NÃO É PRECISO SER O MAIOR PARA SUBIR MAIS ALTO - CCT

NÃO É PRECISO SER O MAIOR
PARA SUBIR MAIS ALTO
Basta ser melhor. Ser melhor quer dizer oferecer ao cliente uma ou várias vantagens que ele reconheça e aprecie. Isso assenta no esforço
alavancado pela inovação. E aqui uma janela que o nosso tempo abriu para mostrar uma verdade que dispensa demonstração: um golpe
de génio pode rasgar uma pista para um destino novo mas para percorrer a distância que vai daqui até lá, quantas colaborações, grandes
e pequenas, afinal quantos outros golpes de génio foram – são sempre – necessários? Isto quer dizer que para ser melhor e desse modo
voar mais alto é preciso ter vistas largas, autoconfiança, capacidade para arrastar no mesmo sonho outras asas desejosas de voar a outras
alturas. Em português há uma forma mais clara:
Para subir mais alto é preciso inovar e diferenciar-se. Para isso, há uma exigência incontornável: abertura à cooperação com outras empresas,
outros especialistas, outras competências. Só o conjunto ganhará para o projecto o poder de elevação que fará dele um vencedor.
Ou de outro modo: são precisos mais miolos para ser o melhor do que para ser o maior.
número 4

editorial
Este é o último número de PIRÂMIDES&OBELISCOS
como publicação integrada no estudo materiais de construção –
Conhecer as Necessidades de Qualificação dos Recursos Humanos
para Melhorar o Desempenho das Empresas – Fase 2. A partir de
agora e até que se ofereça uma nova oportunidade para intervir num
qualquer modelo de Estudo ‑Acção (Um conceito a que cada vez mais
nos apegaremos), a nossa revista verá reduzida a sua dimensão e será
disponibilizada apenas on ‑line, no site do Conservatório de Ciências
e Tecnologias – www.cct.org.pt , que oferece agora uma consulta da
revista ainda mais fácil: não precisa de folhear para chegar ao artigo que
escolheu. Basta chamá ‑lo com um simples clique. Lá esperamos por si,
lá encontrará um espaço que é destinado a dar conta das suas sugestões
e críticas e, naturalmente, das suas opiniões sobre a valorização urgente
dos recursos humanos que se ocupam nas empresas, a todos os níveis.
Entretanto, o nº 3 da revista ficou pronto na última semana de Junho,
ocupou imediatamente o seu lugar na Internet e logo começaram a
chegar algumas reacções de leitores que manifestaram o seu agrado pela
capa que consideraram … a melhor das três já conhecidas. Nos dias
seguintes, outros sublinharam o interesse de algumas das colaborações
publicadas e deram ‑nos conta de que a P&O, na sua opinião, estava
a fazer um acompanhamento válido do estudo em que se enquadrou.
Nesta oportunidade, a PIRÂMIDES&OBELISCOS trans‑
mite ao Senhor Secretário de Estado do Emprego e da Formação
Profissional, Dr. Fernando Medina, os mais vivos agradecimentos
do Conservatório de Ciências e Tecnologias por, vencendo todas as
PIRÂMIDES&OBELISCOS
Número 4 – Junho de 2009
Publicação integrada no Estudo MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO –
– Conhecer as Necessidades de Qualificação dos Recursos
Humanos para Melhorar o Desempenho das Empresas – Fase 2
Edição on ‑line em www.cct.pt
naturais dificuldades de agenda, ter vindo encerrar o Seminário com
que se deu por terminado o trabalho de campo, suporte do estudo que
visava conhecer as necessidades de qualificação dos recursos humanos
aplicados no sector dos materiais de construção. Da mensagem que
nos deixou, retivemos a importância dada à urgência da valorização
dos portugueses, abrindo a todos novas perspectivas e horizontes atra‑
vés do reconhecimento, valorização e certificação de competências, de
modo a atingir ‑se, numa década dizemos nós, uma posição em que, no
domínio e aplicação generalizada do conhecimento, estaremos ao nível
actual dos nossos parceiros europeus mais desenvolvidos. A alternativa,
assente exclusivamente na renovação geracional e na acção normal da
escola, exigiria sessenta anos ou mais. Ora, quando, daqui por sessenta
anos, atingíssemos o patamar actual dos europeus avançados, eles terão
progredido o suficiente para que, nessa altura, o nosso atraso seja ainda
maior do que é hoje. Quer dizer, o que na aparência seria uma alterna‑
tiva à valorização inadiável, não é senão um logro em que não podemos
cair 1 . E não cairemos.
Director
1 Não nos cansamos de recomendar a leitura do artigo do Prof. Carlos Fiolhais O Atraso
Português reproduzido no n.º 2 da PIRÂMIDES&OBELISCOS
Propriedade: Conservatório de Ciências e Tecnologias ‑Associação para a Divulgação das
Novas Tecnologias e Avanços da Ciência | Praça da República, 13 ‑6º 4050 ‑495 Porto
Telefone 222 083 208 · Fax 222 081 031 | geral@cct.org.pt * www.cct.pt
Director: Almor Viegas | Edição e Coordenação: F+G – FORMAÇÃO E GESTÃO, SA |
Relações Institucionais: António F. Lopes | Textos de: Célio de Melo Costa, Fernando
Ferreira, Almor Viegas, Manuel Lourenço, Ernesto Matos, Fernanda Romero (Trd.) |
Fotografia: Ernesto Matos, António Fernandes Lopes.
Delegada no Centro: Ana Maria Mota (anitatome@cct.org.pt) | Delegada em Lisboa:
Fernanda Ramalho (mfernandaramalho@cct.org.pt)| Coordenação gráfica e redactorial: F+G
Distribuição gratuita pelos Associados da APCMC, APICER, APIMM, ASSIMAGRA, AIMM |
Base de Dados do CCT.
Tiragem de 5000 exemplares.

18
PERFIL DA AIMMP
25
Um depoimento do Eng. Pedro Martins Pereira,
sócio gerente da Larus
ÍNDICE DE CONTEÚDOS
04
08
15
17
MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
Conhecer as Necessidades de Qualificação
dos Recursos Humanos para Melhorar o
Desempenho das Empresas ‑ Fase 2
EMPREENDER EM PORTUGAL PELA VIA
DA RETOMA DE UMA PME (V e VI)
SEMINÁRIO DE ENCERRAMENTO
BREVES NOTAS DE RECENSÃO
31 TRANSVERSALIDADES
• Constrangimentos do Desenvolvimento
Português ‑ O ANALFABETISMO
PERSISTENTE
• FERNANDO PESSOA
Preceitos Práticos / Generalidades
• O CONTRIBUTO DAS CRISES
PARA A CRISE ‑ José L Sequeira
(Presidente da Associação Portuguesa
dos Industriais de Cerâmica
• 10 Regras de “Fazer & Não Fazer” para
Aspirantes a Empresários
• COOPERAÇÃO ENTRE EMPRESAS
‑ Notícias Relacionadas
• COOPERAÇÃO COM ROSTO HUMANO
• VALE A PENA RECORDAR
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 03

Não temos a pretensão de que o estudo a
que procedemos venha oferecer respostas
ou soluções miraculosas para os problemas
e constrangimentos de que o sector padece.
Quisemos produzir e oferecer um contributo
empenhado para um melhor conhecimento
da realidade multifacetada que os Recursos
Humanos aplicados no sector constituem.
Assumimos ao mesmo tempo, como verdade
anterior a todas as conclusões, que as pessoas
e a sua competência suportada por uma valo‑
rização permanente são a base e o vértice do
sucesso consistente das empresas.
Se de alguma forma concretizarmos este
intento, então consideramo ‑nos recompensa‑
dos pelo esforço dispendido.
A CRISE DO SECTOR
CONSTRUçãO
É sabido que o sector Construção está em
crise corrigindo do boom dos anos 90. Crise
que se arrasta desde 2003, em contra ciclo
com a Europa a 15, com consequências sociais
constrangedoras que todos os indicadores
económicos e sociais evidenciam. Ninguém
duvida também do peso decisivo do sector
Construção na economia portuguesa.
• Responsável por 7% do VAB;
• Visto em conjunto com actividades relacio‑
nadas, nomeadamente as abrangidas pelo
Manuel Lourenço
Sociólogo, Coordenador do Estudo
mlourenco@fmaisg.pt
MATERIAIS DE CONSTRUçãO:
CONHECER AS NECESSIDADES DE QUALIFICAçãO
DOS RECURSOS HUMANOS PARA MELHORAR
O DESEMPENHO DAS EMPRESAS – FASE 2
04 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
imobiliário, o sector Construção responde
por 14% do VAB;
• É responsável por 11% do emprego privado
em Portugal.
Dados do INE mostram que no 1.º Trimestre
de 2009 a crise se acentuou, seguindo a ten‑
dência dos anos anteriores:
• Quebra do investimento de 15%;
• Quebra homóloga do PIB de 3,7%;
• Quebra homóloga do VAB de 13,4%.
A crise da Construção, com a retracção dos
mercados, onde a oferta excede largamente
a procura sobretudo no que diz respeito à
habitação com a inevitável quebra do inves‑
timento, estende ‑se a todas as actividades
a ela associadas, nomeadamente às empre‑
sas de produção e comércio de materiais de
construção.
O ESTUDO
Este estudo foi projectado neste contexto.
Consideramos que é nos momentos em que
o mercado se retrai e se confronta com difi‑
culdades sérias que os empresários/decisores
com competências distintivas podem contri‑
buir para reforçar a competitividade das suas
empresas e apontarem caminhos de futuro
de que aproveitem todas as outras mesmo de
sectores muito diferentes. É em contexto de
crise que as pessoas mostram mais vivamente
o seu carácter insubstituível.
O estudo foi projectado para, de uma forma
resumida, diagnosticar as necessidades de for‑
mação dos trabalhadores e gestores de empre‑
sas produtoras e distribuidoras de materiais de
construção, procurando averiguar da dispo‑
nibilidade para a integração em projectos de
cooperação empresarial.
Não cabe aqui uma análise detalhada dos
resultados alcançados. Estes serão registados
numa publicação que será distribuída a todos
os intervenientes no trabalho realizado e a
todos os interessados, para lá, naturalmente,
da assegurada disponibilidade na Internet.
Em todo o caso, registam ‑se desde já alguns
dados que, pela sua relevância, merecem ser
destacados.
Foram realizadas e consideradas válidas 156
entrevistas. A quotização considerada teve em
conta critérios geográficos e dimensionais de
acordo com os quadros seguintes.
NUTS II n
Norte 69
Centro 35
Lisboa 45
Alentejo 5
Algarve 2
Total 156

Tipo empresa n
Micro empresas 12
Pequenas Empresas 91
Médias Empresas 51
Grandes empresas 2
Total 156
ESCOLARIDADE
Como é sabido, o subsector da construção,
de que nos ocupamos, evidencia as mesmas
características dos sectores tradicionais do
País, as quais condicionam o seu desenvol‑
vimento: défice de qualificação da população
activa e baixos índices de produtividade dos
factores aplicados. Referimo ‑nos especifica‑
mente aos níveis de escolaridade dos trabalha‑
dores e dos gestores. Os dados do estudo são,
a este respeito, bem reveladores:
• 20,2% dos decisores tem apenas o 1º ciclo;
• 54% dos trabalhadores são detentores do
2º ciclo ou inferior;
• 34,4% dos trabalhadores são considerados
semi ‑qualificados ou não qualificados.
O problema da falta de qualificações está a
par, sob o ponto de vista dos constrangimen‑
tos que causa, com um modelo de gestão
tradicional em Portugal, marcado acima de
tudo pela utilização de mão de obra inten‑
siva, pouca ou nenhuma diferenciação pelo
produto, baixos salários, fraca produtivi‑
dade, resistência à cooperação, dificuldades
em encarar processos de internacionalização,
quase completa ausência de inovação como
actividade regular das empresas.
FORMAçãO PROFISSIONAL
No que diz respeito às práticas formativas,
verificámos que 20,5% das empresas não dis‑
ponibilizaram qualquer formação profissional
aos trabalhadores, contrariando inclusive as
disposições legais. É residual o número de
empresas com estruturas orgânicas vocaciona‑
das para a inovação e são quase inexistentes as
que detêm estruturas e mecanismos internos
orientados para a formação.
Utilizando o modelo de discrepância, que
confronta as qualificações disponíveis com
as qualificações necessárias para a prossecu‑
ção dos objectivos organizacionais, pedimos
aos empresários/decisores que avaliassem a
empresa tendo em conta onze áreas, dividi‑
das em várias dimensões e indicadores. Para
cada indicador foi solicitada uma avaliação
que atribuísse um score de 1 a 10, correspon‑
dendo aos valores inferiores maiores carências
da empresa.
As áreas que apresentaram médias inferiores,
e como consequência evidenciam maiores
carências de intervenção foram:
• Marketing – Modelos e ferramentas
– média de 5,82 (Escala 1:10)
• Estratégia e Gestão – média de 5,93
(Escala 1:10)
• Comercial e vendas – média de 6,13
(Escala 1:10)
• Gestão de RH – média de 6,26 (Escala 1:10)
Em geral, os empresários desconhecem o qua‑
dro legal que se ocupa da formação e têm dela
uma imagem negativa. Vem à colação, mais
uma vez, o papel da escolaridade. Das empre‑
sas que disponibilizaram formação aos seus
trabalhadores, cerca de 65% dos seus deciso‑
res completaram o ensino secundário ou con‑
cluíram um curso do ensino superior.
Interessante é verificar também que 34,7%
das empresas que beneficiaram de formação
profissional o fizeram com recurso à sua asso‑
ciação empresarial, destacando deste modo o
papel desempenhado por estas entidades na
divulgação e disseminação de boas práticas a
nível de formação profissional.
No que diz respeito à oferta formativa exis‑
tente e generalizando, parece evidente que
esta, se em quantidade será suficiente, não
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 05

parece ser ajustada às necessidades das empre‑
sas. Quando colocados perante a questão da
classificação da oferta formativa obtivemos uma
classificação de 2,83 num intervalo de 1 a 5.
Pontuação no limiar da insuficiência, portanto.
PISTAS A CAMINHO DAS
CONCLUSõES
Se o trabalho de recolha de informação para
este estudo chegou ao fim, inicia ‑se a fase da
identificação das conclusões e da construção
das propostas decorrentes. Isto, porque não
abandonámos a ideia de que este tem de ser
um estudo que se traduza num conjunto de
linhas de pensamento que conduzam a medi‑
das concretas, isto é, à acção.
06 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
Temos como objectivo deste trabalho a apre‑
sentação de um plano de formação que res‑
ponda às reais necessidades das empresas.
Assumimos que, uma intervenção formativa
eficaz não dispensa a alavancagem do envol‑
vimento dos empresários/decisores. Assu‑
mimos também que, face à multiplicidade
de realidades empresariais, cada empresa é
um caso singular e portanto o que é válido
para uma empresa não é generalizável ou só
raramente o será. Pensamos que os modelos
formativos terão que se enquadrar na filosofia
da formação ‑acção permitindo um diagnós‑
tico mais aprofundado das realidades empre‑
sariais. A vantagem reside principalmente no
facto deste tipo de projecto formativo ser tra‑
çado com e para a empresa visando atingir um
fim organizacional, com objectivos concretos.
Recusa ‑se assim a formação avulsa, determi‑
nada por impulsos. Os objectivos da formação
são estabelecidos com base nas necessidades
concretas das empresas, tendo em conta as
qualificações e disponibilidade dos seus traba‑
lhadores como condições básicas do proveito
colhido a partir do projecto de formação em
que a empresa se envolva.
O facto de se alcançarem não apenas compe‑
tências (formação) mas também resultados
concretos (acção) para serem incorporados
na organização traduz ‑se num maior reco‑
nhecimento da aplicabilidade imediata por
parte da empresa que, envolvendo ‑se no
desenvolvimento do projecto e da mudança
inerente, garante o seu empenhamento em
posteriores extensões e desenvolvimentos que
podem conduzir a uma progressiva mudança

do ambiente de trabalho, a um novo modo
de estar. Diríamos que a uma nova cultura da
organização, pronta para incentivar o aprovei‑
tamento da capacidade de pensar e reflectir
de todas as pessoas envolvidas, independente‑
mente do nível em que operem.
Os empresários reconheceram que, nas áreas
estratégicas, as empresas não estão suficien‑
temente preparadas. Encaramos aqui as áreas
da cooperação, da internacionalização e da
inovação e acrescentaremos que, também
neste ponto, o nível de escolaridade/experi‑
ência qualificada dos decisores tem aqui um
papel de superlativa importância. Torna ‑se
para nós evidente que um apoio às empre‑
sas nestes domínios é imperativo para que
possa encarar ‑se uma ligação mais estreita e
próxima da escola à empresa, numa moldura
de ensino/aprendizagem em alternância: uma
parte do tempo escolar dos estudantes é apli‑
cado na fábrica e uma parte da jornada diária
dos trabalhadores beneficiará da frequência
da escola ou do que realmente a substituir. E
assumiremos o nosso convencimento de que,
com todos os objectivos e os papéis dos acto‑
res devidamente esclarecidos, será possível
alargar os horários de ocupação da escola, do
escritório, da fábrica, com a empenhada cola‑
boração dos sindicatos e dos trabalhadores
que representem. A mudança para adoptar o
paradigma da educação para o progresso não
irá deixar ninguém de fora. Por uma razão
evidente:
ESTAMOS
NO LIMIAR DO SÉCULO XXI.
Cooperação, inovação e internacionalização
são inevitáveis para as micro empresas e para
as PME. Resta saber se os responsáveis pela
gestão das empresas compreendem esta rea‑
lidade e estão preparados para responder às
exigências que ela coloca.
SEMINáRIO DE
ENCERRAMENTO
No âmbito deste projecto realizou ‑se no dia
30 de Junho o seminário com que se deu por
concluído o trabalho de campo que serve de
suporte ao estudo. O Seminário contou com
a presença do Senhor Secretário de Estado
do Emprego e da Formação Profissional, do
Senhor Delegado Regional do Instituto do
Emprego e Formação Profissional e de repre‑
sentantes das associações empresariais que
colaboraram na elaboração do estudo.
Das intervenções efectuadas concluímos que as
entidades com responsabilidades nestes domí‑
nios estão atentas e reconhecem a importância
de estudos como este que agora se concluirá.
Regista ‑se com apreço a vontade evidenciada
de não baixar os braços e continuar a procu‑
rar soluções para dar resposta aos problemas e
desafios que se colocam aos portugueses.
*Sociólogo, Coordenador do Estudo
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 07

Fernando Ferreira
Economista e Consultor de Empresas
fferreira@fmaisg.pt
EMPREENDER EM PORTUGAL
PELA VIA DA RETOMA
DE UMA PME
PARTE V
Avaliar a empresa
a retomar.
No segundo e no terceiro números da P&O
tivemos a oportunidade de desenvolver um capí‑
tulo dedicado à análise da empresa a retomar.
Nesta altura, é pressuposto que o candidato à
retoma já completou a referida análise e que as
indicações colhidas reforçaram o seu interesse
em prosseguir na discussão do negócio com
o cedente.
No âmbito da mesma análise, o candidato
ponderou e validou o quadro – base de pres‑
supostos que deseja ver considerado na elabo‑
ração de contas previsionais da empresa.
O consultor externo contratado para a reali‑
zação de uma auditoria às contas da empresa
concluiu o seu trabalho.
A transmissão da propriedade da empresa está
em aberto pelo que, é chegado o momento de
se proceder à sua avaliação.
08 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
Nestas circunstâncias, a empresa é normalmente
objecto de duas avaliações. Uma, promovida
pelo comprador, outra, pelo vendedor. Isto, por‑
que é natural que cada um deles pretenda dispor
de uma avaliação que configure a sua própria
visão actual e futura do negócio e, em conformi‑
dade, defina justificadamente o valor ou, o inter‑
valo de valores que lhe deverá servir de referência
para a negociação final da transmissão.
A avaliação de uma empresa é, por natureza,
uma operação subjectiva.
Se, por hipótese, dois peritos forem contrata‑
dos para a avaliação de um mesmo bem, móvel
ou imóvel, num determinado momento, o
resultado mais provável é que eles não con‑
cluam por um mesmo valor. Se o objecto da
avaliação for uma empresa então poderemos
dizer que só por mero acaso os dois peritos
chegarão a um mesmo resultado.
A avaliação de uma empresa requer conheci‑
mentos técnicos específicos.
Contudo, ao candidato à retoma não é exigí‑
vel o domínio das diferentes técnicas de ava‑
liação. O trabalho é normalmente contratado
a consultores externos independentes, e será
aconselhável que o seja. É, no entanto, funda‑
mental que o candidato permaneça implicado
Se pensa poder vir a tomar uma posição dominante numa PME
já existente, reserve algum do seu tempo para ler este artigo.
No n.º 1 da P&O publicamos a I.ª Parte, no n.º 2, a II e III. as Partes e,
no n.º 3, a IV.ª Parte do artigo. Nesta edição concluímos o tema com a
apresentação das V.ª e VI.ª Partes.
A P&O está disponível para consulta on ‑line em www.cct.pt.
Querendo, poderá solicitar em geral@cct.org o envio de qualquer um
dos números já editados, em suporte de papel. Para efeito indique por
favor: Nome, Endereço, Formação Académica e Profissão.
no processo de avaliação e compreenda cla‑
ramente os seus resultados e o que está em
causa em cada um dos métodos de avaliação
utilizados.
O objectivo da avaliação não é nem pode ser
a fixação de um preço para a transacção da
empresa.
A avaliação destina ‑se tão ‑somente a fornecer,
quer ao comprador quer ao vendedor, uma
estimativa fundamentada de um intervalo de
preços dentro da qual cada um deles se deverá
posicionar inicialmente para negociar. A fixa‑
ção do preço final da transacção é matéria do
domínio exclusivo de ambos.
Os métodos de avaliação de empresas mais
utilizados são:
• o método do valor patrimonial e,
• o método do valor rendimento.
Pelo primeiro, o valor da empresa é definido
com base exclusiva na sua situação contabilís‑
tica (corrigida).
Este método pondera apenas a vertente patri‑
monial da empresa e conduz a um resultado
que reporta a um momento passado e ignora,
por completo, a rentabilidade futura.

O segundo método, pelo contrário, considera
que o valor de uma empresa se deve aferir pela
capacidade de geração de meios que ela evi‑
dencia para futuro. Como é óbvio, esta capa‑
cidade só é mensurável através do recurso a
projecções económico ‑financeiras. E, o maior
inconveniente deste método é precisamente
o grau de imprevisibilidade que se encontra
associado a tais projecções.
Temos pois aqui em presença duas diferentes
perspectivas. Tomadas isoladamente, nenhuma
delas é insusceptível de crítica 1 . Entretanto,
como veremos adiante, é possível aliá ‑las de
algum modo.
1 Na verdade não há nenhum método de avaliação inques‑
tionável. No entanto, não utilize mais do que dois ou
três métodos, a partir daí será mais útil ensaiar cenários
alternativos para a evolução económico ‑financeira da
empresa e mensurar os seus efeitos no valor de rendi‑
mento e no valor de goodwill. O método do valor patri‑
monial deverá contudo estar sempre presente numa
avaliação.
O método do valor patrimonial
Este método tem como instrumento de refe‑
rência para o apuramento do valor da empresa
o respectivo Balanço. Este, deverá ser corri‑
gido em função das recomendações do relató‑
rio de auditoria externa que, oportunamente,
se contratou, e a que atrás nos referimos.
Uma vez identificadas as incorrecções no
Balanço da empresa, são apurados os efeitos
(positivos ou negativos) que elas produzem
no valor do Capital Próprio ( = Activo – Pas‑
sivo) e, em conformidade, a este é atribuído
um novo valor, fruto dos ajustamentos que se
revelaram necessários.
Este novo valor, é o valor patrimonial da empresa.
Na contratação do trabalho do auditor seja
exigente quanto ao seu âmbito. Á partida, a
sua posição deverá ser a de que todos os activos
e passivos da empresa, sem excepção, deverão
ser objecto de análise. Consequentemente,
não recuse, caso se justifique, a contratação
adicional de peritos – avaliadores para bens
específicos.
Atente que as incorrecções mais frequentes no
Balanço das empresas se relacionam com:
• Sobrevalorização das existências
• Créditos incobráveis ou de cobrança duvi‑
dosa, insuficientemente provisionados
• Títulos negociáveis com valor contabilístico
diverso do seu valor actual de mercado
• Bens do imobilizado (nomeadamente, ter‑
renos, construções e bens de equipamento)
sub ou sobrevalorizados
• Bens corpóreos contabilizados mas não dispo‑
níveis para uso da empresa e, inversamente,
bens utilizados pela empresa mas não releva‑
dos nas contas
• Disponibilidades representadas por docu‑
mentos de carácter transitório e, em algum
grau, inexistentes na prática
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 09

• Provisões para riscos diversos (processos judi‑
ciais em curso, pensões, etc.) subestimadas
• Inobservância do princípio da especialização
dos exercícios com reflexos no valor dos últi‑
mos resultados apurados e, assim sendo, no
valor dos capitais próprios.
Por ora, admitamos que, após os ajustamentos
revelados como necessários, o valor patrimo‑
nial apurado para a empresa a retomar foi de
Eur 200.000. Mais adiante, faremos uso deste
valor.
Quadro 1
Cash‑IN = Investimentos anuais previstos
Cash‑OUT=
Investimentos
previstos
Cash‑LÍQUIDO= Cash‑IN ‑ Cash‑OUT
O método do
valor rendimento
Conforme vimos, a configuração deste método
exige a disponibilidade de contas previsionais da
empresa, elaboradas dentro do quadro – base de
pressupostos que o candidato à retoma definiu.
Vamos dedicar atenção à variante mais fre‑
quente deste método que é a do apuramento
do valor rendimento da empresa com base na
actualização dos cash ‑flows anuais esperados.
Neste contexto, o valor da empresa correspon‑
derá ao valor actual dos fluxos de cash ‑flow
Resultados líquidos anuais
( depois de impostos )
*+ Amortizações do ano
*+ Provisões do ano
*+ Encargos Financeiros do ano
*+ Valor residual do investimento no
final do 10º ano
Cash ‑ OUT menos o
Cash ‑ IN
Valores anuais dos Resultados Líquidos (depois de impostos)+Amortizações+
Provisões+Encargos financeiros e, no final do 10º ano, acresce o Valor Residual.
Taxa anual de
actualização utilizada
10%
( valores em Eur ) ( valores em Eur )
Período Cash - IN Cash - OUT Cash - LÍQUIDO
Cash - LÍQUIDO
(actualizado )
Ano 01 250,000 45,000 ‑205,000 ‑186,364
Ano 02 20,000 65,000 45,000 37,190
Ano 03 22,000 72,800 50,800 38,167
Ano 04 24,200 81,536 57,336 39,161
Ano 05 26,620 91,320 64,700 40,174
Ano 06 29,282 102,279 72,997 41,205
Ano 07 32,210 114,552 82,342 42,254
Ano 08 35,431 128,298 92,867 43,323
Ano 09 38,974 143,694 104,720 44,411
Ano 10 42,872 280,938 238,066 91,785
TOTAIS 521,590 1,125,418 603,828 231,307
10 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
anualmente previstos, sendo estes actualiza‑
dos a uma taxa que deverá reflectir o custo de
oportunidade do capital investido e um pré‑
mio de risco atribuído à empresa pelo compra‑
dor/retomador. Este prémio deverá ser tanto
maior quanto maior for o risco considerado.
Ilustremos este método com um exemplo.
Uma vez aplicada à empresa a retomar, a abor‑
dagem pela via da actualização dos cash ‑flows
anuais esperados conduziu aos resultados
expressos no Quadro 1.
2 Ou seja, a remuneração possível para esse capital numa
possível aplicação alternativa
VALOR
RENDIMENTO

O valor rendimento apurado para a empresa é
assim de Eur 231.307.
Sendo de observar o seguinte:
• Os valores de Cash ‑IN e Cash ‑OUT, tal
como definidos no Quadro 1, são directa‑
mente recolhidos das contas previsionais
elaboradas
• O cash ‑IN integra o valor dos investimentos
previstos não só em capital fixo como tam‑
bém em capital circulante
• O horizonte temporal considerado para a
análise foi de dez anos, havendo o compra‑
dor/retomador atribuído à empresa, com
referência ao final do décimo ano, um valor
residual de Eur 120.000
• Na actualização dos cash ‑flows anuais foi
utilizada uma taxa anual de 10%, conside‑
rando que 5% correspondem à remuneração
certa e sem risco de uma aplicação alterna‑
tiva no mercado para os capitais projectados
investir e, os restantes 5% dizem respeito ao
prémio de risco de que o comprador/reto‑
mador pretende beneficiar, atentas as carac‑
terísticas do negócio e o grau de risco que
lhe atribui.
De notar que o valor rendimento agora apu‑
rado para a empresa a retomar (Eur 231.307) é
superior ao seu valor patrimonial (Eur 200.000,
cfr. antes assumido). Sempre que esta situação
ocorre há lugar a goodwill.
Na óptica contabilística, o goodwill representa
o valor dos elementos associados à empresa
que lhe conferem, no caso de transacção do
seu capital, um valor superior ao valor que o
seu Balanço expressa.
Na mesma óptica, mas visto de outra forma,
o goodwill corresponde à diferença positiva
entre o valor efectivamente praticado na
transmissão da propriedade da empresa e, o
seu valor patrimonial.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 11

Na perspectiva que aqui queremos fazer preva‑
lecer e que é a da determinação prévia do seu
valor para efeitos de avaliação da empresa, o
goodwill é o super benefício ou lucro supranor‑
mal que o comprador/retomador espera obter
com a transacção, para lá da remuneração
Quadro 2
Período
Capitais investidos
acumulados
Remuneração normal
dos cap. Investidos
(tx. 5%/ano)
Ganho real anual
obtido / CF
Goodwill / lucro
supra‑normal anual
( valores em Eur )
Goodwill anual
actualizado
Ano 01 250,000 12,500 ‑205,000 ‑217,500 ‑197,727
Ano 02 270,000 13,500 45,000 31,500 26,033
Ano 03 292,000 14,600 50,800 36,200 27,198
Ano 04 316,200 15,810 57,336 41,526 28,363
Ano 05 342,820 17,141 64,700 47,559 29,531
Ano 06 372,102 18,605 72,997 54,392 30,703
Ano 07 404,312 20,216 82,342 62,126 31,881
Ano 08 439,743 21,987 92,867 70,880 33,066
Ano 09 478,718 23,936 104,720 80,784 34,260
Ano 10 521,590 26,079 238,066 211,986 81,730
TOTAIS 184,374 603,828 419,454 125,036
12 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
normal que conseguiria obter no mercado
para os capitais investidos.
O cálculo do goodwill utiliza também as pro‑
jecções económico ‑financeiras realizadas para
a empresa.
Valor da empresa = Valor
patrimonial
Valor da empresa = Valor
rendimento
( valores em Eur )
200,000
231,307
Valor de goodwill apurado 125,036
Valor da empresa = Valor
patrimonial + 30% do
goodwill
237,511
No Quadro 2, apresentamos um exemplo
deste cálculo.
No referido Quadro, verificamos que o valor
de goodwill esperado para a empresa a retomar
é de Eur 125.036.
Taxa anual de
actualização utilizada
10%

Sendo de observar o seguinte:
• A remuneração anual que foi considerada
como normal para os capitais investidos foi
de 5%
• O ganho anual previsto foi considerado ao
nível dos cash ‑flows anuais projectados
• O valor anual do goodwill (ou, lucro supra‑
normal) foi calculado deduzindo ao ganho
real anual a remuneração normal anual dos
capitais investidos
• Na actualização dos valores anuais calcula‑
dos para o goodwill foi igualmente utilizada
uma taxa anual de 10%, considerando que
5% correspondem à remuneração normal
de uma aplicação alternativa no mercado
para os capitais investidos e, os restantes 5%
dizem respeito ao prémio de risco de que o
comprador/retomador pretende beneficiar,
atentas as características do negócio e o grau
de risco que lhe atribui.
Já vimos que o valor da empresa é de:
• Eur 200.000, se utilizado o método do valor
patrimonial ou de,
• Eur 231.307, se utilizado o método do valor
rendimento (via actualização dos cash ‑flows
anuais esperados).
Os dois métodos são concebidos com base
em diferentes abordagens ao valor de uma
empresa e conduzem a resultados autónomos
e alternativos.
A introdução da noção de goodwill 3 permite
entretanto conciliar, de algum modo, os dois
tipos de abordagem e conceber uma solução
de compromisso para o apuramento do valor
de uma empresa.
Valor de uma empresa = Valor
Patrimonial + x% * Valor de Goodwill
Esta é uma perspectiva que se insere dentro
dos métodos combinados de determinação
do valor de uma empresa e que se nos afigura
interessante como referência adicional para
uma avaliação.
O método do valor patrimonial tem tudo a
ver com passado. E, passado tem a ver com
o vendedor. O método rendimento tem tudo
a ver com futuro. E, futuro tem a ver com o
comprador.
3 De notar que o cálculo do goodwill tem também por
subjacente uma óptica rendimento para a empresa
Interpretada pelo lado do comprador, a pers‑
pectiva agora em causa corresponde a con‑
siderar que este estará disposto a pagar pela
empresa, no máximo, o valor seus Capitais
Próprios (corrigidos) acrescidos de uma per‑
centagem do valor actual dos lucros supra‑
normais que espera obter. O comprador não
admite quinhoar com o vendedor qualquer
parcela dos lucros normais pois eles são parte
integrante e indissociável da sua decisão de
compra mas, admite repercutir no preço da
transacção – em benefício do vendedor – uma
parcela dos lucros supranormais.
Por sua vez, pelo lado do vendedor, é natural
que este pretenda receber, no mínimo, o valor
dos Capitais Próprios da empresa acrescidos
de uma compensação que represente o que
no passado fez em prol de um negócio que se
mantém vivo e com potencial de desenvolvi‑
mento. O vendedor compreende que o futuro
da empresa repousará no comprador e que,
por natureza, os lucros vindouros a este dirão
respeito contudo, considera justo obter a refe‑
rida compensação na parte supranormal que
esses lucros puderem vir a assumir. Ou seja,
pelo seu desempenho no passado pretende
auferir uma percentagem do potencial valor
de goodwill que a empresa encerra.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 13

Na negociação final do preço de transmissão
da empresa estará indirectamente em causa o
valor da referida percentagem.
PARTE VI
Negociação
do preço da
transmissão e de
outras condições.
Pese embora o comprador/retomador e o
cedente prossigam neste âmbito interesses
divergentes – o primeiro, deseja obter no final
o menor preço possível e, o segundo, o inverso
– a negociação das condições para a transmis‑
são da empresa não pode nem deve ser enca‑
rada como uma contenda da qual tem que vir
a sair um vencedor e um vencido.
O êxito de qualquer negociação é atingido no
momento em que ambas as partes se podem
considerar como ganhadoras, o mesmo é dizer,
quando for alcançado um preço de equilíbrio
(eventualmente, complementado com outras
condições) que mutuamente as satisfaz.
Em princípio, tanto o comprador como o
vendedor, partem para a negociação com uma
ideia bem definida sobre o intervalo de preços
que cada um deles considera aceitável para a
transacção. A avaliação da empresa que indivi‑
dualmente promoveram foi certamente impor‑
tante para o efeito. Para uma negociação bem
sucedida, os dois intervalos referidos – que
só os próprios devem conhecer – idealmente
deverão comportar preços de convergência
entre os dois, caso contrário, a negociação
resultará difícil ou mesmo prejudicada.
14 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
O objectivo final da negociação é encontrar o
preço de equilíbrio e, se for caso disso, acordar
sobre condições complementares.
Na qualidade de comprador/retomador, note
que o melhor resultado de negociação que
poderá obter é igual ao pior resultado que
o vendedor ainda admite como aceitável ou
seja, é igual ao limite inferior do intervalo
de preços com que o vendedor partiu para a
negociação.
Não há talentos inatos em negociação. Há
sim negociadores bem e mal preparados, com
diferentes graus de experiência.
Tente pertencer ao primeiro grupo e construa
a sua experiência na observância dos seguintes
pontos:
• Identifique claramente os objectivos que
pretende prosseguir, atribua ‑lhes um grau
de flexibilidade em termos de negociação e
pondere todas as opções que se lhe colocam
• Tente fazer o mesmo, agora na óptica do
cedente
• Conceba um plano de acção para a
negociação 4
• Tendo em vista a obtenção de um clima de
amenidade e um reforço das relações inter‑
‑pessoais, preencha os primeiros minutos de
cada reunião de negociação com conversa
informal
• Em cada reunião, se possível, chame a si os
primeiros passos e, então, defina o ponto
de situação da negociação e perspective, em
acordo com o cedente, o rumo a seguir
4 Por onde começar? Por onde seguir? Onde chegar? Se
necessário, reajuste o plano em função da evolução da
negociação
• Dedique a sua melhor atenção aos pontos de
vista que a contraparte lhe vai expressando
• Coloque‑se frequentemente na posição do
cedente para melhor a interpretar e, eventu‑
almente, para reajustar o seu plano de acção
• Não formule os seus pontos de vista ou as
suas propostas como exigências
• Na sua primeira proposta, expresse as condi‑
ções mais favoráveis que antevê para si e que
ainda admite como aceitáveis pelo cedente
• Nunca revele o seu intervalo de preços, caso
contrário, “fica nas mãos” do cedente
• Desenvolva a negociação dentro de parâme‑
tros de concessão mútua
• Mantenha‑se, entretanto, determinado rela‑
tivamente às questões que são fundamentais
para si, nas restantes mostre ‑se flexível
• Tente não fazer rápidas e grandes concessões,
em vez disso, prefira fazer pequenas conces‑
sões, se necessário, em vários momentos
• Deixe sempre margem para futuras cedên‑
cias e lembre ‑se que para trás, estará sem‑
pre a tempo de vir, para a frente será muito
difícil ir
• Em qualquer circunstância, evite colocar‑se
numa posição de irredutibilidade
• Sublinhe sempre as situações que se revelam
capazes de produzir efeitos benéficos para
ambas as partes
• Não formule propostas absurdas pois elas
desacreditam ‑no
• Se no final das negociações considerar que
atingiu um bom resultado nunca se vanglo‑
rie do feito.

Senhor Secretário de Estado do Emprego
e da Formação Profissional
Senhoras e senhores
Quero apresentar a todos, o mais vivo agrade‑
cimento pela vossa presença neste seminário
com que pretendemos assinalar a conclusão
do estudo
materiais e construção – Conhecer as
Necessidades de Qualificação dos Recursos
Humanos para Melhorar o Desempenho das
Empresas.
Seja‑me entretanto permitido destacar, neste
passo da minha curtíssima intervenção, o
Senhor Secretário de Estado do Emprego e da
Formação Profissional, a quem o Conservató‑
rio de Ciências e Tecnologias, pela minha voz,
quer exprimir o um especial reconhecimento
pela honra da sua presença, assegurando‑lhe
que ela constitui um factor acrescido de res‑
ponsabilização da entidade que represento e
de todas as pessoas que se empenharam na
realização do trabalho.
Falei‑lhes de conclusão para assinalar o fim de
um conjunto de operações mas gostava de
lhes dizer que esta palavra conclusão, como em
vez dela as palavras fim ou encerramento, me
deixam sempre, em situações idênticas, uma
sensação de falta de rigor, um sentimento de
incompletude.
Almor Viegas
Economista e Consultor de Empresas
almorviegas@fmaisg.pt
SEMINÁRIO DE
ENCERRAMENTO
É que, nestes domínios da aprendizagem, da
captura do conhecimento e do seu manejo, não
poderá nunca falar‑se de conclusão ou fecho
porque afinal nenhum destes percursos tem
verdadeiramente fim, nenhum processo se con‑
clui ou encerra. Diria que, pelo contrário, tudo
o que entendemos ser o fim de um estudo, a
conclusão ou o fecho de um processo de aquisi‑
ção e conhecimentos, não é senão a descoberta
de novas áreas de ignorância e, quando tudo
corre bem, pode ser o esboço de algumas pis‑
tas, alguns trilhos, para prosseguir na procura
de respostas a que as conclusões atingidas, sem‑
pre provisórias e incompletas, não chegaram
ou ainda não chegaram. E quando as respostas
se alcançarem ou se presumirem alcançadas,
serão, também elas, repita‑se e acentue‑se uma
vez mais, provisórias e incompletas. Ou seja,
nenhum estudo, nenhum processo de apren‑
dizagem se encerra, se fecha, se enclausura nas
conclusões provisórias a que tenha chegado.
Não termina a necessidade de estudar quando
se conclui a escolaridade obrigatória, a licencia‑
tura, o mestrado, o doutoramento.
Por incontornável necessidade resultante da
emergência de novos contextos que é necessário
saber descodificar, pelo desenvolvimento das
novas tecnologias que encolhem as distâncias e
alteram o sentido que íamos tendo do tempo
… pelos avanços da ciência que constantemente
nos anunciam a crise dos fundamentos do saber
antigo. Tudo recomeça sempre no momento
em que julgávamos que tinha acabado.
Mas, animemo‑nos por um instante: não será
contestável que passo a passo se vai fazendo
um caminho, conquistando parcelas de poder
ao tenebroso território da ignorância e que,
portanto, o desconhecido de hoje não é o
mesmo que era o do ponto de partida. É qua‑
litativamente diferente porque os instrumen‑
tos com que o abordamos foram sem dúvida
enriquecidos com o estudo e com a experi‑
ência e pode ter uma extensão imensamente
maior. O conhecimento é, por sua natureza,
insatisfação e estímulo desafiador da ambi‑
ção dos homens: cada resposta obtida suscita
novas perguntas, aponta para novos trajectos.
E é isso que torna a observação e o estudo acti‑
vidades fascinantes: sentimos que avançámos e,
ao mesmo tempo, observamos que o objectivo
final se afasta e se dilata também à medida que a
nossa ambição cresce acompanhada pelo nosso
sentido da responsabilidade. Mas este fascínio
de vencer everestes que prodigaliza seguramente
elevadíssimos níveis de satisfação e prazer pes‑
soal, envolve‑se e desdobra‑se na obrigação de
responder a uma necessidade das nossas vidas
profissionais e mesmo de fazer face a um inde‑
clinável compromisso social. Tomemos por‑
tanto consciência de que o nosso saber, todo
o conhecimento afinal, é precário e que tê‑lo
adquirido nos impõe o dever de o completar, de
o alargar e aferir por novos padrões, sem pausas
nem férias. Este será porventura o mais forte e
indeclinável compromisso que, cumprido, fará
dos homens seres verdadeiramente superiores.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 15

Aprender ao longo da vida, sempre!
Esta é uma palavra de ordem, verdadeira
alavanca modificadora da vida dos homens,
capaz de permitir ultrapassar conflitos resul‑
tantes de aparentes ou reais diferenças ideoló‑
gicas de todas as naturezas.
Não há outro caminho que leve à emergência
do indispensável homem novo a que se referia
Aragon quando falava de uma sociedade soli‑
dária em que os desregramentos e iniquida‑
des de que somos testemunhas assustadas não
sejam senão capítulos da História que é pre‑
ciso estudar. Como vamos fazendo, com mais
ou menos rigor, a propósito da comunidade
primitiva, do esclavagismo ou do feudalismo.
O estudo que fizemos e foi coordenado pelo
Dr. Manuel Lourenço, não foge a este modelo
nem se liberta do espartilho condicionante
que aqui se convoca de novo: o que apren‑
demos insinua mais a imensidão do que falta
saber e comprovar do que aquilo que possa‑
mos tomar como verdadeiramente adquirido.
E mesmo este verdadeiramente adquirido …
exige vigilância … porque com demasiada
frequência, frustra as expectativas que nos
consentiu.
16 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
O que fizemos será, poderá ser, o princípio de
um processo em que as conclusões se apres‑
tem para ser testadas, experimentadas em con‑
fronto directo com a realidade, aperfeiçoadas
a essa luz para serem submetidas à avaliação
científica e aí ganharem nova consistência e
fôlego de generalização para serem de novo
confrontadas com a prática. E o processo
não se interromperá para, desejavelmente, ir
sempre crescendo para oferecer às soluções
resultantes mais elevados níveis de eficácia.
Os patamares alcançados constituem‑se como
um sistema de certezas que vão desaparecendo
ou ganhando consistência, a caminho de uma
nova plataforma.
Ora, no nível em que nos encontramos, regis‑
támos algumas certezas em que acreditamos
(Eu disse acreditamos…) estarem suficiente‑
mente consolidadas pela experiência e pela
reflexão. Desde logo duas que se interligam ou
até diria que uma só com as suas implicações:
O mundo em geral e o mundo dos negócios
em particular, é hoje incomparavelmente mais
complexo do que era há poucos anos: muito
mais vastos os horizontes porque podemos
operar praticamente em todos os recantos do
planeta e este se tornou muito mais pequeno
porque a todo o lado podemos chegar numa
porção de tempo infinitamente menor do que
seria necessário há poucos anos.
São muito diferenciadas as culturas com que
temos de conviver e isso exprime‑se justa‑
mente em hábitos, formas de pensar e de agir
que em muitos casos conflituam com os nos‑
sos modos naturais de ser e de comunicar; os
negócios desenvolvem‑se à velocidade da luz,
a vida dos produtos é efémera … as novas tec‑
nologias decretam a obsolescência dos equipa‑
mentos no dia seguinte ao da sua aquisição; a
fidelidade das clientelas é uma figura do pas‑
sado, … … … sem futuro.
E aí temos as implicações
Lidar com estas novas realidades exige que se
disponha de um arsenal de competências que
só o estudo empenhado e contínuo, assente
numa educação de base sólida, que mais ensine
a pensar e resolver problemas do que a entoar
salmos e teoremas, – ajude as pessoas a pre‑
pararem‑se para aceder ao degrau seguinte do
conhecimento. Sim, sobretudo isso: que ajude
as pessoas a aprender com esforçado prazer.
Assim sendo, senhoras e senhores,
Atrevo‑me a admitir, porque o presente terá
de ser formatado à luz do que quisermos ser,
do futuro que escolhermos de entre os futuros
possíveis, acentuar‑se‑á a tendência para que
quem pretenda assumir a qualidade de gestor,
seja titular de um nível certificado de educação
compatível com a complexidade das funções
que irá desempenhar. Ou, em vez disso, se
sujeite a um processo de avaliação credível.
Esta parece ser uma tendência pesada observá‑
vel neste nosso tempo, tal é a importância que
as empresas assumem como células básicas do
corpo social em que todos nós nos integramos.
Muito obrigado.

1. O Comércio na cadeia de
valor da fileira
O Secretário Geral da apcmc, Dr. José de
Matos, com o reconhecido empenhamento e
brilho, disponibilizou uma extensa e bem ela‑
borada documentação que serviu de suporte à
sua intervenção. Talvez por deformação pro‑
fissional, não resisto a destacar uma das suas
mais significativas expressões, por si só, tema
de reflexão aprofundada
As novas exigências tornarão mais importante
e mais valorizada a componente de serviço de
carácter profissional e qualificado, em todos os
níveis de intervenção na fileira da construção.
Acrescentar aos produtos o valor do serviço é
para isso que existem os comerciantes de materiais
de construção!
Fica aí, nas páginas deste número da p&o e
no site do Conservatório de Ciências e Tecno‑
logias, www.cct.org.pt, a reprodução dos dia‑
positivos projectados numa intervenção que
valorizou o seminário e abriu perspectivas de
desenvolvimentos futuros que podem contri‑
buir fortemente para a mudança esperada.
Muito obrigado à apcmc e ao Dr. José de
Matos.
BREVES NOTAS
DE RECENSãO
2. Inovação e Competitividade
Impossibilitado à última hora de estar presente
no Seminário, o Eng. António Corte Real
fez‑se substituir pelo Director Comercial da
Construcer, senhor Dr. Ivo Quintas que veio
falar do esforço de inovação que a empresa tem
desenvolvido e que lhe tem permitido encarar
a crise e as suas consequências com alguma
tranquilidade, se compararmos o seu estado
de espírito com o resultante das preocupações
que podem adivinhar‑se na generalidade dos
empresários do sector. O Dr. Ivo Quintas que
se exprimiu com a desenvoltura de um profis‑
sional qualificado, revelou‑se além disso como
um quadro que vive a empresa como se sua
fosse, orgulhoso do que faz. Seguiu de perto,
diria que com rigor, o que pode saber‑se da
orientação do Eng. António Corte Real e mos‑
trou ter interiorizado o que constitui a razão
do sucesso do seu Tecnotijolo: A Construcer não
vende tijolos, vende paredes que não são mais
caras do que as construídas com tijolos convencio‑
nais e são mais resistentes porque não pode nem
deve confundir‑se resistência com rigidez.
Aprendemos todos o que é um Director
Comercial entusiasmado com o que faz, com
os produtos que vende, com a empresa que o
emprega e consigo próprio.
A informação essencial foi já publicada no nº
2 da P&O, integrando a entrevista que o Eng.
António Corte Real concedeu ao Dr. Manuel
Lourenço, Coordenador do Estudo.
3. A Palavra às associações
A aimmp apresenta neste n.º 4 da p&o uma
parte do que teria sido a sua intervenção no
ponto em que era suposto as associações usa‑
rem da palavra enquanto tais. Uma imprevista
e imprevisível alteração do programa, de que
nos penitenciamos, impediu que pudéssemos
escutar a intervenção do Senhor Vasco Pedro.
A. da Silveira
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 17

Já com 50 anos de história, a Associação
das Indústrias de Madeira e Mobiliário de
Portugal (aimmp) orgulha ‑se de ser a única
organização nacional representativa de toda a
Fileira de Madeira e Mobiliário do país, tendo
como missão ser o seu motor de desenvolvi‑
mento. Assim, são cinco as divisões sectoriais
que representa, promove e defende: corte, abate,
serração e embalagem de madeira; painéis e apai‑
nelados de madeira; carpintaria e afins; mobiliá‑
rio e afins; exportação, importação e distribuição
de madeiras.
Além disso, a aimmp participa nas principais
instituições nacionais e europeias dedicadas ao
18 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
PERFIL DA AIMMP
“Somos a única associação nacional que representa toda
a Fileira de Madeira e Mobiliário de Portugal”
desenvolvimento do sector, tais como o cfpimm
– Centro de Formação Profissional das Indús‑
trias de Madeira e Mobiliário, o cffp – Conse‑
lho da Fileira Florestal Portuguesa, a cei ‑Bois
– Confederação Europeia das Indústrias de
Madeira e a efic – Confederação das Indús‑
trias de Mobiliário Europeu.
Mas, porque é uma associação dotada de uma
estrutura orgânica forte e profissional, que tem
sempre em vista a proximidade com os seus
associados, e porque tem lutado arduamente
para alterar a percepção que se tem do asso‑
ciativismo em Portugal, a aimmp assume ‑se,
sobretudo, como uma empresa prestadora de
serviços, procurando dar resposta a todas as
necessidades dos seus clientes, os associados.
Eis alguns dos serviços prestados pela aimmp:
Diagnóstico, Estudos e Estratégias Empresa‑
riais; Auditorias; Assistência técnica e tec‑
nológica; Gestão da qualidade; Gestão do
ambiente e da floresta; Formação profissional;
Observatório da competitividade do sector;
Estratégias de internacionalização e inovação;
Assistência em marketing e comunicação;
Cooperação industrial; Assistência nas candi‑
daturas de projectos; Assistência jurídica.

Perfil da Fileira de Madeira e Mobiliário
Sector de inquestionável importância socioeconómica
Embora caracterizadas por realidades muito
diferentes, no seu conjunto, as empresas que a
aimmp representa, enquanto fazendo parte da
Fileira de Transformação Florestal, são respon‑
sáveis, em Portugal, por cerca de 5,3% do vab
total da economia, 14% do PIB industrial, 9%
do emprego industrial e 12% das exportações
nacionais.
De acordo com os últimos dados estatísticos
disponibilizados pelo ine, as Indústrias de
Madeira e Mobiliário contabilizam: cerca de
5000 empresas; 54 500 trabalhadores; 2,1
mil milhões de euros de volume de vendas;
1,5 mil milhões de euros de exportação,
sendo o mobiliário, os painéis de madeira e as
madeiras de pinho e de eucalipto, em rolaria
e serradas, os principais responsáveis por estes
valores; e um saldo de balança comercial posi‑
tivo de quase 400 milhões de euros. É, assim,
inquestionável a sua importância na economia
nacional, na criação de emprego e na fixação
de pessoas nas regiões mais desfavorecidas.
SECTOR COM FUTURO
A aimmp acredita no valor da indústria que
representa. Na verdade, esta é uma das poucas
fileiras que rentabiliza os recursos endógenos do
país e nos quais Portugal tem vantagens com‑
petitivas, ou não estivéssemos a referirmo ‑nos
a um sector cujas raízes são das mais profundas
no tecido empresarial nacional. O saber dos
carpinteiros e marceneiros de outrora passou de
geração em geração até possuirmos hoje uma das
Indústrias de Madeira e Mobiliário com mais
tradição e saber ‑fazer do mundo. Simultanea‑
mente, é uma indústria moderna que tem pro‑
curado adaptar ‑se às novas exigências, apostando
no design, nas tecnologias de ponta e em políti‑
cas estratégicas que assentam no marketing, nas
marcas nacionais, na melhoria dos seus processos
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 19

de produção e no desenvolvimento de novos
produtos.
Além disso, este sector trabalha com a
madeira que é um material do futuro: é
100% utilizável, reciclável e biodegradável.
Para além de verdes e sustentáveis, afirmando‑
‑se como instrumentos essenciais na luta con‑
tra as alterações climáticas, os produtos de
madeira são excelentes materiais em relação às
aplicações de construção, ao design de interio‑
res, às embalagens ou aos transportes. A isto
soma ‑se a apetência do consumidor para os
produtos de madeira.
20 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
OBSTáCULOS
Mas este sector enfrenta vários constrangimen‑
tos. Entre os principais problemas encontram‑
‑se: a crise de consumo; as dificuldades de
abastecimento de matéria ‑prima; a subida dos
preços de produção; a ausência generalizada
de estratégias de médio e longo prazo e a baixa
massa crítica das empresas. Uma realidade agra‑
vada pela classificação de todo o país como área
afectada pelo Nemátodo da madeira do pinheiro
e consequente publicação legislativa de medi‑
das substitivas à exportação de madeira, bem
como pela actual crise económica‑financeira.
O sector defronta, pois, uma conjuntura com‑
plicada: há uma tendência para o aumento de
stocks, a redução drástica de encomendas e
o decréscimo das vendas, consequentemente
há cortes na produção, períodos de para‑
gem, redução de emprego, empresas a labo‑
rar a 50% da capacidade instalada e unidades
industriais a encerrar.

DESAFIOS
Para enfrentar estes constrangimentos, são
vários os desafios que se colocam ao sector.
A tendência é a de crescimento das empresas
voltadas para a produção com qualidade e
valor acrescentado e para a internacionaliza‑
ção. Neste contexto, o grande desafio é fugir
dos mercados ditos tradicionais e avançar para
as economias emergentes, como são exemplo
os países africanos.
O futuro passa também pelo crescente recurso
a parcerias empresariais e à concentração
O sector conta com vários programas da aimmp para
poder exportar, competir e enfrentar a crise
A aimmp, no âmbito da sua actividade, tem
vindo a desenvolver um conjunto de projectos de
inquestionável mais ‑valia para o desenvolvi‑
mento sustentado e para competitividade das
empresas do sector. Em 2009, estão em curso:
empresarial, o que permite melhorar a efi‑
cácia das estratégias comerciais e de marke‑
ting, obtendo ‑se massa crítica, economias de
escala e dimensão para chegar à distribuição
e canais de comercialização. Já para fomen‑
tar a cooperação e o funcionamento em rede
entre empresas e entre estas e outras entidades
relevantes para o desenvolvimento do sector e
incremento da competitividade, foram cria‑
das a Associação para a Competitividade da
Indústria da Fileira Florestal – que agrega as
várias indústrias de base florestal (pinheiro, euca‑
lipto e sobreiro) – e a Associação para o Pólo de
I. Pacote de medidas anti ‑crise
A aimmp apresentou ao primeiro ‑ministro por‑
tuguês, no final do ano passado, um pacote de
medidas anti ‑crise dirigido às empresas da
Excelência e Inovação das Empresas de Mobili‑
ário de Portugal – que tem por missão a criação
do Cluster do Mobiliário e Afins. Ambas con‑
tam com a participação da aimmp.
O desenvolvimento de novos produtos; a
redução do impacto ambiental dos materiais e
tecnologias utilizadas; a aposta no marketing;
a reorganização da estrutura empresarial; a
qualificação dos recursos humanos nas áreas
de gestão, tecnologias, marketing e design
são outros dos eixos de desenvolvimento do
sector.
Fileira de Madeira e Mobiliário. Este con‑
siste, sobretudo, numa adaptação das medi‑
das transversais ao sector, às suas necessidades
e cultura, complementada por um conjunto
de especificidades necessárias.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 21

É, pois, um programa de trabalho, assente
em ideias claras e enquadradas, com o qual se
pode contribuir para as políticas do Governo,
fazendo chegar os apoios já disponíveis aos
nossos empresários.
22 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
Foi a 20 de Abril de 2009 que o secretário
de Estado Adjunto, da Indústria e Inovação,
Castro Guerra, reuniu com todas as associações
sectoriais, regionais e nacionais, saindo deste
encontro o pasimm – Plano de Apoio ao Sector
das Indústrias de Madeira e Mobiliário, que foi
dado a conhecer publicamente a 6 de Maio.

II. Plano Estratégico
para a Reestruturação
e Modernização da
Indústria de Primeira
Transformação de
Madeira em Portugal
Desenvolvido pela aimmp, este Plano, mais
comummente conhecido como Estudo das Ser‑
rações, arrancou este ano, contando com um
apoio de 144 mil euros atribuídos pelo Fundo
Florestal Permanente.
Este estudo enforma um trabalho de campo
intensivo, que permitirá à aimmp informar a
Produção e os Agentes reguladores da Admi‑
nistração Pública sobre os consumos anuais
de madeira de pinho previstos para os próxi‑
mos anos. Informação de crucial importância
para fazer face à propagação do Nemátodo
da Madeira do Pinheiro, na medida em que
a oferta de material lenhoso necessita de ser
repensada, e que as serrações carecem de uma
profunda reestruturação de modo a dar res‑
posta aos novos desafios.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 23

III. PRODIMMP – Programa para o Desenvolvimento das
Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal
O prodimmp constitui a grande aposta da
aimmp no sentido de levar um número signi‑
ficativo de empresas do sector a participar na
implementação integrada de um conjunto de
factores de competitividade que assegurem o
desenvolvimento sustentado do seu negócio.
Visando, essencialmente, apoiar as empresas
a posicionarem ‑se no mercado global com
sucesso, este projecto apresenta quatro gran‑
des eixos:
• O interwood: programa de acções inte‑
gradas e sucessivas que garantem às empre‑
sas uma boa preparação para a entrada em
novos mercados internacionais de forma
sustentada;
24 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
• O cooperwood: programa de acções que
tem por missão promover uma rede de coo‑
peração entre as empresas do sector. Neste
contexto, foi criada a associative design
– marca que representa a Fileira Casa e
tem por objectivo promover a qualidade
e o design dos produtos portugueses nos
melhores mercados internacionais;
• O consultwood: conjunto de acções de
consultadoria nas áreas de gestão, ambiente
e floresta, pensado em função das reais
debilidades e potencialidades do sector,
com vista a potenciar as vantagens competi‑
tivas das empresas;
• O formwood: programa de formação‑
‑acção para valorização do capital humano
do sector.
IV. Estudo de Viabilidade
Técnica ‑Económica para
Instalação de Indústrias de
Madeira, Mobiliário e Afins em
Angola
Este Estudo foi apresentado pela aimmp ao
Governo angolano, no ano passado, tendo por
objectivo aproveitar a experiência portuguesa
para, em 15 anos, criar em Angola uma Indús‑
tria de Transformação Florestal semelhante à
que, em Portugal, demorou 35 anos a construir.
O projecto, encomendado pelo ministro ango‑
lano da Indústria, consiste na construção de
seis fábricas – uma de aglomerados de madeira,
outra de pavimentos, duas de móveis e duas car‑
pintarias – e num centro de formação profissio‑
nal, o que se traduz em 100 milhões de euros de
investimento e 720 postos de trabalho directos e
dois mil indirectos. Prevê ‑se que os investimen‑
tos estejam no terreno em Abril do próximo ano
e sejam concluídos até ao final de 2010.
Contactos
AImmP – Associação das Indústrias
de madeira e mobiliário de Portugal
Rua Álvares Cabral, 281, 4050 ‑041 Porto
Telf.: 223 394 200 | Fax: 223 394 210
E ‑mail: aimmp@aimmp.pt
URL: www.aimmp.pt

UM FEIXE DE PERGUNTAS QUE ESPERA MAIS DO QUE UM FEIXE
DE RESPOSTAS. ESPERA UMA REFLEXãO PACIENTE DE QUEM SABE
QUANTO PESA A RODA DO LEME.
Um depoimento do Eng. Pedro martins Pereira, sócio gerente da Larus em 22/06/2009
Suscitado por AV
Um problema inquietante será
sem dúvida a baixa competiti‑
vidade das empresas portugue‑
sas. Ou seja, parece que, em
geral, os nossos custos são mais elevados do
que os dos nossos concorrentes estrangeiros.
E, se calhar, também nos movimentamos pior
na área comercial porque muitos dos nossos
empresários não sabem línguas, por exemplo,
nem terão um suficiente conhecimento das
ferramentas do Marketing. Por outro lado,
será que os empresários não fazem tudo o que
podem para se diferenciar?
Quer fazer o favor de me ajudar a compreen‑
der esta realidade?
Quando nos comparamos com concorrentes
europeus, temos custos individuais, de mão‑
de‑obra, de matérias‑primas, de aquisição de
equipamentos, que não são superiores aos
deles e por vezes são mesmo inferiores, como
sabemos. Passados alguns anos, lembro‑me
de um programa da televisão alemã, que tra‑
tava problemas de lay‑out e de organização
de empresas. As soluções encontradas, eram
consequência da análise e discussão entre os
participantes, recrutados entre colaboradores
da empresa e consultores externos. Um dia,
um empresário que via o programa comigo,
não escondia o enfado. Dizia: “isto é tudo tão
lógico, tão primário. Não vejo qual o interesse
em perder tempo com um programa destes”.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 25

coluna de iluminação 17 graus_Francisco Providência
Pois é, entretanto a empresa que tinha, já faliu.
Não encontrou solução para os seus cons‑
trangimentos. E, frequentemente, a solução é
muito simples. Só que não aparece por si só.
Quando se discute a Marca Portugal, tenta‑
mos, seja por vício, por inércia ou incompe‑
tência, copiar a Marca Espanha, porque esta
tem sucesso. Realmente, temos vendido uma
imagem de ruralidade/primitivismo (carros de
bois, pesca artesanal, aldeia do interior, fado),
de identidade frágil. Num teste “cego”, pedido
a compradores estrangeiros, verificou‑se que a
venda de calçado é penalizada em 30% por ser
de fabrico português. Para definir como deve‑
mos ser percebidos e promovidos, um amigo,
o Francisco Providência, designer, entende que
devemos pesquisar os argumentos coordena‑
dos das nossas actividades, os conceitos que
26 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
generalizem as nossas capacidades. Numa cor‑
recta interpretação, conclui que “sempre fomos
especialistas em estabelecer relações”. Fomos o
primeiro país ocidental a se relacionar com o
Oriente. A Itália falsificava moeda portuguesa
para manter relações comerciais com a China.
Por se encontrarem de relações diplomáticas
cortadas, no séc. XVII, o comércio entre o
Japão e a China era feito pelos portugueses,
com margens de intermediação que chegavam
aos 800%!...
Ou seja, temos condições para naturalmente
nos movimentarmos bem na área comercial,
mas não aprendemos línguas, nem nos sensi‑
bilizamos para as ferramentas do marketing,
embora estas cada vez mais entrem no conhe‑
cimento generalizado. Outro amigo, o Dr.
Almor Viegas, dizia‑me há algum tempo que
“daqui a vinte anos, não se ensina marketing,
da mesma forma como não se ensina a respi‑
rar nas faculdades de medicina!...” Mas existe
aqui ainda o peso da falta de instrução. Lem‑
bremo‑nos de que o ensino só se generalizou
há muito poucas décadas.
A diferenciação abre uma brecha por onde a
empresa encontra o seu rumo, no meio de
tanta concorrência. Quem não a procura,
tenta valer‑se de outros recursos, provavel‑
mente menos consistentes ou até menos
claros. Mas a diferenciação é um processo per‑
manente. É quase um estado de espírito. E é
preciso desenvolver esse espírito.
Ouve‑se dizer, a cada passo, que há muitos
licenciados e bacharéis desempregados. E já
não falo dos que se prepararam para serem

professores. Falo dos outros, engenheiros de
todas as áreas, juristas, contabilistas, gestores e
economistas, até mesmo especialistas de rela‑
ções internacionais.
Ora eu sei, pelo que tenho lido, que em Por‑
tugal há muito menos licenciados e bacharéis
nas empresas do que na França ou na Alema‑
nha. Então, há aqui uma situação que não
compreendo muito bem: há muitos licencia‑
dos desempregados e, ao mesmo tempo, as
empresas têm poucos licenciados ao seu ser‑
viço. Menos do que nos outros países, cujas
empresas são, em princípio, mais competiti‑
vas. Acho que me falta saber qualquer coisa
verdadeiramente importante para poder com‑
preender esta situação.
Pode partilhar comigo um pouco da sua
experiência?
Creio que frequentemente o empresário não
aposta em licenciados ou bacharéis, por não
possuir formação superior, nem ser sensível a
ela. Outras razões, têm a ver com a formação
de uma parte razoável dos nossos licenciados
e bacharéis, que se candidatam a emprego.
Sinto a Universidade como estando frequen‑
temente dissociada da realidade empresarial,
funcionando como um mundo à parte. Por
vezes com uma postura de cátedra, olham
de soslaio, displicentemente, cá para baixo.
Outras vezes a formação é enganadora, até
para os próprios formandos, mal prepara‑
dos, com cursos desadequados da realidade
do mundo do trabalho. Outras vezes, são as
dificuldades financeiras e de acesso ao crédito,
que impedem o recurso a profissionais mais
bem remunerados.
Outros cursos são exigentes, bem formata‑
dos. Assim como muitos alunos, pelas suas
próprias qualidades e empenho, desenvolvem
capacidades que fazem deles profissionais
excelentes. A empresa que criei, tem aproxi‑
madamente tantos colaboradores na produ‑
ção, quantos os que se ocupam de tarefas de
desenvolvimento, de promoção, de organiza‑
ção, enfim, não produtivas, dos quais mais de
60% são licenciados ou bacharéis. E não nos
está a faltar trabalho!...
Anda toda a gente preocupada com aquilo a
que se chama mudança.
Por mim, confesso que nem sei muito bem
de que mudança se trata. O que é que se quer
mudar? Em que sentido se quer mudar? A
mudança é uma moda ou temos mesmo de
mudar qualquer coisa de profundo no nosso
modo de ser e de estar ou deveríamos antes
tentar ir corrigindo o que está mal e preservar
o que está bem? Ou seja, se é preciso mudar,
é para mudar mesmo ou para ir mudando? …
dissuasor vesúvio_Alcino Soutinho

anco e estacionamento linha rua_Carvalho de Araújo
Sujeitos aos desafios da globalização e das
insistentes travessuras do mundo difuso dos
interesses financeiros, não nos resta tempo
para “ir mudando”. Quem ainda não mudou,
tem de mudar e já! Aliás, a mudança tem de
ser permanente, a evolução tem de se tornar
uma prática. Quem não o fizer, ficará para
trás, perdendo o que obteve e qualidade de
vida que adquiriu. O que estamos a fazer, tem
de ser sistematicamente questionado. Esta
postura é desejável, envolvendo toda a estru‑
tura humana da empresa, na defesa de uma
filosofia comum, inteligentemente pensada,
discutida, transmitida e assumida. É a postura
saudável. Envolve o conhecimento do mer‑
cado, da concorrência, da envolvente, das nos‑
sas características, das nossas potencialidades
28 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
e da nossa capacidade para conseguir atingir
aquilo que nos suplanta e que nos surpreende.
Os trabalhadores e os quadros da Larus têm
sido chamados a frequentar acções de for‑
mação? Em que áreas? Que avaliação faz dos
resultados da formação que disponibiliza‑
ram? Os trabalhadores implicados consideram
terem saído beneficiados? Notou diferenças
positivas no desempenho dos trabalhadores
que frequentaram a formação?
As acções de formação incidem sobre diversas
áreas. As mais elementares, embora não menos
importantes, são efectuadas com maior frequên‑
cia. Outras, debruçam‑se sobre todos os secto‑
res específicos da empresa e vão‑se repetindo,
banco individual linha rua_Carvalho de Araújo

anco linha serralves_Siza Vieira
normalmente imbuídas de alguma evolução.
De tempos em tempos, outras acções de forma‑
ção com um carácter mais estratégico, envolvem
auditorias, influenciam níveis de decisão mais
elevados, orientando a empresa para a tomada
de decisões com vista ao seu futuro.
Acreditando que a formação é uma necessi‑
dade, há alguns anos era necessário motivar
alguns colaboradores das virtudes da forma‑
ção. Situação que já não se verifica, sendo
identificadas estas intervenções como forma
de valorização pessoal. Frequentemente ao
nível dos quadros, a adesão ganha ainda outro
fôlego. Em qualquer dos casos, a formação é
entendida como fazendo parte de uma evolu‑
ção natural. Curioso, foi um acontecimento
recente. Visitados por um novo representante
da Larus num país da Europa central, este
observou acreditar na capacidade da Larus
para se internacionalizar, ao constatar que
um terço da empresa estava envolvido numa
acção de formação em espanhol.
É forçoso abordar a crise. Para lhe pôr uma
questão concreta porque já vamos estando far‑
tos de analistas e comentadores: Se lhe pedissem
para escrever um manual de sobrevivência
em tempo de crise destinado aos industriais
de todos os ramos de Portugal, quais seriam os
títulos dos seis principais capítulos?
Manual de sobrevivência em tempo de
crise:
1. A necessidade aguça o engenho;
2. Uma análise swot por cada
departamento;
3. Mitigar a ameaça, exponenciar a
oportunidade;
4. Estabelecer um rumo e um plano;
5. Adequar as necessidades aos recursos;
6. Tomar decisões e implementá‑las.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 29

papeleira linha serralves_Siza Vieira estacionamento contínuo_Pedro martins Pereira
Currículo de Pedro Martins
Pereira
1. identificação
Pedro Manuel de Oliveira Martins
Pereira
Nascimento
15 de Janeiro de 1952
2. habilitações académicas
1977 – Licenciatura em Engenharia
Metalúrgica, pela Faculdade de
Engenharia da Universidade do
Porto.
3. outras habilitações
1979‑80 – Curso de Formação de
Oficiais da Reserva Naval (cforn)
– Oficial de Navegação.
1985 – Participação no 1º Projecto
JEEP – Jovens Empresários de
Elevado Potencial, criado e finan‑
ciado pelo BPA‑Banco Português o
Atlântico a partir de uma ideia do
Dr. Miguel Cadilhe, então Direc‑
tor do seu Gabinete de Estudos.
O Projecto beneficiou dos apoios
institucionais da Secretaria e
Estado do Emprego, da Associação
Industrial Portuense e da flad –
Fundação Luso‑Americana para o
Desenvolvimento.
30 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
– Participação no Projecto Pinova
(Gestão Estratégica, Recursos
Humanos, Análise Financeira e
Gestão da Produção), promovido
pela Formédia, com orientação
pedagógica do Dr. Eduardo Cruz e
coordenação do Dr. Almor Viegas.
2003 – Participação no Projecto
pme – Indústria, promovido pela
aep, com a colaboração da aida –
Associação Industrial do Distrito
de Aveiro.
4. experiência profissional
1977‑78 – Chefe do Departa‑
mento de Fundição das Fábricas
Metalúrgicas alba.
1977‑79 – Vogal do Conselho
Fiscal da aimmn – Associação dos
industriais Metalúrgicos e Meta‑
lomecânicos do Norte (posterior‑
mente aimmap).
1979‑80 – Oficial Adjunto do
Comando da Zona Marítima do
Norte.
– Oficial de Ligação a Unidades
Navais Estrangeiras.
1981‑89 – Director Técnico das
Fábricas Metalúrgicas alba.
1983‑84 – Membro da Comissão
Técnica de Normalização das
Tampas de Saneamento, CT‑48.
1988‑05 – Fundador e Sócio‑
Gerente da empresa larus‑Artigos
para Construção e Equipamentos,
Lda., que se dedica ao projecto,
fabrico e comercialização de mobi‑
liário urbano.
2003‑05 – Fundador e Admi‑
nistrador da empresa Metalurgia
e Fundição metafalb, s.a., que
adquiriu as Fábricas Metalúrgicas
alba, dedicando‑se à produção
de peças e equipamentos em ferro
fundido, aços ligados e não ferro‑
sos, obtidos por moldação em areia
verde e auto‑secativa.
2009 – Fundador e gerente da
empresa projectoalba, que recu‑
pera a marca alba e os seus produ‑
tos de catálogo.
5. distinções
1985 – Finalista Aprovado no 1.º
projecto jeep – Jovens Empresários
de Elevado Potencial.
1991 – Prémio Nacional de
Design de Mobiliário Metálico.
1993 – Atribuição de 5 Selos de
Design (Prémios de Produto), à
empresa larus, pelo Centro Portu‑
guês de Design.
1994 – Nomeação da empresa
larus para Representar Portugal
no Prémio Europeu de Design ’94.
2000 – Prémio Nacional de
Design ’98‑99, atribuído à
empresa larus, pela Gestão Global
do Design, envolvendo o Design de
Produto, o Design de Comunica‑
ção e o Design de Ambientes.
– Prémio Nacional de Design
de Produto ’98‑99, atribuído à
empresa larus, pela produção do
Sistema de Sinalética e Comunica‑
ção da expo ’98.
2003 – Participação na equipa
vencedora do Concurso de Sina‑
lética para as Cidades Polis, junta‑
mente com os designers Henrique
Cayatte e Filipe Alarcão.
2007 – Com a larus, é distin‑
guido no dme Award, Prémio
Europeu de Gestão de Design.
Igualmente os seus produtos são
escolhidos pelo hall of fame,
selecção de peças de design de todo
o mundo.
2008 – A larus obtém um red
dot, prémio internacional de
design, na Alemanha.

TRANSVERSALIDADES
“...QUEM SÓ SABE DE MEDICINA,
NEM DE MEDICINA SABE”
Prof. Abel Salazar

Constrangimentos do Desenvolvimento Português
É
baixa a escolaridade dos portu‑
gueses que povoam as empresas,
expressa no número de activos
que não dispõem de mais do que
o nível básico, no ainda excessivo resto de
analfabetos integrais, no carácter excepcional
da presença de titulares de cursos superiores
aplicados nas actividades produtivas em parti‑
cular nas pme, coexistindo com um volumoso
contingente de recém licenciados desocupados
e nas dificuldades que experimentam para
contratar estágios de que as empresas e eles pró‑
prios pudessem colher os desejáveis benefícios.
Para ter uma noção mais próxima da realidade,
deverá acrescentar‑se a situação que justificou
o alerta lançado pela unesco acerca do analfa‑
betismo funcional de largas camadas da popu‑
lação portuguesa que, em Portugal, era suposto
saberem ler mas que, mesmo quando frequen‑
taram a escola e venceram nos exames, nunca
mais ou só raramente usam tal competência e
vivem como se a não tivessem. Pesem embora
alguns exemplos que se vêm afirmando, não
ficará sem uma nota de reparo a extrema
dificuldade em que a Escola se vê, entre nós,
para se aproximar das empresas. Trata‑se de
um bloqueamento que assenta, a nosso ver,
1 A partir de: Viegas, Almor, a formação dos empresá‑
rios, factor essencial de competitividade das pme,
Dissertação de Mestrado em Supervisão da Formação
Profissional, Universidade de Aveiro,1998.
32 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
O ANALFABETISMO
PERSISTENTE 1
em três pontos: por um lado, a falta de auto
confiança dos empresários nas suas próprias
capacidades e na capacidade das suas empre‑
sas para integrar novos saberes, novas compe‑
tências que, em vez de fazer perigar o estatuto
de que beneficiam, lhes dariam consistência;
por outro, a circunstância de o saber ensinado
na Escola estar muitas vezes voltado para a
necessidade de dominar o conhecimento, sem
a preocupação de o usar para resolver proble‑
mas e formular questões – a rentabilização dos
saberes é, em geral, um ponto em aberto nas
nossas unidades produtivas; por fim, o uso
que, em geral, os professores fazem do esta‑
tuto social de que beneficiam (por muito que
se diga em contrário…) não facilita a aproxi‑
mação às empresas. Propendemos a acreditar
que consideram a actividade empresarial como
um factor de desvalorização da sua carreira
docente quando, efectivamente, esta só pode‑
ria beneficiar do confronto do professor com a
multiplicidade de problemas e situações que a
realidade da empresa lhe proporcionaria. Com
óbvio proveito próprio, dos alunos, da escola,
… do País. Porque, tome‑se como uma ver‑
dade axiomática, o verbo aprender não admite
imperativo: só aprende quem está disposto a
aprender. Para conquistar essa disponibili‑
dade dos alunos ou da maior parte dos alu‑
nos, é necessário que, para lá do domínio dos

conteúdos stricto sensu, o professor exprima o
seu empenhamento na importância do conhe‑
cimento a transmitir, colocando‑o no plano do
entendível e do aplicável. Não podem faltar‑
lhe, nesses momentos essenciais, os exemplos
conhecidos – sobretudo os vividos – e a artistry
de que falava Donald Schön. Esta artistry, esta
capacidade de prender e segurar a atenção e
o interesse dos participantes no processo de
aprendizagem, torna‑se poderosamente eficaz e
contagiante, se assenta em narrativas de factos
e situações próximas, vividas por pessoas reais.
Os exemplos compendiais da coca‑cola, da
ibm, da gm ou de qualquer outra grande e dis‑
tante organização, despertam menos interesse
que os episódios da Bíblia, sobretudo se estes
forem comentados … com artistry.
Mas, para lá de tudo, a escola de que falamos
sempre com o entusiasmo dos fieis, dos que
acreditam no seu poder transformador, não foi
sempre olhada com os olhos com que a vemos.
São elucidativas as posições públicas assumi‑
das por algumas personalidades relevantes
da vida portuguesa no período que vai de
1926/27 a 1974 – 48 anos, quase meio século!
– que, pela sua condição e pelo contexto polí‑
tico que envolveu toda a acção, emprestou a
tais opiniões um carácter orientador impe‑
rativo relativamente à Escola em geral e aos
perigos e ameaças que, segundo elas, a instru‑
ção transportava.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 33

34 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
Citam‑se a seguir algumas destas posições
públicas, subscritas por pessoas que assumi‑
ram por essa forma uma responsabilidade his‑
tórica difícil de apagar. Julgamos ser de grande
utilidade conhecer esta realidade para que se
possa ter consciência da dimensão da tarefa
que todos temos pela frente se, como é for‑
çoso, quisermos contribuir para a construção
de um País moderno e progressista, capaci‑
tado para dar satisfação aos mais que legítimos
anseios das pessoas.
“A população escolar pode e deve dividir‑se em
cinco grupos, a saber:
1.° Ineducáveis 8 %
2.° Normais estúpidos 15%
3.° Inteligência média 60%
4.° Inteligência superior 15 %
5.° Notáveis 2 %”
Tamagnini, E. (1934). Citado por Cortesão,
L. (1982) Educação, Sociedade – Que Relação?
Porto: Ed. Afrontamento
“Deve‑se ensinar o povo a ler? [...] sabendo ler e
escrever, nascem‑lhes ambições: querem ir para as
cidades ser marçanos, caixeiros, senhores; querem
ir para o Brasil. Aprenderam a ler! Que lêem?
Relações de crimes; noções erradas de política;
livros maus; folhetos de propaganda subversiva.
Largam a enxada, desinteressam‑se da terra e só
têm uma ambição: serem empregados públicos.
Que vantagens foram buscar à escola? Nenhu‑
mas. Nada ganharam. Perderam tudo. Felizes os
que esquecem e voltam à enxada. A parte mais
linda, mais forte e mais saudável da alma portu‑
guesa reside [nos] 75% de analfabetos. “
Virgínia de Castro e Almeida, in O Século,
5 de Fevereiro de 1927,
in Mónica, M.F. (1978) Educação e Sociedade no
Portugal de Salazar. Lisboa: Editorial Presença

“O ensino primário elementar trairia a sua mis‑
são se continuasse a sobrepor um estéril enciclo‑
pedismo racionalista, fatal para a saúde moral
e física da criança, ao ideal prático e cristão de
ensinar bem a ler, escrever e contar e a exercer
as virtudes morais e um vivo amor a Portugal.”
DL 27 279, de 24 de Novembro de 1936,
in Nóvoa, A. (1992) A Educação Nacional 11
in AA VV (1992) Nova História de Portugal.
Portugal e o Estado Novo (1930 – 1960).
Lisboa: Presença
O prisma pelo qual o Estado Novo via a
criança teve, como é óbvio, implicações no
processo educacional, que se tornou essencial‑
mente repressivo. Em 1931, na inauguração
do X Congresso de Protecção à Criança, o
então Ministro da Justiça definia a educação
nos seguintes termos:
“Educar é sempre torcer, podar,
cortar, contrariar, esmagar!”
Outro importante adepto do Estado Novo,
Cunha Gonçalves, perfilhava as mesmas
ideias:
“Assim como se modificam as plantas pela cul‑
tura, sendo preciso regá‑1as, podá‑las, adubá‑
las, especá‑las para lhes endireitar o caule, e
dar‑lhes resistência contra os impulsos do
vento, guiar‑lhes e torcer‑lhes os ramos que
seguem em má direcção,”
In Mónica, M.F. (1978) Educação e
Sociedade no Portugal de Salazar. Lisboa:
Editorial Presença
“O ferreiro quer o filho médico; o alfaiate quer
o filho matemático; o carcereiro quer o filho Juiz
do Supremo; a operária quer a filha formada em
letras;
Se está certíssimo que os dotados com real talento,
provenham de onde provierem, queiram atingir
a aristocracia e supremacia mental no seu país,
está erradíssimo que as facilidades de instrução
aproveitadas por quem, por mera estultícia ou
desmesurada ambição, se não resigna às profis‑
sões menos exigentes, mais modestas, mas uti‑
líssimas e nobres, as únicas, em todo o caso, a
condizerem com as suas aptidões naturais (…)”.
Relatório em que se baseia o Dec. 14 900
de 16 de Janeiro de 1928
“Foi o querer saber que fez o homem pecar …
Insisto: não preconizo o analfabetismo sistemá‑
tico; digo que a Instrução é um instrumento peri‑
goso que não pode andar em todas as mãos. Como
um explosivo. Como um veneno. Só num carácter
são ela é útil, ou pelo menos inofensiva. …”
Alfredo Pimenta, 1927
“Uma criança inteligente filha de um operário
hábil e honesto, pode na profissão de seu pai ser
um trabalhador exímio, progressivo e apreciado,
pode chegar a fazer parte do escol da sua pro‑
fissão e assim deve ser. Na mecânica da escola
única, seleccionado pelo professor primário para
estudar ciências para as quais o seu espírito não
tem a mesma preparação hereditária que tem
para o ofício, não passará nunca de um medíocre
intelectual.”
Marcelo Caetano, num artigo de A Voz,
de 26 de Janeiro de 1928
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 35

36 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
Não se trata de frases, ditas por graça, tro‑
cadas entre amigos à mesa do café. Tiveram
consequências ainda hoje sentidas, inspiraram
políticas e comportamentos, impregnaram o
tecido social.
Muitas outras citações poderiam ser feitas se
não soubéssemos que as que aí ficam chegam
e sobram para nos alertar e fazer compreen‑
der que estamos perante uma tarefa enorme –
ciclópica, já agora, como lhe chamaria o Prof.
Marcelo Caetano. E, sobretudo, uma tarefa
que ninguém realizará por nós.
Os efeitos de tais orientações exigirão muitas
dezenas de anos para serem definitivamente
erradicados. E só serão vencidos e não se eter‑
nizarão contaminando as novas gerações se
tivermos coragem e determinação suficientes
para levar o combate até ao fim. Empresários e
trabalhadores, políticos e intelectuais, a Escola
e a Empresa, são actores, encenadores e palcos
com quem e onde se representará a peça essen‑
cial da nossa vida colectiva no futuro.
Almor Viegas

FERNANDO
PESSOA
PRECEITOS PRÁTICOS Generalidades
Agora, que tanto se fala de oportunidades, vale a pena pensar um
pouco e adquirir a certeza de que, pelo menos as boas, não caem
do céu…
Fernando Pessoa alertava para esta verdade no n.º 4 da Revista de Contabilidade e
Comércio. Nos anos vinte do século passado.
O primeiro passo para uma regeneração, económica ou outra, de
Portugal é criarmos um estado de espírito de confiança – mais, de
certeza – nessa regeneração
Uma reflexão de Fernando Pessoa publicada no n.º 6 da Revista de Contabilidade e
Comércio há mais de oitenta anos, ainda não perdeu a actualidade.
Pode dizer ‑se sem exagero mais que verbal, que
temos duas espécies de pais: os nossos pais pro‑
priamente ditos, a quem devemos o ser físico e
a base hereditária do nosso temperamento; e,
depois, o meio em que vivemos, e o conceito
que formamos de nós próprios – mãe e pai,
por assim dizer, do nosso ser mental definitivo.
Se um homem criar o hábito de se julgar inte‑
ligente, não obterá com isso, é certo, um grau
de inteligência que não tem; mas fará mais
da inteligência que tem do que se se julgar
estúpido. E isto, que se dá num caso inte‑
lectual, mais marcadamente se dá num caso
moral, pois a plasticidade das nossas qualida‑
des morais é muito mais acentuada que a das
faculdades da nossa mente.
Ora, ordinariamente, o que é verdade da psi‑
cologia individual – abstraindo daqueles fenó‑
menos que são exclusivamente individuais
– é também verdade da psicologia colectiva.
Uma nação que habitualmente pense mal de
si mesma, acabará por merecer o conceito de
si que anteformou. Envenena ‑se mentalmente.
O primeiro passo para uma regeneração, eco‑
nómica ou outra, de Portugal é criarmos um
estado de espírito de confiança – mais, de cer‑
teza – nessa regeneração. Não se diga que “os
factos” provam o contrário. Os factos provam
o que quer o raciocinador. Nem, propria‑
mente, existem factos, mas apenas impressões
nossas, a que damos, por conveniência aquele
nome. Mas haja ou não factos, o que é certo é
que não existe ciência social – ou pelo menos
não existe ainda. E como assim é, tanto pode‑
mos crer que nos regeneraremos, como crer o
contrário. Se temos, pois, a liberdade de esco‑
lha, porque não escolher a atitude mental que
nos é mais favorável, em vez daquela que nos
é menos?
Uma das palavras que mais maltratadas têm
sido, no entendimento que há delas, é a
Caricatura de João Abel manta ‑ Publicação gentilmente autorizada
pela Câmara municipal de Lisboa museu da Cidade
palavra oportunidade. Julgam muitos que
por oportunidade se entende um presente ou
favor do Destino, análogo a oferecerem ‑nos o
bilhete que há ‑de ter a sorte grande. Algumas
vezes assim é. Na realidade quotidiana, porém,
oportunidade não quer dizer isto, nem o apro‑
veitar dela significa o simplesmente aceitá ‑la.
Oportunidade, para o homem consciente e
prático, é aquele fenómeno exterior que pode
ser transformado em consequências vantajo‑
sas por meio de um isolamento nele, pela inte‑
ligência, de certo elemento ou elementos, e a
coordenação, pela vontade, da utilização desse
ou desses. Tudo mais é herdar do tio brasileiro
ou não estar onde caiu a granada.
In Fernando Pessoa – O Comércio e a
Publicidade,
Organização, introdução e notas
de António Mega Ferreira,
Cinevoz/Lusomedia, 1986
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 37

O CONTRIBUTO
DAS CRISES PARA
Há muitas formas de abordar a
crise, sendo certo que a quem
o faz é atribuído normal‑
mente o rótulo de “optimista”
ou “pessimista”, conforme as conclusões se
enquadram ou não na lógica do que é politi‑
camente correcto ou até do formalmente ade‑
quado a que se aliviem as tensões geradas por
qualquer crise.
Começando pelo fim, prefiro desde já dizer
que sou dos optimistas quanto à recuperação
nacional, ... se ...
O diagnóstico está feito, e situa‑se normal‑
mente no âmbito das questões de confiança
que são as mais difíceis de combater, por
demorar anos e gerações até que se ultrapassem
os traumas que ficam da turbulência vivida.
Daqui por 40 ou 50 anos, há‑de dizer‑se que
estamos de novo perante uma crise financeira
38 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
A CRISE
José L Sequeira
Presidente da Associação Portuguesa dos Industriais de Cerâmica
internacional grave, talvez mais grave que a de
2009 ... !!!
Do meu ponto de vista, receio bem que todo
o esforço que de boa fé (supostamente...) tem
sido feito para ultrapassar as dificuldades do
momento, produza um efeito nulo, já que se
por um lado estamos a injectar doses maciças
de uma terapêutica chamada dinheiro, teori‑
camente adequada a combater a enfermidade,
continuamos por outro lado a estar expostos
aos mesmos agentes maléficos que nos condu‑
ziram a esta situação.
É caso para dizer que estamos a querer curar o
mal com o veneno que o provocou !
Creio a este propósito que ... o mundo está do
avesso, e as raízes que o viraram continuam
firmes, sadias e intocáveis.
Vejamos.
Tenho para mim que o que provocou a crise,
não foram tanto as fraudes financeiras, nem
o crash do imobiliário, já que a montante des‑
tas anomalias está o vício de linguagem mas
sobretudo de raciocínio, associado à mensa‑
gem que continua a fazer‑se passar de que as
ameaças se combatem com as oportunidades.
De facto e em boa verdade, julgo que foi exac‑
tamente isso que começou a desenhar‑se há
alguns anos, com o resultado que hoje nos
constrange !
Quem sentiu as ameaças ou vislumbrou as
oportunidades, agiu em conformidade com
uma linha natural de sedução, em que a
opção pelas oportunidades é seguramente
mais razoável e aliciante.
Por isso alguém aproveitou essas oportuni‑
dades e as desenvolveu, alguém iniciou um
percurso sem retorno, sendo que a partir de

dada altura deixou de poder controlar a situ‑
ação que criou, momento em que passou a
ter que alimentar e sustentar o “vício”, mesmo
que há custa do património de confiança que
eventualmente construiu.
Esta era a ameaça que ninguém quis prever, e o
resultado que ninguém se importou de prevenir.
O erro desta lógica, é que não são as ameaças
que suscitam as oportunidades, mas sim o uso
e abuso das oportunidades que sempre exis‑
tem, sem obrigar a uma ponderação quanto
aos riscos e às ameaças que delas decorrem. E
de facto, na prática, ninguém se preocupou
em antecipar as ameaças, em adivinhar‑lhe os
contornos e em refrear‑lhe os excessos.
Por isso, todos agora se queixam dos Regu‑
ladores, ainda que quem agiu com defeito ou
com má fé, ... apenas se tivesse limitado a
aproveitar oportunidades... !!!
Certo é que no entanto e apesar disso, a
legenda que prevalece e a análise convencional
continua a ser a das ameaças vs. oportunida‑
des, deixando que estas cresçam e se desen‑
volvam, mesmo que feridas de enfermidade
congénita, não visível e não detectada em
tempo útil !
Noutra área bem diferente mas igualmente
sensível e importante, aquilo que parecem ser
questões de natureza semântica, acabam por
traduzir princípios e comportamentos que a
realidade dos nossos dias já não comporta.
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 39

Refiro‑me ao Ensino, quando em boa verdade
a nossa grande preocupação deverá estar na
Aprendizagem.
De facto, os estabelecimentos ditos de ensino
já não cumprem esta missão, porque rara‑
mente se ensina alguma coisa a alguém. Certo
é que todos temos que aprender, ou melhor
dizendo, ir aprendendo, nomeadamente os
professores com os alunos, cabendo aos pri‑
meiros o nobre e necessário papel de ajudar
os alunos a aprender, com o compromisso de
que é essencial uma postura que passará sem‑
pre pelo respeito comum, enfim, pelo respeito
pelas pessoas.
Se assim for como me parece que é, perde sen‑
tido a existência de duas frentes – professores
e alunos , tornando‑se a escola num espaço
de trabalho em que o PODER de ensinar se
converte em OBRIGAçãO de aprender para
todos.
Por isso, perdemo‑nos em reformas do ensino,
discutimos as avaliações de um ou de outro
lado, questionamos o papel de cada um neste
emaranhado de responsabilidades, que nin‑
guém quer nem pode assumir por inteiro.
Enquanto o papel do professor continuar
a ser o de ensinar e o dos alunos o papel de
40 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
aprender, o desgaste será crescente e o resul‑
tado continuará a não servir.
De resto, é um pouco assim também na
saúde e na justiça, sendo certo que os visa‑
dos só se apercebem das não conformidades
do sistema, quando os médicos passam a
doentes, ou quando os magistrados passam
a arguidos.
Uma terceira vertente em que estamos vira‑
dos do avesso é a de que, por falta de uma cul‑
tura aprendida e praticada aos vários níveis, a
cooperação é muitas vezes apresentada como
um mal necessário, justificado sobretudo por
razões de defesa, o que nos faz concluir que a
ela devemos recorrer quando for necessário.
Daí, supostamente, a sua maior pertinência
quando estamos em crise, e a mais valia do
seu reconhecimento quando as dificuldades se
generalizam.
Na prática porém, as crises proporcionam
muitas vezes intenções e práticas de poder,
atributo com o qual sentimos tendência para
não cooperar, receando por ventura que qual‑
quer eventual “cooperante” venha a ser um
potencial concorrente, que possa prejudicar o
bem estar de cada um, a estabilidade do seu
emprego, ou a ofensa do poder que exerce por
vezes com duvidosa legitimidade.
Posto isto, penso que poderemos construir
uma fórmula nova que passa por cooperar para
uma aprendizagem comum, que nos faça iden‑
tificar e prevenir as ameaças, que resultam das
oportunidades que criamos ou nos são criadas.
Sou optimista afinal, por reconhecer que
temos nesta fórmula uma banda de compor‑
tamentos demasiado larga para crescimento, a
qual pode e deve ser utilizada para reganhar‑
mos o que não temos, e atingirmos os pata‑
mares de modernidade e competitividade que
queremos e de que precisamos.
Estamos do avesso, e precisamos por isso de
voltar à posição normal !
Sem custos acrescidos, e sem grande teoriza‑
ção em torno da crise, das suas causas e dos
seus efeitos, podemos em grande parte con‑
cluir que a crise será ultrapassada quando
cada um de nós disser, mesmo que seja para
si mesmo, que ... a culpa também foi sua ...

10
FAzER NãO FAzER
1. Comece alguma coisa: um blog, um site na internet, um
grupo, qualquer coisa. A acção é o que conta, portanto aja,
pois mesmo que não constitua um progresso significativo para
o seu negócio, este passo vai pôr a bola a rolar. Experimente.
2. Livre‑se de todas as suas dívidas. Isto é muito importante, não
quererá ter dívidas quando estiver a iniciar o seu negócio, pois
haverá muitas coisas com que se preocupar na sua empresa e
pode ter necessidade de recorrer ocasionalmente ao seu cartão
de crédito para apoiar o arranque. Portanto, a última coisa
que vai querer é receber um telefonema do seu banco ou qual‑
quer pedido de cobrança…
3. Resolva um problema. Para descobrir qual vai ser o seu negó‑
cio, observe os empresários no mercado e os seus serviços.
Entreviste alguns clientes e identifique um problema ou qual‑
quer questão relativamente aos produtos e serviços que já
existem. Então, resolva‑o.
4. “kiss – Keep It Simple, Stupid”. Não importa o que possa
fazer, nada ultrapassa a simplicidade, seja um plano de negó‑
cios, uma comunicação por email, ou qualquer coisa entre
estas. Manter‑se simples torna‑o muito mais eficiente e irá
poupar‑lhe muito tempo, dores de cabeça e até dinheiro.
5. Relacione‑se em rede. Fale com toda a gente, fale‑lhes acerca
da sua empresa quando lhe perguntam o que faz; rapida‑
mente dominará a sua área de negócio e irá estar ligado com
muitas pessoas. Nunca se sabe com quem se poderá cruzar
no caminho…
Regras de “Fazer & Não Fazer”
para Aspirantes a Empresários
1. Comprar mais um relatório sobre como ficar rico depressa
por € 1,99, ou aquele programa de 6 dvd para obter a liber‑
dade financeira por € 195,00, ou qualquer outro programa de
como ficar rico de um dia para o outro… Teria mais hipóteses
de ganhar a Roleta Russa.
2. Esperar pelo momento perfeito é uma ilusão. Conte‑me
alguma coisa que tenha feito no momento perfeito. O timing
perfeito não existe, é agora ou nunca. Qual é a sua escolha?
3. Contratar amigos, excepto se eles tiverem igual (se não mais
ainda) entusiasmo e motivação para o negócio. Não é neces‑
sário dizer mais nada.
4. Tentar fazer tudo sozinho. Ninguém pode. Aprenda a arte da
delegação e do outsourcing.
5. Apaixonar‑se pela sua ideia. Isto é o mais importante pois não
vai querer fechar os olhos à questão da viabilidade do negó‑
cio. Um negócio, para ser lucrativo, tem que ter viabilidade e
sustentabilidade.
Devesh Dwivedi é um consultor de empresas bem sucedido em Nova Iorque.Foi o fundador do “Breaking the 9 to 5 Jail” (“Arrombar a jaula das 9H
às 5H”), um grupo de apoio a aspirantes a empresários. Devesh gosta verdadeiramente de trabalhar com os elementos do grupo porque adora a energia,
excitação, criatividade e entusiasmo que rodeiam o arranque de um negócio.
No seu tempo livre, Devesh gosta de escrever no seu blog, cozinhar, viajar e jogar golfe (embora não necessariamente nesta ordem)…
Para mais informações: ficamos ao seu dispor em info@cct.org.pt
Traduzido por Fernanda Romero
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 41

1
Internacionalização
Um qualificado grupo de líderes empresariais
comentava, há dias, num canal de televisão,
as problemáticas da internacionalização e da
cooperação envolvendo pme e mpe que cons‑
tituem, como se sabe, o tipo de empresas
esmagadoramente dominante, não apenas em
Portugal mas em todo o mundo. E conclu‑
íam que, quanto à internacionalização, será
indispensável ganhar dimensão e, a respeito
de cooperação, nada feito, antes que as men‑
talidades mudem.
COOPERAçãO ENTRE EMPRESAS
NOTíCIAS RELACIONADAS
e Dimensão
42 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
Ambas as conclusões são verdadeiras a nosso
ver. Mas pedimos licença para acrescentar que
uma das formas de ganhar dimensão, a mais
ajustada às pme e às mpe, é justamente através
da cooperação. Toda a gente sabe que é possí‑
vel ganhar no mercado a força, a notoriedade,
que porventura faleça na fábrica. Conhecem‑
se histórias edificantes de marcas de renome
mundial resultantes de acordos de coopera‑
ção. E não está demonstrado, de resto, que
um brilhante gestor de uma pme seja capaz
de gerir com igual acerto nas decisões, uma
grande empresa. As pme e as mpe constituem
realidades singulares que se não compaginam
com comparações antropomórficas: não são
como as crianças cujo desenvolvimento natu‑
ral é crescer, tornarem‑se adultos.
Quanto à mudança de mentalidades, con‑
venhamos que por detrás desse problema há
outro que é a causa de grande parte das nossas
deficiências e dificuldades: a falta de instrução
que é a fonte da insegurança que impede os
responsáveis das pme e das mpe de se entende‑
rem para encontrar melhores soluções para o
desempenho de todas e de cada uma.
É por estas e por outras que a instrução pública,

para utilizar uma expressão muito querida dos
homens da Primeira República, tem de ser a
prioridade das prioridades. Acabar com o anal‑
fabetismo formal e funcional, trabalhar dura‑
mente para acelerar a mudança, reconhecer as
competências validadas e não ficar à espera do
natural progresso resultante da dinâmica gera‑
cional. Ele virá, certamente, mas tão tarde que
praticamente nenhum dos cidadãos que por
feliz acaso (meu) pousou os olhos neste texto
poderá aproveitá‑lo. Com grande espírito de
abnegação, disposto a muitos sacrifícios, com
humildade democrática como agora é de uso
dizer, modestamente, eu queria PROGRESSO
JÁ ! E acho que não será muito pedir.
2
As
Nestes últimos dias, a comunicação social
destacou um facto de grande relevância inter‑
nacional: 17 empresas produtores de
telemóveis comprometeram‑se a tra‑
balhar na produção de um carregador
universal para telemóveis.
Corresponderam deste modo ao desejo da
Comissão da União Europeia que apontava
como imperativo a defesa do ambiente decor‑
rente da redução das emissões de CO2 com
uma poupança de energia associada de cerca
grandes empresas não
têm medo da cooperação
de 50% em relação aos gastos suportados
actualmente.
Como é evidente, esta decisão leva também a
que o custo dos telemóveis possa baixar.
As marcas envolvidas serão, para já, a
Blackberry Storm, Motorola, Nokia, LG,
Sony Ericsson, Samsung e Qualcomm.
A uniformização das entradas de alimentação
de todos os telefones, está prevista para 2012.
Informação organizada por A. da Silveira
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 43

“Para as PME, o impacto do PQ7 é claramen‑
te visível! Registamos um interesse e uma par‑
ticipação nunca antes vista”, diz Imelda Lam‑
bkin, do ponto de contacto nacional irlandês
(PCN). Tanto mais encorajante quanto se
sabe que as PME representa 99% das empre‑
sas da União e fornecem cerca de 75 milhões
de empregos. Para atingir os objectivos da Eu‑
ropa do conhecimento, as PME constituem
um viveiro incontornável.
Na condição de que sejam ultrapassados os
múltiplos obstáculos que marcam o caminho
para os financiamentos dos programas‑quadro
de pesquisa.
No PQ7 colheram‑se lições do passado e
adaptaram‑se tanto quanto possível os orça‑
mentos e as condições de acesso às necessi‑
dades das empresas. No pilar Cooperação, o
co‑financiamento traduz‑se num aumento de
COOPERAçãO
COM ROSTO HUMANO
Parece estarem a produzir os seus frutos as medidas específicas
que no 7º Programa‑Quadro (PQ7) são destinadas às PME:
participação acrescida, parcerias prometedoras, resultados e
empregos muito concretos, além das evidências preliminares que
encorajam o mundo das PME europeias e de todos os negócios
que gravitam à volta delas.
44 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
75% em relação PQ6 sendo que, pelo menos
15% são reservados às PME.
No terreno, contudo, a realidade é sobretudo
humana. “As relações humanas são os facto‑
res cruciais do sucesso e devem ser construí‑
das muito antes da abertura dos períodos de
candidaturas a estabelecer pela Comissão”,
explica Constando Kostadinov, do PCN para
as PME da Bulgária, engenheiro e professor
de robótica que, conhece bem o mundo das
PME por ter, ele próprio, criado vários spin‑
offs”. “As PME devem estar activas nas redes
internacionais de PME porque é lá que po‑
dem encontrar eventuais futuros parceiros. As
redes lançadas pela Comissão, como (EEN)
Entreprise Europe Network que data de 2008
ou ainda, no domínio da saúde, a iniciativa
SMEs go Health (PME para a Saúde), são ou‑
tras tantas oportunidades a agarrar. Mas isto
não é suficiente. A R&D des PME (A I &
D Investigação e Desenvolvimento das PME)
deve articular‑se estreitamente com a pesquisa
académica para oferecer um potencial de ino‑
vação importante” Imelda Lambkin lembra
que “na Irlanda e noutros países também, as
PME que participam com sucesso nos con‑
cursos são muitas vezes spin‑offs saídas dos
laboratórios académicos, com fortes laços
entre investigadores do privado e os das uni‑
versidades”.
Patrões
visionários
Para Michel Ganoote, do PNC francês, “a
participação no financiamento europeu exige

da parte dos chefes de empresa que tenham
uma visão estratégica, que se coloquem numa
lógica de excelência e de colaboração, que
escolham cuidadosamente os parceiros e con‑
sagrem muito do seu tempo ao projecto …
Quer dizer que será preferível considerar a sua
participação como um investimento a médio
ou longo prazo.”
A competição é rude e daí a importância de
saber como fazer boas escolhas relativamen‑
te a quem o rodeia. “A Comissão Europeia
criou e implementou várias redes e bases de
conhecimentos que as PME têm interesse em
explorar ao máximo, mas os parceiros mais
experimentados que já conseguiram obter um
financiamento europeu, constituem também
uma fonte de informações preciosa”, conti‑
nua Michel Ganoote. “E não deve hesitar‑se
em recorrer a consultores especializados que
dominam os processos, conhecem o calão e
podem redigir o dossier convosco.”
Pontos de ligação
Mas por onde começar? Pelo lado da aju‑
da em linha, a Comissão oferece um portal
dedicado às PME. Trata‑se do serviço SME
TechWeb, que guia os seus primeiros passos
nas estruturas dos financiamentos europeias.
Mas nada substitui o contacto humano: um
dos actores‑chave na participação das PME
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 45

é o circuito PCN, das estruturas nacionais
estabelecidas e financiadas pelos 27 Estados
membros e pelos Estados associados ao pro‑
grama‑quadro. As pessoas que aí trabalham
são o interface e os interlocutores de qualquer
PME que tenha a intenção de participar num
projecto transnacional. A organização varia de
um país para outro mas a missão é a mesma:
oferecer um apoio personalizado imediato na
língua materna dos candidatos. Os pontos de
contacto nacionais (PCN) propõem, de uma
forma proactiva, uma orientação, informações
práticas e de ajuda sobre todos os aspectos
respeitantes à participação no PC7. “Quando
nós próprios não podemos oferecer um apoio
personalizado, podemos estabelecer uma liga‑
ção entre a PME e uma estrutura local mais
próxima, por exemplo,
Uma agência de transferência de inovação.
Através dos contactos de que dispomos entre
PCN nós funcionamos também como relais
entre países, precisa Kostadin Kostadinov.
Michel Ganoote bate‑se, de resto por uma
formação acrescida e mais bem integrada dos
PCN. “ Devemos ao mesmo tempo integrar
as possibilidades de financiamento nacionais
que são acessíveis às PME, coordenarmo‑nos
melhor com os outros PCN à escala europeia,
falar melhor da Europa às PME e das PME à
Europa”.
Imelda Lambkin também reconhece que as
PME têm necessidade de mais assistência do
que outros tipos de parceiros. Idealmente de‑
veríamos poder indicar‑lhes o melhor finan‑
ciamento para o seu projecto explorando e às
vezes combinando os fundos europeus e os
fundos nacionais. Experimentamos utilizar
da melhor maneira toda a informação que foi
recolhida, às vezes durante vários meses para
a montagem de um projecto, em especial se o
pedido de fundos falha.” Sublinha‑se a qua‑
lidade das avaliações dos dossiers efectuada
pelos especialistas da Comissão. São sempre
explicadas e argumentadas o que permite ao
consórcio, se for esse o caso, refazer os pontos
fracos do seu dossier para o apresentar a quan‑
46 | PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09
do da abertura de novo período de candidatu‑
ras”, como refere Michel Ganoote.
Que benefícios
para as PME?
Para uma PME inovadora, o acesso a um fi‑
nanciamento europeu traduz‑se em muito
mais do que uma contribuição financeira.
“ O apoio europeu é um reconhecimento a
nível internacional. Isso significa que a PME
triunfou numa competição muito severa”, re‑
corda Kostadin Kostadinov.” Uma verdadeira
marca de garantia, “que é necessário valorizar
ao máximo”, assinala Michel Ganoote. “Par‑
ticularmente junto das agências de inovação
nacionais e regionais para que o financiamen‑
to europeu possa ser completado por outras
ajudas disponíveis”. Para lá do financiamento
das suas actividades, “os projectos europeus
representam também uma oportunidade para
as PME trabalharem com grandes parceiros
como as multinacionais, sublinha Imelda
Lambkin. “ Possibilidade que não é forçoso
verificar‑se fora deste contexto. Ora, em cer‑
tos domínios como a aeronáutica, as cola‑
borações deste tipo são pura e simplesmente
indispensáveis”.
A limitação dos meios disponíveis força evi‑
dentemente a escolhas espinhosas de uma
quantidade enorme de bons projectos acaba
por ser rejeitada. Segundo a opinião dos ac‑
tores no terreno, subsiste, apesar disso, um
importante potencial de inovação que a Euro‑
pa podia explorar recorrendo a instrumentos
específicos como os projectos nacionais e re‑
gionais ERA‑NET, complementares do PQ7,
se não quiser passar ao lado da riqueza que as
PME contêm.
Kirstine de Caritat
In Research∗eu
Nº 61 – Julho 2009
Tradução de A. da Silveira

VALE A PENA RECORDAR
Augusto Mateus
Professor catedrático convidado do ISEG.
Na 2ª Conferência do FIEP, Fevereiro de 2000.
“… Vejamos apenas alguns números:
Nos últimos 40 anos, a produção mundial aumentou 6 vezes, o co‑
mércio 18 vezes e os movimentos de capitais 27 vezes, tudo números
divisíveis por 3, que nos dão uma boa ideia do que é a integração em
profundidade que temos vindo a viver; se compararmos os ritmos da fase
mais recente com os das fases anteriores, verificamos que a aceleração é
brutal, ou seja, e tomando por exemplo a diferença entre produção e
comércio, passa‑se de 1,7 vezes entre 1950 e 1980 para 5,2 vezes entre
1980 e 1997.
Quais são as grandes características dessa nova economia?
Vítor Santos
Secretário de Estado da Indústria e das
Energias.
Na 2ª Conferência do FIEP, Fevereiro de 2000.
“…
Há uma preocupação crescente das nossas empresas de apostarem cada vez
mais na extensão da cadeia de valor (distribuição, etc.);
Há também, por razões várias, uma aposta cada vez mais decisiva na co‑
operação, não apenas determinadas pelo desenvolvimento das políticas pú‑
blicas orientadas para o estímulo à cooperação – tanto mais quanto muitas
vezes os casamenteiros não são devidamente eficazes – acredito mais que o
estímulo à cooperação e o aparecimento progressivo e crescimento intensivo
de uma prática empresarial que aposta cada vez mais na cooperação tem
sobretudo a ver com as mutações que tem acontecido ao nível dos aspectos
que são cada vez mais decisivos na formulação das estratégias empresa‑
riais; e acredito que, para além de determinantes políticas e sociológicas,
No meu entender e fundamentalmente, releva a morte da economia
de oferta e o nascimento da economia de procura, Por outras palavras,
o facto de a economia deixar de ser basicamente algo demasiadamente
materializado, algo associado a decisões sobre capacidades e sobre di‑
mensões, algo que nasce nos recursos, nas matérias‑primas ou na dispo‑
sição desta ou daquela tecnologia, para passar a nascer hoje da identifi‑
cação de necessidades e do modo como elas podem ser satisfeitas.
Desse ponto de vista, impôs‑se um paradigma, de que podemos gostar ou
não mas que é determinante do ponto de vista da competitividade, a sa‑
ber: melhor, mais rápido, a mais baixo custo. Isto é, qualquer empresa,
em qualquer parte do mundo, para ser uma realidade duradoura, tem
que perceber que ou funciona desta maneira, independentemente de ser
óbvio existirem inúmeras interpretações dentro desta visão global, ou di‑
ficilmente conseguirá afirmar‑se; a empresa tem de ser a melhor, a mais
rápida a chegar ao mercado, a de mais baixo custo a conseguir faze‑lo.”
há motivações económicas que têm basicamente a ver com a passagem de
estratégias empresariais ancoradas na competitividade‑custo para estratégias
ancoradas em factores de natureza mais horizontal, ou seja, aqueles que
podíamos designar de factores dinâmicos de competitividade e que apelam
cada vez mais à cooperação; a cooperação passa a ser, nesse contexto, um
factor imprescindível;
Também me parece que é cada vez maior o número de empresas que não
perspectivam o ambiente como um sobrecusto, mas que o procuram utilizar
como um elemento de marketing, como um factor que pode constituir um
benefício líquido para a empresa e ter reflexos positivos nas suas receitas e
na sua rendibilidade;
Finalmente, e não menos importante e entrando directamente no tema que
aqui nos trouxe hoje, penso que se vai impondo o reconhecimento de que,
por parte das nossas empresas, a internacionalização é um instrumento, e
também uma pré‑condição, para garantir a competitividade sustentada das
empresas portuguesas.”
PIRÂMIDES&OBELISCOS | JUNHO 09 | 47