões entre os diversos agentes e atores afeta
sensivelmente a estabilidade do ambiente.
Essa realidade intensifica a instabilidade e ambigüidades mencionadas, o que afeta
praticamente todos os setores industriais e de serviços, tomando o ambiente
hipercompetitivo. Esse cenário pode ser ilustrado com a análise de uma breve evolução
do tempo de permanência das organizações no índice Standard & Poor's (S&P) das
maiores empresas dos Estados Unidos, criado em 1920. Ainda em sua formação
original, com 90 empresas, as empresas permaneciam no índice em média 65 anos.
Já em 1998, a média de permanência no índice S&P expandido para 500 empresas
havia caído para 10 anos. Como salientado por Richard Foster, se a história for um
guia, nos próximos 25 anos, somente um terço das atuais 500 empresas constantes
da lista fará parte do índice.
Outra pesquisa realizada pela firma de consultoria Accenture com 10 mil companhias no
Brasil e no Mundo reforça essa realidade. Segundo o estudo, o fator que tem maior
impacto sobre o desempenho dos negócios é a capacidade dos gestores tomarem
decisões em meio ao ambiente de incertezas. Esta capacidade de lidar com as
mudanças de mercado e de vislumbrar tendências foi considerado o principal fator de
influência no desempenho, superando os ativos das empresas e as condições do país em
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que as mesmas operam.
Trocando em miúdos, as empresas têm tido enorme dificuldade de gerar e sustentar
vantagem umas frente às outras. Por não serem capazes de gerar e manter vantagem,
elas não conseguem obter um desempenho superior. E não obtendo um desempenho
superior elas ficam à mercê dos concorrentes e de novos entrantes.
Outro ponto que, quem sabe, vai fazê-lo sentir saudades dos anos que passaram, se
refere ao fato de que "fazer bem feito" era garantia de resultado. Nas décadas de 80 e 90,
o advento da gestão da qualidade elevou as empresas a um novo patamar de eficácia
operacional. As diferentes e importantes técnicas como benchmarking, seis-sigma e
qualidade total colaboraram significativamente para a transformação da produção
artesanal na operação em massa em escala internacional. No entanto, os desafios do
ambiente exigem hoje muito mais do que simplesmente "fazer bem feito".
Novamente invista alguns segundos olhando à sua volta. Acesse seu site favorito de
negócios na internet, ou abra sua revista preferida. A homogeneidade estratégica é um
traço marcante da concorrência moderna. É clara a convergência estratégica entre as
principais empresas dos setores mais representativos da economia: todas se parecem
entre si. Uma pesquisa recente realizada pelo Instituto Gallup perguntou para mais de
500 CEO's se as estratégias de seus principais concorrentes tornaram-se mais
semelhantes ou mais diferentes das de sua empresa. A resposta foi preocupante. A
grande maioria respondeu que as estratégias de seus concorrentes estavam cada
vez "mais semelhantes". Quando a eficácia operacional toma o lugar da estratégia, o
resultado é um jogo de soma zero, com as pressões sobre o custo comprometendo o
investimento em longo prazo no negócio.
O conteúdo das estratégias está convergindo para um mesmo padrão numa série de
indústrias. Atuando com estratégias idênticas, as empresas optam apenas por melhorar
sua eficácia operacional, muitas vezes, adotando uma estratégia fraca, o que não é
suficiente para obter e sustentar desempenho superior.
Pesquisas recentes evidenciam que, nos últimos vinte anos, a competição tem ocupado o
centro da reflexão sobre estratégia, com a maioria das empresas tentando superar suas
principais rivais. No fim das contas, essa visão impõe um processo de melhoria
incremental, pois as empresas buscam simplesmente fazer melhor que a concorrência,
adotando abordagens reativas e imitativas. Para se obter vantagem frente a um
concorrente o mais recomendado é não centrar os olhos nele.
Complementarmente, merece atenção a adoção indiscriminada do benchmarking. Em
muitas empresas essa prática tem se constituído num elemento de equalização
estratégica que dificulta a captura de valor, já que a busca de eficácia operacional eleva os
padrões para toda indústria, mas os ganhos de produtividade resultantes são aproveitados
pelos clientes e fornecedores e não capturados pela empresa. O benchmarking precisa
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ser entendido como uma ferramenta de busca de eficácia operacional e não de
oxigenação estratégica, especialmente quando realizado dentro do seu próprio setor.
Considerando o contexto geral descrito, especialmente a incerteza e a competitividade
crescentes, bem como a convergência estratégica decorrente de abordagens imitativas,
torna-se decisivo INOVAR!
Em nosso entendimento a inovação: a) é algo novo que traz resultados para a
empresa; b) não deve ser vista somente como o desenvolvimento de um produto; c)
deve ser um processo continuado; e) precisa ser apoiada por métodos e
ferramentas específicas.
Sem inovação não há vantagem nem captura de valor acima da média. No entanto
muito se tem falado sobre inovação. Mas inovar como? Em quê? Quando? Essas são
questões para nossa nova reflexão sobre o futuro. Boa viagem!
* Luiz Paulo Bignetti é Diretor da Innoscience, doutor em administração e professor dos
curso de MBA, mestrado e doutorado da UNISINOS. Felipe Ost Scherer é Diretor da
Innoscience, mestre em administração e professor de graduação e MBA do lBGEN.
Maximiliano Carlomagno é Diretor da lnnoscience, mestre em administração e professor
de graduação e MBA do lBGEN.
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