diagnóstico dos processos gerenciais para implementação de ... - UFF
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE<br />
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO<br />
CURSO DE TURISMO<br />
LUCIANA BOLZAN<br />
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE<br />
UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA<br />
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE<br />
Niterói<br />
2008
LUCIANA BOLZAN<br />
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE<br />
UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA<br />
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE<br />
Trabalho <strong>de</strong> conclusão <strong>de</strong> curso apresentado<br />
ao Curso <strong>de</strong> Graduação em Turismo da<br />
Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense como<br />
requisito final <strong>para</strong> obtenção do título <strong>de</strong><br />
Bacharel em Turismo.<br />
Orientador: Profº Carlos Alberto Lidízia Soares,<br />
Ms.C<br />
Niterói<br />
2008
LUCIANA BOLZAN<br />
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE<br />
UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA<br />
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE<br />
Trabalho <strong>de</strong> conclusão <strong>de</strong> curso apresentado<br />
ao Curso <strong>de</strong> Graduação em Turismo da<br />
Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense como<br />
requisito final <strong>para</strong> obtenção do título <strong>de</strong><br />
Bacharel em Turismo.<br />
BANCA EXAMINADORA<br />
___________________________________________________________________<br />
Prof. Msc. Carlos Alberto Lidízia Soares, Orientador - <strong>UFF</strong><br />
___________________________________________________________________<br />
Prof. Dsc. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas - <strong>UFF</strong><br />
___________________________________________________________________<br />
Profª Msc. Fábia Trentin - <strong>UFF</strong><br />
Niterói, <strong>de</strong> julho <strong>de</strong> 2008
RESUMO<br />
A qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> uma instituição <strong>de</strong> ensino <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> da boa organização e<br />
funcionamento <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> principais e <strong>de</strong> apoio. O processo principal <strong>de</strong> uma<br />
instituição <strong>de</strong> ensino é o ensino-aprendizagem que <strong>para</strong> atingir seu melhor<br />
<strong>de</strong>sempenho precisa <strong>de</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> <strong>de</strong> apoio que atendam aos requisitos<br />
<strong>dos</strong> conceitos <strong>de</strong> gestão pela qualida<strong>de</strong>. O objetivo <strong>de</strong>ste trabalho foi elaborar um<br />
<strong>diagnóstico</strong> que sirva como um plano <strong>para</strong> pôr em prática melhorias nos <strong>processos</strong><br />
principais do Departamento <strong>de</strong> Turismo da Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense. Para<br />
realizá-lo foram utilizadas na coleta <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> a pesquisa documental e entrevistas<br />
com os representantes da coor<strong>de</strong>nação e <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo. No <strong>diagnóstico</strong><br />
do <strong>de</strong>partamento foram i<strong>de</strong>ntificadas diversas oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhorias com base<br />
nos critérios <strong>de</strong> excelência, adota<strong>dos</strong> pela categoria <strong>de</strong> premiação do Prêmio<br />
Qualida<strong>de</strong> Rio e a partir <strong>de</strong>stas foi possível elaborar um quadro <strong>para</strong> cada critério <strong>de</strong><br />
excelência, apresentando propostas <strong>de</strong> melhorias <strong>para</strong> os <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong><br />
relaciona<strong>dos</strong> com cada critério.<br />
Palavras-chave: Qualida<strong>de</strong>. Critérios <strong>de</strong> Excelência. Ensino Superior
ABSTRACT<br />
The quality of an educational institution relies upon the organization and the<br />
operation of the main processes as well as the support processes. The major<br />
process of an educational institution is the teaching-learning process which, in or<strong>de</strong>r<br />
to achieve its best, requires managerial support processes that meet the<br />
requirements of quality-management concepts. This paper aims at elaborating a<br />
diagnosis that can be used as a plan to bring improvements of the main processes of<br />
the Tourism Department at <strong>UFF</strong> into effect. To carry out such project, documental<br />
survey and interviews with representatives from the coordination and tourism<br />
<strong>de</strong>partment have been utilized during data collection. During the diagnosis, several<br />
opportunities for improvements have been i<strong>de</strong>ntified. Such improvements would be<br />
based upon excellence criteria. Those criteria are currently adopted by Prêmio<br />
Qualida<strong>de</strong> Rio, and through those we were able to elaborate a table for each and<br />
every excellence criterium, showing propositions for improving managerial processes<br />
related to each criterium.<br />
Key words: Quality. Excellence Criteria. Higher Education
SUMÁRIO<br />
1INTRODUÇÃO........................................................................................................ 06<br />
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 10<br />
2.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE............................................................................ 10<br />
2.2 OS GRANDES MESTRES DA QUALIDADE...................................................... 12<br />
2.3 ABORDAGENS DA QUALIDADE - CONCEITOS INTRODUTÓRIOS............... 17<br />
2.4 QUALIDADE EM PRODUTOS X QUALIDADE EM SERVIÇOS........................ 22<br />
2.5 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................... 24<br />
2.6 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE........................................................ 30<br />
2.6.1 Prêmios <strong>de</strong> Qualida<strong>de</strong>: Deming Prize e Malcom Baldrige National Quality<br />
Award....................................................................................................................... 31<br />
2.6.2 Prêmio Nacional da Qualida<strong>de</strong> – PNQ............................................................ 34<br />
2.6.3 Prêmio Qualida<strong>de</strong> Rio – PQ-Rio...................................................................... 38<br />
3 ENSINO SUPERIOR DE TURISMO NO BRASIL................................................. 41<br />
4 ESTUDO DE CASO: DEPARTAMENTO DE TURISMO DA UNIVERSIDADE<br />
FEDERAL FLUMINENSE......................................................................................... 46<br />
4.1 PROCEDIMENTOS METDOLÓGICOS.............................................................. 46<br />
4.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS............................................................................. 48<br />
4.3 O CURSO DE TURISMO NA <strong>UFF</strong>...................................................................... 49<br />
4.4 PROGRAMA QUALIDADE TURISMO: PANORAMA DA SITUAÇÃO ATUAL<br />
DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO DEPARTAMENTO DE TURISMO.............. 56<br />
4.4.1 Pesquisa do Nível <strong>de</strong> Satisfação <strong>dos</strong> Principais Processos............................ 60<br />
5 DIAGNÓSTICO DO PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE<br />
TURISMO.................................................................................................................. 67<br />
CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 74<br />
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 77<br />
ANEXO 1................................................................................................................... 83<br />
ANEXO 2................................................................................................................... 84
1 INTRODUÇÃO<br />
Buscar a excelência tem sido a intenção da maioria das organizações que<br />
prestam serviços. Atingir níveis <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> em serviços que satisfaçam a<br />
percepção <strong>de</strong> cada indivíduo não é tarefa fácil, consi<strong>de</strong>rando a diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
motivos e <strong>de</strong>sejos intrínsecos do ser humano. Muitas organizações têm dificulda<strong>de</strong><br />
em atingir níveis <strong>de</strong> excelência em serviços, pois seus clientes externos e internos<br />
possuem diferentes expectativas.<br />
Muitas vezes <strong>de</strong>senvolver um ensino <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> em instituições públicas se<br />
<strong>de</strong><strong>para</strong> em obstáculos e na burocracia. Espera-se que a <strong>implementação</strong> do<br />
Programa Qualida<strong>de</strong> Turismo, programa que foi criado visando à candidatura do<br />
<strong>de</strong>partamento ao Prêmio Qualida<strong>de</strong> Rio (PQ-Rio), colabore <strong>para</strong> o aumento da<br />
produtivida<strong>de</strong> no Departamento <strong>de</strong> Turismo da Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense.<br />
Não basta que a organização possua manuais <strong>de</strong> procedimentos e faça o<br />
mapeamento e melhoria <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> internos <strong>para</strong> atingir o nível <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sejável. O foco <strong>de</strong>ve ser o cliente, por isso é preciso investir em pesquisa e<br />
monitoramento contínuo <strong>para</strong> conhecer os <strong>de</strong>sejos <strong>dos</strong> clientes e suas insatisfações.<br />
A partir das informações obtidas as organizações po<strong>de</strong>rão tomar a melhor <strong>de</strong>cisão.<br />
A qualida<strong>de</strong> nos <strong>processos</strong> <strong>de</strong> gestão será atingida se houver a disseminação<br />
do aprendizado organizacional 1 adquirido pelas pessoas que compõem a estrutura<br />
da empresa, do <strong>de</strong>partamento ou da equipe com base nos critérios rumo a<br />
excelência da Fundação Nacional da Qualida<strong>de</strong> (FNQ). O <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
pesquisa e mão-<strong>de</strong>-obra qualificada <strong>para</strong> aten<strong>de</strong>r as <strong>de</strong>mandas da socieda<strong>de</strong>,<br />
somente po<strong>de</strong>rá ser alcançado a partir do momento em que os integrantes do<br />
1 Aprendizado organizacional representa o “conhecimento adquirido no âmbito da organização a partir <strong>de</strong> um<br />
processo <strong>de</strong> feedback, no qual se percebem, monitoram e examinam, continuamente, informações relevantes<br />
advindas do ambiente interno e do externo” (CALMON, 1999, p. 6).
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo compreendam que a colaboração <strong>dos</strong> membros do<br />
<strong>de</strong>partamento e aplicação <strong>de</strong> estratégias <strong>para</strong> serviços <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> são questões<br />
essenciais <strong>para</strong> <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>.<br />
Vivencia-se um momento em que o capital intelectual 2 é o principal recurso<br />
das organizações. As pessoas precisam ser valorizadas e não mais tratadas como<br />
máquinas <strong>para</strong> que uma organização tenha um <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. Como<br />
afirma Drucker (2006 p.148): “os trabalhadores do conhecimento <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>m da<br />
organização <strong>para</strong> trabalhar, mas ao mesmo tempo são donos <strong>dos</strong> ‘meios <strong>de</strong><br />
produção’: seu conhecimento.”<br />
Segundo Ansarah (2002, p.16) apud Catramby e Costa (2004, p.28) “Para o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento do turismo, no sentido <strong>de</strong> se caracterizar como uma oferta <strong>de</strong><br />
qualida<strong>de</strong>, faz-se necessária uma formação profissional também <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>”.<br />
Alinhado a este pensamento, este trabalho visa propor melhorias nos <strong>processos</strong><br />
<strong>gerenciais</strong> do Departamento <strong>de</strong> Turismo por meio do programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong><br />
proporcionando benefícios aos principais envolvi<strong>dos</strong> nesse sistema – os alunos, os<br />
professores e a socieda<strong>de</strong>.<br />
A importância da qualida<strong>de</strong> <strong>para</strong> o Departamento se faz com a resposta da<br />
questão problema <strong>de</strong>sta pesquisa, ou seja: De que forma é possível melhorar os<br />
<strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> 3 do curso <strong>de</strong> Turismo da Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense, a<br />
fim <strong>de</strong> possibilitar a eficiência no processo ensino-aprendizagem 4 ? Pressupõe-se<br />
que a compreensão das ferramentas da qualida<strong>de</strong> e da importância <strong>de</strong> um ensino<br />
superior <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> sejam fatores motivadores <strong>para</strong> implementar melhorias nos<br />
<strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento.<br />
2 Capital intelectual representa os ativos intangíveis <strong>de</strong> uma organização: a capacida<strong>de</strong> inovadora da organização,<br />
o número <strong>de</strong> patentes <strong>de</strong> proprieda<strong>de</strong> da organização, a marca, a carteira <strong>de</strong> clientes, a motivação e<br />
comprometimento <strong>de</strong> seus emprega<strong>dos</strong>. O capital intelectual se divi<strong>de</strong> em Capital Humano (conhecimento,<br />
experiências e habilida<strong>de</strong>s das pessoas), Capital Estrutural (tecnologias, inovação, da<strong>dos</strong>, publicações e<br />
<strong>processos</strong> da organização) e Capital do Cliente (relações com as pessoas e organizações <strong>para</strong> as quais a<br />
organização ven<strong>de</strong> seus produtos e serviços) (BATOCCHIO e BIAGIO, 1999).<br />
3 Os <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> são realiza<strong>dos</strong> pelos lí<strong>de</strong>res da organização e incluem as ações <strong>de</strong> medição e ajuste do<br />
<strong>de</strong>sempenho da organização (GONÇALVES, 2000).<br />
4 O processo principal <strong>de</strong> uma Instituição <strong>de</strong> Ensino Superior é o ensino-apredizagem que representa o processo<br />
<strong>de</strong> produção do serviço o qual o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo oferece: a educação, que resulta no produto entregue<br />
ao cliente externo do <strong>de</strong>partamento, conhecimento e mão-<strong>de</strong>-obra qualificada.
Portanto, o objetivo geral do presente trabalho é elaborar um <strong>diagnóstico</strong> 5 que<br />
sirva como um plano <strong>para</strong> a <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> no curso<br />
<strong>de</strong> turismo da Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense.<br />
Para atingir o resultado proposto, foram traça<strong>dos</strong> os seguintes objetivos<br />
específicos: rever os conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e qualida<strong>de</strong> em serviços; apresentar os<br />
critério Rumo à excelência que orientam o Prêmio <strong>de</strong> Qualida<strong>de</strong> Rio; i<strong>de</strong>ntificar as<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> implementar um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> no Departamento objeto<br />
<strong>de</strong>ste estudo e i<strong>de</strong>ntificar os pontos críticos <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> do<br />
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo.<br />
A metodologia usada na presente pesquisa é o estudo <strong>de</strong> caso caracterizado<br />
pela análise <strong>de</strong> uma ou mais unida<strong>de</strong>s do universo escolhido <strong>para</strong> investigação, que<br />
será <strong>de</strong>senvolvida por meio <strong>de</strong> pesquisa bibliográfica, pesquisa documental no<br />
Departamento <strong>de</strong> Turismo da <strong>UFF</strong> e pesquisa <strong>de</strong> campo com utilização <strong>de</strong><br />
questionários que foram aplica<strong>dos</strong> pelos alunos membros do Programa Qualida<strong>de</strong><br />
Turismo.<br />
O trabalho compõe-se <strong>de</strong> 5 capítulos que estão assim estrutura<strong>dos</strong>: Os<br />
referenciais teóricos, <strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong> nos capítulos 2 e 3 <strong>de</strong>ste estudo, caracterizam-<br />
se pela pesquisa bibliográfica com consulta a livros, periódicos, e material<br />
disponibilizado pela internet. Nestes capítulos são aborda<strong>dos</strong> os temas relativos ao<br />
universo escolhido <strong>para</strong> estudo: qualida<strong>de</strong>, critérios <strong>dos</strong> prêmios <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong><br />
vincula<strong>dos</strong> a FNQ e o ensino superior <strong>de</strong> turismo no Brasil.<br />
No capítulo 4 é <strong>de</strong>scrito o estudo <strong>de</strong> caso, realizado com base em uma<br />
pesquisa documental e empírica com uso <strong>de</strong> entrevistas, que segundo Gil (1987,<br />
apud SOARES, 2004) consiste na coleta <strong>de</strong> informações que o entrevistado fornece<br />
ao entrevistador. Este mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> pesquisa apresenta limitações quanto ao pequeno<br />
tamanho da amostra, a ausência <strong>de</strong> critérios amostrais rigorosos e a natureza<br />
subjetiva do processo <strong>de</strong> mensuração <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong>. A pesquisa também está limitada<br />
por uma abordagem qualitativa <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong>.<br />
O capítulo 5 apresenta propostas <strong>de</strong> ações <strong>de</strong> melhorias nos <strong>processos</strong><br />
<strong>gerenciais</strong> do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo com o objetivo <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r os requisitos <strong>dos</strong><br />
5 Para este trabalho, <strong>diagnóstico</strong> <strong>de</strong>ve ser entendido como um instrumento <strong>para</strong> enten<strong>de</strong>r e compreen<strong>de</strong>r as<br />
condições em que se encontram os <strong>processos</strong> e a própria organização, ou <strong>para</strong> medir e avaliar o quanto foi<br />
modificada em relação a realida<strong>de</strong> inicial (CÂNDIDO, GAUTHIER, HERMENEGILDO, 1999).
critérios <strong>de</strong> excelência em gestão que são avalia<strong>dos</strong> nas organizações candidatas<br />
ao Prêmio Qualida<strong>de</strong> Rio.
2 REFERENCIAL TEÓRICO<br />
Os conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> estuda<strong>dos</strong> e aplica<strong>dos</strong> nos dias atuais foram ao<br />
longo <strong>dos</strong> anos, atualiza<strong>dos</strong> e agregaram valor conforme as mudanças e<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes <strong>para</strong> quem a qualida<strong>de</strong> faz a diferença na escolha do<br />
produto ou serviço. A qualida<strong>de</strong> que se tornou característica fundamental <strong>para</strong> a<br />
competitivida<strong>de</strong> e construção do diferencial no mercado.<br />
2.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE<br />
Até o século XIX o controle <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> era feito pelo trabalhador que<br />
produzia <strong>de</strong>terminado serviço. A produção <strong>de</strong> bens <strong>de</strong> consumo em gran<strong>de</strong> escala<br />
começou com a Revolução Industrial no século XVIII, porém ainda não existiam<br />
núcleos, <strong>de</strong>partamentos ou responsáveis pelo controle <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>.<br />
O controle <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> até o início do século XX era feito <strong>de</strong> forma simples,<br />
visual, apenas com a se<strong>para</strong>ção <strong>dos</strong> produtos conformes <strong>dos</strong> não-conformes <strong>de</strong><br />
acordo com um padrão <strong>de</strong> características exigidas pelo solicitante do produto ou<br />
serviço. Esta observação é feita por Juran (1992), segundo o qual, a percepção da<br />
qualida<strong>de</strong> surgiu no setor industrial da inspeção on<strong>de</strong> era feito o controle e a<br />
se<strong>para</strong>ção <strong>dos</strong> “bons” e “maus” produtos. Eram verifica<strong>dos</strong> os insumos, a matéria-<br />
prima, produtos intermediários e finais. Esta época representa <strong>para</strong> os estu<strong>dos</strong> da<br />
qualida<strong>de</strong> como a era da Inspeção que tinha como característica principal às<br />
ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> controle e a i<strong>de</strong>ntificação do problema <strong>de</strong>pois do evento ocorrido.<br />
A segunda era da qualida<strong>de</strong>, que se iniciou por volta <strong>de</strong> 1930, foi chamada <strong>de</strong><br />
Controle da Qualida<strong>de</strong>, que consistia na busca pela a<strong>de</strong>quação do produto com a
eliminação das causas <strong>de</strong> não-conformida<strong>de</strong> nos produtos. Segundo Bezerra (2004),<br />
após a fase <strong>de</strong> inspeção e com o aumento da produção, o controle <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong><br />
evoluiu e passou a fazer o uso da estatística e assim as inspeções passaram a ser<br />
feitas por amostragem. Para alcançar este objetivo foi necessário adotar medidas <strong>de</strong><br />
rotina como a inspeção e análise <strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong> <strong>para</strong> o ajuste <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> que<br />
apresentassem erros e também a aplicação <strong>de</strong> técnicas estatísticas. Com isso a<br />
inspeção <strong>de</strong>ixou <strong>de</strong> ser feita em 100% <strong>dos</strong> produtos finais e começou a ser feita por<br />
amostragem. Nesta fase i<strong>de</strong>ntificavam-se problemas nos <strong>processos</strong> <strong>de</strong> produção e<br />
suas causas, e a partir <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong>, as correções necessárias podiam ser<br />
aplicadas durante a produção como forma <strong>de</strong> diminuir a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> não-<br />
conformida<strong>de</strong>s.<br />
A terceira era da qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong>nominou-se Garantia da Qualida<strong>de</strong>, nesta fase<br />
as gran<strong>de</strong>s indústrias atuavam na produção <strong>de</strong> equipamentos bélicos <strong>para</strong> aten<strong>de</strong>r<br />
as <strong>de</strong>mandas da II Guerra Mundial. Evi<strong>de</strong>ncia-se a necessida<strong>de</strong> da garantia da<br />
qualida<strong>de</strong> na produção, pois um erro po<strong>de</strong>ria causar gran<strong>de</strong>s problemas por causa<br />
das matérias primas que eram usa<strong>dos</strong>, neste caso, materiais explosivos. Este é um<br />
<strong>dos</strong> motivos pelos quais a era da qualida<strong>de</strong> tinha por objetivo a geração da<br />
confiança na a<strong>de</strong>quação do produto. As práticas adotadas na era anterior <strong>para</strong> o<br />
controle da qualida<strong>de</strong> continuam e <strong>de</strong>sta vez outras ativida<strong>de</strong>s passam a ser<br />
realizadas: as auditorias da qualida<strong>de</strong> e a documentação <strong>dos</strong> sistemas da qualida<strong>de</strong>.<br />
Nesta fase, Feigenbaum (MARSHALL JUNIOR et al., 2007) formulou os princípios<br />
<strong>de</strong> Controle da Qualida<strong>de</strong> Total que tinha por objetivo prover um controle preventivo<br />
<strong>de</strong>s<strong>de</strong> a concepção do projeto até os serviços <strong>de</strong> pós-venda. Essas medidas<br />
objetivavam a prevenção <strong>dos</strong> problemas <strong>para</strong> diminuir os custos <strong>de</strong> produção não-<br />
conforme e a garantia da qualida<strong>de</strong> (BEZERRA, 2004).<br />
Logo, os gestores i<strong>de</strong>ntificaram que os clientes, cada vez mais, exigiam<br />
melhor qualida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos e serviços e <strong>para</strong> aten<strong>de</strong>r tais expectativas estes<br />
precisavam ser melhora<strong>dos</strong>. Começa então a era da Gestão da Qualida<strong>de</strong> que tem<br />
por objetivo a geração <strong>de</strong> confiança e melhoria contínua <strong>dos</strong> bens e serviços. As<br />
ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>senvolvidas nas outras eras continuam a existir e novas ativida<strong>de</strong>s <strong>para</strong><br />
a melhoria contínua <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> são incorporadas <strong>para</strong> a conseqüente entrega <strong>de</strong><br />
um produto ou serviço com maior valor agregado, marcando assim a passagem <strong>de</strong><br />
uma era <strong>para</strong> outra a partir da adoção das novas práticas.
Para proporcionar a melhoria contínua, as empresas adotaram novos<br />
elementos comportamentais com foco no ser humano e novas práticas <strong>gerenciais</strong><br />
<strong>para</strong> a flexibilização da produção. Desta forma, os gestores promovem a prevenção<br />
<strong>dos</strong> problemas e a melhoria contínua. Um conceito <strong>de</strong>senvolvido consagrado e muito<br />
utilizado nesta fase é o Total Quality Management – TQM (Gestão da qualida<strong>de</strong><br />
total).<br />
Segundo Bergamo Filho (1991), na gestão da qualida<strong>de</strong> total, o ciclo <strong>para</strong> a<br />
elaboração <strong>de</strong> um produto ou serviço <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> começa com a i<strong>de</strong>ntificação das<br />
características, necessida<strong>de</strong> e exigências do consumidor. A partir <strong>de</strong>stas<br />
informações são estabeleci<strong>dos</strong> os padrões <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, <strong>de</strong> forma a planejar e<br />
efetuar no sistema da empresa o controle total da qualida<strong>de</strong> do produto ou do<br />
serviço, consi<strong>de</strong>rando a qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida e do trabalho. O produto ou serviço <strong>de</strong>sse<br />
sistema <strong>de</strong>ve promover a satisfação do cliente que irá gerar o retorno <strong>para</strong> a<br />
organização por meio <strong>de</strong> informações, também <strong>de</strong>nominado feedback 6 , necessárias<br />
<strong>para</strong> manter a fabricação do produto ou prestação do serviço <strong>de</strong> acordo com as<br />
expectativas <strong>dos</strong> clientes. No caso <strong>de</strong> feedback negativo <strong>de</strong>ve-se orientar o início <strong>de</strong><br />
um novo ciclo <strong>de</strong> planejamento e i<strong>de</strong>ntificação das reais necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong><br />
consumidores.<br />
2.2 OS GRANDES MESTRES DA QUALIDADE<br />
O <strong>de</strong>senvolvimento da literatura sobre os conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> teve sua<br />
origem nos trabalhos <strong>dos</strong> autores como Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum,<br />
Ishikawa e Crosby (BEHARA, 2001), consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> os gurus 7 da qualida<strong>de</strong>.<br />
Sobre Shewhart, Mann (1992) afirma que na década <strong>de</strong> 1930, este autor<br />
ofereceu uma importante contribuição <strong>para</strong> os conceitos <strong>de</strong> controle da qualida<strong>de</strong>.<br />
Este pesquisador <strong>de</strong>senvolveu metodologias <strong>para</strong> o controle estatístico <strong>dos</strong><br />
<strong>processos</strong>.<br />
6 Feedback neste caso <strong>de</strong>ve ser entendido como fluxo recíproco <strong>de</strong> informações sobre as e ações e <strong>processos</strong><br />
executa<strong>dos</strong> pela organização. Po<strong>de</strong> ser chamado <strong>de</strong> retroalimentação (BIGGS, 1998).<br />
7 A expressão Guru é aplamente utilizada na literatura referente a qualida<strong>de</strong> <strong>para</strong> mencionar os gran<strong>de</strong>s mestres<br />
que contribuíram <strong>para</strong> a evolução <strong>dos</strong> conceitos e práticas da Gestão pela Qualida<strong>de</strong>.
Segundo Mann (1992), Edward W. Deming foi o mestre da qualida<strong>de</strong> que<br />
percebeu o potencial do uso da estatística como uma ferramenta importante <strong>para</strong><br />
melhoria contínua <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>de</strong> produção e entrega <strong>de</strong> um produto com<br />
qualida<strong>de</strong>, inclusive em serviços. Já Deming participou <strong>de</strong> cursos que foram<br />
ofereci<strong>dos</strong> sob a coor<strong>de</strong>nação do Departamento <strong>de</strong> Educação Americano, em 1943,<br />
sobre controle estatístico da qualida<strong>de</strong> em diversas universida<strong>de</strong>s americanas.<br />
Nessa época, os cursos contribuíram <strong>de</strong> forma significativa <strong>para</strong> a qualida<strong>de</strong> e o<br />
volume <strong>de</strong> produção da II Guerra Mundial.<br />
Entretanto, os administradores americanos <strong>de</strong>moraram a perceber que a<br />
gestão da qualida<strong>de</strong> favorece a competitivida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos e serviços. Somente<br />
por volta da década <strong>de</strong> 1980, a alta administração americana percebeu a<br />
importância <strong>de</strong> se comprometer com a qualida<strong>de</strong> e <strong>para</strong>r <strong>de</strong> exigir lucros em curto<br />
prazo, sem planejamento a<strong>de</strong>quado (MAXIMIANO, 2006). Por outro lado, no Japão,<br />
ao contrário <strong>dos</strong> Esta<strong>dos</strong> Uni<strong>dos</strong>, a alta administração “compreen<strong>de</strong>u que a inserção<br />
<strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> num produto resulta em aumento <strong>de</strong> posição competitiva” (MANN,<br />
1992, p. 9).<br />
A primeira conferência <strong>de</strong> Deming, no Japão, foi realizada em mea<strong>dos</strong> <strong>de</strong><br />
1950. Neste período pós II Guerra Mundial, as empresas japonesas recuperam-se<br />
rapidamente, mas a preocupação principal era aumentar a quantida<strong>de</strong> e varieda<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> produtos e não a qualida<strong>de</strong>. Produzia-se muito bem no setor bélico, porém os<br />
japoneses possuíam uma péssima reputação na produção <strong>de</strong> bens <strong>de</strong> consumo<br />
(MANN, 1992).<br />
Deming é consi<strong>de</strong>rado o responsável pela “Revolução da Qualida<strong>de</strong>” no<br />
Japão, pois foi ele quem mostrou a alta administração japonesa como aplicar a<br />
qualida<strong>de</strong> na produção <strong>para</strong> garantir a qualida<strong>de</strong> do produto. Conseguiu motivar as<br />
empresas <strong>para</strong> que to<strong>dos</strong> se envolvessem na busca da melhoria da qualida<strong>de</strong>. Ainda<br />
no Japão, ministrou cursos <strong>de</strong> méto<strong>dos</strong> estatísticos e em 1951 foi criado em sua<br />
homenagem o Prêmio Deming <strong>de</strong> Qualida<strong>de</strong>. O aumento da qualida<strong>de</strong> representou<br />
o aumento da produtivida<strong>de</strong> no Japão e foi Deming quem ajudou a <strong>de</strong>senvolver a<br />
cultura da qualida<strong>de</strong> neste país.<br />
Este mestre elaborou os 14 pontos que representam o Método Deming <strong>de</strong><br />
Administração que é consi<strong>de</strong>rado chave <strong>para</strong> a implantação do sistema da qualida<strong>de</strong><br />
nas empresas. Os quatorze princípios <strong>de</strong> Deming segundo Mann (1992) são práticas
necessárias <strong>para</strong> a <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> um mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão pela qualida<strong>de</strong> na<br />
organização.<br />
O primeiro princípio <strong>de</strong> Deming orienta a organização a “criar constância <strong>de</strong><br />
propósitos no sentido <strong>de</strong> melhorar produtos e serviços” (MANN, 1992, p. 27) <strong>de</strong><br />
forma que os recursos sejam planeja<strong>dos</strong> <strong>para</strong> aten<strong>de</strong>r as necessida<strong>de</strong>s da<br />
organização <strong>de</strong> longo prazo. De acordo com o segundo princípio, a organização<br />
<strong>de</strong>ve buscar a estabilida<strong>de</strong>, evitando o erro e as não conformida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> serviços<br />
junto aos fornecedores e no produto final da organização que conseqüentemente irá<br />
contribuir com o cumprimento do terceiro princípio que orienta <strong>para</strong> a diminuição da<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> inspeção em massa e fazer o uso da estatística <strong>para</strong> a medição da<br />
qualida<strong>de</strong>.<br />
Mudanças nas atitu<strong>de</strong>s das organizações relativas a melhoria nos <strong>processos</strong><br />
<strong>de</strong> acordo com quarto e quinto princípio <strong>de</strong> Deming <strong>de</strong>vem ser: o controle sobre os<br />
fornecedores <strong>para</strong> eliminar os que não se qualificam nos requisitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> da<br />
organização e a procura contínua <strong>dos</strong> problemas que ocorrem no sistema da<br />
organização <strong>para</strong> que sejam elimina<strong>dos</strong> e os <strong>processos</strong> continuamente melhora<strong>dos</strong><br />
(MANN, 1992).<br />
Os princípios, do sexto ao décimo terceiro, estão relaciona<strong>dos</strong> com as<br />
necessida<strong>de</strong>s da força <strong>de</strong> trabalho da organização e po<strong>de</strong>m ser sintetiza<strong>dos</strong> como:<br />
instituir méto<strong>dos</strong> <strong>de</strong> treinamento <strong>para</strong> obter o melhor <strong>de</strong>sempenho da força <strong>de</strong><br />
trabalho; ter uma supervisão que apóie os trabalhadores na solução <strong>dos</strong> problemas<br />
e não-conformida<strong>de</strong>s durante prestação <strong>de</strong> serviço e na fase final <strong>de</strong> elaboração do<br />
produto final da organização; estímulo da comunicação efetiva <strong>para</strong> auxiliar as<br />
pessoas a trabalhar mais produtivamente; eliminar barreiras entre os setores da<br />
organização <strong>de</strong> forma que estimule o trabalho em equipe combinando pessoas das<br />
diferentes áreas da organização; eliminar o uso <strong>de</strong> metas numéricas, cartazes e<br />
slogans que exigem aumento da produtivida<strong>de</strong> sem mencionar os meios necessários<br />
<strong>para</strong> tal objetivo; fazer o uso da estatística <strong>para</strong> análise do <strong>de</strong>sempenho da força <strong>de</strong><br />
trabalho <strong>de</strong> maneira que os estimule a buscar a melhoria contínua <strong>de</strong> suas<br />
ativida<strong>de</strong>s; remover as barreiras que impeçam o trabalhador <strong>de</strong> se orgulhar do<br />
trabalho realizado; oferecer programa <strong>de</strong> atualização e retreinamento constante a fim<br />
<strong>de</strong> manter a equipe a par das mudanças as técnicas <strong>de</strong> trabalho e novas<br />
ferramentas que po<strong>de</strong>m ser adotadas pela organização (MANN, 1992).
O décimo quarto princípio <strong>de</strong> Deming está direcionado <strong>para</strong> a li<strong>de</strong>rança da<br />
organização que <strong>de</strong>ve assumir o compromisso com a adoção <strong>de</strong> medidas <strong>para</strong> a<br />
gestão pela qualida<strong>de</strong> e aumento da produtivida<strong>de</strong>, assim como a adoção <strong>de</strong>stes<br />
princípios que orientam <strong>para</strong> as mudanças na organização na <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> um<br />
mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão. Estes princípios não <strong>de</strong>vem ser consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> isoladamente,<br />
to<strong>dos</strong> precisam ser cumpri<strong>dos</strong> <strong>para</strong> ser colocada em prática a gestão pela qualida<strong>de</strong>.<br />
Todas as partes da organização fazem parte <strong>de</strong> um sistema, e <strong>para</strong> o bom<br />
funcionamento das práticas propostas, todas as partes <strong>de</strong>vem estar em harmonia.<br />
Estes princípios po<strong>de</strong>m ser aplica<strong>dos</strong> em to<strong>dos</strong> os níveis <strong>de</strong> uma organização<br />
(MANN, 1992).<br />
Além <strong>dos</strong> 14 princípios elabora<strong>dos</strong> por Deming, outra ferramenta por ele<br />
<strong>de</strong>senvolvida <strong>para</strong> aplicar na prática os conceitos <strong>de</strong> melhoria contínua foi o Ciclo<br />
PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esta ferramenta é aceita universalmente e propicia o<br />
controle e melhoria contínua <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>de</strong> maneira eficiente. O conceito sobre<br />
esta e outras ferramentas da qualida<strong>de</strong> estão no item 2.5 <strong>de</strong>ste trabalho.<br />
Outro mestre da qualida<strong>de</strong> foi Joseph M. Juran ( MARSHALL JUNIOR et al.,<br />
2007) que <strong>de</strong>senvolveu e li<strong>de</strong>rou trabalhos <strong>para</strong> a administração pela qualida<strong>de</strong>.<br />
Este autor foi o responsável pela transformação <strong>dos</strong> cargos <strong>de</strong> alta e média gerência<br />
das empresas japonesas, a partir <strong>de</strong> 1954 e atingiu este objetivo apresentando que<br />
a qualida<strong>de</strong> começa com planejamento no nível estratégico da organização e passa<br />
a disseminar aos outros setores da organização, um trabalho que <strong>de</strong>ve fluir <strong>de</strong><br />
“cima” <strong>para</strong> “baixo”, isto é, <strong>para</strong> alcançar a qualida<strong>de</strong> em todas as funções da<br />
organização, estas precisam estar integradas. Este mestre elaborou a Trilogia Juran<br />
<strong>para</strong> a administração e implantação <strong>de</strong> melhoria na gestão pela qualida<strong>de</strong>. Estas<br />
três ações básicas são: planejamento da qualida<strong>de</strong> em que são i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> os<br />
clientes e suas necessida<strong>de</strong>s e estabelecem-se padrões, procedimentos e rotinas<br />
<strong>para</strong> os <strong>processos</strong>; controle da qualida<strong>de</strong> que visa à manutenção do processo,<br />
aten<strong>de</strong>ndo aos padrões planeja<strong>dos</strong>; e a melhoria da qualida<strong>de</strong> que é a parte focada<br />
no aumento da capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> satisfazer os requisitos da qualida<strong>de</strong> que dizem<br />
respeito às partes interessadas (JURAN, 1992).<br />
Atuou na era da Gestão pela qualida<strong>de</strong> total (TQM), um conceito que consiste<br />
em um conjunto <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s dirigido a encantar os clientes, energizar os<br />
emprega<strong>dos</strong>, aumentar a rentabilida<strong>de</strong> e diminuir os custos. I<strong>de</strong>ntificou as forças que<br />
impactaram a qualida<strong>de</strong>, a revolução japonesa pela qualida<strong>de</strong> e as exigências <strong>dos</strong>
clientes na qualida<strong>de</strong> nos produtos, fatores que influenciaram as mudanças da<br />
gestão pela qualida<strong>de</strong>.<br />
O Japão, após a II Guerra Mundial, seguiu rumo à revolução pela qualida<strong>de</strong>,<br />
foi uma fase em que as indústrias voltadas <strong>para</strong> a produção <strong>de</strong> suprimentos militares<br />
tiveram que se voltar <strong>para</strong> a produção <strong>de</strong> bens civis. Nesse processo <strong>de</strong> mudança,<br />
os japoneses realizaram uma revolução e se tornaram lí<strong>de</strong>res mundiais em<br />
qualida<strong>de</strong>. Nesta revolução, <strong>de</strong>stacaram-se dois gran<strong>de</strong>s mestres da qualida<strong>de</strong>, os<br />
americanos Deming e Juran que foram convida<strong>dos</strong> <strong>para</strong> a realizar conferências no<br />
Japão. Os japoneses ficaram impressiona<strong>dos</strong> com a <strong>de</strong>dicação <strong>de</strong>stes dois mestres<br />
da qualida<strong>de</strong> e assumiram um compromisso <strong>de</strong> voltarem <strong>para</strong> suas companhias e<br />
aplicarem o que tinham aprendido com eles (JURAN, 1995).<br />
De acordo com Maximiano (2006) A. V. Feigenbaum foi o mestre da<br />
qualida<strong>de</strong> responsável pelo <strong>de</strong>senvolvimento do conceito <strong>de</strong> Gestão da Qualida<strong>de</strong><br />
Total 8 (TQM). Este conceito organiza todas as funções da organização<br />
sistematicamente Feigenbaum <strong>de</strong>senvolveu também os 40 príncipios da TQM e<br />
elaborou as <strong>de</strong>finições <strong>de</strong> custos da qualida<strong>de</strong> (custos <strong>de</strong> prevenção, avaliação e<br />
falhas).<br />
Segundo Mann (1992), Kaoru Ishikawa era presi<strong>de</strong>nte da Japanese Union of<br />
Scientist and Engineers (JUSE) quando conheceu Deming que o procurou <strong>para</strong><br />
compartilhar seus conhecimentos sobre qualida<strong>de</strong> com a alta administração das<br />
empresas japonesas. Ishikawa <strong>de</strong>senvolveu estratégias específicas <strong>para</strong> o Japão a<br />
partir <strong>dos</strong> ensinamentos <strong>de</strong> Deming e Juran e enfatizou a necessida<strong>de</strong> do<br />
envolvimento que a organização precisa <strong>de</strong>senvolver, <strong>de</strong> baixo <strong>para</strong> cima e <strong>de</strong> cima<br />
<strong>para</strong> baixo, durante todo o ciclo <strong>de</strong> vida do produto.<br />
Este estudioso <strong>de</strong>senvolveu os Círculos <strong>de</strong> Controle da Qualida<strong>de</strong> 9 como<br />
ferramenta <strong>de</strong> atuação a fim <strong>de</strong> buscar as soluções <strong>para</strong> melhoria da qualida<strong>de</strong>,<br />
envolvendo voluntariamente os membros da organização.<br />
8 Gestão da Qualida<strong>de</strong> Total é uma metodologia voltada <strong>para</strong> a busca pela excelência, apoiada na certeza <strong>de</strong> que<br />
somente as empresas capazes <strong>de</strong> oferecer um diferencial sobreviverão (ARAÚJO; GARCIA, 2006, p.332).<br />
Consiste no planejamento estratégico, estabelecimento <strong>de</strong> objetivos, educação e treinamento que <strong>de</strong>vem ser<br />
li<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> pelo executivo principal <strong>para</strong> administrar a qualida<strong>de</strong>.<br />
9 Os Círculos <strong>de</strong> Controle da Qualida<strong>de</strong> consiste em reuniões periódicas das quais participam funcionários<br />
voluntários <strong>de</strong> uma mesma área da organização <strong>para</strong> estudar, i<strong>de</strong>ntificar e aperfeiçoar sugestões <strong>para</strong> melhorias<br />
nas situações <strong>de</strong> trabalho por meio <strong>de</strong> levantamento <strong>de</strong> da<strong>dos</strong>, análise, alternativas <strong>de</strong> soluções e recomendações,<br />
que são encaminhadas ao lí<strong>de</strong>r da área (ABREU, 1991).
Outra ferramenta <strong>de</strong>senvolvida por Ishikawa, reconhecida e muito utilizada na<br />
gestão pela qualida<strong>de</strong>, foi o diagrama <strong>de</strong> causa-e-efeito, também conhecido como<br />
“espinha <strong>de</strong> peixe” que está exemplificado no item 2.5 <strong>de</strong>ste trabalho<br />
(MAXIMIANO,2006).<br />
Por último, outro gran<strong>de</strong> mestre que apresenta suas consi<strong>de</strong>rações<br />
importantes <strong>para</strong> a Gestão da Qualida<strong>de</strong>, foi Crosby que <strong>de</strong>senvolveu princípios<br />
absolutos sobre qualida<strong>de</strong>, que são os seguintes: qualida<strong>de</strong> é o cumprimento <strong>dos</strong><br />
requisitos e conformida<strong>de</strong> aos requerimentos; o sistema que gera a qualida<strong>de</strong> é a<br />
prevenção; o padrão <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho é o “zero-<strong>de</strong>feito”; a medida da qualida<strong>de</strong> é o<br />
preço do não-cumprimento, pois o custo da qualida<strong>de</strong> é só uma medida útil.<br />
2.3 ABORDAGENS DA QUALIDADE – CONCEITOS INTRODUTÓRIOS<br />
Existem diversas <strong>de</strong>finições <strong>para</strong> a palavra qualida<strong>de</strong>. As mais importantes<br />
segundo Juran (1992) são: as características <strong>dos</strong> produtos, ou seja, quanto<br />
melhores as características do produto, mais alta a sua qualida<strong>de</strong> e a ausência <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>ficiências, quanto menos <strong>de</strong>ficiência melhor a qualida<strong>de</strong>.<br />
Além <strong>dos</strong> conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e das ferramentas <strong>de</strong>senvolvidas pelos<br />
gran<strong>de</strong>s mestres da qualida<strong>de</strong>, existem outros conceitos das teorias <strong>de</strong><br />
administração que são necessários <strong>para</strong> a compreensão do <strong>de</strong>senvolvimento da<br />
qualida<strong>de</strong>.<br />
Segundo Juran (1992) cliente é qualquer pessoa que seja impactada pelo<br />
produto ou pelo processo. Po<strong>de</strong> haver dois tipos <strong>de</strong> clientes: interno e externo.<br />
Clientes externos são impacta<strong>dos</strong> pelo produto, mas não são membros da empresa<br />
que faz o produto, são os consumidores, aqueles que pagam pela aquisição <strong>de</strong> um<br />
produto ou serviço. Clientes internos são impacta<strong>dos</strong> pelo produto e são também<br />
membros da empresa que o produz. São os trabalhadores ou força <strong>de</strong> trabalho, que<br />
em serviços, incluem os funcionários da “linha <strong>de</strong> frente”, são os que lidam<br />
diretamente com o público pagante (JURAN, 1992).<br />
Para aten<strong>de</strong>r as necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes a organização precisa<br />
acompanhar se as ações <strong>dos</strong> gerentes e os recursos disponíveis permitem o alcance<br />
<strong>dos</strong> objetivos traça<strong>dos</strong>, <strong>para</strong> os quais, segundo Soares (2004), precisam ser criadas
“medidas <strong>de</strong> eficiência, eficácia e efetivida<strong>de</strong> que em resumo, me<strong>de</strong>m o<br />
<strong>de</strong>sempenho da organização”. Tenório (2003, apud SOARES, 2004, p. 25) <strong>de</strong>fine<br />
eficiência, eficácia e efetivida<strong>de</strong> como: “Eficiência é a melhor forma <strong>de</strong> fazer algo<br />
com os recursos disponíveis. Eficácia é fazer o que <strong>de</strong>ve ser feito, isto é, cumprir o<br />
objetivo <strong>de</strong>terminado. Efetivida<strong>de</strong> é a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r às expectativas da<br />
socieda<strong>de</strong>”.<br />
Para Maximiano (2006, p.7), “eficácia é a palavra usada <strong>para</strong> indicar que a<br />
organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau <strong>de</strong> realização <strong>dos</strong><br />
objetivos, mais a organização é eficaz”. Um <strong>de</strong>sempenho eficaz com<strong>para</strong> os<br />
objetivos (<strong>de</strong>sempenho esperado) e resulta<strong>dos</strong> (<strong>de</strong>sempenho realizado) e obtém um<br />
bom índice <strong>para</strong> a avaliação da organização. O mesmo autor cita que “eficiência é a<br />
palavra usada <strong>para</strong> indicar que a organização utiliza produtivamente, ou <strong>de</strong> maneira<br />
econômica, seus recursos”. Maior grau <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> mais eficiente a<br />
organização. Sobre produtivida<strong>de</strong>, este autor observa que é uma maneira simples<br />
<strong>para</strong> avaliar a eficiência <strong>de</strong> um processo, organização ou sistema.<br />
De acordo com as afirmações <strong>de</strong> Drucker (2006), mesmo com o surgimento<br />
<strong>de</strong> novas tecnologias, a produtivida<strong>de</strong> <strong>de</strong> bens e serviços continua a <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>r das<br />
pessoas, pois a tecnologia no trabalho do conhecimento é uma ferramenta e não um<br />
fator <strong>de</strong> produção. Drucker (2006, p. 158) afirma ainda que:<br />
As ferramentas ajudam ou atrapalham a produtivida<strong>de</strong>, <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ndo do que<br />
as pessoas fazem com elas, do propósito com que são utilizadas ou da<br />
habilida<strong>de</strong> do usuário [...] a principal força por trás da explosão <strong>de</strong><br />
produtivida<strong>de</strong> é a inteligência.<br />
Desta forma, enten<strong>de</strong>-se que a produtivida<strong>de</strong> é basicamente a relação entre<br />
os resulta<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong> e os recursos utiliza<strong>dos</strong>. Ou seja, a produtivida<strong>de</strong> será maior,<br />
ou melhor, quando for produzido em gran<strong>de</strong> quantida<strong>de</strong> com menor número <strong>de</strong><br />
recursos possíveis. Estes recursos po<strong>de</strong>m ser humano, financeiro ou intelectual.<br />
Soares (2004) argumenta que as organizações são constituídas <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s<br />
com o objetivo <strong>de</strong> projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.<br />
Estas ativida<strong>de</strong>s po<strong>de</strong>m ser classificadas como os <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio da<br />
organização e o processo principal 10 . Os <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio oferecem subsídios<br />
10 Estruturar as ativida<strong>de</strong>s da organização conforme a ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor <strong>de</strong> Porter constitui-se em <strong>de</strong>sagregá-las em<br />
ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> relevância estratégica, que estão relacionadas ao processo principal do negócio e em ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>
que po<strong>de</strong>m ser insumos, tecnologias, recursos humanos e outras funções <strong>para</strong> a<br />
realização do processo principal do negócio.<br />
As ativida<strong>de</strong>s do processo principal da organização, na visão <strong>de</strong> Soares<br />
(2004), po<strong>de</strong>m ser classificadas em quatro categorias genéricas: Logística <strong>de</strong><br />
entrada que consiste no recebimento e distribuição <strong>de</strong> insumos; Produção/Serviços<br />
que é a transformação <strong>dos</strong> insumos no produto final; Logística <strong>de</strong> saída é a<br />
distribuição do produto ou serviço aos clientes; e Marketing e vendas que <strong>de</strong>vem ser<br />
um meio pelo qual os clientes conhecem e adquirem os produtos ou serviços. Em<br />
algumas situações <strong>de</strong> prestação <strong>de</strong> serviços, a transformação do produto final ocorre<br />
simultaneamente à entrega.<br />
Os <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio, segundo Soares (2004), po<strong>de</strong>m ser os seguintes:<br />
Aquisição, ativida<strong>de</strong> relacionada a compra <strong>de</strong> matéria-prima e obtenção <strong>de</strong> recursos<br />
necessários <strong>para</strong> execução do processo principal; Tecnologia, são as ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
apoio relacionadas a melhoria do produto e processo principal por meio do<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos projetos e pesquisa; Gestão <strong>de</strong> recursos humanos<br />
consiste nas ativida<strong>de</strong>s relacionadas ao recrutamento, treinamento e<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> pessoal; Infraestrutura abrange ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gerência em<br />
geral, ativida<strong>de</strong>s do corpo <strong>de</strong> funcionários administrativos, ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
planejamento, <strong>de</strong> gestão da qualida<strong>de</strong> e outras.<br />
Cada etapa <strong>para</strong> a realização <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio <strong>de</strong>ve ser conhecida<br />
<strong>para</strong> que possa ser efetuado o controle necessário <strong>para</strong> obter o objetivo <strong>de</strong><br />
realização do processo principal com qualida<strong>de</strong>, aten<strong>de</strong>ndo as necessida<strong>de</strong>s e<br />
expectativas <strong>dos</strong> clientes. Para medir <strong>processos</strong> operacionais é preciso haver metas<br />
<strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e medições do <strong>de</strong>sempenho em relação às metas e <strong>para</strong> isso <strong>de</strong>vem<br />
ser mapeadas as freqüências das <strong>de</strong>ficiências, do re-trabalho, atrasos e <strong>de</strong>sperdício<br />
<strong>de</strong> material.<br />
“Uma boa base <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> é um recurso importante <strong>para</strong> os planejadores”<br />
(JURAN,1992,p. 413). Para o planejamento da qualida<strong>de</strong> precisa-se <strong>de</strong> uma base <strong>de</strong><br />
da<strong>dos</strong> que são informações <strong>dos</strong> ciclos anteriores <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> forma organizada,<br />
<strong>para</strong> que possa colaborar na condução <strong>de</strong> ciclos futuros. São as experiências<br />
humanas sobre os fatos que se transformam em lições aprendidas, compostas pela<br />
apoio, que são os <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> e organizacionais necessários <strong>para</strong> suporte ao processo principal. Isto<br />
permite avaliar o funcionamento <strong>de</strong> cada ativida<strong>de</strong> e torna-se possível i<strong>de</strong>ntificar os pontos potenciais <strong>de</strong><br />
diferenciação no mercado (SOARES, 2004).
análise <strong>dos</strong> fatos históricos aconteci<strong>dos</strong>. As experiências tornam-se conhecimentos<br />
úteis que são importantes <strong>para</strong> a tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão, estas informações e<br />
conhecimentos retornam <strong>para</strong> a organização por meio do feedback. Estas<br />
informações servirão <strong>para</strong> elaborar o <strong>diagnóstico</strong> <strong>de</strong> como cada processo da<br />
organização se apresenta.<br />
Para Juran (1992), processo é uma série sistemática <strong>de</strong> ações dirigidas à<br />
realização <strong>de</strong> uma meta. Segundo o mesmo autor <strong>para</strong> realizar o planejamento da<br />
qualida<strong>de</strong> do processo é necessário o planejamento prévio da qualida<strong>de</strong> do produto.<br />
Para efetuar a análise do processo, os passos a serem segui<strong>dos</strong> compreen<strong>de</strong>m<br />
transformar fatos em da<strong>dos</strong>, organizar os da<strong>dos</strong>, processar os da<strong>dos</strong> e tirar<br />
conclusões. Para a coleta <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> é preciso planejar a coleta, comprometer o<br />
coletor com o processo, treinar o coletor.<br />
“Projeto <strong>de</strong> processo é a ativida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>finição <strong>dos</strong> meios específicos a<br />
serem usa<strong>dos</strong> pelas forças operacionais <strong>para</strong> atingir as metas <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> do<br />
produto” (JURAN, 1992, p. 226). Para isso são necessárias informações das metas<br />
<strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> do produto, das condições operacionais, da capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>processos</strong><br />
alternativos informações das metas <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> do produto, das condições<br />
operacionais, da capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>processos</strong> alternativos.<br />
O mapeamento <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> é uma ativida<strong>de</strong> na qual a partir <strong>de</strong> uma<br />
análise constrói-se um fluxograma ou um relatório contendo as ativida<strong>de</strong>s e<br />
<strong>de</strong>limitando on<strong>de</strong> o processo se inicia e termina. Esta ativida<strong>de</strong> permite conhecer e<br />
conseqüentemente controlar os <strong>processos</strong> que po<strong>de</strong>m ser aprimora<strong>dos</strong>. (JURAN,<br />
1992). Conforme observa Araújo (2001), o processo tem sempre um início e um fim<br />
claramente <strong>de</strong>limita<strong>dos</strong>. Conhecer os <strong>de</strong>talhes <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> permite dinamizar o<br />
dia-a-dia das organizações. Para o estudo <strong>dos</strong> <strong>processos</strong>, Araújo (2001) ressalta<br />
que eliminar passos é uma das alternativas na simplificação <strong>de</strong> <strong>processos</strong>; a<br />
omissão <strong>de</strong> algum passo do processo compromete o resultado final; o processo não<br />
acontece isolado, po<strong>de</strong> haver reflexo nos outros e que a análise <strong>de</strong> <strong>processos</strong> é,<br />
portanto, uma ferramenta importante no estudo organizacional.<br />
O conceito <strong>de</strong> melhoria contínua consta nas normas ISO 9000:2000 e ISO<br />
9004:2000 11 como um <strong>dos</strong> princípios <strong>para</strong> conduzir à gestão da qualida<strong>de</strong>. Melhoria<br />
contínua <strong>de</strong>ve ser um objetivo permanente da organização. Mann (1992) enten<strong>de</strong><br />
11 As normas ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000 promovem a adoção <strong>de</strong> requisitos <strong>de</strong> uma abordagem <strong>de</strong> processo<br />
<strong>para</strong> <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> um Sistema <strong>de</strong> Gestão da Qualida<strong>de</strong> (ARAÚJO, 2004).
que <strong>para</strong> a organização colocar em prática os conceitos <strong>de</strong> melhoria contínua <strong>de</strong>ve<br />
engajar to<strong>dos</strong> trabalhadores e a administração, setores essenciais <strong>para</strong> melhoria da<br />
qualida<strong>de</strong> e produtivida<strong>de</strong>. Outras atitu<strong>de</strong>s que precisam ser tomadas são conhecer<br />
e ouvir os clientes internos e externos. Gerentes que trabalham na direção da<br />
contínua melhoria da qualida<strong>de</strong> sabem que o feedback dado pelo cliente oferece<br />
informações vitais que não po<strong>de</strong>m ser obtidas <strong>de</strong> outra fonte.<br />
Segundo Juran (1992) a participação do trabalhador no planejamento da<br />
qualida<strong>de</strong> mostrou-se importante <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o início do <strong>de</strong>senvolvimento <strong>dos</strong> conceitos<br />
<strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. Esta participação começa com os Círculos <strong>de</strong> Controle da Qualida<strong>de</strong><br />
(CCQ) que são forma<strong>dos</strong> por grupo voluntário <strong>de</strong> trabalhadores que receberam<br />
treinamento <strong>para</strong> a solução <strong>de</strong> problemas relaciona<strong>dos</strong> ao trabalho. “A abordagem<br />
conceitual sobre CCQ: no Japão era consi<strong>de</strong>rada uma extensão <strong>dos</strong> esforços feitos<br />
nos anos 50 <strong>para</strong> melhorar a qualida<strong>de</strong> por meios <strong>gerenciais</strong>” (JURAN,1992, p. 402).<br />
Este conceito foi estendido aos trabalhadores e aos treinamentos em CCQ, a partir<br />
<strong>de</strong> 1962 <strong>para</strong> a obtenção <strong>de</strong> novos melhoramentos e ampliação da participação <strong>dos</strong><br />
trabalhadores nos negócios da empresa. Com a crise da qualida<strong>de</strong> no Japão, houve<br />
treinamento em massa da hierarquia gerencial japonesa <strong>para</strong> o gerenciamento pela<br />
qualida<strong>de</strong>. Em 1962, os gerentes estavam pre<strong>para</strong><strong>dos</strong> <strong>para</strong> dirigir os CCQ aos<br />
canais produtivos. O movimento foi coor<strong>de</strong>nado, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o início, pela Japanese<br />
Union of Scientist and Engineers (JUSE). Esta organização preparou tudo o que foi<br />
necessário <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento do CCQ: materiais <strong>de</strong> treinamento, cursos,<br />
assistência consultiva, organizou conferências e publicou estu<strong>dos</strong>.<br />
De acordo com Behara (2001), o foco <strong>dos</strong> pesquisadores e <strong>dos</strong> teóricos da<br />
qualida<strong>de</strong> era a produção <strong>de</strong> bens tangíveis. Para eles, aplicação em serviços era<br />
semelhante ao que era <strong>de</strong>senvolvido <strong>para</strong> produtos tangíveis. A a<strong>de</strong>quação <strong>dos</strong><br />
conceitos e das ferramentas da qualida<strong>de</strong> <strong>para</strong> as organizações <strong>de</strong> serviços serão<br />
discutidas a seguir. Hoje há um crescente esforço <strong>para</strong> aplicar a gestão da<br />
qualida<strong>de</strong> em serviços. As organizações que prestam serviços buscam nos mo<strong>de</strong>los<br />
<strong>de</strong> gestão melhorar seus <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> e a qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> seus serviços com a<br />
participação e o comprometimento <strong>de</strong> sua força <strong>de</strong> trabalho.
2.4 QUALIDADE EM PRODUTOS X QUALIDADE EM SERVIÇOS<br />
No <strong>de</strong>senvolvimento <strong>dos</strong> conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> nota-se que o foco sempre<br />
foi a qualida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos que ao longo <strong>dos</strong> anos foi adaptada ao foco da indústria<br />
<strong>de</strong> bens <strong>para</strong> as organizações que prestam serviços. Devido a características <strong>dos</strong><br />
serviços como a abstração e intangibilida<strong>de</strong>, os poucos estu<strong>dos</strong> foram <strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong><br />
nesta área. Para Juran, a aplicação da qualida<strong>de</strong> em serviços não po<strong>de</strong> ser feita da<br />
mesma da mesma forma que é aplicada em produtos.<br />
Ainda segundo Juran (1992), bens são coisas físicas, por exemplo, carro,<br />
celular. Serviço é o trabalho executado <strong>para</strong> alguém. Os serviços incluem os<br />
trabalhos executa<strong>dos</strong> <strong>para</strong> alguém <strong>de</strong>ntro das empresas, por exemplo, pre<strong>para</strong>ção<br />
da folha <strong>de</strong> pagamentos, recrutamento <strong>de</strong> novos funcionários. Tais serviços são<br />
muitas vezes chama<strong>dos</strong> <strong>de</strong> serviços <strong>de</strong> apoio.<br />
Sobre a diferença da qualida<strong>de</strong> em serviços e manufaturas alguns aspectos<br />
<strong>de</strong>vem ser analisa<strong>dos</strong>. Manufaturas <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> são tangíveis. Os produtos<br />
manufatura<strong>dos</strong> <strong>para</strong> que sejam <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong>vem possuir três aspectos principais:<br />
ser resistentes, ser um produto que possa ser produzido e ser um produto confiável.<br />
E também <strong>de</strong>ve possuir as seguintes características: <strong>de</strong>sempenho, atributos,<br />
confiabilida<strong>de</strong>, conformida<strong>de</strong>, durabilida<strong>de</strong>, manutenção, estética, qualida<strong>de</strong><br />
percebida (LAS CASAS, 2004).<br />
Portanto, serviços <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> possuem características predominantemente<br />
intangíveis. A qualida<strong>de</strong> em serviços po<strong>de</strong> ser dimensionada por algumas variáveis<br />
qualitativas, tais como: confiabilida<strong>de</strong>, responsivida<strong>de</strong> 12 , garantia e empatia. O objeto<br />
<strong>de</strong> comercialização <strong>de</strong> serviços é intangível, po<strong>de</strong>ndo algumas vezes estar<br />
associado ao consumo na mesma ocasião <strong>de</strong> um produto tangível, o serviço <strong>de</strong><br />
hospedagem em um hotel, por exemplo, apresenta estes tipos <strong>de</strong> características.<br />
Las Casas (2004) compreen<strong>de</strong> que a prestação <strong>de</strong> serviços <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> ocorre<br />
quando os mesmos são bem feitos ao mesmo tempo em que se consi<strong>de</strong>ra a forma<br />
como eles são percebi<strong>dos</strong> pelos clientes. Para causar a “boa impressão” o prestador<br />
<strong>de</strong> serviço <strong>de</strong>ve dar enfoque <strong>para</strong> a parte intangível que acompanha ou não algum<br />
12 A responsivida<strong>de</strong> é um <strong>de</strong>terminante da qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> serviços, sendo entendida como a prontidão no trato com<br />
solicitações <strong>dos</strong> clientes ou como o tempo que estes <strong>de</strong>vem esperar por ajuda, resposta ou atenção (SILVA,<br />
2004).
em. No final o cliente estará satisfeito ou não. Satisfação é um sentimento,<br />
portanto, a qualida<strong>de</strong> do serviço é variável <strong>de</strong> acordo com o momento e o tipo <strong>de</strong><br />
pessoa.<br />
Para uma organização oferecer serviços <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> precisa estar bem<br />
estruturada e estar na busca da melhoria contínua. Este processo envolve pesquisa,<br />
mudança cultural na organização, marketing interno, treinamento, comunicação,<br />
controle.<br />
Qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> Serviços, na <strong>de</strong>scrição <strong>de</strong> Juran (1992), apresenta os seguintes<br />
itens: características, <strong>de</strong>sempenho, competitivida<strong>de</strong>, pontualida<strong>de</strong>, cortesia,<br />
capacida<strong>de</strong> do processo, ausência <strong>de</strong> erros, conformida<strong>de</strong> com os padrões e<br />
procedimentos. Por sua vez, Qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> Produtos possui alguns itens similares ao<br />
<strong>de</strong> serviços, mas com uma abordagem diferente, tais como: características,<br />
<strong>de</strong>sempenho, competitivida<strong>de</strong>, segurança do produto, ausência <strong>de</strong> falhas no uso,<br />
confiabilida<strong>de</strong>, facilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> manutenção, disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> peças <strong>de</strong> reposição,<br />
durabilida<strong>de</strong>, apelo estético, rendimentos do processo, custo da má qualida<strong>de</strong>,<br />
conformida<strong>de</strong> com especificações, padrões e procedimentos.<br />
A qualida<strong>de</strong> em serviços apresenta características abstratas. Para medir o<br />
nível <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> é preciso quantificar o número <strong>de</strong> violações a essas abstrações.<br />
Para Juran (1992, p. 125) “Uma outra abordagem <strong>para</strong> se lidar com abstrações é<br />
dividi-las em realida<strong>de</strong>s i<strong>de</strong>ntificáveis”. Por exemplo, <strong>de</strong>finir os itens que em conjunto<br />
constituem a aparência <strong>de</strong> um quarto <strong>de</strong> hotel.<br />
Os conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> evoluíram acompanhando a crescente expectativa<br />
em relação à qualida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos e serviços. Behara (2001) cita que no <strong>de</strong>correr<br />
do <strong>de</strong>senvolvimento da gestão pela qualida<strong>de</strong>, a predominância era a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong><br />
qualida<strong>de</strong> orientada <strong>para</strong> conformida<strong>de</strong> com especificações que aos poucos<br />
começou a abranger o cliente como peça fundamental <strong>para</strong> o conceito <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>.<br />
Com a importância que o segmento <strong>de</strong> serviços adquiriu nos estu<strong>dos</strong> <strong>de</strong> gestão da<br />
qualida<strong>de</strong>, um conceito atualizado <strong>para</strong> qualida<strong>de</strong> é o atendimento ou superação das<br />
expectativas <strong>dos</strong> clientes. Qualida<strong>de</strong> em serviços é mais difícil <strong>de</strong> ser medida e ainda<br />
são poucas as ferramentas aplicáveis a serviços <strong>de</strong>vido a sua característica<br />
principal: a abstração. Cada tipo <strong>de</strong> serviço apresenta uma particularida<strong>de</strong> <strong>para</strong> a<br />
medição da qualida<strong>de</strong>.<br />
Para Broh (1982, apud MARSHALL et al., 2007), qualida<strong>de</strong> é o grau <strong>de</strong><br />
excelência a um preço aceitável e o controle da variabilida<strong>de</strong> a um custo aceitável.
Karl Albrecht conceitua qualida<strong>de</strong> em serviços como a capacida<strong>de</strong> que uma<br />
experiência ou qualquer outro fator tenha <strong>para</strong> satisfazer uma necessida<strong>de</strong>, resolver<br />
um problema ou fornecer benefícios a alguém (ALBRECHT, 1992).<br />
Para implantar um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, a organização, por iniciativa do<br />
setor estratégico, <strong>de</strong>ve divulgar os conceitos básicos a to<strong>dos</strong> os membros da<br />
organização. Para isto, faz-se necessário um sistema <strong>de</strong> comunicação eficiente e<br />
cultura organizacional integrada em busca da melhoria contínua. Esta idéia é<br />
também <strong>de</strong>fendida por Las Casas (2004, p.138) na seguinte afirmação: “A<br />
comunicação é o meio principal <strong>para</strong> implantar qualquer mudança na organização”.<br />
Além da comunicação eficiente toda organização <strong>de</strong>ve preocupar-se com um <strong>dos</strong><br />
principais bens intangíveis que possui: o conhecimento. Da mesma forma,<br />
segundo Albrecht (1992), existem várias formas <strong>para</strong> que envolvi<strong>dos</strong> em uma<br />
organização possam lidar com um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. O autor propõe um<br />
mo<strong>de</strong>lo no qual os envolvi<strong>dos</strong> tenham um comprometimento pessoal com a<br />
excelência do serviço como diretriz <strong>de</strong> marketing e disposição <strong>para</strong> aplicar o<br />
programa a<strong>de</strong>quado. A organização <strong>de</strong>ve ter consciência que são necessários dois<br />
ou mais anos <strong>para</strong> serem percebi<strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong> substanciais e permanentes. Para<br />
que a <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e mudanças ocorra na<br />
organização são fundamentais a aproximação <strong>dos</strong> indivíduos com os propósitos <strong>dos</strong><br />
estu<strong>dos</strong> e torná-lo integrante do processo <strong>de</strong> mudança. E conseqüentemente, <strong>para</strong><br />
isso precisa-se ter competência na gestão <strong>de</strong> pessoas (ARAUJO, 2001).<br />
Para que um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> se concretize e se torne operacional faz-<br />
se necessário o aprendizado <strong>de</strong> diversas técnicas que neste trabalho está<br />
estruturado no item a seguir – as ferramentas da qualida<strong>de</strong>.<br />
2.5 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE<br />
As principais ferramentas utilizadas na gestão pela qualida<strong>de</strong> <strong>para</strong> estudo da<br />
organização e <strong>dos</strong> <strong>processos</strong>, gerenciamento e controle são: fluxograma, folha <strong>de</strong><br />
verificação, gráfico <strong>de</strong> pareto, diagrama <strong>de</strong> causa e efeito, histograma, 5W 2H e o<br />
ciclo PDCA.
Segundo Marshall Junior (2007), o fluxograma é uma representação gráfica<br />
que permite a fácil visualização <strong>dos</strong> passos <strong>de</strong> um processo apresentando a<br />
seqüência <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> forma lógica, usando símbolos padroniza<strong>dos</strong> que<br />
facilitam a representação <strong>dos</strong> <strong>processos</strong>. O fluxograma po<strong>de</strong> conter e dispor que<br />
qualquer quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> símbolos, conforme a necessida<strong>de</strong> do processo que se<br />
<strong>de</strong>seja representar. Um mo<strong>de</strong>lo básico <strong>de</strong>sta ferramenta está representado na figura<br />
a seguir.<br />
Figura 1: Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Fluxograma<br />
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm<br />
De acordo com o mesmo autor, a folha <strong>de</strong> verificação é uma ferramenta<br />
usada <strong>para</strong> quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem num<br />
<strong>de</strong>terminado período <strong>de</strong> tempo. Po<strong>de</strong> ser analisada horizontalmente ou<br />
verticalmente <strong>para</strong> i<strong>de</strong>ntificar o impacto do período <strong>de</strong> tempo consi<strong>de</strong>rado. Esta<br />
ferramenta <strong>de</strong>ve ser elaborada a partir das necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> informações da<br />
organização (MARSHALL JUNIOR, 2007). Um mo<strong>de</strong>lo básico encontra-se na figura<br />
a seguir.
Figura 2: Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Folha <strong>de</strong> Verificação<br />
Fonte: www.oficinadanet.com.br/imagens/conteu<strong>dos</strong>/167/gd_folha_<strong>de</strong>_verificacao.jpg<br />
Com a obtenção <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> estatísticos torna-se possível a elaboração do<br />
Gráfico <strong>de</strong> Pareto que é graficamente representado por barras que são construí<strong>dos</strong><br />
a partir <strong>de</strong> um processo <strong>de</strong> coleta <strong>de</strong> da<strong>dos</strong>, esta ferramenta é utilizada geralmente<br />
<strong>para</strong> priorizar problemas e i<strong>de</strong>ntificar suas causas (MARSHALL JUNIOR, 2007). A<br />
figura 3 é um exemplo <strong>de</strong>sta ferramenta.
Figura 3: Exemplo <strong>de</strong> um Gráfico <strong>de</strong> Pareto<br />
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm<br />
Uma ferramenta importante é o diagrama <strong>de</strong> causa e efeito, também<br />
conhecido como diagrama <strong>de</strong> Ishikawa ou diagrama espinha <strong>de</strong> peixe, é uma<br />
ferramenta <strong>de</strong> representação das possíveis causas que levam a um <strong>de</strong>terminado<br />
efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente<br />
estabelecidas, ou percebidas durante o processo <strong>de</strong> classificação. Possui quatro<br />
etapas <strong>para</strong> sua elaboração: discussão, <strong>de</strong>scrição do problema, levantamento das<br />
causas, análise do diagrama (MARSHALL JUNIOR, 2007). A figura 4 ilustra o<br />
conceito apresentado.<br />
Figura 4: Demonstração gráfica do Diagrama <strong>de</strong> Causa e Efeito<br />
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm
Assim como na ferramenta Gráfico <strong>de</strong> Pareto, <strong>para</strong> a elaboração <strong>de</strong> um<br />
Histograma também é necessário o uso <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> estatísticos que possibilita seu<br />
emprego por meio da construção <strong>de</strong> um gráfico <strong>de</strong> barras que mostra a distribuição<br />
<strong>de</strong> da<strong>dos</strong> por categorias e fornece uma fotografia da variável num <strong>de</strong>terminado<br />
instante. Representa uma distribuição <strong>de</strong> freqüência que são agrupadas<br />
estatisticamente na forma <strong>de</strong> classes a partir da qual se observa a tendência central<br />
<strong>dos</strong> valores e sua variabilida<strong>de</strong> (MARSHALL JUNIOR, 2007). Um exemplo <strong>de</strong><br />
Histograma é representado na figura 5.<br />
Figura 5: Exemplo <strong>de</strong> Histograma<br />
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm<br />
Outra ferramenta importante <strong>para</strong> <strong>diagnóstico</strong> da situação atual da<br />
organização e que auxilia na elaboração do plano <strong>de</strong> ação <strong>para</strong> práticas <strong>de</strong><br />
melhorias é <strong>de</strong>nominada 5W 2H, utilizada também no mapeamento e padronização<br />
do processo e no estabelecimento <strong>de</strong> procedimentos associa<strong>dos</strong> a indicadores. O<br />
5W 2 H representa as iniciais das palavras, em inglês, Why (por que), What (o que),<br />
Where (on<strong>de</strong>), When (quando), Who (quem), How (como) e How much (quanto<br />
custa). A figura 6 contém um quadro que serve <strong>de</strong> orientação <strong>para</strong> o uso <strong>de</strong>sta<br />
ferramenta.
Figura 6: Exemplo <strong>de</strong> quadro <strong>para</strong> direcionar o uso da ferramenta 5W2H<br />
Fonte: www.banasmetrologia.com.br/arquivos/produtos%20saú<strong>de</strong>3.JPG<br />
O ciclo PDCA, i<strong>de</strong>alizado por Shewhart e <strong>de</strong>senvolvido e promovido por<br />
Deming, possui quatro fases que <strong>de</strong>vem ser praticadas <strong>de</strong> forma cíclica e<br />
ininterrupta. São elas: Plan (planejamento) que consiste em estabelecer metas e<br />
objetivos, como conseqüência, <strong>de</strong>senvolver méto<strong>dos</strong> e procedimentos <strong>para</strong> alcançá-<br />
los; Do (execução), fase <strong>de</strong> <strong>implementação</strong> do planejamento que <strong>para</strong> tal é<br />
necessário fornecer treinamento, executar a tarefa e coletar da<strong>dos</strong>; Check<br />
(verificação) com<strong>para</strong> as metas alcançadas e os resulta<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong> com o que foi<br />
planejado; Act (agir corretivamente), fase <strong>de</strong> busca das causas <strong>dos</strong> <strong>de</strong>feitos<br />
ocorri<strong>dos</strong> nos produtos ou durante o processo e implica em adotar como padrão o<br />
que foi planejado e bem executado. O uso promove a melhoria contínua e<br />
sistemática na organização. O ciclo PDCA também po<strong>de</strong> ser utilizado <strong>para</strong> análise<br />
<strong>de</strong> problemas, mas neste caso, o método aplicado <strong>de</strong>ve ser <strong>de</strong> domínio <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os<br />
colaboradores, e não apenas <strong>dos</strong> ocupantes <strong>de</strong> cargos no nível estratégico da<br />
organização (MARSHALL JUNIOR et al, 2007).<br />
As quatro fases do ciclo PDCA estão representadas na figura7:
Figura 7: Ciclo PDCA<br />
Fonte: http://www.nbr-iso-14001.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2.jpg<br />
Uma forma <strong>de</strong> se angariar e sistematizar os esforços <strong>de</strong> uma organização<br />
focada no processo <strong>de</strong> melhoria contínua propiciada pela gestão da qualida<strong>de</strong> é<br />
candidata-la a um prêmio ou a uma certificação. No próximo item, se discorre sobre<br />
a importância e papel <strong>de</strong>sses prêmios, das suas origens e <strong>dos</strong> seus propósitos.<br />
2.6 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE<br />
No Brasil, o governo fe<strong>de</strong>ral tomou a primeira iniciativa no estimulo à<br />
produção com qualida<strong>de</strong> com o lançamento do Programa da Qualida<strong>de</strong> e<br />
Produtivida<strong>de</strong> – PQP, em 1986, que tinha a finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cooperar <strong>para</strong> o<br />
crescimento econômico da indústria nacional. Em 1990 o governo criou outro<br />
programa – Programa Brasileiro da Qualida<strong>de</strong> e Produtivida<strong>de</strong> (PBQP) a fim <strong>de</strong><br />
proporcionar maior integração entre as diversas áreas do governo junto à socieda<strong>de</strong>.<br />
O objetivo era a melhoria <strong>dos</strong> bens e serviços produzi<strong>dos</strong> no Brasil e a melhoria da<br />
qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida do cidadão (BEZERRA, 2004).
A entida<strong>de</strong>, hoje <strong>de</strong>nominada Fundação Nacional da Qualida<strong>de</strong> – FNQ, foi<br />
instituída em outubro <strong>de</strong> 1991, com o nome Fundação <strong>para</strong> o Prêmio Nacional da<br />
Qualida<strong>de</strong> – FNPQ. Esta entida<strong>de</strong> privada e sem fins lucrativos foi criada<br />
inicialmente com a missão <strong>de</strong> administrar o Prêmio Nacional da Qualida<strong>de</strong> – PNQ e<br />
as ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>correntes do processo <strong>de</strong> premiação. Com o crescimento <strong>de</strong> sua<br />
importância no cenário nacional, a FNQ, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> junho <strong>de</strong> 2005, tem a missão <strong>de</strong><br />
promover a conscientização das organizações brasileiras na busca pela excelência e<br />
disseminar as melhores práticas das organizações reconhecidas pelo PNQ. Para<br />
isso preten<strong>de</strong> contribuir <strong>para</strong> o aperfeiçoamento da gestão, apoiada em três pilares:<br />
Educação, Mobilização e Premiação (BEZERRA, 2004; SOARES, 2004).<br />
2.6.1 Prêmios <strong>de</strong> Qualida<strong>de</strong>: Deming Prize e Malcom Baldrige National Quality<br />
Award<br />
Os prêmios <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> são um reconhecimento <strong>para</strong> as empresas que<br />
aplicam as melhores práticas <strong>de</strong> excelência em gestão.Para a premiação são<br />
avalia<strong>dos</strong> os <strong>processos</strong> e os resulta<strong>dos</strong> das organizações que é premiada <strong>de</strong> acordo<br />
com o grau <strong>de</strong> maturida<strong>de</strong> das suas práticas. As melhores práticas que se <strong>de</strong>stacam<br />
pela excelência do <strong>de</strong>sempenho servem <strong>de</strong> benchmarking 13 <strong>para</strong> as organizações<br />
que buscam a qualida<strong>de</strong> e a melhoria contínua. O conceito <strong>de</strong> excelência está<br />
associado às práticas reconhecidas mundialmente como as melhores <strong>para</strong> as<br />
organizações, <strong>de</strong>ntro do enfoque <strong>de</strong> seus sistemas <strong>gerenciais</strong> e operacionais,<br />
enquanto o conceito <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho está associado aos resulta<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong> pela<br />
organização. Os prêmios <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> revisam anualmente seus critérios<br />
proporcionando ao mercado e à socieda<strong>de</strong> informações sobre as evoluções e novas<br />
práticas <strong>de</strong> gestão observadas nas organizações premiadas.<br />
Os principais objetivos <strong>dos</strong> prêmios <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> são os benefícios que<br />
proporcionam a organização por meio do estímulo ao <strong>de</strong>senvolvimento cultural,<br />
político, científico, tecnológico, econômico e social <strong>de</strong> um país com a aplicação <strong>de</strong><br />
13 Benhmarking é o processo continuo <strong>de</strong> medição <strong>de</strong> produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes<br />
concorrentes, ou às empresas reconhecidas como lí<strong>de</strong>res em suas indústrias.(KEARNS, 1986 apud CAMP, 1998,<br />
p. 8)
práticas que visam a melhoria <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> e o <strong>de</strong>senvolvimento sustentável 14 .<br />
Com a auto-avaliação realizada <strong>para</strong> a participação nos prêmios <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, a<br />
organização tem a oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar as oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhorias em<br />
suas ativida<strong>de</strong>s. Uma vez recebido o prêmio, que reconhece o grau <strong>de</strong> maturida<strong>de</strong><br />
da empresa, suas melhores práticas são divulgadas e obtém o reconhecimento<br />
público. As melhores práticas servirão como benchmarking <strong>para</strong> outras<br />
organizações. Aplicando sistematicamente o conceito <strong>de</strong> melhoria contínua e as<br />
oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhorias apontadas no relatório <strong>de</strong> avaliação elaborado pelos<br />
avaliadores do prêmio, o reconhecimento como uma organização <strong>de</strong> classe mundial,<br />
termo usado <strong>para</strong> <strong>de</strong>signar uma organização entre as melhores do mundo, po<strong>de</strong>rá<br />
ser alcançada (VIEIRA NETO, 2007).<br />
Para o reconhecimento e premiação das organizações, o PNQ segue os<br />
mesmos critérios <strong>de</strong> avaliação do Malcom Baldrige National Quality Award <strong>dos</strong><br />
Esta<strong>dos</strong> Uni<strong>dos</strong>, que por sua vez, foi inspirado no Prêmio Deming Prize do Japão.<br />
Esses prêmios estabelecem critérios <strong>de</strong> avaliação sem prescrever metodologias e<br />
ferramentas <strong>de</strong> gestão. Os prêmios <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> permitem promover o entendimento<br />
<strong>dos</strong> requisitos necessários <strong>para</strong> alcançar a excelência do <strong>de</strong>sempenho e<br />
conseqüentemente a melhoria da competitivida<strong>de</strong> da organização. Assim, as<br />
organizações têm a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> fazer benchmarking das melhores práticas e<br />
méto<strong>dos</strong> <strong>de</strong> gestão, e nos resulta<strong>dos</strong> das organizações premiadas verem os<br />
benefícios oriun<strong>dos</strong> das estratégias da busca da excelência em gestão (BEZERRA,<br />
2004).<br />
O precursor <strong>dos</strong> prêmios <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> foi o Prêmio Deming Prize, criado no<br />
Japão pela JUSE 15 , que escolheu este nome <strong>para</strong> homenagear Deming, teórico que<br />
influenciou a recuperação da economia japonesa com a gestão pela qualida<strong>de</strong> cuja<br />
filosofia encontra-se alicerçada em seus 14 princípios (já cita<strong>dos</strong> anteriormente),<br />
aplicáveis a to<strong>dos</strong> os níveis da organização. O objetivo <strong>de</strong> seu trabalho era difundir<br />
as idéias e colocar em prática a busca em fazer o trabalho correto <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a primeira<br />
vez, evitar o re-trabalho e diminuir os custos com as falhas.<br />
14 Neste trabalho, enten<strong>de</strong>-se que o <strong>de</strong>senvolvimento sustentável consiste na ato da organização “ i<strong>de</strong>ntificar os<br />
impactos na socieda<strong>de</strong> que possam <strong>de</strong>correr <strong>de</strong> suas instalações, <strong>processos</strong>, produtos e serviços e executar ações<br />
preventivas <strong>para</strong> eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo <strong>de</strong> vida das instalações, produtos e<br />
serviços” (FNQ, 2008, p.14).<br />
15 JUSE - Japanese Union of Scientist and Engineers
Segundo Mann (1992), o Prêmio Deming é concedido por aplicação, <strong>para</strong> isso<br />
os candidatos <strong>de</strong>vem <strong>de</strong>monstrar o funcionamento <strong>de</strong> méto<strong>dos</strong> <strong>para</strong> a melhoria <strong>de</strong><br />
qualida<strong>de</strong> e o sucesso <strong>dos</strong> mesmos na organização, e <strong>para</strong> isso a administração<br />
precisa <strong>de</strong> cerca <strong>de</strong> cinco anos <strong>para</strong> po<strong>de</strong>r tornar-se elegível, pela educação e<br />
exame <strong>de</strong> toda a organização.<br />
Para que as empresas ganhassem o Prêmio Deming, a força <strong>de</strong> trabalho e a<br />
administração tinham que estar empenhadas <strong>para</strong> provarem o sucesso na aplicação<br />
<strong>de</strong> inovações no controle da qualida<strong>de</strong> (MANN, 1992). A cada ano a concorrência<br />
pelo prêmio aumenta e as inovações apresentadas pelas companhias vencedoras<br />
do prêmio tornam-se referência <strong>para</strong> as <strong>de</strong>mais. Assim, as empresas japonesas<br />
apren<strong>de</strong>ram juntas, o caminho <strong>para</strong> alcançar a excelência, fortalecendo a economia<br />
do país e tornando-se lí<strong>de</strong>r na economia mundial.<br />
Nos anos 80, os americanos <strong>de</strong>scobriram que era um americano que havia<br />
influenciado a transformação japonesa. Logo Deming foi convidado <strong>para</strong> diversos<br />
programas que consagrou, também na América, os conceitos da Gestão da<br />
Qualida<strong>de</strong> Total (TQM). Naquela década as empresas americanas voltaram-se <strong>para</strong><br />
a aplicação <strong>dos</strong> conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> já estrutura<strong>dos</strong> no Japão.<br />
Em 1987 foi instituído o Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award<br />
(MBNQA) nos Esta<strong>dos</strong> Uni<strong>dos</strong>. Dele po<strong>de</strong>m participar organizações públicas e<br />
privadas norte-americanas. O nome foi em homenagem a Malcom Baldrige, que foi<br />
secretário <strong>de</strong> comércio nos Esta<strong>dos</strong> Uni<strong>dos</strong> <strong>de</strong> 1981 até 1987 e trabalhou na busca<br />
pela excelência das empresas americanas.<br />
Segundo Pannirselvam e Ferguson (2001), os critérios adota<strong>dos</strong> no MBNQA<br />
dão ênfase além <strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong>, nas práticas <strong>de</strong> recursos humanos e envolvimento<br />
<strong>dos</strong> emprega<strong>dos</strong> como práticas essenciais <strong>para</strong> o progresso da <strong>implementação</strong> da<br />
qualida<strong>de</strong> nas organizações, pois são eles que <strong>de</strong>terminam a efetivida<strong>de</strong> do produto,<br />
da gestão <strong>dos</strong> <strong>processos</strong>, no foco no cliente e gestão <strong>de</strong> relacionamentos que são<br />
importantes no <strong>de</strong>senvolvimento do foco da qualida<strong>de</strong> na organização.<br />
Foi a partir <strong>dos</strong> Prêmio Deming, do Japão e do Malcom Baldrige National<br />
Quality Award <strong>dos</strong> Esta<strong>dos</strong> Uni<strong>dos</strong> que criou-se o Prêmio Nacional da Qualida<strong>de</strong> e a<br />
partir <strong>de</strong>ste os <strong>de</strong>mais prêmios regionais no Brasil. O Prêmio <strong>de</strong> Qualida<strong>de</strong> brasileiro<br />
será tratado no próximo item.
2.6.2 Prêmio Nacional da Qualida<strong>de</strong> - PNQ<br />
O mo<strong>de</strong>lo <strong>para</strong> premiação do PNQ é estabelecer quais os critérios <strong>para</strong> que<br />
as organizações candidatas façam sua auto-avaliação por meio <strong>de</strong> um relatório <strong>de</strong><br />
gestão, submetido à análise <strong>dos</strong> avaliadores, que são voluntários <strong>de</strong> outras<br />
organizações, treina<strong>dos</strong> e capacita<strong>dos</strong> <strong>para</strong> efetuarem a verificação das<br />
conformida<strong>de</strong>s nos relatórios. A partir <strong>de</strong>sta análise, os avaliadores elaboram um<br />
relatório <strong>de</strong> avaliação que aponta os pontos fortes da organização aos quais serão<br />
atribuí<strong>dos</strong> pontos e as oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhorias necessárias à gestão das<br />
organizações, constituindo uma ferramenta importante <strong>para</strong> o aprendizado da<br />
organização, orientação na formulação <strong>de</strong> novas metas e méto<strong>dos</strong> <strong>para</strong> a busca da<br />
excelência e melhoria contínua. Esta sistemática apresenta muitos benefícios à<br />
candidata ao prêmio, pois cria a oportunida<strong>de</strong> do aprendizado interno com a<br />
elaboração do relatório <strong>de</strong> gestão e com o relatório <strong>de</strong> avaliação <strong>dos</strong> avaliadores são<br />
proporcionadas duas visões diferentes sobre o estágio <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento da<br />
organização.<br />
Para que as empresas tenham uma orientação no processo <strong>de</strong> elaboração do<br />
relatório <strong>de</strong> gestão que consiste na auto-avaliação da organização a FNQ propõe a<br />
adoção do Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Excelência <strong>de</strong> Gestão (MEG). É um mo<strong>de</strong>lo sistêmico <strong>de</strong><br />
gestão, constituído <strong>dos</strong> critérios <strong>de</strong> excelência do PNQ, que tem como base<br />
fundamentos essenciais <strong>para</strong> a excelência do <strong>de</strong>sempenho organizacional. O MEG<br />
apresenta uma visão sistêmica que integra os oito critérios <strong>de</strong> excelência. Segundo a<br />
FNQ (2008) o MEG utiliza o conceito <strong>de</strong> aprendizado conforme o ciclo PDCA (Plan,<br />
Do, Check, Action). Neste mo<strong>de</strong>lo estão representa<strong>dos</strong> os oito critérios <strong>de</strong><br />
excelência que são os meios pelos quais são coloca<strong>dos</strong> em prática os 11<br />
fundamentos da excelência, necessários <strong>para</strong> a busca da excelência da gestão. Os<br />
fundamentos englobam uma série <strong>de</strong> conceitos, princípios e valores aplicáveis à<br />
gestão que busca alinhar as necessida<strong>de</strong>s das partes interessadas com as práticas<br />
<strong>de</strong> gestão e à obtenção <strong>de</strong> resulta<strong>dos</strong>.<br />
Segundo a FNQ (2008), os 11 fundamentos da excelência são os seguintes:<br />
Pensamento sistêmico que é o entendimento das relações <strong>de</strong> inter<strong>de</strong>pendência<br />
entre os diversos componentes <strong>de</strong> uma organização; Aprendizado Organizacional<br />
representa a busca e o alcance <strong>de</strong> um novo patamar <strong>de</strong> conhecimento <strong>para</strong> a
organização; Cultura <strong>de</strong> inovação por meio da promoção <strong>de</strong> um ambiente favorável à<br />
criativida<strong>de</strong> e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novas idéias que possam gerar um diferencial<br />
competitivo; Li<strong>de</strong>rança e constância <strong>de</strong> propósitos que permita a atuação<br />
<strong>de</strong>mocrática das pessoas e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> relações <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> entre as<br />
partes interessadas; Orientação por <strong>processos</strong> e informações que compreen<strong>de</strong> as<br />
ativida<strong>de</strong>s e <strong>processos</strong> que agreguem valor <strong>para</strong> as partes interessadas levando em<br />
consi<strong>de</strong>ração as informações disponíveis; Visão <strong>de</strong> futuro <strong>de</strong>ve aten<strong>de</strong>r como a<br />
organização i<strong>de</strong>ntifica os fatores que compõe seu sistema e o ambiente externo no<br />
curto e no longo prazo; Geração <strong>de</strong> valor é o alcance <strong>de</strong> resulta<strong>dos</strong> consistentes <strong>de</strong><br />
forma que aumente o valor tangível e intangível agregado ao produto <strong>para</strong> todas as<br />
partes interessadas <strong>de</strong> forma sustentada; Valorização das pessoas por meio da<br />
criação <strong>de</strong> condições <strong>para</strong> que elas se realizem profissionalmente e humanamente e<br />
com isso maximizar seu <strong>de</strong>sempenho; Conhecimento sobre o cliente e sobre o<br />
mercado que visa a criação <strong>de</strong> valor <strong>de</strong> forma sustentada <strong>para</strong> o cliente com o<br />
propósito <strong>de</strong> gerar maior competitivida<strong>de</strong> nos merca<strong>dos</strong>; Desenvolvimento <strong>de</strong><br />
parcerias <strong>para</strong> promover ativida<strong>de</strong>s em conjunto com outras organizações,<br />
apren<strong>de</strong>ndo com as competências <strong>de</strong> cada uma e proporcionando benefícios <strong>para</strong><br />
ambas as partes; Responsabilida<strong>de</strong> social que orienta a organização <strong>para</strong> a tomada<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão com ética e transparência com to<strong>dos</strong> os públicos com os quais se<br />
relaciona e preocupando-se com o <strong>de</strong>senvolvimento sustentável da socieda<strong>de</strong> por<br />
meio da preservação <strong>dos</strong> recursos ambientais e culturais e promover a redução das<br />
<strong>de</strong>sigualda<strong>de</strong>s sociais.<br />
Os critérios <strong>de</strong> excelência que representam os <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> pelos<br />
quais os fundamentos da excelência são coloca<strong>dos</strong> em prática permitem, por meio<br />
da auto-avaliação, elaborar um <strong>diagnóstico</strong> sobre o quanto a gestão da organização<br />
estaria afastada do i<strong>de</strong>al da excelência, com o objetivo <strong>de</strong> estimulá-la na busca da<br />
melhoria contínua. Os critérios <strong>de</strong> excelência são: Li<strong>de</strong>rança que examina o sistema<br />
<strong>de</strong> li<strong>de</strong>rança da organização e o comprometimento pessoal da direção no<br />
estabelecimento, disseminação e atualização <strong>de</strong> valores e princípios organizacionais<br />
que promovam a cultura da excelência; Estratégias e planos que representa o<br />
processo <strong>de</strong> formulação das estratégias, com ênfase na análise do mercado <strong>de</strong><br />
atuação e do ambiente externo, <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> indicadores e <strong>de</strong>sdobramento das<br />
metas e planos; Clientes é o critério que i<strong>de</strong>ntifica as necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes e<br />
merca<strong>dos</strong> e que propõe ações <strong>para</strong> estreitar os laços com os mesmos; Socieda<strong>de</strong> é
critério que i<strong>de</strong>ntifica como a organização contribui <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento<br />
sustentável econômico, social e ambiental; Informações e conhecimento examinam<br />
como a organização utiliza informações com<strong>para</strong>tivas e como fazem a gestão <strong>dos</strong><br />
bens intangíveis que geram o diferencial no mercado; Pessoas, este critério está<br />
relacionado às práticas das condições <strong>de</strong> trabalho, capacitação e <strong>de</strong>senvolvimento<br />
da força <strong>de</strong> trabalho <strong>de</strong> forma que sejam capacitadas e motivadas <strong>para</strong> busca da<br />
excelência do <strong>de</strong>sempenho; Processos, critério que i<strong>de</strong>ntifica, analisa e propõe<br />
melhorias <strong>para</strong> o processo principal do negócio e os <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio; Resulta<strong>dos</strong><br />
é o critério em que são apresenta<strong>dos</strong> os indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho das ações<br />
relacionadas a cada um <strong>dos</strong> outros sete critérios (FNQ, 2008).<br />
O MEG é representado na figura 8:<br />
Figura 8: Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Excelência da Gestão - MEG<br />
Fonte: FNQ (Fundação Nacional da Qualida<strong>de</strong>, 2008)<br />
Na correlação entre os critérios <strong>de</strong> excelência e o ciclo PDCA, aplica<strong>dos</strong> ao<br />
MEG, compreen<strong>de</strong>-se que os critérios Li<strong>de</strong>rança, Clientes, Socieda<strong>de</strong> e Estratégias<br />
e Planos significam que os executivos da organização são os responsáveis por<br />
<strong>de</strong>finir os planos e produtos <strong>para</strong> seus clientes que, <strong>de</strong> certa maneira, precisam ter
esponsabilida<strong>de</strong> social <strong>para</strong> cuidar <strong>dos</strong> impactos que possam causar ao meio no<br />
qual estão inseri<strong>dos</strong>. Deve-se estabelecer os objetivos e metas relacionadas a estes<br />
critérios que equivalem à etapa <strong>de</strong> planejamento (plan) no ciclo PDCA.<br />
Os critérios Processos e Pessoas são os meios que permitem a execução das<br />
tarefas. Equivale a etapa <strong>de</strong> execução (do) do ciclo PDCA. Esta é a fase <strong>de</strong><br />
<strong>implementação</strong> do planejamento.<br />
O critério Resultado está representando pela resultante <strong>de</strong> cada processo, <strong>de</strong><br />
cada pessoa da organização, que <strong>de</strong>vem ser controla<strong>dos</strong> e verifica<strong>dos</strong> se estão <strong>de</strong><br />
acordo com os fundamentos <strong>para</strong> que, no final da ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor 16 seja entregue ao<br />
cliente um produto proveniente da geração <strong>de</strong> valor ao longo <strong>de</strong> sua produção. Este<br />
critério correspon<strong>de</strong> no ciclo PDCA à fase <strong>de</strong> controle (control). O resultado <strong>de</strong> cada<br />
indicador da organização permitirá a com<strong>para</strong>ção com outros perío<strong>dos</strong>, geralmente<br />
com o resultado <strong>de</strong> anos anteriores.<br />
Exemplificando uma organização i<strong>de</strong>al por meio da figura 8, po<strong>de</strong>-se dizer<br />
que <strong>para</strong> uma gestão <strong>de</strong> excelência, esta <strong>de</strong>ve estar envolvida pelo critério<br />
Informações e Conhecimento. Internamente, este critério <strong>de</strong>ve permear to<strong>dos</strong> os<br />
setores, <strong>de</strong>partamentos e níveis hierárquicos. Este critério representa a<br />
comunicação que permite o aprendizado organizacional ao longo das fases que a<br />
organização passa, por meio da retroalimentação <strong>de</strong> informações <strong>para</strong> a Li<strong>de</strong>rança.<br />
Isto é, i<strong>de</strong>ntificar as causas <strong>dos</strong> efeitos in<strong>de</strong>seja<strong>dos</strong> <strong>para</strong> prevenir que voltem a<br />
ocorrer e adotar como padrão o que for i<strong>de</strong>al. Equivale a agir corretivamente (action)<br />
no ciclo PDCA.<br />
O MEG é um mo<strong>de</strong>lo que <strong>de</strong>manda da organização a auto-avaliação e o<br />
autoconhecimento. É a partir daí que as mudanças se tornam possíveis. Sem o<br />
mesmo não há como orientar e implementar valores e fundamentos na organização.<br />
O foco <strong>de</strong>ste mo<strong>de</strong>lo são os resulta<strong>dos</strong>, pois este critério mostra o grau <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho, ou seja, o grau <strong>de</strong> eficiência e eficácia <strong>dos</strong> outros critérios. Segundo a<br />
FNQ (2008, p.6):<br />
A organização que adota o Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Excelência da Gestão (MEG) como<br />
referência <strong>para</strong> a sua gestão, consegue mapear com clareza seu negócio.<br />
O primeiro passo é fazer uma avaliação da sua gestão e traçar um plano<br />
16 A ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> valor é uma forma <strong>de</strong> análise sistemática <strong>de</strong> todas as ativida<strong>de</strong>s executadas por uma organização,<br />
assim como o modo como elas estão ligadas entre si e com os fornecedores e clientes finais a fim <strong>de</strong> que sejam<br />
i<strong>de</strong>ntificadas oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> otimizar os custos e <strong>de</strong> diferenciação em relação aos seus concorrentes.
<strong>de</strong> melhoria do <strong>de</strong>sempenho, o que significa, quase sempre, assegurar a<br />
qualida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> seus produtos e a satisfação <strong>dos</strong> clientes.<br />
A<strong>de</strong>quando a realida<strong>de</strong> do estado do Rio <strong>de</strong> Janeiro, temos o Prêmio <strong>de</strong><br />
Qualida<strong>de</strong> Rio que passamos a <strong>de</strong>screver.<br />
2.6.3 Prêmio Qualida<strong>de</strong> Rio (PQ-Rio)<br />
O mesmo conjunto <strong>de</strong> critérios: li<strong>de</strong>rança, socieda<strong>de</strong>, clientes, estratégias e<br />
planos, informações e conhecimento, pessoas, <strong>processos</strong> e resulta<strong>dos</strong> servem <strong>para</strong><br />
diferentes categorias <strong>de</strong> premiação, sendo que em cada categoria os itens <strong>de</strong><br />
avaliação são adapta<strong>dos</strong>. As três categorias <strong>de</strong> prêmios da FNQ são: Critérios <strong>de</strong><br />
excelência, cuja pontuação máxima são 1000 pontos, Re<strong>de</strong> Nacional da Gestão<br />
Rumo à Excelência que abrange os prêmios regionais e setoriais, tem o limite <strong>de</strong><br />
500 pontos, e Compromisso com a excelência, categoria <strong>de</strong> premiação em que se<br />
atinge no máximo 250 pontos. Para a presente pesquisa <strong>de</strong>staca-se o Prêmio<br />
Qualida<strong>de</strong> Rio (PQ-Rio) que servirá <strong>de</strong> instrumento <strong>para</strong> o estudo <strong>de</strong> caso. O PQ-Rio<br />
é um <strong>dos</strong> prêmios regionais que compõem a re<strong>de</strong> <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> premiação da FNQ<br />
que adota a categoria <strong>de</strong> pontuação Rumo a excelência.<br />
Segundo publicações da FNQ (2008), a categoria Compromisso com a<br />
excelência é voltada <strong>para</strong> organizações iniciantes que ainda não têm, <strong>de</strong> forma<br />
clara, quais são seus clientes, produtos, seus planos e objetivos. Para esta fase, os<br />
resulta<strong>dos</strong> são menos importantes que nas outras, pois a necessida<strong>de</strong> maior está<br />
em compreen<strong>de</strong>r qual o papel da organização, a melhor forma <strong>de</strong> atuação e a<br />
direção que a organização <strong>de</strong>ve seguir. Na categoria <strong>de</strong> premiação Rumo a<br />
excelência participam organizações em nível intermediário <strong>de</strong> maturida<strong>de</strong> que já<br />
possuem uma postura proativa, na busca <strong>de</strong> soluções <strong>para</strong> seus problemas,<br />
estabelecem uma estrutura <strong>de</strong> trabalho entre as áreas da organização e<br />
implementam projetos <strong>de</strong> melhoria contínua e <strong>de</strong>ssa forma estão aptas a aten<strong>de</strong>r<br />
melhor as partes interessadas. Para as empresas que já superaram estas etapas<br />
com êxito, a categoria seguinte que premia organizações que buscam a constância<br />
<strong>de</strong> propósitos <strong>para</strong> manterem os resulta<strong>dos</strong> por meio <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s com alto
<strong>de</strong>sempenho e que buscam tornar-se referenciais <strong>de</strong> excelência, ou seja,<br />
organizações <strong>de</strong> classe mundial, é chamada <strong>de</strong> Critérios <strong>de</strong> Excelência.<br />
A figura 9 representa o caminho, em forma <strong>de</strong> “s” e não em linha reta, que a<br />
organização <strong>de</strong>ve seguir <strong>para</strong> atingir o estado da arte <strong>de</strong> seus <strong>processos</strong> e<br />
resulta<strong>dos</strong>. E mostra também que a organização <strong>de</strong>ve participar <strong>dos</strong> prêmios na<br />
categoria que estiver relacionada com o nível <strong>de</strong> maturida<strong>de</strong> da organização.<br />
Figura 9: Evolução e estágios <strong>de</strong> maturida<strong>de</strong> da gestão<br />
Fonte: FNQ 2008<br />
Estes prêmios são uma forma <strong>de</strong> estimular a melhoria da qualida<strong>de</strong> na gestão<br />
das organizações brasileiras por meio do reconhecimento anual na forma <strong>de</strong> troféu.<br />
São reconhecidas as melhores práticas <strong>de</strong> gestão e busca-se o entendimento <strong>dos</strong><br />
requisitos <strong>para</strong> alcançar a excelência do <strong>de</strong>sempenho estimulando assim a melhoria<br />
da competitivida<strong>de</strong> e proporcionando a melhoria da qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida do povo<br />
brasileiro (BEZERRA, 2004).<br />
O estudo organizacional <strong>para</strong> implementar um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> po<strong>de</strong><br />
ser feito por meio da avaliação <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> internos. Algumas etapas foram<br />
traçadas por Araújo (2004, p.177): “<strong>de</strong>finir o objeto <strong>de</strong> estudo; sensibilização;
promover a pesquisa preliminar; planejamento da ação; execução; i<strong>de</strong>ntificação <strong>dos</strong><br />
principais problemas e <strong>de</strong>mandas; formular (e escolher) alternativas <strong>de</strong> ação;<br />
<strong>implementação</strong> e reavaliar”.<br />
De acordo com os critérios da FNQ, <strong>para</strong> a avaliação da organização na<br />
categoria Rumo à excelência <strong>de</strong>vem consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> os itens <strong>para</strong> cada critério <strong>de</strong><br />
excelência que estão <strong>de</strong>scritos na figura 10, a seguir:<br />
CRITÉRIO ITENS INDICADORES<br />
Sistema <strong>de</strong> Li<strong>de</strong>rança Índice <strong>de</strong> satisfação com a li<strong>de</strong>rança<br />
Li<strong>de</strong>rança<br />
Estratégias e<br />
planos<br />
Clientes<br />
Socieda<strong>de</strong><br />
Informações e<br />
conhecimento<br />
Pessoas<br />
Processos<br />
Resulta<strong>dos</strong><br />
Cultura da excelência Frequência da li<strong>de</strong>rança nas reuniões da análises críticas<br />
Análise do <strong>de</strong>sempenho da organização Índice <strong>de</strong> projetos concluí<strong>dos</strong><br />
Formulação <strong>de</strong> estratégias Número <strong>de</strong> projetos constantes <strong>dos</strong> planos estratégicos<br />
Implementação das estratégias Eficiência operacional<br />
Índice <strong>de</strong> satisfação global na escola<br />
Imagem e conhecimento <strong>de</strong> mercado Índice <strong>de</strong> satisfação <strong>dos</strong> clientes<br />
Relacionamento com clientes Índice <strong>de</strong> fi<strong>de</strong>lida<strong>de</strong>/retenção <strong>dos</strong> alunos<br />
Índice <strong>de</strong> reclamações<br />
Número <strong>de</strong> alunos/ número <strong>de</strong> colaboradores<br />
Responsabilida<strong>de</strong> Socioambiental Imagem junto à comunida<strong>de</strong><br />
Ética e Desenvolvimento social Ações relativas ao meio ambiente<br />
Informações da organização Informações<br />
Informações com<strong>para</strong>tivas Índice <strong>de</strong> com<strong>para</strong>ção <strong>de</strong> aprovação e reprovação om outras escolas<br />
Ativos intangíveis Índice <strong>de</strong> conformida<strong>de</strong> com a prática pedagógica<br />
Disponibilidae da re<strong>de</strong> <strong>de</strong> informática<br />
Sistemas <strong>de</strong> trabalho Absenteísmo<br />
Capacitação e <strong>de</strong>senvolvimento Nível <strong>de</strong> a<strong>de</strong>quação do perfil profissional<br />
Qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida Clima Organizacional<br />
Processos principais do negócio e <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio Índice <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong><br />
Processos <strong>de</strong> relacionamento com fornecedores Tempo médio <strong>de</strong> atendimento <strong>de</strong> solicitações <strong>de</strong> serviços internos<br />
Processos econômico-financeiro Nível <strong>de</strong> qualificação <strong>dos</strong> fornecedores<br />
Resulta<strong>dos</strong> ecônomico-financeiro<br />
Resulta<strong>dos</strong> relativos aos clientes e ao mercado<br />
Resulta<strong>dos</strong> relativos a socieda<strong>de</strong><br />
Resultado relativo as pessoas<br />
Resultado <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> principais do negócio e <strong>dos</strong><br />
<strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio<br />
Resultado relativo aos fornecedores<br />
Figura 10: Critérios e itens <strong>de</strong> avaliação da categoria Rumo à excelência<br />
Fonte: adaptado <strong>de</strong> BEZERRA (2004)<br />
Na segunda coluna estão <strong>de</strong>scritos os itens que são aborda<strong>dos</strong> em cada<br />
critério <strong>para</strong> orientar a elaboração do relatório <strong>de</strong> gestão da organização. Para cada<br />
item a organização <strong>de</strong>ve respon<strong>de</strong>r como são realiza<strong>dos</strong>, quais as práticas que<br />
adota em relação a cada item e como os resulta<strong>dos</strong> são atingi<strong>dos</strong>. Na terceira coluna<br />
estão alguns exemplos <strong>de</strong> indicadores, porém cada organização <strong>de</strong>ve elaborá-los <strong>de</strong><br />
acordo com o escopo <strong>de</strong> suas ativida<strong>de</strong>s.
3 ENSINO SUPERIOR DE TURISMO NO BRASIL<br />
Como o objetivo <strong>de</strong>ste trabalho é elaborar um <strong>diagnóstico</strong> que sirva como um<br />
plano <strong>para</strong> a <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> no curso <strong>de</strong> turismo da<br />
Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense este capítulo faz-se necessário <strong>para</strong> mostrar o<br />
panorama <strong>dos</strong> cursos <strong>de</strong> turismo no Brasil e as particularida<strong>de</strong>s da gestão <strong>de</strong> um<br />
curso <strong>de</strong> graduação em uma instituição pública fe<strong>de</strong>ral.<br />
O primeiro curso <strong>de</strong> graduação em turismo no Brasil surgiu em 1971, na<br />
Universida<strong>de</strong> Anhembi-Morumbi. A graduação em Turismo po<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>rada,<br />
portanto, uma área recente entre os cursos nacionais <strong>de</strong> nível superior.<br />
Nos últimos anos houve crescente número <strong>de</strong> cursos <strong>de</strong> turismo no Brasil. No<br />
entanto, um aumento em quantida<strong>de</strong> não representou aumento em qualida<strong>de</strong>, pois a<br />
maioria <strong>dos</strong> cursos surgiu vincula<strong>dos</strong> a outros cursos como geografia, administração.<br />
Fornari (2006) estabelece a diferença entre treinamento e educação.<br />
Treinamento habilita e capacita o indivíduo <strong>para</strong> uma tarefa específica com<br />
habilida<strong>de</strong>s claras, enquanto que a educação “é um processo que dá ao indivíduo<br />
um conjunto <strong>de</strong> princípios” (FORNARI, 2006, p. 27), fornece ao estudante um<br />
conjunto <strong>de</strong> ferramentas <strong>para</strong> avaliação, interpretação e análise <strong>para</strong> <strong>de</strong>senvolver<br />
sua capacida<strong>de</strong> crítica. Em turismo, a educação <strong>de</strong>ve ser abordada em uma<br />
perspectiva geral, <strong>de</strong>senvolvendo habilida<strong>de</strong>s analíticas <strong>de</strong> comunicação e li<strong>de</strong>rança,<br />
<strong>para</strong> que o profissional <strong>de</strong> turismo esteja apto a aplicar os conhecimentos<br />
<strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong> em diferentes contextos e situações.<br />
O ensino superior em turismo não po<strong>de</strong> ficar limitado à profissionalização,<br />
treinamento e simples transmissão <strong>de</strong> informação, mas sim se voltar <strong>para</strong> a criação,<br />
atualização e reformulação do conhecimento. Algumas variáveis precisam ser<br />
conhecidas <strong>para</strong> serem contornadas na oferta <strong>de</strong> ensino <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>, são elas:
organização do curso, perfil do formando, conteú<strong>dos</strong> curriculares, competências e<br />
habilida<strong>de</strong>s, estágios e ativida<strong>de</strong>s complementares, acompanhamento e avaliação.<br />
Ainda segundo Fornari (2006), os cursos superiores <strong>de</strong> turismo <strong>de</strong>vem buscar<br />
aten<strong>de</strong>r as diretrizes do MEC <strong>para</strong> formação <strong>de</strong> profissional pre<strong>para</strong>do <strong>para</strong> as<br />
mudanças do mercado e não um profissional treinado <strong>para</strong> habilida<strong>de</strong>s específicas.<br />
O relatório sobre as Diretrizes Curriculares Nacionais (PARECER CES/CNE<br />
0146/2002) dispõe sobre as ativida<strong>de</strong>s que <strong>de</strong>vem ser adotadas <strong>para</strong> o atendimento<br />
as necessida<strong>de</strong>s da formação superior em turismo.<br />
Para o atendimento às diretrizes, as Instituições <strong>de</strong> Ensino Superior (IES)<br />
<strong>de</strong>vem conceber uma formação <strong>de</strong> nível superior como um processo contínuo,<br />
autônomo e permanente, fundamentada na competência teórica-prática a fim <strong>de</strong> que<br />
o formando esteja adaptado as constantes mudanças do mercado. Para isso, cada<br />
IES tem a flexibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> elaborar seu projeto pedagógico <strong>de</strong> forma que atenda as<br />
<strong>de</strong>mandas sociais do meio no qual estão inseridas. As diretrizes propõem ainda que<br />
as IES ofereçam uma formação sólida e básica que capacite o profissional <strong>para</strong> a<br />
permanente capacitação e a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ter uma progressiva autonomia<br />
profissional e intelectual que o oriente no momento <strong>de</strong> enfrentar novos <strong>de</strong>safios no<br />
exercício profissional e <strong>de</strong> produção do conhecimento.<br />
Conforme apresenta Fornari (2006), a produção científica po<strong>de</strong> ser colocada à<br />
disposição da socieda<strong>de</strong> por meio da divulgação, publicação e socialização,<br />
<strong>de</strong>senvolvendo e refletindo as potencialida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> profissionais <strong>para</strong> benefício da<br />
socieda<strong>de</strong>, permitindo que o conhecimento gerado nas universida<strong>de</strong>s seja<br />
disseminado. Em relação à produção acadêmica e ao processo principal ensino-<br />
aprendizagem, o Ministério da Educação (MEC) dispõe <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> avaliação<br />
<strong>para</strong> que os cursos possam ser aprova<strong>dos</strong> e atendam as necessida<strong>de</strong>s da<br />
socieda<strong>de</strong>.<br />
O MEC dispõe <strong>de</strong> informações sobre mo<strong>dos</strong> <strong>de</strong> avaliação das IES. Existe o<br />
Sistema Nacional <strong>de</strong> Avaliação da Educação Superior (Sinaes) que é o responsável<br />
por aplicar os instrumentos <strong>de</strong> avaliação vigentes e assim aferir a qualida<strong>de</strong>,<br />
reconhecer e autorizar cursos das IES. São eles: auto-avaliação institucional,<br />
avaliação institucional externa, avaliação das condições <strong>de</strong> ensino (ACE) e processo<br />
<strong>de</strong> avaliação integrada do <strong>de</strong>senvolvimento educacional e da inovação da área<br />
(ENADE). Catramby e Costa (2004) afirmam que o ENADE é um instrumento <strong>de</strong><br />
avaliação complementar, realizada pelo Sinaes. Por sua vez, os resulta<strong>dos</strong> do
Sinaes fundamentarão as <strong>de</strong>cisões do MEC sobre o reconhecimento <strong>de</strong> cursos e<br />
cre<strong>de</strong>nciamento <strong>de</strong> instituições. O foco das avaliações do MEC é o ensino.<br />
De acordo com o relatório do curso <strong>de</strong> turismo da <strong>UFF</strong> elaborado pelo MEC,<br />
município Niterói (2006), o objetivo do ENADE é:<br />
Aferir o <strong>de</strong>sempenho <strong>dos</strong> estudantes em relação aos conteú<strong>dos</strong><br />
programáticos previstos nas diretrizes curriculares do respectivo curso <strong>de</strong><br />
graduação, às suas habilida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> ajustamento às exigências<br />
<strong>de</strong>correntes da evolução do conhecimento e às suas competências <strong>para</strong><br />
compreen<strong>de</strong>r temas exteriores ao âmbito específico <strong>de</strong> sua profissão,<br />
liga<strong>dos</strong> às realida<strong>de</strong>s brasileira e mundial e a outras áreas do<br />
conhecimento.(MEC, 2006)<br />
Porém, a qualida<strong>de</strong> na formação <strong>de</strong> nível superior <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> não só do<br />
estabelecimento <strong>de</strong> diretrizes e análise do <strong>de</strong>sempenho <strong>dos</strong> alunos por meio do<br />
ENADE. Nos <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> da instituição <strong>de</strong>vem estar claros as ativida<strong>de</strong>s e<br />
os atores que participam do processo principal <strong>de</strong> uma instituição <strong>de</strong> ensino: ensino-<br />
aprendizagem. Segundo Carvalho, Bertol e Alberton (1998, p.3), sobre as ativida<strong>de</strong>s<br />
principais (ensino, pesquisa e extensão) das instituições <strong>de</strong> ensino superior<br />
consi<strong>de</strong>ra que:<br />
As ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>senvolvidas pelas instituições <strong>de</strong> ensino superior (ensino,<br />
pesquisa e extensão) caracterizam-se como <strong>processos</strong> <strong>de</strong> prestação <strong>de</strong><br />
serviços. Portanto, <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>m fundamentalmente <strong>de</strong> pessoas,<br />
principalmente do corpo docente, <strong>para</strong> executar essas ativida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> os<br />
clientes (alunos, em primeiro plano, e socieda<strong>de</strong>, <strong>de</strong> forma geral). O<br />
docente, entretanto, enquanto prestador <strong>de</strong> serviços, nem sempre está<br />
imbuído do “espírito” da qualida<strong>de</strong>. É necessário, portanto, que haja um<br />
projeto voltado à sensibilização, conscientização e instrumentação do<br />
docente quanto aos aspectos e ferramentas da qualida<strong>de</strong>. Isso lhe<br />
permitirá uma maior confiança e autonomia quanto ao <strong>de</strong>senvolvimento e<br />
aprimoramento do seu processo ensino-aprendizagem durante todo o<br />
processo educativo.<br />
Os mesmos autores <strong>de</strong>stacam uma adaptação feita pelo professor Falconi<br />
Campos, do <strong>de</strong>cálogo da Educação e Treinamento. Observa-se que nas tarefas <strong>dos</strong><br />
professores estão sempre presentes funções alicerçadas nos conceitos <strong>de</strong><br />
qualida<strong>de</strong>. Na figura 10, a seguir, apresentam-se as <strong>de</strong>z atitu<strong>de</strong>s necessárias aos<br />
professores <strong>para</strong> oferecerem um ensino <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>.
PRIMEIRO<br />
SEGUNDO<br />
TERCEIRO<br />
QUARTO<br />
QUINTO<br />
SEXTO<br />
SÉTIMO<br />
OITAVO<br />
NONO<br />
DÉCIMO<br />
DECÁLOGO DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO<br />
A <strong>de</strong>legação é a base da educação. Quando a pessoa tem autorida<strong>de</strong> sobre o processo que está sob<br />
sua responsabilida<strong>de</strong>, ela une seu conhecimento com sua própria iniciativa, produzindo resulta<strong>dos</strong><br />
excepcionais. No caso das Universida<strong>de</strong>s que prestam serviços especializa<strong>dos</strong> o professor é o<br />
operador <strong>de</strong>sse processo <strong>de</strong> serviços, on<strong>de</strong> o momento da verda<strong>de</strong> ocorre a cada aula, que é o seu<br />
processo unitário. O processo é realizado na frente do cliente e não há como inspecioná-lo antes<br />
da entrega;<br />
As pessoas <strong>de</strong>vem sentir a necessida<strong>de</strong> do treinamento, têm <strong>de</strong> <strong>de</strong>sejar serem treinadas. É<br />
necessário incutir nas pessoas a importância do treinamento, <strong>para</strong> que se sintam <strong>de</strong>safiadas <strong>para</strong> o<br />
treinamento e criem vonta<strong>de</strong> <strong>de</strong> apren<strong>de</strong>r mais;<br />
O treinamento na tarefa <strong>de</strong>corre <strong>dos</strong> procedimentos operacionais. O investimento em treinamento<br />
<strong>de</strong>ve andar em <strong>para</strong>lelo à implantação da padronização (procedimentos operacionais e manuais <strong>de</strong><br />
treinamento na tarefa);<br />
O treinamento é um meio utilizado <strong>para</strong> aten<strong>de</strong>r a um fim. Levar <strong>para</strong> a universida<strong>de</strong> a consciência<br />
<strong>de</strong> que os problemas humanos estão nos fins, e não nos meios;<br />
Todo treinamento <strong>de</strong>ve ser acompanhado da aplicação prática <strong>dos</strong> conhecimentos e habilida<strong>de</strong>s<br />
adquiri<strong>dos</strong>. A idéia é educar - treinar e fazer;<br />
Sempre que possível, <strong>de</strong>vem-se utilizar instrutores internos, em especial as chefias. Criar um efeito<br />
multiplicador, on<strong>de</strong> um professor treinado possa treinar outros professores;<br />
Depois <strong>de</strong> algum tempo, os cursos <strong>de</strong>vem ser padroniza<strong>dos</strong> (apostilas, ví<strong>de</strong>os, filmes e<br />
transparências), <strong>de</strong> tal forma que a mensagem transmitida seja a mesma. Não esquecer, porém,<br />
que no processo evolutivo, os próprios padrões <strong>de</strong>vem ser melhora<strong>dos</strong>;<br />
É necessário haver um plano <strong>de</strong> doutrina, educação e treinamento, <strong>de</strong> tal forma que seja possível<br />
girar o PDCA sobre o mesmo;<br />
Toda educação e treinamento conduzi<strong>dos</strong> na instituição são <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong> total da chefia<br />
direta do empregado;<br />
O conhecimento caminha na direção do elogio. O importante não é achar o culpado ou culpa<strong>dos</strong> <strong>de</strong><br />
um problema, mas sim o <strong>de</strong> achar as suas causas. O elogio <strong>de</strong>ve ser usado, sempre que possível,<br />
como forma <strong>de</strong> contribuir <strong>para</strong> elevar o rendimento do indivíduo, com reflexos positivos no moral<br />
<strong>de</strong> seu grupo.<br />
Figura 11: Decálogo da educação e treinamento<br />
Fonte: Adaptado <strong>de</strong> Carvalho, Bertol e Alberton (1998)<br />
Nas instituições <strong>de</strong> ensino, a qualida<strong>de</strong>, assim como nos produtos e serviços,<br />
é <strong>de</strong>sempenhada por meio do fator humano da instituição, ou seja, a qualida<strong>de</strong> será<br />
um reflexo das ativida<strong>de</strong>s das pessoas que trabalham na instituição. Para o bom<br />
<strong>de</strong>sempenho, as instituições precisam que sua força <strong>de</strong> trabalho tenha<br />
conhecimento <strong>dos</strong> conceitos básicos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> a fim <strong>de</strong> colocar em prática os<br />
planos <strong>de</strong> melhoria contínua <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> da organização. Para o bom<br />
<strong>de</strong>sempenho das instituições <strong>de</strong> ensino superior, Carvalho, Bertol e Alberton (1998)<br />
sugerem o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> estratégias como: formação continuada em práticas<br />
<strong>de</strong> gestão e ensino; estabelecimento <strong>de</strong> uma política salarial, consolidação do<br />
relacionamento interpessoal por meio da criação <strong>de</strong> um clima organizacional que<br />
propicie o lado criativo e vitalizador do potencial humano; <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
pesquisa como prática pedagógica que privilegie o <strong>de</strong>senvolvimento sócio-cultural;<br />
levantamento das necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> alunos e professores por meio <strong>de</strong> questionários
e práticas <strong>de</strong> auto-avaliação da organização; <strong>de</strong>senvolvimento gerencial <strong>para</strong> a<br />
qualida<strong>de</strong> por meio <strong>de</strong> treinamento contínuo em ferramentas e conceitos <strong>de</strong><br />
li<strong>de</strong>rança, <strong>de</strong> motivação e <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> visando ao <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
competências <strong>gerenciais</strong>; <strong>de</strong>senvolvimento do trabalho em equipe a partir <strong>de</strong><br />
reuniões <strong>de</strong> sensibilização, visando ao estímulo à prática interdisciplinar como forma<br />
<strong>de</strong> enriquecimento das ações e das trocas <strong>de</strong> conteú<strong>dos</strong> e <strong>de</strong> experiências.<br />
Ao aplicar essas estratégias, a organização estará seguindo os passos<br />
necessários <strong>para</strong> a qualida<strong>de</strong> do ensino que é oferecido à socieda<strong>de</strong>. Para isso, a<br />
cultura da qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong>ve ser incorporada pelos profissionais que nela atuam,<br />
funcionando como um fator motivador, pois a qualida<strong>de</strong> é alcançada com contínuo<br />
planejamento e execução das ativida<strong>de</strong>s que <strong>de</strong>verão ser controladas <strong>de</strong> modo que<br />
as falhas sejam i<strong>de</strong>ntificadas e corrigidas, propiciando o <strong>de</strong>senvolvimento da<br />
organização.<br />
Em síntese, <strong>para</strong> que o processo <strong>de</strong> ensino-aprendizagem se solidifique em<br />
uma IES, além do comprometimento do seu corpo docente, se faz necessária a<br />
a<strong>de</strong>são do grupo administrativo <strong>para</strong> viabilizar a eficiência, a eficácia e efetivida<strong>de</strong><br />
das ações – <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong>, que dão suporte as ativida<strong>de</strong>s do processo<br />
principal.<br />
A análise realizada no referencial teórico, capítulo 2, sobre a gestão pela<br />
qualida<strong>de</strong> e o panorama sobre o ensino superior <strong>de</strong> turismo no Brasil <strong>de</strong>scrito neste<br />
capítulo foram a base <strong>para</strong> a elaboração do estudo <strong>de</strong> caso a seguir que teve por<br />
finalida<strong>de</strong> elaborar o <strong>diagnóstico</strong> <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong><br />
turismo da <strong>UFF</strong> <strong>para</strong> i<strong>de</strong>ntificar oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhorias <strong>para</strong> os mesmos a luz<br />
<strong>dos</strong> conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e os critérios <strong>de</strong> excelência.
4. ESTUDO DE CASO: DEPARTAMENTO DE TURISMO DA UNIVERSIDADE<br />
FEDERAL FLUMINENSE (<strong>UFF</strong>)<br />
O objeto <strong>de</strong> estudo <strong>de</strong>ste trabalho é o Departamento <strong>de</strong> Turismo da<br />
Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense sobre o qual foi feito <strong>diagnóstico</strong> <strong>dos</strong> <strong>processos</strong><br />
<strong>gerenciais</strong> <strong>para</strong> a elaboração <strong>de</strong> propostas <strong>de</strong> melhorias.<br />
4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS<br />
A metodologia <strong>para</strong> levantamento <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> do estudo <strong>de</strong> caso foi a pesquisa<br />
documental no Departamento <strong>de</strong> Turismo e entrevistas orientadas pelos critérios <strong>de</strong><br />
avaliação do PQ-Rio e os critérios Rumo a excelência da FNQ. As entrevistas<br />
realizadas tiveram como objetivo buscar informações <strong>para</strong> realizar um <strong>diagnóstico</strong><br />
<strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> do Departamento. Assim foram coleta<strong>dos</strong> da<strong>dos</strong><br />
qualitativos que serão analisa<strong>dos</strong> com base no referencial teórico do presente<br />
estudo. As entrevistas apresentaram limitações em sua aplicação, pois as respostas<br />
não foram sempre claras e concisas, pois se percebeu a falta <strong>de</strong> a<strong>de</strong>rência e<br />
<strong>de</strong>sconhecimento sobre os critérios <strong>de</strong> excelência por parte <strong>dos</strong> entrevista<strong>dos</strong>.<br />
A figura a seguir apresenta a metodologia <strong>de</strong> pesquisa <strong>de</strong>senvolvida neste<br />
trabalho. O começo do trabalho surge com o problema e os passos seguintes são a<br />
elaboração <strong>dos</strong> objetivos justificativa e pesquisa bibliográfica. Estes formam a base<br />
<strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento e levantamento <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> do estudo <strong>de</strong> caso que <strong>para</strong> este<br />
trabalho aplicou-se a pesquisa <strong>de</strong> campo e entrevistas.
Figura 12: Fases da metodologia <strong>de</strong> pesquisa<br />
Fonte: Adaptado <strong>de</strong> SOARES (2004).<br />
O enca<strong>de</strong>amento das idéias e do que foi <strong>de</strong>senvolvido entre as partes que<br />
compõem este trabalho – situação problema, objetivos geral e específicos referencial<br />
teórico e a bibliografia utilizada <strong>para</strong> fundamentar o trabalho po<strong>de</strong> ser visualizado na<br />
figura 13.
Figura 13: Enca<strong>de</strong>amento das idéias<br />
Fonte: Adaptado <strong>de</strong> VIEIRA NETO (2008).<br />
A seguir será apresentado o estudo <strong>de</strong> caso em que ocorre a situação<br />
problema que originou no enca<strong>de</strong>amento <strong>de</strong> itens expostos no quadro acima e que<br />
busca ser solucionada ao final <strong>de</strong>ste trabalho.<br />
4.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS<br />
Este trabalho tem como um <strong>dos</strong> objetivos mostrar que a aplicação <strong>dos</strong><br />
critérios <strong>de</strong> excelência do PQ-Rio no Departamento <strong>de</strong> Turismo trará benefícios ao<br />
processo principal que é ensino-aprendizagem. Desta forma, Baldrige (2001) apud<br />
Bezerra (2004, p. 46) afirma que o objetivo da aplicação <strong>dos</strong> critérios <strong>de</strong> excelência<br />
na educação é:<br />
A busca da excelência na li<strong>de</strong>rança, no planejamento estratégico, no<br />
conhecimento do aluno e do mercado, na informação e análise do<br />
<strong>de</strong>sempenho, na gestão das pessoas envolvidas no trabalho, na gestão <strong>dos</strong><br />
<strong>processos</strong>, na melhoria contínua, na participação e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
parcerias, na responsabilida<strong>de</strong> e espírito cívico, na gestão sustentada em<br />
fatos, na capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> respostas rápidas, na orientação <strong>para</strong> resulta<strong>dos</strong>,
<strong>de</strong> modo que a mudança <strong>de</strong> comportamento <strong>de</strong>sejada chegue ao nível <strong>de</strong><br />
excelência.<br />
Os motivos <strong>para</strong> aplicar os critérios <strong>de</strong> excelência em uma IES, conforme Bezerra<br />
(2004) aponta, são os benefícios da realização da auto-avaliação das instituições <strong>de</strong><br />
ensino, fundamentada nos Critérios <strong>de</strong> Excelência, que são a revisão <strong>dos</strong> <strong>processos</strong><br />
principais, i<strong>de</strong>ntificação por meio do <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong> cada ativida<strong>de</strong> <strong>de</strong> quais <strong>de</strong>las<br />
precisam ser melhoradas. Os critérios <strong>de</strong> excelência servem como referência <strong>de</strong> um<br />
mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão. O relatório <strong>de</strong> gestão permite i<strong>de</strong>ntificar os pontos fortes e as<br />
oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhoria em cada processo da organização.<br />
4.3 O CURSO DE TURISMO NA <strong>UFF</strong><br />
O curso <strong>de</strong> turismo da Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense teve o início <strong>de</strong> suas<br />
ativida<strong>de</strong>s em março <strong>de</strong> 2003. Este curso foi criado no âmbito da Faculda<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Administração e Ciências Contábeis, em Niterói. Em 2004 foi iniciada, em parceria<br />
com a prefeitura <strong>de</strong> Quissamã, uma turma <strong>de</strong> extensão <strong>de</strong> graduação em turismo. O<br />
curso <strong>de</strong> turismo ficou vinculado ao Departamento <strong>de</strong> Administração até 2004<br />
quando foi criado o Departamento <strong>de</strong> Turismo. Em outubro <strong>de</strong> 2005 e maio <strong>de</strong> 2006<br />
foram realiza<strong>dos</strong> os primeiros concursos públicos <strong>para</strong> professores com regime <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>dicação exclusiva, o que possibilitou a formação do colegiado do curso e sua<br />
coor<strong>de</strong>nação.<br />
No curso <strong>de</strong> turismo da <strong>UFF</strong> são oferecidas disciplinas na área <strong>de</strong> gestão a<br />
fim <strong>de</strong> direcionar a formação <strong>de</strong> profissionais <strong>de</strong> turismo com foco em gestão e<br />
administração <strong>de</strong> sistemas turísticos, públicos e priva<strong>dos</strong>. No novo projeto<br />
pedagógico a missão <strong>de</strong>clarada do curso é: “formação <strong>de</strong> profissionais qualifica<strong>dos</strong><br />
<strong>para</strong> assumir o planejamento, a gestão e administração <strong>de</strong> sistemas turísticos [...] a<br />
partir <strong>de</strong> uma visão holística da relevância do fenômeno turístico no mundo<br />
contemporâneo.” (Projeto Pedagógico do Curso <strong>de</strong> Turismo, 2008).<br />
Projeto Pedagógico <strong>de</strong> curso, segundo o MEC (2006), é um documento <strong>de</strong><br />
referência das ações e <strong>de</strong>cisões do curso, articula<strong>dos</strong> com sua área <strong>de</strong><br />
conhecimento e se constitui também <strong>de</strong> elementos <strong>de</strong> orientação <strong>dos</strong> conhecimentos
e saberes consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> necessários à formação das competências <strong>dos</strong> egressos;<br />
estrutura e conteúdo curricular; ementário; bibliografia básica e complementar;<br />
estratégias <strong>de</strong> ensino e recursos administrativos, laboratórios e <strong>de</strong> infra-estrutura <strong>de</strong><br />
apoio <strong>para</strong> o funcionamento do curso.<br />
No fluxograma <strong>de</strong> disciplinas do projeto pedagógico <strong>de</strong> 2003, figura14, po<strong>de</strong><br />
ser observado o maior número <strong>de</strong> concentração <strong>de</strong> disciplinas no final do curso o<br />
que exigia maior <strong>de</strong>dicação <strong>dos</strong> alunos quanto à disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> horas <strong>de</strong>stinadas<br />
ao curso. Eram 64 disciplinas com o total <strong>de</strong> 3.300h. Com a reformulação do projeto<br />
pedagógico, aprovado e colocado em prática no primeiro semestre <strong>de</strong> 2008, figura<br />
15, a carga horária total do curso passa a ser 3.450h, distribuídas em 58 disciplinas.<br />
Estão incluídas neste total 300 horas <strong>de</strong> estágio supervisionado, única disciplina <strong>de</strong><br />
estágio do novo fluxograma, exigidas pelo curso, que no projeto anterior se dividiam<br />
em outras cinco disciplinas <strong>de</strong> estágio (integrador, <strong>de</strong> pesquisa, profissional 1,<br />
profissional 2 e estágio supervisionado aplicado) , cada uma com carga horária igual<br />
a 60h.
FLUXOGRAMA DO CURSO DE TURISMO (BACHAREL) - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE 2003<br />
1º PERÍODO 2º PERÍODO 3º PERÍODO 4º PERÍODO 5º PERÍODO 6º PERÍODO 7º PERÍODO 8º PERÍODO<br />
STT 00.001 STT 00.002 STT 00.036 STT 00.034 GLE 00.368 GLE 00.369 STT 00.041 STT 00.030<br />
Lazer e Animação em<br />
Grupos Turísticos<br />
Técnicas Publicitárias e<br />
Turismo<br />
Antropologia e Turismo Espanhol 1 Espanhol 2<br />
Metod. Aplicada à<br />
Pesquisa em Turismo 1<br />
Teoria e Técnica <strong>de</strong><br />
Turismo 2<br />
Teoria e Técnica <strong>de</strong> Turismo 1<br />
60 30 30 30 60 60 30 30<br />
STA 00.109 STC 00.073 SDV 00.056 GHT 00.295 STT 00.013 STT 00.014 GET 00.046 STT 00.028<br />
Relações Públicas e<br />
Turismo<br />
Estatística Aplicada ao<br />
Turismo<br />
Planej. e Elabor. <strong>de</strong><br />
Projetos Turísticos 2<br />
Planej. e Elabor. <strong>de</strong><br />
Projetos Turísticos 1<br />
Turismo e Patrimônio<br />
Histórico Nacional<br />
Introdução à Administração Contabilida<strong>de</strong> Gerencial Legislação Turística<br />
30 60 60 60 60 60 60 30<br />
GLE 00.366 GLE 00.367 STT 00.007 STT 00.008 STT 00.011 STT 00.012 STT 00.031 STT 00.046<br />
Estágio Supervisionado<br />
Aplicado<br />
Filosofia e Ética<br />
Profissional<br />
Gestão <strong>de</strong> Empresas<br />
Turísticas 2<br />
Gestão <strong>de</strong> Empresas<br />
Turísticas 1<br />
Inglês 1 Inglês 2 Turismo e Museus 1 Turismo e Museus 2<br />
60 60 30 30 60 30 30 60<br />
STT 00.005 STT 00.006 STT 00.010 STT 00.020 STT 00.021 STT 00.009 STT 00.018 STT 00.017<br />
Planej. Org. e Gestão <strong>de</strong><br />
Parques Temáticos<br />
Gestão <strong>de</strong> Recursos<br />
Humanos<br />
Psicologia Aplicada ao<br />
Turismo<br />
Agenciamento 1 Agenciamento 2<br />
Turismo e Teor. Econ.<br />
Contemporâneas<br />
Tur. e Apreciação<br />
Estética 2<br />
Tur. e Apreciação Estética 1<br />
60 60 60 60 60 60 60 30<br />
STT 00.003 STT 00.004 GSO 00.092 STT 00.024 STT 00.025 STT 00.019 STT 00.026 STT 00.027<br />
Turismo e<br />
Turismo e Desenvolvimento<br />
Gestão da Qualid. em<br />
Desenvolvimento<br />
Turismo e Socieda<strong>de</strong> Hospedagem 1 Hospedagem 2<br />
Marketing Turístico 1 Marketing Turístico 2<br />
Cultural 1<br />
Serviços Turísticos<br />
Cultural 2<br />
60 60 60 60 60 30 30 30<br />
GGE 00.117 GGE 00.118 STC 00.072 STC 00.071 STT 00.022 STT 00.023 STT 00.039 STT 00.040<br />
Gestão Financeira<br />
Geografia e Espaço Turístico<br />
Geografia e Espaço<br />
Gestão <strong>de</strong> Empresa<br />
Turismo e Transportes Turismo e Transportes<br />
Tópicos Especiais em Tópicos Especiais em<br />
e Estudo <strong>de</strong><br />
1<br />
Turístico 2<br />
Pública<br />
1<br />
2<br />
Turismo 1<br />
Turismo 2<br />
Viabilida<strong>de</strong><br />
60 60 60 60 60 60 30 30<br />
GLC 00.183 GLC 00.184 STT 00.015 STT 00.016 STT 00.043 STT 00.035 STT 00.032 STT 00.033<br />
Planejamento e<br />
Planejamento e<br />
Metod. Científica e<br />
Trabalho <strong>de</strong> Conclusão Trabalho <strong>de</strong> Conclusão<br />
Português XIX Português XX<br />
Organização <strong>de</strong><br />
Organização <strong>de</strong><br />
Estágio <strong>de</strong> Pesquisa<br />
Técnicas <strong>de</strong> Pesquisa<br />
<strong>de</strong> Curso 1<br />
<strong>de</strong> Curso 2<br />
Eventos 1<br />
Eventos 2<br />
60 60 60 60 60 30 30 30<br />
Figura 14: Fluxograma do curso <strong>de</strong> Turismo, 2003<br />
STT 00.053 STT 00.042 TCC 00.156 STT 00.037 STT 00.038<br />
Política Nacional <strong>de</strong><br />
Informática Aplicada ao<br />
Metod. Aplicada à<br />
Metod. Aplicada à<br />
Turismo e Orçam.<br />
Estágio Integrador<br />
Turismo<br />
Pesquisa em Turismo 2 Pesquisa em Turismo 3<br />
Público<br />
30 60 60 30 30<br />
STT 00.044 STT 00.045 STT 00.029<br />
Ecoturismo e Meio-<br />
Ambiente<br />
Formação Básica: 2.220 Estágio Profissional 1 Estágio Profissional 2<br />
Form. Profissional: 900 60 60 30<br />
Optativas: 180<br />
Total: 3.300<br />
Optativa Optativa<br />
60 60<br />
Currículo Pleno:<br />
Resolução CEP nº<br />
30/2003<br />
Optativa<br />
60
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE<br />
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO<br />
DEPARTAMENTO DE TURISMO<br />
FLUXOGRAMA CURSO DE TURISMO - NITEROI 2008<br />
1º Perído - 2º Período - 3º Período - 4º período - 5º Perído - 6º Período - 7º Período 0- 8º Período -<br />
STT 00.001 STT 00.002 GET 00.046 STT 00.076 STT 00.013 STT 00.075 STT 00.098 STT 00.077<br />
Estágio<br />
Empreen<strong>de</strong>dorismo<br />
Supervisionado<br />
Gestão <strong>de</strong> Destinos<br />
Turísticos II<br />
Gestão <strong>de</strong> Destinos<br />
Turísticos I<br />
Téc. Pesquisas Aplicada ao<br />
Turismo<br />
Estatística Aplicada ao<br />
Turismo<br />
Fundamentos Teóricos do<br />
Turismo II<br />
Fundamentos Teóricos do<br />
Turismo I<br />
60 30 60 60 60 30 60 300<br />
STT 00.035 STT 00.067 STT 00.024 STT 00.025 GLE 00.366 ou 00.368 GLE 00.367 ou 00.369 STT 00.018 STT 00.039<br />
Tópicos Especiais<br />
em Turismo<br />
Gestão<br />
<strong>de</strong> Pessoas<br />
Lingua Estrangeira II<br />
(Ingles II ou Espanhol II)<br />
Lingua Estrangeira I<br />
(Ingles I ou Espanhol I)<br />
Gestão <strong>de</strong> Meios<br />
<strong>de</strong> Hospedagem<br />
Hospitalida<strong>de</strong><br />
Sistemas <strong>de</strong> Informações no<br />
Turismo<br />
Metodologia da Pesquisa<br />
Científica<br />
30 60 60 60 60 60 60 30<br />
STT 00.003 STT 00.004 STT 00.020 STT 00.021 STT 00.074 STT 00.011 STT 00.073<br />
OPTATIVA VI<br />
Gestão da Qualida<strong>de</strong><br />
Aplicada ao Turismo<br />
Gestão <strong>de</strong><br />
EmpresasTurísticas<br />
Estudo <strong>de</strong> Viabilida<strong>de</strong> Econômico-<br />
Financeira <strong>para</strong><br />
Empreendimentos Turísticos<br />
Agenciamento e<br />
Operação do Turismo II<br />
Agenciamento e Operação do<br />
Turismo I<br />
Turismo e Desenvolvimento<br />
Cultural II<br />
Turismo e Desenvolvimento<br />
Cultural I<br />
60 60 60 60 60 60 60 60<br />
STT 00.010 STT 00.068 STT 00.022 STT 00.097 STT 00.026 STT 00.027<br />
OPTATIVA IV OPTATIVA VII<br />
Marketing<br />
Turístico II<br />
Marketing<br />
Turístico I<br />
Microeconomia do Turismo Macroeconomia do Turismo Turismo e Transportes I Turismo e Transportes II<br />
60 60 60 30 30 30 30 30<br />
STT 00.005 STC 00.115 STT 00.015 STT 00.072 SDV 00.056 STT 00.038<br />
Figura 15: Fluxograma do curso <strong>de</strong> Turismo, 2008<br />
Elaboração <strong>de</strong> Relatórios<br />
Técnicoe e Científicos<br />
OPTATIVA II OPTATIVA V<br />
Legislação<br />
do Turismo<br />
Planejamento e Organização<br />
<strong>de</strong> Eventos II<br />
Planejamento e Organização<br />
<strong>de</strong> Eventos I<br />
Contabilida<strong>de</strong> Geral<br />
Turismo e Apreciação<br />
Estética I<br />
60 60 60 30 60 60 60 30<br />
STA 00.128 STA 00.141 STT 00.071 STT 00.053<br />
OPTATIVA I OPTATIVA III<br />
Políticas Públicas<br />
<strong>de</strong> Turismo<br />
Introdução à Administração Mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> Gestão Turismo e Meio Ambiente<br />
60 30 60 30 30 30<br />
STT 00.065 STA 00.142 STA 00.143 STT 00.037 STT 00.032<br />
Trabalho <strong>de</strong> Conclusão <strong>de</strong><br />
Curso<br />
Elaboração <strong>de</strong> Projeto <strong>de</strong><br />
Pesquisa<br />
Turismo e Patrimônio<br />
Cultural<br />
Gestão<br />
Financeira II<br />
Gestão<br />
Financeira I<br />
Ética<br />
do Turismo<br />
60 60 60 30 30 30<br />
STT 00.052 STT 00.030 STT 00.070<br />
Estu<strong>dos</strong> Antropóligocos do<br />
Lazer e Entretenimento I Lazer e Entretenimento II<br />
Turismo<br />
60 30 30<br />
GGE 00.117 GGE 00.118<br />
Geografia e Espaço Turístico<br />
II<br />
Geografia e EspaçoTurístico I<br />
Carga Horaria Total = 3.450 horas<br />
60 60<br />
STT 00.066<br />
Turismo, Orientação e<br />
Representação<br />
30
A distribuição da carga horária do curso por período no fluxograma <strong>de</strong> 2003 e<br />
o <strong>de</strong> 2008 po<strong>de</strong> ser observada na figura 16:<br />
Carga horária por período<br />
em 2003<br />
1° Período 390 h<br />
2° Período 390 h<br />
3° Período 390 h<br />
4° Período 420 h<br />
5° Período 420 h<br />
6° Período 450 h<br />
7° Período 420 h<br />
8° Período 420 h<br />
Figura 16: Distribuição <strong>de</strong> carga horária pelos fluxogramas: antigo e novo<br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Como po<strong>de</strong> ser observada, houve uma melhor distribuição da carga horária<br />
por período, no fluxograma <strong>de</strong> 2008 e a articulação das disciplinas <strong>de</strong> forma a<br />
proporcionar ao aluno, a partir do quinto período, um horário a<strong>de</strong>quado <strong>para</strong> fazer<br />
estágio profissional em <strong>para</strong>lelo ao curso <strong>de</strong> graduação sem comprometer a maneira<br />
i<strong>de</strong>al <strong>de</strong> realização do curso. No <strong>de</strong>correr do curso o aluno também <strong>de</strong>ve cumprir<br />
300h <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s complementares.<br />
Essas mudanças foram implementadas após avaliação externa do Instituto<br />
Nacional <strong>de</strong> Estu<strong>dos</strong> e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira INEP/MEC em 2006<br />
<strong>para</strong> o reconhecimento do curso pelo Ministério. Porém a apresentação da nova<br />
dinâmica curricular que já tinha sido elaborada colaborou <strong>para</strong> a avaliação positiva<br />
recebida pelo <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo realizada pelo MEC em novembro <strong>de</strong> 2006.<br />
O instrumento <strong>de</strong> avaliação externa do MEC foi elaborado pela Comissão Nacional<br />
<strong>de</strong> Avaliação da Educação Superior (CONAES) e pela Diretoria <strong>de</strong> Estatísticas e<br />
Avaliação da Educação Superior (DEAES) do Instituto Nacional <strong>de</strong> Estu<strong>dos</strong> e<br />
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP). É aplicado <strong>para</strong> avaliação <strong>de</strong><br />
cursos <strong>de</strong> graduação no âmbito do Sistema Nacional <strong>de</strong> Avaliação da Educação<br />
Superior (SINAES). Este instrumento avalia os cursos em três dimensões:<br />
organização didático-pedagógica; corpo docente, corpo discente e corpo técnico-<br />
administrativo; instalações físicas. Cada categoria possui grupos <strong>de</strong> indicadores<br />
postula<strong>dos</strong> pelo SINAES (figura 17).<br />
Carga horária por período em<br />
2008<br />
1° Período 510 h<br />
2° Período 480 h<br />
3° Período 450 h<br />
4° Período 300 h<br />
5° Período 300 h<br />
6° Período 300 h<br />
7° Período 270 h<br />
180 h + 300h<br />
8° Período (estágio)
Indicadores por categoria da avaliação do SINAES<br />
CATEGORIA 1: Organização didático-pedagógica<br />
1- Administração acadêmica: coor<strong>de</strong>nação e colegiado do curso<br />
2- Projeto pedagógico do curso: concepção, currículo e avaliação<br />
3- Ativida<strong>de</strong>s acadêmicas articuladas à formação: prática profissional e/ou estágio, TCC e ativida<strong>de</strong>s<br />
complementares<br />
4- ENADE<br />
CATEGORIA 2: corpo docente, corpo discente e corpo técnico-administrativo<br />
1- Corpo docente: perfil docente e atuação nas ativida<strong>de</strong>s acadêmicas<br />
2- Corpo discente: atenção aos discentes<br />
3- Corpo técnico-administrativo: atuação no âmbito do curso<br />
CATEGORIA 3: Instalações Físicas<br />
1- Biblioteca<br />
2- Instalações especiais e laboratórios específicos: cenários/ambiente/laboratório <strong>para</strong> a formação geral<br />
e básica; a formação profissionalizante/específica; a prática profissional e prestação <strong>de</strong> serviços à<br />
comunida<strong>de</strong><br />
Figura 17: Indicadores por categoria <strong>de</strong> avaliação do SINAES<br />
Fonte: Adaptado do MEC (2006)<br />
Em 2006 alunos concluintes e alunos egressos do curso <strong>de</strong> turismo foram<br />
seleciona<strong>dos</strong> <strong>para</strong> participarem do Exame Nacional <strong>de</strong> Desempenho <strong>de</strong> Estudantes<br />
(ENADE).<br />
Com<strong>para</strong>ndo-se o conceito ENADE 2006, recebi<strong>dos</strong> pelos cursos <strong>de</strong> turismo<br />
das universida<strong>de</strong>s mais conhecidas do estado do Rio <strong>de</strong> Janeiro, com o obtido pelo<br />
curso <strong>de</strong> turismo na <strong>UFF</strong> o que se observa é a qualida<strong>de</strong> no <strong>de</strong>sempenho superior<br />
<strong>de</strong>ste último em relação aos <strong>de</strong>mais cursos lista<strong>dos</strong> (figura 18). Sendo o valor cinco,<br />
o grau máximo atribuído aos cursos, evi<strong>de</strong>ncia-se a o nível ótimo <strong>dos</strong> alunos do<br />
curso <strong>de</strong> turismo da <strong>UFF</strong>, que obteve a terceira maior nota <strong>de</strong>ntre os cursos <strong>de</strong><br />
turismo avalia<strong>dos</strong> no ENADE 2006.<br />
FACULDADE<br />
Conceito ENADE em 2006 <strong>dos</strong> cursos <strong>de</strong> turismo<br />
MUNICÍPIO CONCEITO<br />
Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense Niterói 5<br />
Centro Universitário Plínio Leite Niterói 2<br />
Universida<strong>de</strong> Veiga <strong>de</strong> Almeida Rio <strong>de</strong> Janeiro 4<br />
Universida<strong>de</strong> Estácio <strong>de</strong> Sá Rio <strong>de</strong> Janeiro 3<br />
Centro Universitário da Cida<strong>de</strong><br />
Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral do Estado do<br />
Rio <strong>de</strong> Janeiro 3<br />
Rio <strong>de</strong> Janeiro Rio <strong>de</strong> Janeiro 5<br />
Figura 18: Conceito no ENADE 2006 <strong>de</strong> cursos <strong>de</strong> turismo<br />
Fonte: Adaptado do Instituto Nacional <strong>de</strong> Estu<strong>dos</strong> e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP<br />
(2006)
Como um <strong>dos</strong> objetivos do trabalho é a melhoria <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong><br />
que apóiam to<strong>dos</strong> os procedimentos <strong>de</strong> aprendizagem <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> uma IES e<br />
basea<strong>dos</strong> na metodologia <strong>de</strong> avaliação do SINAES, (vi<strong>de</strong> figura 17) <strong>de</strong>stacamos a<br />
seguir os aspectos relevantes relaciona<strong>dos</strong> à categoria 2 e 3. Cabe ressaltar que<br />
estes aspectos impactam diretamente na efetivida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong>.<br />
Atualmente, existe uma sala <strong>para</strong> o curso à distância <strong>de</strong> Inovação e<br />
Empreen<strong>de</strong>dorismo e uma sala <strong>para</strong> todas as outras ativida<strong>de</strong>s do <strong>de</strong>partamento em<br />
que trabalham dois funcionários administrativos por turno e os lí<strong>de</strong>res do<br />
<strong>de</strong>partamento: chefe <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamento, sub-chefe <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamento, e<br />
coor<strong>de</strong>nadores <strong>de</strong> graduação e pós-graduação. A hierarquia <strong>de</strong>stas pessoas no<br />
<strong>de</strong>partamento encontra-se conforme o organograma a seguir.<br />
Coor<strong>de</strong>nação<br />
<strong>de</strong> Graduação<br />
Administração<br />
da<br />
Coor<strong>de</strong>nação<br />
Coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong><br />
Pós-graduação<br />
Administração do Departamento: Osman<br />
Departamento<br />
<strong>de</strong> Turismo<br />
Coor<strong>de</strong>nação<br />
curso à<br />
distância<br />
Administração<br />
do<br />
Departamento<br />
Coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> Graduação: Aguinaldo César Fratucci, Coor<strong>de</strong>nador; Fábia Trentin, vice<br />
Administração da coor<strong>de</strong>nação: Carmelita e Júlia<br />
Coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> Pós-graduação: Carlos Alberto Lidízia Soares<br />
Coor<strong>de</strong>nação curso à Distância (Empreen<strong>de</strong>dorismo e Inovação): Esther<br />
Coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> Pesquisa: Verônica Fe<strong>de</strong>r Mayer<br />
Coor<strong>de</strong>nação<br />
<strong>de</strong> Pesquisa<br />
Departamento <strong>de</strong> turismo: Eduardo Pacheco Vilela, Chefe <strong>de</strong> Departamento; Marcello T. Machado, sub-chefe<br />
Figura 19: Organograma do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo<br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Como a mesma sala é dividida <strong>para</strong> as ativida<strong>de</strong> do <strong>de</strong>partamento e<br />
coor<strong>de</strong>nações, as ativida<strong>de</strong>s do responsável <strong>de</strong> cada cargo interfere no trabalho <strong>dos</strong>
<strong>de</strong>mais, algumas ativida<strong>de</strong>s que <strong>de</strong>veriam ser atribuídas a um <strong>de</strong>terminado servidor<br />
ou funcionário são realizadas por outros.<br />
Em relação às instalações físicas <strong>de</strong> apoio, salas <strong>de</strong> aula, bibliotecas e<br />
laboratórios, o curso <strong>de</strong> turismo, conta com a estrutura que é comum à faculda<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
administração e ciências contábeis. Com isso, os alunos têm disponíveis, no prédio<br />
on<strong>de</strong> está localizada a o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo uma biblioteca e um laboratório<br />
<strong>de</strong> informática.<br />
4.4 PROGRAMA QUALIDADE TURISMO: PANORAMA DA SITUAÇÃO ATUAL DOS<br />
PROCESSOS GERENCIAIS DO DEPARTAMENTO DE TURISMO<br />
Em maio <strong>de</strong> 2007 foi criado o Programa Qualida<strong>de</strong> Turismo (PQT), integrado<br />
por alunos do curso <strong>de</strong> turismo e coor<strong>de</strong>nado pelo professor Carlos Alberto Lidízia<br />
Soares. Este programa tem como objetivo diagnosticar os <strong>processos</strong> do<br />
<strong>de</strong>partamento à luz do critério Rumo a excelência da FNQ e elaborar o relatório <strong>de</strong><br />
gestão <strong>para</strong> a candidatura ao Prêmio Qualida<strong>de</strong> Rio.<br />
A primeira ativida<strong>de</strong> do grupo foi pesquisar como sensibilizar os professores<br />
<strong>para</strong> que compreen<strong>de</strong>ssem a importância <strong>de</strong> um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> no<br />
Departamento <strong>de</strong> Turismo. Para isso, no dia 2 <strong>de</strong> agosto <strong>de</strong> 2007, os membros do<br />
PQT 17 partici<strong>para</strong>m do Workshop com os professores do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo<br />
da <strong>UFF</strong>, realizado no Clube Naval em Niterói. Na apresentação foram explica<strong>dos</strong> os<br />
conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e a necessida<strong>de</strong> do envolvimento <strong>para</strong> atingir o resultado<br />
final, produto ou serviço, <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. Para mostrar na prática que o<br />
comprometimento pessoal e trabalho em equipe são fundamentais <strong>para</strong> atingir o<br />
resultado final esperado foi feita a dinâmica chamada “Escravos <strong>de</strong> Jô”. To<strong>dos</strong> os<br />
professores partici<strong>para</strong>m e observaram as dificulda<strong>de</strong>s do trabalho em equipe,<br />
envolvendo pessoas com características e aptidões diferentes, a dificulda<strong>de</strong> em se<br />
complementarem e se ajudarem uns aos outros <strong>para</strong> atingirem o objetivo da<br />
dinâmica.<br />
17 Programa Qualida<strong>de</strong> Turismo
Em 27 <strong>de</strong> setembro <strong>de</strong> 2007, no dia do turismólogo, realizou-se o 1° Encontro<br />
pela Qualida<strong>de</strong> <strong>para</strong> difundir os conhecimentos da gestão pela qualida<strong>de</strong> em<br />
serviços turísticos. O evento constou <strong>de</strong> palestras sobre o Prêmio Qualida<strong>de</strong> Rio, a<br />
qualida<strong>de</strong> em serviços no Trem do Corcovado e Aspectos da qualida<strong>de</strong> no sistema<br />
aéreo brasileiro. Neste dia além das palestras, o grupo PQT distribuiu um folheto<br />
elaborado <strong>para</strong> informar aos alunos os principais direitos e <strong>de</strong>veres <strong>dos</strong> mesmos<br />
com relação ao curso.<br />
Entretanto, se ressalta que o foco do PQT é fazer um <strong>diagnóstico</strong> <strong>dos</strong><br />
<strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento <strong>para</strong> a elaboração do relatório <strong>de</strong> gestão. Este consiste<br />
em <strong>de</strong>screver a situação atual <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> da organização candidata<br />
ao PQ-RIO. A primeira dificulda<strong>de</strong> percebida consiste na se<strong>para</strong>ção das atribuições<br />
relativas ao <strong>de</strong>partamento e à coor<strong>de</strong>nação.<br />
Foram pesquisa<strong>dos</strong> pelos alunos membros do PQT, o principal processo do<br />
<strong>de</strong>partamento e coor<strong>de</strong>nação e os <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio. Como instituição <strong>de</strong> ensino,<br />
fica claro que o processo principal do <strong>de</strong>partamento e coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> turismo é o<br />
processo <strong>de</strong> ensino aprendizagem. Além disso, foram i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> os seguintes<br />
<strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio no <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo: Controle <strong>de</strong> funcionários e<br />
docentes, Firmar convênios com instituições empresas <strong>para</strong> pesquisa e estágio,<br />
Incentivo à pesquisa e extensão, Comunicação interna, Atendimento administrativo<br />
(emitir carteirinhas, <strong>de</strong>clarações, etc).<br />
Os <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> na coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> turismo foram:<br />
Projeto pedagógico, Pré-inscrição e Inscrição em disciplinas, cancelamento <strong>de</strong><br />
disciplinas, orientação acadêmica e atendimento administrativo. A i<strong>de</strong>ntificação<br />
<strong>de</strong>stes <strong>processos</strong> ocorreu em entrevista com o chefe <strong>de</strong> Departamento <strong>de</strong> Turismo e<br />
o Coor<strong>de</strong>nador do curso <strong>de</strong> turismo em 24/06/2007. A partir <strong>dos</strong> <strong>processos</strong><br />
i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> foi possível a construção do mapa do negócio que mostra os agentes e<br />
fatores que influenciam e os que são necessários <strong>para</strong> que o processo principal<br />
aconteça. Na figura 20 está explicitado o “mapa do negócio” do Departamento <strong>de</strong><br />
Turismo da <strong>UFF</strong>.<br />
O mapa do negócio é uma representação que permite visualizar o sistema do<br />
qual o <strong>de</strong>partamento faz parte e das principais variáveis e influências as quais<br />
circulam o negócio em questão – no caso o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo. É uma forma<br />
<strong>de</strong> autoconhecimento necessária a toda organização que busca implantar sistemas<br />
<strong>de</strong> gestão da qualida<strong>de</strong>.
I<strong>de</strong>ntificar os componentes do mapa do negócio e os <strong>processos</strong> do<br />
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo, assim como acompanhar e controlar as variáveis são<br />
importantes <strong>para</strong> a <strong>implementação</strong> e sucesso <strong>de</strong> um programa <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. A<br />
<strong>de</strong>monstração gráfica do mapa do negócio facilita a compreensão da relação entre<br />
seus componentes.<br />
Influências<br />
políticas<br />
Fornecedores<br />
Professores da <strong>UFF</strong><br />
EST (infra –estrutura)<br />
Departamentos <strong>de</strong><br />
ensino <strong>UFF</strong> (STA, STC,<br />
GGE, GLE, GET)<br />
Concorrentes<br />
Outros cursos <strong>de</strong><br />
graduação em turismo<br />
Outros cursos superiores<br />
afins<br />
Cursos tecnológicos<br />
Influências<br />
economico<br />
financeiras<br />
Agentes Reguladores<br />
MEC<br />
CAPES<br />
PRÓ-REITORIAS<br />
CNPQ<br />
FEC<br />
Departamento <strong>de</strong><br />
Turismo<br />
Processo Principal<br />
Ensino-aprendizagem<br />
Ensino – Pesquisa -<br />
Extensão<br />
Parcerias estratégicas<br />
Outras instituições <strong>de</strong><br />
ensino<br />
Örgãos publicos <strong>de</strong><br />
Turismo<br />
(Neltur, Embratur, Mtur,<br />
Turisrio)<br />
Empresas conveniadas<br />
<strong>para</strong> estágio<br />
Agentes integradores <strong>de</strong><br />
estágio (CIEE, Mu<strong>de</strong>s)<br />
Instituições <strong>de</strong> fomento<br />
(Faperj, Cnpq, Finep)<br />
Pacto Consultoria<br />
Produtos<br />
Ensino-aprendizado<br />
Produção acadêmica<br />
Profissional capacitado<br />
Projetos <strong>de</strong> extensão<br />
Clientes<br />
Alunos e socieda<strong>de</strong><br />
Mercado <strong>de</strong> Trabalho<br />
Feedback - Informações<br />
Sucesso e aceitação <strong>de</strong> nossos<br />
alunos e profissionais (pelo<br />
mercado)<br />
Reconhecimento do curso pela<br />
soieda<strong>de</strong> e pelo MEC<br />
Influências<br />
sociais<br />
Departamento <strong>de</strong> Turismo - Processos <strong>de</strong> Apoio<br />
Influências<br />
Tecnológicas<br />
Socieda<strong>de</strong><br />
Benefícios<br />
(avanços tecnológicos,<br />
conhecimento,<br />
qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida,<br />
<strong>de</strong>senvolvimento<br />
sustentável)<br />
Profissionais habilita<strong>dos</strong><br />
Resulta<strong>dos</strong> das pesquisas<br />
Influências<br />
culturais<br />
•Controle <strong>de</strong> funcionários e docentes: controlar o trabalho e as ativida<strong>de</strong>s realizadas pelos funcionários e docentes lota<strong>dos</strong> no<br />
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Turismo<br />
•Firmar convênios: firmar convênios com instituições e empresas <strong>para</strong> pesquisa e estágio<br />
•Desenvolvimento <strong>de</strong> pesquisa e extensão: incentivar e <strong>de</strong>senvolver linhas <strong>de</strong> pesquisa e ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> extensão abertas a comunida<strong>de</strong><br />
•Comunicação interna: troca <strong>de</strong> informações entre professores, funcionários e alunos no <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo<br />
•Atendimento administrativo: atendimento realizado por funcionários aos alunos e professores no <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo <strong>para</strong> apoio nas<br />
<strong>de</strong>mandas adminitrativas (carteirinha, <strong>de</strong>clarações, formulários, …)<br />
Figura 20: Mapa do Negócio do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Turismo da <strong>UFF</strong><br />
Fonte: Programa Qualida<strong>de</strong> Turismo / Departamento <strong>de</strong> Turismo – Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense<br />
O Mapa do Negócio do Departamento <strong>de</strong> Turismo foi construído pelos alunos<br />
da disciplina optativa Sistemas Integra<strong>dos</strong> <strong>de</strong> Gestão, no segundo semestre <strong>de</strong><br />
2007, com a participação <strong>dos</strong> membros do PQT, orienta<strong>dos</strong> pelo professor da
disciplina. Neste trabalho forma feitas as seguintes consi<strong>de</strong>rações: Os clientes do<br />
Departamento <strong>de</strong> Turismo são os alunos e a socieda<strong>de</strong>. A terminologia “Cliente” é<br />
usada neste trabalho em consonância com os critérios <strong>de</strong> excelência do PQ-Rio,<br />
mas <strong>de</strong>ve ser utilizada com restrições tendo em vista a não concordância da<br />
coor<strong>de</strong>nação e do <strong>de</strong>partamento em referir-se aos alunos como clientes. Os alunos<br />
participam do processo principal do <strong>de</strong>partamento e eles são os clientes <strong>dos</strong><br />
<strong>processos</strong> internos do <strong>de</strong>partamento. A mão <strong>de</strong> obra qualificada e os trabalhos<br />
científicos <strong>de</strong> pesquisa e extensão são os produtos <strong>de</strong>stina<strong>dos</strong> à socieda<strong>de</strong>, que é o<br />
principal cliente <strong>de</strong> uma Instituição <strong>de</strong> ensino pública.<br />
Po<strong>de</strong>-se citar como força restritiva no sistema do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo,<br />
parte <strong>de</strong> uma organização pública, a falta <strong>de</strong> instrumentos <strong>para</strong> avaliar a qualida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> vida <strong>dos</strong> professores, que <strong>de</strong> acordo com Silva (2006) na Portaria MEC n° 2.051<br />
<strong>de</strong> 9 <strong>de</strong> julho <strong>de</strong> 2004 que regulamenta os procedimentos <strong>de</strong> avaliação do SINAES,<br />
não leva em conta os professores, servidores públicos, como agentes da qualida<strong>de</strong><br />
necessária aos cursos das IES, que, segundo o mesmo autor, o foco da avaliação<br />
são nos <strong>processos</strong> e resulta<strong>dos</strong> assim como foi <strong>de</strong>senvolvido na trajetória <strong>dos</strong><br />
conceitos <strong>dos</strong> sistemas <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>. Não foi levada em consi<strong>de</strong>ração a importância<br />
<strong>dos</strong> professores como agentes <strong>de</strong> produção promotores da eficiência e eficácia<br />
organizacional.<br />
A fim <strong>de</strong> estar pre<strong>para</strong>do <strong>para</strong> mudança nas necessida<strong>de</strong>s do mercado e <strong>dos</strong><br />
estudantes e ter um ensino <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> o Departamento <strong>de</strong> Turismo da <strong>UFF</strong> <strong>de</strong>ve<br />
conhecer os componentes externos e ao mesmo tempo fundamentais ao seu<br />
funcionamento. Os componentes i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> no mapa do negócio são: as<br />
parcerias estratégicas, os fornecedores, os concorrentes, os agentes reguladores,<br />
produtos, clientes, socieda<strong>de</strong>. É importante manter o mecanismo <strong>de</strong> feedback que<br />
retroalimenta com informações o sistema do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo. Deve-se<br />
consi<strong>de</strong>rar que existem outros fatores externos que interferem nas ativida<strong>de</strong>s do<br />
Departamento, são as influências políticas, tecnológicas, sociais, culturais e<br />
econômico-financeiras.
4.4.1 Pesquisa do nível <strong>de</strong> satisfação <strong>dos</strong> principais <strong>processos</strong><br />
Para avaliar os <strong>processos</strong> que foram i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> no Departamento <strong>de</strong><br />
Turismo foi elaborado, aplicado e tabulado um questionário sobre a percepção da<br />
qualida<strong>de</strong> do curso pelos alunos. No segundo semestre <strong>de</strong> 2007, haviam 241 alunos<br />
ativos, matricula<strong>dos</strong> no curso <strong>de</strong> turismo em Niterói, <strong>de</strong>stes 66% respon<strong>de</strong>ram o<br />
questionário. Os resulta<strong>dos</strong> apresenta<strong>dos</strong> na figura 21, são relativos a opinião sobre<br />
os turnos das aulas, o atendimento aos prazos dor requerimentos feitos ao corpo <strong>de</strong><br />
funcionários administrativos, ao método <strong>de</strong> avaliação adotado nas disciplinas, aos<br />
convênios <strong>de</strong> estágio e aos equipamentos audiovisuais disponíveis (a tabulação <strong>dos</strong><br />
questionários encontra-se em anexo).<br />
rgunta.<br />
Figura 21: Opinião <strong>dos</strong> alunos sobre alguns <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo<br />
Fonte: Programa Qualida<strong>de</strong> Turismo / Departamento <strong>de</strong> Turismo - <strong>UFF</strong><br />
A partir <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong> po<strong>de</strong>m-se verificar alguns aspectos positivos e<br />
negativos do curso <strong>de</strong> turismo. Com mais <strong>de</strong> 70% das respostas obtidas como ruim
e regular, o turno das aulas po<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>rado um aspecto negativo no curso,<br />
assim como os convênios <strong>de</strong> estágio. A partir da <strong>implementação</strong> da nova dinâmica<br />
curricular, primeiro semestre <strong>de</strong> 2008, este aspecto será revertido.<br />
Os aspectos consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> positivos são os atendimentos aos prazos no<br />
requerimento <strong>de</strong> documentos, o método <strong>de</strong> avaliação adotado nas disciplinas e os<br />
equipamentos audiovisuais disponíveis com mais <strong>de</strong> 60% <strong>de</strong> respostas nos níveis<br />
bom, muito bom e excelente.<br />
Na figura 22 apresentam-se os resulta<strong>dos</strong> sobre os alunos conhecerem a<br />
existência e a utilida<strong>de</strong> das seguintes ativida<strong>de</strong>s realizadas no Departamento <strong>de</strong><br />
Turismo: pré-inscrição, cancelamento <strong>de</strong> disciplinas, carga horária <strong>de</strong> estágio<br />
profissional e projetos <strong>de</strong> pesquisa e extensão. Em entrevista, os itens cita<strong>dos</strong> foram<br />
aponta<strong>dos</strong> como ativida<strong>de</strong>s críticas pelo coor<strong>de</strong>nador e pelo chefe <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamento<br />
do curso.<br />
Conhecimento <strong>dos</strong> alunos sobre alguns <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> do Departamento <strong>de</strong> Turismo<br />
A pré-inscrição te<br />
ajudou no processo<br />
<strong>de</strong> matrícula?<br />
Sabe qual a utilida<strong>de</strong><br />
da pré-incrição <strong>para</strong><br />
a coor<strong>de</strong>nação?<br />
Conhece normas<br />
e prazos <strong>para</strong><br />
cancelar disciplinas?<br />
Consi<strong>de</strong>ra a<strong>de</strong>quada<br />
a carga horária <strong>de</strong><br />
estágio profissional?<br />
Conhece os projetos <strong>de</strong><br />
extensão e pesquisa do<br />
curso?<br />
Figura 22: Conhecimento <strong>dos</strong> alunos sobre alguns <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo<br />
Fonte: Programa Qualida<strong>de</strong> Turismo / Departamento <strong>de</strong> Turismo – Universida<strong>de</strong> Fe<strong>de</strong>ral Fluminense<br />
Na figura 22 observa-se que a ferramenta da pré-inscrição foi útil aos alunos e<br />
que os mesmos sabem que é uma ferramenta importante <strong>para</strong> a coor<strong>de</strong>nação.<br />
Porém po<strong>de</strong>-se verificar que há falhas no processo <strong>de</strong> comunicação do<br />
Departamento com os alunos, pois pouco mais <strong>de</strong> 20% <strong>dos</strong> alunos respon<strong>de</strong>ram que
conhecem os projetos <strong>de</strong> extensão e pesquisa do curso <strong>de</strong> turismo. Estas ativida<strong>de</strong>s<br />
são divulgadas por meio do Diretório Acadêmico <strong>de</strong> Turismo e nos murais <strong>de</strong> usa<strong>dos</strong><br />
pelo curso.<br />
Com este questionário foram também i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> os <strong>processos</strong> que<br />
precisam <strong>de</strong> melhorias mais urgentes <strong>dos</strong> quais se <strong>de</strong>stacam: o turno das aulas, os<br />
convênios <strong>para</strong> estágio e o maior incentivo à pesquisa. Com relação ao turno das<br />
aulas, a solução está sendo aplicada no 1º semestre <strong>de</strong> 2008. Período em que<br />
entrou em vigor o novo fluxograma do curso. Ainda segundo a pesquisa, a<br />
comunicação é outro processo que precisa <strong>de</strong> melhorias <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento da<br />
qualida<strong>de</strong> do curso.<br />
Para fazer o <strong>diagnóstico</strong> <strong>de</strong> como os requisitos <strong>dos</strong> critérios <strong>de</strong> excelência são<br />
aplica<strong>dos</strong> no <strong>de</strong>partamento fez-se o uso <strong>de</strong> entrevistas abertas. As perguntas foram<br />
baseadas nos critérios <strong>de</strong> avaliação da categoria <strong>de</strong> premiação Rumo a Excelência<br />
da FNQ.<br />
A partir das entrevistas realizadas pelos membros do PQT po<strong>de</strong>-se elaborar<br />
um panorama <strong>de</strong> como estes critérios são avalia<strong>dos</strong> no <strong>de</strong>partamento.<br />
A partir <strong>de</strong> cada critério, foram elabora<strong>dos</strong> grupos <strong>de</strong> perguntas e quando<br />
coloca<strong>dos</strong> em prática surgiram os problemas e dificulda<strong>de</strong>s <strong>de</strong> adaptá-las <strong>para</strong> ser<br />
aplicada a uma unida<strong>de</strong> pertencente uma gran<strong>de</strong> organização, neste caso, o<br />
Departamento <strong>de</strong> Turismo da <strong>UFF</strong>. Muitas perguntas estavam relacionadas a<br />
<strong>de</strong>cisões e fatores que são externos ao <strong>de</strong>partamento. Por exemplo, a <strong>de</strong>scrição das<br />
ativida<strong>de</strong>s do <strong>de</strong>partamento e coor<strong>de</strong>nação está no regulamento da Pró-reitoria <strong>de</strong><br />
assuntos acadêmicos - Proac. Internamente não há se<strong>para</strong>ção clara, nem<br />
ferramentas <strong>de</strong> controle das ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cada setor, <strong>de</strong>partamento e coor<strong>de</strong>nação.<br />
Na figura 23 está <strong>de</strong>scrito, <strong>de</strong> uma forma geral, como cada critério foi<br />
i<strong>de</strong>ntificado e relacionado a ativida<strong>de</strong>s no <strong>de</strong>partamento. A figura foi elaborada a<br />
partir das respostas das entrevistas com o coor<strong>de</strong>nador e o chefe <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamento.<br />
Apresenta cada critério e relaciona os itens necessários a cada critério <strong>de</strong> excelência<br />
<strong>para</strong> as organizações seguirem em busca da excelência. As entrevistas com os<br />
representantes da coor<strong>de</strong>nação e do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo foram feitas<br />
baseadas neste mo<strong>de</strong>lo, permitindo um panorama <strong>de</strong> como cada critério se<br />
configura atualmente no <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo.
CRITÉRIO ITENS<br />
LIDERANÇA<br />
ESTRATÉGIAS E<br />
PLANOS<br />
CLIENTES<br />
SOCIEDADE<br />
INFORMAÇÕES E<br />
CONHECIMENTO<br />
PESSOAS<br />
PROCESSOS<br />
Sistemas <strong>de</strong> li<strong>de</strong>rança<br />
Cultura da excelência<br />
Análise do <strong>de</strong>sempenho da organização<br />
Formulação <strong>de</strong> estratégias<br />
Implementação das estratégias<br />
Imagem e conhecimento <strong>de</strong> mercado<br />
Relacionamento com clientes<br />
Responsabilida<strong>de</strong> Socioambiental<br />
Ética e <strong>de</strong>senvolvimento social<br />
Informações da organização<br />
Informações com<strong>para</strong>tivas<br />
Ativos intangíveis<br />
Sistemas <strong>de</strong> Trabalho<br />
Capacitação e <strong>de</strong>senvolvimento<br />
Qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida<br />
Processos principais do negócio e<br />
<strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio<br />
Processos <strong>de</strong> relacionamento com<br />
fornecedores<br />
Processos econômico-financeiros<br />
PANORAMA NO DEPARTAMENTO DE<br />
TURISMO e PERSPECTIVAS FUTURAS<br />
A li<strong>de</strong>rança é exercida pelo chefe e<br />
subchefe do <strong>de</strong>partamento. O código <strong>de</strong><br />
ética seguido é o do estatuto geral da<br />
universida<strong>de</strong>.<br />
Estabelecer padrão <strong>de</strong> excelência;<br />
referência na Universida<strong>de</strong> e no Brasil.<br />
Em 2007 iniciaram as reuniões <strong>de</strong><br />
planejamento estratégico do<br />
<strong>de</strong>partamento. O plano futuro é a<br />
captação <strong>de</strong> consultoria na área <strong>de</strong><br />
turismo. Definição das áreas <strong>de</strong> pesquisa<br />
e extensão e <strong>dos</strong> seus respectivos<br />
participantes. Definição <strong>dos</strong> programas<br />
<strong>de</strong> pós-graduação lato-sensu e stritusenso.<br />
Ser reconhecido como um curso <strong>de</strong><br />
ponto no Brasil e <strong>de</strong>staque na geração<br />
<strong>de</strong> conhecimento na área <strong>de</strong> Turismo.<br />
Os clientes são os alunos e a socieda<strong>de</strong>.<br />
Os alunos participam do processo<br />
principal, ensino-aprendizagem e a<br />
socieda<strong>de</strong> recebem a mão-<strong>de</strong>-obra<br />
qualificada e os resulta<strong>dos</strong> <strong>dos</strong> projetos<br />
<strong>de</strong> extensão.<br />
O <strong>de</strong>partamento apóia o projeto<br />
Sensibiliza <strong>UFF</strong> e projeto Turis.<br />
Elevar a questão da Responsabilida<strong>de</strong><br />
Social e do Desenvolvimento sustentável<br />
no Turismo<br />
Busca e troca <strong>de</strong> informações por meio<br />
<strong>de</strong> internet e intranet. Inscrição em<br />
disciplinas, histórico escolar, formulários<br />
<strong>de</strong> estágio, horários <strong>de</strong> disciplinas,<br />
<strong>de</strong>clarações, histórico.<br />
Criação do Portal do conhecimento do<br />
Turismo e o Núcleo <strong>de</strong> Estu<strong>dos</strong><br />
Avança<strong>dos</strong> em Turismo.<br />
É realizada avaliação institucional como<br />
forma <strong>de</strong> gerenciamento do<br />
<strong>de</strong>sempenho das ativida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong><br />
professores e funcionários. Faltam<br />
programas e estratégias motivacionais.<br />
Criação <strong>de</strong> um sistema interno <strong>de</strong><br />
avaliação e <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>.<br />
O processo principal é o ensinoaprendizagem<br />
<strong>para</strong> o qual a medição <strong>de</strong><br />
indicadores é restrita aos<br />
coor<strong>de</strong>nadores do curso.<br />
Normatização <strong>dos</strong> <strong>processos</strong>.
RESULTADOS<br />
Resultado econômico-financeiro<br />
Resulta<strong>dos</strong> relativos aos clientes e ao<br />
mercado<br />
Resultado relativo a socieda<strong>de</strong><br />
Resultado relativo a pessoas<br />
Resultado <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> principais do<br />
negócio e <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio<br />
Resultado relativo aos fornecedores<br />
Figura 23: Panorama <strong>dos</strong> critérios <strong>de</strong> excelência no <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo/<strong>UFF</strong><br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Não há medição formal <strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong><br />
<strong>dos</strong> <strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento.<br />
Criação <strong>de</strong> um sistema interno <strong>de</strong><br />
avaliação e <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>.<br />
O <strong>diagnóstico</strong> do curso <strong>de</strong> turismo, a partir das respostas das entrevistas é<br />
breve, pois foi i<strong>de</strong>ntificada a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> conscientizar e promover seminários<br />
sobre os critérios <strong>de</strong> excelência <strong>para</strong> que o resultado da pesquisa forneça da<strong>dos</strong><br />
mais a<strong>de</strong>rentes, coerentes e precisos.<br />
Sobre o critério li<strong>de</strong>rança po<strong>de</strong>-se dizer que os lí<strong>de</strong>res do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong><br />
turismo são eleitos em plenária <strong>de</strong>partamental pelos membros do colegiado do curso<br />
e as atribuições do <strong>de</strong>partamento estão divididas em 5 coor<strong>de</strong>nações, ou seja, <strong>de</strong><br />
graduação, <strong>de</strong> pesquisa, <strong>de</strong> extensão, <strong>de</strong> pós-graduação e do curso seqüencial <strong>de</strong><br />
empreen<strong>de</strong>dorismo. Para orientar as ativida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> membros do <strong>de</strong>partamento<br />
precisam ser traça<strong>dos</strong> os valores referenciais e realizar análise do <strong>de</strong>sempenho <strong>dos</strong><br />
membros e <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> da organização – atualmente inexistentes. Estas<br />
informações <strong>de</strong>vem ser mapeadas no <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo e divulgadas nos<br />
meios <strong>de</strong> comunicação disponíveis no <strong>de</strong>partamento.<br />
Foram realizadas reuniões <strong>de</strong> planejamento estratégico do <strong>de</strong>partamento a<br />
partir das quais foram aprova<strong>dos</strong> projetos e ações que proporcionam o<br />
direcionamento e o <strong>de</strong>senvolvimento do curso. Estratégias e planos precisam ser<br />
revisa<strong>dos</strong> constantemente <strong>para</strong> a<strong>de</strong>quação as necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes e <strong>de</strong><br />
acordo com as ameaças e oportunida<strong>de</strong>s do ambiente externo e interno. Entretanto,<br />
<strong>para</strong> o ano <strong>de</strong> 2008 ainda não foi realizada nenhuma reunião com o objetivo <strong>de</strong><br />
realinhamento estratégico das ações <strong>de</strong>partamentais.<br />
Os alunos são os “clientes” que participam do processo principal do<br />
<strong>de</strong>partamento, ensino-aprendizagem. Por se tratar <strong>de</strong> uma instituição pública a<br />
socieda<strong>de</strong> é cliente externo do <strong>de</strong>partamento. Como clientes do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong><br />
turismo, socieda<strong>de</strong> e alunos <strong>de</strong>vem ter suas necessida<strong>de</strong>s, percepções acerca da<br />
qualida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> e expectativas medidas por meio <strong>de</strong> pesquisas ou por
outros canais <strong>de</strong> comunicação. Por esta razão, o GQT <strong>de</strong>finiu fortalecer a<br />
divulgação das práticas da qualida<strong>de</strong> e promover outros workshops <strong>de</strong><br />
sensibilização, com datas ainda pen<strong>de</strong>ntes.<br />
Para o critério Informações e conhecimento estão relaciona<strong>dos</strong> to<strong>dos</strong> os<br />
<strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento e os meios <strong>de</strong> comunicação que variam <strong>de</strong> acordo com<br />
a necessida<strong>de</strong>. As trocas <strong>de</strong> informações do processo ensino-aprendizagem<br />
ocorrem nas salas <strong>de</strong> aulas entre professores e alunos fazendo uso <strong>de</strong> material<br />
digital, livros, artigos <strong>para</strong> transmitirem o conhecimento. Por outro lado, nos<br />
<strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> se percebe a total <strong>de</strong>sestruturação nos procedimentos<br />
operacionais. Por outro lado, <strong>de</strong> forma incipiente, se verifica, por parte da<br />
coor<strong>de</strong>nação um esforço em criar procedimentos <strong>para</strong> padronizar algumas<br />
ativida<strong>de</strong>s. (Por exemplo, recebimento <strong>de</strong> documentos, arquivos, horários <strong>de</strong><br />
atendimentos e distribuição <strong>de</strong> tarefas, entre outros).<br />
O <strong>de</strong>partamento dispõe <strong>de</strong> número <strong>de</strong> funcionários insuficiente <strong>para</strong> realizar<br />
as tarefas administrativas que, conseqüentemente, são assumidas pelos professores<br />
<strong>para</strong> que sejam cumpridas. Para a contratação <strong>de</strong> novos funcionários administrativos<br />
os pedi<strong>dos</strong> são encaminha<strong>dos</strong> ao diretor da unida<strong>de</strong> a qual o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong><br />
turismo está ligado. A contratação <strong>de</strong> professores é feita por meio <strong>de</strong> concurso<br />
público que <strong>de</strong>vem aguardar a abertura <strong>de</strong> vagas pela universida<strong>de</strong>. Como o número<br />
<strong>de</strong> professores concursa<strong>dos</strong> ainda não aten<strong>de</strong> a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> do curso <strong>de</strong> turismo<br />
é necessária a contratação <strong>de</strong> professores substitutos.<br />
Des<strong>de</strong> o início das ativida<strong>de</strong>s do curso <strong>de</strong> turismo em 2003 houve mudanças<br />
e melhorias nos <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio e no processo principal a partir da entrada <strong>de</strong><br />
novos professores <strong>para</strong> o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo. De acordo com os níveis <strong>de</strong><br />
maturida<strong>de</strong> da FNQ apresenta<strong>dos</strong> na figura 9 e com a análise das entrevistas<br />
po<strong>de</strong>mos consi<strong>de</strong>rar que os <strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento estão em sua fase inicial <strong>de</strong><br />
maturida<strong>de</strong>. A necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> melhoria é reconhecida e os lí<strong>de</strong>res do curso <strong>de</strong><br />
turismo estão comprometi<strong>dos</strong> no seu atendimento. Sendo que algumas melhorias<br />
foram implementadas, por exemplo, 9 alunos foram aprova<strong>dos</strong> em projetos <strong>de</strong><br />
extensão e recebem bolsa, foram abertas vagas e seleciona<strong>dos</strong> alunos <strong>para</strong><br />
monitoria e criada a coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> estágio.<br />
Dentre os níveis <strong>de</strong> maturida<strong>de</strong> que a FNQ apresenta, que equivalem as<br />
categorias <strong>de</strong> premiação: Compromisso com a excelência, Rumo a excelência e<br />
Critérios <strong>de</strong> excelência, po<strong>de</strong>mos consi<strong>de</strong>rar, a partir do <strong>diagnóstico</strong> realizado que o
<strong>de</strong>partamento está no primeiro nível, Compromisso com a excelência, em que os<br />
resulta<strong>dos</strong> não são os critérios mais expressivos, ou seja nesta etapa a organização<br />
<strong>de</strong>ve priorizar a melhoria no <strong>de</strong>sempenho organizacional, assim como planejar e<br />
executar procedimentos <strong>para</strong> medir os indicadores associa<strong>dos</strong> a cada critério <strong>de</strong><br />
excelência. Desta forma, possibilitará que as análises futuras e a evolução do<br />
<strong>de</strong>partamento possam ser observadas ao longo do tempo por meio da apresentação<br />
<strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong>.
5 DIAGNÓSTICO DO PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE<br />
TURISMO<br />
Segundo Aguinaldo Fratucci, coor<strong>de</strong>nador da graduação, o esforço do<br />
<strong>de</strong>partamento até hoje foi <strong>para</strong> viabilizar a a<strong>de</strong>quação do projeto pedagógico do<br />
curso aos requisitos do MEC, aten<strong>de</strong>ndo, <strong>de</strong>sta forma, as melhorias necessárias ao<br />
processo principal - ensino-aprendizagem. Como já mencionado, o projeto<br />
pedagógico foi reformulado e começou a ser aplicado no primeiro semestre <strong>de</strong> 2008.<br />
Atualmente o <strong>de</strong>partamento precisa focar seus esforços nos <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong><br />
<strong>para</strong> implantar melhorias <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> nos <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio apresenta<strong>dos</strong> em<br />
cada critério <strong>de</strong> excelência. Estes são fundamentais <strong>para</strong> a melhoria contínua e <strong>para</strong><br />
o caminho rumo à excelência do <strong>de</strong>partamento. A partir <strong>de</strong> cada critério <strong>de</strong><br />
excelência no <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo serão articuladas as propostas contidas nas<br />
figuras (<strong>de</strong> 24 a 31) a seguir. Para cada critério <strong>de</strong> excelência foram traçadas<br />
<strong>de</strong>terminadas práticas e ativida<strong>de</strong>s que estão na coluna “Proposta: o que fazer?” Na<br />
coluna ao lado estão <strong>de</strong>scritas as ações que po<strong>de</strong>m viabilizar o atendimento a estas<br />
propostas.
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?<br />
Criar documento com a <strong>de</strong>scrição das<br />
atribuições <strong>dos</strong> lí<strong>de</strong>res do<br />
Definir o papel da li<strong>de</strong>rança <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo; da mesma<br />
forma <strong>dos</strong> coor<strong>de</strong>nadores setoriais<br />
(pesquisa, extensão e pós-graduação)<br />
LIDERANÇA<br />
Estabelecer valores e<br />
Esclarecer entre os professores e<br />
funcionários quais são os valores,<br />
princípios organizacionais missão e visão que <strong>de</strong>vem orientar a<br />
execução do trabalho no <strong>de</strong>partamento;<br />
Ferramentas avaliação do<br />
<strong>de</strong>sempenho<br />
Criar sistema <strong>de</strong> avaliação das<br />
ativida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> lí<strong>de</strong>res do<br />
<strong>de</strong>partamento.<br />
Figura 24: Propostas relacionadas ao Critério Li<strong>de</strong>rança<br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Para o critério li<strong>de</strong>rança, a proposta principal é <strong>de</strong>finir as funções e atribuições<br />
<strong>de</strong> cada membro do <strong>de</strong>partamento, <strong>para</strong> que o dia a dia o trabalho <strong>de</strong> cada um<br />
possa ser executado sem que haja perda <strong>de</strong> tempo com sobreposição <strong>de</strong><br />
atribuições. Com <strong>de</strong>scrições <strong>dos</strong> cargos e atribuições individuais, orienta<strong>dos</strong> por<br />
valores e princípios organizacionais, segui<strong>dos</strong> por toda equipe, o fluxo <strong>de</strong> trabalho<br />
po<strong>de</strong>rá ocorrerá com menor índice <strong>de</strong> não-conformida<strong>de</strong>s ou erros.<br />
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?<br />
ESTRATÉGIAS<br />
E PLANOS<br />
Implantar mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão<br />
em busca da melhoria<br />
contínua<br />
Melhorar os <strong>processos</strong><br />
<strong>gerenciais</strong><br />
Firmar convênios e<br />
parcerias com outras<br />
universida<strong>de</strong>s<br />
Firmar convênios com<br />
empresas<br />
Apresentar indicadores <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho<br />
A partir das reuniões <strong>de</strong> planejamento<br />
estratégico do <strong>de</strong>partamento i<strong>de</strong>ntificar<br />
as necessida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> as mudanças e<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> implantação <strong>de</strong> um<br />
mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> excelência;<br />
Diagnosticar as falhas e oportunida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> melhorias <strong>de</strong> cada processo <strong>de</strong><br />
apoio e do processo principal do<br />
<strong>de</strong>partamento;<br />
Estabelecer contato em congressos e<br />
eventos acadêmicos com responsáveis<br />
<strong>de</strong> outras universida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> firmar<br />
convênios e parcerias <strong>para</strong> intercâmbio<br />
<strong>de</strong> estudantes, informações e<br />
conhecimento;<br />
Contatar empresas ligadas a ativida<strong>de</strong><br />
turística a fim <strong>de</strong> promover ofertas <strong>de</strong><br />
vagas <strong>de</strong> estágios;<br />
I<strong>de</strong>ntificar quais indicadores <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho são mensuráveis e<br />
importantes <strong>para</strong> avaliação do<br />
<strong>de</strong>sempenho <strong>dos</strong> funcionários,<br />
professores e alunos;
Novos projetos <strong>de</strong> pesquisa<br />
e extensão<br />
Integrar o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong><br />
turismo a socieda<strong>de</strong><br />
Figura 25: Propostas relacionadas ao Critério Estratégias e Planos<br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Desenvolver projetos <strong>de</strong> pesquisa e<br />
extensão e efetuar cadastro na PROPP<br />
ou PROEX. Desenvolver novos<br />
produtos, consultoria, por exemplo;<br />
Palestras e projetos com resulta<strong>dos</strong><br />
concretos <strong>para</strong> a socieda<strong>de</strong>;<br />
Assim como no ciclo PDCA a primeira etapa consiste em planejar que <strong>de</strong>vem<br />
ser feitas com as melhorias propostas no critério Estratégias e planos. As ações<br />
propostas <strong>de</strong>vem ser as metas atingidas no final <strong>de</strong> um período estabelecido e por<br />
serem os objetivos do planejamento <strong>de</strong>vem orientar a tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão em relação<br />
as ativida<strong>de</strong>s propostas em outros critérios. As propostas relacionadas a este<br />
critério, por exemplo, firmar convênios, implantar mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestão no<br />
<strong>de</strong>partamento, elaborar indicadores, elaborar novos projetos <strong>de</strong> extensão e pesquisa<br />
são objetivos, que quando alcança<strong>dos</strong>, contribuirão <strong>para</strong> o melhor <strong>de</strong>sempenho no<br />
processo principal ensino-aprendizagem.<br />
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?<br />
CLIENTES<br />
Criar e aplicar formulário <strong>de</strong><br />
avaliação das expectativas<br />
<strong>dos</strong> alunos<br />
Aumentar e divulgar a<br />
produção acadêmica<br />
Figura 26: Propostas relacionadas ao critério Clientes<br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Elaborar questionário e selecionar os<br />
responsáveis pela aplicação e<br />
tabulação;<br />
Estimular os alunos na produção <strong>de</strong><br />
artigos científicos, participação em<br />
congressos e eventos, engajamento<br />
em projetos <strong>de</strong> pesquisa e extensão<br />
que gerem benefícios <strong>para</strong> a socieda<strong>de</strong><br />
enquanto clientes do <strong>de</strong>partamento;<br />
O mesmo se aplica <strong>para</strong> a produção<br />
<strong>dos</strong> docentes que reverterá tanto <strong>para</strong><br />
o cliente interno como <strong>para</strong> o cliente<br />
externo. Fazer estatística <strong>de</strong><br />
participação <strong>dos</strong> alunos no ENTBL e<br />
professores no ANPTUR.<br />
No referencial teórico foi abordado o conceito <strong>de</strong> clientes que <strong>para</strong> as<br />
organizações que buscam a melhoria contínua e a qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> seus <strong>processos</strong> são<br />
aqueles que <strong>de</strong>vem ter o foco na elaboração <strong>de</strong> propostas e nas melhorias das<br />
ativida<strong>de</strong>s, pois são <strong>para</strong> eles que os serviços são ofereci<strong>dos</strong>. No caso do<br />
Departamento <strong>de</strong> Turismo, os alunos são os clientes diretos (internos) do processo
ensino-aprendizagem, portanto <strong>de</strong>vem ser ouvi<strong>dos</strong> por meio <strong>de</strong> formulários <strong>de</strong><br />
avaliação e terem suas necessida<strong>de</strong>s atendidas em relação ao processo principal.<br />
Para isso <strong>de</strong>vem ocorrer as condições i<strong>de</strong>ais <strong>para</strong> estímulo ao aumento da produção<br />
acadêmica (discente e docentes), pois é a forma <strong>de</strong> levar o conhecimento que está<br />
<strong>de</strong>ntro das universida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> a socieda<strong>de</strong>.<br />
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?<br />
SOCIEDADE<br />
Consumo sustentável <strong>de</strong><br />
energia<br />
Consumo sustentável <strong>de</strong><br />
papel<br />
Eventos <strong>para</strong> integração<br />
com a comunida<strong>de</strong><br />
Figura 27: Propostas relacionadas ao Critério Socieda<strong>de</strong><br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Conscientizar funcionários e<br />
professores <strong>para</strong> uso racional <strong>de</strong><br />
energia ao utilizar equipamentos<br />
audiovisuais, ar condicionado e luz das<br />
salas <strong>de</strong> aula;<br />
Fazer uso <strong>de</strong> papel reciclado e se<strong>para</strong>r<br />
papel que po<strong>de</strong>m ser envia<strong>dos</strong> <strong>para</strong><br />
reciclagem;<br />
Organizar eventos <strong>para</strong> divulgar<br />
trabalhos e projetos acadêmicos que<br />
geram benefícios, informações e<br />
conhecimentos que contribuem <strong>para</strong> a<br />
melhoria da qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida da<br />
socieda<strong>de</strong>. Estimular a participação da<br />
comunida<strong>de</strong> e <strong>dos</strong> alunos do pro-jovem<br />
no ENTUR<br />
Atualmente as organizações preocupam-se com a sustentabilida<strong>de</strong> e impacto<br />
se suas ações <strong>de</strong> forma que procuram controlá-las <strong>para</strong> contribuir <strong>para</strong> o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento sustentável da socieda<strong>de</strong>. As propostas no critério socieda<strong>de</strong> são<br />
com vistas a sustentabilida<strong>de</strong>, que por meio do controle do consumo <strong>de</strong> recursos,<br />
como energia e papel, que em sua ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> produção, causam gran<strong>de</strong>s impactos<br />
<strong>para</strong> a socieda<strong>de</strong>. Outra ação importante é a integração da socieda<strong>de</strong> com o meio<br />
acadêmico, pois <strong>para</strong> esta é a razão da produção acadêmica <strong>de</strong>senvolvida pelos<br />
professores e alunos. Por se estar focado nos <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> e <strong>de</strong> apoio, não<br />
há referências ao <strong>de</strong>senvolvimento sustentável no turismo, pois se enten<strong>de</strong> que esta<br />
é uma questão ligada ao projeto pedagógico do curso.
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?<br />
INFORMAÇÕES<br />
E<br />
CONHECIMENTO<br />
Informar indicadores <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho<br />
Organizar pastas e<br />
arquivos na sala do<br />
<strong>de</strong>partamento<br />
Buscar informações<br />
com<strong>para</strong>tivas<br />
Divulgar <strong>para</strong> as partes interessadas do<br />
<strong>de</strong>partamento (professores, alunos,<br />
socieda<strong>de</strong>) os indicadores <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong><br />
e do processo principal;<br />
Organizar os documentos do<br />
<strong>de</strong>partamento em pastas nomeá-las e<br />
criar listas <strong>para</strong> que possam ser<br />
facilmente i<strong>de</strong>ntificadas e facilitar o<br />
trabalho <strong>para</strong> os funcionários <strong>dos</strong> dois<br />
turnos;<br />
Figura 28: Propostas relacionadas ao Critério Informações e Conhecimento<br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Realizar benchmarking, visitas e<br />
seminários em outras universida<strong>de</strong>s<br />
<strong>para</strong> troca <strong>de</strong> informações<br />
com<strong>para</strong>tivas.<br />
O critério informações e conhecimento <strong>de</strong>vem ser <strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong> <strong>de</strong> forma<br />
que permita a execução <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os <strong>processos</strong> com o <strong>de</strong>sempenho esperado.<br />
Informações e conhecimentos são as bases <strong>para</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> todas as<br />
ativida<strong>de</strong>s da organização. A comunicação, portanto, <strong>de</strong>ve ser organizada <strong>de</strong> forma<br />
que chegue ao receptor da mensagem transmitida sem ruí<strong>dos</strong> ou interferências, ou<br />
seja, <strong>de</strong>ve ser <strong>de</strong>vidamente compreendida. As informações necessárias <strong>para</strong> o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento da organização não estão restritas aos meios internos, <strong>de</strong>vem ser<br />
pesquisa<strong>dos</strong> os ambientes externos da organização e seus concorrentes a fim <strong>de</strong><br />
que as informações com<strong>para</strong>tivas permitam a análise <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhorias<br />
no <strong>de</strong>partamento proporcionando a melhoria contínua por meio do aprendizado<br />
organizacional.<br />
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?<br />
I<strong>de</strong>ntificar as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
capacitação e treinamento <strong>dos</strong><br />
Desenvolvimento pessoal professores e funcionários e organizar<br />
seminários e palestras <strong>para</strong> atualização<br />
da força <strong>de</strong> trabalho;<br />
PESSOAS Estimular o bom clima Organizar eventos <strong>de</strong> confraternização<br />
organizacional<br />
<strong>para</strong> integrar a força <strong>de</strong> trabalho;<br />
I<strong>de</strong>ntificar as principais reclamações da<br />
Qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida no força <strong>de</strong> trabalho e levá-las <strong>para</strong><br />
trabalho<br />
discussão nas reuniões <strong>de</strong><br />
planejamento estratégico <strong>para</strong>
Figura 29: Propostas relacionadas ao Critério Pessoas<br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
i<strong>de</strong>ntificar as soluções.<br />
São os membros da organização, os responsáveis pelo bom <strong>de</strong>sempenho das<br />
mesmas. No Departamento <strong>de</strong> Turismo são os professores os responsáveis pelo<br />
bom <strong>de</strong>sempenho do processo principal, ensino-aprendizagem <strong>dos</strong> quais são<br />
fornecedores, são os meios pelos quais o conhecimento é transmitido aos clientes -<br />
os alunos. Por exercerem papel fundamental, os professores precisam ter satisfação<br />
e motivação no ambiente <strong>de</strong> trabalho. O clima organizacional e bom relacionamento<br />
entre os membros da força <strong>de</strong> trabalho são aspectos qualitativos necessários ao<br />
bom <strong>de</strong>sempenho <strong>dos</strong> mesmos.<br />
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?<br />
PROCESSOS<br />
Acompanhar o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento do<br />
processo principal: ensinoaprendizagem<br />
Melhorar os <strong>processos</strong> <strong>de</strong><br />
apoio<br />
Acompanhar o <strong>de</strong>sempenho<br />
<strong>dos</strong> fornecedores<br />
Registrar as necessida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> recursos<br />
Figura 30: Propostas relacionadas ao Critério Processos<br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Criar ferramentas <strong>de</strong> controle interno<br />
<strong>para</strong> acompanhar o <strong>de</strong>sempenho e<br />
i<strong>de</strong>ntificar as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
melhorias no processo principal da<br />
organização;<br />
Aplicar mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Gestão <strong>para</strong><br />
planejar, executar e controlar os<br />
<strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio. Escrever e<br />
registrar os padrões <strong>de</strong> trabalho;<br />
Acompanhar os <strong>de</strong>sempenho <strong>dos</strong><br />
professores e solicitar reunião <strong>para</strong><br />
alinhamento <strong>para</strong> o atendimento às<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes e do<br />
<strong>de</strong>partamento;<br />
Elaborar relatórios com a necessida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> recursos financeiros e materiais<br />
<strong>para</strong> a execução das ativida<strong>de</strong>s do<br />
<strong>de</strong>partamento.<br />
Em relação ao critério <strong>processos</strong>, a necessida<strong>de</strong> imediata é a elaboração <strong>de</strong><br />
indicadores <strong>para</strong> medir os <strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento <strong>para</strong> serem analisa<strong>dos</strong> e a<br />
partir disto serem efetuadas propostas <strong>de</strong> melhorias. Foi constatado nas entrevistas<br />
com os responsáveis pelo curso <strong>de</strong> turismo que não é feito controle <strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> sobre<br />
o <strong>de</strong>sempenho <strong>dos</strong> alunos, nos <strong>processos</strong> principais <strong>para</strong> avaliação do <strong>de</strong>sempenho<br />
ao longo do tempo. Isto permitiria acompanhar a tendência <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> quer seja
positiva ou negativa. É necessário ao <strong>de</strong>partamento adotar um mo<strong>de</strong>lo sistêmico <strong>de</strong><br />
gestão <strong>para</strong> relacionar e organizar o funcionamento <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os <strong>processos</strong> <strong>de</strong> apoio<br />
<strong>de</strong> forma que contribuam <strong>para</strong> o <strong>de</strong>sempenho eficiente e eficaz do curso <strong>de</strong> turismo.<br />
Uma boa prática é elencar os <strong>processos</strong> críticos e passar a monitorá-los<br />
prioritariamente.<br />
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?<br />
RESULTADOS<br />
Elaborar indicadores <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sempenho<br />
Figura 31: Propostas relacionadas ao Critério Resulta<strong>dos</strong><br />
Fonte: Elaborado pela autora<br />
Medir e apresentar relatórios <strong>dos</strong><br />
indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho <strong>para</strong> as<br />
ativida<strong>de</strong>s propostas.<br />
Somente após elaboração <strong>de</strong> indicadores relaciona<strong>dos</strong> aos critérios <strong>de</strong><br />
excelência como foi <strong>de</strong>scrito acima é que os resulta<strong>dos</strong> <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong><br />
po<strong>de</strong>rão ser avalia<strong>dos</strong>. Esses indicadores ainda não são medi<strong>dos</strong> no curso <strong>de</strong><br />
turismo. Mas com o <strong>diagnóstico</strong> feito nesta pesquisa, os indicadores po<strong>de</strong>rão ser<br />
elabora<strong>dos</strong> e medi<strong>dos</strong> com a participação <strong>dos</strong> professores, responsáveis pelo<br />
<strong>de</strong>partamento e com o apoio <strong>dos</strong> alunos membros do PQT. Cabe alertar que este<br />
critério tem que ser validado a luz das diretrizes existentes na IES, que cabe como<br />
um futuro trabalho a ser <strong>de</strong>senvolvido.
CONSIDERAÇÕES FINAIS<br />
A produtivida<strong>de</strong> e melhoria nos <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> do <strong>de</strong>partamento serão<br />
atingidas com a colaboração e participação <strong>dos</strong> professores que são os agentes <strong>de</strong><br />
facilitadores do processo principal do <strong>de</strong>partamento, ensino-apredizagem.<br />
Os conceitos da qualida<strong>de</strong> apresenta<strong>dos</strong> no capítulo 2 <strong>de</strong>vem ser<br />
dissemina<strong>dos</strong> entre os professores. Os principais conceitos relaciona<strong>dos</strong> com este<br />
trabalho são: eficiência, eficácia, produtivida<strong>de</strong>, <strong>de</strong>sempenho, <strong>processos</strong>, excelência,<br />
qualida<strong>de</strong>, melhoria contínua.<br />
A primeira parte <strong>para</strong> a <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> mudanças e a busca pela melhoria<br />
da qualida<strong>de</strong> inicia-se com a sensibilização da força <strong>de</strong> trabalho que <strong>de</strong>vem estar<br />
abertos às mudanças que são propostas pela gestão da qualida<strong>de</strong>. A começar pelos<br />
lí<strong>de</strong>res da organização que <strong>de</strong>vem ser os primeiros a assumirem o compromisso<br />
com a excelência <strong>para</strong> servirem <strong>de</strong> exemplo <strong>para</strong> sua equipe e facilitar a participação<br />
<strong>de</strong> to<strong>dos</strong>.<br />
Foram apresentadas no capítulo 2 as ferramentas da qualida<strong>de</strong> que serão<br />
úteis na etapa <strong>de</strong> planejamento das mudanças e elaboração do relatório <strong>de</strong> gestão<br />
da organização. O ciclo PDCA e a ferramenta 5W 2H auxiliam na elaboração do<br />
planejamento das ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>implementação</strong> <strong>de</strong> mudanças. O diagrama <strong>de</strong> causa<br />
e efeito po<strong>de</strong>rá ser utilizado <strong>para</strong> na i<strong>de</strong>ntificação das causas <strong>dos</strong> problemas e<br />
facilitar a i<strong>de</strong>ntificação das soluções. Para esclarecer os <strong>processos</strong> e ativida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong><br />
membros do <strong>de</strong>partamento recomenda-se a elaboração <strong>de</strong> fluxogramas das<br />
ativida<strong>de</strong>s que facilitará a elaboração <strong>de</strong> indicadores <strong>para</strong> a medição do<br />
<strong>de</strong>sempenho organizacional que po<strong>de</strong>rá ser apresentado por meio <strong>de</strong> ferramentas<br />
como o gráfico <strong>de</strong> pareto e o histograma.
O uso <strong>de</strong>stas ferramentas <strong>de</strong>ve ser associado aos conceitos <strong>dos</strong> critérios <strong>de</strong><br />
excelência do PQ-Rio que orientam <strong>para</strong> um mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> excelência em gestão e ao<br />
mesmo tempo adaptar a realida<strong>de</strong> <strong>de</strong> uma instituição <strong>de</strong> ensino pública. E <strong>para</strong> isso<br />
foram apresenta<strong>dos</strong> os critérios <strong>de</strong> excelência – li<strong>de</strong>rança, informações e<br />
conhecimento, estratégias e planos, clientes, socieda<strong>de</strong>, <strong>processos</strong>, pessoas e<br />
resulta<strong>dos</strong> – e o <strong>de</strong>senvolvimento do ensino superior <strong>de</strong> turismo no Brasil e como é<br />
avaliado atualmente pelo SINAES.<br />
Como o foco do MEC é <strong>para</strong> a análise do processo principal ensino-<br />
aprendizagem, os <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> recebem menos atenção. Fato que justifica<br />
a realização <strong>de</strong>ste trabalho em diagnosticar os <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> do<br />
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo como forma <strong>de</strong> aprimorar o processo principal.<br />
A candidatura da organização a um prêmio <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> propicia que a busca<br />
do autoconhecimento sobre a situação atual <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> e resulta<strong>dos</strong> sejam<br />
apresenta<strong>dos</strong> aos membros do <strong>de</strong>partamento e aos avaliadores do prêmio <strong>de</strong><br />
qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> forma que possam ser i<strong>de</strong>ntificadas as oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhorias.<br />
Para alcançar os objetivos <strong>de</strong>ste trabalho na elaboração das propostas<br />
apresentadas foi necessário realizar entrevistas sobre to<strong>dos</strong> os critérios <strong>de</strong><br />
excelência, o que <strong>de</strong>manda tempo <strong>dos</strong> responsáveis pelo <strong>de</strong>partamento e <strong>dos</strong><br />
membros do PQT. As entrevistas foram realizadas apenas no primeiro semestre <strong>de</strong><br />
2008 e não atingiram seus objetivos plenamente por falta <strong>de</strong> sensibilização e<br />
entendimento sobre os critérios <strong>de</strong> excelência. No capítulo 4, o estudo <strong>de</strong> caso, foi<br />
apresentado o panorama <strong>dos</strong> <strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento e i<strong>de</strong>ntificou-se que o<br />
<strong>de</strong>partamento encontra-se no estágio inicial <strong>de</strong> maturida<strong>de</strong>, <strong>de</strong> acordo com a FNQ,<br />
<strong>de</strong>nominado Compromisso com a Excelência. Os lí<strong>de</strong>res e a força <strong>de</strong> trabalho estão<br />
engaja<strong>dos</strong> na busca da excelência, porém falta a medição <strong>de</strong> indicadores <strong>para</strong> os<br />
<strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> que permitam traçar a linha <strong>de</strong> tendência da evolução da<br />
organização e faltam também da<strong>dos</strong> <strong>para</strong> análise com<strong>para</strong>tiva da eficiência, eficácia<br />
e <strong>de</strong>sempenho das ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>senvolvidas pelos membros do <strong>de</strong>partamento.<br />
No capítulo 5 foram apresentadas, <strong>de</strong> acordo com cada critério <strong>de</strong> excelência<br />
sugestões do que é necessário ser feito <strong>para</strong> melhoria da situação atual <strong>dos</strong><br />
<strong>processos</strong> do <strong>de</strong>partamento.<br />
A partir do referencial teórico apresentado sobre os conceitos <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e<br />
com as propostas <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> melhorias no <strong>de</strong>partamento caberá aos<br />
lí<strong>de</strong>res assumir o compromisso com a qualida<strong>de</strong> e pôr em prática o que foi
apresentado. Assim os <strong>processos</strong> <strong>gerenciais</strong> serão melhora<strong>dos</strong> e os reflexos <strong>de</strong>sta<br />
melhoria proporcionarão o aumento no <strong>de</strong>sempenho da força <strong>de</strong> trabalho e<br />
conseqüentemente no processo ensino-aprendizagem.<br />
Para que se configure um cenário com alunos motiva<strong>dos</strong> e conscientes das<br />
atribuições <strong>de</strong> turismólogo no mundo contemporâneo é necessário <strong>processos</strong><br />
<strong>gerenciais</strong> sejam <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong> e efetiva<strong>dos</strong> à luz <strong>dos</strong> preceitos da qualida<strong>de</strong>. A<br />
resultante se fará na efetivida<strong>de</strong> do processo principal funcionando <strong>de</strong> forma<br />
eficiente e eficaz, colocando o Departamento <strong>de</strong> Turismo da <strong>UFF</strong> rumo ao ensino <strong>de</strong><br />
excelência.<br />
Sugere-se que sejam elabora<strong>dos</strong> trabalhos futuros <strong>para</strong> elaboração <strong>de</strong><br />
indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho do <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> turismo que possa servir <strong>de</strong><br />
mo<strong>de</strong>lo <strong>para</strong> outras instituições <strong>de</strong> ensino. Outra pesquisa que po<strong>de</strong>rá ser realizada<br />
é a análise com<strong>para</strong>tiva <strong>dos</strong> sistemas <strong>de</strong> avaliação da qualida<strong>de</strong> do ensino por<br />
exemplo o TEDQUAL e os critérios <strong>de</strong> excelência <strong>para</strong> educação do MBNQA.
REFERÊNCIAS<br />
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Integração – Trabalho – Homem – Qualida<strong>de</strong> Total. 2. ed. Rio <strong>de</strong> Janeiro:<br />
Qualitymark, 1991.<br />
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas po<strong>de</strong>m<br />
revolucionar a maneira <strong>de</strong> tratar os seus clientes; 6 reimpressão da 1 ed.<br />
1992.Tradução <strong>de</strong> Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Pioneira Thomson<br />
Learning, 2002.<br />
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Acesso em: 31 maio 2008<br />
ANEXO 1<br />
A percepção do aluno <strong>de</strong> turismo sobre os <strong>processos</strong> e ativida<strong>de</strong>s do<br />
<strong>de</strong>partamento e coor<strong>de</strong>nação do curso <strong>de</strong> turismo<br />
Data: / / 2007 N◦:___________<br />
Ano/semestre <strong>de</strong> ingresso: _____<br />
Ano/semestre previsto <strong>para</strong> conclusão: ______
Ida<strong>de</strong>:<br />
Sexo:
1. Qual sua opinião sobre os turnos das<br />
aulas?<br />
( )Ruim ( ) Muito Bom<br />
( )Regular ( ) Excelente<br />
( )Bom<br />
2. A pré-inscrição pela internet lhe<br />
ajudou no ato<br />
da matrícula?<br />
( )Sim<br />
( )Não<br />
3. Sabe qual a utilida<strong>de</strong> da ferramenta<br />
<strong>de</strong> pré-inscrição<br />
<strong>para</strong> a coor<strong>de</strong>nação?<br />
( )Sim<br />
( )Não<br />
4. Qual sua opinião sobre o atendimento<br />
e prazos no<br />
requerimento <strong>de</strong> documentos<br />
(<strong>de</strong>clarações, carteirinha,<br />
etc)?<br />
( )Ruim ( ) Muito Bom<br />
( )Regular ( ) Excelente<br />
( )Bom<br />
5. Você conhece os prazos e normas da<br />
<strong>UFF</strong> <strong>para</strong> cancelar disciplinas?<br />
( )Sim<br />
( )Não<br />
6. Qual sua opinião sobre a avaliação<br />
adotada nas disciplinas <strong>de</strong> turismo<br />
(obrigatório à realização <strong>de</strong> uma prova)?<br />
( )Ruim ( ) Muito Bom<br />
( )Regular ( ) Excelente<br />
( )Bom<br />
7. Qual sua opinião sobre os convênios<br />
<strong>de</strong> estágio da <strong>UFF</strong>?<br />
( )Ruim ( ) Muito Bom<br />
( )Regular ( ) Excelente<br />
( )Bom<br />
8. Você consi<strong>de</strong>ra a<strong>de</strong>quada a carga<br />
horária <strong>de</strong> estágio<br />
exigida pelo curso?<br />
( )Sim<br />
( )Não<br />
9. Você conhece os projetos <strong>de</strong><br />
extensão e pesquisa existentes no<br />
curso?<br />
( ) Sim<br />
( ) Não
ANEXO 2<br />
Tabulação do questionário sobre a percepção da qualida<strong>de</strong> do curso <strong>de</strong> turismo pelos alunos<br />
Número <strong>de</strong> respostas em cada questão<br />
Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6 Questão 7 Questão 8 Questão 9 Questão 10<br />
Ruim 63 13 1 47 2<br />
Regular 66 35 28 58 27<br />
Bom 29 78 56 34 69<br />
Muito bom 6 32 59 8 48<br />
Excelente 0 5 19 1 18<br />
NR 0 3 0 1 0 1 16 6 0 0<br />
Sim 135 136 95 112 40<br />
Não 26 28 69 46 124<br />
TOTAL: 164 164 164 164 164 164 164 164 164 164<br />
Legenda:<br />
NR - Não Respondido