WALACE SARTORI BONFIM UMA METODOLOGIA PARA ... - PUCPR

WALACE SARTORI BONFIM 

UMA METODOLOGIA PARA GARANTIR A INTEGRIDADE DA 

APLICAÇÃO DO PROCESS APPROACH UTILIZANDO A 

METODOLOGIA P3TECH 

Dissertação apresentada ao Programa de Pós- 

Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da 

Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como 

requisito parcial para obtenção do título de Mestre em 

Engenharia de Produção e Sistemas. 

CURITIBA 

2005

WALACE SARTORI BONFIM 

UMA METODOLOGIA PARA GARANTIR A INTEGRIDADE DA 

APLICAÇÃO DO PROCESS APPROACH UTILIZANDO A 

METODOLOGIA P3TECH 

Dissertação apresentada ao Programa de Pós- 

Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da 

Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como 

requisito parcial para obtenção do título de Mestre em 

Engenharia de Produção e Sistemas. 

Área de Concentração: Gerência de Produção e Logística 

Orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima 

Co-orientador: Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa 

CURITIBA 

2005

Bonfim, Walace Sartori 

Uma metodologia para garantir a integridade da aplicação do Process 

Approach utilizando a metodologia P3Tech. Curitiba, 2004. 317p. 

Dissertação – Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Programa de 

Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas. 

1. gestão estratégica de operações 2. process approach 3. metodologia de 

processo 4. processo contextual 5. metodologia P3Tech 6. resolução de 

problemas. 

I.Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Centro de Ciências Exatas e de 

Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e 

Sistemas.

Àquela que é a razão dessa minha existência – Lucília. 

Aos meus filhos Rafael e Lívia que, com o exemplo de suas próprias vidas, 

iii 

me ensinam que tudo é possível. 

À minha doce mãe pelo colo incondicional.

Agradecimentos 

Ao Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima pela atenção e dedicação na orientação deste 

trabalho e ao Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa pelos exemplos e 

encaminhamento no mundo da Engenharia de Produção. 

À Denise Curanishi, Lilian Adriana Borges e Avides Reis de Faria pela atenção, 

dedicação, profissionalismo e amizade durante a condução dos estudos de campo, 

e à Sirlei Ana Falchetti que acompanha esta jornada desde o começo, sempre 

atenciosa e me incentivando. 

À PUCPR pela oportunidade de realizar o mestrado. 

Agradeço, distintamente, ao Prof. Dr. Fuad Gattaz Sobrinho pelo exemplo de 

coerência e determinação de um cientista brasileiro e atemporalidade de sua 

ciência. 

Aos mais que amigos Oscar Palma, Marlon Silva e Rodrigo Leal que, em diferentes 

momentos, tiveram atuação decisiva para a realização deste sonho. 

Especial agradecimento aos queridos amigos Ricardo e Suzana pelo incentivo e 

palavras que sempre transmitiram segurança e confiança. 

Ao Professor Paulo Martinelli que, em momento crítico, acreditou e apoiou esta 

jornada. 

A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste 

trabalho. 

iv

RESUMO 

ABSTRACT 

LISTA DE FIGURAS 

LISTA DE QUADROS 

LISTA DE ABREVIATURAS 

SUMÁRIO 

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................................1 

1.1 Contexto .............................................................................................................1 

1.2 Conceitos fundamentais .....................................................................................2 

1.3 Proposta .............................................................................................................3 

1.4 Justificativa.........................................................................................................4 

1.5 Estrutura.............................................................................................................5 

2 METODOLOGIA E ESTRATÉGIA DE PESQUISA ....................................................................7 

2.1 Base conceitual ..................................................................................................7 

2.2 Estratégia da pesquisa .......................................................................................9 

2.3 Metodologia P3Tech.........................................................................................14 

2.3.1 Método PriMethod .........................................................................................17 

2.3.2 Ambiente PArchitect ......................................................................................24 

2.3.3 Princípios de Processo ..................................................................................35 

3 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS ...............................................................................................41 

3.1 Gestão Estratégica de Operações (GEO).........................................................41 

3.1.1 Estratégia de Operações ...............................................................................43 

3.1.2 Desdobramento da Estratégia e Sistema de Medição de Desempenho (SMD) 

...............................................................................................................................48 

3.2 Process Approach – Abordagem por processos, de Cambridge.......................56 

3.2.1 Desenvolvimento do process approach .........................................................57 

3.2.2 Características do process approach – 4P’s..................................................60 

3.2.3 Um framework para o process approach .......................................................61 

3.3 Metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais .....................62 

3.3.1 Tridimensionalidade do processo contextual .................................................62 

v

3.3.2 Transição e Atividade ....................................................................................64 

3.3.3 Independência entre os elementos do mapa .................................................66 

3.3.4 Análise de efeitos colaterais ..........................................................................67 

3.3.5 Sincronia........................................................................................................68 

3.3.6 Monitoramento, Comando, Controle e Comunicação.....................................68 

4 O PROCESSO DE PRODUÇÃO DE PROCESSOS DE OPERACIONALIZAÇÃO DE 

FRAMEWORKS CONCEITUAIS - PPPAPPROACH ....................................................................71 

4.1 A metodologia P3Tech na perspectiva da área de GEO...................................71 

4.2 O PPPApproach ...............................................................................................74 

4.2.1 O mapa da inteligência do PPPApproach ......................................................74 

4.2.2 Caracterização dos elementos do PPPApproach...........................................76 

4.2.3 Simulação de cenários.................................................................................119 

4.2.4 Síntese dos resultados de simulação...........................................................121 

4.3 Contribuições adicionadas ao process approach............................................133 

4.3.1 Quanto ao mapa da inteligência da realidade ..............................................134 

4.3.2 Quanto a simulação de cenários..................................................................134 

4.3.3 Quanto a navegação no mapa da inteligência da realidade.........................135 

4.3.4 Quanto ao compartilhamento de competências ...........................................135 

5 APLICAÇÃO DO PPP – CASOS .................................................................................................137 

5.1 Seleção de AMT para a Segurança Alimentar ................................................137 

5.1.1 O mapa da inteligência da Seleção de AMT para a Segurança Alimentar ...137 

5.1.2 Caracterização do mapa da inteligência da Seleção de AMT para a Segurança 

Alimentar ..............................................................................................................144 



5.2 Conclusões obtidas no caso Seleção de AMT para a Segurança Alimentar ...192 

5.3 Justificação Econômico-Financeira de AMT ...................................................200 

5.3.1 O mapa da inteligência da Justificação Econômico-Financeira de AMT.......200 

5.3.2 Caracterização do mapa da inteligência da Justificação Econômico-Financeira 

de AMT.................................................................................................................205 



5.4 Conclusões obtidas no caso Justificação Econômico-Financeira de AMT ......262 

5.5 Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras de Serviços ..................264 

vi

5.5.1 O mapa da inteligência da Estratégia de Operações em Empresas 

Prestadoras de Serviços.......................................................................................265 

5.5.2 Caracterização do mapa da inteligência da Estratégia de Operações em 

Empresas Prestadoras de Serviços......................................................................270 



5.6 Conclusões obtidas no caso Estratégia de Operações em Empresas 

Prestadoras de Serviços.......................................................................................307 

6 CONCLUSÃO E ETAPAS FUTURAS ........................................................................................309 

6.1 Considerações em relação aos objetivos propostos .......................................309 

6.2 Contribuições..................................................................................................311 

6.3 Limites da pesquisa ........................................................................................312 

6.4 Etapas futuras ................................................................................................312 

7 REFERÊNCIAS .............................................................................................................................313 

vii

LISTA DE FIGURAS 

FIGURA 1.1 – LÓGICA E ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO........................................................... 6 

FIGURA 2.1 – FRAMEWORK DO MÉTODO PRIMETHOD. .......................................................... 18 

FIGURA 2.2 – INTERFACE PRINCIPAL DO AMBIENTE PARCHITECT ........................................ 26 

FIGURA 2.3 – ICONOGRAFIA DO PARCHITECT....................................................................... 28 

FIGURA 2.4 – SINTAXE E SEMÂNTICA DOS ÍCONES E CONEXÕES ........................................... 30 

FIGURA 2.5 – CARACTERÍSTICAS DOS ELEMENTOS DE PROCESSO - VALORES....................... 31 

FIGURA 2.6 – CARACTERÍSTICAS DOS ELEMENTOS DE PROCESSO - TRANSIÇÕES.................. 32 

FIGURA 2.7 – CARACTERÍSTICAS DOS ELEMENTOS DE PROCESSO – INFRA-ESTRUTURAS..... 33 

FIGURA 2.8 – COMPORTAMENTO GRÁFICO DAS DISTRIBUIÇÕES ESTATÍSTICAS.................... 35 

FIGURA 3.1 – SISTEMA GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES ........................................... 42 

FIGURA 3.2 – FRAMEWORK PARA O PROCESS APPROACH........................................................ 62 

FIGURA 3.3 – TRIDIMENSIONALIDADE DO PROCESSO CONTEXTUAL ..................................... 63 

FIGURA 4.1 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DO PPPAPPROACH................................................... 75 

FIGURA 5.1 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA SELEÇÃO DE AMT PARA A SEGURANÇA 

ALIMENTAR.................................................................................................................. 139 

FIGURA 5.2 – PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ..................................................... 140 

FIGURA 5.3 – PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS .................................................................. 141 

FIGURA 5.4 – PROCESSOS DE PONTO DE ENTRADA E PARTICIPAÇÃO ................................. 142 

FIGURA 5.5 – PROCESSO DE GESTÃO................................................................................... 143 

FIGURA 5.6 – DIAGRAMA DE BLOCOS PARA ENTRADAS...................................................... 193 

FIGURA 5.7 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA SELEÇÃO DE AMT – REFERÊNCIAS E INSUMOS 194 

FIGURA 5.8 – DIAGRAMA DE BLOCOS PARA PASSOS QUE SÃO PRÉ-CONDIÇÕES.................. 195 

FIGURA 5.9 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA SELEÇÃO DE AMT – PRÉ-CONDIÇÕES.............. 195 

FIGURA 5.10 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA SELEÇÃO DE AMT – MUDANÇA DE REFERÊNCIA 

..................................................................................................................................... 197 

FIGURA 5.11 – VISUALIZAÇÃO DE TODO O PROCESSO......................................................... 198 

FIGURA 5.12 – GERAÇÃO DE VALORES ADICIONADOS EM COMPONENTES PARALELOS...... 199 

FIGURA 5.13 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA DE 

AMT............................................................................................................................. 201 

FIGURA 5.14 – PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ................................................... 202 

viii

FIGURA 5.15 – PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS ................................................................ 203 

FIGURA 5.16 – PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS (CONTINUAÇÃO) .................................... 204 

FIGURA 5.17 – PROCESSOS DE PONTO DE ENTRADA, PARTICIPAÇÃO E GESTÃO................ 205 

FIGURA 5.18 – SLICE E TRACE APLICADOS NO PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO........... 256 

FIGURA 5.19 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM EMPRESAS 

PRESTADORAS DE SERVIÇOS........................................................................................ 266 

FIGURA 5.20 – PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ................................................... 267 

FIGURA 5.21 – PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS ................................................................ 268 

FIGURA 5.22 – PROCESSOS DE PONTO DE ENTRADA, PARTICIPAÇÃO E GESTÃO................ 269 

ix

LISTA DE QUADROS 

QUADRO 2.1 – PRINCÍPIOS DE PROCESSO CONTEXTUAL........................................................ 35 

QUADRO 3.1 – AUTORES, CONTRIBUIÇÕES E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES . 47 

QUADRO 3.2 – CRITÉRIOS E PRINCÍPIOS PARA PROJETO DE SMD.......................................... 51 

QUADRO 3.3 – SETE RAZÕES PARA A VOLTA ÀS MEDIDAS DE DESEMPENHO ........................ 52 

QUADRO 3.4 – AUTORES, CONTRIBUIÇÕES E CONCEITOS DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO... 55 

QUADRO 3.5 – CLASSIFICAÇÃO DE GARVIN E AS DIMENSÕES DO P3TECH PARA PROCESSOS 

ORGANIZACIONAIS. ........................................................................................................ 64 

QUADRO 4.1 – CARACTERÍSTICAS/DEFICIÊNCIAS E SOLUÇÕES UTILIZANDO O P3TECH ....... 71 

QUADRO 4.2 – METODOLOGIA P3TECH E AS CARACTERÍSTICAS DEFINIDAS POR PLATTS.... 73 

QUADRO 4.3 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE CUSTOS.................................. 76 

QUADRO 4.4 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE DESPERDÍCIOS ....................... 76 

QUADRO 4.5 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE EFEITOS COLATERAIS............. 77 

QUADRO 4.6 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE FILAS ..................................... 77 

QUADRO 4.7 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE RISCOS ................................... 78 

QUADRO 4.8 – VALOR ADICIONADO: FRAMEWORK CONCEITUAL ......................................... 78 

QUADRO 4.9 – VALOR ADICIONADO: PESQUISADOR............................................................. 79 

QUADRO 4.10 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO CO-EVOLUÍDO DE OPERACIONALIZAÇÃO 

DO FRAMEWORK ............................................................................................................. 79 

QUADRO 4.11 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE GARANTIA DA PARTICIPAÇÃO........... 80 

QUADRO 4.12 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE GARANTIA DE PONTO DE ENTRADA.. 81 

QUADRO 4.13 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE GARANTIA DOS RECURSOS................ 81 

QUADRO 4.14 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK 

- ATUAL .......................................................................................................................... 82 


- PROPOSTO .................................................................................................................... 83 


- SIMUL........................................................................................................................... 84 

QUADRO 4.17 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL................ 84 

QUADRO 4.18 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS PARA OPERAÇÃO DO 

FRAMEWORK CONCEITUAL............................................................................................. 86 

x

QUADRO 4.19 – VALOR ADICIONADO: SIMULADOR DO PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO 

DO FRAMEWORK ............................................................................................................. 87 

QUADRO 4.20 – REFERÊNCIA: A LINGUAGEM PARCHITECT E AS EXPECTATIVAS................. 88 

QUADRO 4.21 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE CUSTOS............................................. 89 

QUADRO 4.22 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE DESPERDÍCIOS .................................. 89 

QUADRO 4.23 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE EFEITOS COLATERAIS ....................... 90 

QUADRO 4.24 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE FILAS ................................................ 90 

QUADRO 4.25 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE RISCOS.............................................. 91 

QUADRO 4.26 – REFERÊNCIA: CARACTERÍSTICAS DO PERFIL COM PARTICIPAÇÃO .............. 91 

QUADRO 4.27 – REFERÊNCIA: CONCEPÇÕES E MODELOS DO PESQUISADOR A RESPEITO DO 

PROBLEMA...................................................................................................................... 92 

QUADRO 4.28 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS DE COMPLETUDE DO PROCESSO .......................... 92 

QUADRO 4.29 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE RH PARA ASSINALAMENTO AOS 

PERFIS............................................................................................................................. 93 

QUADRO 4.30 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE EFEITOS COLATERAIS ....... 93 

QUADRO 4.31 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS PARA CRIAÇÃO DE CENÁRIOS.............................. 94 

QUADRO 4.32 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS PARA DISPONIBILIZAR O RH ASSINALADO.......... 95 

QUADRO 4.33 – REFERÊNCIA: GESTÃO (PLATTS, 1993) ....................................................... 95 

QUADRO 4.34 – REFERÊNCIA: LITERATURA CONSULTADA................................................... 95 

QUADRO 4.35 – REFERÊNCIA: LITERATURA, EMPRESAS DE MANUFATURA E CONSULTORIA 

(PLATTS, 1993) .............................................................................................................. 96 

QUADRO 4.36 – REFERÊNCIA: METODOLOGIA P3TECH........................................................ 96 

QUADRO 4.37 – REFERÊNCIA: PARTICIPAÇÃO (PLATTS, 1993) ............................................ 97 

QUADRO 4.38 – REFERÊNCIA: PONTO DE ENTRADA (PLATTS, 1993).................................... 97 

QUADRO 4.39 – REFERÊNCIA: PROCEDIMENTO (PLATTS, 1993)........................................... 98 

QUADRO 4.40 – REFERÊNCIA: PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL............................. 98 

QUADRO 4.41 – REFERÊNCIA: PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS PARA OPERAÇÃO DO 

FRAMEWORK CONCEITUAL............................................................................................. 99 

QUADRO 4.42 – REFERÊNCIA: REQUISITOS DE TREINAMENTO ........................................... 101 

QUADRO 4.43 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ANÁLISE DE CAUSAS E EFEITOS 

COLATERAIS ................................................................................................................. 101 

QUADRO 4.44 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DO FRAMEWORK 

CONCEITUAL................................................................................................................. 101 

QUADRO 4.45 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE 

OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK........................................................................ 102 

xi

QUADRO 4.46 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO PARA A GERAÇÃO DE 

CENÁRIOS, ANÁLISES E SÍNTESES................................................................................. 102 

QUADRO 4.47 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO PARA O PROCESSO DE 

GARANTIA DA PARTICIPAÇÃO ...................................................................................... 103 


GARANTIA DE PONTO DE ENTRADA.............................................................................. 103 


GARANTIA DOS RECURSOS ........................................................................................... 103 


OPERACIONALIZAÇÃO CO-EVOLUÍDO........................................................................... 104 


OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK........................................................................ 104 

QUADRO 4.52 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO PARA O PROCESSO DO 

FRAMEWORK CONCEITUAL ................................................................................................ 104 

QUADRO 4.53 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO PARA O SIMULADOR DO 

PROCESSO..................................................................................................................... 105 

QUADRO 4.54 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO PARA PESQUISADOR ......... 105 

QUADRO 4.55 – INSUMO: CARACTERÍSTICA DE GESTÃO DO PROJETO ............................... 106 

QUADRO 4.56 – INSUMO: CARACTERÍSTICA DE PARTICIPAÇÃO ......................................... 106 

QUADRO 4.57 – INSUMO: CARACTERÍSTICA DE PONTO DE ENTRADA ................................ 107 

QUADRO 4.58 – INSUMO: FRAMEWORK CONCEITUAL ......................................................... 107 

QUADRO 4.59 – INSUMO: OBJETIVOS E A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MANUFATURA 

..................................................................................................................................... 108 

QUADRO 4.60 – INSUMO: PERFIL DO PESQUISADOR............................................................ 108 

QUADRO 4.61 – INSUMO: PROCESSO CO-EVOLUÍDO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO 

FRAMEWORK................................................................................................................. 108 

QUADRO 4.62 – INSUMO: PROCESSO DE GARANTIA DA PARTICIPAÇÃO............................. 109 

QUADRO 4.63 – INSUMO: PROCESSO DE GARANTIA DE PONTO DE ENTRADA .................... 110 

QUADRO 4.64 – INSUMO: PROCESSO DE GARANTIA DOS RECURSOS.................................. 110 

QUADRO 4.65 – INSUMO: PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK - CO-EVOL 

..................................................................................................................................... 111 

QUADRO 4.66 – INSUMO: PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK - SIMUL . 112 

QUADRO 4.67 – INSUMO: PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL .................................. 112 

QUADRO 4.68 – INSUMO: PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS PARA OPERAÇÃO DO 

FRAMEWORK CONCEITUAL........................................................................................... 113 

xii

QUADRO 4.69 – SINCRONIA: ANÁLISE DE CAUSAS E EFEITOS COLATERAIS........................ 115 

QUADRO 4.70 – SINCRONIA: CONSTRUÇÃO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ........................ 115 

QUADRO 4.71 – SINCRONIA: CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO 

FRAMEWORK ................................................................................................................. 115 

QUADRO 4.72 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA A GERAÇÃO DE CENÁRIOS, ANÁLISES E 

SÍNTESES....................................................................................................................... 116 

QUADRO 4.73 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA O PROCESSO DE GARANTIA DA PARTICIPAÇÃO 

..................................................................................................................................... 116 

QUADRO 4.74 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA O PROCESSO DE GARANTIA DE PONTO DE 

ENTRADA...................................................................................................................... 117 

QUADRO 4.75 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA O PROCESSO DE GARANTIA DOS RECURSOS 

..................................................................................................................................... 117 

QUADRO 4.76 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA O PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO CO- 

EVOLUÍDO..................................................................................................................... 117 

QUADRO 4.77 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA O PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO 

FRAMEWORK ................................................................................................................. 118 

QUADRO 4.78 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA O PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL 

..................................................................................................................................... 118 

QUADRO 4.79 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA O SIMULADOR DO PROCESSO .................... 118 

QUADRO 4.80 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO PARA PESQUISADOR ........................................... 119 

QUADRO 4.81 – DISTRIBUIÇÕES DE CHEGADA PARA OS VALORES DE INSUMO DO 

PPAPPROACH............................................................................................................... 120 

QUADRO 4.82 – SUMÁRIO EXECUTIVO DA SIMULAÇÃO – CENÁRIO I.................................. 121 

QUADRO 4.83 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DOS VALORES DE INSUMO E PRODUTO – 

CENÁRIO I..................................................................................................................... 122 

QUADRO 4.84 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS FILAS – CENÁRIO I............................ 123 

QUADRO 4.85 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS TRANSIÇÕES – CENÁRIO I................. 124 

QUADRO 4.86 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS INFRA-ESTRUTURAS – CENÁRIO I..... 125 

QUADRO 4.87 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DO PERFIL PESQUISADOR NAS DIFERENTES 

TRANSIÇÕES – CENÁRIO I............................................................................................. 126 

QUADRO 4.88 – SUMÁRIO EXECUTIVO DA SIMULAÇÃO – CENÁRIO II................................. 127 

QUADRO 4.89 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DOS VALORES DE INSUMO E PRODUTO – 

CENÁRIO II ................................................................................................................... 128 

QUADRO 4.90 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS FILAS – CENÁRIO II........................... 129 

QUADRO 4.91 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS TRANSIÇÕES – CENÁRIO II................ 131 

xiii

QUADRO 4.92 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS INFRA-ESTRUTURAS – CENÁRIO II.... 132 

QUADRO 4.93 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DO PERFIL PESQUISADOR NAS DIFERENTES 

TRANSIÇÕES – CENÁRIO II............................................................................................ 133 

QUADRO 5.1 – VALOR ADICIONADO: AMT IDENTIFICADOS............................................... 144 

QUADRO 5.2 – VALOR ADICIONADO: AMT IDENTIFICADOS E CARACTERIZADOS.............. 144 

QUADRO 5.3 – VALOR ADICIONADO: CARACTERÍSTICAS DOS PERIGOS.............................. 144 

QUADRO 5.4 – VALOR ADICIONADO: DESCRIÇÃO DO PRODUTO......................................... 145 

QUADRO 5.5 – VALOR ADICIONADO: DIAGRAMA OPERACIONAL ....................................... 145 

QUADRO 5.6 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS .............................. 145 

QUADRO 5.7 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS COM PARTICIPAÇÃO 

..................................................................................................................................... 146 

QUADRO 5.8 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS TREINADA............. 146 

QUADRO 5.9 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS TREINADA COM PONTO 

DE ENTRADA................................................................................................................. 146 

QUADRO 5.10 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS (INFRA-ESTRUTURA) 

..................................................................................................................................... 147 

QUADRO 5.11 – VALOR ADICIONADO: EXPECTATIVAS DE SEGURANÇA ALIMENTAR......... 147 

QUADRO 5.12 – VALOR ADICIONADO: FACILITADOR ......................................................... 147 

QUADRO 5.13 – VALOR ADICIONADO: FACILITADOR COM PONTO DE ENTRADA................ 148 

QUADRO 5.14 – VALOR ADICIONADO: FACILITADOR PARA PARTICIPAÇÃO (INFRA- 

ESTRUTURA)................................................................................................................. 148 

QUADRO 5.15 – VALOR ADICIONADO: FACILITADOR (IESTRUTURA).................................. 149 

QUADRO 5.16 – VALOR ADICIONADO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO ................ 150 

QUADRO 5.17 – VALOR ADICIONADO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO COM 

PARTICIPAÇÃO.............................................................................................................. 150 

QUADRO 5.18 – VALOR ADICIONADO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO COM PONTO 

DE ENTRADA................................................................................................................. 151 

QUADRO 5.19 – VALOR ADICIONADO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO (INFRA- 

ESTRUTURA)................................................................................................................. 151 

QUADRO 5.20 – VALOR ADICIONADO: GRUPO DE COORDENAÇÃO ..................................... 151 

QUADRO 5.21 – VALOR ADICIONADO: GRUPO DE COORDENAÇÃO COM PARTICIPAÇÃO .... 152 

QUADRO 5.22 – VALOR ADICIONADO: GRUPO DE COORDENAÇÃO COM PONTO DE ENTRADA 

..................................................................................................................................... 152 

QUADRO 5.23 – VALOR ADICIONADO: GRUPO DE COORDENAÇÃO (INFRA-ESTRUTURA) ... 152 

QUADRO 5.24 – VALOR ADICIONADO: IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DE PCC ....... 153 

xiv

QUADRO 5.25 – VALOR ADICIONADO: LÍDER (INFRA-ESTRUTURA).................................... 153 

QUADRO 5.26 – VALOR ADICIONADO: MELHORIAS DA SEGURANÇA DO PRODUTO............ 153 

QUADRO 5.27 – VALOR ADICIONADO: NOVO NPR DE CADA PCC ..................................... 154 

QUADRO 5.28 – VALOR ADICIONADO: NPR DE CADA PCC ................................................ 154 

QUADRO 5.29 – VALOR ADICIONADO: PCC IDENTIFICADOS .............................................. 154 

QUADRO 5.30 – VALOR ADICIONADO: PERIGOS IDENTIFICADOS........................................ 155 

QUADRO 5.31 – VALOR ADICIONADO: PESSOAL DE COMPRAS (INFRA-ESTRUTURA).......... 155 

QUADRO 5.32 – VALOR ADICIONADO: PESSOAL DE VENDAS (INFRA-ESTRUTURA) ............ 155 

QUADRO 5.33 – VALOR ADICIONADO: SELEÇÃO DE AMT PARA PCC................................ 156 

QUADRO 5.34 – REFERÊNCIA: AMT IDENTIFICADOS E CARACTERIZADOS......................... 156 

QUADRO 5.35 – REFERÊNCIA: CARACTERÍSTICAS DOS PERIGOS ........................................ 157 

QUADRO 5.36 – REFERÊNCIA: CONSTRUÇÃO DAS EXPECTATIVAS E LINGUAGEM .............. 157 

QUADRO 5.37 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM AMT - EXISTÊNCIA .................................. 157 

QUADRO 5.38 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM AMT - FUNCIONALIDADES....................... 158 

QUADRO 5.39 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM FÍSICO-QUÍMICO - DETECÇÃO DE 

CONTAMINAÇÃO........................................................................................................... 158 

QUADRO 5.40 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM MICROBIOLOGIA - CARACTERIZAÇÃO DO 

MICRORGANISMO ......................................................................................................... 158 

QUADRO 5.41 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM MICROBIOLOGIA - IDENTIFICAÇÃO DOS 

PERIGOS........................................................................................................................ 159 

QUADRO 5.42 – REFERÊNCIA: CONTEXTO DA INDÚSTRIA - PROBLEMAS............................ 159 

QUADRO 5.43 – REFERÊNCIA: CONTEXTO DE AUTOMATIZAÇÃO DA INDÚSTRIA................ 159 

QUADRO 5.44 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS DETERMINANTES DE LIMITES CRÍTICOS ............ 160 

QUADRO 5.45 – REFERÊNCIA: DESCRIÇÃO DO PRODUTO.................................................... 160 

QUADRO 5.46 – REFERÊNCIA: ELEMENTOS DO P3TECH .................................................... 160 

QUADRO 5.47 – REFERÊNCIA: EQUIPE APPCC................................................................... 160 

QUADRO 5.48 – REFERÊNCIA: ESTRATÉGIAS DE DISPONIBILIZAÇÃO DE RH ...................... 161 

QUADRO 5.49 – REFERÊNCIA: ESTRATÉGIAS PARA A PARTICIPAÇÃO................................. 161 

QUADRO 5.50 – REFERÊNCIA: EXIGÊNCIAS DO MERCADO – EXPECTATIVAS...................... 161 

QUADRO 5.51 – REFERÊNCIA: EXIGÊNCIA LEGAL............................................................... 162 

QUADRO 5.52 – REFERÊNCIA: FMEA ................................................................................. 162 

QUADRO 5.53 – REFERÊNCIA: LITERATURA REFERENTE AO PRODUTO SELECIONADO....... 162 

QUADRO 5.54 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE EFEITOS DA CONTAMINAÇÃO NO HOMEM 

..................................................................................................................................... 163 

QUADRO 5.55 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE SEGURANÇA ALIMENTAR E AMT....... 163 

xv

QUADRO 5.56 – REFERÊNCIA: LOCAIS DA INDÚSTRIA PARA COLETA ................................. 163 

QUADRO 5.57 – REFERÊNCIA: LÓGICA DE SELEÇÃO DE AMT ............................................ 164 

QUADRO 5.58 – REFERÊNCIA: MANUAL GENÉRICO DE PROCEDIMENTOS.......................... 164 

QUADRO 5.59 – REFERÊNCIA: NOVO NPR DE CADA PCC .................................................. 164 

QUADRO 5.60 – REFERÊNCIA: NPR DE CADA PCC............................................................. 165 

QUADRO 5.61 – REFERÊNCIA: ORGANISMOS INTERNACIONAIS.......................................... 165 

QUADRO 5.62 – REFERÊNCIA: PARTICIPAÇÃO (PLATTS, 1993) .......................................... 165 

QUADRO 5.63 – REFERÊNCIA: PERIGOS IDENTIFICADOS..................................................... 166 

QUADRO 5.64 – REFERÊNCIA: PORTARIA 46 DO MARA .................................................... 166 

QUADRO 5.65 – REFERÊNCIA: PORTARIA 46 DO MARA - DESCRIÇÃO DO PRODUTO......... 166 

QUADRO 5.66 – REFERÊNCIA: PORTARIA 46 DO MARA - DIAGRAMA OPERACIONAL ....... 167 

QUADRO 5.67 – REFERÊNCIA: PROCEDIMENTO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK - 

ASSINALAMENTO.......................................................................................................... 167 

QUADRO 5.68 – REFERÊNCIA: PROCEDIMENTO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK - 

PARTICIPAÇÃO.............................................................................................................. 167 

QUADRO 5.69 – REFERÊNCIA: PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL........................... 168 

QUADRO 5.70 – REFERÊNCIA: REGISTROS DE OCORRÊNCIAS DE CONTAMINAÇÃO ............ 168 

QUADRO 5.71 – REFERÊNCIA: REQUISITOS DO PAPPROACH............................................... 168 

QUADRO 5.72 – REFERÊNCIA: SISTEMA APPCC................................................................. 169 

QUADRO 5.73 – REFERÊNCIA: SISTEMA APPCC - ÁRVORE DECISÓRIA.............................. 169 

QUADRO 5.74 – REFERÊNCIA: SISTEMA APPCC - LIMITES, MONITORAMENTO E AÇÕES... 169 

QUADRO 5.75 – REFERÊNCIA: TESE GOUVÊA DA COSTA (2003) ........................................ 169 

QUADRO 5.76 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ASSINALAMENTO AO PERFIL FACILITADOR 

..................................................................................................................................... 170 

QUADRO 5.77 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ASSINALAMENTO AO PERFIL FUNCIONÁRIO 

DA LINHA DE PRODUÇÃO.............................................................................................. 170 

QUADRO 5.78 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ASSINALAMENTO AO PERFIL EQUIPE DE 

ANÁLISE DE PERIGOS.................................................................................................... 170 

QUADRO 5.79 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ASSINALAMENTO AO PERFIL GRUPO DE 

COORDENAÇÃO ............................................................................................................ 171 

QUADRO 5.80 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): AVALIAÇÃO DO MERCADO................... 171 

QUADRO 5.81 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DA EQUIPE DE ANÁLISE DE 

PERIGOS EM PROCESSO................................................................................................. 171 

QUADRO 5.82 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DA EQUIPE DE ANÁLISE DE 

PERIGOS PARA A PARTICIPAÇÃO................................................................................... 171 

xvi

QUADRO 5.83 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO FACILITADOR EM 

PROCESSO..................................................................................................................... 172 

QUADRO 5.84 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO FUNCIONÁRIO DA 

LINHA DE PRODUÇÃO EM PROCESSO ............................................................................ 172 

QUADRO 5.85 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO FUNCIONÁRIO DA 

LINHA PARA A PARTICIPAÇÃO ...................................................................................... 172 

QUADRO 5.86 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO GRUPO DE 

COORDENAÇÃO EM PROCESSO ..................................................................................... 172 

QUADRO 5.87 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO GRUPO DE 

COORDENAÇÃO PARA A PARTICIPAÇÃO ....................................................................... 173 

QUADRO 5.88 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO PERFIL PARA GARANTIR 

A PARTICIPAÇÃO .......................................................................................................... 173 

QUADRO 5.89 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CARACTERIZAÇÃO DOS PERIGOS ......... 173 

QUADRO 5.90 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA 

OPERACIONAL .............................................................................................................. 173 

QUADRO 5.91 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DESCREVER O PRODUTO ...................... 174 

QUADRO 5.92 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DESCRIÇÃO DE AMT ........................... 174 

QUADRO 5.93 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DETERMINAÇÃO DO NOVO NPR DE CADA 

PCC.............................................................................................................................. 175 

QUADRO 5.94 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DETERMINAÇÃO DO NPR DE CADA PCC 

..................................................................................................................................... 175 

QUADRO 5.95 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DA EQUIPE DE 

ANÁLISE DE PERIGOS.................................................................................................... 176 

QUADRO 5.96 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DO FUNCIONÁRIO DA 

LINHA DE PRODUÇÃO ................................................................................................... 176 

QUADRO 5.97 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DO GRUPO DE 

COORDENAÇÃO ............................................................................................................ 176 

QUADRO 5.98 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DO PESSOAL DE 

COMPRAS...................................................................................................................... 176 

QUADRO 5.99 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DO PESSOAL DE 

VENDAS ........................................................................................................................ 176 

QUADRO 5.100 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ESCOLHA DA ESTRATÉGIA PARA 

IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS CRÍTICOS.......................................................................... 176 

QUADRO 5.101 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DE AMT ................... 176 

QUADRO 5.102 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DOS PPC................... 177 

xvii

QUADRO 5.103 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAR PERIGOS ........................ 177 

QUADRO 5.104 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): SELEÇÃO DE AMT PARA AUXILIAR O 

APPCC......................................................................................................................... 177 

QUADRO 5.105 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TREINAMENTO DO PERFIL PARA ANÁLISE 

DE PERIGO .................................................................................................................... 177 

QUADRO 5.106 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): VERIFICAÇÃO DAS MELHORIAS.......... 178 

QUADRO 5.107 – INSUMO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO................................... 178 

QUADRO 5.108 – INSUMO: FUNCIONÁRIOS PARA EPERIGOS .............................................. 178 

QUADRO 5.109 – INSUMO: FUNCIONÁRIOS PARA GCOORDENAÇÃO................................... 179 

QUADRO 5.110 – INSUMO: FUNCIONÁRIOS PARA LPRODUÇÃO .......................................... 179 

QUADRO 5.111 – INSUMO: PERFIL DE PESQUISADOR DISPONÍVEL ...................................... 179 

QUADRO 5.112 – INSUMO: PERFIL DO PESQUISADOR.......................................................... 180 

QUADRO 5.113 – INSUMO: PESSOAL DE COMPRAS.............................................................. 180 

QUADRO 5.114 – INSUMO: PESSOAL DE VENDAS ................................................................ 181 

QUADRO 5.115 – INSUMO: PRODUTO ALIMENTÍCIO............................................................ 181 

QUADRO 5.116 – INSUMO: PRODUTO PARA O PROCEDIMENTO ........................................... 181 

QUADRO 5.117 – SINCRONIAS E SUAS DURAÇÕES – CASO 1 ............................................... 182 

QUADRO 5.118 – DISTRIBUIÇÕES DE CHEGADA PARA OS VALORES DE INSUMO DO PROCESSO 

DE SELEÇÃO DE AMT PARA A SEGURANÇA ALIMENTAR ............................................. 185 

QUADRO 5.119 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO I – SELEÇÃO DE AMT PARA A 

SEGURANÇA ALIMENTAR ............................................................................................. 187 

QUADRO 5.120 – SIMULAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E RECURSOS (DIMENSÃO DA FUNÇÃO E 

ESTRUTURA)................................................................................................................. 188 

QUADRO 5.121 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO II – SELEÇÃO DE AMT PARA A 

SEGURANÇA ALIMENTAR ............................................................................................. 190 

QUADRO 5.122 – RELATÓRIO DE SIMULAÇÃO – RECURSOS DO TIPO PERFIL....................... 190 

QUADRO 5.123 – RELATÓRIO DE PRODUTIVIDADE COM DEMANDA DE UMA PESQUISA / MÊS 

..................................................................................................................................... 191 

QUADRO 5.124 – RELATÓRIO DE PRODUTIVIDADE COM DIFERENTES DEMANDAS.............. 192 

QUADRO 5.125 – VALOR ADICIONADO: AMT CLASSIFICADOS SEGUNDO O ALCANCE DAS 

CAPACITAÇÕES (VM)................................................................................................... 205 

QUADRO 5.126 – VALOR ADICIONADO: AMT CLASSIFICADOS SEGUNDO O PESO 

QUALIFICADOR TEMPORAL........................................................................................... 206 

QUADRO 5.127 – VALOR ADICIONADO: AMT PRIORIZADOS CONFORME SUA CONTRIBUIÇÃO 

..................................................................................................................................... 206 

xviii

QUADRO 5.128 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE DE CURTO PRAZO - NÍVEL I.................... 206 

QUADRO 5.129 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE DE LONGO PRAZO - NÍVEL II.................. 207 

QUADRO 5.130 – VALOR ADICIONADO: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - CURTO 

PRAZO........................................................................................................................... 207 

QUADRO 5.131 – VALOR ADICIONADO: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - LONGO 

PRAZO........................................................................................................................... 207 

QUADRO 5.132 – VALOR ADICIONADO: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - LONGO 

PRAZO AMT COMPL..................................................................................................... 208 

QUADRO 5.133 – VALOR ADICIONADO: CAPACITAÇÕES IDENTIFICADAS........................... 208 

QUADRO 5.134 – VALOR ADICIONADO: CAPACITAÇÕES IDENTIFICADAS - FRAMEWORK.... 208 

QUADRO 5.135 – VALOR ADICIONADO: COMPETÊNCIA PARA CONTRIBUIR À TEORIA 

RELACIONADA À GO .................................................................................................... 208 

QUADRO 5.136 – VALOR ADICIONADO: COMPETÊNCIA PARA DEFINIR O CONJUNTO PRÉ- 

SELECIONADO............................................................................................................... 209 

QUADRO 5.137 – VALOR ADICIONADO: CONJUNTO PRÉ-SELECIONADO DE AMT .............. 209 

QUADRO 5.138 – VALOR ADICIONADO: CONJUNTO SELECIONADO DE AMT ..................... 210 

QUADRO 5.139 – VALOR ADICIONADO: DEMAIS CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE AMT 

APLICADOS ................................................................................................................... 210 

QUADRO 5.140 – VALOR ADICIONADO: GESTÃO DO PROJETO DEFINIDA............................ 210 

QUADRO 5.141 – VALOR ADICIONADO: GRUPO CONSTITUÍDO ........................................... 211 

QUADRO 5.142 – VALOR ADICIONADO: JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA............. 211 

QUADRO 5.143 – VALOR ADICIONADO: MAPA DA TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA ................. 212 

QUADRO 5.144 – VALOR ADICIONADO: NOVOS AMT SUGERIDOS - NÍVEL III ................... 212 

QUADRO 5.145 – VALOR ADICIONADO: PARTICIPAÇÃO GARANTIDA ................................. 212 

QUADRO 5.146 – VALOR ADICIONADO: PRIMEIRA LISTA DE CONFRONTAÇÃO - CURTO PRAZO 

..................................................................................................................................... 213 

QUADRO 5.147 – VALOR ADICIONADO: PRIMEIRA LISTA DE CONFRONTAÇÃO - LONGO PRAZO 

..................................................................................................................................... 213 

QUADRO 5.148 – VALOR ADICIONADO: PROJETO ACEITO .................................................. 213 

QUADRO 5.149 – VALOR ADICIONADO: SEGUNDA LISTA DE CONFRONTAÇÃO - CURTO PRAZO 

..................................................................................................................................... 214 

QUADRO 5.150 – VALOR ADICIONADO: SEGUNDA LISTA DE CONFRONTAÇÃO - LONGO PRAZO 

..................................................................................................................................... 214 

QUADRO 5.151 – VALOR ADICIONADO: SELEÇÃO DE AMT COM COERÊNCIA ESTABELECIDA 

..................................................................................................................................... 214 

xix

QUADRO 5.152 – VALOR ADICIONADO: SUMARIZAÇÃO DAS ANÁLISES (NÍVEIS I, II E III). 215 

QUADRO 5.153 – REFERÊNCIA: ABORDAGEM ESTRATÉGICA DE SELEÇÃO DE AMT .......... 215 

QUADRO 5.154 – REFERÊNCIA: ABORDAGENS DE JUSTIFICAÇÃO DISPONÍVEIS.................. 215 

QUADRO 5.155 – REFERÊNCIA: ANÁLISE DE CURTO PRAZO - NÍVEL I ................................ 216 

QUADRO 5.156 – REFERÊNCIA: ANÁLISE DE LONGO PRAZO - NÍVEL II............................... 216 

QUADRO 5.157 – REFERÊNCIA: BENCHMARKING................................................................. 216 

QUADRO 5.158 – REFERÊNCIA: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - LONGO PRAZO 

..................................................................................................................................... 216 

QUADRO 5.159 – REFERÊNCIA: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - LONGO PRAZO - 

AMT COMPL. ............................................................................................................... 217 

QUADRO 5.160 – REFERÊNCIA: COMPETÊNCIA PARA CONTRIBUIR À TEORIA RELACIONADA À 

GO................................................................................................................................ 217 

QUADRO 5.161 – REFERÊNCIA: COMPETÊNCIA PARA DEFINIR O CONJUNTO PRÉ- 

SELECIONADO............................................................................................................... 218 

QUADRO 5.162 – REFERÊNCIA: CONTEXTO DA EMPRESA................................................... 218 

QUADRO 5.163 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇÃO DOS AMT .......................... 218 

QUADRO 5.164 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE DEFINIÇÃO DE PRAZO................................... 219 

QUADRO 5.165 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE PONTUAÇÃO DOS AMT................................ 219 

QUADRO 5.166 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO......................... 219 

QUADRO 5.167 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS PARA A CONSTRUÇÃO DO MAPA DA TRAJETÓRIA 

TECNOLÓGICA .............................................................................................................. 220 

QUADRO 5.168 – REFERÊNCIA: CRONOGRAMA DE CONSENSO ........................................... 220 

QUADRO 5.169 – REFERÊNCIA: ESCALA DE LIKERT ........................................................... 221 

QUADRO 5.170 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DA ALTA DIREÇÃO DA EMPRESA................. 221 

QUADRO 5.171 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIAS ANTERIORES EM OUTRAS COMPANHIAS.... 221 

QUADRO 5.172 – REFERÊNCIA: FÓRUM ESCLARECEDOR .................................................... 222 

QUADRO 5.173 – REFERÊNCIA: FRAMEWORK CONCEITUAL ................................................ 222 

QUADRO 5.174 – REFERÊNCIA: INFORMAÇÕES COMERCIAIS.............................................. 222 

QUADRO 5.175 – REFERÊNCIA: LITERATURA RELACIONADA À IMPLEMENTAÇÃO DO MAPA 

..................................................................................................................................... 223 

QUADRO 5.176 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE BENEFÍCIOS DE NATUREZA INTANGÍVEL 

..................................................................................................................................... 223 

QUADRO 5.177 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS................. 223 

QUADRO 5.178 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE CAPACITAÇÕES................................. 224 

QUADRO 5.179 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE ESTRATÉGIAS DE PARTICIPAÇÃO...... 224 

xx

QUADRO 5.180 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE ESTRATÉGIAS DE PESQUISA.............. 224 

QUADRO 5.181 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE GESTÃO DE OPERAÇÕES - GO.......... 225 

QUADRO 5.182 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE SELEÇÃO DE AMT............................ 225 

QUADRO 5.183 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE TEORIA BASEADA EM RECURSOS...... 225 

QUADRO 5.184 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE VISÃO DE MANUFATURA .................. 226 

QUADRO 5.185 – REFERÊNCIA: MAPA DA INTELIGÊNCIA DO PROCESSO QUE 

OPERACIONALIZA O FRAMEWORK................................................................................. 226 

QUADRO 5.186 – REFERÊNCIA: MAPA DA TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA .............................. 227 

QUADRO 5.187 – REFERÊNCIA: OUTROS CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE AMT ................... 227 

QUADRO 5.188 – REFERÊNCIA: PARECER FINAL DA CÚPULA DIRETIVA ............................. 227 

QUADRO 5.189 – REFERÊNCIA: PROCESS APPROACH .......................................................... 228 

QUADRO 5.190 – REFERÊNCIA: PUBLICIDADE DO PROJETO................................................ 228 

QUADRO 5.191 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): APLICAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO.......... 229 

QUADRO 5.192 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): APLICAÇÃO DE OUTROS CRITÉRIOS PARA 

SELEÇÃO DE AMT........................................................................................................ 229 

QUADRO 5.193 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ATRIBUIÇÃO DE PESO QUALIFICADOR 

TEMPORAL.................................................................................................................... 229 

QUADRO 5.194 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): AVALIAÇÃO DOS AMT E DEFINIÇÃO DO 

CONJUNTO SELECIONADO DE AMT.............................................................................. 230 

QUADRO 5.195 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): COMPILAÇÃO DOS BENEFÍCIOS 

INTANGÍVEIS DE CURTO PRAZO .................................................................................... 231 

QUADRO 5.196 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): COMPILAÇÃO DOS BENEFÍCIOS 

INTANGÍVEIS DE LONGO PRAZO.................................................................................... 232 

QUADRO 5.197 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFECÇÃO DA LISTA SUMARIZADA. 233 

QUADRO 5.198 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFRONTAÇÃO ENTRE AMT E 

BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS – CURTO PRAZO................................................................... 234 

QUADRO 5.199 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFRONTAÇÃO ENTRE AMT E 

BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS – LONGO PRAZO .................................................................. 236 

QUADRO 5.200 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFRONTAÇÃO ENTRE BENEFÍCIOS 

INTANGÍVEIS E AMT – CURTO PRAZO.......................................................................... 237 

QUADRO 5.201 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFRONTAÇÃO ENTRE BENEFÍCIOS 

INTANGÍVEIS E AMT – LONGO PRAZO ......................................................................... 238 

QUADRO 5.202 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DA COMPETÊNCIA PARA 

GO................................................................................................................................ 239 

xxi

QUADRO 5.203 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DA COMPETÊNCIA PARA 

PRÉ-SELEÇÃO ............................................................................................................... 240 

QUADRO 5.204 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DO MAPA DA TRAJETÓRIA 

TECNOLÓGICA .............................................................................................................. 240 

QUADRO 5.205 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DEFINIÇÃO DO CONJUNTO DE AMT... 241 

QUADRO 5.206 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DEFINIÇÃO DOS BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS 

ASSOCIADOS AOS AMT................................................................................................ 241 

QUADRO 5.207 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DOCUMENTAÇÃO DA CLASSIFICAÇÃO 

DOS AMT ..................................................................................................................... 241 

QUADRO 5.208 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ESCOLHA DO GRUPO.......................... 242 

QUADRO 5.209 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ESTABELECER COERÊNCIA ENTRE 

CAPACITAÇÕES E AMT ................................................................................................ 243 

QUADRO 5.210 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): GARANTIR A ALOCAÇÃO DE RECURSOS E 

COMPROMETIMENTO COM O PLANO............................................................................. 243 

QUADRO 5.211 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES. 245 

QUADRO 5.212 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES DA 

EMPRESA ...................................................................................................................... 246 

QUADRO 5.213 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): NEGOCIAÇÃO DA APLICAÇÃO DO 

PROJETO ....................................................................................................................... 246 

QUADRO 5.214 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PRIORIZAÇÃO DOS AMT.................... 247 

QUADRO 5.215 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): REALIZAÇÃO DA JUSTIFICAÇÃO 

ECONÔMICO-FINANCEIRA............................................................................................. 247 

QUADRO 5.216 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): SUGESTÃO DE NOVOS AMT............... 247 

QUADRO 5.217 – INSUMO: APRESENTAÇÃO INICIAL........................................................... 249 

QUADRO 5.218 – INSUMO: CÚPULA DIRETIVA .................................................................... 249 

QUADRO 5.219 – INSUMO: DEFINIÇÃO DE UM CONJUNTO COMPLEMENTAR DE AMT........ 249 

QUADRO 5.220 – INSUMO: ESTRATÉGIA DE MANUFATURA ................................................ 250 

QUADRO 5.221 – INSUMO: ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS....................................................... 250 

QUADRO 5.222 – INSUMO: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ..................................................... 250 

QUADRO 5.223 – INSUMO: PESQUISADOR PARA PRÉ-SELEÇÃO........................................... 251 

QUADRO 5.224 – INSUMO: PESQUISADOR PARA GO........................................................... 251 

QUADRO 5.225 – INSUMO: PONTO DE ENTRADA ................................................................. 251 

QUADRO 5.226 – INSUMO: VISÃO DE MANUFATURA .......................................................... 252 


xxii


DE JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA DE AMT................................................. 257 

QUADRO 5.229 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO I – JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO- 

FINANCEIRA DE AMT................................................................................................... 258 

QUADRO 5.230 – RELATÓRIO DE VALORES ADICIONADOS DO CENÁRIO I DA JUSTIFICAÇÃO 

ECONÔMICO-FINANCEIRA DE AMT.............................................................................. 259 

QUADRO 5.231 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO II – JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO- 

FINANCEIRA DE AMT................................................................................................... 260 

QUADRO 5.232 – RELATÓRIO DE RECURSOS DO TIPO PERFIL DO CENÁRIO II – JUSTIFICAÇÃO 

ECONÔMICO-FINANCEIRA DE AMT.............................................................................. 260 

QUADRO 5.233 – RELATÓRIO DE TRANSIÇÕES POR CUSTO TOTAL...................................... 261 

QUADRO 5.234 – RELATÓRIO DE TRANSIÇÕES POR TEMPO ATIVO ...................................... 262 

QUADRO 5.235 – VALOR ADICIONADO: DESEMPENHO DA EMPRESA.................................. 270 

QUADRO 5.236 – VALOR ADICIONADO: EXIGÊNCIAS DE MERCADO ................................... 270 

QUADRO 5.237 – VALOR ADICIONADO: FAMÍLIAS DE SERVIÇOS IDENTIFICADAS .............. 270 

QUADRO 5.238 – VALOR ADICIONADO: GAP - ÁREAS DE DECISÃO IDENTIFICADAS ......... 270 

QUADRO 5.239 – VALOR ADICIONADO: GAP - CRITÉRIOS COMPETITIVOS IDENTIFICADOS271 

QUADRO 5.240 – VALOR ADICIONADO: GAP IDENTIFICADOS............................................ 271 

QUADRO 5.241 – VALOR ADICIONADO: GAP VISUALIZADOS GRAFICAMENTE .................. 271 

QUADRO 5.242 – VALOR ADICIONADO: INDICADORES CARACTERIZADOS PARA O NOVO SMD 

..................................................................................................................................... 271 

QUADRO 5.243 – VALOR ADICIONADO: MEDIDAS DO NOVO SMD..................................... 272 

QUADRO 5.244 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES ...................................................... 272 

QUADRO 5.245 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES PROPOSTAS ................................... 272 

QUADRO 5.246 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS................................... 272 

QUADRO 5.247 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E PRIORIZADAS ......... 273 

QUADRO 5.248 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E RESPECTIVOS 

INDICADORES OPERACIONAIS....................................................................................... 273 

QUADRO 5.249 – VALOR ADICIONADO: OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E METAS (RE-) DEFINIDAS 

ATUAIS ......................................................................................................................... 273 

QUADRO 5.250 – VALOR ADICIONADO: OPORTUNIDADES/AMEAÇAS IDENTIFICADAS ...... 274 

QUADRO 5.251 – VALOR ADICIONADO: PONTUAÇÃO DAS PRÁTICAS E AÇÕES................... 274 

QUADRO 5.252 – VALOR ADICIONADO: PROCEDIMENTOS DE PARTICIPAÇÃO .................... 274 

QUADRO 5.253 – VALOR ADICIONADO: PROCEDIMENTOS DE PONTO DE ENTRADA ........... 274 

QUADRO 5.254 – VALOR ADICIONADO: RESULTADOS ATUAIS ........................................... 275 

xxiii

QUADRO 5.255 – VALOR ADICIONADO: RESULTADOS OPERACIONAIS (SMD) DA EMPRESA 

..................................................................................................................................... 275 

QUADRO 5.256 – REFERÊNCIA: ANÁLISE PARCIAL SWOT ................................................. 275 

QUADRO 5.257 – REFERÊNCIA: CAMPOS MÍNIMOS PARA ESTRUTURAÇÃO......................... 276 

QUADRO 5.258 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE TRADE-OFF.................... 276 

QUADRO 5.259 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE PRIORIZAÇÃO............................................... 276 

QUADRO 5.260 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DE GAP DE ÁREAS DE 

DECISÃO ....................................................................................................................... 277 

QUADRO 5.261 – REFERÊNCIA: DESEMPENHO DA EMPRESA............................................... 277 

QUADRO 5.262 – REFERÊNCIA: DIAGRAMA DE PERFIS ....................................................... 277 

QUADRO 5.263 – REFERÊNCIA: ESPECIALISTAS EM ALGORITMOS...................................... 277 

QUADRO 5.264 – REFERÊNCIA: ESPECIALISTAS EM PRÁTICAS E AÇÕES ............................. 278 

QUADRO 5.265 – REFERÊNCIA: ESPECIALISTAS NO ENTENDIMENTO DE GAP.................... 278 

QUADRO 5.266 – REFERÊNCIA: ESPECIALISTAS SOBRE CAUSAS E SOLUÇÕES DE GAP ...... 278 

QUADRO 5.267 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DOS PARTICIPANTES EM PRÁTICAS E AÇÕES278 

QUADRO 5.268 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DOS PARTICIPANTES NA DESCRIÇÃO DE GAP 

..................................................................................................................................... 279 

QUADRO 5.269 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DOS PARTICIPANTES SOBRE CAUSAS E 

SOLUÇÕES DE GAP....................................................................................................... 279 

QUADRO 5.270 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DOS PARTICIPANTES SOBRE O SMD ATUAL 279 

QUADRO 5.271 – REFERÊNCIA: FOCO DA NECESSIDADE..................................................... 279 

QUADRO 5.272 – REFERÊNCIA: GAP - CRITÉRIOS COMPETITIVOS IDENTIFICADOS ........... 280 

QUADRO 5.273 – REFERÊNCIA: INDICADORES CARACTERIZADOS PARA O NOVO SMD...... 280 

QUADRO 5.274 – REFERÊNCIA: INFORMAÇÕES E INSTRUMENTOS QUE FUNDAMENTAM AS 

CAUSAS DO GAP .......................................................................................................... 280 

QUADRO 5.275 – REFERÊNCIA: LIKERT .............................................................................. 281 

QUADRO 5.276 – REFERÊNCIA: LIKERT - ANÁLISE DE MERCADO....................................... 281 

QUADRO 5.277 – REFERÊNCIA: LIKERT - DESEMPENHO DA EMPRESA (FT3)...................... 281 

QUADRO 5.278 – REFERÊNCIA: LIKERT - EXIGÊNCIAS DE MERCADO (FT2) ....................... 281 

QUADRO 5.279 – REFERÊNCIA: LIKERT - MATRIZ DE AÇÕES .............................................. 282 

QUADRO 5.280 – REFERÊNCIA: MATRIZ DE CONFRONTAÇÃO, LIKERT E PARETO.............. 282 

QUADRO 5.281 – REFERÊNCIA: MEDIDAS DO NOVO SMD.................................................. 282 

QUADRO 5.282 – REFERÊNCIA: MEDIDAS OPERACIONAIS QUE A EMPRESA EFETUA .......... 282 

QUADRO 5.283 – REFERÊNCIA: MÉTODO PARA OPERACIONALIZAR A ESTRATÉGIA........... 283 

xxiv

QUADRO 5.284 – REFERÊNCIA: NECESSIDADES DA EMPRESA, DOS CLIENTES E STAKEHOLDER 

..................................................................................................................................... 283 

QUADRO 5.285 – REFERÊNCIA: NOVAS AÇÕES VALIDADAS ............................................... 283 

QUADRO 5.286 – REFERÊNCIA: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E PRIORIZADAS ...................... 284 

QUADRO 5.287 – REFERÊNCIA: NOVE CRITÉRIOS COMPETITIVOS ...................................... 284 

QUADRO 5.288 – REFERÊNCIA: OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E METAS (RE-)DEFINIDAS ATUAIS 

..................................................................................................................................... 284 

QUADRO 5.289 – REFERÊNCIA: PERSPECTIVAS PARA A ESTRATÉGIA ................................. 284 

QUADRO 5.290 – REFERÊNCIA: PROBLEMA MOTIVADOR CENTRAL.................................... 285 

QUADRO 5.291 – REFERÊNCIA: QUATORZE ÁREAS DE DECISÃO......................................... 285 

QUADRO 5.292 – REFERÊNCIA: REQUERIMENTOS DE PLATTS (1993)................................. 285 

QUADRO 5.293 – REFERÊNCIA: RESULTADOS OPERACIONAIS (SMD) DA EMPRESA .......... 286 

QUADRO 5.294 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PROPOSIÇÃO DE NOVAS PRÁTICAS/AÇÕES 

..................................................................................................................................... 286 

QUADRO 5.295 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS 

E METAS........................................................................................................................ 286 

QUADRO 5.296 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES 

OPERACIONAIS ............................................................................................................. 286 

QUADRO 5.297 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DOS GAP DA EMPRESA 

..................................................................................................................................... 286 

QUADRO 5.298 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS 

ATUAIS DA EMPRESA .................................................................................................... 286 

QUADRO 5.299 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS 

OPERACIONAIS DA EMPRESA ........................................................................................ 286 

QUADRO 5.300 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PROPOSIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE 

NOVAS PRÁTICAS/AÇÕES.............................................................................................. 286 

QUADRO 5.301 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRATAMENTO DAS NOVAS AÇÕES ..... 286 

QUADRO 5.302 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): AVALIAÇÃO ENTRE ÁREAS E CRITÉRIOS 

..................................................................................................................................... 287 

QUADRO 5.303 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CARACTERIZAÇÃO DOS INDICADORES 

OPERACIONAIS ............................................................................................................. 287 

QUADRO 5.304 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DEFINIÇÃO/CARACTERIZAÇÃO DOS GAP 

..................................................................................................................................... 287 

QUADRO 5.305 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DAS EXIGÊNCIAS E DO 

DESEMPENHO ............................................................................................................... 287 

xxv

QUADRO 5.306 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DAS FAMÍLIAS DE 

SERVIÇOS...................................................................................................................... 287 

QUADRO 5.307 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E 

AMEAÇAS ..................................................................................................................... 287 

QUADRO 5.308 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): INCLUSÃO / ALTERAÇÃO DE 

INDICADORES OPERACIONAIS....................................................................................... 287 

QUADRO 5.309 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS / METAS 

..................................................................................................................................... 287 

QUADRO 5.310 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PROPOSIÇÃO DE NOVAS PRÁTICAS/AÇÕES 

..................................................................................................................................... 287 

QUADRO 5.311 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): VISUALIZAÇÃO DOS GAP .................. 287 

QUADRO 5.312 – INSUMO: AÇÕES E PRÁTICAS ATUAIS ANALISADAS................................. 287 

QUADRO 5.313 – INSUMO: EXIGÊNCIAS DE MERCADO........................................................ 287 

QUADRO 5.314 – INSUMO: FAMÍLIAS DE SERVIÇOS IDENTIFICADAS................................... 288 

QUADRO 5.315 – INSUMO: GAP - ÁREAS DE DECISÃO IDENTIFICADAS.............................. 288 

QUADRO 5.316 – INSUMO: GAP - CRITÉRIOS COMPETITIVOS IDENTIFICADOS................... 288 

QUADRO 5.317 – INSUMO: GAP IDENTIFICADOS ................................................................ 289 

QUADRO 5.318 – INSUMO: GAP VISUALIZADOS GRAFICAMENTE....................................... 289 

QUADRO 5.319 – INSUMO: INDICADORES OPERACIONAIS................................................... 289 

QUADRO 5.320 – INSUMO: NOVAS AÇÕES........................................................................... 290 

QUADRO 5.321 – INSUMO: NOVAS AÇÕES PROPOSTAS ....................................................... 290 

QUADRO 5.322 – INSUMO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS....................................................... 290 

QUADRO 5.323 – INSUMO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E PRIORIZADAS.............................. 290 

QUADRO 5.324 – INSUMO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E RESPECTIVOS INDICADORES 

OPERACIONAIS ............................................................................................................. 291 

QUADRO 5.325 – INSUMO: OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E METAS (RE-)DEFINIDAS ATUAIS .. 291 

QUADRO 5.326 – INSUMO: OPORTUNIDADES/AMEAÇAS IDENTIFICADAS........................... 291 

QUADRO 5.327 – INSUMO: PONTUAÇÃO DAS PRÁTICAS E AÇÕES ....................................... 292 

QUADRO 5.328 – INSUMO: REQUISITOS DO PROCESS APPROACH......................................... 292 

QUADRO 5.329 – INSUMO: RESULTADOS ATUAIS ............................................................... 292 

QUADRO 5.330 – INSUMO: SERVIÇOS IDENTIFICADOS ........................................................ 293 



DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS.............. 296 

QUADRO 5.333 – SUMÁRIO EXECUTIVO DA SIMULAÇÃO – CENÁRIO I ................................ 297 

xxvi

QUADRO 5.334 – RELATÓRIO DE PRODUTOS POR INTERVALO DE CHEGADA – CENÁRIO I.. 297 

QUADRO 5.335 – RELATÓRIO DE FILAS – CENÁRIO I........................................................... 298 

QUADRO 5.336 – RELATÓRIO DE TRANSIÇÕES (ORDEM ALFABÉTICA) – CENÁRIO I ........... 300 

QUADRO 5.337 – RELATÓRIO DE RECURSOS (PERFIL DE RH) – CENÁRIO I......................... 301 

QUADRO 5.338 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO II – ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM 

EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS....................................................................... 302 

QUADRO 5.339 – RELATÓRIO DE PRODUTOS POR INTERVALO DE CHEGADA – CENÁRIO I.. 302 

QUADRO 5.340 – RELATÓRIO DE FILAS – CENÁRIO II ......................................................... 303 

QUADRO 5.341 – RELATÓRIO DE TRANSIÇÕES POR TEMPO MÉDIO DE DURAÇÃO – CENÁRIO II 

..................................................................................................................................... 305 

QUADRO 5.342 – RELATÓRIO DE RECURSOS (PERFIL DE RH) – CENÁRIO II........................ 306 

xxvii

LISTA DE ABREVIATURAS 

AMT Tecnologias Avançadas de Manufatura (Advanced Manufacturing 

Technologies) 

GEO Gestão Estratégica de Operações 

PArchitect Arquiteto de Processo (Process Architect) 

PPPApproach Processo de Produção de Processos de Operacionalização de 

Frameworks Conceituais 

PriMethod Metodologia para Representação de Processos da Inteligência da 

Realidade (Process Reality Intelligence Methodology) 

P3Tech Tecnologia para Processo de Produção de Processos (Processes 

Production Process Technology) 

xxviii

RESUMO 

A abordagem por processos, ou Process Approach, é utilizada na resolução de 

problemas da área de Gestão Estratégica de Operações (GEO) e fornece um 

método para a concepção e desenvolvimento de processos de operacionalização 

de frameworks conceituais, auxiliados por um conjunto de instrumentos e 

coordenados por procedimentos de gerenciamento. Embora consolidado e 

amplamente utilizado, a aplicação do Process Approach é feita de forma manual, o 

que pode comprometer a integridade dessa aplicação e resultar em um processo 

operacional inadequado para a resolução do problema abordado. Com o objetivo de 

contribuir para a garantia da integridade da aplicação dos conceitos preconizados 

pelo Process Approach, foi desenvolvido, nesta dissertação, um Processo de 

Produção de Processos (PPP) utilizando a metodologia P3Tech. A metodologia 

P3Tech é composta por um conjunto de método, técnica e ferramentas para 

modelagem e simulação de processos contextuais. O PPP é orientado à resolução 

de problemas da área de GEO e organiza e sistematiza a aplicação do Process 

Approach. Para o refinamento e teste do PPP foram realizados três estudos de 

caso abordando problemas reais da área de GEO – seleção de AMT para 

segurança alimentar, justificação econômico-financeira de AMT e estratégia de 

operações de empresas prestadoras de serviços. Os resultados obtidos nesta 

dissertação contribuem com a área de GEO apresentando uma metodologia para o 

desenvolvimento de processos de operacionalização de frameworks conceituais, 

que garante a integridade da aplicação do Process Approach na resolução de 

problemas desta área. O PPP, bem como os processos gerados por ele, constituem 

o arcabouço de referência para a especificação do software que irá automatizar a 

solução proposta para o problema estudado. 

Palavras-chave: gestão estratégica de operações, process approach, metodologia 

de processo, processo contextual, metodologia P3Tech, resolução de problemas. 

xxix

ABSTRACT 

The Process Approach is a method to solving problems in Operations Strategy 

Management (OMS). This method drives the conception and development of an 

operationalization process of conceptual frameworks, supported by a set of 

instruments and coordinated by managerial procedures. Although solidified and 

largely used, the Process Approach application is still manual, which can 

compromise the integrity of applications, generating an inadequate 

operationalization process. With the objective of to contribute to guarantee the 

integrity of the application of the concepts preconized by the Process Approach, it 

has been developed a Processes Production Process (PPP). This PPP organize 

and systematize the application of Process Approach through the use of the P3Tech 

technology. The P3Tech technology comprehends a set of method, technique and 

tools for contextual processes modeling and simulation. The PPP has been refined 

and tested through its application in three real world OSM problems: AMT selection 

for food security, AMT financial-economics justification and service companies’ 

operation strategy. The results of this work contribute with the OSM area, presenting 

a methodology for development of conceptual framework operationalization 

processes, which guarantee the integrity of the Process Approach application. The 

PPP, and the processes it generates, set up a software specification frame from 

which the information systems will be generated. 

Key words: operations strategic management, process approach, process 

methodology, contextual process, P3Tech methodology, problem solving. 

xxx

1 

Introdução 

O objetivo deste capítulo é apresentar o contexto no qual esta dissertação se 

insere e definir os elementos direcionadores requeridos para condução e 

desenvolvimento da pesquisa. Uma proposta para o desenvolvimento de 

metodologia para a operacionalização do Process Approach é apresentada e 

justificada com base em alguns conceitos fundamentais. Por fim, apresenta a 

estrutura segundo a qual o trabalho será conduzido. 

1.1 Contexto 

Pesquisas na área de Gestão Operações (GO) são adequadamente 

abordadas por metodologias de pesquisa qualitativa – desenvolvida no ambiente 

onde ocorrem as situações reais e considera a influência do fator humano 

(GOUVÊA DA COSTA, 2003), devido à natureza e características desta área – área 

de conhecimento abrangente, multidisciplinar e humanizada (LOVEJOY, 1996). 

Dentre as metodologias de pesquisa qualitativa encontram-se o estudo de 

caso e a pesquisa-ação. O estudo de caso tem suas raízes no campo das ciências 

sociais (VOSS et al., 2002) e tem destacada importância para as pesquisas na 

área de gestão de operações (MEREDITH, 1998). A pesquisa-ação é uma 

abordagem de pesquisa que auxilia tanto o gestor de operações como o 

pesquisador a aprenderem a partir das atividades aplicadas que caracterizam a 

prática da área de gestão de operações (COUGHLAN e COGHLAN, 2002). 

Buscando contribuir com o desenvolvimento do conhecimento na área de GO, 

Platts (1993) apresenta uma abordagem de pesquisa, orientada à pesquisa-ação, 

chamada Process Approach, cuja aplicação resulta em um processo passo a passo 

de operacionalização do framework conceitual que fundamenta a resolução de um 

determinado problema. Esta abordagem propõe um método para conduzir 

pesquisas na área de estratégia de operações focando o processo (como a 

estratégia é implementada), em contraposição ao conteúdo (formulação da

estratégia) (BARNES, 2001), suprindo a necessidade da área por pesquisas mais 

descritivas e resultados empíricos (LEONG, 1990). 

Bem estabelecido e utilizado com sucesso em vários projetos (PLATTS 1990, 

1998; PINHEIRO DE LIMA e GOUVÊA DA COSTA, 2004; GOUVÊA DA COSTA, 

2003, 2004; GOUVÊA DA COSTA et al., 2005, CURANISHI, 2004, FARIA, 2004, 

BORGES, 2004), o process approach aborda em profundidade as questões 

metodológicas requeridas para a formulação de estratégias de operações. 

Por outro lado, não conta com uma metodologia, que ofereça métodos, 

técnicas e instrumentos que garantam a integridade da sua aplicação, 

condicionando o sucesso dos resultados obtidos à experiência e vivência do 

pesquisador e demais pessoas envolvidas no processo de formulação e resolução 

do problema. 

Sem uma metodologia bem definida, que organize e sistematize esta 

aplicação e que possibilite o estabelecimento de uma interface entre os 

procedimentos manuais atuais e a especificação de sistema e software futuro, cada 

ocorrência da aplicação do process approach ocorrerá segundo métodos e critérios 

definidos pelos players daquele momento. 

1.2 Conceitos fundamentais 

O objeto de estudo desta dissertação é o método process approach e o 

objetivo é desenvolver uma metodologia para a adequada utilização do process 

approach no estudo e resolução de problemas na área de GEO. Os conceitos a 

seguir fornecem a fundamentação para o desenvolvimento dos elementos 

necessários à consecução deste objetivo. 

Aplicação do process approach – consiste em estudar, conceber, concretizar e 

verificar uma possível solução para um problema da área de GEO, seguindo os 

passos propostos pelo process approach, ou abordagem por processos de 

Cambridge. 

Integridade da aplicação do process approach – consiste em: 

− aplicar o process approach com rigor – a aplicação segue rigorosamente todas 

as recomendações feitas pela abordagem; 

2

− aplicar o process approach com formalidade – todos os conceitos e critérios de 

construção e avaliação do resultado da aplicação são verificados segundo um 

formalismo metodológico; 

− aplicar o process approach com plenitude – todas as características definidas 

pela abordagem são comprovadas no resultado da aplicação; 

− aplicar o process approach com comprometimento – todos os objetivos 

propostos pela abordagem são alcançados no resultado da aplicação. 

A seguir é formalizada e apresentada a proposta de desenvolvimento dos 

trabalhos desta dissertação. 

1.3 Proposta 

Diante da necessidade de se garantir a integridade da aplicação do process 

approach, esta dissertação visa responder à seguinte questão: 

“Como garantir a integridade da aplicação do process approach na gestão estratégica de 

operações?” 

Para orientar o desenvolvimento dos estudos, é formulada a seguinte diretriz 

central de pesquisa: 

“A integridade da aplicação do process approach na gestão estratégica de 

operações é garantida pela modelagem estratégica de processos através da utilização da 

metodologia P3Tech 1 ”. 

Visando cumprir com o proposto na diretriz central, define-se como objetivo 

central desta dissertação o desenvolvimento de uma metodologia orientada à 

resolução de problemas da área de GEO, que organiza e sistematiza a aplicação 

do process approach utilizando a metodologia P3Tech e contribui com a garantia da 

integridade da aplicação desta abordagem. 

Têm-se, então, como objetivos específicos os seguintes desenvolvimentos: 

1 Processes Production Process Technology (P3Tech) 

3

1. Identificar os elementos conceituais necessários à fundamentação do sistema 

de GEO quanto aos aspectos de estratégia de operações, desdobramento da 

estratégia e sistemas de medição de desempenho. 

2. Revisar a aplicação do process approach para resolução de problemas da área 

de GEO e a metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais; 

3. Desenvolver o Processo de Produção de Processos de Operacionalização de 

Frameworks Conceituais (PPPApproach); 

4. Refinar e testar o PPPApproach. 

1.4 Justificativa 

As profundas mudanças pelas quais as sociedades estão passando, em 

especial no que se refere aos padrões e costumes de consumo, têm provocado 

constantes modificações das regras que regem a competitividade nos diferentes 

mercados, levando as organizações a buscarem, incessantemente, desenvolver 

capacitações mais adequadas ao enfrentamento deste dinamismo. A concepção, 

formulação e implantação de sistemas de gestão estratégica aderentes ao 

planejamento estratégico da empresa requerem, cada vez mais, o domínio do 

conhecimento e o aprimoramento dos processos. 

O estudo e delineamento de soluções para problemas da área de GEO têm 

sido realizados com sucesso através da aplicação do process approach (PLATTS 

1990, 1993, 1994, 1998; PINHEIRO DE LIMA e GOUVÊA DA COSTA, 2004; 

GOUVÊA DA COSTA, 2003, 2004; CURANISHI, 2004, FARIA, 2004, BORGES, 

2004) e, dada a necessidade por processos cada vez mais adaptativos, esta 

utilização tende a aumentar, tanto em quantidade de aplicações como em 

complexidade dos problemas abordados, o que faz dos procedimentos manuais 

atuais instrumentos inadequados, de baixa capacidade de controle e sujeitos a 

falhas. 

Portanto, o processo de aplicação do process approach carece de uma 

metodologia que organize e sistematize esta aplicação e que possibilite o 

estabelecimento de uma interface entre os procedimentos manuais atuais e a 

especificação de sistema e software futuro. Esta carência requer o desenvolvimento 

de uma metodologia de aplicação do process approach que contribua com a 

garantia da integridade da aplicação desta abordagem, aumentando a qualidade e 

relevância dos resultados obtidos. 

4

A metodologia P3Tech, apresentada por Gattaz Sobrinho (2000), viabiliza 

este desenvolvimento através da disponibilização de um conjunto de métodos e 

técnicas voltadas ao desenho de processos contextuais e de gestão estratégica, 

apoiado por um ambiente computacional de fácil acesso e utilização, e de um 

conjunto de princípios de processo que fornecem ao pesquisador as diretrizes 

básicas para a abordagem de situações da realidade. Adicionalmente, ela 

possibilita o desenvolvimento com alta produtividade e qualidade, além de ser um 

resultado tecnológico nacional. 

A utilização da metodologia P3Tech adiciona valor ao método do process 

approach à medida que lhe confere forma através da concretização dos elementos 

que moldam e definem a ação de aplicar o método. Em consonância com os 

princípios metodológicos propostos pelo process aproach, a geração de processos 

contextuais e de gestão estratégica se dá segundo a aplicação da pesquisa-ação e 

a condução de estudo de casos. 

Desta forma, a metodologia P3Tech se apresenta como uma metodologia 

adequada ao desenvolvimento de um processo de produção de processos de 

operacionalização de frameworks conceituais de problemas da área de GEO, pois 

atende aos requisitos necessários para o desenvolvimento deste trabalho, além de 

estar disponível e o autor possuir experiência em sua utilização, tendo se mostrado 

satisfatória em outras aplicações. 

1.5 Estrutura 

A dissertação está estruturada em 6 capítulos inter-relacionados. A Figura 1.1 

mostra a lógica e a estrutura da dissertação. 

O capítulo 1 refere-se à introdução do trabalho de pesquisa, apresentando o 

contexto no qual está inserido, além dos objetivos e da estrutura da dissertação. 

O capítulo 2 aprofunda a questão da opção metodológica e atualiza sua 

revisão bibliográfica correspondente. 

O capítulo 3 apresenta a revisão bibliográfica atualizada e uma síntese dos 

principais autores, conceitos e contribuições que fundamentam esta dissertação. 

O capítulo 4 apresenta a identificação, caracterização e simulação do 

Processo de Produção de Processos de Operacionalização de Frameworks 

Conceituais (PPPApproach) utilizando a metodologia P3Tech. 

O capítulo 5 apresenta o refinamento e teste do PPPApproach, trazendo os 

resultados obtidos com sua aplicação nos casos de estudo: Seleção de AMT para 

5

Segurança Alimentar, Justificação Econômico-Financeira de AMT e Estratégia de 

Operações em Empresas Prestadoras de Serviços. 

O capítulo 6 apresenta a conclusão do trabalho com comentários sobre os 

resultados obtidos e considerações sobre as contribuições da pesquisa, além de 

propor trabalhos futuros. 

Fonte: elaborado pelo autor 

GEO 

Capítulo 1: 

Introdução 

Capítulo 2: 

Metodologia 

Capítulo 3: 

Fundamentos Conceituais 

Process 

Approach 

Capítulo 4: 

Processo de Produção 

de Processos de 

Operacionalização de 

Frameworks 

Capítulo 5: 

Aplicação do 

PPPApproach 

Capítulo 6: 

Conclusão 

P3Tech 

Figura 1.1 – Lógica e estrutura da dissertação 

6

2 

Metodologia e estratégia de pesquisa 

O process approach, apresentado por Platts (1993), é uma abordagem de 

pesquisa aplicada para o desenvolvimento, teste e refinamento de processos de 

operacionalização de frameworks conceituais de problemas da área de GEO. 

Constitui-se em uma abordagem prática voltada à melhoria da atuação dos 

gerentes de empresas em suas operações de manufatura. 

O estudo desta abordagem e a operacionalização da aplicação do process 

approach constituem o problema de pesquisa desta dissertação e, para a 

consecução dos objetivos enunciados na seção 1.3 será adotada a metodologia 

P3Tech. 

Justifica-se esta escolha dado que a metodologia P3Tech disponibiliza um 

conjunto de métodos, técnicas e ferramentas integradas que possibilitam o 

desenvolvimento, com qualidade e produtividade, de uma metodologia de aplicação 

do process approach para garantir a integridade da aplicação, pois a metodologia 

P3Tech possui características que se adequam ao desenvolvimento de pesquisas 

na área de gestão estratégia de operações (GEO) segundo as abordagens de 

estudo de caso e pesquisa-ação, gerando resultados que podem ser diretamente 

aplicados por profissionais envolvidos com a formulação e implantação de 

estratégia de operações. 

Com o objetivo de situar a metodologia P3Tech no contexto das metodologias 

de pesquisa e fundamentar a sua adequação à resolução do problema de pesquisa 

delineado, faz-se necessário seu embasamento conceitual à luz da literatura que 

trata das questões metodológicas. 

2.1 Base conceitual 

Esta seção apresenta as abordagens de pesquisa estudo de caso (EC) e 

pesquisa-ação como consolidadas e aceitas pela comunidade científica que 

desenvolve pesquisas na área de GEO, com o objetivo de estabelecer e delinear os 

7

elementos conceituais referenciais de comprovação da adequação da metodologia 

P3Tech para o desenvolvimento desta dissertação. 

A pesquisa tem por objetivo responder perguntas sobre fatos observáveis no 

mundo real e pode ser organizada segundo a abordagem quantitativa, desenvolvida 

em laboratório e que considera somente variáveis controladas, ou qualitativa, 

desenvolvida no ambiente onde ocorrem as situações reais e que considera a 

influência do fator humano (GOUVÊA DA COSTA, 2003). 

A metodologia é a abordagem geral para estudar tópicos de pesquisa 

(SILVERMAN, 2000) e pode ser entendida como a estrutura que oferece a 

sistematização para a condução da pesquisa. Pode ser entendida como a estrutura 

que 

“provê subsídios ao planejamento e desenvolvimento sistematizado de uma 

investigação científica a respeito de um fenômeno observado na ‘realidade do 

mundo físico/material’. Utiliza um ou vários métodos combinados de 

observação, de maneira a apreender fatos e dados dessa realidade, com a 

intenção de entender, explicar e, se possível ou necessário, aplicá-la ou 

replicá-la em favor de outros eventos ou episódios semelhantes” (BERTO e 

NAKANO, 1998, p. 2). 

Em busca de metodologias adequadas para a resolução de problemas na 

área de gestão de operações, que é caracterizada, segundo Lovejoy (1996), como 

uma área de conhecimento abrangente, multidisciplinar e humanizada, destacam- 

se as metodologias de pesquisa das ciências sociais por serem, segundo Nakano e 

Fleury (1996), adequadas para tratar problemas na área da engenharia de 

produção. Tal posição é reafirmada por Gouvêa da Costa (2003, p. 106) quando 

indica que: 

“[...] dadas a natureza e características da área de Gestão de Operações, são 

necessárias abordagens diferentes das que tradicionalmente são empregadas 

nas outras áreas da engenharia. As abordagens ditas não-tradicionais, que 

buscam na pesquisa qualitativa, particularmente nas metodologias, métodos e 

técnicas das ciências sociais, são apropriadas aos problemas de gestão”. 

Ottonsson (2003) comenta que a pesquisa social tem por objetivo priorizar o 

trabalho prático para aprimorar as relações intergrupos, fornecendo teorias e 

métodos que auxiliem os practitioners, e atribui o título de “pai da pesquisa-ação” a 

Kurt Lewin citando seu pensamento: “não existe ação sem pesquisa nem pesquisa 

sem ação” (LEWIN, 1946 apud OTTONSSON, 2003, p. 90). O autor caracteriza a 

pesquisa-ação como sendo holística, não linear, independente de tempo e focada 

em sistemas abertos e nas inter-relações que neles ocorrem, onde cada situação 

pesquisada é única (OTTONSSON, 2003). 

8

No contexto da engenharia de produção, Linton (2002) aborda pesquisas em 

adoção de inovação e sua implementação e afirma que estas pesquisas, tais como 

pesquisas sociais, são caracterizadas por dificuldades, como por exemplo, para 

gerar teorias generalizáveis, pois cada situação pesquisada é única, e recomenda a 

utilização de pesquisa qualitativa. 

Focalizando-se a condução de uma pesquisa, o desenvolvimento dos 

trabalhos exige planejamento de ações, que são formuladas em direção ao 

cumprimento de objetivos, sendo esta a estratégia da pesquisa. Gil (1991) divide as 

estratégias em pesquisa bibliográfica, documental, experimental, levantamento, 

estudo de caso, pesquisa-ação e pesquisa participante, e Yin (2001) as diferencia 

segundo três condições: (1) tipo de questão pesquisada, (2) extensão de controle 

que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos e (3) grau de 

enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos 

contemporâneos. 

Com base na discussão anterior, pode-se indicar as abordagens de estudo de 

caso e pesquisa-ação como as metodologias de pesquisa qualitativa adequadas ao 

estudo e resolução de problemas na área de GEO. 

O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa qualitativa que tem suas 

raízes no campo das ciências sociais (VOSS et al., 2002) e tem destacada 

importância para as pesquisas na área de gestão de operações (MEREDITH, 

1998). 

A pesquisa-ação é uma abordagem de pesquisa que auxilia tanto o gestor de 

operações como o pesquisador a aprenderem a partir das atividades aplicadas que 

caracterizam a prática da área de gestão de operações (COUGHLAN e COGHLAN, 

2002). 

2.2 Estratégia da pesquisa 

Para definir-se a estratégia de pesquisa, destaca-se a questão problema 

desta dissertação, enunciada na seção 1.3: 

“Como garantir a integridade da aplicação do process approach na gestão 

estratégica de operações?” 

Esta questão, do tipo ‘como’, se enquadrada na categoria explanatória, o que leva a 

considerar o tratamento de casos para o exame de acontecimentos contemporâneos relevantes 

9

que apresentam uma ampla variedade de evidências, além de não requerer controle sobre o 

comportamento dos eventos (YIN, 2001; GIL, 1991). Voss et al. (2002) destacam que o estudo 

de caso (EC) também é adequado para o desenvolvimento de teorias e idéias e ainda pode ser 

utilizado para testar e refinar teorias. 

Segundo Yin (2001), o delineamento conseqüente desta abordagem trata de 

quatro problemas: quais questões estudar, quais dados são relevantes, quais dados 

coletar e como analisar os resultados. Para a maioria das pesquisas conduzidas 

segundo a abordagem de EC, o projeto de pesquisa pode ser composto por cinco 

componentes (YIN, 2001), abaixo relacionadas e já instanciadas com os elementos 

desta dissertação: 

(1) as questões de estudo – “Como garantir a integridade da aplicação do process 

approach na gestão estratégica de operações?” 

(2) suas proposições – “A integridade da aplicação do process approach na 

gestão estratégica de operações é garantida pela modelagem estratégica de 

processos através da utilização da metodologia P3Tech.” 

(3) sua unidade de análise – a metodologia desenvolvida, utilizando a 

metodologia P3Tech, será aplicada em três projetos de pesquisa 

pertencentes aos subsistemas de interesse da área de GEO, cuja 

fundamentação teórica e os critérios de seleção estão detalhados no 

capítulo 3 desta dissertação. 

(4) a lógica que une os dados às proposições – processo de produção de 

processos desenvolvido no capítulo 4 desta dissertação. 

(5) os critérios para se interpretar as descobertas – são apresentados ao 

longo do desenvolvimento do capítulos 4 e 5. 

A metodologia P3Tech será utilizada para o desenvolvimento dos 

componentes 4 e 5, através de seus elementos constituintes: o método PriMethod, 

o ambiente de desenho de processos contextuais PArchitect e os princípios de 

processo. Estes elementos estão detalhados na seção 2.3. 

Quanto à aplicabilidade do EC, destacam-se as principais colocações de 

Lazzarini (1995) a respeito do potencial de aplicação: 

− quanto à natureza do fenômeno: o EC é adequado à pesquisa de fenômenos 

que não podem ser desvinculados de seu contexto. 

− quanto ao nível de controle sobre os eventos comportamentais: em situações 

em que o pesquisador não pode manipular os comportamentos dos fenômenos 

de maneira direta, precisa e sistemática (no caso oposto um experimento 

conduzido em laboratório seria uma estratégia de pesquisa adequada). 

10

− quanto ao foco temporal: observação direta e de forma participante. 

A metodologia P3Tech foi concebida para o estudo e resolução de problemas 

de natureza contextual, onde o fenômeno observado é a atuação do ser humano 

diante de situações de seu cotidiano, fundamentada na sua experiência, vivência e 

capacidade de atuar naquela situação real. As observações são realizadas no 

contexto onde o problema ocorre e o pesquisador não tem controle sobre os 

eventos, apenas orientando quanto a aplicação dos princípios de processo e o 

cumprimento dos pressupostos do PriMethod. O detalhamento do PriMethod é 

realizado na seção 2.3.1. 

Quanto a importância do referencial teórico para o EC, destaca-se de Gouvêa 

da Costa (2003, p. 111) a sugestão da “[...] construção de um framework conceitual, 

que explique, na forma gráfica ou narrativa, as principais questões a serem 

estudadas – os fatores-chave, os constructos e as variáveis – e as relações 

presumidas entre elas.” Ainda deste autor, destaca-se que o EC deve ser 

desenvolvido de acordo com quatro estágios: direcionamento, desenho, predição e 

desconfirmação (BONOMA, 1995 apud GOUVÊA DA COSTA, 2003, p. 111-12). 

Finalmente, Voss et al. (2002) indicam a possibilidade de mudanças nos 

constructos à medida que o desenvolvimento da pesquisa avança. 

A metodologia P3Tech constrói o “mapa da inteligência da realidade” que: 

− em um primeiro momento da pesquisa, apresenta os “valores a adicionar” que 

correspondem aos fatores-chave, os constructos e as variáveis; este estágio 

corresponde ao direcionamento (no EC) e à identificação de valores 

adicionados (no P3Tech). 

− em um momento seguinte, são estabelecidas e detalhas as relações 

presumidas entre os valores a adicionar; este estágio corresponde ao desenho 

(no EC) e à caracterização de valores adicionados (no P3Tech). 

− na seqüência, o “mapa da inteligência da realidade” e seu simulador são 

utilizados para definir cenários ou “mapa de problemas e soluções”; este estágio 

corresponde à predição (no EC) e à simulação (no P3Tech). 

Na metodologia P3Tech, a etapa de “emulação” também aborda a predição 

para a geração da “gestão das mudanças contextuais” que, através da encenação, 

aborda o estágio da desconfirmação. Importante destacar que as etapas de 

emulação, gestão das mudanças contextuais e encenação estão fora do escopo 

deste trabalho. Todas as demais etapas aqui mencionadas encontram-se 

detalhadas na seção 2.3.1. 

11

Quanto a qualidade do EC, o escopo deste trabalho prevê a validação do 

constructo (YIN, 2001), que é obtida no P3Tech à medida que se constrói os mapas 

no ambiente de desenho de processos contextuais. 

Quanto aos tipos de EC, a metodologia P3Tech caracteriza-se por conduzir 

pesquisas do tipo caso único com o objetivo de validar as proposições de uma 

teoria (caso decisivo) (YIN, 2001), contemplando a unidade de análise descrita 

acima. 

A discussão acima fundamenta a utilização da metodologia P3tech como 

estratégia de pesquisa, em conformidade com os conceitos preconizados pela 

estratégia de EC, para o refinamento e teste do processo de produção de 

processos de operacionalização de frameworks conceituais. 

A coleta de dados é a etapa da pesquisa que prevê a utilização da estratégia 

de pesquisa-ação, pois, segundo Coughlan e Coghlan (2002), auxilia tanto o gestor 

de operações como o pesquisador a aprenderem a partir das atividades aplicadas 

que caracterizam a prática da área de gestão de operações. 

Na metodologia P3Tech, a coleta de dados é a própria construção dos mapas 

e cenários. O ambiente de desenho de processos contextuais pode ser visto como 

um sistema pronto para ser alimentado através da “entrada de dados” que são, 

fundamentalmente, o conhecimento existente na situação observada. 

Pinheiro de Lima (2001, p. 211) destaca que a 

“pesquisa-ação pressupõe, além da participação, um tipo de ação planejada 

de caráter social, educacional ou técnico. É uma pesquisa de base empírica, 

orientada à solução de problemas efetivamente detectados, no entanto, 

apoiada por um quadro de referência teórica (argumentação – discurso).” 

A metodologia P3Tech prevê a capacitação dos participantes na sua 

utilização em diversos níveis de aprofundamento, que vão desde a leitura e 

interpretação dos mapas e cenários, o que consome, em média, duas horas de 

treinamento, até a construção dos mapas e aplicação dos princípios de processo 

contextual, o que consome, em média, 40 horas em regime de dedicação exclusiva. 

A pesquisa-ação é uma estratégia metodológica de pesquisa social 

(THIOLLENT, 1996), onde: 

- há uma ampla e explícita interação entre pesquisadores e pessoas 

implicadas na situação investigada; 

- da qual resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e 

das soluções a serem encaminhadas, sob forma de ação concreta; 

12

- cujo objetivo consiste em resolver ou, pelo menos, em esclarecer os 

problemas da situação estudada; 

- há, durante o processo, um acompanhamento das decisões, das ações e de 

toda a atividade intencional dos atores da situação; 

- a pesquisa não se limita a uma forma de ação (risco de ativismo) e em que 

se pretende aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o 

conhecimento, ou o “nível de consciência”, das pessoas e grupos 

considerados. 

Ainda, de Pinheiro de Lima (2001, p. 212) extrai-se que: 

“Dois objetivos, um de natureza prática e outro de conhecimento, devem ser 

equilibrados no desenrolar da pesquisa. Também, a pesquisa se relaciona a 

três aspectos, que podem ser alcançados ou não, no seu desenrolar: 

resolução de problemas, tomada de consciência e produção de 

conhecimento. É uma espécie de experimentação em situação real, que foge 

ao método experimental, com seus pressupostos de neutralidade e nãointerferência 

do observador e isolamento de variáveis. [...] O estudo da 

linguagem e o processamento da informação e dos conhecimentos, obtidos 

de situações interativas, compõem alguns aspectos metodológicos a serem 

estudados.” 

Na metodologia P3Tech os objetivos coexistem e evoluem à medida que o 

processo contextual é construído e a aplicação do PriMethod visa alcançar, sempre 

que possível, a resolução de problemas, tomada de consciência e a produção de 

conhecimento. 

A base de todo o processo argumentativo é a discussão e não o debate 

(incompatibilidade de posições). Na discussão se estabelece um vínculo intelectual 

e uma “comunhão de espíritos”, no sentido de se atingir um consenso. 

Os princípios de processo orientam a auxiliam os participantes da pesquisa a 

expressarem seus conhecimentos, posicionamentos e visões a respeito do 

problema em estudo. 

Do exposto acima, com respeito à pesquisa-ação, pode-se afirmar que esta 

estratégia de pesquisa caracteriza a abordagem adotada nos trabalhos, tanto pelo 

process approach como pela aplicação da metodologia P3Tech. 

A metodologia P3Tech utilizada nesta dissertação atende aos pressupostos 

conceituais expostos nesta seção, por ser uma metodologia orientada à pesquisa- 

ação, para a construção de frameworks conceituais (mapas), que utiliza casos para 

o refinamento e teste destes mapas. 

13

Uma discussão aprofundada das estratégias de EC e pesquisa-ação pode ser 

encontrada em Gouvêa da Costa (2003) e Pinheiro de Lima (2001, 2002). 

2.3 Metodologia P3Tech 

A metodologia P3Tech 2 é uma metodologia de pesquisa que adota a 

abordagem qualitativa com orientação à resolução de problemas e geração de 

conhecimento para a ação, e desenvolve um tipo de pesquisa em que a teoria é 

fundamentada pela prática - grounded theory (BRYMAN e BURGESS, 1994). De 

Gouvêa da Costa (2004, p. 139) extrai-se: 

“[...] quanto ao aspecto ’gerar conhecimento para a ação’, o que se procura é 

transformar conhecimento em ação através da modificação das teorias em 

uso e dos modelos utilizados no sistema social. Observa-se que esta 

perspectiva se vincula a um tipo de pesquisa ou de intervenção baseado na 

resolução de problemas, e o conhecimento é gerado e experimentado, 

validado e justificado ao longo do processo, ou seja, ‘em ação’”. 

A metodologia P3Tech fornece métodos, técnicas e ferramentas para a 

identificação, caracterização e simulação de problemas/soluções reais, gerando 

processos contextuais úteis na prática das empresas (ELLRAM, 1991; PLATTS, 

1993). 

Gattaz Sobrinho (2000) define processo contextual como sendo a expressão 

da inteligência da realidade para a qual concorrem três dimensões – gestão, 

estrutura e função – na geração dos valores adicionados requeridos pela realidade. 

Entende-se por valor adicionado aquilo que se incorpora ao produto ou 

serviço, conferindo-lhe a qualidade requerida, sem necessariamente aumentar seu 

preço e contribui para a melhoria da qualidade de vida do ser humano. 

Com relação às três dimensões, define-se que a dimensão da gestão 

apresenta o conjunto de regras que exprime os valores éticos, legais, tecnológicos, 

dentre outros, que governam uma realidade; a dimensão da estrutura encerra o 

comportamento dos recursos, que podem ser pessoas, instalações, equipamentos, 

máquinas, software, capital financeiro e outros, necessários para a geração dos 

valores a adicionar; e, finalmente, a dimensão da função é a que realiza a atribuição 

2 O que aqui se chama de Metodologia P3Tech é parte de uma tecnologia nacional 

chamada Tecnologia P3Tech, de domínio e propriedade do Prof. Dr. Fuad Gattaz Sobrinho 

14

de valores exigidos pela realidade no decorrer do tempo (GATTAZ SOBRINHO, 

2000). 

Estas definições estendem o conceito de processo adotado por Davenport 

(1994) e outros, como, por exemplo, Harrington (1991) e Hammer & Champy 

(1994), que define processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades, 

dispostas segundo uma lógica seqüencial, que toma um input, adiciona valor a ele e 

fornece um output a um cliente específico. 

Embora existam várias diferenças conceituais observadas nas vertentes 

teóricas de processo, destaca-se a dimensão como a principal delas. O surgimento 

das três dimensões – gestão, estrutura e função – foi uma evolução da utilização da 

dimensão função, pois esta última está contida nas anteriores. Significa que uma 

das três dimensões, especificamente a dimensão da função, é idêntica à dimensão 

única utilizada atualmente por quase todas as áreas do conhecimento. 

Esta evolução conferiu à metodologia P3Tech a capacidade de atender às 

novas necessidades de mudança das empresas em direção à orientação a 

processo, como por exemplo, as identificadas: 

− por Biazzo (2002) com foco nas técnicas de mapeamento de processo; 

− por Jones e Ryan (2002) com foco na gestão da qualidade; 

− por Grover e Lee (2003) com foco na gestão do conhecimento; 

− por Sauer e Willcocks (2003) com foco no projeto organizacional; ou 

− por Bonfim et al. (2004) com foco na integração estratégia-operação. 

Mais à frente nesta seção serão descritos os elementos componentes da 

metodologia P3Tech e destacadas as capacidades que atendem a estas 

necessidades. 

A metodologia P3Tech é constituída por três elementos – método PriMethod, 

ferramenta PArchitect e um conjunto de princípios de processo que orientam a 

utilização/aplicação desta metodologia 

O método PriMethod, acrônimo das palavras em inglês Prime Method, 

apresenta o framework conceitual que rege as etapas de concepção, 

desenvolvimento e simulação de processos contextuais, com o objetivo de gerar o 

mapa da inteligência da realidade. 

e parcialmente disponibilizada para o desenvolvimento desta dissertação. Uma descrição 

detalhada da tecnologia P3Tech pode ser encontrada na página . 

15

Para explicar o significado de mapa da inteligência da realidade, utiliza-se a 

conceituação de mapa e modelo fornecida por Pinheiro de Lima (2002): um mapa 

suporta o entendimento das relações estáticas entre elementos de um sistema e 

um modelo suporta o entendimento da dinâmica de interação entre estes 

elementos. 

Desta forma o mapa da inteligência da realidade incorpora estes conceitos ao 

mesmo tempo em que os estende, pois apresenta em um único espaço de 

visualização as inter-relações e interdependências entre os elementos do sistema 

em estudo, além das especificações qualitativa e quantitativa de cada um destes 

elementos. Adicionalmente, este mapa é simulável, com base na teoria das 

distribuições estatísticas, possibilitando análises e sínteses de custo, produtividade, 

desperdícios e tempo do processo contextual. 

A capacidade de geração deste mapa contribui com a criação de uma 

estrutura de processo para a empresa, conferindo flexibilidade e eficiência na 

mudança (GROVER e LEE, 2003) e confere ao modelo gerado a característica de 

contextualidade dos programas de qualidade total congruentes com a situação 

particular em que a empresa se encontra (JONES e RYAN, 2002). 

O ambiente, ou ferramenta, PArchitect, acrônimo das palavras em inglês 

Process Architect, é o recurso computacional que possibilita a produção do mapa 

da inteligência da realidade. É de fácil manuseio, apresentando um conjunto 

reduzido de elementos gráficos, cuja sintaxe e semântica são estabelecidos no 

próprio mapa em construção. Pode ser utilizada a partir de um microcomputador de 

configuração popular. 

Por suas características, este ambiente favorece o compartilhamento de 

competências (mapas da inteligência do negócio) e possibilita o estabelecimento de 

limites de visibilidade bem definidos e controlados, contribuindo com a geração, 

codificação e exploração do conhecimento existente na empresa, além de viabilizar 

a integração dos processos que envolvem diferentes empresas (GROVER e LEE, 

2003). 

Os princípios de processo, descritos na seção 2.3.3, são utilizados para 

ajudar a estabelecer e reconhecer, a partir da realidade, as características do 

problema que se deseja representar em forma de processo contextual. São dezoito 

princípios que devem ser utilizados e seguidos para se representar a realidade com 

mais fidelidade. Eles contribuem de forma intensiva na geração de uma cultura que 

16

valoriza a criatividade, o compartilhamento e o uso de conhecimento individual e 

coletivo (GROVER e LEE, 2003). 

Sauer e Willcocks (2003) indicam que no mundo atual, no qual as empresas 

operam e competem, mais bem sucedidas são aquelas que abordam o processo 

estratégico de maneira adequada, fazendo com que o processo de tomada de 

decisão esteja mais intimamente ligado ao processo de execução da estratégia. 

Conseqüentemente, a elaboração da estratégia volta-se à criação, recriação e 

sustentação de formas organizacionais que irão possibilitar um processo 

estratégico responsivo em um ambiente de caos. 

A partir destas definições preliminares, serão apresentados os principais 

detalhes de cada elemento constituinte da metodologia P3Tech. Os elementos 

articulados não esgotam as relações que definem a metodologia como um todo, 

mas fornecem as referências que buscam imprimir maior fluência à leitura deste 

trabalho. Utilizar-se-á nesta dissertação o nome P3Tech, abreviação do nome em 

inglês Processes Production Process Technology, referindo-se a um nome 

masculino: ‘o’ P3Tech. 

2.3.1 Método PriMethod 

O método PriMethod apresenta o framework conceitual que rege as etapas de 

concepção, desenvolvimento e simulação de processos contextuais, com o objetivo 

de gerar o mapa da inteligência da realidade. A Figura 2.1 apresenta o framework 

conceitual deste método, cujos elementos e principais conceitos envolvidos 

concernentes a esta dissertação são descritos a serguir. Uma completa descrição 

deste método é encontrada em Chaves Gattaz (2001). 

2.3.1.1 Realidade e valores adicionados 

Realidade é a situação na qual o problema em estudo está inserido e 

existindo. Por exemplo, considerando-se o process approach como exemplo de 

uma abordagem para estudo de problemas na área de gestão estratégia de 

operações (GEO), diz-se que a realidade do process approach é constituída do 

conhecimento e compreensão dessa abordagem, da sua aplicação no estudo de 

um determinado problema, da avaliação dos resultados obtidos, além de todos 

elementos de recurso (pessoas, máquinas, locais e qualquer outro recurso de 

17

capital) envolvidos. É esta realidade que se procura enxergar quando se está 

estudando um problema no mundo do process approach. 

Fonte: Adaptado de Gattaz Sobrinho (2000) 

Figura 2.1 – Framework do método PriMethod. 

Gattaz Sobrinho (2000) define valor adicionado: 

“valor adicionado é o que incorpora a um produto a qualidade requerida pelo 

contexto sem necessariamente aumentar seu custo ou preço. Difere, 

portanto, de valor agregado, que, em uma cadeia produtiva, obrigatoriamente 

traduz-se em aumento de custo de produção e preço de venda, 

independentemente do contexto”. 

Valor adicionado é, por exemplo, o efeito causado em uma pessoa por uma 

situação vivida, ou pela adoção de um novo instrumento no seu dia-a-dia, ou até 

pela realização de um desejo. Um processo contextual sempre, necessariamente, 

produz valores adicionados. 

A integridade na aplicação do process approach 3 é um exemplo de valor 

adicionado, pois adiciona ao pesquisador que busca aplicar o process approach 

3 A definição de integridade da aplicação do process approach encontra-se na seção 1.2. 

18

com rigor, formalidade, plenitude e comprometimento, competência e maior 

capacidade de tratamento de problemas da área de GEO. 

2.3.1.2 Identificação e caracterização de valores adicionados 

A identificação de valores adicionados é uma técnica que consiste em 

relacionar os principais objetivos a serem alcançados pelo processo e, para cada 

objetivo listado, especifica-lo qualitativamente respondendo às perguntas: 

O QUE É? – descreve a essência do objetivo. 

PARA QUE SERVE? – explica o que se espera alcançar com a geração do 

valor adicionado. 

POR QUE EXISTE? – justifica a necessidade da geração do valor adicionado; 

esta justificativa deve ser formulada a partir da reflexão sobre: 

− o que se perde por não ter aquele valor adicionado? 

− o que se deixa de ser por não ter o valor adicionado? 

− quais são as oportunidades que se perde com a ausência do valor 

adicionado? 

Desta forma, as respostas a estas perguntas constituem a especificação 

qualitativa do valor adicionado. 

A caracterização de valores adicionados é uma técnica que consiste em 

explicitar a complexidade de cada valor adicionado identificado, nas três dimensões 

de processo – gestão, estrutura e função. Além disso, caracterização compreende a 

especificação qualitativa e quantitativa de cada elemento de processo. 

Um valor adicionado é sempre gerado a partir de, pelo menos, outros três 

valores – valor de referência, valor de infra-estrutura e valor de insumo. Por sua 

vez, cada valor passa a ser valor adicionado em sua dimensão e, portanto descrito 

qualitativamente através das respostas às perguntas “o que é?”, “para que serve?” 

e “por que existe?”, gerado por, pelo menos, outros três valores, e assim 

sucessivamente. 

Define-se o momento de parar a caracterização como sendo quando se 

atinge as fronteiras nas três dimensões do processo. Um valor de fronteira é aquele 

sobre o qual o processo não tem controle. Por exemplo, uma lei federal utilizada na 

dimensão da referência é um valor de fronteira, pois o processo simplesmente a 

utiliza e não tem acesso aos processos do Poder Legislativo de geração daquela 

19

lei. Outros exemplos seriam a energia elétrica como infra-estrutura e uma matéria 

prima como insumo (tangível ou intangível). 

Quanto à especificação quantitativa dos elementos de processo, atribui-se ao 

insumo ou referência uma distribuição estatística que melhor represente seu 

comportamento de chegada e disponibilização para ser consumido pelo processo. 

São exemplos de comportamento de chegada: intervalos segundo uma distribuição 

normal com média de 5 horas e desvio padrão de meia hora; intervalos segundo a 

distribuição uniforme de no máximo 5 minutos e no mínimo 1 minuto. 

Atribui-se à infra-estrutura o total de unidades disponíveis para o processo e o 

total de unidades requeridas para uma determinada transição. Além disto, atribui-se 

o custo monetário por unidade de tempo de utilização desta infra-estrutura. 

No caso específico das transições, no que diz respeito à quantificação, 

obtém-se seus tempos de execução conforme a realidade. E quanto à qualificação, 

deve-se responder as mesmas perguntas levantadas na qualificação dos valores de 

cada dimensão. É importante frisar que a transição deve explicitar como 

transformar os insumos (inputs) em valores adicionados (outputs), obedecendo às 

referências e utilizando as infra-estruturas. 

A técnica de se partir do fim do processo para seu começo garante o foco no 

valor adicionado à medida que o processo cresce em quantidade de elementos e, 

conseqüentemente, em complexidade. Esta construção resulta em um modelo onde 

todos os caminhos levam a um mesmo ponto final. 

A tarefa de identificação e caracterização, então, corresponde à construção 

do mapa da inteligência da realidade e utiliza os princípios de processo, descritos 

na seção 2.3.3, que contribuem para que a modelagem esteja condizente com a 

realidade. 

Esta técnica atende ao aspecto da gerência bem sucedida de mudanças para 

a re-engenharia de empresas de manufatura que, segundo Biazzo (2002) é o de 

empregar abordagens práticas, acessíveis e comprovadas de modelagem tal que 

os engenheiros de sistemas possam usa-las rotineiramente para a análise e 

desenho de sistemas complexos que envolvem os inter-relacionamentos 

humano/máquina/objetos. 

2.3.1.3 Mapa da inteligência da realidade 

É a representação sistematizada de uma realidade que, fundamentalmente, 

descreve um valor adicionado e seus elementos constituintes – referências, perfis e 

20

ecursos de capital, estímulos de insumos e transições. Estes elementos estão 

dispostos, respectivamente, nas três dimensões do processo contextual – gestão, 

estrutura e função – e são descritos qualitativamente (através de descrições 

textuais) e quantitativamente (através de custos, distribuições estatísticas, 

quantidades e temporalização). 

Referências representam verdades, ou premissas, que devem ser 

consideradas pelo perfil durante o estudo do problema. Podem ser, por exemplo, 

uma regra, um critério, uma lei, uma especificação técnica ou um conceito. 

Perfil é um recurso humano capaz de utilizar os recursos de capital para gerar 

o valor adicionado e que tem a competência de entender o problema em estudo, 

enxergar possíveis soluções e otimizar a utilização das infra-estruturas à sua 

disposição. Recursos de capital são, por exemplo, máquinas e equipamentos, 

recursos tecnológicos, locais, software e hardware. Perfis e recursos de capital 

representam a infra-estrutura requerida para se gerar o valor adicionado. 

Estímulo é o insumo utilizado para a geração do valor adicionado. 

Considerando-se que um valor adicionado expressa o estado, ou um momento, da 

realidade do problema em estudo, pode-se afirmar que o insumo é o estado 

imediatamente anterior àquele que se deseja alcançar. 

Transição é a “passagem de um lugar, de um estado de coisas, de uma 

condição etc. a outra” 4 . Dado que esta passagem é um processo contínuo, diz-se 

que a transição, em processo contextual, é uma busca pela diminuição da diferença 

entre o estado inicial (insumo) e o estado final (valor adicionado) e que ela ocorre 

tantas vezes quantas necessárias para se chegar ao estado final. 

Diz-se que o mapa da inteligência da realidade define a gramática 

(axiomática, referência), a álgebra (o comportamento dos recursos de infra- 

estrutura) e a função (atividade, transição) para a geração do valor adicionado. A 

expressividade gráfica deste mapa possibilita a visualização em um único espaço 

de todas as inter-relações e interdependências entre os elementos, o que favorece 

sobremaneira o entendimento do todo do problema em estudo. Adicionalmente, 

este mapa é simulável, com base na teoria das distribuições estatísticas, 

possibilitando análises e sínteses de custo, produtividade, desperdícios e tempo do 

processo contextual. 

4 Definição do Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (Rio de Janeiro: Objetiva, 2001). 

21

É importante destacar que o mapa da inteligência da realidade é um 

repositório único onde se encontram todas as especificações documentais, 

qualitativas e quantitativas, em uma linguagem única tanto para a área de negócio 

como para a de sistemas. Esta linguagem única aumenta a eficiência e eficácia da 

comunicação, reduzindo a necessidade de treinamentos, além de ser uma 

linguagem simples e possível de ser utilizada em todos os níveis da organização, 

aumentando a integração entre estes níveis. 

O mapa da inteligência da realidade reduz a manutenção, garante a 

qualidade e o controle de mudanças, aumenta a velocidade de comunicação entre 

os níveis da empresa em relação às mudanças possibilitando a visualização 

imediata das relações causa-efeito decorrentes destas. 

Segundo Lin et al. (2002) a captura e representação estruturada de conceitos 

essenciais de processos de negócio são papéis centrais da atividade de re- 

engenharia de processos de negócio que busca produzir um modelo capaz de 

representar diferentes níveis de abstração do negócio com possibilidades de 

verificação e validação do modelo contra a realidade. 

2.3.1.4 Simulação 

A simulação tem a finalidade de exibir a evolução do processo nas três 

dimensões concorrentemente na sincronia do processo (GATTAZ SOBRINHO, 

2000). Sincronia é o comportamento de todos os valores em um determinado 

momento, ou intervalo de tempo, ou ocorrência de geração do valor adicionado. 

Como resultado, têm-se os cenários e respectivos relatórios de simulação que 

possibilitam realizar as seguintes análises e sínteses: 

− de custos - consiste na atribuição de custo fixo ou variável, direto ou indireto, a 

qualquer elemento de insumo, referência e infra-estrutura do mapa. 

Diferentemente das demais metodologias, que tratam custo orientado a 

atividade, o estabelecimento de custos do P3Tech explicita a ocorrência da 

sincronia do custo, e não apenas a ocorrência do custo da atividade 

independente do contexto da sincronia. Esta diferença é essencial e oferece a 

liberdade de poder-se, num mesmo processo, entender um custo indireto em 

uma sincronia e direto em outra sincronia. Os custos são: 

o custo fixo: é o custo inerente ao processo, independentemente do 

número de ocorrências de operação do processo; 

22

o custo operacional: é o custo associado à operação, gestão e estrutura do 

processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso; 

o custo direto: é o custo operacional de geração de valores adicionados; 

o custo indireto: é o custo operacional de geração de referências; 

o custo ativo: é o custo totalmente convertido em produto; 

o custo ocioso: é o custo que não foi convertido em produto. 

− de desperdícios – consiste em atribuir ao tempo gasto ou ao custo ocioso a 

qualidade de desperdício ou resíduo. 

o desperdício: é o esforço ou o custo decorrido antes do estímulo ser 

sincronizado e iniciar a disponibilização do valor; 

o resíduo: é o desperdício perene decorrido de estímulo desconsiderado 

pelo processo, por se tratar de valores com sincronias diferentes, no 

período de simulação. 

− de filas - uma fila expressa a incapacidade do processo em assimilar os 

estímulos da realidade e transformá-los em valor adicionado. Esta incapacidade 

é considerada desperdício enquanto o processo estiver sendo executado, pois 

os estímulos em fila ainda têm chance de serem consumidos. Esta 

incapacidade é considerada resíduo quando o tempo de execução do processo 

expirar, pois os estímulos remanescentes na fila não serão mais consumidos. 

− de riscos - consiste em avaliar os riscos que o processo impõe. Por exemplo, ao 

assinalar um perfil especialista para a geração de um determinado valor, qual é 

o risco que o processo impõe, caso este perfil não seja disponibilizado? qual 

será o efeito colateral de não ter gerado tal valor naquele determinado 

momento? qual é o risco existente em assumir uma determinada fila 

remanescente? 

A simulação fornece relatórios de produtos (valores adicionados, referências 

e insumos), de transições (atividades), de filas, de recursos consolidados e de 

recursos por assinalamento às transições. 

2.3.1.5 Mapa de problemas e soluções 

Ao descrever-se um problema utilizando-se o PriMethod, automaticamente se 

descreve uma ou mais possíveis soluções para este problema. O mapa de 

problemas e soluções é um cenário, ou instância, do mapa da inteligência da 

realidade. Uma instância é composta dos elementos: 

23

− definição de um espaço de tempo, por exemplo, um ano ou 50 horas; 

− atribuição das distribuições estatísticas para os insumos e tempos de cada 

iteração das transições; 

− execução do simulador para a geração dos relatórios de simulação. 

Cada instância ou mapa de problema/solução representa as expectativas em 

relação à execução daquele processo na realidade. 

2.3.1.6 Gestão das Mudanças Contextuais, Emulação e Encenação 

Estes três elementos encontram-se fora do escopo desta dissertação e suas 

descrições podem ser encontradas em Gattaz Sobrinho (2000). 

2.3.2 Ambiente PArchitect 

PArchitect é um ambiente baseado em linguagem gráfica integrada, destinado 

à identificação, caracterização e simulação de processos de negócios e sistemas 

de informação. Ele provê mecanismos que asseguram alta produtividade e 

qualidade dos modelos produzidos integrados ao contexto da realidade. 

A linguagem gráfica simples, concisa e não ambígua, oferece ao pesquisador 

total liberdade de expressão para representar suas percepções a respeito do 

problema que está abordando e explorando. Destaque deve ser dado ao alto grau 

de expressividade com o qual o modelo resultante apresenta os elementos de 

processo, seus inter-relacionamentos, interdependências e o encadeamento lógico 

entre eles. Esta clareza e facilidade de construção possibilitam explicitar mais o que 

está implícito no problema em estudo, o que contribui com o entendimento e 

visualização de possíveis soluções para este problema. 

A interface e a linguagem são simples e intuitivas, de fácil aprendizado, e 

requerem apenas poucas horas de contato para que um pesquisador se sinta 

familiarizado e confortável com a leitura, interpretação e desenho de mapas de 

processo. 

O PArchitect gera automaticamente simuladores para cada processo 

identificado e caracterizado que esteja completo e sintaticamente correto. Os 

simuladores gerados executam a linguagem do negócio descrita em processo. A 

análise da simulação permite obter informações sobre duração, custo, tempo, 

gargalos, problemas de produtividade, riscos e desperdícios, permitindo ao usuário 

24

corrigir erros, além de possibilitar a realização de ajustes objetivando entender 

melhor a realidade e fazer com que ela co-evolua em processo. 

A descrição dos elementos do PArchitect, fornecida a seguir, não pretende 

esgotar todos os recursos disponíveis no ambiente, tampouco capacitar o leitor na 

utilização do ambiente. O objetivo principal é fornecer subsídios suficientes ao leitor 

para que adquira fluência na leitura e interpretação de mapas de processos 

contextuais apresentados nesta dissertação. Para tanto, serão apresentados os 

seguintes elementos: 

− Interface geral do ambiente 

− Iconografia do PArchitect 

− Sintaxe e semântica dos elementos gráficos 

− Elementos de processo - valores 

− Elementos de processo - transição 

− Elementos de processo - infra-estruturas 

− O simulador do mapa de processo 

2.3.2.1 Interface geral do ambiente 

A Figura 2.2 apresenta a interface principal do PArchitect para a construção 

de mapas de processo. Todas as setas e textos em vermelho são explicativos e 

não pertencem à interface. 

25


Figura 2.2 – Interface principal do ambiente PArchitect 

1. Verificação de completude 5 e efeitos colaterais 

Compreendem as ferramentas para: 

− verificação se o processo está correto, sintática e semanticamente, e 

completo em termos de construção; 

− para realizar o ‘fatiamento’ do processo – slice e trace. 

2. Planejamento de infra-estruturas 

Atribuição de nomes, quantidades e custos das infra-estruturas. 

3. Nome do processo 

Apresenta o nome que identifica o processo e que aparece nas impressões 

de relatórios. 

5 “qualidade, estado ou propriedade do que é completo, perfeito, acabado” (DICIONÁRIO 

Houaiss, 2001). 

2.Planejamento de infra-estruturas 

3.Nome do processo 

4.Iconografia para valores 

5.Iconografia para infra-estruturas 

6.Iconografia para conexões 

7.Iconografia para transição 

26 

1.Verificação de completude e efeitos colaterais 

8.canvas para desenho

4. Iconografia para valores 

São os símbolos disponíveis para expressar valores adicionados, valores de 

referência e de insumo. 

5. Iconografia para infra-estruturas 

São os símbolos disponíveis para expressar os valores de infra-estrutura e 

perfil de recurso humano, máquina e local. 

6. Iconografia para transições 

processo. 

São os símbolos disponíveis para expressar conexões entre os elementos de 

7. Iconografia para transições 

São os símbolos disponíveis para expressar transições. 

8. Canvas para desenho 

Área em branco na qual é construído o mapa de processo. 

2.3.2.2 Iconografia do PArchitect 

A Figura 2.3 apresenta os ícones utilizados nesta dissertação, com as 

respectivas descrições. Todas as setas e textos em vermelho são explicativos e 


1. Valores adicionados, de referência, de infra-estrutura e de insumo 

Este ícone foi utilizado para representar todos os valores adicionados dos 

processos desenvolvidos. Embora existam outros ícones disponíveis para 

representar, por exemplo, um documento, ou uma mensagem, optou-se por utilizar 

um único ícone que representa qualquer tipo de informação ou estado. 

2. Transição 

27

A elipse representa uma transição simples e manual ou semi-automática. 

Existem outros ícones que representam transições automáticas, em lote e 

compostas, mas não foram utilizadas. 


3. Perfil de recurso humano 

1. Valores adicionados, de referência, 

de infra-estrutura e de insumo 

2. Transição 

3. Perfil de recurso humano 

4. Máquina e outros recursos tecnológicos 

5. Instalações físicas 

Figura 2.3 – Iconografia do PArchitect 

Este ícone representa um perfil de recurso humano e deve ser associado a 

uma ou mais transições. É o ícone mais adequado para expressar pessoas. 

4. Máquina e outros recursos tecnológicos 

Este ícone representa qualquer máquina ou equipamento (trator, torno, robô, 

hardware), recurso tecnológico (editor de texto, planilha, software, tecnologias) e de 

capital (recursos financeiros). 

5. Instalações físicas 

Este ícone representa qualquer local físico que seja utilizado para a execução 

da transição. Por exemplo, laboratório, prédio, sala de aula e planta industrial. 

28

2.3.2.3 Sintaxe e semântica dos elementos gráficos 

A Figura 2.4 apresenta as regras (sintaxe) de conexão entre os elementos e o 

significado (semântica) de cada conexão. Apresenta ainda as mudanças 

provocadas na semântica dos ícones, com respeito ao simulador, quando 

submetidos a certas combinações de conexões. Todas as setas e textos em 

vermelho são explicativos e não pertencem à interface. 

1. Conexão de referência (verde, direcionada, pontilhada). 

2. Conexão de fluxo (preta, direcionada, cheia). 

3. Conexão de infra-estrutura (azul, sem direção, pontilhada). 

4. As transições 1 e 3 concorrem pela infra-estrutura “perfil de RH”. 

5. O valor “valor adicionado 2” é gerado pela “transição 1” e é valor de insumo 

“valor de insumo 2” para a “transição 2”, embora não estejam conectados. Desta 

forma, estes dois processos são paralelos e o comportamento de geração do “valor 

adicionado 2” não interfere no comportamento de chegada do “valor de insumo 2” 

para a “transição 2”,pois são independentes. 

6. O valor “valor adicionado 3” é gerado pela “transição 1” e está conectado 

seqüencialmente com a “transição 3” sendo insumo para esta transição. Desta 

forma o comportamento de geração do “valor adicionado 3” determina o 

comportamento de chegada do insumo para a “transição 3”. 

29

2 


Figura 2.4 – Sintaxe e semântica dos ícones e conexões 

2.3.2.4 Elementos de processo - valores 

A Figura 2.5 apresenta as interfaces para especificações qualitativa e 

quantitativa de valores. Todas as setas e textos em vermelho são explicativos e não 

pertencem à interface. 

1. Estas interfaces se aplicam a valores adicionados, de referência e de insumo. 

2. Espaço onde se escreve a justificativa da existência do valor. 

3. Espaço onde se descreve o que é o valor, em sua essência. 

4. Espaço onde se descreve para que serve o valor. 

5. Consiste da descrição quantitativa do valor; conta com as seguintes distribuições 

estatísticas: constante, uniforme, normal, poisson, exponencial e gamma (veja 

Figura 2.8) para representar o comportamento de chegada do valor em termos de 

intervalo de tempo entre chegadas. 

3 

1 

6 

4 

5 

30

1 


Figura 2.5 – Características dos elementos de processo - valores 

2.3.2.5 Elementos de processo – transição 


quantitativa de transição. Todas as setas e textos em vermelho são explicativos e 


1. Estas interfaces se aplicam a transições. 

5 

Comportamento de 

chegada do valor 

distribuições 

estatísticas 

Valor adicionado, 

referência ou 

insumo 

Justificar por que o 

valor deve ser gerado 

Descrever o que 

é o valor 

Descrever para que 

serve o valor 

2. Espaço onde se escreve a justificativa da existência da transição; toda transição, 

sem exceção, trata da sincronia entre os elementos a ela associados – de 

referência, de infra-estrutura e de insumo – e na falta de qualquer um deles a 

sincronia não se estabelece e o valor adicionado não é gerado; deve-se, 

adicionalmente, descrever qualquer particularidade a respeito destas ausências. 

3. Espaço onde se descreve o que é a transição; toda transição, sem exceção, 

provê a sincronia entre os elementos a ela associados – de referência, de infra- 

2 

3 

4 

31

estrutura e de insumo – tal que o valor adicionado possa ser gerado; deve-se, 

adicionalmente, descrever qualquer particularidade a respeito desta sincronia. 

1 


Figura 2.6 – Características dos elementos de processo - transições 

4. Espaço onde se descreve para que serve a transição; toda transição, sem 

exceção, serve para gerar o valor adicionado; deve-se, adicionalmente, descrever 

qualquer particularidade a respeito desta geração. 

5 

Comportamento de 

duração da transição 

distribuições 

estatísticas 

Transição 

Descrever o que 

é a transição 

5. Consiste da descrição quantitativa da transição; conta com as seguintes 

distribuições estatísticas: constante, uniforme, normal, poisson, exponencial e 

gamma (veja Figura 2.8) para representar o comportamento de duração da 

transição em termos de quantidade de tempo de cada auto-recorrência. 

2 

3 

4 

32 

Justificar por que a 

transição deve existir 

Descrever para que 

serve a transição

2.3.2.6 Elementos de processo – infra-estruturas 


quantitativa de infra-estruturas. Todas as setas e textos em vermelho são 

explicativos e não pertencem à interface. 


Figura 2.7 – Características dos elementos de processo – infra-estruturas 

1. Estas interfaces se aplicam as infra-estruturas perfil de RH, máquina e local. 

2. Considerando que estas interfaces não apresentam espaço reservado para a 

descrição qualitativa das infra-estruturas, estas são acrescentadas no espaço para 

definição do “PARA QUE SERVE” da transição à qual a infra-estrutura está 

associada. 

2.3.2.7 O simulador do mapa de processo 

O ambiente PArchitect gera automaticamente o simulador através do menu 

“Tools->Completeness Check” da interface principal do PArchitect. O simulador 

33

pode ser gerado no instante em que se verifica que o processo está correto, 

sintática e semanticamente, e completo em termos de construção, 

Durante a execução da simulação de cenários e interpretação dos relatórios 

de simulação, os elementos de processo assumem comportamentos particulares, 

descritos a seguir. 

Os elementos considerados produtos (valores adicionados, referências e 

insumo) podem comportar-se como “fontes únicas”, “fontes em fluxo” e “não fontes”. 

Produto de saída (valor adicionado) é “não fonte”, pois é gerado por algum 

processo. Ele pode ser do tipo intermediário ou final. O tipo intermediário é aquele 

que é produto de saída e insumo ao mesmo tempo (aparece graficamente 

conectado entre duas transições), ao contrário do tipo final, que é exclusivamente 

produto de saída (aparece graficamente conectado como saída de uma transição). 

Insumo (valor de insumo) é “fonte única” ou “fonte em fluxo”, pois seu papel é 

‘disparar’ (trigger) o processo com estímulos de entrada para as transições. Um 

insumo “fonte única” fornece um único estímulo ao processo durante o tempo total 

da simulação. Insumo “fonte em fluxo” fornece um estímulo a cada intervalo de 

tempo, de acordo com a distribuição estatística atribuída a ele (distribuições 

estatísticas disponíveis: constante, uniforme, normal, poisson, exponencial e 

gamma) (veja Figura 2.8). Pode-se também atribuir uma fila inicial de tamanho “n” a 

um insumo “fonte em fluxo” tal que no instante zero da simulação haverá “n” 

estímulos aguardando em fila para serem consumidos. 

Referência é considerada “fonte única” ou “fonte em fluxo”, tal como um 

insumo, com a diferença que a partir do primeiro estímulo fornecido ao processo ela 

estará disponível sempre que necessário, independentemente de ter sido 

especificada como “fonte única” ou “fonte em fluxo”. 

Infra-estrutura requer três parâmetros. O primeiro é a definição da quantidade 

total disponível para o processo como um todo; o segundo é a quantidade utilizada 

na transição à qual está associada; e o terceiro é o custo por unidade de tempo da 

utilização da infra-estrutura. 

Atividade pode ser “manual”, “automática”, “composta”, “em batch manual” ou 

“em batch automática”. Nesta dissertação será utilizada a atividade manual. 

Atividade “manual” é aquela que requer a intervenção de um recurso humano para 

ser executada. A atividade consome um determinado tempo a cada execução e 

este tempo é especificado de acordo com as distribuições estatísticas disponíveis 

(constante, uniforme, normal, poisson, exponencial e gamma). 

34

A Figura 2.8 mostra o comportamento gráfico das distribuições estatísticas 

disponíveis no ambiente PArchitect. 

Distribuição Constante Distribuição Uniforme Distribuição Normal 

Distribuição Poisson Distribuição Exponencial Distribuição Gamma 

Fonte: adaptado de Rede LabP3 (2002) 

Figura 2.8 – Comportamento gráfico das distribuições estatísticas 

2.3.3 Princípios de Processo 

Considerando que um processo contextual é uma percepção da realidade, 

seu enunciado expressa os caminhos e direções a serem tomadas durante o 

trabalho de representação da realidade. 

Os princípios contribuem para que a modelagem esteja condizente com a 

realidade, e também auxiliam para que as alterações decorrentes de novas 

percepções e fatos da realidade sejam devidamente representados. 

Os princípios ampliam a capacidade de percepção promovendo reflexões e 

orientando as interpretações e representações acerca da realidade. 

O Quadro 2.1 traz os 18 princípios e suas descrições. 

Quadro 2.1 – Princípios de processo contextual 

Princípio Descrição 

1. Autodefesa É assegurar a geração do valor adicionado, buscando ter-se controle sobre a 

geração dos estímulos de referência e de infra-estrutura (o estímulo de 

insumo 6 é garantido pelo processo que o gera). Considerando-se que é mais 

barato prevenir um erro do que conserta-lo quando ocorrer; portanto, quanto 

maior for o controle sobre todas as gerações de valores, maior será a 

6 Veja a definição de insumo na seção 2.3.1.2. 

35

2. Auto-recorrência 

transicional 

autodefesa do processo. Princípios que auxiliam a autodefesa: inclusão e 

dualidade. 

Transição é a mudança de estado, ou a passagem de um estado para outro, 

e pode ocorrer tantas vezes quantas necessárias (recorrência) até que se 

alcance o estado desejado. O critério de satisfação é avaliado pelos 

participantes, fazendo com que a transição recorra automaticamente (auto- 

recorrência). 

3. Co-evolução É aprender com o erro para controlar o risco, através da observação e 

comparação entre o modelo e o real, buscando as possibilidades de 

constante aperfeiçoamento do modelo. Por exemplo, uma pesquisa 

desenvolvida gera um conhecimento adquirido pelo pesquisador que, em 

uma próxima pesquisa, poderá modificar sua atividade utilizando-se dos 

conhecimentos adquiridos anteriormente, promovendo, desta forma, a co- 

evolução de seu processo de pesquisa. 

4. Contextualização É a explicação detalhada da realidade na qual o problema em estudo existe e 

que fornece as diretrizes para a geração do modelo adaptado àquela 

realidade (e não a realidade adaptada ao modelo abstrato). Um mapa da 

inteligência da realidade somente representará a realidade se representar o 

seu contexto. 

5. Dualidade É verificar e tratar a criação de um valor adicionado diferente do esperado 

(valor dual). Se ocorrer a falta de algum estímulo de referência ou infra- 

estrutura o valor adicionado gerado não será, provavelmente, o valor 

esperado; se o processo estiver preparado para enfrentar esta possibilidade, 

o valor adicionado desejado poderá ser gerado através de processos 

alternativos previstos. 

6. ‘Exponenciação’ É garantir que cada valor adicionado seja gerado a partir de, no mínimo, 

7. Fracamente 

estruturado 

outros três valores – referência, infra-estrutura e insumo – que, por sua vez, 

também são gerados por, pelo menos, outros três valores e assim 

sucessivamente até que a modelagem atinja os limites do contexto de 

interesse. 

Deve-se considerar a necessidade de independência das interfaces, dos 

protocolos de comunicação e das estratégias de medida de desempenho 

com relação aos sistemas que as implementam; caso esta independência 

não seja possível, os sistemas devem ser de fácil mudança. Esta 

característica é desejável para evitar os procedimentos de implementação de 

mudança (lentos e complexos, pois depende de conhecimentos específicos) 

e os altos custos de mudança (depende de RH altamente qualificado e caro). 

8. Inclusão É fazer com que todas as visões de todos os participantes do processo sejam 

incluídas no modelo. Quanto mais visões estão representadas, o modelo se 

torna mais robusto e mais densa será a inteligência embutida no processo. A 

diversidade de percepção que cada indivíduo tem da realidade contribui com 

a diversidade de processos alternativos para se gerar o valor adicionado. 

36

9. Integração com 

energia zero 

Dado que um valor adicionado é gerado a partir de valores de referência, 

infra-estrutura e insumo, e que, por sua vez, cada um destes valores também 

possui seu próprio processo de geração, diz-se que o processo se integra 

com energia zero através de seus valores (adicionado, de referência, de 

infra-estrutura e de insumo). 

10. Mudança É aquilo que motiva a busca por um valor adicionado. Considerando-se que o 

valor adicionado é um estado que muda a cada auto-recorrência do 

processo, pode-se afirmar que uma nova diferença (entre o estado inicial e 

final) é gerada e incorporada ao valor adicionado (estado final) a cada 

iteração. Quando esta diferença tende a zero, significa que os estados inicial 

e final tendem a ser o mesmo. Assim, o foco da modelagem volta-se para os 

estados e suas mudanças e não para coisas fixas, imutáveis. 

11. Paralelismo É a dinâmica da realidade. O momento de geração de um valor adicionado é 

ditado pela realidade, que impõe ao processo sua dinâmica e aleatoriedade, 

fazendo com que eles sejam independentes e sujeitos às dependências 

criadas pela realidade. Diz-se, portanto, ser desejável que a modelagem 

produza componentes paralelos que se integram com energia zero e 

conferem ao processo maior proximidade da realidade que se propõe a 

expressar. 

12. Perenidade Um processo é perene quando ele é sempre válido para representar a 

geração de um valor adicionado, independentemente do momento em que 

ele seja avaliado. Este princípio auxilia o discernimento entre valor 

adicionado e coisa no momento da modelagem. Um valor é um estado que 

muda conforme o contexto e uma coisa é fixa, imutável e livre de contexto. 

Um processo deve ser perene. 

13. Proto-interação É a possibilidade de errar, verificar as causa do erro e co-evoluir o processo a 

partir da experiência adquirida com o erro. A possibilidade de simular o 

processo antes de colocá-lo em prática oferece o conforto de poder errar, de 

poder testar diferentes alternativas antes de definir qual delas será 

implantada, além de auxiliar na verificação das incompletudes 7 existentes no 

processo que provocaram o erro. A proto-interação reduz drasticamente os 

riscos na implantação de uma solução para o problema em estudo. 

14. Reconhecimento É a identidade entre o pesquisador e o problema em estudo e que possibilita 

a construção de soluções reais, factíveis e úteis. Sem o reconhecimento, o 

resultado da modelagem, provavelmente, não passará de uma abstração 

dissociada de qualquer realidade. 

15. Reconstrução É quebrar um problema em subproblemas sem perder a referência do 

problema inicial que sempre será a adição de valor ao ser humano. Os 

subproblemas terão como referência esta adição de valor e produzirão 

7 “qualidade ou estado do que é ou está incompleto” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001). 

37

artefatos de saída como suportes que contemplam essa exigência. 

16. Tempo zero É enxergar a solução do problema enquanto ele está sendo definido. Em 

processo contextual, ao final da identificação e caracterização do problema 8 , 

obtém-se o mapa da inteligência da realidade, o qual descreve a solução do 

problema em estudo. Buscar o tempo zero resulta em ganho de tempo no 

entendimento do problema e no tempo total entre a exploração da solução e 

sua implantação. 

17. Unidade É o ser humano. Processo contextual existe para servir ao ser humano, 

auxiliando-o na busca incessante pelo bem-estar 9 , resultante de sua atuação 

pessoal e profissional junto à comunidade onde vive. Todo valor modelado 

que adiciona algo ao ser humano está em conformidade com o princípio da 

unidade. 

18. Veracidade A realidade tem que ser expressa com isenção de julgamento e sentimento 


por parte de quem se propõe a expressa-la em processo contextual. 

Gattaz Sobrinho (2000) estabelece que: 

“Os princípios nos ajudam a estabelecer prioridades e reconhecer nosso 

próprio processo. Eles não correspondem ao que a visão clássica das 

ciências entende por princípios [...] na visão de mundo em processo, os 

princípios são invariantes. Os de hoje não podem deixar de ser os mesmos 

amanhã, no mesmo sentido em que a pluralidade étnica e cultural não pode 

deixar de ser reconhecida universalmente”. 

De posse dos principais detalhes de cada elemento constituinte da 

metodologia P3Tech, seguem considerações a respeito da aplicabilidade desta 

metodologia no estudo de problemas na área de gestão estratégica de operações à 

luz da literatura que traz discussões sobre projeto organizacional, projeto de 

processos e sistemas de gestão e projeto de sistemas de medição de desempenho. 

Bonfim et al. (2004) indicam que as empresas, motivadas pelas mudanças do 

cenário de competitividade, vêm reestruturando seus processos em busca de uma 

configuração mais ágil e flexível, suscetível aos diferentes contextos da realidade 

na qual estão operando e competindo, e da integração sincrônica das ações da 

gerência estratégica com as ações da produção em harmonia com a realidade. 

8 Veja na seção 2.3.1.2 o conceito de identificação e caracterização. 

9 “estado de satisfação plena das exigências do corpo e/ou do espírito; sensação de 

segurança, conforto, tranqüilidade” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001). 

38

Neste cenário de reestruturação, os sistemas de gestão tradicionais não 

correspondem às novas exigências quanto ao desempenho e não se coadunam 

com o tipo de organização que vem sendo implantada, requerendo, desta forma, 

uma nova organização social do sistema de decisão e uma nova ‘física’ do 

desempenho (ZARIFIAN, 1997) que visam eliminar a distância entre o mundo dos 

controladores de gestão e dos responsáveis financeiros e o mundo dos 

operacionais. Joshi et al. (2003) propõem um modelo conceitual para alinhamento 

das prioridades estratégicas com o desempenho, focado nos relacionamentos entre 

a alta gerência e os gerentes de operação e baseado no consenso. Kaplan e 

Norton (1996) propõem a utilização do balanced scorecard como um sistema de 

gerenciamento estratégico, através de quatro novos processos de gerenciamento 

que, individualmente e em conjunto, contribuem para o relacionamento entre a 

concepção e operação de estratégias: tradução da visão, comunicação e conexão, 

planejamento do negócio e feedback e aprendizagem. 

Ao construir-se os processos de negócio utilizando-se a metodologia P3Tech, 

tais relacionamentos são incorporados ao mapa da inteligência da realidade através 

da modelagem da dimensão da estrutura em consonância com as dimensões da 

função e gestão e da geração de novas medidas de desempenho baseadas nestes 

relacionamentos. Como efeito colateral de tal incorporação, o modelo estará de 

acordo com a proposição de New (1998): “respeito aos fatores humanos é uma 

necessidade e requer uma abordagem multidisciplinar dos problemas de 

operações”, o que coincide com as indicações de Bawden e Zuber-Skerritt (2002) 

que atribuem aos fatores humanos os principais elementos do conceito de 

gerenciamento de processos e afirmam que: 

“... conhecimentos e qualificações dos trabalhadores são determinantes do 

desempenho da empresa e economia. [...] Em tempos de rápidas mudanças, 

a empresa, tal como um organismo vivo, é melhor atendida através da sua 

co-evolução com seu ambiente, considerando cuidadosamente as influências 

mútuas”. 

Os autores propõem um framework conceitual para o gerenciamento de 

processos com a característica de um processo social de aprendizagem, 

contextual, orientado a mudanças e inter-relacionamentos, que visa potencializar os 

participantes e não manipula-los, guiando o fluxo de eventos sem controlar os 

resultados e conseqüências. Novamente, a modelagem da dimensão da estrutura 

aborda os elementos conceituais deste framework e os incorpora no mapa da 

inteligência da realidade. 

39

Zhang et al. (2003) conceituam competência como a habilidade que a 

empresa tem de produzir algum resultado, intermediário ou final, em sua cadeia 

produtiva, e afirmam que as competências de uma manufatura flexível suportam a 

capacidade de flexibilidade da empresa (mix de produtos e volume) e aumentam a 

satisfação do cliente. Os autores definem a flexibilidade de manufatura a partir de 

características essencialmente operacionais, como por exemplo, habilidade de 

gerenciamento de recursos de produção, habilidade dos operários e equipamentos 

realizarem diferentes tarefas. 

A construção dos processos de negócio, utilizando-se a metodologia P3Tech, 

incorpora estas habilidades na dimensão da função e define “competência de 

operação como a habilidade de decidir qual a melhor forma de executar uma 

atividade”, ao mesmo tempo em que estende para a dimensão da gestão e da 

estrutura. Define, na dimensão da gestão, a “competência do negócio como a 

habilidade de decidir qual a melhor estratégia para alcançar um objetivo da 

empresa” e, na dimensão da estrutura, a “competência de gestão de recursos como 

o recurso humano e as infra-estruturas tecnológica e de capital”. 

Portanto, ao construir-se os processos de negócio utilizando-se a metodologia 

P3Tech, aborda-se de forma paralela, incremental e cooperativa os seguintes 

aspectos (BONFIM et al., 2004): 

− projeto organizacional – que trata da organização e gestão dos processos de 

produção; 

− projeto dos processos e sistemas de gestão – que buscam assegurar que os 

processos de produção ocorram em harmonia e sincronia com o contexto; 

− projeto dos sistemas de medição de desempenho – que contribuem com os 

sistemas de gestão, fornecendo critérios para a tomada de decisão. 

40

3 

Fundamentos conceituais 

O objetivo deste capítulo é a fundamentação conceitual necessária para o 

desenvolvimento da presente dissertação. 

Destacando-se a diretriz central da pesquisa: ‘A integridade da aplicação do 

process approach na gestão estratégica de operações é garantida pela modelagem 

estratégica de processos através da utilização da metodologia P3Tech’, serão 

abordados os conceitos de Gestão Estratégica de Operações (GEO), Process 

Approach e Metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais. 

3.1 Gestão Estratégica de Operações (GEO) 

Da diretriz central da pesquisa extrai-se a expressão “modelagem 

estratégica”. Define-se “modelagem estratégica” como sendo a lente através da 

qual serão estudados os problemas relacionados com este trabalho de pesquisa. 

Esta lente, a abordagem da estratégia, está direcionada para a estratégia de 

operações, com foco no contexto da gestão estratégica de operações. 

Localiza-se, desta forma, a área na qual está inserida a pesquisa 

desenvolvida nesta dissertação, justificando assim o estudo dos conceitos da 

Gestão Estratégica de Operações (GEO). 

Adicionalmente, ao se representar a GEO através de um sistema baseado no 

modelo à malha fechada, tem-se que o sistema busca o equilíbrio e a eficiência do 

desempenho organizacional através de seus subsistemas estimulados pelos 

objetivos estratégicos pré-estabelecidos. Este objetivo é alcançado com a 

formulação da estratégia e seu desdobramento em um plano de ação que, uma vez 

implantado e incorporado ao sistema de operações da empresa, fornece dados que 

são monitorados e traduzidos em atuações necessárias à adequação do plano para 

melhoria do desempenho global da organização. A essência deste sistema é 

formular, implantar e obter resultados para avaliação e tomada de decisão, o que é 

chamado de gestão estratégica de operações. 

41

A Figura 3.1 mostra uma representação conceitual do sistema GEO que 

auxilia a visualização e localização das áreas de concentração dos estudos desta 

dissertação, dentre todos os elementos que compõem a área de GEO. 

Objetivos 

Estratégicos 

E 


Figura 3.1 – Sistema Gestão Estratégica de Operações 

Utilizando-se estes dois argumentos – modelagem estratégica e sistema GEO 

– define-se que a modelagem estratégica tem por objetivo garantir a integridade 

deste sistema, ou garantir que ele funcione em malha fechada, tendo o foco na 

implementação de estratégia de operações. 

Esta definição fornece o foco da pesquisa desenvolvida por esta dissertação 

e sugere a particularização deste foco nas metodologias para o desenvolvimento de 

processos de operacionalização de estratégias concebidas por frameworks 

conceituais, justificando assim o estudo do Process Approach e da metodologia 

P3Tech para a produção de processos contextuais, apresentados na 

fundamentação conceitual nas seções 3.2 e 3.3 à frente. 

Visando vincular os elementos teóricos estudados com aplicações práticas 

reais e cumprir com os objetivos deste trabalho, foram selecionados, para o estudo 

teórico os subsistemas Estratégia de Operações, Desdobramento da Estratégia e 

Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) e, como unidade de análise dos 

estudos de caso os projetos de pesquisa desenvolvidos e/ou em desenvolvimento 

no contexto destes subsistemas, quais sejam: 

− “Seleção de AMT para a Segurança Alimentar”, do subsistema Estratégia de 

Operações; 

Estratégia de 

Operações 

Plano de 

Ação 

Desdobramento 

da Estratégia 

Sistemas de 

Medição de 

Desempenho 

(SMD) 

− “Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras de Serviços”, dos 

subsistemas Desdobramento da Estratégia e SMD; 

Eventos 

Ação 

Organizacional 

Sistema de 

Operações 

42 

Desempenho 

Organizacional 

S

− “Justificação Econômico-Financeira de AMT”, do subsistema Estratégia de 

Operações. 

Além de pertencerem aos subsistemas da GEO, estes projetos foram 

selecionados segundo os seguintes critérios: 

− utilizaram e/ou utilizam o Process Approach para o desenvolvimento de suas 

pesquisas; 

− fornecem importantes contribuições ao desenvolvimento da pesquisa em 

manufatura; 

− são de fácil acesso por parte do autor. 

As próximas seções apresentam os estudos realizados sobre os subsistemas 

Estratégia de Operações, Desdobramento da Estratégia e SMD. 

3.1.1 Estratégia de Operações 

O subsistema Estratégia de Operações é um elemento do Sistema Gestão 

Estratégica de Operações, apresentado na Figura 3.1, e concentra os aspectos de 

formulação de estratégias de manufatura e serviços da empresa. 

A revisão de literatura realizada acerca deste subsistema indica que o 

entendimento sobre o que seja uma estratégia de manufatura teve início com a 

visão de Skinner (1969) focada na função produção, passando pela visão mais 

integrada representada pelo modelo evolutivo de Bolwijn e Kumpe (1990), até 

chegar à questão das competências, abordada por Hayes e Pisano (1994) e à visão 

baseada em recursos de Maslen e Platts (1997). A seguir são apresentados os 

principais elementos e conceitos tratados por estes e outros autores sobre a 

estratégia de operações. 

A idealização e realização de estratégias, voltadas à manutenção da empresa 

no cenário competitivo do mercado, passaram a requerer operações cada vez mais 

complexas, dando início às discussões em torno da necessidade de integração 

entre os níveis estratégico e operacional (PLATTS e GREGORY 1990). 

Esta necessidade é, segundo estes autores, decorrente da falta de 

entendimento sobre o que seja uma estratégia de manufatura e o processo que 

realize essa estratégia. Afirmam também que, a estratégia de operações, ou 

estratégia de manufatura, determina como a manufatura vai contribuir para a 

empresa alcançar seus objetivos de negócios, através do provimento de 

43

apropriados itens estruturais (prédios, planta e equipamentos) e de apropriada infra- 

estrutura (recursos humanos, estrutura organizacional e políticas de controle) para 

assegurar a efetividade das operações. 

A questão da integração entre os níveis estratégico e operacional vem sendo 

analisada e discutida desde os anos 60. No final dos anos 60, Skinner (1969) 

identificou na atividade de manufatura da empresa a chave para essa integração e 

propôs uma abordagem top-down para a manufatura, na qual as ações de 

produção deveriam ter início somente após a definição da estratégia competitiva da 

empresa e a definição de políticas básicas de manufatura, garantindo, desta forma, 

a coerência entre o pensar e o realizar. 

Diante de uma crise de produtividade, atribuída ao alto custo e baixa 

produtividade da indústria norte-americana, Skinner (1974) apresenta o conceito de 

fábrica focalizada e defende que “[...] tal fábrica pode vir a ser uma arma de 

competitividade, pois todo seu recurso estará voltado ao cumprimento de uma 

tarefa particular demandada por uma ampla estratégia da empresa e por objetivos 

de marketing” (SKINNER, 1974, p. 82). Esta colocação reafirma sua proposição 

anterior de uma abordagem top-down para a manufatura e oferece uma forma de 

realizar esta abordagem. 

Dado o aumento da velocidade das mudanças e acirramento da competição 

por um lugar no mercado, ou pela manutenção de um lugar já conquistado, surge 

uma abordagem mais holística em termos da relação produção versus empresa. 

Wheelwright e Hayes (1985) apresentam um modelo evolutivo composto de quatro 

estágios de mudança, no contexto operacional, que levam a empresa a desenvolver 

um processo produtivo adequado e competitivo. 

Apesar de todos os investimentos e esforços, as empresas de manufatura 

norte-americanas continuaram reconhecendo o declínio de seu potencial 

competitivo diante de seus competidores estrangeiros. Hayes (1986), apoiado em 

seus mais de 30 anos de pesquisas na área, aponta problemas em cada um dos 

três passos do planejamento tradicional, calcado no modelo fim-meio-forma (end- 

ways-means), tais como objetivos de curto prazo, estratégias preditivas 10 e 

mudanças centradas na infra-estrutura. Em lugar desse modelo tradicional, propõe 

10 “que prediz; que afirma antecipadamente, antes de observação ou comprovação efetiva” 

(DICIONÁRIO Houaiss, 2001). 

44

o conceito de saltos estratégicos (strategic leaps) e pequenos passos (small steps) 

e afirma que ambas opções podem levar ao mesmo lugar, com diferentes 

demandas sobre a empresa e expondo-a a diferentes riscos. 

A competição entre as empresas de manufatura estimulou o mercado a 

demandar produtos diversificados (FLEURY, 1990), encerrando o pensamento 

fordista/taylorista de redução de custos e aumento da eficiência com produtos 

padronizados. Esta demanda impôs uma adaptação às empresas, que passaram a 

incorporar os critérios de flexibilidade, qualidade, tempo, custo e inovação às suas 

operações, segundo o modelo evolutivo de Bolwijn e Kumpe (1990) – eficiência, 

qualidade, flexibilidade e inovação. 

Cita-se como exemplo de mudanças centradas em infra-estrutura a 

compilação feita por Jaikumar (1995), que apresenta o resultado de suas pesquisas 

realizadas comparando instalações nos EUA e Japão, revelando que o uso 

adequado de tecnologias, para flexibilização da manufatura, não é decorrente de 

investimentos em tecnologia, mas sim de uma gestão competente, que valoriza, 

dentre outros aspectos, os processos de aprendizagem contínua. 

Embora grande esforço tenha sido colocado em estudos e proposições de 

abordagens alternativas para o planejamento estratégico e a produção, a indústria 

norte-americana continuava ‘perdendo terreno’ para a indústria estrangeira, 

principalmente a Japonesa. Hayes e Pisano (1994) analisam a problemática das 

diferentes visões e abordagens dadas à estratégia de manufatura e explicam as 

causas de insucessos, explanam sobre o papel ‘de fato’ dessa estratégia e 

propõem um método de construir uma nova estratégia de manufatura integrada 

com a noção de core competence e learning organizations, transformando as 

organizações em fontes de vantagens competitivas. 

Com foco nesta nova abordagem, de competências, pode-se realizar uma 

revisão, oferecida por Hayes e Pisano (1994), da trajetória da estratégia de 

manufatura, iniciando-se nos anos 80, quando as empresas de manufatura, na 

tentativa de alcançarem o status de world-class companies, passam a atuar na 

direção de construir vantagens competitivas, acreditando que estas poderiam ser 

alcançadas através da adoção de programas como TQM (Total Quality 

Management), JIT (Just-in-Time) ou DFM (Design for Manufacturability) dentre 

outros. Logo constataram que não. 

A razão desta constatação foi o fato das companhias não estarem focadas na 

substância – conhecimentos e capacidades que podem levar a empresa à 

45

excelência. Considerar as competências que se deseja desenvolver, ou preservar, 

bem como as que se deseja alcançar no futuro, ajudam os gerentes a entenderem 

que programas de melhoria devem ser olhados como orientadores em direção a 

tais intenções, e não como solucionadores de problemas específicos. 

Muitas práticas de manufatura atuais têm sua origem em Skinner (1974), que 

postulou que uma fábrica não pode ser eficiente em todos os aspectos ao mesmo 

tempo, sugerindo então os conceitos de fábrica focalizada e planta dentro de planta 

(plant within a plant – PWP). Apesar de Skinner ter estabelecido um framework 

altamente consistente para estratégia de manufatura, ele não explica como duas 

empresas de manufatura podem adotar estratégias de competitividade similares e 

processos produtivos também similares e uma delas ter sucesso e outra fracassar. 

É em busca desta resposta que surge a visão de trade-offs da manufatura, 

explorados em sua complexidade e variabilidade por Skinner (1974), enquanto 

surgia a indústria japonesa com sua lean manufacturing, que se mostrava eficiente 

na minimização dos efeitos destes trade-offs, tais como baixo custo, alta qualidade, 

rapidez na introdução de novos produtos e grande flexibilidade, levando os 

americanos a perguntarem se trade-offs seriam realmente necessários (HAYES e 

PISANO, 1994). Uma experiência da Alleghemy Ludlum, empresa norte-americana 

que buscava minimizar os trade-offs de sua manufatura, mostrou que a chave do 

sucesso está na integração entre o conceito tradicional de estratégia de manufatura 

e a manufatura enxuta, onde o framework de referência indicava que o segredo 

para alcançar vantagens competitivas estava em decidir quais competências 

construir. 

Vários questionamentos foram feitos a partir da observação dos exemplos 

reais apresentados pelos competidores japoneses, atuando no mercado norte- 

americano, culminado com a pergunta: qual papel foi deixado então para estratégia 

de manufatura? Afinal, para que se preocupar em saber quando passar de baixo 

custo para flexibilidade se o competidor é melhor em ambas as configurações? Ou 

o que fazer quando se escolhe uma abordagem - por exemplo, centralizar a 

produção em uma estrutura altamente automatizada quando o cliente privilegia 

preço baixo – e ser surpreendido por uma mudança no mercado? (HAYES e 

PISANO, 1994). 

Encerrando esta revisão, Hayes e Pisano (1994) colocam como resposta que 

o papel ‘de fato’ da estratégia de manufatura é guiar a companhia na solução de 

problemas de melhoria, onde a decisão de qual abordagem adotar não pode ser 

46

tomada sem considerar qual o conjunto de capacitações a ser desenvolvido pela 

abordagem escolhida será mais valioso para a companhia. Por fim, apresentam um 

método para as empresas desenvolverem tal estratégia, que consiste em: (1) 

pensar que a manufatura possibilita à empresa produzir bens e serviços melhor que 

seus competidores; escolher para um ou dois desses bens ou serviços, por 

exemplo, flexibilidade e inovação, e estar sempre à frente dos competidores; (2) 

desenvolver um plano de construção das capacitações que se deseja adquirir. 

Nessa linha do desenvolvimento de capacitações e competências como 

geradoras de vantagens competitivas, Maslen e Platts (1997) exploram o tema 

emergente visão baseada em recursos para a competitividade, e defendem que os 

recursos e capacitações da empresa são os maiores determinantes da 

competitividade. Formulam o conceito de visão de manufatura – é a descrição do 

conjunto de capacitações que o negócio tenciona desenvolver, descrevem o 

processo de desenvolvimento da estratégia de manufatura em cinco estágios – 

entender as necessidades do mercado, avaliar o sistema de manufatura atual, criar 

a visão da manufatura, desenvolver ações e comprometer-se com a mudança, 

constroem um modelo de visão de manufatura e criam perguntas que auxiliam na 

construção da visão da manufatura, derivando então um método de criação da 

visão da manufatura, consistindo em quatro passos: gerar idéias, agrupar idéias, 

refinar a visão e priorizar a visão (MASLEN e PLATTS, 1997). 

O Quadro 3.1 relaciona os autores, contribuições e conceitos relacionados 

com a Estratégia de Operações, nos aspectos de interesse desta dissertação. 

Quadro 3.1 – Autores, contribuições e conceitos da Estratégia de Operações 

Skinner 

Autores Contribuições Conceitos 

(1969), (1974) 

Weelwright e 

Hayes (1985) 

Coloca o foco na mudança no nível 

operacional 

Abordagem top-down para a manufatura 

fábrica focalizada 

Trade-offs – qualidade, produtividade, 

custo e rapidez de introdução 

Coloca o foco na mudança em vários 

níveis 

Modelo evolutivo – 4 estágios da 

manufatura 

47 

Integração estratégia versus operação; ação 

da produção vinculada à estratégia da 

empresa; 

Demanda de produção originada no 

marketing (estratégia); 

Não é possível à empresa deter excelência 

em todos os aspectos da manufatura. 

Visão mais holística da relação produção 

versus empresa 

Hayes (1986) Encerra a abordagem ‘fim-meio-forma’ Saltos estratégicos – alto custo versus

Bolwijn e 

Kumpe (1990) 

Hayes e 

Pisano (1994) 

Jaikumar 

(1995) 

Maslen e 

Platts (1997) 

Modelo evolutivo – eficiência, qualidade, 

flexibilidade e inovação 

Coloca o foco na competência e 

aprendizado 

Core competence 


Learning organizations 

mudança mais rápida 

Pequenos passos – baixo investimento 

versus mudança mais lenta 

48 

A mudança ocorre na organização como um 

todo 

Papel de fato da estratégia de manufatura – 

guiar a empresa na busca da solução 

Quais competências quero construir? 

Denuncia: a falha está na gestão Investir em tecnologia não garante que esta 

Visão baseada em recursos 

Visão de manufatura 

será bem utilizada – necessita de gestão 

adequada 

Conjunto de capacidades que a empresa 

deseja desenvolver 

3.1.2 Desdobramento da Estratégia e Sistema de Medição de 

Desempenho (SMD) 

As estratégias concebidas e definidas no subsistema de Estratégia de 

Operações (revisado na seção 3.1.1) devem ser traduzidas em um plano de ações 

e em um conjunto de medidas e indicadores de desempenho. O detalhamento das 

ações é realizado no subsistema Desdobramento da Estratégia e a definição do 

conjunto de medidas e indicadores de desempenho, bem como sua 

operacionalização, são realizadas no subsistema SMD, como mostra a Figura 3.1. 

A revisão de literatura realizada nesta seção tem por objetivo explicitar o 

entendimento acerca destes subsistemas e elaborar uma síntese das contribuições 

de autores tais como Leong, Bourne, Neelly, dentre outros, com o desdobramento 

de ações e com os sistemas de medição de desempenho. 

Uma estratégia, ou um conjunto de estratégias, de operações tem sua 

fundamentação nos objetivos estratégicos definidos pela empresa (Figura 3.1). 

Para que estes objetivos sejam alcançados é necessário que a empresa defina e 

execute ações estratégicas, em seus diversos níveis gerenciais e operacionais, 

voltadas à consecução de tais objetivos. De forma genérica, pode-se considerar a 

eficiência, eficácia e efetividade como indicadores que traduzem o(s) resultado(s) 

destas ações em posicionamento competitivo da empresa dentro do mercado no 

qual ela opera.

Ao abordar as questões de desempenho das ações voltadas à realização de 

estratégias de operações, Leong et al. (1990) consideram que a tarefa de 

manufatura é a dimensão chave do desempenho da manufatura e, para uma 

avaliação deste desempenho são necessárias medidas que expressem os aspectos 

de qualidade, rapidez e confiabilidade de entrega (fator tempo), preço (fator custo) e 

flexibilidade. 

No sentido de atender a estas necessidades, Neely et al. (1995) definem 

medida de desempenho como sendo o processo de quantificar a ação, onde a 

medição é o processo de quantificação e a ação é que conduz ao desempenho. O 

desdobramento desta definição levou os autores a estabelecerem os seguintes 

conceitos: 

− Medição de desempenho (Performance measurement) – consiste do processo 

de quantificação da eficiência e efetividade da ação. 

− Uma medida de desempenho (A performance measure) – consiste de uma 

métrica usada para quantificar a eficiência e/ou efetividade de uma ação. 

− Um sistema de medição de desempenho (A performance measurement system) 

– consiste do conjunto de métricas usado para quantificar eficiência e 

efetividade de ações. Um sistema de medição de desempenho pode ser 

analisado em termos de medidas individuais, de um conjunto de medidas 

individuais e do relacionamento entre o sistema e o ambiente no qual ele está 

inserido. 

Estes autores afirmam que medidas individuais estimulam ações que dão 

consistência à realização de estratégia; ao mesmo tempo em que uma medida 

quantifica algo, seu efeito é o de estimular uma ação, ou um conjunto de ações, 

consistente e decorrente e que realiza a estratégia. Buscando estabelecer uma 

classificação para estas medidas, estes autores estabeleceram que os termos 

genéricos qualidade, tempo, custo e flexibilidade acomodam grande parte das 

definições encontradas na literatura sobre estratégia de manufatura e medidas de 

desempenho. Segue-se, então, com as descrições destes termos fornecidas por 

Neely et al. (1995). 

− Medidas de desempenho relacionadas com qualidade – ao longo do tempo 

qualidade é definida em termos de conformidade com especificação, número de 

defeitos produzidos e custo da qualidade e controle de processos estatísticos, 

todos centrados no produto. A chegada dos programas de qualidade, como o 

Total Quality Management (TQM) e o Motorola Six-sigma, fez com que os 

49

projetos de sistemas de medição de desempenho voltassem seu foco de 

medição para o processo e não para o produto. 

− Medidas de desempenho relacionadas com tempo – a filosofia de trabalho do 

just-in-time (JIT) ou a tecnologia optmized production technology (OPT) 

abordam o tempo como fator de influência em custos, em sistemas de custo 

baseados em tempo tais como throughput accounting , que fornece uma taxa de 

retorno de hora-fábrica x custo hora-fábrica, ou HP return map, programa da 

Hewlett Packard para avaliar e monitorar a eficácia do desenvolvimento de 

novos produtos. Para o JIT, por exemplo, entregar o item antes ou depois do 

tempo determinado significa desperdício. 

− Medidas de desempenho relacionadas com custo – os primeiros sistemas de 

contabilidade datam de 1925, sendo comum, na literatura, a discussão de que a 

concepção do sistema de custeio tradicional está baseada em modelos de 60 

anos atrás e que não atendem mais às necessidades atuais. Exemplo disso é a 

medida de contabilidade de retorno sobre investimento (ROI), desenvolvido em 

1903. Como resultado destas discussões, Cooper desenvolveu, no final dos 

anos 80, o modelo de custeio baseado em atividades, denominado Activity 

Based Costing (ABC), onde o custo de um produto é baseado na soma dos 

custos das atividades necessárias para produzi-lo. A produtividade é outra 

medida de desempenho baseada em custo e definida como a razão entre o total 

de saídas pelo total de entradas e mede quão bem os recursos são combinados 

e utilizados para atingir os resultados desejados. 

− Medidas de desempenho relacionadas com flexibilidade – tais medidas podem 

ser associadas ao alcance, rapidez e custo de mudanças do sistema de 

manufatura, ou ao mix de componentes processados, changeover, modificação 

e redirecionamento de equipamento, volume de produção do equipamento e 

setups. 

Ao abordar as questões de definição de SMD, um importante aspecto é que, 

embora seja fácil identificar o que pode ser medido em um sistema de manufatura, 

um problema a ser resolvido é como reduzir a lista do que pode ser medido 

(medidas financeiras e não financeiras que chegam facilmente na casa das 

centenas) para um conjunto gerenciável de medidas (NEELY et al., 1995). Uma 

forma é explorar as razões pelas quais são introduzidas medidas específicas de 

desempenho, pois a literatura disponível indica que medidas de desempenho 

50

devem ser derivadas dos objetivos estratégicos da empresa e da estratégia da 

manufatura. 

Uma pesquisa conduzida por Daniel e Reitsperger (1991) apud Neely et al. 

(1995, p. 94), junto a 26 empresas japonesas automotivas e de produtos 

eletrônicos, concluiu que: 

“Empresas japonesas têm buscado o controle estratégico no coração da 

literatura de gerência estratégica [...] Nossas constatações indicam que 

modificações de sistemas de controle de gerência feitas pelas empresas 

japonesas de manufatura são aplicadas nas plantas japonesas bem como nas 

operações em geral. Estas constatações e o sucesso da manufatura japonesa 

em penetrar mercados mundiais apóiam a teoria normativa de que sistemas 

de controle de gerência devem ser modificados para adequar-se às 

estratégias”. 

Para auxiliar na escolha do que deve ser medido, reduzindo a lista de 

medidas a um conjunto gerenciável e viabilizando o projeto do SMD, Neely et al. 

(1995) definem dois tipos básicos de medidas de desempenho para qualquer 

organização: (1) relacionadas com resultados – competitividade e desempenho 

financeiro – e (2) relativas às determinantes destes resultados – qualidade, 

flexibilidade, utilização de recursos e inovação. Finalmente, os autores indicam que 

a medida de desempenho preditiva, cujo objetivo é antecipar desvios durante a 

execução das ações estratégicas, com relação às expectativas previamente 

definidas, e consideram essa pesquisa como sendo essencial em numa nova 

agenda de desenvolvimentos. 

Como caracterização geral de SMD, apresenta-se o Quadro 3.2 que relaciona 

os critérios para seu projeto e princípios de projeto. 

Quadro 3.2 – Critérios e princípios para projeto de SMD 

Critérios de desempenho Princípios de SMD 

Deve ser escolhido a partir dos objetivos da empresa Medidas devem ser diretamente relacionadas com 

Devem tornar possível a comparação entre empresas 

do mesmo ramo de negócio 

a estratégia de manufatura da empresa 

51 

Medidas não financeiras devem ser adotadas 

Seu propósito deve estar claro Deve ser entendido que medidas variam de lugar 

Coleta de dados e métodos de cálculo devem estar 

bem claros 

Critérios baseados em razões e proporções têm 

preferência sobre números absolutos 

para lugar 

Deve ser reconhecido que medidas mudam 

conforme as mudanças circunstanciais 

Medidas devem ser simples e fáceis de usar 

Devem estar sob controle da unidade organizacional Medidas devem fornecer feedback rápido

avaliada 

Deve ser selecionado a partir de discussões com as 

pessoas envolvidas (clientes, gerentes, empregados) 

Critérios objetivos têm preferência sobre os subjetivos 

Fonte: adaptado de Neely et al. (1995) 

52 

Devem ser projetadas tais que estimulem o 

melhoramento contínuo ao invés da simples 

monitoração 

Outro importante aspecto na definição de um SMD é sua operacionalização, 

que deve considerar o ambiente interno (organização) e ambiente externo 

(mercado), com os quais estará se relacionando. Para o ambiente intermo as 

medidas devem estar intimamente ligadas à cultura da organização para evitar 

conflitos. Para o ambiente externo podem ser destacadas as práticas de 

benchmarking, com a ressalva de que buscar a melhor prática será sempre seguir 

alguém e nunca liderar. 

O Quadro 3.3 apresenta uma compilação das sete razões apresentadas por 

Neely (1999) como resposta ao questionamento: por quê as medidas de 

desempenho de negócios têm se tornado um tema tão freqüente na literatura? O 

objetivo da apresentação deste quadro é reafirmar a importância do papel das 

ações estratégicas e dos SMD no contexto da GEO. 

Quadro 3.3 – Sete razões para a volta às medidas de desempenho 

Razão Destaques 

Mudança na natureza do 

trabalho 

Aumento da 

competitividade 

Iniciativas de melhorias 

específicas 

Prêmios nacionais e 

internacionais 

Automação muda o cálculo de custo 

Declínio das medidas financeiras 

Pressão para redução de custo: as empresas buscam diferenciar-se no 

mercado (qualidade de serviços, flexibilidade, ‘customização’, inovação e 

resposta rápida); influência no comportamento; e downsizing (eliminação da 

gerência intermediária e empowering) 

TQM – Total Quality Management 

WCM – World-Class Manufacturing 

PDCA – Plan-Do-Check-Act Benchmarking 

Organizações estão transicionando de custo para valor 

Produtos e serviços de maior valor para os clientes obriga a uma atualização 

dos sistemas de medição de desempenho 

Baldrige Award – EUA 

Europian Foundation for Quality Management (EFQM) AwardBritish Quality 

Foundation (BQF) – nacional 

Midland Excellence – regional

Mudança nos papéis 

(perfis) das organizações 

Mudanças nas demandas 

externas 

O poder da Tecnologia de 

Informação – TI 

Fonte: adaptado de Neely (1999) 

A premiação é outra forma de medição de desempenho de negócio 

53 

Departamentos estimulados para seu maior envolvimento com questões de 

desempenho 

Agências reguladoras 

Mídia – falada, escrita e imagem 

Pressão de grandes compradores sobre o comportamento dos fornecedores 

Facilidade na aquisição, análise, revisão, atuação e apresentação 

Produtos de software com capacidades de análise 

A partir da análise apresentada no Quadro 3.3, Neely (1999) conclui dizendo 

que a gestão de SMD constitui-se em um problema multidisciplinar e que poucos 

esforços acadêmicos, até o momento, venceram esta barreira. Propõe, então, uma 

nova agenda de pesquisa relacionada com ações estratégicas e SMD: 

− A necessidade de explorar se, e como, os relacionamentos entre as diferentes 

dimensões de desempenho dos negócios podem ser mapeados. 

− Separar, de forma clara, o papel do contabilista, cuja responsabilidade é a de 

identificar as falhas do sistema tradicional e propor melhorias, do papel do 

estrategista, cuja responsabilidade é a de identificar quais são os métodos mais 

apropriados de medição de desempenho estratégico. 

− Considerar que as medidas-chave de desempenho são a satisfação do cliente, 

a satisfação do empregado, a inovação e a produtividade, e afirmar que nem 

sempre são claras as medidas a serem adotadas, que medidas relevantes 

mudam no tempo e que é necessária a implementação de sistemas de medição 

e uso desses sistemas para gerir o negócio. 

Embora a literatura voltada aos SMD apresente extensos trabalhos de 

pesquisa e, como resultado, várias propostas relacionadas com o que medir, pouco 

se disponibiliza a respeito de como implementar tais medições. Propostas de visão 

balanceada apresentadas, por exemplo, por Kaplan e Norton (1992), trazem 

frameworks que mostraram quais medidas deveriam ser utilizadas pelas empresas, 

mas não ajudaram a enxergar como implementá-las. Várias outras propostas 

seguiram-se, mas, novamente, elas apenas orientaram, ao final, o que medir, mas 

não como implementar tais medidas (BOURNE et al., 2000). 

Uma proposta de implementação de SMD em empresas de manufatura é 

apresentada por Bourne et al. (2000), que definem três etapas – desenho de

medidas, implementação e uso das medidas de desempenho – e quatro 

requerimentos básicos destes sistemas: 

− Devem incluir mecanismo efetivo para revisão e re-adequação de objetivos; 

− Devem incluir um processo de desenvolvimento de medidas individuais à 

medida que o desempenho e as circunstâncias mudam; 

− Devem incluir um processo para revisão e re-adequação de todo o conjunto de 

medidas em uso, coincidindo com as mudanças no ambiente competitivo ou na 

direção estratégica da empresa; 

− Devem ser utilizados para questionar as premissas estratégicas. 

Esta proposta foi exercitada em 1996 pelos autores em três estudos de caso 

com empresas de manufatura, tendo sido gasto quatro meses para a definição das 

medidas e de nove a treze meses até que estas começassem a medir com 

regularidade, sendo revistas e apresentadas. A pesquisa foi conduzida nos moldes 

da pesquisa-ação e estudo de caso, com o projeto de instrumentos de coleta de 

dados baseado no trabalho de Platts (1994), com foco nos ‘4 Ps’ – procedimentos, 

participação, gestão do projeto e ponto de entrada. Este elemento metodológico 

será abordado com detalhes na seção 3.2. 

Os dados foram coletados nos contextos das organizações pesquisadas, as 

entrevistas foram realizadas e o conteúdo da medição de desempenho 

desenvolvido. As descobertas do trabalho apontam, dentre outros resultados, que 

existe uma grande distância entre as fases de definição e desenho das medidas de 

desempenho e a fase de implementação e uso dessas medidas, e que, em geral, 

esta distância foi causada por problemas de infra-estrutura de computação, 

resistência a medidas e perda de foco por parte da alta gerência. Afirmam que o 

desenho de medidas de desempenho é um exercício cognitivo, a implementação é 

um exercício mecânico e o uso constitui-se em um outro tipo de problema ainda 

pouco estudado (BOURNE et al., 2000). 

Mais recentemente, Kennerley e Neely (2000) propõem o framework 

chamado Performance Prism que reflete as características dos frameworks de 

medição de desempenho mais conhecidos e procura resolver as deficiências que 

estes apresentam. Para chegar à formulação do framework, os autores abordaram 

a questão: como a organização define um conjunto de medidas que reflita o 

desempenho que ela está buscando alcançar? Identificaram, então, as 

características que auxiliam na definição de tal conjunto de medidas. 

54

Apoiados na crescente importância de satisfazer os atores envolvidos no 

negócio da empresa (stakeholders) – acionistas, investidores, clientes, 

empregados, reguladores, grupos de pressão (por exemplo, opinião coletiva) e 

fornecedores – chegaram a um framework de medição de desempenho orientado 

aos stakeholders. 

Para definir o conjunto de medidas, o primeiro passo é identificar os ‘atores- 

chave’ – atores que têm maior influência nas operações da organização – e seus 

requerimentos – imposição de preços, persistência em investimentos ou até 

revogação de licença de operação da empresa. Este passo corresponde à 

perspectiva da satisfação dos atores. 

Em outra etapa, faz-se necessário considerar se a empresa é capaz de definir 

estratégias que gerem satisfação a estes atores com seus requerimentos, o que 

corresponde à perspectiva das estratégias. As outras três perspectivas são: 

processos – os processos críticos a serem operados e aprimorados; capacitações – 

as capacitações necessárias para operar e aprimorar estes processos; e 

contribuição dos atores – contrapartida requerida dos atores se a empresa mantiver 

e desenvolver estas capacidades. Uma característica exclusiva de tal framework é 

a medição dos processos requeridos para realizar os objetivos e as capacitações 

requeridas para suportar e aprimorar estes processos. 

O Quadro 3.4 relaciona os autores, contribuições e conceitos relacionados 

com a área dos SMD, nos aspectos de interesse desta dissertação. 

Quadro 3.4 – Autores, contribuições e conceitos da Medição de Desempenho 

Autores Contribuições Conceitos 

Leong, Snyder 

e Ward (1990) 

Daniel e 

Reitsperger 

(1991) 

Neely et al. 

(1995) 

Medição focada no processo e não 

no produto 

A dificuldade é definir o conjunto 

gerenciável de medidas 

Modelo evolutivo – eficiência, 

qualidade, flexibilidade e inovação 

Definições de medida de 

desempenho x processo e ação 

Caracterização geral de sistemas de 

medição de desempenho 

Novos sistemas de medição 

55 

Medidas voltadas à qualidade, tempo, custo e 

flexibilidade 

Medidas devem ser derivadas da estratégia de 

manufatura 

Sistemas de controle de gerência devem ser 

modificados para adequarem-se à estratégia 

Medição de desempenho; medidas de desempenho; 

e sistema de medição de desempenho 

Critérios e princípios par o projeto dos sistemas 

Sistemas preditivos 

Neely (1999) Problema multidisciplinar Uso dos sistemas de medição de desempenho para

Bourne et al. 

(2000) 

Kennerley e 

Neely (2000) 

Como implementar medidas de 

desempenho? 

Framework chamado Performance 

Prism 


gerir o negócio 

Medidas relevantes mudam no tempo 

56 

Contabilista e estrategista desempenhando seus 

papéis 

Frameworks mostram o que medir mas não como 

implementar 

Grande distância entre as fases de definição- 

desenho e implementação-uso das medidas 

Deficiências: computacional, resistência e perda de 

foco 

Centrado nos atores envolvidos no negócio 

(stakeholders) 

3.2 Process Approach – Abordagem por processos, de Cambridge 

Visando evidenciar o objeto de estudo desta dissertação – o process 

approach – e o foco no estudo deste método proposto por Platts (1990, 1993, 1994, 

1998), destaca-se a diretriz central da pesquisa: ‘A integridade da aplicação do 

process approach na gestão estratégica de operações é garantida pela modelagem 

estratégica de processos através da utilização da metodologia P3Tech’. 

A leitura revisada foi norteada pela questão “como garantir a integridade da 

aplicação do process approach na gestão estratégica de operações?”, e pelos conceitos 

relacionados a seguir. Uma discussão detalhada sobre o Process Approach pode 

ser encontrada em Gouvêa da Costa (2003). 

− aplicação do process approach – consiste em estudar, conceber, concretizar e 

verificar uma possível solução para um problema da área de GEO seguindo os 

passos propostos pelo process approach, ou abordagem por processos de 

Cambridge; 

− integridade da aplicação do process approach – consiste em: 

o aplicar o process approach com rigor – a aplicação segue rigorosamente 

todas as recomendações feitas pela abordagem; 

o aplicar o process approach com formalidade – todos os conceitos e 

critérios de construção e avaliação do resultado da aplicação são 

verificados segundo um formalismo metodológico; 

o aplicar o process approach com plenitude – todas as características 

definidas pela abordagem são comprovadas no resultado da aplicação;

o aplicar o process approach com comprometimento – todos os 

objetivos propostos pela abordagem são alcançados no resultado da 

aplicação. 

3.2.1 Desenvolvimento do process approach 

Platts (1993) aponta que a pesquisa na área de estratégia de manufatura é 

criticada por suas perspectivas reduzidas e carência de relevância industrial. Essa 

crítica pode ter sua origem no fato de que esta pesquisa é menos comum que em 

outras áreas e ainda não possui uma metodologia de pesquisa bem definida e 

específica. Desta forma, o autor propõe uma abordagem que busca pesquisar 

diretamente o processo estratégico ao invés de tecer comentários sobre o conteúdo 

da estratégia ou pesquisar em profundidade decisões estratégicas individuais, 

discutindo os estágios do processo de pesquisa. Esta abordagem descreve uma 

metodologia de pesquisa a ser aplicada no desenvolvimento de um processo para 

formulação de estratégia de manufatura. 

O aspecto multidisciplinar da estratégia provoca mudanças constantes nas 

técnicas de pesquisa, que precisam ser validadas freqüentemente. Tratando-se da 

pesquisa na área de estratégia de manufatura, são apontadas três deficiências: 

pobre base conceitual; baixo nível de trabalho empírico e teste de teoria; e carência 

de relevância para o mundo real (validade externa). 

Pobre base conceitual – são observadas as seguintes críticas: conceitos 

ambíguos, definições sem consenso, teorias não construídas sobre teorias prévias, 

carência de linguagem adequada, base conceitual própria, questionários ‘de um só 

dia’ que não trazem contribuição industrial. 

Baixo nível de trabalho empírico e teste de teoria – são observadas as 

seguintes críticas: deve envolver teste através de aplicação; o pesquisador deve 

envolver-se com os eventos; trazer conhecimento adquirido pela aplicação e não 

pela leitura; orientar o negócio na relevância das abordagens sugeridas e criar novo 

conhecimento e conceitos a partir do trabalho executado. 

Carência de relevância para o mundo real (validade externa) – literatura 

revela carência de relevância para o mundo dos gerentes praticantes e recomenda 

o uso da ‘pesquisa-ação’ para solucionar este problema. 

Destas deficiências parte o desenvolvimento do método com vistas a atender 

os seguintes requerimentos: (1) os processos devem estar relacionados com 

frameworks existentes; (2) deve existir teste e verificação empírica adequada de 

57

qualquer processo proposto; e (3) os resultados devem ser relevantes para os 

gerentes. Esta abordagem assemelha-se mais com as utilizadas na condução de 

pesquisas na área das ciências sociais, destacando que esse tipo de pesquisa não 

é estruturado no desenvolvimento de teoria descritiva, mas no desenvolvimento de 

processos. 

O método process approach está organizado em três etapas: criação do 

processo de formulação da estratégia; refinamento e teste do processo de 

formulação de estratégia; e verificação da amplitude da aplicabilidade do processo 

de formulação de estratégia de manufatura. 

3.2.1.1 Criação do processo de formulação da estratégia 

O processo de formulação da estratégia deve ser adequadamente embasado 

na teoria existente, envolvendo a aquisição e síntese de informações e técnicas a 

partir de três principais fontes: literatura, empresas de manufatura e consultorias. 

A literatura deve ser revisada para prover frameworks conceituais para 

estratégia de manufatura; teoria normativa de formulação de estratégia; e teoria 

descritiva da formação de estratégia. 

As empresas de manufatura, incluindo-se empresas que utilizam e as que 

não utilizam consultoria externa, devem ser consultadas através de entrevistas com 

pessoas de vários níveis para prover informações sobre: 

− o que as empresas entendem por estratégia de manufatura; 

− quais processos são utilizados para a formulação da estratégia de manufatura. 

As consultorias devem ser ouvidas, através de entrevistas com seus 

profissionais com o objetivo de: 

− prover informações a respeito de metodologias de consultoria; 

− formalizar algum conhecimento obtido pela prática da consultoria. 

A atuação junto às empresas de manufatura e consultoria não deve ter a 

conotação de estabelecer um estudo completo para a compreensão do processo de 

formulação de estratégia; deve sim auxiliar no desenvolvimento de um processo 

que será testado posteriormente. Esta atuação tem por objetivo identificar aspectos 

da prática que reflitam um certo consenso de estratégias implementáveis e 

estabelecer critérios de avaliação do processo resultante. 

58

3.2.1.2 Refinamento e teste do processo de formulação de estratégia 

O refinamento e teste consistem da aplicação do processo de formulação de 

estratégia em empresas de manufatura, visando testar a factibilidade do processo, 

bem como refina-lo e desenvolve-lo. Esta etapa da pesquisa deve levar em 

consideração três questões – (1) o envolvimento do pesquisador, (2) a consistência 

do processo e (3) a escolha dos lugares a serem pesquisados. 

O envolvimento do pesquisador – a pesquisa-ação apresenta-se como a mais 

adequada (dentre os três principais métodos de pesquisa – observação direta, 

observação participativa e pesquisa-ação) para este tipo de pesquisa, pois leva a 

participação do pesquisador um passo a frente da pesquisa participativa, no sentido 

de que faz com que o pesquisador, não apenas participe das atividades, como 

também procure direcionar e influenciar a maneira pela qual as atividades são 

conduzidas. 

O pesquisador participa como elemento do grupo, dirigindo ações e 

interferindo no andamento das atividades. Atua como um ‘facilitador’ cuja 

experiência própria é altamente relevante e impactante no processo de pesquisa. O 

pesquisador impõe seu framework conceitual e avalia os eventos dentro deste 

framework, mudando as abordagens correntes e observando os efeitos Deve ser 

dada grande atenção ao fato do facilitador garantir que todas as decisões tomadas 

sejam dos participantes; o pesquisador leva para o grupo sua experiência e 

contribui com a aplicação do método. 

O refinamento e teste não são executados em uma única vez, o que favorece 

a consistência do processo no sentido deste estar sendo desenvolvido e refinado à 

medida que se adquire experiência. 

A seleção de companhias deve ser planejada visando englobar uma ampla 

variedade de setores e tipos de manufaturas (projeto, manufatura em linha e batch, 

produção e montagem de componentes, setores mecânico e elétrico) para que o 

refinamento e teste sejam mais abrangentes. 

O objetivo principal do estágio de teste é determinar se o processo forneceu 

ou não um passo procedural prático na formulação da estratégia. Para verificar o 

cumprimento deste objetivo são utilizados três critérios: 

(1) factibilidade – o processo pode ser seguido?, 

(2) usabilidade – o quanto é fácil seguir o processo?; 

(3) utilidade – o processo forneceu um passo útil na formulação da estratégia 

de manufatura? 

59

3.2.1.3 Verificando a amplitude da aplicabilidade do processo de 

formulação de estratégia 

Esta terceira etapa do process approach visa avaliar a factibilidade, 

usabilidade e utilidade do processo de formulação de estratégia de forma ampla e 

abrangente, observando particularidades que possam melhorar suas chances de 

sucesso em qualquer área de aplicação. 

A verificação da amplitude de aplicabilidade tem por objetivos: 

− determinar o uso que tem sido dado ao processo e as características de seus 

usuários; 

− buscar feedback específico dos usuários a respeito do uso das folhas de tarefa 

e como eles têm estruturado e seguido o processo; 

− determinar a efetividade do processo, se possível relacionando-a às 

características das empresas e como os processos foram construídos; 

− buscar feedback geral sobre conteúdo, factibilidade, usabilidade e utilidade do 

processo proposto e razões de não uso (este último aplica-se somente a não 

usuários com o objetivo de identificar as razões do não uso do processo). 

Platts (1993) destaca que os “testes são orientados à pergunta ‘o processo 

permite a formulação de estratégica de manufatura?’ e não à pergunta ‘a empresa 

obteve melhorias de desempenho?’”. Outra questão pontuada pelo autor é: 

“[...] A pesquisa é voltada ao desenvolvimento de processos para gerentes 

operacionais usarem na formulação de estratégia de manufatura, por isso o 

teste deve ser a aplicação do processo em uma situação operacional” 

(PLATTS, 1993, p. 15-16). 

Platts (1994) constatou em seu trabalho que cada empresa pesquisada 

apresentou uma abordagem própria para a formulação de estratégia, construída 

sob medida para seu negócio. 

3.2.2 Características do process approach – 4P’s 

Platts (1994) descreve quatro características comuns entre as metodologias 

utilizadas com sucesso na formulação de estratégias, conhecidas como os ‘4 Ps’: 

procedimentos (procedure), participação (participation), gestão do projeto (project 

management) e ponto de entrada (point of entry), cujos principais aspectos seguem 

abaixo: 

60

• Procedimento – deve existir um procedimento bem definido para coleta e 

análise de informações e identificação de oportunidades de melhoria; as 

ferramentas e técnicas utilizadas devem ser simples e fáceis de serem 

aplicadas; e deve existir o registro escrito dos resultados de cada etapa. 

• Participação – deve ser estimulada a participação individual e em grupo, 

promovendo o entendimento e o comprometimento; reuniões devem ser no 

estilo seminário para obter posicionamentos coletivos; e promover um fórum de 

decisão direcionada à ação. 

• Gestão do Projeto – devem ser identificados os grupos de gerência, apoio e 

operação, com a definição de cronograma. 

• Ponto de Entrada – devem ser buscadas formas de alcançar o entendimento e 

concordância do grupo de gerência e estabelecer o comprometimento entre o 

grupo de gerência e o grupo de operação; as expectativas do que está 

envolvido com o processo devem estar declaradas. 

3.2.3 Um framework para o process approach 

A visão estruturada e sintetizada do método process approach sugere as 

seguintes características: 

• linearização do problema – transforma o problema em um conjunto de 

atividades com uma seqüência temporal; 

• processo participativo – pessoas envolvidas com a empresa são chamadas 

para discutir o problema; 

• sistematizado e documental – gera documentação ao longo da execução da 

metodologia; 

• trabalha dentro de uma lógica de pesquisa-ação – utiliza a figura de facilitador 

para conduzir as entrevistas, reuniões e workshops. 

A Figura 3.2 apresenta um framework para o método process approach. 

61


Figura 3.2 – Framework para o process approach 

3.3 Metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais 

Da seção 2.3 recupera-se a descrição da metodologia P3Tech, como segue: 

“A metodologia P3Tech fornece métodos, técnicas e ferramentas para a 

identificação, caracterização e simulação de problemas/soluções reais, 

gerando processos contextuais úteis na prática das empresas (ELLRAM, 

1991; PLATTS, 1993). Gattaz Sobrinho (2000) define processo contextual 

como sendo a expressão da inteligência da realidade para a qual concorrem 

três dimensões – gestão, estrutura e função – na geração dos valores 

adicionados requeridos pela realidade”. 

O método PriMethod, o ambiente PArchitect e os princípios de processo 

encontram-se descritos na seção 2.3, a fim de fundamentar a opção metodológica 

adotada por esta dissertação para a condução da pesquisa. 

A seguir é exposto o referencial teórico necessário para a concepção e 

construção do processo de produção de processos de operacionalização de 

frameworks conceituais, utilizando a metodologia P3Tech. Esta seção não tem por 

objetivo esgotar todos os conceitos e teorias envolvidas com a metodologia. 

3.3.1 Tridimensionalidade do processo contextual 

Embora existam várias diferenças conceituais observadas nas vertentes 

teóricas de processo Davenport (1994) e outros, como por exemplo, Harrington 

(1991) e Hammer & Champy (1994), destaca-se a dimensão como a principal delas 

(veja seção 2.3 para detalhes). O processo contextual descreve nas três dimensões 

– gestão, estrutura e função – os elementos do problema em estudo. Destaca-se 

que a concepção do conceito de tridimensionalidade se deu a partir da observação 

62

da única dimensão atualmente utilizada por quase todas as áreas do conhecimento 

e da reflexão sobre elementos da natureza ou realidade. 

Processo contextual é tridimensional por definição, pois é nele que se 

representa a realidade em estudo e se observa a ocorrência concorrente de 

elementos de processo nas três dimensões (gestão, estrutura e função) para 

alcançar um objetivo comum. A Figura 3.3 representa a concorrência e 

cooperatividade 11 entre estas dimensões, ou perspectivas. 

Fonte: Rede LabP3 (2002) 

Figura 3.3 – Tridimensionalidade do processo contextual 

É na abordagem tridimensional que encontramos uma diferença conceitual 

entre o processo contextual e o processo que rege as operações da área de GEO. 

Garvin (1998) aborda o tema processo e propõe uma classificação para os 

processos existentes em uma organização em: 

− processos de trabalho 

− processos de comportamento 

− processos de gestão 

− processos de mudanças 

11 “qualidade de cooperativo” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001). 

63

dimensão: 

Por outro lado, o P3Tech oferece as seguintes definições para cada 

− eixo da atividade ou funcional, no qual se desenrola a ação, é a operação do 

negócio; 

− eixo da estrutura ou dos recursos ou da álgebra, que consiste de todo 

instrumental necessário à operação; e 

− eixo da axiomática, consiste das regras, das normas ou da legalidade a que a 

atividade se submete. 

Desta forma, o Quadro 3.5 apresenta a correspondência entre a classificação 

de Garvin e as dimensões do P3Tech para processos organizacionais. 

Quadro 3.5 – Classificação de Garvin e as dimensões do P3Tech para processos 

organizacionais. 

Garvin P3Tech 

processos de trabalho dimensão da atividade ou função 

processos de comportamento dimensão da estrutura 

processos de gestão dimensão da gestão 

processos de mudanças nas três dimensões 


3.3.2 Transição e Atividade 

Uma transição do P3Tech está relacionada com a repetição de uma 

transformação, em qualquer das três dimensões, até que determinadas condições 

sejam satisfeitas. Esta transformação, ou transição envolve insumos, referências e 

infra-estruturas para gerar o valor adicionado (veja seção 2.3 para a definição 

destes elementos de processo). 

Por exemplo, durante a aplicação de uma folha de tarefa, o pesquisador irá 

fazer perguntas ao entrevistado quantas vezes forem necessárias até que ele 

(pesquisador) obtenha um conjunto de respostas satisfatório, conforme as 

condições previamente estabelecidas por ele. A cada tentativa, as perguntas 

64

podem ser reformuladas, dependendo sempre da(s) resposta(s) anterior(es) e das 

condições de satisfatoriedade 12 . Esta propriedade de repetição recebe o nome de 

auto-recorrência transicional, que inicia quando a diferença é máxima e pára 

quando a diferença atinge um valor satisfatório, aceitável. As perguntas iniciam com 

a FT em branco e terminam com a FT preenchida satisfatoriamente, segundo o 

critério estabelecido pelo entrevistador. Dado que as condições podem mudar 

durante as repetições, ou recorrências, diz-se que a transição é contextual. O 

prefixo ‘auto-’ denota que a transição recorre por si mesma; é utilizado o termo 

transição para denotar que o que ocorre é uma passagem de um estado ou de uma 

condição a outra, caracterizando que a transformação não é funcional. 

No contexto da gestão estratégica de operações, o conceito de atividade é 

igualmente amplo, embora em outra direção; está relacionado com recursos e 

capacidades. De Pinheiro de Lima (2001) extrai-se que: 

“Atividades são a unidade de análise da abordagem sócio-técnica e devem 

ser entendidas através dos princípios da autonomia e de indicadores de 

desempenho físico e econômico. No entanto, deve existir uma perspectiva 

integradora à estratégia organizacional, através da coerência dos indicadores 

locais das atividades, e globais dos processos”. 

Diferentemente de uma tarefa, que não tem um domínio, a atividade tem 

recursos alocados, tem começo, meio e fim, e pode conter várias tarefas, além de 

poder existir tarefas nas interfaces entre as atividades. A atividade encerra todos os 

recursos necessários para resolver um problema; por exemplo, se o problema é 

produzir um determinado artefato, a atividade deve encerrar em si mesma todas as 

condições necessárias para a produção deste. A atividade não está diretamente 

relacionada com recursos ou com a infra-estrutura, esta sim com serviço. Um 

serviço atende a uma ou mais atividades e consome recursos; desta forma os 

recursos não são alocados à atividade. 

Uma diferença a ser destacada é não ser possível analisar os efeitos da 

infra-estrutura sobre a atividade; na transição do P3Tech esta análise é possível, 

não só em termos de infra-estruturas, mas também das referências e insumos, o 

que poderia vir a estender a teoria baseada em recursos ou a teoria baseada nas 

competências. 

12 “qualidade ou condição do que é satisfatório” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001). 

65

Passando para o foco de competência como organização, Pinheiro de Lima e 

Gouvêa da Costa (2004) afirmam que: 

“Deve-se ter sempre em mente que um processo coordena um conjunto de 

atividades e não de tarefas [...] As atividades são a base para a especificação 

crítica mínima do trabalho e não se deve confundi-las com um conjunto 

detalhado de tarefas”. 

Logo, dominar um determinado processo significa ter recursos alocados, ter 

um determinado nível de conhecimento e outros elementos que estão alocados sob 

o conceito de competência. Pode-se, de maneira didática, afirmar que é possível 

mobilizar recursos através das competências para realizar algo; pode-se mobilizar 

recursos dentro de uma empresa de diversas maneiras para diversas finalidades 

em diversos momentos. Caso não existam os recursos para desenvolver uma 

determinada competência, tais recursos devem ser desenvolvidos ou criados. 

Destaca-se que no processo P3Tech os recursos ou infra-estruturas – 

pessoa, máquina, local, recurso de capital, dentre outros – podem ser assinalados a 

mais de uma transição, representando a concorrência por recursos. A partir dos 

resultados de uma instância de simulação, pode-se proceder à análises do tipo 

utilização média, ociosidade, gargalos, esforço, custo, priorização, dentre outras, 

com respeito aos recursos. 

Podemos então, em primeira instância, afirmar que competência é um valor 

adicionado e, quando não existem os recursos necessários disponíveis, essa 

questão é tratada na dimensão da estrutura. Portanto, esta dimensão trata das 

questões de disponibilização dos recursos – humanos e de capital – na sincronia 

requerida em uma auto-recorrência da transição. 

3.3.3 Independência entre os elementos do mapa 

A caracterização de cada elemento do mapa da inteligência da realidade é 

completamente independente, tanto em termos qualitativos como quantitativos. 

Esta propriedade do P3Tech possibilita que o custo seja estabelecido conforme o 

processo e não conforme a atividade. Portanto, o estabelecimento de custo 

consiste da atribuição de custo fixo ou variável, direto ou indireto, a qualquer 

elemento de insumo, referência e infra-estrutura na sincronia do processo. É 

oportuna a classificação dos custos segundo o P3Tech, como segue: 

− Custo fixo é o custo inerente ao processo, independentemente do processo ser 

estimulado ou não. No P3Tech este custo é apresentado em destaque. 

66

− Custo variável ou operacional é o custo associado à operação do processo e 

pode ser custo ativo ou custo ocioso. 

− Custo direto é o custo operacional de geração de valores adicionados. 

− Custo indireto é o custo operacional de geração de referências. 

− Custo ativo é o custo totalmente convertido em produto. 

− Custo ocioso é o custo que ainda não foi convertido em produto. 



sincronia do custo, e não apenas a ocorrência do custo da atividade independente 

do contexto da sincronia. Esta diferença é essencial, pois possibilita, num mesmo 

processo, entender um custo indireto em uma sincronia e direto em outra sincronia. 

O estabelecimento de desperdícios é definido como a possibilidade de atribuir 

ao tempo gasto ou ao custo ocioso a qualidade de desperdício ou resíduo. 

Classificam-se os desperdícios em: 

− Desperdício – esforço ou o custo decorrido antes do estímulo ser sincronizado e 

iniciar a disponibilização do valor. 

− Resíduo – desperdício decorrente de estímulo desconsiderado pelo processo, 

por se tratar de valores com sincronias diferentes, no período de simulação. 

3.3.4 Análise de efeitos colaterais 

O P3Tech possui operadores para fatiar o processo, chamados Slice e Trace, 

que permitem realizar uma síntese abstrata das relações de causa-efeito no 

processo modelado, assim definidos: 

− Slice retorna a série de componentes de processo que afetam alguma condição 

do valor adicionado especificado. 

− Trace retorna a série de componentes de processo que são afetados por 

alguma condição do valor adicionado especificado. 

Para uma síntese abstrata de causa-efeito apenas de valores – adicionados 

ou de insumos - pode-se obter fatias de processos sem levar em consideração as 

infra-estruturas. O resultado apresenta apenas os valores afetados por outros ou os 

que afetam outros. Para obter-se uma fatia de processo consistente para 

simulação, é necessário levar em consideração as infra-estruturas, pois estas 

podem estar compartilhadas por mais de uma transição. 

67

3.3.5 Sincronia 

Esta propriedade de sincronia é outra diferença conceitual do P3Tech. 

Diferentemente das outras metodologias de modelagem, o P3Tech garante a 

sincronia dos estímulos em um processo através da propriedade do simulador de 

considerar, de forma paralela e independente, o comportamento de cada elemento 

de processo. Através da atribuição de uma distribuição estatística mais adequada 

ao comportamento esperado do elemento, pode-se obter um modelo mais próximo 

da realidade. As possíveis distribuições estatísticas são: constante, uniforme, 

normal, poisson, exponencial e gamma (veja Figura 2.8). Além das distribuições 

existem as unidades de tempo: ano, quadrimestre, mês, semana, dia, hora, minuto 

e segundo. 

Para fazer uso desta propriedade, considera-se que, para valores de insumo, 

é necessário quantificar o intervalo de chegada de cada valor de forma 

independente, tal que seja possível expressar o comportamento dos processos 

paralelos que disponibilizam estes valores. De modo similar, a disponibilização de 

valores de referência depende de seus respectivos processos de disponibilização, 

fazendo com que cada uma tenha seu próprio comportamento. As infra-estruturas 

são disponibilizadas em quantidades e custos diferentes, tal como o assinalamento 

às suas transições deve ser para quantidades diferentes. O valor adicionado 

também possui comportamento exclusivo, complementarmente ao comportamento 

da transição que o disponibiliza, a qual, por sua vez, depende do comportamento 

de cada valor de estímulo para que ela possa sincronizar todos eles e iniciar as 

recorrências das transições disparadas. Finalmente, a transição retrata a 

qualificação e quantificação da sincronia a ser incorporada no valor adicionado, em 

complemento às sincronias de todos os outros elementos do processo. 

3.3.6 Monitoramento, Comando, Controle e Comunicação 

Neely et al. (1995) destacam a necessidade de se explorar a questão da 

concepção e desenvolvimento de sistema de medição de desempenho preditivo, 

cujo objetivo é antecipar desvios durante a execução das ações estratégicas, com 

relação às expectativas previamente definidas. Fuld (2003a; 2003b) aponta na 

mesma direção e afirma que para se ter uma gestão efetiva, que vá além do 

gerenciamento do risco financeiro, deve-se buscar a antecipação de problemas 

68

através de sinais específicos, construindo-se um sistema de monitoramento destes 

sinais e de ação sincronizada com o momento de suas ocorrências. 

Atendendo a esta necessidade, o P3Tech implementa o conceito de processo 

com gestão, definida como uma abordagem natural de comando e controle que 

possibilita ao gestor visualizar sinais preditivos, tomar decisão, atuar interferindo no 

contexto e acompanhar os resultados de tal interferência. O processo com gestão 

define os seguintes elementos: 

− Monitoramento – consiste em visualizar, permanentemente, a variação dos 

valores dos indicadores; 

− Comando – consiste em deflagrar ordens com o objetivo de corrigir ou modificar 

o comportamento do processo em operação; 

− Controle – consiste em enxergar as mudanças de comportamento do processo 

em operação, com base nas expectativas geradas na simulação de diferentes 

contextos e nas condições subjetivas do momento, e tomar a decisão de quais 

comandos deverão ser deflagrados naquele instante; 

− Comunicação – consiste em mudar o processo em operação, quando 

identificadas novas diferenças, tal que todos os perfis envolvidos naquele 

contexto tenham a mesma visão, atualizada, do processo do negócio. 

Os elementos e conceitos do P3Tech ora apresentados constituem a base 

para fundamentar esta dissertação. Ressalta-se que a metodologia P3Tech não se 

encerra nestes conceitos e elementos. 

Importante destacar que a proposta desta dissertação se apresenta na forma 

de incorporar um novo conjunto de princípios voltados à modelagem estratégica de 

processos, mantendo-se a coerência com os conceitos apresentados por Platts 

(1993). 

O objetivo é o desenvolvimento de uma especificação de processo que 

garanta a integridade da aplicação do process approach na operacionalização de 

frameworks conceituais da área de GEO. 

Este novo conjunto de princípios se refere a todas as características e 

propriedades de processo contextual e que não são encontradas no process 

approach, configurando, desta forma, uma complementaridade de esforços, além 

de incrementar e estender a qualidade das metodologias utilizadas. 

69

4 

O Processo de Produção de Processos de Operacionalização 

de Frameworks Conceituais - PPPApproach 

Este capítulo apresenta o processo de produção de processos de 

operacionalização de frameworks conceituais. Este processo foi construído 

utilizando-se a metodologia P3Tech e os conceitos e argumentos levantados na 

revisão da literatura. A seção 4.1 mostra como a utilização da metodologia P3Tech 

atende às características desejáveis e não encontradas nas abordagens atuais e 

como soluciona as deficiências apontadas por Platts (1993). Estes dois quadros 

auxiliam no entendimento do PPPApproach desenvolvido. 

O capítulo está organizado de forma a facilitar a apresentação do mapa da 

inteligência do PPPApproach e a leitura das especificações dos elementos de 

processo. Estes elementos estão agrupados por tipo – valor adicionado, referência, 

infra-estrutura, insumo e transição, e listados em ordem alfabética dentro de cada 

tipo. 

4.1 A metodologia P3Tech na perspectiva da área de GEO 

O Quadro 4.1 apresenta o paralelo entre as características e deficiências 

das abordagens atuais de pesquisa na área de GEO e as características da 

metodologia P3Tech e como ela aborda e soluciona cada deficiência identificada 

por Platts (1993, p. 5-7). 

Quadro 4.1 – Características/deficiências e soluções utilizando o P3Tech 

Característica / Deficiência Característica / Solução utilizando a metodologia P3Tech 

Aspecto multidisciplinar da 

pesquisa em estratégia de 

manufatura (p. 5) 

[...] existem muitas alternativas de 

abordagem para a pesquisa em 

O aspecto multidisciplinar é abordado através de dois 

princípios de processo tridimensional: 

da observação e orientação por competências individuais; e 

da integração com energia zero entre os componentes de 

processo modelados individualmente. 

A metodologia P3Tech vem adicionar a esta premissa e 

busca contribuir com o desenvolvimento da área de 

71

estratégia de manufatura, mas, em 

lugar de tentar estabelecer uma 

abordagem superior, as 

contribuições das diversas 

disciplinas devem ser vistas como 

mutuamente complementares (p. 5) 

Recomendação chave é a 

combinação de métodos 

qualitativos e quantitativos (p. 5) 

Falta de linguagem adequada e 

base conceitual própria (p. 6) 

O rigor da pesquisa nesta área 

deve envolver testes através de 

aplicações (p. 6) 

Direto envolvimento dos 

pesquisadores (p. 6) 

Falta de relevância para o mundo 

real dos gerentes (p. 6) 

formulação de estratégia de manufatura. 

A metodologia P3Tech oferece abordagem qualitativa, 

enquanto busca respostas às perguntas ‘o que é?’, ‘para que 

serve?’ e ‘por que existe?’, e quantitativa, enquanto possibilita 

o estabelecimento de custos, a quantificação de recursos, 

temporização, dentre outras variáveis quantitativas. 

A metodologia P3Tech contribui com a construção da 

linguagem do domínio, a partir de um conjunto limitado de 

símbolos dotados de sintaxe e de semântica. O mapa 

resultante já é expressão da linguagem própria da área de 

estratégia de manufatura. Este mapa funciona como um 

‘catalisador’ dos conhecimentos das competências individuais 

para a formação da base conceitual própria, que fica 

disponível, em forma de referência, para outros 

pesquisadores. 

O processo de construção dos mapas, através da 

metodologia P3Tech, já se constitui em teste, pois as 

informações são permanentemente validadas pelas 

competências individuais que podem, mesmo que 

mentalmente, executar o processo, seguindo os passos 

descritos no mapa a qualquer momento. Os cenários 

construídos – combinações dos elementos do mapa com 

suas características qualitativas e quantitativas – podem ser 

simulados e analisados através de relatórios. 

A construção do mapa de processo, através da metodologia 

P3Tech, se dá a partir de entrevistas nas quais o pesquisador 

capacita as pessoas envolvidas à medida que constrói o 

mapa. Ao final, o mapa expressa o conhecimento da 

competência individual e carrega o conhecimento do 

pesquisador (o que tenha sido utilizado para a construção do 

mapa), gerando um novo conhecimento que é a ‘soma’ ou 

conjunção das competências envolvidas. 

O mapa do processo expressa a realidade dos gerentes e, 

portanto, é naturalmente relevante para ele e toda 

comunidade da área, além de servir de referência para outras 

áreas. 

[...] com a sofisticação de nossas A simplicidade da metodologia P3Tech resgata esta questão 

72

técnicas, estas também se 

tornaram menos úteis para a 

solução de problemas práticos [...] 

A adoção da pesquisa-ação é 

fortemente recomendada (p. 7) 


abordando, de maneira direta e objetiva, os problemas 

práticos com os quais o gerente se depara em seu dia-a-dia. 

A metodologia P3Tech é fundamentalmente voltada à 

pesquisa-ação e sua aplicação resulta, adicionalmente aos 

benefícios desta abordagem, a transferência de tecnologia na 

área de estratégia de manufatura. 

O Quadro 4.2 indica como a metodologia P3Tech atende às características 

esperadas de uma metodologia para formulação de estratégias na área de GEO, 

identificadas por Platts (1994, p. 95-98). 

Quadro 4.2 – Metodologia P3Tech e as características definidas por Platts 

Características esperadas Metodologia P3Tech 

Procedimento (p. 96) 

− Procedimento bem definido 

para coleta e análise de 

informações e identificação 

de oportunidades de melhoria 

− Ferramentas e técnicas de 

uso simples e fácil 

− Registro escrito dos 

resultados de cada etapa 

A informação é coletada e analisada nas etapas de identificação 

e caracterização do processo e validada no próprio mapa 

construído; o recurso de verificação de completude 

(completeness check) auxilia nessa validação. 

O método e ferramental utilizados para identificação e 

caracterização de componentes de processo são simples e 

envolvem, inicialmente, poucos elementos e conceitos. Novos 

elementos e conceitos podem ser introduzidos à medida que o 

projeto se desenvolve e as pessoas se capacitam na 

metodologia. 

O próprio mapa comporta todo tipo de registro (documentação) 

que se fizer necessário. 

Participação (p. 96) A aplicação da metodologia P3Tech naturalmente garante a 

Gestão do Projeto (p. 97) 

− Grupo de gerência 

− Grupo de suporte 

− Grupo de operação e escala 

de tempo 

característica de participação, pois a metodologia é centrada 

nas competências individuais e cuja motivação é a produção do 

seu processo de competência. 

A tarefa de providenciar os recursos (resourcing), atribuída ao 

grupo de gerência, é simplificada na metodologia P3Tech, à 

medida que a construção do mapa é orientada à competências 

individuais e, uma vez identificado o domínio do processo a ser 

mapeado, automaticamente são identificados os atores 

(pessoas) , com a única premissa de que aquela pessoa tem a 

competência de estar naquele domínio naquele momento. Isso 

elimina a necessidade do grupo de gerência. 

O grupo de suporte (facilitador) é, em geral, o próprio 

73 

pesquisador e o papel de advogado do diabo ocorre no dia-a-

Ponto de Entrada (p. 98) 

− Forma de alcançar o 

entendimento e concordância 

do grupo de gerência 

− Forma de estabelecer o 

comprometimento entre o 

grupo de gerência e o grupo 

de operação 

− As expectativas do que está 

envolvido com o processo 

devem estar declaradas 


4.2 O PPPApproach 

dia do desenvolvimento do processo através de 

questionamentos permanentes sobre os elementos de processo 

identificados e caracterizados. O facilitador deve conhecer a 

metodologia (ter seu processo de competência mapeado). 

Quando a competência individual estiver capacitada, o 

facilitador é dispensável. 

O grupo de operação é a própria competência individual e o 

facilitador. A escala de tempo não é restritiva, podendo ser 

deixada por conta da disponibilidade de cada competência 

individual, pois, como a construção do processo é incremental e 

integrável com energia zero, os valores faltantes vão surgindo à 

medida que o tempo transcorre e o gestor do processo poderá 

atuar para corrigir estes problemas. 

O processo de ‘venda’ fica simplificado à medida que se 

restringe às competências individuais e não a um grupo, que 

pode ser grande o bastante para inviabilizar a iniciativa. 

As primeiras etapas da aplicação da metodologia são a 

construção das expectativas e a construção da linguagem. As 

expectativas são registradas e utilizadas como critério de 

acompanhamento da evolução e satisfação dos participantes. A 

linguagem estende o significado de alguns vocábulos da língua 

portuguesa, necessário ao estabelecimento da comunicação 

entre os participantes e a plena compreensão do que está 

sendo construído. 

Esta seção apresenta o mapa da inteligência do PPPApproach tal que seja 

possível identificar-se todos os elementos de processo envolvidos na geração do 

processo de operacionalização de frameworks conceituais. 

Importante destacar que cada valor adicionado gerado neste processo é, por 

construção, um mapa de mesma natureza do próprio PPPApproach; portanto 

possui as mesmas propriedades, características, regras de formação e co- 

evolução, além de possuir simulador próprio. 

4.2.1 O mapa da inteligência do PPPApproach 

74

Process Approach em PROCESSO 

Process Approach ATUAL 


Figura 4.1 – Mapa da inteligência do PPPApproach 

75

4.2.2 Caracterização dos elementos do PPPApproach 

4.2.2.1 Valores Adicionados 

Quadro 4.3 – Valor adicionado: Análise e síntese de custos 

O que é: 

Para que serve: 

Por que existe: 


O estabelecimento de custos (análise e síntese) consiste na possibilidade de 

atribuir custo fixo ou variável, direto ou indireto, a qualquer elemento de 

insumo, referência e infra-estrutura na sincronia do processo. Define-se: 

− Custo Fixo: é o custo inerente ao processo, independentemente do 

número de ocorrências de operação do processo. 

− Custo Operacional: é o custo associado à operação, gestão e estrutura do 

processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso. 

− Custo Direto: é o custo operacional de geração de valores adicionados. 

− Custo Indireto: é o custo operacional de geração de referências. 

− Custo Ativo: é o custo totalmente convertido em produto. 

− Custo Ocioso: é o custo que não foi convertido em produto. 




independente do contexto da sincronia. 

Esta diferença é essencial e oferece a liberdade de poder-se, num mesmo 

processo, entender um custo indireto em uma sincronia e direto em outra 

sincronia. Entende-se por sincronia o comportamento de todos os valores em 

um determinado momento, ou intervalo de tempo, ou ocorrência de geração do 


Efetuar estudos sobre custos a partir de diferentes métodos e técnicas de 

entendimento e atribuição de custos a cada elementos do processo. 

A ausência da facilidade de estabelecimento de custos implica em se utilizar 

outro método/técnica para fazer a análise de custo, o que pode resultar em 

análises que não expressem a realidade de um processo e, portanto, não 

podem ser consideradas como instrumento útil na geração de estimativas, ou 

na comprovação de custos reais. 

Quadro 4.4 – Valor adicionado: Análise e síntese de desperdícios 

O que é: 

O estabelecimento de desperdícios (análise e síntese) consiste na 

possibilidade de atribuir ao tempo gasto ou ao custo ocioso a qualidade de 

desperdício ou resíduo. 

Desperdício: é o esforço ou o custo decorrido antes do estímulo ser 

76




sincronizado e iniciar a disponibilização do valor. 

Resíduo: é o desperdício perene decorrido de estímulo desconsiderado pelo 

processo, por se tratar de valores com sincronias diferentes, no período de 

simulação. 

Orienta na melhoria do processo e otimização de recursos de infra-estrutura e 

de capital. Possibilita mudar o processo e avaliar os efeitos resultantes destas 

mudanças, oferecendo a oportunidade de se escolher a alternativa mais 

adequada em um determinado momento. 

Na sua ausência, não é possível determinar-se os desperdícios existentes no 

processo e, portanto, não é possível determinar onde e como melhorar o 

processo. Com isso, perde-se em produtividade e qualidade do processo e sua 

execução gerará, inevitavelmente, resultados indesejados. 

Quadro 4.5 – Valor adicionado: Análise e síntese de efeitos colaterais 

O que é: 




Consiste dos resultados da aplicação dos operadores de slice e trace de 

processos. Estes resultados são constituídos das fatias de processo que 

geram um determinado valor ou das fatias de processo geradas pelo valor. 

Estas fatias determinam o que afeta ou o que é afetado pelo valor, além de 

serem processos simuláveis. Desta forma, pode-se responder a perguntas do 

tipo: quanto custa gerar o valor? quanto custa utilizar o valor? qual o tempo 

necessário para gerar o valor? se o valor for modificado, qual processo será 

afetado por esta modificação? dentre outras. 

Orienta o pesquisador quanto aos efeitos causados por determinadas 

mudanças no processo ou orienta na detecção do problema que está se 

manifestando em um valor adicionado. 

Na sua ausência, não é possível efetuar-se estudos sobre efeitos colaterais no 

processo de operacionalização do framework conceitual, perdendo-se em 

credibilidade, factibilidade, usabilidade e utilidade. 

Quadro 4.6 – Valor adicionado: Análise e síntese de filas 

O que é: 


Uma fila expressa a incapacidade do processo em assimilar os estímulos da 

realidade e transformá-los em valor adicionado. Esta incapacidade é 

considerada desperdício enquanto o processo estiver sendo executado, pois 

os estímulos não consumidos ainda têm chance de sê-lo, e é considerada 

resíduo quanto o tempo de execução do processo expirar, pois os estímulos 

não consumidos não o serão mais. 

Orienta o pesquisador na melhoria do processo de operacionalização do 

framework em termos de otimização, para que as filas sejam menores, em 

77




termos de produtividade, para que os custos das filas sejam absorvidos pelos 

benefícios da geração de valores adicionados, ou em termos de esforço para a 

geração de valores, para que as filas remanescentes (resíduo) sejam 

minimizadas. 

Na sua ausência, não é possível avaliar o desempenho do processo e, com 

isso, não se pode otimizá-lo, em termos de produtividade, custo, esforço ou 

tempo. Esta impossibilidade implica em desperdícios de tempo e recursos, 

bem como em baixa qualidade e credibilidade do processo resultante. 

Quadro 4.7 – Valor adicionado: Análise e síntese de riscos 

O que é: 




Consiste em avaliar os riscos que o processo impõe. Por exemplo, ao assinalar 

um perfil especialista para a geração de um determinado valor, qual é o risco 

que o processo impõe, caso este perfil não seja disponibilizado? qual será o 

efeito colateral de não ter gerado tal valor naquele determinado momento? 

qual é o risco existente em assumir uma determinada fila remanescente? 

Orienta o pesquisador a melhorar o processo de operacionalização tal que 

sejam minimizados os riscos ou, na medida do possível, assumidos e 

conhecidos seus efeitos colaterais e comprovadamente assimiláveis. 

Na sua ausência, não se pode estimar o resultado da execução do processo 

sob certas circunstâncias (cenários), diminuindo a credibilidade do processo e 

aumentando os riscos de insucesso do projeto. 

Quadro 4.8 – Valor adicionado: Framework Conceitual 

O que é: 



Consiste de um framework que explica "graficamente, ou na forma narrativa, 

as principais coisas a serem estudadas - os fatores-chave, constructos ou 

variáveis - e as presumidas relações entre eles" (GOUVÊA DA COSTA, 2003). 

Concretiza-se em forma de texto auxiliado por diagramas e outras figuras que 

complementam as explicações formuladas textualmente. 

O framework conceitual serve para focar os estudos nas questões 

fundamentais relacionadas com o problema originado pelo insumo "Objetivos e 

a formulação de estratégias de manufatura". Serve também de critério de 

avaliação dos procedimentos que operacionalizam este framework conceitual 

desenvolvidos na próxima etapa, quando forem julgados com respeito à 

aderência a uma "base conceitual", conforme preconizado pelo process 

approach. 

Na sua ausência, os resultados obtidos não suprirão a deficiência relacionada 

com a "base conceitual pobre" (PLATTS, 1993), podendo-se incorrer em uma 

78



pesquisa com conceitos ambíguos, definições não fundamentadas e teorias 

que não levam em consideração as já existentes. 

Quadro 4.9 – Valor adicionado: Pesquisador 

O que é: 




Trata-se do perfil disposto a compartilhar sua competência, capaz de abordar 

um problema e enxergar possíveis soluções utilizando-se do método para 

modelagem de processos (construção de expectativas, linguagem, perspectiva 

de processo, identificação e caracterização de valores adicionados e 

simulação de cenários), da técnica de explicitação de problemas (valor 

adicionado / referência / infra-estrutura / insumo / transição) e da ferramenta 

PArchitect. 

Serve para gerar processos de operacionalização de frameworks conceituais 

através do PPP de Operacionalização de Frameworks Conceituais. Serve 

ainda para, segundo o compartilhamento de competências, treinar e capacitar 

outros perfis durante o desenvolvimento de suas pesquisas. 

A ausência deste perfil implica no assinalamento de outro perfil disponível que 

provavelmente não apresenta os pré-requisitos e capacidades requeridas para 

a condução do projeto de pesquisa utilizando a metodologia P3Tech, podendo 

assim inviabilizar a execução do processo de produção de processos de 

operacionalização de frameworks conceituais. 

Quadro 4.10 – Valor adicionado: Processo Co-evoluído de Operacionalização do 

Framework 

O que é: 

Consiste do processo de operacionalização do framework conceitual com seus 

cenários de simulação interpretados e sintetizados, ainda expressando a 

insatisfação do pesquisador com relação a estes resultados. Este processo já 

é a representação abstrata de uma possível solução para o problema inicial, 

mas ainda requer novas iterações de co-evolução para ser considerado pronto 

para ser testado e validado em campo. Este processo é constituído dos 

seguintes processos: 

- Processo dos Procedimentos para operação do framework conceitual - 

descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à concretização 

dos elementos conceituais definidos no framework conceitual. 

- Processo de Garantia de Ponto de Entrada - tal que contribua para, em um 

primeiro momento, vender o projeto à empresa (unidade de análise) e, em 

seguida, garantir a característica de participação, e que leve à contínua 

79




motivação, compreensão, envolvimento e comprometimento de cada 

participante do esforço com os resultados obtidos. 

- Processo de Garantia dos Recursos - tal que contribua para garantir que 

todas as infra-estruturas estejam presentes e disponíveis no momento em que 

forem necessárias, levando ao assinalamento, capacitação e monitoramento, 

localização e disponibilização dos recursos humanos e de capital. 

- Processo de Garantia da Participação - tal que contribua para garantir que 

todas as pessoas estejam entendendo o projeto, o que está ocorrendo naquele 

momento, quais são os objetivos buscados, fazendo com que todos participem 

ativamente e comprometidos com os resultados obtidos. 

Este processo serve como estímulo para a geração do simulador e novos 

cenários, voltando à iteração para a geração da solução considerada pronta. 

A ausência deste processo impossibilita a co-evolução do processo e, 

conseqüentemente, a obtenção da solução do problema. 

Quadro 4.11 – Valor adicionado: Processo de Garantia da Participação 

O que é: 




Consiste do mapa da garantia da participação. Este mapa explica cada 

objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que contribua para 

garantir que todas as pessoas estejam entendendo o projeto, o que está 

ocorrendo naquele momento, quais são os objetivos buscados, fazendo com 

que todos participem ativamente e comprometidos com os resultados obtidos. 

Este processo descreve a estratégia a ser executada em campo e, com a 

utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em termos de 

procedimentos continuados, representados por componentes de processo 

paralelos e que podem ser ativados a qualquer momento, no instante em que 

surgir a necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes quantas 

forem necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. Desta forma, 

os componentes do processo de garantia da participação podem ser 

executados a qualquer momento do tempo, dependendo apenas das 

condições do momento. 

O processo de operação da garantia da participação serve para contribuir com 

o envolvimento, entendimento, motivação, entusiasmo e comprometimento de 

todos os participantes no esforço do projeto. 

A ausência do processo de operação da garantia da participação pode 

prejudicar o processo como um todo, pois não se tem garantia de que as 

pessoas envolvidas estarão atuando de forma síncrona, integrada e orientada 

aos mesmos objetivos. 

80

Quadro 4.12 – Valor adicionado: Processo de Garantia de Ponto de Entrada 

O que é: 




Consiste do mapa da inteligência da operação do ponto de entrada. Este mapa 

explica cada objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que 

contribua para, em um primeiro momento, vender o projeto à empresa 

(unidade de análise) e, em seguida, garantir a característica de participação. 

Este processo descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à 

contínua motivação, compreensão, envolvimento e comprometimento de cada 

participante do esforço com os resultados obtidos. Com a utilização da 

metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em termos de procedimentos 

continuados, representados por componentes de processo paralelos e que 

podem ser ativados a qualquer momento, no instante em que surgir a 

necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes quantas forem 

necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. Desta forma, o 

ponto de entrada pode ser executado a qualquer momento do tempo, 

dependendo apenas das condições do momento. 

O processo de operação da garantia do ponto de entrada serve para contribuir 

com a garantia da venda, motivação, compreensão, envolvimento e 

comprometimento. 

A ausência do processo de operação de garantia de ponto de entrada pode 

prejudicar o processo como um todo, pois não se tem garantia de que este 

projeto vá ser aceito pela empresa e que os participantes serão motivados e 

terão o entendimento do que estará acontecendo durante a execução do 

projeto. Esta situação poderá levar a resultados desconhecidos, inesperados e 

indesejáveis, gerando desperdícios e riscos para a empresa. 

Quadro 4.13 – Valor adicionado: Processo de Garantia dos Recursos 

O que é: 

Consiste do mapa da garantia dos recursos. Este mapa explica cada objetivo a 

ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que contribua para garantir que 


forem necessárias. Este processo descreve a estratégia a ser executada em 

campo e que leve à: 

- realização do assinalamento de pessoas aos perfis existentes no processo de 

operacionalização do framework conceitual, segundo critérios estabelecidos 

pelo pesquisador e validados pela empresa (unidade de análise); 

- realização de capacitações para estas pessoas, quando explicitamente 

requerido pelo processo dos procedimentos de operação do framework 

conceitual; 

- monitoramento, localização e disponibilização dos recursos humanos e de 

capital. 

81




Com a utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em 

termos de procedimentos continuados, representados por componentes de 

processo paralelos e que podem ser ativados a qualquer momento, no instante 

em que surgir a necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes 

quantas forem necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. 

Desta forma, os componentes do processo de garantia dos recursos podem 

ser executados a qualquer tempo, dependendo apenas das condições do 

momento. 

O processo de operação da garantia de recursos serve para contribuir com a 

existência e disponibilidade dos recursos, respeitando a sincronia estabelecida 

pelo processo de operacionalização do framework conceitual. 

A ausência do processo de operação da garantia de recursos pode prejudicar 

o processo como um todo, pois não se tem garantia de que as infra-estruturas 

estarão disponíveis no momento certo (na sincronia do processo), o que pode 

gerar atrasos e até a não realização de certos valores adicionados (objetivos) 

e, conseqüentemente, a não obtenção dos resultados esperados. 

Quadro 4.14 – Valor adicionado: Processo de Operacionalização do Framework - atual 

O que é: 



Consiste de um conjunto de procedimentos operacionais, amparados por 

procedimentos de gestão, com uma estrutura bem definida. O process 

approach sugere que esta estrutura seja organizada em fases, passos e folhas 

de tarefas (FT), que instrumentalizam a captação das informações necessárias 

à realização da lógica dos procedimentos. Estes procedimentos explicam 

detalhadamente a seqüência de execução dos passos e, para cada passo, as 

FT a serem preenchidas, sugerem uma participação, definem a estratégia de 

entrevista e coleta de informações, tratamento e validação das informações 

requeridas pelas FT. Especifica os procedimentos de ponto de entrada, 

participação e gestão, além dos procedimentos de avaliação da factibilidade, 

usabilidade e utilidade dos procedimentos utilizados e aplicados durante o 

desenvolvimento da pesquisa sobre o problema em estudo. Este conjunto de 

objetivos representa o objetivo central que é a resolução de um determinado 

problema da área de gestão estratégica de operações. 

Este processo serve de orientação para a execução em campo da pesquisa 

em questão, fornecendo o passo-a passo para a realização de cada objetivo 

encerrado nas FT. 

Na ausência deste processo de operacionalização, fica-se sem uma 

sistematização para a condução da pesquisa em campo, gerando a 

necessidade de se escolher outro método para evitar que a pesquisa seja 

conduzida de maneira "ad hoc", o que certamente resultaria em produtos de 

baixa qualidade e credibilidade, tanto em termos de relevância acadêmica com 

82


em termos de utilidade para os gerentes. 

Quadro 4.15 – Valor adicionado: Processo de Operacionalização do Framework - proposto 

O que é: 



cenários de simulação interpretados e sintetizados, expressando a satisfação 

do pesquisador com respeito à realização de suas expectativas. Neste 

momento este processo é a representação abstrata de uma possível solução 

para o problema inicial e está pronto para ser testado e validado em campo. A 

concretização de cada valor adicionado (elemento conceitual do framework ou 

objetivo) ocorre em campo através da execução de seus componentes de 

processo, tendo como referência os cenários simulados. Estes cenários 

servirão de critério de avaliação do andamento da execução do processo, 

fornecendo informações qualitativas e quantitativas para a correção de 

possíveis desvios (de tempo, custo, quantidade de repetições de transições, 

satisfação dos participantes, dentre outros) observados na realidade. Este 

processo é constituído dos seguintes processos: 

















Este processo fornece a orientação lógica, qualitativa e quantitativa para sua 

execução na unidade de análise definida. Fornece ainda uma sugestão de 

interface a ser utilizada para capturar as informações em campo, podendo esta 

ser complementar às FT, ou ainda ser utilizada como interface única, a critério 

do pesquisador e dos participantes. Importante ressaltar que este processo 

pode ser impresso e levado a campo como um material de consulta manual, no 

qual podem ser feitas anotações registrando mudanças a serem feitas no 

processo. Se a infra-estrutura PArchitect estiver disponível em campo, as 

83



consultas serão facilitadas, as modificações poderão ser feitas diretamente no 

processo, possibilitando re-simular e já analisar os efeitos colaterais das 

mudanças, abrindo espaço para a inclusão dos participantes nas decisões do 

processo de operacionalização. Desta forma, o próprio processo pode passar a 

fazer parte dos resultados obtidos em campo e, portanto, representar a visão 

da empresa (unidade de análise) com respeito àquela solução. 

A ausência deste processo implica na necessidade de obter material de 

campo, sob outra forma, tal que seja possível a realização da pesquisa em 

campo, ou utilizar algum resultado parcial do desenvolvimento do processo. 

Qualquer alternativa se apresenta como geradora de risco e desperdício, 

comprometendo os resultados obtidos e podendo inviabilizar o projeto como 

um todo. Perde-se ainda a oportunidade de testar uma nova tecnologia a 

serviço do process approach, o que pode resultar em atraso tecnológico e 

perda de oportunidade de novos negócios. 

Quadro 4.16 – Valor adicionado: Processo de Operacionalização do Framework - simul 

O que é: 




Consiste do mapa da inteligência da operacionalização do framework 

conceitual, gerado pela integração dos processos: 

- Processo dos Procedimentos para operação do framework conceitual; 

- Processo de Garantia de Ponto de Entrada; 

- Processo de Garantia dos Recursos; e 

- Processo de Garantia da Participação. 

Este mapa reúne, em uma única visão, todo o processo desenvolvido e 

representa a solução do problema inicial apresentando pelo insumo "Objetivos 

e a formulação de estratégias de manufatura". 

Serve como especificação dos cenários para simulação. 

A ausência deste processo impossibilita a especificação de diferentes cenários 

de simulação, obrigando ao pesquisador modificar e utilizar o processo co- 

evoluído como especificação de cenários, perdendo-se muito fortemente em 

produtividade e diversidade de cenários. 

Quadro 4.17 – Valor adicionado: Processo do Framework Conceitual 

O que é: 

Consiste do mapa da inteligência do framework conceitual. Este mapa explica 

cada elemento conceitual ou objetivo do framework (valor adicionado) através 

de suas referências (literaturas, experiências, normas, leis, regras, premissas), 

infra-estruturas (recursos humanos e de capital necessários para realizar o 

objetivo ou valor adicionado) e insumos (o que será modificado, seja por 

84




transformação, seja através da adição de algum valor intangível), explicitando 

graficamente o relacionamento entre estes elementos. Cada elemento do 

mapa é detalhado através de uma especificação qualitativa (textual) e de uma 

especificação quantitativa, em forma de distribuições estatísticas e valores 

monetários, sendo que a especificação quantitativa procura expressar o 

comportamento esperado do elemento (intervalo de chegada de um insumo, 

tempo gasto por uma transição, ou ainda o custo por hora de uma infra- 

estrutura) conforme as expectativas do pesquisador. Cada elemento gráfico 

possui sintaxe e semântica próprias e que implicam em diferentes 

comportamentos no simulador deste processo. Na metodologia P3Tech, a 

tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e descrição quantitativa" é 

chamada de "elemento ou componente de processo". 

O processo do framework conceitual serve: 

- para fornecer a explicação, clara e rica em detalhes, de cada elemento 

conceitual (valor adicionado) e dos demais elementos a ele relacionados 

(referência/infra/insumo); 

- para contribuir com o ponto de entrada do process approach, oferecendo a 

visão holística de todo o framework e explicitando de forma clara e não 

ambígua as inter-relações e interdependências existentes entre seus 

elementos; 

- para contribuir com a identificação de possíveis soluções para o problema 

inicial, pois quanto mais se explicita o implícito do problema em estudo, mais 

se contribui para enxergar as possíveis soluções; 

- serve de frame de referência para a especificação do software que irá 

automatizar a solução proposta para o problema inicial. 

Além disso, a especificação (qualitativa e quantitativa) de cada elemento do 

framework conceitual serve para focar os estudos nas questões fundamentais 

relacionadas com o problema inicial expresso pelo insumo "Objetivos e a 

formulação de estratégias de manufatura", e como critério de avaliação da 

aderência dos procedimentos (a serem desenvolvidos) quanto à "base 

conceitual" preconizada pelo process approach. 

A ausência do processo do framework conceitual pode levar o pesquisador a 

produzir um framework conceitual ambíguo, com grande quantidade de 

informações implícitas, que não expresse a real complexidade do problema 

objeto de estudo, resultando em desperdícios de tempo e recursos, além de 

aumentar as chances de uma escolha (foco) conceitual não aderente ao 

problema inicial. 

85

Quadro 4.18 – Valor adicionado: Processo dos Procedimentos para Operação do 

Framework Conceitual 

O que é: 


Consiste do mapa da inteligência da operação do framework conceitual. Este 

mapa explica cada objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) 

através de suas referências (literaturas, experiências, normas, leis, regras, 

premissas), infra-estruturas (recursos humanos e de capital necessários para 

realizar o objetivo ou valor adicionado) e insumos (o que será modificado, seja 

por transformação, seja através da adição de algum valor intangível), 

explicitando graficamente o relacionamento entre estes elementos. Este 

processo descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à 

concretização dos elementos conceituais definidos no framework conceitual. 


termos de mudança de estados, o que reorganiza a lógica dos procedimentos, 

pois foca no objetivo (valor adicionado) e oferece a riqueza de detalhes 

(referências/infra-estruturas/insumos) necessária para explicitar todo o 

conhecimento do pesquisador, que fica implícito nas fases/passos, e toda a 

complexidade do problema, que fica implícita nas FT. Como no framework 

conceitual, cada elemento do mapa é detalhado através de uma especificação 

qualitativa (textual) e de uma especificação quantitativa, em forma de 

distribuições estatísticas e valores monetários, sendo que a especificação 

quantitativa procura expressar o comportamento esperado do elemento 

(intervalo de chegada de um insumo, tempo gasto por uma transição, ou ainda 

o custo por hora de uma infra-estrutura) conforme as expectativas do 

pesquisador. Cada elemento gráfico possui sintaxe e semântica próprias e que 

implicam em diferentes comportamentos no simulador deste processo. Na 

metodologia P3Tech, a tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e 

descrição quantitativa" é chamada de "elemento ou componente de processo". 

O processo dos procedimentos do framework conceitual serve: 

- para fornecer a explicação, clara e rica em detalhes, de cada objetivo a ser 

alcançado em campo (valor adicionado) e dos demais elementos a ele 

relacionados (referência/infra/insumo), além do encadeamento lógico entre os 

objetivos; 


visão holística de todo o processo que será realizado na empresa e 

explicitando de forma clara e não ambígua as inter-relações e 

interdependências existentes entre seus elementos, oferecendo expectativas 

custo, alocação de pessoas no tempo cronológico, tempo despendido em cada 

alocação. 



se contribui para enxergar as possíveis soluções, pois sendo um processo de 

86



procedimentos operacionais, pode apresentar caminhos alternativos para a 

realização de um mesmo objetivo, focando em variáveis de otimização 

relacionadas com custo, tempo ou produtividade. 


automatizar a solução proposta para o problema inicial, pois sendo um 

processo de procedimentos operacionais, traz consigo a especificação das 

interfaces e protocolos a serem utilizados em campo e que podem ser 

transformados, posteriormente em software que provê tais protocolos nas 

interfaces desejadas e na sincronia (momento no tempo cronológico) 

estabelecida pelo próprio processo. 

A ausência do processo dos procedimentos de operação do framework 

conceitual pode levar a execução em campo a resultados inesperados, pois 

não se terá disponível a orientação de como deverão se desenrolar as 

atividades em campo. Esta falta de orientação formalizada estabelece forte 

relação de dependência com a experiência do pesquisador, facilitador e 

demais participantes do esforço, aumenta as chances de falhas humanas, 

riscos de insucesso e conseqüente desperdício de recursos humanos e de 

capital, além de aumentar os riscos de prejuízos para as empresas. 

Quadro 4.19 – Valor adicionado: Simulador do Processo de Operacionalização do 

Framework 

O que é: 


Consiste de um mapa executável, que gera estímulos na freqüência 

determinada pela distribuição estatística associada ao elemento de insumo ou 

referência. O tempo de duração de cada transição é determinado pela 

distribuição estatística declarada para aquela transição. O custo da transição é 

calculado com base no custo da infra-estrutura associada àquela transição 

pelo tempo em que a transição ficou ativa. São geradas informações sobre 

filas, duração, custo, tempo, gargalos, problemas de produtividade, 

desperdícios, dentre outras. A execução ocorre durante um intervalo de tempo 

previamente definido e relatórios são gerados ao final deste tempo. O tempo 

decorrido não corresponde ao tempo de relógio e sim a "sinal" de simulação. 

O simulador serve para gerar diferentes cenários que podem ser reais sob 

certas circunstâncias da realidade expressa pelo processo. A análise dos 

resultados da simulação permite obter informações sobre duração, custo, 

tempo, gargalos, problemas de produtividade, e outras características que 

auxiliam o pesquisador a corrigir erros, além de possibilitar a realização de 

ajustes objetivando entender melhor a realidade, bem como fornecem 

expectativas de respostas para perguntas do tipo: quando um perfil deverá ser 

disponibilizado? por quanto tempo este perfil ficará ocupado ou ocioso? qual 

será o custo da geração de um determinado valor a adicionar? quanto custa 

87



4.2.2.2 Referências 

cada ocorrência do processo todo? qual é o menor tempo longitudinal do 

processo? e o maior tempo? qual é a infra-estrutura mínima necessária para 

gerar os valores adicionados num determinado intervalo de tempo? qual é a 

infra-estrutura necessária para gerar os valores adicionados num tempo 

mínimo? e para gerar a máxima quantidade de valores adicionados num 

determinado intervalo de tempo? Quais são os caminhos alternativos 

adequados às restrições de tempo, custo e produtividade? Cada cenário, 

então, representa expectativas a serem confirmadas durante a ocorrência do 

processo na realidade. 

Na ausência do simulador o pesquisador vai a campo sem referências de 

expectativas e não consegue ter idéia do que vai enfrentar. Não consegue 

responder às perguntas que são feitas pela empresa e todas as estimativas 

fornecidas são "ad hoc", fundamentas exclusivamente na experiência do 

pesquisador, sem nenhuma fundamentação formal ou matemática. 

Quadro 4.20 – Referência: A linguagem PArchitect e as expectativas 

O que é: 


A linguagem do PArchitect consiste dos elementos básicos que fornecem ao 

RH a capacidade de ler e interpretar mapas escritos em PArchitect e, 

eventualmente, construí-los (em particular para o perfil "Facilitador"). A 

expectativa consiste da reflexão no RH assinalado ao processo tal que ele 

enxergue e explicite o que espera que aconteça durante o esforço do projeto. 

A expectativa é construída a partir da compreensão que ele tem a respeito do 

projeto como um todo e de seus anseios e desejos pessoais e profissionais. 

A linguagem serve como padrão de comunicação entre os participantes do 

processo, o que contribui com a qualidade e produtividade. A expectativa serve 

de referencial concreto que auxilia o RH a verificar se o desempenho da 

estratégia representada pelo processo de operacionalização está convergindo 

para suas expectativas. 

Por que existe: A ausência de uma linguagem comum a todos gera confusão, 


desentendimento, ambigüidades e queda de produtividade e qualidade dos 

resultados. A ausência de expectativas deixa o RH sem um referencial que o 

ajude a compreender o que está ocorrendo no processo. Estas duas ausências 

levam à falta de compreensão, envolvimento, comprometimento, entusiasmo e 

proatividade. 

88

Quadro 4.21 – Referência: Análise e síntese de custos 

O que é: 




O estabelecimento de custos (análise e síntese) consiste na possibilidade de 

atribuir custo fixo ou variável, direto ou indireto, a qualquer elemento de 

insumo, referência e infra-estrutura na sincronia do processo. 

Custo Fixo: é o custo inerente ao processo, independentemente do número de 

ocorrências de operação do processo. 

Custo Operacional: é o custo associado à operação, gestão e estrutura do 

processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso. 

Custo Direto: é o custo operacional de geração de valores adicionados. 

Custo Indireto: é o custo operacional de geração de referências. 

Custo Ativo: é o custo totalmente convertido em produto. 

Custo Ocioso: é o custo que não foi convertido em produto. 




independente do contexto da sincronia. 

Esta diferença é essencial e oferece a liberdade de poder-se, num mesmo 

processo, entender um custo indireto em uma sincronia e direto em outra 

sincronia. 

Entende-se por sincronia o comportamento de todos os valores em um 

determinado momento, ou intervalo de tempo, ou ocorrência de geração do 


Efetuar estudos sobre custos a partir de diferentes métodos e técnicas de 

entendimento e atribuição de custos a cada elementos do processo. 

A ausência da facilidade de estabelecimento de custos implica em se utilizar 

outro método/técnica para fazer a análise de custo, o que pode resultar em 

análises que não expressem a realidade de um processo e, portanto, não 

podem ser consideradas como instrumento útil na geração de estimativas, ou 

na comprovação de custos reais. 

Quadro 4.22 – Referência: Análise e síntese de desperdícios 

O que é: 

O estabelecimento de desperdícios (análise e síntese) consiste na 

possibilidade de atribuir ao tempo gasto ou ao custo ocioso a qualidade de 

desperdício ou resíduo. 

Desperdício: é o esforço ou o custo decorrido antes do estímulo ser 

sincronizado e iniciar a disponibilização do valor. 

Resíduo: é o desperdício perene decorrido de estímulo desconsiderado pelo 

processo, por se tratar de valores com sincronias diferentes, no período de 

simulação. 

89




Orienta na melhoria do processo e otimização de recursos de infra-estrutura e 

de capital. Possibilita mudar o processo e avaliar os efeitos resultantes destas 

mudanças, oferecendo a oportunidade de se escolher a alternativa mais 

adequada em um determinado momento. 

Na sua ausência, não é possível determinar-se os desperdícios existentes no 

processo e, portanto, não é possível determinar onde e como melhorar o 

processo. Com isso, perde-se em produtividade e qualidade do processo e sua 

execução gerará, inevitavelmente, resultados indesejados. 

Quadro 4.23 – Referência: Análise e síntese de efeitos colaterais 

O que é: 




Consiste dos resultados da aplicação dos operadores de slice e trace de 

processos. Estes resultados são constituídos das fatias de processo que 

geram um determinado valor ou das fatias de processo geradas pelo valor. 

Estas fatias determinam o que afeta ou o que é afetado pelo valor, além de 

serem processos simuláveis. Desta forma, pode-se responder a perguntas do 

tipo: quanto custa gerar o valor? quanto custa utilizar o valor? qual o tempo 

necessário para gerar o valor? se o valor for modificado, qual processo será 

afetado por esta modificação? dentre outras. 

Orienta o pesquisador quanto aos efeitos causados por determinadas 

mudanças no processo ou orienta na detecção do problema que está se 

manifestando em um valor adicionado. 

Na sua ausência, não é possível efetuar-se estudos sobre efeitos colaterais no 

processo de operacionalização do framework conceitual, perdendo-se em 

credibilidade, factibilidade, usabilidade e utilidade. 

Quadro 4.24 – Referência: Análise e síntese de filas 

O que é: 


Uma fila expressa a incapacidade do processo em assimilar os estímulos da 

realidade e transformá-los em valor adicionado. Esta incapacidade é 

considerada desperdício enquanto o processo estiver sendo executado, pois 

os estímulos não consumidos ainda têm chance de sê-lo, e é considerada 

resíduo quanto o tempo de execução do processo expirar, pois os estímulos 

não consumidos não o serão mais. 

Orienta o pesquisador na melhoria do processo de operacionalização do 


termos de produtividade, para que os custos das filas sejam absorvidos pelos 

benefícios da geração de valores adicionados, ou em termos de esforço para a 

geração de valores, para que as filas remanescentes (resíduo) sejam 

90



minimizadas.. 

Na sua ausência, não é possível avaliar o desempenho do processo e, com 

isso, não se pode otimizá-lo, em termos de produtividade, custo, esforço ou 

tempo. Esta impossibilidade implica em desperdícios de tempo e recursos, 

bem como em baixa qualidade e credibilidade do processo resultante. 

Quadro 4.25 – Referência: Análise e síntese de riscos 

O que é: 




Consiste em avaliar os riscos que o processo impõe. Por exemplo, ao assinalar 

um perfil especialista para a geração de um determinado valor, qual é o risco 

que o processo impõe, caso este perfil não seja disponibilizado? qual será o 

efeito colateral de não ter gerado tal valor naquele determinado momento? 

qual é o risco existente em assumir uma determinada fila remanescente?. 

Orienta o pesquisador a melhorar o processo de operacionalização tal que 

sejam minimizados os riscos ou, na medida do possível, assumidos e 

conhecidos seus efeitos colaterais e comprovadamente assimiláveis. 

Na sua ausência, não se pode estimar o resultado da execução do processo 

sob certas circunstâncias (cenários), diminuindo a credibilidade do processo e 

aumentando os riscos de insucesso do projeto. 

Quadro 4.26 – Referência: Características do perfil com participação 

O que é: 




Consiste dos atores-chave a serem disponibilizados para o processo de 

operacionalização, preparados para garantir as características de participação 

requeridas pelo process approach, que são: 

1. entusiasmo; 2. compreensão; 3. comprometimento; 4. concordância de 

objetivos; 5. identificação de problemas; 6. desenvolvimento de melhorias; 7. 

catalisação de envolvimento; 8. tomada de decisão direcionadora de ação. 

Um RH com estas características serve para assegurar que o processo de 

operacionalização seja executado com o máximo de sua participação, 

cumprindo, desta forma, com o requerimento de "participação" preconizado 

pela abordagem do process approach. 

A ausência do RH motivado e participativo implica em perda de tempo, baixa 

produtividade, retrabalho, baixa qualidade e irrelevância dos resultados para a 

industria. 

91

Quadro 4.27 – Referência: Concepções e modelos do pesquisador a respeito do problema 

O que é: 




Representa o conhecimento, experiência e vivência que o pesquisador traz 

com ele, relacionadas com o problema explicitado no insumo "Objetivos e a 

formulação de estratégias de manufatura". 

Esta capacidade viabiliza a formulação de uma questão e o enunciado de uma 

proposição de estudo, sendo este o direcionador do quê deve ser buscado na 

literatura tal que fundamente a concepção e o desenvolvimento do framework 

conceitual. 

A ausência desta capacidade implica em baixa produtividade, qualidade e 

credibilidade dos resultados produzidos, podendo chegar a ponto de 

inviabilizar a construção do framework conceitual. 

Quadro 4.28 – Referência: Critérios de completude do processo 

O que é: 




Consiste das regras a serem atendidas para que o simulador possa ser gerado 

a partir do processo modelado e caracterizado. As regras são as seguintes, 

aplicadas aos respectivos elementos de processo: 

1. insumo: deve ser Single (entrada única) ou Stream (entrada múltipla); 

2. referência: deve ser Single (entrada única) ou Stream (entrada múltipla); 

3. valor a adicional: deve ser NonSource (intermediário); 

4. infra-estrutura: não pode ser Unnamed (indefinida); 

5. atividade: deve ter, no mínimo, uma infra-estrutura associada; 

6. atividade manual: tem que ter, no mínimo, uma infra-estrutura do tipo Role 

(perfil) associado; 

7. atividade automática: não pode ter um Role (perfil) associado; 

8. nenhum elemento pode estar desconectado, exceto o Annotation 

(anotação). 

Quando o modelo passa pelo teste de completude sem erros, o PArchitect, ao 

salvá-lo, altera seu status de EDITING (em edição) para COMPLETED 

(completo). 

Serve para auxiliar o perfil na geração do simulador do processo. 

Sua ausência implica em perda de produtividade, pois sempre que for 

necessária a geração do simulador, o perfil pesquisador deverá obter as 

informações necessárias para tal. 

92

Quadro 4.29 – Referência: Critérios de seleção de RH para assinalamento aos perfis 

O que é: 




Consiste dos critérios a serem observados quando da seleção de RHs a serem 

assinalados aos seguintes perfis: 

Facilitador: é o primeiro perfil a ser obtido e deve originar-se, 

preferencialmente, de um pesquisador; 

Líder e Grupo de coordenação: deve originar-se, preferencialmente, do corpo 

de funcionários da empresa, sendo indeterminado o número de participantes; 

Outros perfis: os demais perfis existentes no processo de operacionalização do 

framework conceitual deverão originar-se, preferencialmente, do corpo de 

funcionários da empresa. 

Estes critérios servem para contribuir com a característica de "participação" da 

abordagem do process approach, facilitando o envolvimento e o 

comprometimento com o projeto, além de assegurar que os valores gerados no 

processo de operacionalização refletem a realidade da empresa. 

Na sua ausência, a seleção das pessoas a serem assinaladas aos perfis do 

processo de operacionalização do framework conceitual será feita de forma "ad 

hoc" desarticulada das necessidades e restrições determinadas pelo processo. 

Como resultado perde-se em termos de qualidade e confiabilidade, 

comprometimento e acuidade da informação gerada, além de ocorrer em 

desperdícios pois, provavelmente, o número de auto-recorrências das 

transições será muito maior até que se esteja satisfeito com os valores 

gerados. 

Quadro 4.30 – Referência: Critérios para avaliação de efeitos colaterais 

O que é: 


Cada elemento do processo representa um objetivo a ser alcançado durante a 

operação do framework conceitual. Vários elementos estão envolvidos com 

cada objetivo e podem ser dispostos em várias configurações de processo, 

estabelecendo diferentes inter-relações e interdependências. Para auxiliar no 

estudo e entendimento destas diferentes alternativas, o PArchitect disponibiliza 

os operadores de slice e trace. 

SLICE retorna a série de componentes de processo que afetam o valor a 

adicionar especificado. 

TRACE retorna a série de componentes de processo que são afetados pelo 

valor a adicionar especificado. 

Serve para delimitar o conjunto de componentes de processo envolvido coma 

a modificação de um determinado valor a adicionar. Serve também para 

delimitar os componentes de processo que são paralelos (que não causam 

influência alguma) aos processos de geração dos valores a adicionar. 

93



Na ausência destes critérios, a identificação dos elementos envolvidos com 

certo valor fica extremamente dificultada e até mesmo impossibilitada. Esta 

dificuldade resulta em desperdícios de tempo e recursos e implica em baixa 

produtividade e qualidade das análises e sínteses realizadas. 

Quadro 4.31 – Referência: Critérios para criação de cenários 

O que é: 




Consiste dos conceitos e orientações necessárias para a realização da 

simulação de processo e geração de cenários. Estes cenários representam as 

expectativas que orientam os perfis e o gestor durante a execução do processo 

na realidade. São indicadores de desempenho de processo: 

- Desperdício de infra-estruturas - idle cost das infra-estruturas (em $) 

- Desperdício de referências - tempo que a referência ficou disponível (elapsed 

time) menos o tempo que ela foi usada (busy time das transições para as quais 

ela é referência) (em tempo) 

- Produtividade de valor adicionado - é dada pela quantidade de valor 

adicionado gerado e o tempo total gasto pelas infra-estruturas envolvidas 

- Resíduos - todos valores que ficaram na fila APÓS o elapsed time 

- Filas - quantidades que entraram e saíram da fila, tamanho médio e tamanho 

máximo e tempo médio de espera na fila. 

O comportamento de cada elemento do processo é independente dos demais 

e deve ser representado, o mais próximo possível, de uma distribuição 

estatística. Quando analisamos um experimento qualquer, os dados coletados 

costumam ter um comportamento que pode ser associado a uma determinada 

distribuição de freqüência. Essa distribuição, quando analisada graficamente, 

apresenta um gráfico característico da distribuição e que pode representar o 

comportamento do elemento em questão. 

Serve para auxiliar o pesquisador na geração de alternativas que expressem 

diferentes preocupações e restrições do processo de operacionalização do 

framework conceitual. 

Sua ausência implica na geração de cenários de forma intuitiva, sem 

fundamentação teórica e formal que justifique as análises e sínteses 

resultantes de cada cenário. Conseqüentemente, as características de baixa 

qualidade e credibilidade serão atribuídas ao processo de operacionalização 

do framework, além de não garantir os critérios de factibilidade, usabilidade e 

utilidade. 

94

Quadro 4.32 – Referência: Critérios para disponibilizar o RH assinalado 

O que é: 




Cada RH assinalado a algum perfil deverá ser disponibilizado na sincronia do 

processo ao qual pertence. Estes critérios deverão ser observados nos 

momentos destas sincronias. 

Serve para assegurar orientações e procedimentos para o perfil que provê a 

disponibilização dos perfis do processo. 

Na sua ausência, o perfil que provê a disponibilização dos perfis no processo 

irá atuar de forma "ad hoc" e motivado pelas condições do momento, sem uma 

referência de procedimento. Isso poderá acarretar em demora ou insucesso na 

disponibilização, fazendo com que essa assincronia chegue ao processo e 

gere desperdícios e outras assincronias, propagando o efeito colateral 

indesejável. 

Quadro 4.33 – Referência: Gestão (Platts, 1993) 

O que é: 


Constituído de três grupos: coordenador, apoio e operacional. Grupo 

Coordenador - pessoal da companhia responsável por garantir que o projeto 

progrida: que a importância do processo seja reconhecida, obtenha integração 

e cooperação dos envolvidos. Grupo de Apoio - em geral, uma pessoa com 

habilidades de senso crítico e independente, capacidade de questionar, aceito 

pelos gerentes por seu estilo participativo e democrático. É responsável por 

conduzir o processo através de vários estágios; organizar reuniões, garantir 

que o processo seja adequadamente registrado; guiar e fazer progredir as 

ações entre as reuniões. Grupo operacional - pessoas que realizam a coleta e 

análise de dados, avaliam as exigências do negócio e consideram políticas 

alternativas. 

Serve de mecanismo que visa assegurar que o projeto contará com os 

recursos necessários. 

Por que existe: Na ausência desta característica, a execução do processo de 


operacionalização do framework conceitual se dá de forma desordenada, 

confusa, sem uma atribuição clara de responsabilidades e obrigações, 

podendo levar todo o projeto a um estado caótico e de total insucesso. 

Quadro 4.34 – Referência: Literatura consultada 

O que é: 

Consiste de toda literatura necessária para a fundamentação do processo de 

operacionalização e que tratam dos elementos explicitados no framework 

conceitual. 

95




Serve para fornecer o embasamento necessário ao desenvolvimento dos 

procedimentos do processo de operacionalização do framework conceitual. 

Sua ausência implica em baixa qualidade e credibilidade dos resultados 

obtidos, não atendendo às características de base conceitual e relevância para 

o mundo externo. 

Quadro 4.35 – Referência: Literatura, Empresas de Manufatura e Consultoria (Platts, 1993) 

O que é: 




Consiste das principais fontes de informações técnicas: literatura, empresas de 

manufatura e consultorias. 

Servem para fundamentar a formulação da estratégia, ou framework conceitual 

e seu processo de operacionalização. 

Na sua ausência, perde-se a fundamentação técnica e, conseqüentemente, a 

qualidade e credibilidade do framework conceitual construído. 

Quadro 4.36 – Referência: Metodologia P3Tech 

O que é: 




Consiste do conjunto de método, técnica e ferramenta que compõe a 

metodologia P3Tech. A descrição que se segue apresenta os elementos 

fundamentais utilizados na geração do perfil "pesquisador" e não tem por 

objetivo apresentar a metodologia em sua plenitude. O método consiste da 

construção das expectativas (o que a pessoa espera que mude nela mesma 

após ser capacitada), construção da linguagem (estende a semântica de 

algumas palavras da nossa língua portuguesa para refletirem conceitos 

preconizados pela metodologia), no entendimento das perspectivas de 

processo (apresenta os elementos gráficos, qualitativos e quantitativos, 

utilizados na construção dos processos), identificação dos valores adicionados 

(enxergar os principais elementos que explicam o problema em estudo e que 

proponham soluções para este problema), caracterização dos valores 

(descrição qualitativa e quantitativa de todas as referências, infra-estruturas, 

insumos e transições envolvidas na geração do valor adicionado) e simulação 

das possíveis soluções (geração de cenários e respectivos relatórios, análises 

e sínteses dos resultados).. 

Oferece diretrizes a serem seguidas para se conduzir um projeto de pesquisa e 

geração do processo de operacionalização de frameworks conceituais. 

Sua ausência inviabiliza o desenvolvimento do projeto de pesquisa, pois não 

será possível capacitar o perfil de pesquisador, recurso essencial ao PPP. 

96

Quadro 4.37 – Referência: Participação (Platts, 1993) 

O que é: 




Consiste da formação e envolvimento de grupos de trabalho multifuncionais. 

Esta organização apresenta os seguintes benefícios: 1) provê fórum onde 

conceitos errados e erros na coleta de dados podem ser detectados num 

estágio inicial; 2) provê informações de diferentes funções dentro da 

companhia e fornecem conhecimentos específicos que podem auxiliar a todo 

grupo; 3) possibilita que uma grande variedade de opiniões possa ser 

apresentada e discutida de forma relativamente rápida e provê um meio de se 

atingir consenso a cada estágio, antes de avançar para estágios seguintes; 4) 

assegura que as pessoas envolvidas sintam-se donas dos resultados obtidos. 

Serve para estimular a participação individual e em grupo, promover o 

entendimento e o comprometimento, obter posicionamentos coletivos e 

promover um fórum de decisão direcionada à ação. 

Na ausência da característica de participação, perde-se em conteúdo e 

representatividade dos resultados obtidos, pois não serão oriundos da 

coletividade da empresa e não serão representativos da opinião consensual 

dos segmentos que compõem a empresa e seu modo de pensar e operar. Esta 

perda pode comprometer os resultados e chegar a inviabilizar o processo 

como um todo. 

Quadro 4.38 – Referência: Ponto de entrada (Platts, 1993) 

O que é: 



Consiste na "venda" do processo para a empresa, devendo fornecer uma clara 

visão do que está envolvido no processo e quais resultados são esperados. O 

processo de operacionalização deve ter ponto de entrada, cumprindo as 

condições: 

a) fazer apresentação para o nível gerencial da empresa (inclui descrever qual 

é o conteúdo desta apresentação e o público alvo) 

b) definir os critérios de escolha do líder (gerente geral no contexto), facilitador 

(pesquisador), grupo de coordenação e outros participantes; 

c) definir (caracterizar) a unidade de análise. 

Devem ser buscadas formas de alcançar o entendimento e concordância do 

grupo de gerência e estabelecer o comprometimento entre o grupo de gerência 

e o grupo de operação; as expectativas do que está envolvido com o processo 

devem estar declaradas. 

Serve de mecanismo para a introdução do processo na companhia. 

Na sua ausência, o processo fica sem uma forma de apresentação para a 

empresa, não se definem claramente as expectativas, não se obtém a 

compreensão e concordância do grupo coordenador, além de não se 

97


estabelecer o comprometimento dos grupos e demais participantes do 

processo. 

Quadro 4.39 – Referência: Procedimento (Platts, 1993) 

O que é: 




Consiste dos passos bem definidos para coleta e análise de informações e 

identificação de oportunidades de melhoria e para o registro escrito dos 

resultados de cada etapa. Os procedimentos devem utilizar ferramentas e 

técnicas simples e fáceis de serem aplicadas. 

Serve para estabelecer os passos lógicos do processo e dar conforto aos 

gerentes operacionais, pois eles conseguem visualizar a estrutura geral do 

processo e compreender como as partes se unem. Os relatórios escritos 

servem para garantir que os dados e as premissas possam ser revisadas 

futuramente. 

A falta de procedimento compromete os resultados obtidos, pois perdem em 

termos de factibilidade e usabilidade e, conseqüentemente, perdem sua 

utilidade, gerando desperdícios e aumentando os riscos de insucesso na 

execução do processo de operacionalização do framework conceitual. 

Quadro 4.40 – Referência: Processo do Framework Conceitual 

O que é: 

















tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e descrição quantitativa" é 



98









elementos; 


















Quadro 4.41 – Referência: Processo dos Procedimentos para Operação do Framework 

Conceitual 

O que é: 











termos de mudança de estados, o que reorganiza a lógica dos procedimentos, 



99



100 

















objetivos; 






alocação. 


















relação de dependência com a experiência do pesquisador, facilitador e 


riscos de insucesso e conseqüente desperdício de recursos humanos e de



Quadro 4.42 – Referência: Requisitos de treinamento 

O que é: 




101 

Consiste dos requisitos, critérios e programas de treinamento específico do RH 

assinalado ao perfil, para que este possa atuar mais adequadamente no 

processo de operacionalização do framework conceitual. Este treinamento 

deverá ser complementar àqueles aplicados no processo de "ponto de 

entrada", quando for o caso. 

Estas orientações e conteúdos (programáticos, teóricos e conceituais) servem 

para adequar o RH assinalado ao perfil, contribuindo para que ele atue 

adequadamente, com produtividade e qualidade. 

A ausência destes programas faz com que se tenha um desperdício de 

recursos humanos e de capital na geração destes programas toda vez que 

forem necessários, além de se perder em qualidade e produtividade, pois a 

cada geração os resultados podem ser diferentes, inadequados e sem um 

padrão de qualidade. Perde-se a oportunidade de se co-evoluir um conjunto de 

programas bem definido, aprimorando-os cada vez mais. 

4.2.2.3 Infra-estruturas assinaladas às sincronias 

Quadro 4.43 – Infra-estrutura (sincronia): Análise de causas e efeitos colaterais 

Pesquisador: 

PArchitect: 


Consiste da competência de estabelecer as análises e sínteses de efeitos 

colaterais. 

Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de 


Quadro 4.44 – Infra-estrutura (sincronia): Construção do framework conceitual 

Pesquisador: 







PArchitect. Além disso, este perfil deve estar completamente familiarizado com

Editores de texto 

e de 

apresentações: 


102 

contexto estabelecido pelos objetivos da empresa e a formulação de suas 

estratégias de manufatura, tal que seja capaz de formular a questão de 

pesquisa e enunciar a proposição de estudo para a concepção do framework 

conceitual que explica este contexto. Deve estar igualmente familiarizado com 

o process approach, suas características, restrições e aplicações. 

Representa a infra-estrutura básica utilizada pelo pesquisador. 

Quadro 4.45 – Infra-estrutura (sincronia): Construção do processo de operacionalização do 

framework 

Pesquisador: 

Editores de texto 

e de 

apresentações: 


Consiste de uma pessoa disponível para conduzir um projeto de pesquisa e 

que tenha as características de questionamento, interesse, envolvimento, 

persistência e capacidade de aprendizado e assimilação de novas teorias e 

conceitos. Ela deve ser capaz de utilizar um editor de textos e um editor de 

apresentações. Além disso, este perfil deve estar completamente familiarizado 

com contexto estabelecido pelos objetivos da empresa e a formulação de suas 



conceitual que explica este contexto. 

Representa a infra-estrutura básica utilizada pelo pesquisador. 

Quadro 4.46 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para a geração de cenários, análises e 

sínteses 

Pesquisador: 

Simulador do 

processo de 

operacionalização 

do framework: 


Consiste da competência de aplicar critérios para a geração de cenários. 

Consiste da infra-estrutura de software gerada a partir do processo de 

operacionalização do framework conceitual, e utilizada para a geração e 

simulação de cenários.

Quadro 4.47 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de garantia da 

participação 

Pesquisador: 

PArchitect: 


103 

Trata-se do perfil capacitado para resolver problemas utilizando a metodologia 

P3Tech, familiarizado com contexto processo dos procedimentos para 

operação do framework conceitual, tal que seja capaz de conceber os 

procedimentos para envolver, motivar, obter comprometimento e proatividade 

dos RHs para o processo de operacionalização, buscando contribuir com a 

sincronia dos processos. 



Quadro 4.48 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de garantia de ponto 

de entrada 

Pesquisador: 

PArchitect: 




operação do framework conceitual, tal que seja capaz de explicitar os valores 

adicionados necessários para garantir as características de ponto de entrada. 



Quadro 4.49 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de garantia dos 

recursos 

Pesquisador: 

PArchitect: 




operação do framework conceitual, tal que seja capaz de conceber os 

procedimentos para selecionar, treinar e disponibilizar RHs para o processo de 

operacionalização, buscando assegurar a sincronia dos processos. 


processos de operacionalização de frameworks conceituais.

Quadro 4.50 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de operacionalização 

co-evoluído 

Pesquisador: 

PArchitect: 


104 

Consiste da competência de co-evoluir o processo baseado na interpretação 

dos resultados de simulação, análises e sínteses. 



Quadro 4.51 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de operacionalização 

do framework 

Pesquisador: 

PArchitect: 



P3Tech, familiarizado com contexto estabelecido pelo framework conceitual, tal 

que seja capaz de explicitar cada um de seus elementos em termos de 

procedimentos operacionais a serem realizados em campo. Deve possuir 

expectativas, fundamentadas em sua experiência, literatura e aspectos 

conjunturais do mercado atual, sobre a escolha da unidade de análise 

(empresa) onde deverão ser realizados os procedimentos do processo em 

desenvolvimento. 



Quadro 4.52 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo do framework conceitual 

Pesquisador: 

PArchitect: 








PArchitect. Além disso, este perfil deve estar completamente familiarizado com 

contexto estabelecido pelos objetivos da empresa e a formulação de suas 



conceitual que explica este contexto. 


processos de operacionalização de frameworks conceituais.

Quadro 4.53 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o simulador do processo 

Pesquisador: 

PArchitect: 


105 


P3Tech, familiarizado com contexto dos processos de operacionalização do 

framework conceitual, tal que tenha a competência de reunir os mapas de 

procedimentos, ponto de entrada, gestão e participação em um único mapa e 

utilizar a facilidade de Completeness Check do PArchitect. 



Quadro 4.54 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para pesquisador 

Perfil do 

pesquisador: 

Rede LabP3: 


Consiste na pessoa que interage com a Rede LabP3 e que traz consigo suas 

expectativas, experiências e vivência como pesquisador pessoa física, aluno, 

professor e tudo mais que ele possa ser. Todo esse conteúdo intangível será 

requerido durante o processo de capacitação. 

É uma comunidade de processos formada por profissionais, estudantes, 

empresários, pesquisadores, professores: indivíduos das mais diversas áreas 

de atuação e regiões do país com interesses comuns em empreender e 

usufruir as oportunidades que a Rede LabP3 oferece, através de sua 

tecnologia, metodologia e cultura de processos. A Rede LabP3 é um espaço 

virtual que possui tecnologias, ferramentas para modelagem e simulação da 

realidade, uma metodologia própria para capacitação em processos e ainda 

uma comunidade completa - formada por indivíduos das mais diversas áreas 

de atuação e regiões do país - acessível através de um fórum de discussões e 

compartilhamento. Em particular, esta metodologia própria para capacitação 

em processos oferece todas as referências e infra-estruturas necessárias para 

que o perfil de pesquisador realize sua capacitação no momento e local que 

mais lhe for conveniente. Desta forma, a pessoa se capacita em total sintonia 

com sua disponibilidade de tempo e espaço. Existe ainda, neste espaço, uma 

estrutura completa de exame de qualificação onde a pessoa poderá obter sua 

pontuação (score) e validar sua competência junto à comunidade. A Rede 

LabP3 serve de infra-estrutura física que viabiliza a capacitação de pessoas na 

metodologia P3Tech livre de local físico, horário e encontros presenciais. Na 

ausência da Rede LabP3 seriam necessários recursos humanos e de capital 

para viabilizar a capacitação e geração do pesquisador, gerando desperdícios 

de tempo e recursos, além de inviabilizar a difusão ampla e "sem fronteiras" da 

cultura de processos.

4.2.2.4 Insumos 

Quadro 4.55 – Insumo: Característica de Gestão do Projeto 

O que é: 




106 

Consiste da característica recomendada pelo process approach, que 

estabelece que devem identificados os grupos de gerência, apoio e operação, 

com a definição de cronograma. Estes grupos têm a seguinte configuração 

proposta, podendo variar conforme o contexto do problema inicial representado 

pelo insumo "Objetivos e a formulação de estratégias de manufatura": Grupo 

de Apoio - pode ser o facilitador e desenvolve atividades relacionadas com: 

organização dos encontros; assegurar o registro do processo; orientar e 

encaminhas as ações entre os encontros; e garantir o andamento do processo 

através dos seus estágios; Grupo de Operação - inclui as pessoas que farão a 

coleta e análise dos dados, bem como a consideração e análise de mudanças 

potenciais; Grupo de Coordenação - inclui profissionais da empresa ligados a 

áreas estratégicas (alta administração) e áreas de produção, tais como 

Engenharia, Qualidade, Manutenção, dentre outras; Líder do projeto - em geral 

um diretor da empresa ou um gerente sênior que coordena o projeto; e 

Facilitador - em geral do pesquisador ou de alguém com o mesmo perfil ou 

competência. 

Serve para garantir a consecução de atividades e a realização efetiva e eficaz 

do processo. 

Sem esta gestão definida a alocação de recursos fica prejudicada e sujeita ao 

comportamento pessoal, comprometendo o cumprimento do cronograma e, 

possivelmente, os resultados finais do projeto. 

Quadro 4.56 – Insumo: Característica de Participação 

O que é: 




estabelece que deve ser estimulada a participação individual e em grupo, 

promovendo o entendimento e o comprometimento; reuniões devem ser no 

estilo seminário para obter posicionamentos coletivos; e promover um fórum de 

decisão direcionada à ação. 

Esta característica serve para contribuir com o envolvimento e o 

comprometimento dos participantes (pesquisador e empresa) com o esforço do 

projeto, além de assegurar que os valores gerados no processo de 

operacionalização reflitam a realidade da empresa. 

Na ausência desta característica os resultados obtidos podem ser incoerentes 

com o problema real, pois pode não refletir a realidade da empresa,


107 

contribuindo desta forma com o aumento de re-trabalho e diminuição da 

qualidade e produtividade na execução do processo de operacionalização. 

Quadro 4.57 – Insumo: Característica de Ponto de Entrada 

O que é: 





estabelece que devem ser buscadas formas de obter o entendimento e 

concordância do grupo de gerência e estabelecer o comprometimento entre o 

grupo de gerência e o grupo de operação; as expectativas do que está 

envolvido com o processo devem estar declaradas. 

Esta característica tem por objetivo assegurar que a empresa (unidade de 

análise) entenda o projeto, enxergando os possíveis benefícios que ela poderá 

ter, e aceite, ou negocie, as condições de execução do processo de 

operacionalização do framework conceitual. 

A ausência desta característica reduz drasticamente as chances de sucesso 

do esforço do projeto de pesquisa, pois reduz as chances de aceite do projeto, 

por parte da empresa, gerando desperdícios de recursos e tempo, tanto para o 

pesquisador, como para a própria empresa. 

Quadro 4.58 – Insumo: Framework Conceitual 

O que é: 




Consiste de um framework que explica "graficamente, ou na forma narrativa, 

as principais coisas a serem estudadas - os fatores-chave, constructos ou 

variáveis - e as presumidas relações entre eles" (GOUVÊA DA COSTA, 2003). 

Concretiza-se em forma de texto auxiliado por diagramas e outras figuras que 

complementam as explicações formuladas textualmente. 

O framework conceitual serve para focar os estudos nas questões 

fundamentais relacionadas com o problema originado pelo insumo "Objetivos e 

a formulação de estratégias de manufatura". Serve também de critério de 

avaliação dos procedimentos que operacionalizam este framework conceitual 

desenvolvidos na próxima etapa, quando forem julgados com respeito à 

aderência a uma "base conceitual", conforme preconizado pelo process 

approach. 

Na sua ausência, os resultados obtidos não suprirão a deficiência relacionada 


pesquisa com conceitos ambíguos, definições não fundamentadas e teorias 

que não levam em consideração as já existentes.

Quadro 4.59 – Insumo: Objetivos e a formulação de estratégias de manufatura 

O que é: 




108 

As empresas de manufatura desejam conquistar novas posições no mercado, 

ou buscam manter-se naquelas já conquistadas, e definem objetivos que, se 

alcançados, podem realizar tais desejos. Para isto as empresas procuram 

desenvolver, executar e gerir estratégias de manufatura que contribuam com 

aqueles objetivos. 

Provê o foco necessário para formulação de estratégias de manufatura que 

visam alcançar objetivos pré-definidos. 

Atualmente, o desenvolvimento de estratégias de manufatura competitivas é 

considerado essencial no dia-a-dia das empresas. A ausência dos objetivos 

que motivam esse desenvolvimento reduz a competitividade das empresas, 

gerando, inevitavelmente, desperdícios de recursos humanos e de capital. 

Quadro 4.60 – Insumo: Perfil do pesquisador 

O que é: 




Trata-se de um pesquisador disponível para realizar um projeto de pesquisa, 

cuja competência consiste em curiosidade, paciência, criatividade, 

desprendimento de conceitos pré-estabelecidos e autoconfiança no assunto 

que vai abordar, deve possuir um perfil explorador, explanador e inquisitivo, a 

fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos conhecimentos que 

já possui, deve ser persistente e ter capacidade de aprendizado e assimilação 

de novos conceitos, deve possuir alto nível de comprometimento com o 

processo de pesquisa, deve ter facilidade na aplicação dos princípios da 

pesquisa-ação e no diálogo e mediação em busca do consenso, deve estar 

familiarizado com os conceitos do process approach (PLATTS, 1993) e com o 

desenvolvimento de projetos de pesquisa. 

Serve para fornecer uma pessoa com os pré-requisitos necessários para a 

geração de um novo perfil pesquisador. 

A ausência deste perfil implica em se buscar outro perfil, o que poderá resultar 

em uma escolha inadequada aos propósitos da capacitação e inviabilizar a 

formação deste recurso humano essencial à condução do projeto de pesquisa. 

Quadro 4.61 – Insumo: Processo Co-evoluído de Operacionalização do Framework 

O que é: 


cenários de simulação interpretados e sintetizados, ainda expressando a 

insatisfação do pesquisador com relação a estes resultados. Este processo já 

é a representação abstrata de uma possível solução para o problema inicial




109 

mas ainda requer novas iterações de co-evolução para ser considerado pronto 

para ser testado e validado em campo. Este processo é constituído dos 

seguintes processos: 

















Este processo serve como estímulo para a geração do simulador e novos 

cenários, voltando à iteração para a geração da solução considerada pronta. 

A ausência deste processo impossibilita a co-evolução do processo e, 

conseqüentemente, a obtenção da solução do problema. 

Quadro 4.62 – Insumo: Processo de Garantia da Participação 

O que é: 

Consiste do mapa da garantia da participação. Este mapa explica cada 

objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que contribua para 

garantir que todas as pessoas estejam entendendo o projeto, o que está 

ocorrendo naquele momento, quais são os objetivos buscados, fazendo com 

que todos participem ativamente e comprometidos com os resultados obtidos. 

Este processo descreve a estratégia a ser executada em campo e, com a 

utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em termos de 

procedimentos continuados, representados por componentes de processo 

paralelos e que podem ser ativados a qualquer momento, no instante em que 

surgir a necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes quantas 

forem necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. Desta forma, 

os componentes do processo de garantia da participação podem ser 

executados a qualquer momento do tempo, dependendo apenas das 

condições do momento.




110 

O processo de operação da garantia da participação serve para contribuir com 

o envolvimento, entendimento, motivação, entusiasmo e comprometimento de 

todos os participantes no esforço do projeto. 

A ausência do processo de operação da garantia da participação pode 

prejudicar o processo como um todo, pois não se tem garantia de que as 

pessoas envolvidas estarão atuando de forma síncrona, integrada e orientada 

aos mesmos objetivos. 

Quadro 4.63 – Insumo: Processo de Garantia de Ponto de Entrada 

O que é: 




Consiste do mapa da inteligência da operação do ponto de entrada. Este mapa 

explica cada objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que 

contribua para, em um primeiro momento, vender o projeto à empresa 

(unidade de análise) e, em seguida, garantir a característica de participação. 

Este processo descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à 

contínua motivação, compreensão, envolvimento e comprometimento de cada 

participante do esforço com os resultados obtidos. Com a utilização da 

metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em termos de procedimentos 

continuados, representados por componentes de processo paralelos e que 

podem ser ativados a qualquer momento, no instante em que surgir a 

necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes quantas forem 

necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. Desta forma, o 

ponto de entrada pode ser executado a qualquer momento do tempo, 

dependendo apenas das condições do momento. 

O processo de operação da garantia do ponto de entrada serve para contribuir 

com a garantia da venda, motivação, compreensão, envolvimento e 

comprometimento. 

A ausência do processo de operação de garantia de ponto de entrada pode 

prejudicar o processo como um todo, pois não se tem garantia de que este 

projeto vá ser aceito pela empresa e que os participantes serão motivados e 

terão o entendimento do que estará acontecendo durante a execução do 

projeto. Esta situação poderá levar a resultados desconhecidos, inesperados e 

indesejáveis, gerando desperdícios e riscos para a empresa. 

Quadro 4.64 – Insumo: Processo de Garantia dos Recursos 

O que é: 

Consiste do mapa da garantia dos recursos. Este mapa explica cada objetivo a 

ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que contribua para garantir que 

todas as infra-estruturas estejam presentes e disponíveis no momento em que




111 

forem necessárias. Este processo descreve a estratégia a ser executada em 

campo e que leve à: 

- realização do assinalamento de pessoas aos perfis existentes no processo de 

operacionalização do framework conceitual, segundo critérios estabelecidos 

pelo pesquisador e validados pela empresa (unidade de análise); 

- realização de capacitações para estas pessoas, quando explicitamente 

requerido pelo processo dos procedimentos de operação do framework 

conceitual; 

- monitoramento, localização e disponibilização dos recursos humanos e de 

capital. 


termos de procedimentos continuados, representados por componentes de 

processo paralelos e que podem ser ativados a qualquer momento, no instante 

em que surgir a necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes 

quantas forem necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. 

Desta forma, os componentes do processo de garantia dos recursos podem 

ser executados a qualquer momento do tempo, dependendo apenas das 

condições do momento. 

O processo de operação da garantia de recursos serve para contribuir com a 

existência e disponibilidade dos recursos, respeitando a sincronia estabelecida 

pelo processo de operacionalização do framework conceitual. 

A ausência do processo de operação da garantia de recursos pode prejudicar 

o processo como um todo, pois não se tem garantia de que as infra-estruturas 

estarão disponíveis no momento certo (na sincronia do processo), o que pode 

gerar atrasos e até a não realização de certos valores adicionados (objetivos) 

e, conseqüentemente, a não obtenção dos resultados esperados. 

Quadro 4.65 – Insumo: Processo de Operacionalização do Framework - co-evol 

O que é: 














de simulação, obrigando ao pesquisador modificar e utilizar o processo co-


112 




Quadro 4.66 – Insumo: Processo de Operacionalização do Framework - simul 

O que é: 


















Quadro 4.67 – Insumo: Processo do Framework Conceitual 

O que é: 
















tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e descrição quantitativa" é






113 







elementos; 


















Quadro 4.68 – Insumo: Processo dos Procedimentos para Operação do Framework 

Conceitual 

O que é: 











termos de mudança de estados, o que reorganiza a lógica dos procedimentos,



114 



















objetivos; 






alocação. 


















relação de dependência com a experiência do pesquisador, facilitador e


4.2.2.5 Sincronias 

115 


riscos de insucesso e conseqüente desperdício de recursos humanos e de 


Quadro 4.69 – Sincronia: Análise de causas e efeitos colaterais 

O que é: 



Duração: 


Consiste da atuação do pesquisador para a geração de situações adequadas à 

análise e síntese dos efeitos colaterais resultantes das mudanças do processo. 

Serve para gerar as análises e sínteses de efeitos colaterais. 

A ausência desta atividade impossibilita o estudo das causas e efeitos (efeitos 

colaterais) de mudanças, necessárias ou exploratórias ou experimentais, 

reduzindo a qualidade do processo resultante e aumentado os riscos de 

insucesso em sua execução. 

Distribuição: Uniforme; Máximo: 1.000; Mínimo: 0.500; Unid tempo: Hora(s). 

Quadro 4.70 – Sincronia: Construção do framework conceitual 

O que é: 



Duração: 


O framework é concebido através do relacionamento do pesquisador com a 

teoria que fundamenta suas concepções e modelos a respeito do problema 

(referência) representado pelos objetivos (insumo). Este problema é 

formalizado através da formulação de uma questão e do enunciado de uma 

proposição de estudo, e é o direcionador do quê deve ser buscado na 

literatura, empresas e consultorias. 

Serve para gerar o framework conceitual. 

A ausência da construção do framework conceitual dificulta o entendimento do 

problema e a busca de soluções fundamentadas na teoria existente, gerando 

um resultado inadequado e inconsistente com o proposto pelo process 

approach. 

Distribuição: Normal; Média: 150.000; Desvio padrão: 60.000; Unid tempo: 

Hora(s). 

Quadro 4.71 – Sincronia: Construção do processo de operacionalização do framework 

O que é: 

O processo de operacionalização é concebido em conformidade com os 

pressupostos de procedimento, gestão, ponto de entrada e participação,



Duração: 


116 

pressupostos de procedimento, gestão, ponto de entrada e participação, 

estabelecidos por Platts (1993), e fundamentado em literatura consultada 

(referências). 

Serve para gerar o processo de operacionalização do framework conceitual. 

Na ausência desta atividade não são construídos os procedimentos requeridos 

pelo process approach, inviabilizando a condução dos trabalhos de campo e a 

obtenção dos resultados desejados. 


Hora(s). 

Quadro 4.72 – Sincronia: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses 

O que é: 



Duração: 


Consiste da atuação do pesquisador para a geração de cenários que 

possibilitam análises e sínteses em busca de melhorias do processo. 

Serve para gerar os cenários para análises e sínteses. 

A ausência desta atividade impossibilita a geração de cenários e expectativas 

que contribuam com a melhoria do processo e auxiliem na pesquisa em 

campo. Esta impossibilidade gera desperdícios de tempo e recursos e 

aumenta os riscos de insucesso na aplicação do process approach. 

Distribuição: Normal; Média: 2.000; Desvio padrão: 1.000; Unid tempo: Hora(s). 

Quadro 4.73 – Sincronia: Transição para o processo de garantia da participação 

O que é: 



Duração: 


O processo de participação deve atender às características estabelecidas pelo 

process approach na referência "Características do perfil com participação", e 

que fundamentam os valores adicionados pelo processo de garantia da 

participação. 

Serve para gerar o processo de garantia da participação. 

A ausência desta atividade implica em não cumprir com requisitos da 

abordagem process approach, bem como na redução da qualidade e 

confiabilidade dos resultados obtidos. 

Distribuição: Normal; Média: 2.500; Desvio padrão: 1.000; Unid tempo: Hora(s).

Quadro 4.74 – Sincronia: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada 

O que é: 



Duração: 


117 

O processo de ponto de entrada está fundamentado na linguagem do 

PArchitect e nas expectativas construídas que poderão ser verificadas a cada 

momento da aplicação do processo de operacionalização do framework 

conceitual. 

Serve para gerar o processo de garantia do ponto de entrada. 

A ausência desta atividade implica em não cumprir com requisitos do process 

approach, bem como na redução da qualidade e confiabilidade dos resultados 

obtidos. 


Quadro 4.75 – Sincronia: Transição para o processo de garantia dos recursos 

O que é: 



Duração: 


O processo de garantia de recursos assegura a existência e disponibilidade 

das infra-estruturas necessárias ao processo de operacionalização do 

framework conceitual. O pesquisador aborda as questões relacionadas com a 

seleção de RHs, treinamentos e disponibilização (referências) destes no 

processo ao qual estão assinalados, e desenvolve um conjunto de valores a 

adicionar que contribuem para a sincronia das infra-estruturas em seus 

processos. 

Serve para gerar o processo de gestão (garantia dos recursos). 

A ausência desta atividade implica em não cumprir com requisitos da 

abordagem process approach, bem como na redução da qualidade e 

confiabilidade dos resultados obtidos. 


Quadro 4.76 – Sincronia: Transição para o processo de operacionalização co-evoluído 

O que é: 



Consiste da atuação do pesquisador para realizar a co-evolução do processo 

de operacionalização do framework conceitual com base nos resultados das 

simulações e análises de efeitos colaterais. 

Serve para gerar o processo co-evoluído. 

A ausência desta atividade impossibilita refletir no processo as modificações 

indicadas pelas análises e sínteses resultantes das simulações e dos estudos 

de efeitos colaterais, perdendo-se em produtividade e qualidade dos resultados

Duração: 


obtidos. 

Distribuição: Constante; Valor: 0.250; Unid tempo: Hora(s). 

Quadro 4.77 – Sincronia: Transição para o processo de operacionalização do framework 

O que é: 



Duração: 


118 

Consiste do relacionamento do pesquisador com a literatura consultada e o 

requerimento de "Procedimento" definido pelo process approach. Cada 

elemento (valor a adicionar) expresso no processo do framework conceitual é 

explicado em termos de referências, infra-estruturas e insumos necessários 

para operar o processo de geração daquele valor. 

Serve para gerar o processo da operação do framework conceitual. 

A ausência da construção do processo de operação do framework conceitual 

dificulta o entendimento do problema e a busca de soluções fundamentadas na 

teoria existente, gerando um resultado inadequado à proposta do process 

approach. 


Quadro 4.78 – Sincronia: Transição para o processo do framework conceitual 

O que é: 



Duração: 


Consiste do relacionamento do pesquisador com a teoria que fundamenta suas 

concepções e modelos a respeito do problema (referência) representado pelos 

objetivos (insumo). Este problema é formalizado através da formulação de uma 

questão e do enunciado de uma proposição de estudo, e é o direcionador do 

quê deve ser buscado na literatura, empresas e consultorias. 

Serve para gerar o processo do framework conceitual. 

A ausência da construção do processo do framework conceitual dificulta o 

entendimento do problema e a busca de soluções fundamentadas na teoria 

existente, gerando um resultado inadequado e inconsistente com o proposto 

pelo process approach. 


Quadro 4.79 – Sincronia: Transição para o simulador do processo 

O que é: 

Consiste da atuação do pesquisador para a integração, em um único mapa, 

dos mapas de procedimentos, ponto de entrada, gestão e participação. O 

simulador do processo é gerado automaticamente a partir do mapa resultante.



Duração: 


119 

Serve para gerar o simulador do processo de operacionalização do framework 

conceitual. 

A ausência desta atividade impossibilita a geração de cenários e expectativas 

que contribuem com a melhoria do processo e auxiliam na pesquisa em 

campo. Esta impossibilidade gera desperdícios de tempo e recursos e 

aumenta os riscos de insucesso na aplicação do process approach. 

Distribuição: Uniforme; Máximo: 0.250; Mínimo: 0.100; Unid tempo: Hora(s). 

Quadro 4.80 – Sincronia: Transição para pesquisador 

O que é: 



Duração: 


Consiste da atuação da pessoa com perfil de pesquisador, interagindo com a 

Rede LabP3, em busca de sua capacitação, qualificação e disponibilização 

para o perfil "Pesquisador”. 

Serve para gerar o perfil "Pesquisador". 

Na ausência desta transição, ou de qualquer um de seus elementos 

assinalados, não será possível gerar o valor adicionado "Pesquisador". 


Hora(s). 

4.2.3 Simulação de cenários 

Esta seção descreve dois cenários a serem submetidos ao simulador do 

processo de produção de processos PPPApproach. Os resultados gerados são 

sintetizados e comentados na seção 4.2.4. 

Todos os valores adicionados (referências, infra-estruturas, insumos e 

transições) citados nesta seção encontram-se descritos na seção 4.2.2. 

Todos os valores em horas apresentados nos quadros a seguir expressam 

quantidades de horas e não tempo cronológico. Por exemplo, a quantidade 0,79 de 

hora corresponde a 47 minutos e 4 segundos. 

4.2.3.1 Cenário I 

Representa a execução do PPPApproach com estímulo do tipo único (single) 

para os valores de insumo. 

Este cenário tem por objetivo expressar a realidade vivenciada pelo autor 

durante os casos de estudo. Os casos foram estudados individualmente, em

euniões e entrevistas com os pesquisadores que utilizaram o process approach na 

realização de suas pesquisas. 

O processo de produção PPPApproach foi refinado durante o 

desenvolvimento dos três casos de estudo, através da incorporação dos valores 

observados de tempos e quantidades de auto-recorrências das transições. 

Portanto, este cenário expressa a expectativa de um contexto de produção de 


O capítulo 5 detalha o refinamento e teste do PPPApproach, trazendo os 

resultados obtidos com a aplicação do processo de produção de processos nos 

casos de estudo: 

− Seleção de AMT para Segurança Alimentar – seção 5.1; 

− Justificação Econômico-Financeira de AMT – seção 5.2; 

− Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras de Serviços – seção 5.3. 

4.2.3.2 Cenário II 

Este cenário fornece a expectativa do comportamento do processo de 

produção de processos PPPApproach operando em regime sistêmico ao 

considerar-se n estímulos iniciais e as auto-recorrências transicionais que ocorrem 

naturalmente na realidade à medida que se busca atingir diferentes graus de 

satisfação com respeito a cada valor adicionado sendo produzido. 

O cenário II foi caracterizado para expressar a execução do processo de 

produção durante 1920 horas, o que corresponde a 12 meses de 4 semanas de 5 

dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). Os valores de insumo são do tipo fluxo 

(stream) e suas distribuições estatísticas estão apresentadas e comentadas no 

Quadro 4.81. 

Quadro 4.81 – Distribuições de chegada para os valores de insumo do PPApproach 

Nome do valor Distribuição Parâmetros Comentários 

Característica de Gestão 

do Projeto 

Característica de 

Participação 

Característica de Ponto 

de Entrada 

Normal Média: 40 hrs 

DV: 5 hrs 

Normal Média: 40 hrs 

DV: 5 hrs 

120 

Representa a expectativa de co-evoluir o 

processo de garantia dos recursos como efeito 

do refinamento do PPPApproach. 

Idem para o processo de garantia de 


Normal Média: 40 hrs Idem para o processo de garantia de ponto de 

entrada.

de Entrada DV: 5 hrs entrada. 

Objetivos e a formulação 

de estratégias de 

manufatura 

121 

Constante 160 hrs Representa a expectativa de chegada de uma 

Perfil do Pesquisador Uniforme Max: 960 hrs 

Processo de 

Operacionalização do 

Framework – co-evol. 


Min: 900 hrs 

Fila incial: 1 

Duração: Média: 14 hrs 

DV: 1 hrs 

nova pesquisa a cada mês (4 semanas de 5 

dias de 8 horas = 4 * 5 * 8 = 160) 

Representa a geração de perfis “ Pesquisador” 

a cada 6 meses aproximadamente. Este valor 

apresenta uma unidade de estímulo na fila 

inicial representando a geração de um perfil 

logo no início da execução do processo. 

Representa a expectativa de se estar 

incorporando as recomendações fornecidas 

pelas análises e sínteses que serão geradas 

num ritmo esperado de três recomendações a 

cada semana. 

Os pesos atribuídos aos ramos da saída “ou” da transição “Transição para o 

processo de operacionalização co-evoluído” representam a característica de 

refinamento do processo de operacionalização sendo gerado, na proporção de 

cada 10 estímulos, 7 são convertidos em estímulos para co-evolução e 3 são 

convertidos em valor adicionado final do processo. 

4.2.4 Síntese dos resultados de simulação 


O Quadro 4.82 apresenta o resumo da execução do processo, em termos de 

tempo de simulação e de custos totais – ativo, ocioso e fixo (veja seção 2.3.1.4). 

Quadro 4.82 – Sumário executivo da simulação – cenário I 

Instância Cenário I 

Tempo de Simulação 30 Horas 

Custo Ativo ($) 161.63 

Custo Ocioso ($) 42.37 

Custo Fixo ($) 0.00 

Custo Total ($) 204.00 

Fonte: elaborado pelo autor

O Quadro 4.83 apresenta o comportamento de chegada dos insumos (fonte), 

que neste caso foram estímulos únicos (single) e, conseqüentemente, não 

apresentam intervalo médio de chegada. Os produtos intermediários apresentam 

intervalos médios de chegada, pois são dependentes da distribuição de duração 

atribuída à transição, da concorrência por infra-estrutura e da distribuição de 

chegada do insumo. 

Neste cenário, o intervalo médio de chegada do valor adicionado “Processo 

de Operacionalização do Framework - proposto” representa a estimativa de tempo 

longitudinal total do processo, que foi de 22,18 horas, ou aproximadamente 4 dias 

de trabalho de 5,5 horas. 

Quadro 4.83 – Síntese do comportamento dos valores de insumo e produto – cenário I 

PRODUTOS 

Nome do Produto Tipo Qtde. 

Total 

Distribuição 

de Chegada 

122 

Intervalo 

Médio de 

Chegada (hrs) 

Característica de Gestão do Projeto Fonte 1 Constante 0.00 

Característica de Participação Fonte 1 Constante 0.00 

Característica de Ponto de Entrada Fonte 1 Constante 0.00 

Objetivos e a formulação de estratégias de 

manufatura 

Fonte 1 Constante 0.00 

Processo de Garantia da Participação Intermediário 1 N/A 17.57 

Processo de Garantia de Ponto de Entrada Intermediário 1 N/A 16.19 

Processo de Garantia dos Recursos Intermediário 1 N/A 21.82 

Processo de Operacionalização do Framework – 

simul 

Intermediário 1 N/A 21.93 

Processo do Framework Conceitual Intermediário 1 N/A 7.02 

Processo dos Procedimentos para Operação do 

Framework Conceitual 

Simulador do Processo de Operacionalização do 

Framework 

Processo de Operacionalização do Framework - 

proposto 


Intermediário 1 N/A 14.23 

Produto Final 1 N/A 21.93 

Produto Final 1 N/A 22.18 

O Quadro 4.84 apresenta o comportamento das filas do processo. Uma fila 

ocorre entre o insumo e sua correspondente transição e representa a falta de

sincronia entre a chegada do insumo e os demais valores – infra-estrutura ou 

referência. 

O tempo de permanência (coluna “Tempo Médio de Permanência”) na fila 

corresponde ao tempo que a transição ficou aguardando a sincronia. Todos os 

estímulos que chegaram nas filas foram consumidos, fato comprovado pela 

ausência de remanescentes (coluna “Remanescentes”), o que significa que este 

cenário não apresenta resíduo. 

Quadro 4.84 – Síntese do comportamento das filas – cenário I 

Tamanho 

Médio 

Tamanho D. 

P. 

Tamanho 

Máximo 

FILAS 

Tempo de 

Permanência 

Média 

Insumo: Objetivos e a formulação de estratégias de manufatura 

Transição: Transição para o processo do framework conceitual 

Total de 

Entradas 

Total de 

Saídas 

123 

Remanescent 

0.00 0.00 1 0.00 1 1 0 

Insumo: Processo do Framework Conceitual 

Transição: Transição para o processo de operacionalização do framework 

0.00 0.00 1 0.00 1 1 0 

Insumo: Característica de Ponto de Entrada 

Transição: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada 

0.47 0.50 1 14.23 1 1 0 

Insumo: Característica de Gestão do Projeto 

Transição: Transição para o processo de garantia dos recursos 

0.59 0.49 1 17.57 1 1 0 

Insumo: Característica de Participação 

Transição: Transição para o processo de garantia da participação 

0.54 0.50 1 16.19 1 1 0 

Insumo: Processo de Operacionalização do Framework – simul 

Transição: Análise de causas e efeitos colaterais 

0.01 0.09 1 0.25 1 1 0 


Transição: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses 

0.03 0.17 1 0.94 1 1 0 


O Quadro 4.85 apresenta o comportamento das transições. Neste cenário, 

cada transição ocorreu uma única vez. O tempo de espera (coluna “Tempo Médio 

es

de Espera”) indica o tempo médio em que a transição aguardou para ser 

executada, em razão da indisponibilidade somente dos recursos. Esta situação 

ocorre, em geral, em processos com componentes paralelos que concorrem por 

infra-estrutura. Por exemplo, a transição “Transição para o processo de garantia de 

ponto de entrada” ficou 7,21 horas aguardando por recursos. Mas como explicar 

que seu valor de insumo “Característica de Ponto de Entrada” tenha ficado na fila 

14.23 horas? A referência “Processo do Framework Conceitual” foi disponibilizada 

para a transição em 7,02 horas, que somadas com as 7,21 horas de espera da 

transição, totalizam 14,23 horas de espera na fila, o que comprova que o tempo de 

espera da transição foi em função exclusivamente da falta de recursos. 

Quadro 4.85 – Síntese do comportamento das transições – cenário I 

Tempo Ativa 

(horas) 

Distribuição de 

Duração 

TRANSIÇÕES 

Duração Média Tempo de 

Transição para a geração de cenários, análises e sínteses 

Espera Média 

Total de 

Términos 

124 

Custo Total 

0.90 Normal 0.90 0.94 1 6.15 

Transição para o processo de garantia da participação 

1.37 Normal 1.37 1.96 1 9.33 

Transição para o processo de garantia de ponto de entrada 

1.96 Normal 1.96 7.21 1 13.33 

Transição para o processo de garantia dos recursos 

4.25 Normal 4.25 3.33 1 28.91 

Transição para o processo de operacionalização co-evoluído 

0.25 Constante 0.25 0.00 1 1.70 

Transição para o processo de operacionalização do framework 

7.21 Normal 7.21 0.00 1 49.06 

Transição para o processo do framework conceitual 

7.02 Normal 7.02 0.00 1 47.74 

Transição para o simulador do processo 


0.11 Uniforme 0.11 0.00 1 0.75 

O Quadro 4.86 apresenta o comportamento das infra-estruturas em relação 

ao processo como um todo, independentemente das transições às quais estejam 

assinaladas. O tempo médio ativo mostra o tempo médio de todas as atuações que 

o perfil realizou e o esforço ativo mostra a soma destes tempos médios ativos.

Destaque é dado, por exemplo, ao “Simulador do processo de operacionalização do 

framework” que foi utilizado uma única vez, produzindo valores iguais para o tempo 

médio ativo e o esforço ativo. 

O custo (ativo e ocioso) é função do esforço (ativo e o complemento para o 

total de tempo de simulação). Para o “Pesquisador”, tem-se o esforço ativo de 

23,77 horas e tempo ocioso de 6,23 horas (complemento para 30 horas), com os 

custos correspondentes de 161,636 (ativo) e 42,364 (ocioso), totalizando $204,00 

(custo de $6,80/hora). Considerando que o percentual de utilização do perfil 

“Pesquisador” é de 76,22%, conclui-se que existe um percentual disponível de 

23,78% deste recurso que pode ser direcionado para a geração de outros valores 

adicionados, o que abre o precedente para a exploração de novas oportunidades 

de negócios. 

Quadro 4.86 – Síntese do comportamento das infra-estruturas – cenário I 

Qtde. 

Total 

Utilização 

Média 

Utilização 

D.P. 

Categoria Recurso Tecnológico 

Tipo PArchitect 

Utilização 

(%) 

INFRA-ESTRUTURAS 

Tempo 

Ativo 

Média 

Tempo 

Ativo D.P. 

Esforço 

Ativo 

Custo 

Ocioso 

Custo 

Fixo 

125 

Custo 

1 0.76 0.43 76.22 2.86 2.75 22.86 0.00 0.00 0.00 


Tipo Simulador do processo de operacionalização do framework 

1 0.03 0.17 3.01 0.90 0.00 0.90 0.00 0.00 0.00 

Categoria Perfil de Recurso Humano 

Tipo Pesquisador 

1 0.79 0.41 79.23 2.64 2.66 23.77 42.37 0.00 204.00 


O Quadro 4.87 apresenta o comportamento do perfil Pesquisador em cada 

transição à qual está assinalado. Destaca-se que a soma dos esforços ativos 

corresponde ao esforço ativo (23,77 horas) do Quadro 4.86, além de que os tempos 

de tarefa são iguais aos esforços ativos porque cada transição foi executada uma 

única vez. A transição pode utilizar mais de uma unidade de uma infra-estrutura em 

Total

cada execução. Neste cenário, todas as transições utilizam apenas uma unidade de 

cada infra-estrutura assinalada. Este quadro fornece subsídios para o estudo do 

comportamento do recurso em cada transição. 

Quadro 4.87 – Síntese do comportamento do perfil Pesquisador nas diferentes transições – 

cenário I 

Quantidade de 

Unidades 

Utilizada 

INFRA-ESTRUTURA de RH – Perfil PESQUISADOR 

Tempo Ativo 

Média 

Assinalamento: Análise de causas e efeitos colaterais 

Tempo Ativo D. P. Esforço Ativo Custo Total 

1 0.69 0.00 0.69 4.67 

Assinalamento: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses 

1 0.90 0.00 0.90 6.15 

Assinalamento: Transição para o processo de garantia da participação 

1 1.37 0.00 1.37 9.33 

Assinalamento: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada 

1 1.96 0.00 1.96 13.33 

Assinalamento: Transição para o processo de garantia dos recursos 

1 4.25 0.00 4.25 28.91 

Assinalamento: Transição para o processo de operacionalização co-evoluído 

1 0.25 0.00 0.25 1.70 

Assinalamento: Transição para o processo de operacionalização do framework 

1 7.21 0.00 7.21 49.06 

Assinalamento: Transição para o processo do framework conceitual 

1 7.02 0.00 7.02 47.74 

Assinalamento: Transição para o simulador do processo 



1 0.11 0.00 0.11 0.75 


tempo de simulação e de custos totais – ativo, ocioso e fixo. O tempo de simulação 

deste cenário corresponde, em horas, a 01 ano de 12 meses de 4 semanas de 5 

dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). O custo ocioso será identificado nos quadros 

seguintes, fornecendo subsídios para defini-lo como intrínseco (custo que não pode 

126

ser eliminado) ou extrínseco (custo que pode ser eliminado ou convertido em 

benefícios) do processo. 

Quadro 4.88 – Sumário executivo da simulação – cenário II 

Instância Cenário II 

Tempo de Simulação 1920 Horas 

Custo Ativo ($) 8.063.47 

Custo Ocioso ($) 4.992.53 

Custo Fixo ($) 0.00 

Custo Total ($) 13.056.00 


O Quadro 4.89 apresenta o comportamento de chegada dos valores de 

insumo (fonte), que neste cenário foram definidos como estímulo do tipo fluxo 

(stream) (Comentários e detalhes no quadro 4.81). 

O processo foi estimulado 11 vezes através do insumo “Objetivos e a 

formulação de estratégias de manufatura”, gerando igual quantidade de “Processo 

do Framework Conceitual” e de “Processo dos Procedimentos para Operação do 

Framework Conceitual” (valores intermediários). Três componentes de processo 

paralelos geram várias ocorrências dos valores “Processo de Garantia de Ponto de 

Entrada”, “Processo de Garantia de Recursos” e “Processo de Garantia da 

Participação”, representando a expectativa de auto-recorrência transicional (seção 

3.3.2). Estes últimos, juntamente com o “Processo dos Procedimentos para 

Operação do Framework Conceitual” são estímulos para a geração do simulador, 

das análises e co-evoluções do processo. 

Destaca-se o comportamento das gerações de análises e sínteses, que são 

referências para a co-evolução dos processos em produção. Para representar a 

incorporação das mudanças recomendadas por estas referências, o valor de 

insumo “Processo de Operacionalização do Framework - co-evol” foi ajustado para 

aproximadamente 3 estímulos por semana (normal com média 14 horas e D.P. de 1 

hora). Como resultado o simulador do PPPApproach gerou 99 estímulos “Processo 

Co-evoluído de Operacionalização do Framework”, para a geração de novos 

simuladores e análises e sínteses, e 39 estímulos “Processo de Operacionalização 

do Framework - proposto” que representam as sucessivas disponibilizações dos 

processos de operacionalização produzidos. Dado que o processo de produção foi 

127

estimulado 11 vezes, tem-se, aproximadamente, 3 co-evoluções, ou refinamentos, 

para cada um dos 11 estímulos iniciais. 

Quadro 4.89 – Síntese do comportamento dos valores de insumo e produto – cenário II 

PRODUTOS 

Nome do Produto Tipo Qtde. 

Total 

Distrib. de 

Chegada 

Intervalo Médio 

de Chegada 

(hrs) 

128 

Intervalo de 

Chegada 

D.P. (hrs) 

Análise e síntese de Custos Produto Final 49 N/A 38.77 38.80 

Análise e síntese de desperdícios Produto Final 63 N/A 30.31 34.14 

Análise e síntese de efeitos colaterais Produto Final 252 N/A 7.62 7.37 

Análise e síntese de filas Produto Final 84 N/A 22.46 22.99 

Análise e síntese de riscos Produto Final 55 N/A 34.82 33.51 

Característica de Gestão do Projeto Fonte 46 Normal 41.17 5.02 

Característica de Participação Fonte 48 Normal 39.92 5.15 

Característica de Ponto de Entrada Fonte 48 Normal 39.82 5.23 

Objetivos e a formulação de 

estratégias de manufatura 

Fonte 11 Constant 

e 

160.00 0.00 

Perfil do pesquisador Fonte 3 Uniforme 620.26 438.80 

Pesquisador Produto Final 3 N/A 630.39 419.94 

Processo Co-evoluído de 

Operacionalização do Framework 

Processo de Garantia da 

Participação 

Processo de Garantia de Ponto de 

Entrada 

Intermediário 99 N/A 19.26 10.28 



Processo de Garantia dos Recursos Intermediário 46 N/A 41.23 25.63 

Processo de Operacionalização do 

Framework - co-evol 


Framework - simul 

Fonte 138 Normal 13.81 0.99 


Processo do Framework Conceitual Intermediário 11 N/A 160.50 2.49 

Processo dos Procedimentos para 

Operação do Framework Conceitual 

Simulador do Processo de 

Operacionalização do Framework 


Framework - proposto 



Produto Final 252 N/A 7.62 7.20 

Produto Final 39 N/A 48.51 38.88

O Quadro 4.90 apresenta o comportamento das filas do processo. Um 

indicador de desempenho do processo de produção é apresentado na coluna 

“Remanescentes” e está relacionado com produtividade e desperdícios. No cenário 

II, a ausência de estímulos remanescentes indica, em primeira instância, que o 

processo está dimensionado acima das necessidades e não gera resíduo (para a 

definição de resíduo veja seção 2.3.1.4). 

A presença de valores altos na coluna “Tempo de Permanência D. P.”, 

comparados com suas correspondentes médias, indica que à medida que o tempo 

de simulação avança, maiores são os tempos de espera na fila, o que indica um 

comportamento não linear para este tempo. 

Da observação do comportamento das filas conclui-se que, se o tempo de 

espera na fila for maior que o tempo de espera da transição, existe uma falta de 

sincronia de referência. 

Quadro 4.90 – Síntese do comportamento das filas – cenário II 

Tamanho 

Médio 

Tamanho 

Desvio 

Padrão 

Tamanho 

Máximo 

Insumo: Perfil do pesquisador 

Transição: Transição para pesquisador 

Tempo de 

Permanência 

Média 

FILAS 

Tempo de 

Permanência 

D.P. 

Total de 

Entradas 

Total de 

Saídas 

129 

Remanesce 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 3 3 0 

Insumo: Objetivos e a formulação de estratégias de manufatura 

Transição: Transição para o processo do framework conceitual 

0.01 0.07 1 0.93 1.39 11 11 0 

Insumo: Processo do Framework Conceitual 

Transição: Transição para o processo de operacionalização do framework 

0.01 0.07 1 0.96 2.19 11 11 0 

Insumo: Característica de Ponto de Entrada 

Transição: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada 

0.25 0.72 4 10.11 25.82 48 48 0 

Insumo: Característica de Gestão do Projeto 

Transição: Transição para o processo de garantia dos recursos 

0.24 0.74 4 9.84 29.62 46 46 0 

Insumo: Característica de Participação 

Transição: Transição para o processo de garantia da participação 

0.23 0.68 4 9.01 26.62 48 48 0 

ntes

Insumo: Input_OR 

Transição: Transição para o simulador do processo 

130 

0.42 1.40 13 3.19 12.57 252 252 0 


Transição: Análise de causas e efeitos colaterais 

0.42 1.41 13 3.19 11.82 252 252 0 

Insumo: Processo de Operacionalização do Framework - simul 

Transição: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses 

0.52 1.47 13 3.96 11.81 252 252 0 

Insumo: Processo de Operacionalização do Framework - co-evol 

Transição: Transição para o processo de operacionalização co-evoluído 

0.17 0.47 3 2.43 5.75 138 138 0 


O Quadro 4.91 apresenta o comportamento das transições. No cenário II as 

transições ocorreram segundo os estímulos de valores de insumo e a concorrência 

pelos recursos. Um destaque relacionado com custo total é dado às transições 

“Análise de causas e efeitos colaterais” e “Transição para a geração de cenários, 

análises e sínteses” que apresentam custos muito diferentes, embora tenham 

executado aproximadamente o mesmo número de vezes com o mesmo custo de 

infra-estruturas. Esta diferença se deve à duração média de cada uma, que é de 

0,77 hora para a primeira e 1,80 hora para a segunda. 

Os maiores custos concentram-se nas transições que permitem ao 

pesquisador a experimentação, explorando diversos cenários na busca do 

entendimento holístico do problema/solução representado pelo processo que está 

sendo produzido. 

Tal como no estudo das filas, nota-se valores altos na coluna “Tempo de 

Espera D. P.”, comparados com suas respectivas médias, o que indica que à 

medida que o tempo de simulação avança, maiores são os tempos que a transição 

fica à espera da sincronia, o que indica um comportamento não linear para este 

tempo.

Quadro 4.91 – Síntese do comportamento das transições – cenário II 

Tempo 

Ativa 

(horas) 


de Duração 

Duração 

Média 

Análise de causas e efeitos colaterais 

Duração 

D.P. 

TRANSIÇÕES 

Tempo de 

Espera 

Média 

Tempo de 

Espera 

D.P. 

Total de 

Términos 

131 

Custo Total 

193.14 Uniforme 0.77 0.15 3.19 6.88 252 1313.32 

Transição para a geração de cenários, análises e sínteses 

452.14 Normal 1.80 1.12 3.96 6.89 251 3074.53 

Transição para o processo de garantia da participação 

120.24 Normal 2.50 1.15 2.95 5.40 48 817.62 

Transição para o processo de garantia de ponto de entrada 

74.52 Normal 1.55 0.50 3.90 6.52 48 506.74 

Transição para o processo de garantia dos recursos 

146.26 Normal 3.18 1.20 3.59 7.16 46 994.54 

Transição para o processo de operacionalização co-evoluído 

34.50 Constante 0.25 0.00 2.43 5.60 138 234.60 

Transição para o processo de operacionalização do framework 

64.85 Normal 5.90 0.87 0.96 2.19 11 441.01 

Transição para o processo do framework conceitual 

57.10 Normal 5.19 1.20 0.93 1.39 11 388.31 

Transição para o simulador do processo 

43.06 Uniforme 0.17 0.04 3.19 7.14 252 292.81 

Transição para pesquisador 

90.37 Normal 30.12 6.04 0.00 0.00 3 0.00 


O Quadro 4.92 apresenta o comportamento das infra-estruturas com relação 

ao processo como um todo, independentemente das transições às quais estejam 

assinaladas. Pela observação do comportamento do desvio padrão da utilização 

média, é possível afirmar que a utilização do “Parchitect” e do “Pesquisador” tende 

a aumentar com o passar do tempo da simulação, o que sugere um comportamento 

não linear resultante do comportamento de estímulos e da concorrência pelos 

recursos. Observa-se o mesmo comportamento no tempo ativo e seu desvio 

padrão. 

O esforço ativo é função da quantidade de execuções da transição à qual o 

recurso está assinalado. Por exemplo, o recurso “Rede LabP3” foi utilizado em

média de 30,12 horas por 3 vezes na transição “transição para pesquisador”, o que 

resulta em 90,36 horas (considerar arredondamentos para duas casas decimais). 

O percentual de utilização de 61,76% para o perfil “Pesquisador” confirma que 

o processo está dimensionado acima das necessidades. Se este perfil puder ser 

alocado adicionalmente em outras transições, considera-se o desperdício como 

extrínseco e que pode ser convertido em benefícios; caso contrário, o desperdício é 

intrínseco ao processo e, portanto, considerado um desperdício necessário. 

Quadro 4.92 – Síntese do comportamento das infra-estruturas – cenário II 

Qtde. 

Total 

Utilização 

Média 

Utilização 

D.P. 


Tipo Rede LabP3 

Utilização 

(%) 

INFRA-ESTRUTURAS 

Tempo 

Ativo 

Média 

Tempo 

Ativo D.P. 

Esforço 

Ativo 

Custo 

Ocioso 

Custo 

Fixo 

132 

Custo Total 

1 0.05 0.21 4.71 30.12 6.04 90.37 0.00 0.00 0.00 


Tipo PArchitect 

1 0.38 0.49 38.21 0.91 1.23 733.67 0.00 0.00 0.00 


Tipo Simulador do processo de operacionalização do framework 

1 0.24 0.42 23.55 1.80 1.12 452.14 0.00 0.00 0.00 


Tipo Pesquisador 

1 0.62 0.49 61.76 1.12 1.27 1185.80 4992.53 0.00 13056.00 


Tipo Perfil do pesquisador 

1 0.05 0.21 4.71 30.12 6.04 90.37 0.00 0.00 0.00 


O Quadro 4.93 apresenta o comportamento do perfil Pesquisador em cada 

transição à qual ele está assinalado, fornecendo detalhes de percentuais de 

utilização, custos ociosos e esforços ativos, o que auxilia na decisão de escolha, ou

priorização, dos processos a serem co-evoluídos em busca da diminuição ou 

eliminação do desperdício observado. 

Quadro 4.93 – Síntese do comportamento do perfil Pesquisador nas diferentes transições – 

cenário II 

Qtde. de 

Unidades 

Utilizada 

INFRA-ESTRUTURA de RH – Perfil PESQUISADOR 

Tempo Ativo 

Média 

Assinalamento: Análise de causas e efeitos colaterais 

Tempo Ativo D. P. Esforço Ativo Custo Total 

1 0.77 0.15 193.14 1313.32 

Assinalamento: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses 

1 1.80 1.12 452.14 3074.53 

Assinalamento: Transição para pesquisador 

1 30.12 6.04 90.37 0.00 

Assinalamento: Transição para o processo de garantia da participação 

1 2.50 1.15 120.24 817.62 

Assinalamento: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada 

1 1.55 0.50 74.52 506.74 

Assinalamento: Transição para o processo de garantia dos recursos 

1 3.18 1.20 146.26 994.54 

Assinalamento: Transição para o processo de operacionalização co-evoluído 

1 0.25 0.00 34.50 234.60 

Assinalamento: Transição para o processo de operacionalização do framework 

1 5.90 0.87 64.85 441.01 

Assinalamento: Transição para o processo do framework conceitual 

1 5.19 1.20 57.10 388.31 

Assinalamento: Transição para o simulador do processo 

1 0.17 0.04 43.06 292.81 


4.3 Contribuições adicionadas ao process approach 

Nesta seção serão descritas as contribuições adicionadas ao process 

approach, com o objetivo de justificar que tais contribuições são essenciais e 

necessárias. As contribuições serão organizadas em quatro grupos: 

− contribuições relacionadas com o mapa da inteligência da realidade; 

− contribuições relacionadas com a simulação de cenários; 

133

− contribuições relacionadas com a navegação no mapa da inteligência da 

realidade; 

− contribuições relacionadas com o compartilhamento de competências. 

4.3.1 Quanto ao mapa da inteligência da realidade 

Destaca-se o alto grau de expressividade e a clareza com que o mapa 

apresenta os elementos de processo, seus inter-relacionamentos, 

interdependências e o encadeamento lógico entre eles, o que facilita o 

desenvolvimento do framework conceitual, bem como os procedimentos de sua 

operacionalização. 

Utiliza uma linguagem gráfica simples, concisa e não ambígua, dando total 

liberdade de expressão ao pesquisador no momento da concepção de seus 

frameworks conceituais e processos de operacionalização. 

A interface e a linguagem são simples e intuitivas, de fácil aprendizado, o que 

possibilita que sejam utilizadas como protocolo de comunicação entre o 

pesquisador e demais pessoas envolvidas na pesquisa, podendo, inclusive, serem 

utilizadas pela própria empresa em todos os seus níveis. Nos três casos de estudo 

realizados foram investidos, em média, 45 minutos de apresentação para que os 

pesquisadores se sentissem familiarizados e confortáveis com a leitura, 

interpretação e desenho de seus mapas. 

Estas características contribuem fortemente com a realização do ponto de 

entrada, oferecendo total visibilidade do processo, tanto em termos gráficos como 

qualitativos e quantitativos, com níveis de detalhe adequados a cada ocasião e 

público alvo. 

Devido à clareza do inter-relacionamento e interdependência entre os 

elementos do mapa, é possível explicitar mais o implícito do problema em estudo, o 

que contribui com o entendimento e, conseqüentemente, com a visualização de 

possíveis soluções para o problema. 

4.3.2 Quanto a simulação de cenários 

Desperdícios no processo podem estar relacionados, por exemplo, com 

custo, tempo e produtividade. A simulação do processo possibilita a teorização de 

134 

desperdícios tal que os desperdícios intrínsecos e extrínsecos possam ser

identificados separadamente, o que ajuda o pesquisador a enxergar melhor a 

realidade. 

Quanto mais próximo o modelo quantitativo, baseado na teoria das 

distribuições estatísticas, for da realidade da indústria e suas operações, maior será 

a contribuição com o ponto de entrada, pois será possível aos gerentes e outros 

participantes reconhecerem situações de seu dia-a-dia nos cenários simulados, 

favorecendo fortemente a avaliação de factibilidade e utilidade do processo de 


Reconhecendo tais situações, os gerentes conseguirão diferenciar os 

desperdícios intrínsecos e re-alocar os extrínsecos objetivando, por exemplo, o 

aumento de produtividade. 

Um texto não é simulável. 

4.3.3 Quanto a navegação no mapa da inteligência da realidade 

O recurso de navegação no mapa possibilita destacar ‘fatias’ do mapa de 

duas formas distintas: 

− identificar e selecionar a parte do mapa que afeta um determinado valor 

adicionado (slice); e 

− identificar e selecionar a parte do mapa que é afetada por um determinado valor 

adicionado (trace). 

É possível ainda combinar as duas formas, tal que se possa visualizar todos 

os elementos que se relacionam com um determinado valor adicionado. O slice e 

trace possibilitam análises de causa-efeito essenciais em mapas complexos onde a 

quantidade de elementos pode chegar a milhares, favorecendo fortemente a 

utilidade do processo de operacionalização de frameworks conceituais. 

Não é possível a realização desta facilidade utilizando-se texto associado 

com diagramas e tabelas. 

4.3.4 Quanto ao compartilhamento de competências 

A Rede LabP3 é um espaço virtual que possui tecnologias, ferramentas para 

modelagem e simulação da realidade, uma metodologia própria para capacitação 

em processos e ainda uma comunidade completa - formada por indivíduos das 

mais diversas áreas de atuação e regiões do país - acessível através de um fórum 

de discussões e compartilhamento. 

135

Em particular, esta metodologia própria para capacitação em processos 

oferece todas as referências e infra-estruturas necessárias para que qualquer 

pessoa da comunidade realize sua capacitação no momento e local que mais lhe 

for conveniente, estabelecendo uma relação otimizada de utilização de tempo e 

espaço. Existe ainda, neste espaço, uma estrutura completa de exame de 

qualificação onde a pessoa poderá obter sua pontuação (score) e validar sua 

competência junto à comunidade. 

A Rede LabP3 pode ser utilizada na investigação da extensão da 

aplicabilidade do processo de operacionalização de frameworks conceituais, bem 

como uma forma alternativa de realização de survey,. Esta contribuição pode ser 

considerada essencial, pois, segundo Morrel-Samuels (2002), “muitos gerentes 

continuam aplicando princípios de projeto de survey formulados há 40-50 anos 

atrás”. 

136

5 

Aplicação do PPP – Casos 

Este capítulo apresenta os resultados gerados pela aplicação do processo de 

produção de processos PPPApproach nos casos de estudo definidos na seção 3.1. 

Estes processos foram construídos utilizando-se a metodologia P3Tech, o 

PPPApproach como referência e os conceitos e argumentos levantados na revisão 

da literatura. 

O capítulo está organizado de forma a facilitar a apresentação do mapa da 

inteligência dos processos de operacionalização dos frameworks conceituais de 

cada caso e a leitura das especificações dos elementos de processo. Estes 

elementos estão agrupados por tipo – valor adicionado, referência, infra-estrutura, 

insumo e transição, e listados em ordem alfabética dentro de cada tipo. 

5.1 Seleção de AMT para a Segurança Alimentar 

Esta seção apresenta o mapa da inteligência da Seleção de AMT para a 

Segurança Alimentar (CURANISHI, 2004) tal que seja possível identificar-se todos 

os componentes envolvidos na geração deste processo de operacionalização de 

frameworks conceituais. 

Importante destacar que cada valor adicionado deste processo é, por 




5.1.1 O mapa da inteligência da Seleção de AMT para a Segurança 

Alimentar 

A Figura 5.1 apresenta a visão completa do mapa, em tamanho ajustado às 

dimensões da área de impressão, contendo o processo do framework conceitual e 

os quatro processos de operacionalizam este framework – procedimentos, ponto de 

entrada, participação e gestão. O objetivo desta imagem é fornecer ao leitor a visão 

completa de todos os componentes de processo que constituem este mapa da 

137

inteligência da realidade. Destaca-se o processo de gestão que é constituído de 

dois processos “Gestão – Assinalamento”, que expressa a associação de recursos 

humanos aos perfis requeridos pelo processo, e “Gestão – Disponibilização”, que 

expressa os procedimentos que fazem com que estes perfis estejam prontos para a 

sincronia das transições às quais estejam assinalados. 

Figuras adicionais são apresentadas, particularizando em mapas separados 

os cinco processos. Alguns componentes de processo foram rearranjados 

espacialmente para possibilitar a leitura e conseqüente identificação de todos os 

elementos de cada mapa. 

A Figura 5.2 apresenta o processo do framework conceitual. 

A Figura 5.3 apresenta o processo dos procedimentos. 

A Figura 5.4 apresenta os processos de ponto de entrada e participação 

A Figura 5.5 apresenta o processo de gestão. 

Importante destacar que o ambiente Parchitect oferece várias opções de 

impressão de alta qualidade dos mapas em outros tamanhos de papel, como por 

exemplo, A0, A1, A2, A3. 

138


Figura 5.1 – Mapa da inteligência da Seleção de AMT para a Segurança Alimentar 

139

Fone: elaborado pelo autor 

Figura 5.2 – Processo do Framework Conceitual 

140


Figura 5.3 – Processo dos Procedimentos 

141


Figura 5.4 – Processos de Ponto de Entrada e Participação 

142


Figura 5.5 – Processo de Gestão 

143

5.1.2 Caracterização do mapa da inteligência da Seleção de AMT para a 

Segurança Alimentar 


Quadro 5.1 – Valor adicionado: AMT identificados 

O que é: 




144 

Consiste do assinalamento de AMT para cada PCC a partir das características 

dos perigos (medidas preventivas, medidas de monitoramento, limites críticos 

e ações corretivas). 

Servem de suporte para a prevenção, monitoramento e controle dos perigos 

identificados e caracterizados na fase de Análise de Perigos. 

A ausência deste assinalamento coloca em risco o propósito deste processo 

de operacionalização (e framework), impedindo o ganho de melhoria da 

segurança alimentar proposto. 

Quadro 5.2 – Valor adicionado: AMT identificados e caracterizados 

O que é: 




Consiste do AMT identificado e descrito em termos de qual perigo ele estará 

detectando/controlando; e as características que expressam como esse AMT 

vai detectar/controlar o perigo (veja quadro 5.14) (CURANISHI, 2004, p. 98). 

Fornece as características importantes dos AMT identificados, servindo como 

pré-especificação dos mesmos. Além disso, suas características serão 

direcionadoras para o cálculo do novo NPR, pois as mudanças que efetuarão 

no processo, através do monitoramento, controle ou prevenção, irão causar 

impactos na ocorrência e detecção. 

Na ausência desta caracterização, não é possível estabelecer a forma de 

funcionamento do AMT e, conseqüentemente, definir o novo índice de 

ocorrência e detecção. 

Quadro 5.3 – Valor adicionado: Características dos perigos 

O que é: 




Consiste das medidas de monitoramento, limites críticos e ações corretivas 

para cada perigo identificado como um PCC. 

Fornece os requisitos que orientam a seleção de AMT. 

A ausência destes requisitos desconfigura a seleção de AMT, perdendo-se o 

foco da utilidade da escolha de um AMT.

Quadro 5.4 – Valor adicionado: Descrição do produto 

O que é: 




145 

Consiste das informações que descrevem e identificam o produto, bem como o 

uso pretendido deste, em conformidade com a Portaria 46. 

Serve para identificar perigos potenciais relacionados às características do 

produto. 

Na ausência desta descrição não é possível identificar os perigos potenciais. 

Quadro 5.5 – Valor adicionado: Diagrama operacional 

O que é: 




É uma representação gráfica de todas as etapas operacionais em seqüência 

ordenada, na elaboração do produto. 

Serve para facilitar a visualização dos passos do processo de produção, seus 

inter-relacionamentos, auxiliando na identificação dos perigos de riscos de 

contaminação. 

Na sua ausência a visualização dos passos do processo de produção fica 

dificultada podendo ocasionar a não identificação de perigos de riscos de 

contaminação. 

Quadro 5.6 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos 

O que é: 




Consiste dos atores-chave para a fase de Análise de Perigos a serem 

disponibilizados para o processo de operacionalização. É uma equipe 

multidisciplinar com conhecimentos do processo e da planta de processamento 

do alimento em estudo, microbiologia e características físico-químicas do 

produto. 

Serve para executar os passos da fase de Análise de Perigos. 

A ausência da equipe de análise de perigos impede a realização da fase de 

Análise de Perigos e, conseqüentemente compromete todo o projeto, uma vez 

que é nessa fase que ocorre o estabelecimento dos requisitos direcionadores 

para a seleção de AMT que auxiliem na melhoria da garantia de segurança 

alimentar.

Quadro 5.7 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos com participação 

O que é: 




146 

Consiste do perfil equipe de análise de perigos treinada, com competência 

para analisar os perigos no contexto da segurança alimentar. Além disso, eles 

têm a compreensão do esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler e 

interpretar mapas em PArchitect. Além disso, estão preparados para garantir 

as características de participação requeridas pelo método process approach. 

Serve para garantir que, durante todo o tempo da aplicação do processo, seus 

participantes irão gerar os valores deste processo com comprometimento e 

entusiasmo, buscando sempre novas alternativas oriundas das discussões e 

da compreensão de cada ponto de vista apresentado. 

Na ausência de uma equipe com participação, o desenvolvimento do projeto 

será comprometido, pois não se terá a garantia do envolvimento e 

comprometimento (principalmente) dos participantes, além de que se o 

participante não estiver motivado, poderá não participar dos debates 

incorrendo em perda de qualidade, abrangência e credibilidade dos resultados 

obtidos. 

Quadro 5.8 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos treinada 

O que é: 




Consiste do perfil equipe de análise de perigos com a competência para 

analisar os perigos no contexto da segurança alimentar. 

Serve como insumo para ser adicionado das características de ponto de 

entrada. 

A sua ausência compromete a qualidade dos resultados da fase de Análise de 

Perigos, acarretando prejuízos para a qualidade do resultado final do projeto 

(pré-seleção de AMT que não contribuem com a melhoria da garantia de 

segurança alimentar). 

Quadro 5.9 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos treinada com ponto de entrada 

O que é: 



Consiste do perfil equipe de análise de perigos treinada, com competência 

para analisar os perigos no contexto da segurança alimentar. Além disso, eles 

têm a compreensão do esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler e 

interpretar mapas em PArchitect. 

Serve como insumo para ser adicionado das características de participação. 

A sua ausência prejudica a leitura e interpretação dos mapas em PArchitect, 

podendo comprometer os resultados do projeto. Além disso, a ausência de


147 

expectativas pode gerar desinteresse e falta de comprometimento com o 

projeto. 

Quadro 5.10 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos (infra-estrutura) 

O que é: 




Consiste do perfil equipe de análise de perigos pronta para sincronizar com os 

demais elementos do componente de processo ao qual foi assinalado 

(disponibilizado ao processo de operação do framework conceitual). 

Serve para participar da sincronia das transições para a geração dos valores 

do processo de operacionalização do framework conceitual. 

Na sua ausência não ocorre sincronia da transição, tal como se faltar qualquer 

outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor. 

Quadro 5.11 – Valor adicionado: Expectativas de segurança alimentar 

O que é: 




Consiste das expectativas do mercado (clientes e consumidores) por produtos 

seguros e a responsabilidade da indústria em supri-las (Mortimore e Wallace, 

1994). 

Fornece os elementos motivadores para a escolha de estratégias mais 

adequadas que atendam às exigências do mercado sobre segurança 

alimentar. 

Na ausência destas, a escolha de estratégias pode levar a estratégias 

inadequadas que, além de não atenderem às exigências do mercado, podem 

aumentar a ocorrência de riscos no alimento e conseqüentes danos à saúde 

do consumidor. 

Quadro 5.12 – Valor adicionado: Facilitador 

O que é: 


Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente, 

capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu 

estilo participativo e democrático. Além disso, tem conhecimento dos temas 

importantes tratados no procedimento. 

Será o responsável por conduzir o procedimento, a gestão e o ponto de 

entrada do processo de operacionalização. Sua função envolve, além da 

condução do processo, organizar reuniões, garantir que o processo seja 

adequadamente registrado, guiar e fazer progredir as ações entre as reuniões 

e realizar a função de fiscalizador.



148 

A sua ausência descaracteriza o process approach, além de comprometer a 

aplicação do processo de operacionalização, uma vez que o facilitador possui 

funções essenciais no processo de operacionalização. 

Quadro 5.13 – Valor adicionado: Facilitador com ponto de entrada 

O que é: 







importantes tratados no procedimento. Além do que, ele tem a compreensão 

do esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler, interpretar e construir 

mapas em PArchitect. É capaz de provocar uma reflexão nas pessoas, 

estimulando-as a construir expectativas com relação aos esforços exigidos 

pela pesquisa. E ainda deve ser capaz de capacitá-las a ler e interpretar 

mapas em PArchitect. É capaz de, analisando o processo de 

operacionalização, expressar os requisitos dos perfis necessários para a 

aplicação dos procedimentos que operacionalizam o framework conceitual. 

Será o responsável por conduzir o procedimento, a gestão e o ponto de 

entrada do processo de operacionalização. Além disso, serve para fazer o 

ponto de entrada com os perfis do Grupo de coordenação, Equipe de análise 

de perigos e Funcionário da linha de produção. 

Na sua ausência, é impossível conduzir o processo de operacionalização do 

framework, pois sem o ponto de entrada o facilitador não é capaz de ler, 

interpretar e construir mapas em PArchitect, o projeto não pode ser realizado. 

Quadro 5.14 – Valor adicionado: Facilitador para participação (infra-estrutura) 

O que é: 









mapas em PArchitect. É capaz, analisando o processo de operacionalização, 

de expressar os requisitos dos perfis necessários para a aplicação dos 

procedimentos que operacionalizam o framework conceitual. Consiste do perfil 

de facilitador pronto para sincronizar com os demais elementos do componente




149 

de processo ao qual foi assinalado (disponibilizado ao processo de operação 

do framework conceitual), apresentando então as especificidades associadas 

(veja a descrição de cada "Facilitador (infra-estrutura)" no processo de 

operacionalização). Além do que, tem as características necessárias para 

capacitar os demais participantes, tal que estes estejam sempre prontos para 

atuar com entusiasmo, compreensão, comprometimento, concordância de 

objetivos, identificação de problemas, desenvolvimento de melhorias, 

catalisação de envolvimento e tomada de decisão direcionadora de ação. 

Serve para capacitar os atores-chave do processo, nas seguintes 

características: 1.entusiasmo 2.compreensão 3.comprometimento 

4.concordância de objetivos 5.identificação de problemas 6.desenvolvimento 

de melhorias 7.catalisação de envolvimento 8.tomada de decisão 

direcionadora de ação. 

Na sua ausência não será possível a capacitação dos demais participantes 

envolvidos no processo, não conseguindo cumprir as recomendações das 

características da abordagem por processo de Platts. 

Quadro 5.15 – Valor adicionado: Facilitador (iestrutura) 

O que é: 












mapas em PArchitect. É capaz, analisando o processo de operacionalização, 

de expressar os requisitos dos perfis necessários para a aplicação dos 

procedimentos que operacionalizam o framework conceitual. Consiste do perfil 

de facilitador pronto para sincronizar com os demais elementos do componente 

de processo ao qual foi assinalado (disponibilizado ao processo de operação 

do framework conceitual), apresentando então as especificidades associadas 

(veja a descrição de cada "Facilitador (iestrutura)" no processo de 

operacionalização). 




outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor.

Quadro 5.16 – Valor adicionado: Funcionário da linha de produção 

O que é: 




150 

Consiste do ator-chave a ser disponibilizado para o processo de 

operacionalização. É um perfil com conhecimento do processo e da planta de 

processamento do alimento em estudo, bem como os procedimentos 

operacionais utilizados na planta. 

Fornece informações importantes sobre o funcionamento da planta e 

procedimentos operacionais praticados, a fim de tratar os problemas de 

segurança alimentar com maior fidelidade à realidade e ainda propor soluções 

com AMT apropriados à estrutura da planta. 

A sua ausência poderá levar à criação de resultados utópicos, em desarmonia 

com a realidade da empresa. 

Quadro 5.17 – Valor adicionado: Funcionário da linha de produção com participação 

O que é: 




Consiste do perfil com conhecimento do processo e da planta de 


operacionais utilizados na planta e com a compreensão do esforço da 

pesquisa (expectativas) e é capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect. 

Além disso, estão preparados para garantir as características de participação 

requeridas pelo método process approach. 

Serve para garantir que, durante todo o tempo da aplicação do processo, o 

funcionário irá gerar os valores deste processo com comprometimento e 

entusiasmo, fornecendo informações importantes sobre o funcionamento da 

planta e procedimentos operacionais praticados, a fim de tratar os problemas 

de segurança alimentar com maior fidelidade à realidade e ainda propor 

soluções com AMT apropriados à estrutura da planta. E, além disso, capaz de 

ler e interpretar mapas em PArchitect. 

Na ausência de um funcionário com participação, o desenvolvimento do projeto 

será comprometido, pois não se terá a garantia do envolvimento e 


participante não estiver motivado, poderá não participar dos debates 

incorrendo em perda de qualidade, abrangência e credibilidade dos resultados 

obtidos.

Quadro 5.18 – Valor adicionado: Funcionário da linha de produção com ponto de entrada 

O que é: 




151 

Consiste do perfil com conhecimento do processo e da planta de 


operacionais utilizados na planta e com a compreensão do esforço da 

pesquisa (expectativas) e é capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect. 

Serve como insumo para ser adicionado de participação. 


podendo comprometer os resultados do projeto. Além disso, a ausência de 

expectativas pode gerar desinteresse e falta de comprometimento com o 

projeto. 

Quadro 5.19 – Valor adicionado: Funcionário da linha de produção (infra-estrutura) 

O que é: 




Consiste do perfil funcionário da linha de produção pronto para sincronizar com 

os demais elementos do componente de processo ao qual foi assinalado 






Quadro 5.20 – Valor adicionado: Grupo de coordenação 

O que é: 





operacionalização. O grupo de coordenação é constituído por pessoal da 

companhia. 

Serve como insumo para ser adicionado das características do ponto de 

entrada. 

A sua ausência, além de descaracterizar o process approach, compromete o 

desenvolvimento da aplicação do processo de operacionalização por não 

assegurar que o processo seja adequadamente abastecido com os recursos 

necessários.

Quadro 5.21 – Valor adicionado: Grupo de coordenação com participação 

O que é: 




152 


operacionalização com a compreensão do esforço da pesquisa (expectativas) 

e é capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect. Além disso, estão 

preparados para garantir as características de participação requeridas pelo 

process approach. 

Serve para garantir que, durante todo o tempo da aplicação do processo, seus 

participantes (do grupo) irão gerar os valores deste processo com 

comprometimento e entusiasmo, buscando sempre novas alternativas oriundas 

das discussões e da compreensão de cada ponto de vista apresentado. 

Na ausência de um grupo com participação, o desenvolvimento do projeto será 

comprometido, pois não se terá a garantia do envolvimento e 


participante não estiver motivado, poderá nã participar dos debates incorrendo 

em perda de qualidade, abrangência e credibilidade dos resultados obtidos. 

Quadro 5.22 – Valor adicionado: Grupo de coordenação com ponto de entrada 

O que é: 






e capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect. 

Serve como insumo para ser adicionado das características de participação. 


podendo comprometer os resultados do projeto. Além disso, a ausência de 

expectativas pode gerar desinteresse e falta de comprometimento c/ o projeto. 

Quadro 5.23 – Valor adicionado: Grupo de coordenação (infra-estrutura) 

O que é: 




Consiste do perfil grupo de coordenação pronto para sincronizar com os 

demais elementos do componente de processo ao qual foi assinalado 





outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor.

Quadro 5.24 – Valor adicionado: Identificação e caracterização de PCC 

O que é: 




153 

Consiste na aplicação dos conceitos do sistema APPCC, adequados à 

indústria de alimentos, em conformidade da portaria e organismos 

internacionais, visando a identificação e caracterização dos PCC. 

A identificação de tais pontos, dentro da linha de produção e segundo o 

entendimento de Curanishi, indica onde as ações de controle, monitoramento 

ou prevenção devem ser tomadas para garantir o alimento seguro. Tais ações 

poderão ser auxiliadas pelo uso de AMT. 

A ausência desta, implica no comprometimento do foco de segurança 

alimentar porque o APPCC diz exatamente os pontos onde podem ocorrer 

problemas, podendo acarretar na seleção de mais AMT do que seria 

necessário para garantir a segurança alimentar, pois o pesquisador poderia 

considerar todos os pontos, indistintamente, como PCC. 

Quadro 5.25 – Valor adicionado: Líder (infra-estrutura) 

O que é: 




Consiste do elemento do grupo de coordenação nomeado para fazer o papel 

de líder no processo de operação do framework conceitual. É capaz de avaliar 

se um funcionário possui os conhecimentos básicos expressos pelo facilitador, 

quando do assinalamento do funcionário da linha de produção e equipe de 

análise de perigos. 

Serve para fazer o assinalamento (assistido pelo "Facilitador (iestrutura)") e a 

disponibilização dos perfis no momento oportuno do processo de 


A sua ausência coloca em risco o assinalamento e a disponibilização dos 

recursos necessários para o desenvolvimento do projeto, pois serão requeridos 

outros mecanismos/perfis para atuarem junto ao processo. 

Quadro 5.26 – Valor adicionado: Melhorias da segurança do produto 

O que é: 


Consiste da avaliação quantitativa das melhorias esperadas com a adoção dos 

AMT. Esta avaliação compara o NPR antigo com o novo e indica, em uma 

escala de -2 a +2, tal melhoria esperada (-2=fortemente negativo; -1=negativo; 

0=neutro; 1=positivo; e 2=fortemente positivo). 

Serve para melhor visualizar o impacto dos AMT na garantia de segurança 

alimentar, possibilitando verificar os ganhos que poderão ser obtidos com a



implementação destes AMT. 

154 

A ausência desta avaliação compromete a verificação das melhorias na 

garantia de segurança alimentar que poderão ser proporcionadas pela 

implementação dos AMT identificados e caracterizados. 

Quadro 5.27 – Valor adicionado: Novo NPR de cada PCC 

O que é: 




Consiste do cálculo do novo NPR baseado na expectativa de ocorrência e 

detecção considerando a existência de AMT incorporado à linha de produção. 

Os AMT não interferem na medida de severidade. 

Serve para quantificar o novo índice de risco de cada PCC, considerando as 

características dos AMT, a fim de possibilitar a verificação da melhoria na 

garantia de segurança alimentar proporcionada pela utilização de AMT. 

A ausência da quantificação do novo NPR dificulta avaliar se o esforço de 

seleção de AMT gerou resultados esperados pela pesquisa, auxiliando na 

garantia de segurança alimentar. Além disso, pode levar a conclusões 

baseadas em sentimentos e experiências pessoais. 

Quadro 5.28 – Valor adicionado: NPR de cada PCC 

O que é: 




Consiste do cálculo do NPR baseado em medições reais (ocorrência, 

detecção), feitas na linha de produção, e em indicações da literatura 

(severidade). 

Serve para quantificar o índice de risco de cada PCC, a fim de possibilitar a 

verificação da melhoria na garantia de segurança alimentar proporcionada pela 

utilização de AMT. 

A ausência da quantificação do risco de cada PCC dificulta avaliar se o esforço 

de seleção de AMT gerou resultados esperados pela pesquisa, auxiliando na 



Quadro 5.29 – Valor adicionado: PCC identificados 

O que é: 


Consiste da determinação dos pontos críticos de controle - PCC - em que os 

perigos devem ser prevenidos, reduzidos ao mínimo ou eliminados. 

Serve para determinar o conjunto dos pontos das etapas do diagrama e seus 

perigos associados, que apresentam maior probabilidade de levarem



155 

conseqüências ao consumidor. A cada elemento deste conjunto deve ser 

possível associar ações que previnam, reduzam ou eliminem os perigos e, 

caso isso não for possível, determinam os pontos onde o processo deverá, 

obrigatoriamente, ser modificado. 

Na ausência deste conjunto pode-se incorrer no risco de considerar todos os 

passos do processo de produção como contendo perigos potenciais. 

Quadro 5.30 – Valor adicionado: Perigos identificados 

O que é: 




Consiste da determinação dos pontos onde existe a possibilidade da presença 

inaceitável de contaminantes, crescimento ou sobrevivência de 

microrganismos e contaminação ou recontaminação do produto em 

determinado ponto do diagrama operacional. Um perigo pode ser um evento 

de natureza física, química ou biológica, e que pode tornar o alimento 

impróprio para o consumo e afetar a saúde do consumidor. O diagrama 

operacional fornece os pontos a serem considerados nesta identificação. 

Serve para determinar o conjunto dos perigos potenciais a serem considerados 

na identificação dos PCC. 

A ausência deste conjunto dificulta a identificação dos PCC, podendo-se 

incorrer no erro de não considerar alguns perigos potenciais importantes. 

Quadro 5.31 – Valor adicionado: Pessoal de compras (infra-estrutura) 

O que é: 




Consiste do perfil pessoal de compras pronto para sincronizar com os demais 

elementos do componente de processo ao qual foi assinalado (disponibilizado 

ao processo de operação do framework conceitual). 





Quadro 5.32 – Valor adicionado: Pessoal de vendas (infra-estrutura) 

O que é: 


Consiste do perfil pessoal de vendas pronto para sincronizar com os demais 

elementos do componente de processo ao qual foi assinalado (disponibilizado 

ao processo de operação do framework conceitual). 


do processo de operacionalização do framework conceitual.




156 



Quadro 5.33 – Valor adicionado: Seleção de AMT para PCC 

O que é: 





Consiste da seleção de AMT que podem auxiliar na garantia de segurança 

alimentar requerida pelo mercado, sustentando os PCC através da prevenção, 

monitoramento ou controle dos perigos biológicos, físicos ou químicos que 

podem atingir o homem, causando-lhe danos à saúde. 

Serve para aumentar a garantida de segurança alimentar, auxiliando nas 

ações de controle, monitoramento e prevenção com vistas a minimizar erros 

humanos, reduzir variações nos parâmetros de operação e automatizar os 

procedimentos de qualidade assegurada. 

A ausência da seleção de AMT aumenta os riscos nas ações de controle, 

monitoramento e prevenção, deixando o sistema mais exposto a erros 

humanos, variação dos parâmetros de operação e comprometendo os 

procedimentos de qualidade assegurada. 

Quadro 5.34 – Referência: AMT identificados e caracterizados 

O que é: 




Consiste dos AMT identificados e descritos em termos de: 1. qual perigo ele 

estará detectando/controlando; e 2. as características que expressam como 

esse AMT vai detectar/controlar o perigo (veja quadro 5.14) (CURANISHI, 

2004, p. 98). 

Fornece as características importantes dos AMT identificados, servindo como 

pré-especificação dos mesmos. Além disso, suas características serão 

direcionadoras para o cálculo do novo NPR, pois as mudanças que efetuarão 

no processo, através do monitoramento, controle ou prevenção, irão causar 

impactos na ocorrência e detecção. 

Na ausência desta caracterização, não é possível estabelecer a forma de 

funcionamento do AMT e, conseqüentemente, definir o novo índice de 

ocorrência e detecção.

Quadro 5.35 – Referência: Características dos perigos 

O que é: 




157 

Consiste das medidas de monitoramento, limites críticos e ações corretivas 

para cada perigo identificado como um PCC. 

Fornece os requisitos que orientam a seleção de AMT. 

A ausência destes requisitos desconfigura a seleção de AMT, perdendo-se o 

foco da utilidade da escolha de um AMT. 

Quadro 5.36 – Referência: Construção das expectativas e linguagem 

O que é: 




Consiste em provocar uma reflexão na pessoa tal que ela enxergue e explicite 

o que ela espera que aconteça durante o esforço da pesquisa. Além disso, ela 

aprende sobre os elementos de processo (PArchitect), adquirindo a 

capacidade de ler e interpretar mapas em PArchitect. Quanto às expectativas, 

serão apresentados os objetivos gerais do projeto (pesquisa) e uma 

explanação do framework conceitual. 

Serve para preparar o participante para atuar adequadamente no processo de 

operacionalização do framework conceitual.. 

Na ausência desta referência a pessoa ficará despreparada para atuar no 

processo, causando risco de insucesso e desperdício de ter que repetir os 

procedimentos de motivação a todo instante. 

Quadro 5.37 – Referência: Consultor em AMT - existência 

O que é: 




Consiste do conhecimento sobre a existência de tecnologias (AMT) que 

auxiliem nas medições e controles requeridos em cada PCC. 

Serve para auxiliar na identificação de AMT para os PCC, fornecendo 

subsídios e dando credibilidade às decisões tomadas pela equipe de 

coordenação. 

A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da identificação de AMT, 

podendo resultar em falhas na identificação de AMT (definindo AMT 

inadequados ou mesmo deixando de identificar AMT por desconhecimento dos 

mesmos).

Quadro 5.38 – Referência: Consultor em AMT - funcionalidades 

O que é: 




158 

Consiste do conhecimento sobre as características técnicas e funcionais dos 

AMT que auxiliem nas medições e controles requeridos em cada PCC. 

Serve para auxiliar na caracterização de AMT, fornecendo subsídios e dando 

credibilidade às decisões tomadas pela equipe de coordenação. 

A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da caracterização de AMT, 

podendo resultar em uma caracterização incompleta ou pouco precisa sobre 

as expectativas de mudanças que o AMT possa causar no processo, podendo 

levar a uma falha na definição do novo índice de ocorrência e detecção. 

Quadro 5.39 – Referência: Consultor em físico-químico - detecção de contaminação 

O que é: 




Consiste do conhecimento sobre físico-química necessário para orientar nas 

alterações que o produto pode sofrer e nos respectivos testes para detecção e 

confirmação de contaminação. Quando da comprovação da ocorrência do 

perigo, este consultor fornece as orientações sobre as ações corretivas. 

Serve para auxiliar na caracterização dos perigos, fornecendo subsídios e 

dando credibilidade às decisões tomadas pela equipe de análise de perigos. 

A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da caracterização dos 

perigos, podendo resultar em erros de avaliação e aumento do risco de 

resultados inconsistentes. 

Quadro 5.40 – Referência: Consultor em microbiologia - caracterização do microrganismo 

O que é: Consiste do conhecimento sobre microbiologia necessário para a 




caracterização do microrganismo que causa o perigo, particularmente aqueles 

de natureza química ou biológica. 

Serve para auxiliar na caracterização dos perigos, fornecendo subsídios e 

dando credibilidade às decisões tomadas pela equipe de análise de perigos. 

A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da caracterização dos 

perigos, podendo resultar em erros de avaliação e aumento do risco de 

resultados inconsistentes.

Quadro 5.41 – Referência: Consultor em microbiologia - identificação dos perigos 

O que é: 




159 

Consiste do conhecimento sobre microbiologia necessário para orientar na 

identificação dos perigos, particularmente aqueles de natureza química ou 

biológica. 

Serve para auxiliar na identificação dos perigos, fornecendo subsídios e dando 

credibilidade às decisões tomadas pela equipe de análise de perigos. 

A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da identificação dos perigos 

potenciais, podendo resultar em erros de avaliação e aumento do risco de 

resultados inconsistentes. 

Quadro 5.42 – Referência: Contexto da indústria - problemas 

O que é: 




Consiste do contexto dos problemas de segurança alimentar, no que se refere 

aos aspectos de produção do alimento, para a linha em questão (do produto 

alimentício), tais como: contaminação física, química e microbiológica; 

manuseio do produto na linha de produção; limpeza e higienização de 

equipamentos de produção, dentre outros. 

Fornece o histórico dos problemas de segurança alimentar da indústria, com 

respeito a ocorrências registradas a partir de relatos do consumidor, relatórios 

de produção e análises, dentre outros, constituindo a base referencial para a 

construção das expectativas de segurança alimentar. 

A ausência deste histórico aumenta a probabilidade de ocorrência de riscos, 

uma vez que não se tem disponível a indicação histórica de ocorrências, com 

relação aos tipos e quantidades, de problemas de segurança alimentar. 

Quadro 5.43 – Referência: Contexto de automatização da indústria 

O que é: 




Consiste do estado atual de automatização da indústria, considerando os AMT 

disponíveis e instalados. 

Serve como motivação e exemplo para a utilização de AMT que podem auxiliar 

na garantia da segurança alimentar. 

A ausência deste contexto pode implicar na adoção de outras alternativas, não 

necessariamente AMT, para auxiliar na segurança alimentar.

Quadro 5.44 – Referência: Critérios determinantes de limites críticos 

O que é: 




160 

Consiste dos estudos realizados e registrados na literatura, a respeito dos tipos 

de contaminação (por microrganismos/toxinas) e das condições, normais e 

limítrofes, de contaminação. 

Servem para determinar os limites críticos dos PCC identificados. 

Na sua ausência fica-se impossibilitado de caracterizar os perigos com relação 

aos limites críticos, podendo acarretar uma especificação inadequada para um 

AMT. 

Quadro 5.45 – Referência: Descrição do produto 

O que é: 




Consiste das informações que descrevem e identificam o produto, bem como o 

uso pretendido deste, em conformidade com a Portaria 46. 

Serve para identificar perigos potenciais relacionados às características do 

produto. 

Na ausência desta descrição não é possível identificar os perigos potenciais. 

Quadro 5.46 – Referência: Elementos do P3Tech 

O que é: 




Consiste nos elementos de processo (P3Tech), que ensina as pessoas a lerem 

e interpretarem mapas em PArchitect. 

Fornece os conceitos e princípios importantes que fazem com que a pessoa 

adquira a capacidade de ler e interpretar mapas em PArchitect. 

Sem estes elementos, as pessoas não podem ser capacitadas em processo 

(P3Tech), prejudicando todo o projeto. Esta capacitação é essencial para o 

projeto, pois toda a lógica foi construída na linguagem de processos, com a 

ferramenta PArchitect. 

Quadro 5.47 – Referência: Equipe APPCC 

O que é: 


Consiste da composição de uma equipe APPCC sugerida pelos autores - 

Hajdenwurcel (2002) e Tronco (1997) - e Manual genérico de procedimentos 

para APPCC, para a FASE 1 do "Procedimento para operacionalização do 

framework". 

Serve como proposta, orientando o assinalamento dos membros que irão 

compor a equipe de análise de perigos.



compor a equipe de análise de perigos. 

161 

A sua ausência pode levar a um assinalamento inadequado da equipe de 

análise de perigos, deixando de considerar pessoas importantes. Assim, a 

qualidade da fase de Análise de Perigos pode ficar comprometida. 

Quadro 5.48 – Referência: Estratégias de disponibilização de RH 

O que é: 




Consiste dos procedimentos a serem executados quando da necessidade de 

disponibilização de perfis no processo de operacionalização do framework 

conceitual. 

Fornecem as estratégias para a localização, mobilização e disponibilização dos 

RH (pessoas) assinalados aos perfis no processo de operacionalização. 

Na ausência destas estratégias, não seria possível atender à uma necessidade 

de sincronia do processo de operacionalização, podendo comprometer a 

geração dos valores e, conseqüentemente, a qualidade e credibilidade dos 

resultados obtidos, dado que as assincronias acarretam e atrasos, 

desperdícios e aumento de riscos no processo. 

Quadro 5.49 – Referência: Estratégias para a participação 

O que é: 




Consiste dos métodos e técnicas para realização de entrevistas, reuniões, 

seminários (workshop), brainstorm, dentre outros. 

Fornece o conceito e a formalização das diversas estratégias possíveis de 

serem aplicadas para alcançar a característica de participação, além de 

fornecer os objetivos e procedimentos a serem adotados quando da sua 

aplicação. 

Na falta destas estratégias, o facilitador pode não conseguir a participação, 

pois pode optar por estratégias inadequadas e incorrer na não obtenção dos 

objetivos propostos para cada etapa do processo de operacionalização do 

framework conceitual. 

Quadro 5.50 – Referência: Exigências do mercado – expectativas 

O que é: 

Consiste do comportamento do consumidor com respeito às preocupações de 

qualidade do produto a ser consumido; embora estas preocupações variem de 

região para região e são culturais, o ponto central dessas exigências está no 

fato de o produto não causar danos à saúde do consumidor. Mortimore e




Wallace (1994). 

162 

Serve para traçar o perfil do consumidor com respeito a suas experiências, 

como, por exemplo, casos de contaminação ocorridos, fornecendo informações 

com respeito ao foco de atenção e cuidados durante a produção do alimento. 

Na sua ausência, corre-se o risco de não atender às preocupações do 

consumidor, podendo implicar na não aceitação do produto pelo mercado 

consumidor. 

Quadro 5.51 – Referência: Exigência legal 

O que é: 




Consiste da Portaria 1428/94, da Saúde, que estabelece a obrigatoriedade da 

implantação do sistema APPCC na indústria de alimentos. 

Serve para regulamentar e uniformizar a implantação de um sistema único, e 

comprovadamente eficiente, que atende às exigências de segurança alimentar, 

por todos estabelecimentos que manipulam produtos alimentícios. 

A falta de regulamentação, legalmente estabelecida, implica no relaxamento da 

preocupação das indústrias em garantir a segurança alimentar de seus 

produtos. 

Quadro 5.52 – Referência: FMEA 

O que é: 




Consiste da lógica de quantificação do risco (ocorrência e detecção) e 

severidade para cálculo do NPR - número de prioridade de risco. 

Serve para calcular o NPR além de fornecer os critérios de avaliação de 

severidade, ocorrência e detecção, adaptados conforme Curanishi, 2004, p. 

94-95. 

A ausência desta lógica impossibilita o cálculo do NPR e dificulta quantificação 

do risco. Implica na necessidade de se buscar outro índice e a lógica para sua 

determinação, podendo incorrer no uso de um índice inadequado. 

Quadro 5.53 – Referência: Literatura referente ao produto selecionado 

O que é: 


Consiste do material acadêmico referente às características físico-químicas, 

estatísticas de surtos registrados na SAÚDE, ao processamento, microbiologia, 

doenças transmitidas pelo produto. 

Fornece as informações importantes para que a equipe de análise de perigos 

atue com confiança e competência no processo de operacionalização do



framework. 

163 

A sua ausência afeta a credibilidade do treinamento, podendo acarretar em 

falhas na identificação e caracterização dos perigos críticos. 

Quadro 5.54 – Referência: Literatura sobre efeitos da contaminação no homem 

O que é: 




Consiste dos estudos realizados e registrados sobre os efeitos causados pela 

contaminação do consumidor a partir de um evento de contaminação - físico, 

químico ou biológico. 

Servem como referência para a avaliação de severidade, que varia desde 

simples indisposição, ou até mesmo não percebidas, até a morte. 

Na ausência desta literatura, pode-se incorrer em avaliação errônea sobre o 

critério que leva ao índice de severidade daquele perigo. 

Quadro 5.55 – Referência: Literatura sobre segurança alimentar e AMT 

O que é: 




Em particular, Baldwin e Sabourin (2002) (CURANISHI, 2004, p. 54), que 

indicam que a maior motivação para a adoção de AMT é a segurança 

alimentar. 

Serve para confirmar e dar maior credibilidade à utilização de AMT que podem 

auxiliar na garantia da segurança alimentar. 

Sua ausência implica em perda de credibilidade dos resultados obtidos pela 

pesquisa e possível baixa aceitação destes resultados por parte do mercado. 

Quadro 5.56 – Referência: Locais da indústria para coleta 

O que é: 




Consiste dos locais onde são obtidas as informações referentes às 

características do produto alimentício selecionado. Tais características estão 

descritas na Portaria 46. 

Serve para a caracterização do produto alimentício. 

Na sua ausência implica na necessidade de se buscar em outras fontes as 

informações que caracterizam o produto, podendo incorrer em informações 

erradas ou imprecisas, ou ainda, aumentar o tempo necessário para obtenção 

destas informações.

Quadro 5.57 – Referência: Lógica de seleção de AMT 

O que é: 




164 

Consiste da lógica do processo de seleção de AMT apresentados por Gouvêa 

da Costa (2003) (tese de doutorado), com vistas à sua pré-seleção. 

Serve de modelo para a identificação de AMT. Gouvêa da Costa (2003) 

identificou AMT baseado nas características da visão da manufatura e das 

medidas de desempenho (abordagem estratégica). Utilizando esta lógica, no 

contexto de segurança alimentar, a identificação de AMT será baseada nas 

características dos PCC (medidas preventivas e de monitoramento e ações 

corretivas). Além disso, fornece os procedimentos para caracterizar os AMT. 

A sua ausência dificulta a caracterização dos AMT podendo acarretar em AMT 

caracterizados de forma inconsistente ou inadequada e reduzir a coerência e 

confiabilidade da atividade de identificação de AMT, podendo resultar na 

identificação de AMT que não auxiliem na garantia de segurança alimentar. 

Quadro 5.58 – Referência: Manual Genérico de Procedimentos 

O que é: 




Consiste do manual genérico para a implantação do sistema APPCC, que se 

encontra anexo a Portaria 46 do MARA. 

Serve para fornecer os princípios e etapas para identificar e caracterizar os 

perigos (físicos, químicos e microbiológicos) e PCC. 

A ausência deste impossibilita a identificação e caracterização dos perigos e 

PCC; e implica na necessidade de outra fonte referenciais. 

Quadro 5.59 – Referência: Novo NPR de cada PCC 

O que é: 




Consiste do cálculo do novo NPR baseado na expectativa de ocorrência e 

detecção considerando a existência de AMT incorporado à linha de produção. 

Os AMT não interferem na medida de severidade. 

Serve para quantificar o novo índice de risco de cada PCC, considerando as 

características dos AMT, a fim de possibilitar a verificação da melhoria na 

garantia de segurança alimentar proporcionada pela utilização de AMT. 

A ausência da quantificação do novo NPR dificulta avaliar se o esforço de 

seleção de AMT gerou resultados esperados pela pesquisa, auxiliando na 


baseadas em sentimentos e experiências pessoais.

Quadro 5.60 – Referência: NPR de cada PCC 

O que é: 




165 

Consiste do cálculo do NPR baseado em medições reais (ocorrência, 

detecção), feitas na linha de produção, e em indicações da literatura 

(severidade). 

Serve para quantificar o índice de risco de cada PCC, a fim de possibilitar a 

verificação da melhoria na garantia de segurança alimentar proporcionada pela 

utilização de AMT. 

A ausência da quantificação do risco de cada PCC dificulta avaliar se o esforço 

de seleção de AMT gerou resultados esperados pela pesquisa, auxiliando na 



Quadro 5.61 – Referência: Organismos internacionais 

O que é: 




Consiste dos organismos internacionais que recomendam o uso do sistema 

APPCC para a produção de alimentos seguros. Foram considerados os 

seguintes organismos: OMC, ICMSF e Codex. 

Serve para confirmar e dar maior credibilidade à escolha do sistema APPCC 

como estratégia de identificação e caracterização de PCC. 

A ausência deste implica em perda de credibilidade dos resultados obtidos 

pela pesquisa e possível baixa aceitação dos resultados obtidos por parte do 

mercado. 

Quadro 5.62 – Referência: Participação (Platts, 1993) 

O que é: 


Consiste da recomendação de Platts no que se refere ao envolvimento dos 

participantes, tal que se possa garantir que os resultados obtidos reflitam mais 

fielmente a realidade pesquisada (visão das várias funções da companhia). 

A participação se dá através da formação e envolvimento de grupos de 

trabalho multifuncionais. Esta organização apresenta benefícios: 1) provê 

fórum onde conceitos errados, e erros na coleta de dados, podem ser 

detectados num estágio inicial; 2) provê informações de diferentes funções 

dentro da companhia e fornecem conhecimentos específicos que podem 

auxiliar a todo grupo; 3) possibilita que uma grande variedade de opiniões 

possa ser apresentada e discutida de forma relativamente rápida, e provê um 

meio de se atingir consenso a cada estágio, antes de avançar para estágios



166 

seguintes. 4) assegura que as pessoas envolvidas sintam-se donas dos 

resultados obtidos. 

Na ausência desta referência, perde-se na fidelidade dos resultados obtidos, 

podendo incorrer-se no erro de apresentar uma realidade distorcida e 

inconsistente, ou ainda, apresentar uma realidade baseada em uma visão 

particular e não representativa da empresa. 

Quadro 5.63 – Referência: Perigos identificados 

O que é: 




Consiste da determinação dos pontos onde existe a possibilidade da presença 

inaceitável de contaminantes, crescimento ou sobrevivência de 

microrganismos e contaminação ou re-contaminação do produto em 

determinado ponto do diagrama operacional. Um perigo pode ser um evento 

de natureza física, química ou biológica, e que pode tornar o alimento 

impróprio para o consumo e afetar a saúde do consumidor. O diagrama 

operacional fornece os pontos a serem considerados nesta identificação. 

Serve para determinar o conjunto dos perigos potenciais a serem considerados 

na identificação dos PCC. 

A ausência deste conjunto dificulta a identificação dos PCC, podendo-se 

incorrer no erro de não considerar alguns perigos potenciais importantes. 

Quadro 5.64 – Referência: Portaria 46 do MARA 

O que é: 




Consiste da portaria 46 do MARA, de 1998. 

Fornece uma proposta do conteúdo programático de capacitação técnica, no 

manual anexo à portaria. 

A sua ausência compromete a qualidade do treinamento, que pode apresentar- 

se precário de conteúdos essenciais. 

Quadro 5.65 – Referência: Portaria 46 do MARA - descrição do produto 

O que é: 




Fornece, no manual anexo à portaria, as características requeridas para a 

descrição do produto. 

Na sua ausência não é possível a identificação de características importantes 

que indicam a possibilidade de ter, por exemplo, o desenvolvimento de


determinado microrganismo. 

Quadro 5.66 – Referência: Portaria 46 do MARA - diagrama operacional 

O que é: 





167 

Fornece, no manual anexo à Portaria, a definição e exemplo de diagramas 

operacionais. 

A sua ausência implica na necessidade de buscar-se modelos de diagramas 

em outras fontes de informação, dificultando a construção do diagrama 

operacional do produto em questão. 

Quadro 5.67 – Referência: Procedimento de operacionalização do framework - 

assinalamento 

O que é: 




Consiste da descrição (qualitativa e quantitativa) de todos os elementos 

envolvidos na geração dos valores do processo e que expressam a lógica do 

processo de operacionalização do framework conceitual. 

Serve para orientar o assinalamento dos perfis (facilitador, grupo de 

coordenação e equipe de análise de perigos e funcionário da linha de 

produção). 

Na sua ausência, poderá ser assinalado um perfil (facilitador, grupo de 

coordenação e equipe de análise de perigos e funcionário da linha de 

produção) inadequado, sem conhecimento dos temas importantes tratados no 

procedimento, colocando em risco a qualidade da aplicação. 

Quadro 5.68 – Referência: Procedimento de operacionalização do framework - participação 

O que é: 




Consiste da descrição (qualitativa e quantitativa) de todos os elementos 

envolvidos na geração dos valores do processo e que expressam a lógica do 

processo de operacionalização do framework conceitual. 

Fornece o contexto de cada valor a ser gerado, do processo de 

operacionalização, baseado no qual o facilitador fará a escolha da estratégia 

mais adequada para a geração do valor. 

Na sua ausência, pode-se incorrer em falhas e insuficiências na capacitação 

dos atores-chave, devido ao uso de uma estratégia inadequada.

Quadro 5.69 – Referência: Processo do Framework Conceitual 

O que é: 




168 

Consiste do framework conceitual em processo, com suas referências, 

insumos e infra-estruturas; o processo resultante é simulável. 

Fornece a explicação das principais coisas a serem estudadas, os objetivos a 

serem perseguidos e os benefícios esperados. Serve para provocar uma 

reflexão na pessoa tal que ela enxergue e explicite o que ela espera que 

aconteça durante o esforço da pesquisa. 

A sua ausência prejudica o entendimento do processo pelas pessoas 

envolvidas, dificultando a "venda" do processo e o comprometimento destas. 

Quadro 5.70 – Referência: Registros de ocorrências de contaminação 

O que é: 




Consiste dos registros de ocorrência das causas de infecção/intoxicação 

(microrganismos) alimentar causada pelo produto, bem como de reclamações 

ou depoimentos de consumidores afetados. A fonte pode ser a SAÚDE, a 

indústria, literatura, sociedade, dentre outras. 

Servem para enfatizar, através das ocorrências, os perigos potenciais aos 

quais deverá ser dispensada especial atenção nas etapas do processamento. 

A sua ausência pode dificultar a identificação de um perigo potencial por não 

colocar em evidência uma determinada etapa do processamento onde já tenha 

ocorrido contaminação. 

Quadro 5.71 – Referência: Requisitos do PApproach 

O que é: 




Consiste na recomendação de utilização de um facilitador e grupo de 

coordenação, pelo Método Process Approach de Platts (1994), para a gestão 

do projeto. 

Serve como direcionador para o assinalamento dos perfis (facilitador, grupo de 

coordenação e equipe de análise de perigos), fornecendo as habilidades 

requeridas para o bom desempenho da função. 

A sua ausência poderá acarretar no assinalamento inadequado dos perfis 

(facilitador, grupo de coordenação e equipe de análise de perigos) podendo 

prejudicar a aplicação do processo de operacionalização.

Quadro 5.72 – Referência: Sistema APPCC 

O que é: 




169 

Consiste, em particular, do conceito de "perigo" e das diretrizes para a 

identificação de um perigo. 

Fornecem critérios para identificar um perigo físico, químico ou biológico que 

possa existir no processamento do produto alimentício, bem como o porque o 

perigo atingiu aquela etapa. 

A ausência destes conceitos e diretrizes pode acarretar na não identificação de 

perigos, ou até na identificação errada de um perigo potencial. 

Quadro 5.73 – Referência: Sistema APPCC - árvore decisória 

O que é: 




Consiste, em particular, do conceito de PCC e das diretrizes para a 

identificação de um PCC. O APPCC apresenta a "árvore decisória" como 

sendo os "critérios determinantes de PCC". 

Fornece as perguntas necessárias a serem feitas em cada etapa do diagrama 

e que auxiliam na identificação dos pontos críticos. 

A ausência desta árvore decisória implica na necessidade de buscar-se outra 

forma de identificação que pode vir a ser inconsistente com os métodos até 

então adotados pela pesquisa, caso seus conceitos não estejam alinhados 

com os do sistema APPCC. 

Quadro 5.74 – Referência: Sistema APPCC - limites, monitoramento e ações 

O que é: 




Consiste dos conceitos e diretrizes do sistema APPCC para o estabelecimento 

dos limites críticos, sistema de monitoramento e ações corretivas. 

Servem para orientar, fornecendo as características das medidas e as formas 

de monitoramento. Define ainda o que são limites críticos e como podem ser 

estabelecidos, bem como define e fornece exemplos de ações corretivas. 

A sua ausência dificulta a caracterização dos perigos, podendo acarretar em 

requisitos inconsistentes ou inadequados à seleção dos AMT. 

Quadro 5.75 – Referência: Tese Gouvêa da Costa (2003) 

O que é: 

Consiste do trabalho de doutorado, no que se refere aos aspectos de 

conceituação e método para seleção de AMT (caracterização e lógica de 

seleção de AMT).




Serve para definir como será realizada a seleção e caracterização os AMT. 

170 

A ausência da lógica de seleção de AMT de Gouvêa da Costa e os passos 

para caracterização destes AMT impossibilitam a seleção e caracterização de 

AMT, implicando na necessidade de se buscar outra fonte referencial. 


Quadro 5.76 – Infra-estrutura (sincronia): Assinalamento ao perfil facilitador 

Pesquisador: 


É capaz de avaliar se uma pessoa possui os conhecimentos básicos 

requeridos pelos procedimentos que operacionalizam o framework conceitual. 

Quadro 5.77 – Infra-estrutura (sincronia): Assinalamento ao perfil funcionário da linha de 

produção 

Facilitador 

(iestrutura): 

Líder (infra- 

estrutura): 


É capaz de, analisando o processo de operacionalização, expressar os 

requisitos dos perfis necessários para a aplicação dos procedimentos que 

operacionalizam o framework conceitual. 





análise de perigos. 

Quadro 5.78 – Infra-estrutura (sincronia): Assinalamento ao perfil equipe de análise de 

perigos 

Facilitador 

(iestrutura): 


estrutura): 






de líder no processo de operação do framework. É capaz de avaliar se um 

funcionário possui os conhecimentos básicos expressos pelo facilitador, 


análise de perigos.

Quadro 5.79 – Infra-estrutura (sincronia): Assinalamento ao perfil grupo de coordenação 

Facilitador 

(iestrutura): 

Gerente geral: 


171 




É capaz de avaliar se um funcionário possui os conhecimentos básicos 

expressos pelo facilitador. 

Quadro 5.80 – Infra-estrutura (sincronia): Avaliação do mercado 

Pesquisador: 



capacidade de questionar, capaz de enxergar, a partir da realidade, problemas 

de segurança alimentar. 

Quadro 5.81 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação da equipe de análise de perigos em 

processo 

Facilitador 

(iestrutura): 


É capaz de provocar uma reflexão nas pessoas, estimulando-as a construir 

expectativas com relação aos esforços exigidos pela pesquisa. E ainda deve 

ser capaz de capacita-las a ler e interpretar mapas em PArchitect. 

Quadro 5.82 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação da equipe de análise de perigos para 

a participação 

Facilitador para 


(infra-estrutura): 




estilo participativo e democrático. Além do que, tem as características 

necessárias para capacitar os demais participantes, tal que estes estejam 

sempre prontos para atuar com entusiasmo, compreensão, comprometimento, 

concordância de objetivos, identificação de problemas, desenvolvimento de 

melhorias, catalisação de envolvimento e tomada de decisão direcionadora de 

ação.

Quadro 5.83 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do facilitador em processo 

Pesquisador: 


172 

É capaz de provocar uma reflexão no facilitador, estimulando-o a construir 


ser capaz de capacita-lo a ler, interpretar e construir mapas em PArchitect. 

Além disto, o pesquisador deve capacitar o facilitador a provocar a reflexão, 

construir mapa, capacitar os demais e expressar os requisitos para 

assinalamento dos perfis. 

Quadro 5.84 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do funcionário da linha de produção 

em processo 

Facilitador 

(iestrutura): 


é capaz de provocar uma reflexão nas pessoas, estimulando-as a construir 


ser capaz de capacita-las a ler e interpretar mapas em PArchitect. 

Quadro 5.85 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do funcionário da linha para a 













ação. 

Quadro 5.86 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do grupo de coordenação em 

processo 

Facilitador 

(iestrutura): 



estilo participativo e democrático. Além do que, ele tem a compreensão do 

esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler, interpretar e construir 


estimulando-as a construir expectativas com relação aos esforços exigidos


173 

pela pesquisa. E ainda deve ser capaz de capacita-las a ler e interpretar 

mapas em PArchitect. 

Quadro 5.87 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do grupo de coordenação para a 













ação. 

Quadro 5.88 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do perfil para garantir a participação 

Pesquisador: 


É capaz de apresentar as técnicas/estratégias de participação ao facilitador, 

treiná-lo para a escolha adequada de uma técnica que garanta o requisito de 

participação em cada momento da aplicação do processo de 


Quadro 5.89 – Infra-estrutura (sincronia): Caracterização dos perigos 

Equipe de análise 

de perigos: 

Facilitador 


Pessoas com o conhecimento global da produção do produto, com experiência 

e vivência na indústria, com a competência para caracterizar os perigos. 

Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente, 

capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o 

ambiente e comprometimento, necessários para caracterizar os perigos. 

Quadro 5.90 – Infra-estrutura (sincronia): Construção do diagrama operacional 


de perigos: 

Pessoas com o conhecimento global da produção do produto, capaz de 

adicionar credibilidade às informações fornecidas pelo funcionário da linha de 

produção.

Facilitador: 

Funcionário da 

linha de 

produção: 

Indústria: 


174 



ambiente e comprometimento, necessários à obtenção das informações 

requeridas para a caracterização do produto. Deve se capaz de validar as 

informações fornecidas pelo funcionário da linha de produção e pela equipe de 

análise de perigos, olhando na planta industrial. 

Conhecedor da linha de produção, em termos das etapas operacionais em 

seqüência ordenada, na elaboração do produto, é capaz de identificar todas as 

adições feitas antes, durante e após o processamento, bem como os 

equipamentos utilizados. 

Consiste da linha de produção do produto alimentício, envolvendo: 

equipamentos, etapas de produção, adições feitas antes, durante e após o 

processamento e manuseio humano. 

Quadro 5.91 – Infra-estrutura (sincronia): Descrever o produto 


de perigos: 

Facilitador: 

Pessoal de 

compras: 

Pessoal de 

vendas: 


Pessoas com o conhecimento global do produto, com noções de microbiologia 

para avaliar os fatores que controlam o desenvolvimento microbiano nos 

alimentos. 



ambiente e comprometimento, necessários à obtenção das informações 

requeridas para a caracterização do produto. 

Pessoa com o conhecimento sobre as características do produto, em 

particular, sobre as características da embalagem e ingredientes. 

Pessoa com o conhecimento sobre as características do produto, em 

particular, sobre locais de venda do produto, controles especiais utilizados 

durante a distribuição e comercialização e forma de uso do produto final. 

Quadro 5.92 – Infra-estrutura (sincronia): Descrição de AMT 

Facilitador: 


produção: 



ambiente e comprometimento, necessários à caracterização dos AMT 

identificados. 

Conhecedor da linha de produção (em termos de operação e manutenção dos 

equipamentos), é capaz de identificar a existência, ou possibilidade de 

instalação, dos AMT sugeridos pelo Grupo de coordenação e consultor para 

atender às necessidades de detecção/controle do perigo. Não

Grupo de 

coordenação: 


necessariamente ele tem conhecimentos técnicos sobre os AMT. 

175 

É capaz de justificar e descrever o comportamento do AMT identificado, 

fornecendo suas características e funcionamento, tal que o funcionário da linha 

de produção possa entender e apontar o que já existe, o que falta e se é 

possível incorporar tal AMT àquela linha. 

Quadro 5.93 – Infra-estrutura (sincronia): Determinação do novo NPR de cada PCC 

Facilitador 

(iestrutura): 

Grupo de 





ambiente e comprometimento, necessários à determinação do novo NPR de 

cada PCC. 

É capaz de, a partir de sua experiência e vivência, auxiliar no cálculo do novo 

NPR, baseado nas expectativas de mudanças provocadas pela adoção dos 

AMT. 

Quadro 5.94 – Infra-estrutura (sincronia): Determinação do NPR de cada PCC 


de perigos: 

Facilitador: 

Indústria: 



e vivência na indústria, com a competência de, a partir da referência da 

literatura, identificar o critério correspondente ao perigo em estudo e seu índice 

de severidade associado. Além disso, deve ser capaz de verificar, in loco, as 

ocorrências do perigo, baseado nos desvios do limite crítico de cada perigo, 

identificando o critério e o índice de ocorrência, conforme estabelecido pelo 

FMEA. Da mesma forma, ela deve ser capaz de avaliar o sistema de detecção 

do perigo (desvios do limite crítico) e enquadra-las nos critérios de detecção, 

obtendo-se os índices de detecção para cada perigo. 



ambiente e comprometimento, necessários à avaliação e quantificação da 

severidade, ocorrência e detecção, baseado nos critérios estabelecidos pelo 

FMEA, e conseqüente cálculo do NPR. 

Os índices de ocorrência são quantificados baseado na análise de dados da 

indústria (relatórios de análise de produtos e matérias-primas, relatórios de 

produção) e os índices de detecção são quantificados baseado na verificação, 

in loco, do sistema de detecção do perigo (amostragem, equipamentos 

utilizados).

assinalada. 

Os próximos cinco quadros têm a mesma definição de infra-estrutura 

Quadro 5.95 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização da Equipe de análise de perigos 

Quadro 5.96 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização do Funcionário da linha de 

produção 

Quadro 5.97 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização do Grupo de coordenação 

Quadro 5.98 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização do Pessoal de compras 

Quadro 5.99 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização do Pessoal de vendas 


estrutura): 


176 





análise de perigos. É capaz de escolher e executar a melhor estratégia de 

disponibilização de acordo com o RH a que se aplicar. 

Quadro 5.100 – Infra-estrutura (sincronia): Escolha da estratégia para identificação de 

pontos críticos 

Pesquisador: 



capacidade de questionar, capaz de selecionar os pontos importantes do 

manual do sistema APPCC para a identificação e caracterização de PCC, com 

vistas à seleção de AMT. 

Quadro 5.101 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação de AMT 

Facilitador: 

Grupo de 





ambiente e comprometimento, necessários à identificação de AMT. 

É capaz de associar AMT às necessidades de prevenção, monitoramento e 

controle dos perigos em conformidade com as características da linha de 

produção, identificando-os e definindo a funcionalidade conforme os requisitos 

de prevenção, detecção ou controle do perigo.

Quadro 5.102 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação dos PPC 


de perigos: 

Facilitador: 


177 

Pessoas com o conhecimento global da produção, com experiência e vivência 

na indústria, com competência p/ identificar os PCC nas etapas do diagrama. 



ambiente e comprometimento, necessários à identificação dos PCC. 

Quadro 5.103 – Infra-estrutura (sincronia): Identificar perigos 


de perigos: 

Facilitador: 


linha de 

produção: 

Indústria: 



e vivência na indústria, com a competência para identificar, nas etapas do 

diagrama, os perigos potenciais. 



ambiente e comprometimento, necessários à identificação de perigos. 

Conhecedor da linha de produção, em termos das etapas operacionais em 

seqüência ordenada, na elaboração do produto, é capaz de identificar todas as 

adições feitas antes, durante e após o processamento, bem como os 

equipamentos utilizados. 

Consiste da infra-estrutura física envolvida no processo de produção a ser 

visitada nos casos de necessidade de verificação in loco de perigos potenciais. 

Quadro 5.104 – Infra-estrutura (sincronia): Seleção de AMT para auxiliar o APPCC 

Pesquisador: 



capacidade de questionar e de entender a lógica de seleção de AMT proposta 

por Gouvêa da Costa e aplicá-la em outro contexto, de segurança alimentar. 

Quadro 5.105 – Infra-estrutura (sincronia): Treinamento do perfil para análise de perigo 

Facilitador 

(iestrutura): 


É capaz de coordenar o treinamento da equipe de análise de perigos, 

abordando os conteúdos da literatura referente ao produto selecionado, em 

conformidade com o proposto pelo Manual anexo à Portaria 46, além de 

transmitir seus conhecimentos sobre Análise de Perigos.

Quadro 5.106 – Infra-estrutura (sincronia): Verificação das melhorias 

Facilitador: 

Grupo de 




178 



ambiente e comprometimento necessários à verificação das melhorias. 

Capaz de, a partir de sua experiência e vivência, auxiliar na avaliação das 

melhorias, baseado nas expectativas de mudanças provocadas pela adoção 

dos AMT. 

Quadro 5.107 – Insumo: Funcionário da linha de produção 

O que é: 



Distribuição: 




Serve para dispor um recurso com características desejáveis para o 

assinalamento da equipe de análise de perigos. 

A sua ausência prejudica, ou até mesmo impede, o assinalamento ao perfil 

equipe de análise de perigos e, conseqüentemente, inviabiliza a aplicação do 

processo de operacionalização do framework. 

I/O Mode: SINGLE. 

Quadro 5.108 – Insumo: Funcionários para EPerigos 

O que é: 





Consiste de pessoas pertencentes ao quadro de funcionários da empresa que 

têm um perfil adequado para participar do processo de operação do framework 

conceitual. Este perfil apresenta habilidade de senso crítico e independente, 

capacidade de questionamento, de expressão, curiosidade, comprometimento 

e participação. Além disso, é necessário que tenha conhecimentos básicos 

sobre a produção do alimento, microbiologia e/ou físico-química do produto. 


assinalamento da equipe de análise de perigos. 


equipe de análise de perigos e, conseqüentemente, inviabiliza a aplicação do 


I/O Mode: SINGLE.

Quadro 5.109 – Insumo: Funcionários para GCoordenação 

O que é: 





179 





e participação. Além disso, é desejável que ocupe uma posição de 

coordenação/ gerência na companhia. 


assinalamento do grupo de coordenação e líder. 


grupo de coordenação e líder e, conseqüentemente, inviabiliza a aplicação do 



Quadro 5.110 – Insumo: Funcionários para LProdução 

O que é: 









e participação. Além disso, é necessário que seja um operador da linha de 

produção do produto em questão, conhecedor dos procedimentos operacionais 

da planta. 


assinalamento do funcionário da linha de produção. 


funcionário da linha de produção e, conseqüentemente, compromete a 

confiabilidade (conformidade com a realidade) dos resultados da aplicação do 



Quadro 5.111 – Insumo: Perfil de pesquisador disponível 

O que é: 


Consiste de uma pessoa com habilidade de senso crítico e independente, 

capacidade de questionar, curiosidade e comprometimento. 


assinalamento do facilitador.




assinalamento do facilitador. 

180 

A sua ausência impede o assinalamento ao perfil facilitador, comprometendo 

todo o processo de operacionalização do framework. 


Quadro 5.112 – Insumo: Perfil do pesquisador 

O que é: 





Consiste de pessoas pertencentes ao quadro de funcionários que atuam junto 

a atividades de compras da empresa e que têm um perfil adequado para 

participar do processo de operação do framework conceitual. Este perfil possui 

conhecimentos sobre as seguintes características: sobre locais de venda do 

produto, controles especiais utilizados durante a distribuição e comercialização 

e forma de uso do produto final. 

Serve para auxiliar na descrição do produto fornecendo informações 

qualificadas. 

Na sua ausência, perde-se em informações balizadas no conhecimento e 

experiência do profissional, podendo-se incorrer em erros e desvios de 

definição do produto em estudo, causando um efeito colateral a todo o 

processo que poderá desvirtuar os resultados finais da pesquisa. 


Quadro 5.113 – Insumo: Pessoal de compras 

O que é: 






a atividades de compras da empresa e que têm um perfil adequado para 


conhecimento sobre as características de embalagem e ingredientes. 


qualificadas. 





I/O Mode: SINGLE.

Quadro 5.114 – Insumo: Pessoal de vendas 

O que é: 





181 


a atividades de compras da empresa e que têm um perfil adquado para 


conhecimentos sobre as seguintes características: sobre locais de venda do 

produto, controles especiais utilizados durante a distribuição e comercialização 

e forma de uso do produto final. 


qualificadas. 






Quadro 5.115 – Insumo: Produto alimentício 

O que é: 





Consiste da definição de que o produto deve pertencer à industria de alimentos 

e que deve ser considerada uma linha específica de produção deste produto, 

composta de equipamentos, procedimentos, RH, insumos. 

Serve para delimitar o escopo de aplicação do framework conceitual e, 

conseqüentemente, do processo de operacionalização deste framework. 

A ausência deste delimitador implica em perda de foco do problema que se 

deseja estudar, levando a resultados de pouca utilidade, gerando desperdícios 

de recursos humanos e de capital. 

I/O Mode: STREAM; Initial Queues: 0; Interarrival: Poisson; Mean: 720.000; 

Time Unit: Hour(s). 

Quadro 5.116 – Insumo: Produto para o procedimento 

O que é: 



Consiste da definição de que o produto deve pertencer à indústria de alimentos 

e que deve ser considerada uma linha específica de produção deste produto, 

composta de equipamentos, procedimentos, RH, insumos. 

Serve para delimitar o escopo de aplicação do framework conceitual e, 

conseqüentemente, do processo de operacionalização deste framework. 

A ausência deste delimitador implica em perda de foco do problema que se 

deseja estudar, levando a resultados de pouca utilidade, gerando desperdícios




de recursos humanos e de capital. 


Quadro 5.117 – Sincronias e suas durações – caso 1 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Assinalamento ao perfil equipe de análise de perigos 

Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s) 

Assinalamento ao perfil facilitador 


Assinalamento ao perfil funcionário da linha de produção 


Assinalamento ao perfil grupo de coordenação 


Avaliação do mercado 

Distribution: Normal; Mean: 12.000; Std. Dev: 2.000; Time Unit: Hour(s) 

Capacitação da equipe de análise de perigos em processo 


Capacitação da equipe de análise de perigos para a participação 


Capacitação do facilitador em processo 


Capacitação do funcionário da linha de produção em processo 


Capacitação do funcionário da linha para a participação 


Capacitação do grupo de coordenação em processo 


Capacitação do grupo de coordenação para a participação 


Capacitação do perfil para garantir a participação 


182

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Caracterização dos perigos 


Construção do diagrama operacional 

Distribution: Constant; Value: 2.000; Time Unit: Hour(s) 

Descrever o produto 


Descrição de AMT 


Determinação do NPR de cada PCC 


Determinação do novo NPR de cada PCC 


Disponibilização da Equipe de análise de perigos 


Disponibilização do Facilitador 


Disponibilização do Funcionário da linha de produção 


Disponibilização do Grupo de coordenação 


Disponibilização do Pessoal de compras 


Disponibilização do Pessoal de vendas 


Escolha da estratégia para identificação de pontos críticos 


Identificação de AMT 


Identificação dos PPC 


Identificar perigos 


Seleção de AMT para auxiliar o APPCC 

183

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 



Treinamento do perfil para análise de perigo 


Verificação das melhorias 



A execução do processo de produção de processos PPPApproach produziu o 

processo de seleção de AMT para a segurança alimentar, descrito nas seções 5.1.1 

e 5.1.2. Esse processo é da mesma natureza do PPPApproach; portanto possui as 

mesmas propriedades, características, regras de formação e co-evolução, além de 

possuir simulador próprio. 


processo de seleção de AMT para a segurança alimentar. Os resultados gerados 

são sintetizados e comentados na seção 5.1.4. De posse destes resultados, o 

processo produzido pode ser refinado e testado através da sua aplicação em 

campo. A acurácia 13 dos resultados obtidos em campo constitui-se em indicador de 

qualidade para o processo de produção PPPApproach. 







Este cenário tem por objetivo apresentar um estudo sobre a estimativa do 

tempo longitudinal da aplicação do processo de seleção de AMT para a segurança 

alimentar, e fornece a expectativa do comportamento deste processo, em particular 

13 “proximidade entre o valor obtido experimentalmente e o valor verdadeiro na medição de 

uma grandeza física” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001). 

184

dos processos de procedimentos (Figura 5.3) e de gestão (Figura 5.5), com 

estímulo do tipo único (single) para os valores de insumo. 

Este cenário é composto por duas situações: a primeira assume a existência 

e disponibilidade da infra-estrutura (recursos humanos e tecnológicos) requerida 

pelo processo e fornece resultados sobre a aplicação dos procedimentos; a 

segunda considera os processos que tratam das infra-estruturas (Figura 5.5) e 

fornece resultados que expressam a realidade onde concorrem as dimensões da 

função e da estrutura. 



seleção de AMT para a segurança alimentar operando em regime sistêmico ao 

considerar-se n estímulos iniciais e as auto-recorrências transicionais que ocorrem 

naturalmente na realidade à medida que se busca atingir diferentes graus de 

satisfação em relação a cada valor adicionado sendo produzido. Este processo é o 

processo de operacionalização do framework conceitual e inclui os processos de 

procedimentos, participação, ponto de entrada e gestão. 


operacionalização durante 1920 horas, o que corresponde a 12 meses de 4 

semanas de 5 dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). Os valores de insumo são do 

tipo fluxo (stream) e suas distribuições estatísticas estão apresentadas e 

comentadas no Quadro 5.118. 

Quadro 5.118 – Distribuições de chegada para os valores de insumo do processo de 

seleção de AMT para a segurança alimentar 

Nome do valor de insumo 


de Chegada 

Parâ- 

metros 

Equipe de análise de perigos Constante único 

Equipe de análise de perigos treinada Constante único 

Equipe de análise de perigos com 


Equipe de análise de perigos treinada 

com ponto de entrada 

Comentários 

185 

Uma vez formada, a equipe recebe 

treinamento específico e é capacitada, 

uma só vez, no ponto de entrada. 

Constante 4.00 A equipe é motivada a cada encontro. 

Constante 5.00 A equipe é colocada à disposição da 

sincronia (transição) a cada encontro. 

Facilitador Constante único O facilitador é capacitado no ponto de

Facilitador (iestrutura) Poisson 5.00 

1 fila 

entrada uma vez. 

186 

O facilitador deve estar preparado para 

motivar os participantes (participação) a 

cada encontro. A simulação começa com 

um estímulo na fila representando a 

existência de um facilitador disponível. 

Facilitador com ponto de entrada Constante 6.00 O facilitador tem que ser motivado 

Funcionário da linha de produção com 


Funcionário da linha de produção com 

ponto de entrada 

Constante 25.00 

1 na fila 

Funcionários para EPerigos Constante único 

Funcionários para GCoordenação Constante único 

Funcionários para LProdução Constante único 

Funcionário da linha de produção Constante único 

Grupo de coordenação Constante único 

Grupo de coordenação com 


Grupo de coordenação com ponto de 

entrada 

diariamente antes de atuar como infra- 

estrutura 

O funcionário da linha de produção é 

motivado antes de atuar como infra- 

estrutura uma só vez por pesquisa, já 

existindo um funcionário no início. 

Constante 25.00 A cada nova pesquisa o funcionário é 

atualizado; 

As pessoas que atuarão nestes perfis 

devem ser selecionadas do corpo de 

funcionários uma só vez por pesquisa. 

O funcionário e o grupo são capacitados 

no ponto de entrada uma vez por 

pesquisa. 

Constante 6.00 Esse grupo tem que ser motivado 

diariamente antes de atuar como infra- 

estrutura. 

Constante 9.00 Este grupo tem que ser atualizado 

periodicamente com relação aos rumos da 

pesquisa em curso. 

Perfil de pesquisador disponível Constante único Uma pessoa com perfil de pesquisador é 

Pessoal de compras Constante único 

Pessoal de vendas Constante único 

Produto para o procedimento Constante 160.00 




1 na fila 

assinalada ao perfil de facilitador. 

São assinalados como infra-estrutura sem 

nenhuma pré-condição a ser satisfeita. 

Uma nova pesquisa por mês, sendo uma 

no início do primeiro mês. 

A síntese das duas situações deste cenário é apresentada em quadros 

consolidados, facilitando a comparação dos valores resultantes.

O Quadro 5.119 apresenta o sumário executivo das duas simulações. Os 

resultados da primeira situação estão grafados em itálico negrito, ficando 

destacados dos resultados da segunda situação. 

Nota-se que o tempo total e, conseqüentemente os custos, foram maiores na 

segunda situação devido à inclusão de mais 11 transições para a geração dos 

valores adicionados da dimensão da estrutura, valores estes não presentes na 

primeira situação. 

Quadro 5.119 – Sumário executivo do cenário I – seleção de AMT para a segurança 

alimentar 

SUMÁRIO EXECUTIVO 

Tempo total de simulação: 20 horas 


Total de transições: 10 


Custo ativo total ($): 1362.91 

Custo ativo total ($): 1452.80 

Custo ocioso total ($): 1395.74 

Custo ocioso total ($): 5147.20 

Custo total ($): 2758.64 

Custo total ($): 6600.00 


O Quadro 5.120 apresenta os intervalos de chegada dos valores adicionados 

(insumos, intermediários e produtos finais) das duas situações. Os resultados da 

primeira situação estão grafados em itálico negrito, ficando destacados dos 

resultados da segunda situação. 

Os números apresentados na coluna “Intervalo de Chegada Média” 

expressam quantidades de horas e não tempo cronológico. 

Os resultados da primeira situação apresentam intervalos de chegada 

(médias) não influenciados pelos processos da dimensão da estrutura, gerando 

uma expectativa de tempo longitudinal e de distribuição dos eventos na linha do 

tempo mais afastada da realidade. 

Os resultados da segunda situação mostram os intervalos de chegada 

187 

(médias) obtidos na simulação das duas dimensões coexistindo e concorrendo,

apresentando uma expectativa mais próxima da situação real da aplicação dos 

procedimentos para a seleção de AMT para a segurança alimentar. 

Quadro 5.120 – Simulação dos procedimentos e recursos (dimensão da função e estrutura) 

Nome do Valor Tipo Qtde. Distribuição 

de Chegada 

188 

Intervalo de 

Chegada 

Média 

Equipe APPCC Fonte 1 Constante 0.00 

Equipe de análise de perigos Fonte 1 Constante 0.00 

Funcionário da linha de produção com participação Fonte 1 Constante 0.00 

Funcionários para EPerigos Fonte 1 Constante 0.00 

Funcionários para GCoordenação Fonte 1 Constante 0.00 

Funcionários para LProdução Fonte 1 Constante 0.00 

Perfil de pesquisador disponível Fonte 1 Constante 0.00 

Pessoal de compras Fonte 1 Constante 0.00 

Pessoal de vendas Fonte 1 Constante 0.00 

Produto para o procedimento Fonte 1 Constante 0.00 

Produto para o procedimento Fonte 1 Constante 0.00 

Facilitador Produto Final 1 N/A 0.11 

Pessoal de vendas (infra-estrutura) Produto Final 1 N/A 0.18 

Pessoal de compras (infra-estrutura) Produto Final 1 N/A 0.34 

Funcionário da linha de produção (infra-estrutura) Produto Final 1 N/A 0.58 

Funcionário da linha de produção Produto Final 1 N/A 0.79 

Grupo de coordenação Produto Final 1 N/A 0.96 

Líder (infra-estrutura) Produto Final 1 N/A 0.96 

Equipe de análise de perigos treinada Produto Final 1 N/A 3.25 

Equipe de análise de perigos Produto Final 1 N/A 3.50 

Equipe de análise de perigos com participação Fonte 5 Constante 4.00 

Equipe de análise de perigos (infra-estrutura) Produto Final 5 N/A 4.05 

Descrição do produto Produto Final 1 N/A 1.00 

Descrição do produto Produto Final 1 N/A 4.50 

Facilitador com ponto de entrada Fonte 3 Constante 6.00 

Grupo de coordenação com participação Fonte 3 Constante 6.00 

Grupo de coordenação (infra-estrutura) Produto Final 3 N/A 6.07 

Facilitador (iestrutura) Produto Final 3 N/A 6.08 

Diagrama operacional Intermediário 1 N/A 3.00 

Diagrama operacional Intermediário 1 N/A 6.50 

Perigos identificados Intermediário 1 N/A 7.00 

Perigos identificados Intermediário 1 N/A 10.50 

PCC identificados Intermediário 1 N/A 9.45

189 

PCC identificados Intermediário 1 N/A 12.95 

Características dos perigos Produto Final 1 N/A 11.46 

Características dos perigos Produto Final 1 N/A 14.96 

AMT identificados Intermediário 1 N/A 12.50 

AMT identificados Intermediário 1 N/A 16.00 

NPR de cada PCC Produto Final 1 N/A 15.10 

NPR de cada PCC Produto Final 1 N/A 18.60 

AMT identificados e caracterizados Produto Final 1 N/A 17.79 

AMT identificados e caracterizados Produto Final 1 N/A 21.29 

Novo NPR de cada PCC Produto Final 1 N/A 19.20 

Novo NPR de cada PCC Produto Final 1 N/A 22.71 

Melhorias da segurança do produto Produto Final 1 N/A 19.70 

Melhorias da segurança do produto Produto Final 1 N/A 23.21 


Os valores adicionados “Equipe de análise de perigos (infra-estrutura)”, 

“Facilitador (iestrutura)” e “Grupo de coordenação (infra-estrutura)” foram gerados 

em quantidades correspondentes à quantidade esperada de encontros (reuniões, 

workshops e seminários), mostrando que os procedimentos de disponibilização dos 

recursos para as sincronias (transições) devem ser considerados na estimativa do 

tempo longitudinal, reduzindo, desta forma, as probabilidades de atrasos durante a 

aplicação do process approach. 

O valor adicionado “Melhorias da segurança do produto” foi disponibilizado 

em 19,70 horas na primeira situação e 23,21 horas na segunda situação. A 

diferença de 3,51 horas (3 horas, 30 minutos e 6 segundos) é aproximadamente 

18% do tempo longitudinal da primeira situação e representa o erro de estimativa 

de tempo, caso não se considere a dimensão da estrutura. 





dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). 

Um aspecto que se destaca neste quadro é o custo ocioso elevado e seu 

estudo é feito a partir das informações sobre os recursos humanos (perfis) 

apresentadas no Quadro 5.122, tecendo-se as seguintes considerações:

Quadro 5.121 – Sumário executivo do cenário II – seleção de AMT para a segurança 

alimentar 




Custo ativo total ($): 40.879.37 

Custo ocioso total ($): 506.320.63 

Custo total ($): 547.200.00 


Quadro 5.122 – Relatório de simulação – recursos do tipo perfil 

Nome do perfil Utilizaçã 

Ep an perigos 

(iestrutura) 

Facilitador 

(iestrutura) 


participação (infra- 

estrutura) 

Func da lprodução 

(iestrutura) 

o Média 

Utilizaçã 

o D.P. 

Percent. 

de 

Utilizaçã 

o 

Temp 

o de 

Tarefa 

Média 

Temp 

o de 

Tarefa 

D.P. 

Esforço 

Ativo 

Custo 

Ocioso 

190 

Custo 

Total 

0.09 0.28 8.87 2.36 0.93 170.22 104987.04 115200.00 

0.20 0.40 20.38 1.92 1.80 391.36 15286.36 19200.00 

0.05 0.22 5.33 0.15 0.03 102.41 18175.89 19200.00 

0.03 0.17 2.83 2.26 0.33 54.29 18657.11 19200.00 

Gerente Geral 0.00 0.03 0.11 0.18 0.04 2.19 191781.48 192000.00 

Grp Coordenação 

(iestrutura) 

0.04 0.19 3.62 1.45 0.76 69.46 55516.27 57600.00 

Lider (infra-estrutura) 0.08 0.28 8.33 0.17 0.04 159.92 17600.82 19200.00 

Pesquisador 0.42 0.49 41.68 1.13 1.98 800.29 27992.66 48000.00 

Pessoal de compras 

(iestrutura) 

Pessoal de vendas 

(iestrutura) 


0.01 0.08 0.63 1.00 0.00 12.00 19080.00 19200.00 

0.01 0.08 0.63 1.00 0.00 12.00 19080.00 19200.00

− O custo do “Gerente Geral” (valor fornecido no processo) é de $100,00 / hora, o 

percentual de utilização é de 0,11% e o esforço ativo é de 2,19 hora, sendo que 

as 1917,81 horas restantes são contabilizadas como custo ocioso. 

− O dimensionamento da equipe de análise de perigos e do grupo de 

coordenação impõe uma elevação do custo total e, conseqüentemente, do 

custo ocioso. 

− As baixas utilizações dos recursos associadas à inexistência de estímulos 

remanescentes nas filas são indicadores conclusivos de que o processo está 

dimensionado acima do requerido. 

− Para uma melhor aproximação da realidade, os custos devem ser adequados 

proporcionalmente ao esforço ativo dos recursos. Por exemplo, o custo da 

gerência geral de $100,00/hora, para um esforço máximo de 1920 horas, pode 

ser adequado proporcionalmente ao 2,19 hora de esforço ativo resultando em 

um custo de $0,11 / hora. 

Com o dimensionamento atual de recursos, o processo obteve a 

produtividade expressa no Quadro 5.123 de produtos (em destaque o valor de 

insumo e o valor adicionado final do processo). 

Quadro 5.123 – Relatório de produtividade com demanda de uma pesquisa / mês 

Nove do valor Tipo Quantidade 

Total 

Intervalo de 

Chegada Média 

191 

Intervalo de 

Chegada D.P. 

Produto para o procedimento Fonte 12 146.67 44.22 

AMT identificados Intermediário 12 149.50 39.25 

AMT identificados e caracterizados Produto Final 12 149.91 37.77 

Características dos perigos Produto Final 12 149.31 39.54 

Descrição do produto Produto Final 12 146.75 41.44 

Diagrama operacional Intermediário 12 146.92 40.89 

Melhorias da segurança do 

produto 

Produto Final 12 149.35 37.00 

NPR de cada PCC Produto Final 12 12 149.75 

Novo NPR de cada PCC Produto Final 12 149.11 37.09 

PCC identificados Intermediário 12 149.02 40.04 

Perigos identificados Intermediário 12 148.80 40.71 


A produtividade máxima do processo é determinada através de simulações 

sucessivas, mantendo-se o mesmo tempo total de 1920 horas e aumentando-se a 

demanda inicial do processo (valor de insumo “Produto para o procedimento”). O 

Quadro 5.124 apresenta os resultados obtidos para aumentos de duas, oito e nove 

vezes, mantida a distribuição constante de chegada. A demanda ótima para o 

dimensionamento do processo do cenário II é de uma nova pesquisa a cada 20 

horas. 

Quadro 5.124 – Relatório de produtividade com diferentes demandas 

Nove do valor Tipo Quantidade 

Total 

Demanda duas vezes maior = intervalo de chegada do insumo = 80 horas 

Intervalo de 


192 

Intervalo de 

Chegada D.P. 


Melhorias da segurança do produto Produto Final 24 77.69 12.10 

Demanda 2,9 vezes maior = intervalo de chegada do insumo = 55 horas 



Demanda 3 vezes maior = intervalo de chegada do insumo = 53 horas 




5.2 Conclusões obtidas no caso Seleção de AMT para a Segurança 

Alimentar 

Esta seção apresenta o relato da pesquisadora Professora Denise Curanishi, 

mestre em Engenharia de Produção e Sistemas e especialista em process 

approach, a respeito da utilização do P3Tech e da adição de valor à abordagem 


Quanto à representação tradicional (diagrama de blocos) que foi usada para 

mostrar a lógica do processo de operacionalização, Profa. Curanishi afirma: 

"O diagrama de blocos mostra que a etapa de síntese leva à identificação de 

AMT, mas na verdade, ao se refletir em termos de referências/infraestruturas/insumos 

para gerar o valor ‘AMT identificados’, descobre-se que as 

referências para esta identificação são as medidas de monitoramento, as 

ações corretivas e as medidas de prevenção, e o insumo é o PCC. Esta 

reflexão e visualização não são possíveis na representação tradicional, pois 

faltam elementos de expressividade para representar uma ligação lógica entre 

blocos".

Como exemplo que ilustra a afirmação anterior, tem-se que o diagrama de 

blocos apresentado na Figura 5.6 determina que os passos 1.7 (NPR) e 3.2 (novo 

NPR) são entrada para o passo 4.1 (verificação da melhoria); por outro lado, o 

mapa da inteligência do processo de operacionalização do framework conceitual 

apresentado na Figura 5.7 revela que, para se verificar as "Melhorias da segurança 

do produto", os NPR são referências e o que é insumo são os "PCC identificados". 

Desta forma, evidencia-se que quanto mais se explicita o problema mais se 

contribui de forma efetiva na determinação de uma possível solução, afirma Profa. 

Curanishi. 

Fonte: adaptado de Curanishi (2004) 

Figura 5.6 – Diagrama de blocos para entradas 

Outro exemplo é o fato de que o diagrama de blocos da Figura 5.8 apresenta 

a seqüência de passos 1.4, 1.5, 1.6 e 1.8 a serem executados antes de se iniciar a 

identificação de AMT no passo 2.1; por outro lado, o mapa da inteligência do 

processo de operacionalização do framework conceitual apresentado na Figura 5.9 

revela que as pré-condições para a identificação dos AMT são "PCC identificados" 

e "Características dos perigos" e que o "NPR de cada PCC" é pré-condição 

somente para o cálculo do novo NPR. Desta forma evidencia-se a identificação de 

uma inadequação na seqüência definida no diagrama de blocos, o que pode gerar 

desperdícios e riscos quando da execução do processo. 

passo 1.7 

entradas para 

o passo 4.1 

passo 3.2 

193


destaca: 

PCC identificados 

NPR de cada PCC 

194 

Novo NPR de cada PCC 

Figura 5.7 – Mapa da inteligência da seleção de AMT – referências e insumos 

Com relação à expressividade do P3Tech, Profa. Curanishi afirma: 

Melhorias da 

segurança 

do produto 

“O instrumento tradicional requer que sejam utilizadas várias partes (textos, 

tabelas e quadros) para ‘enxergar’ uma lógica; o mapa apresenta todos os 

elementos necessários a este entendimento em um único espaço, integrando 

a visualização gráfica, as informações qualitativas e quantitativas, além do 

inter-relacionamento e interdependência entre os elementos envolvidos, 

favorecendo a factibilidade, usabilidade e utilidade”. 

“A instrumentalização tradicional requer FT's para realizar a etapa do 

processo e o diagrama de blocos para fornecer a seqüência das etapas; se 

esse diagrama não está claro, a atividade de seguir o passo a passo do 

processo fica prejudicada, comprometendo os resultados e não atendendo ao 

critério de factibilidade do processo”. 

Com relação ao método de resolução de problemas, Profa. Curanishi 

“O método de reflexão (valor adicionado/referência/infra-estrutura/insumo) 

utilizado pelo P3Tech para ‘pensar o problema’ se mostrou mais eficiente 

para expressar o entendimento do problema e possível solução deste; a 

experiência do caso mostrou ser mais adequado iniciar o processo de 

concepção do framework conceitual e do processo de operacionalização 

utilizando-se o P3Tech do que o método tradicional”.

Fonte: adaptado de Curanishi (2004) 

passos que são 

pré-condição para 

o passo 2.1 

Figura 5.8 – Diagrama de blocos para passos que são pré-condições 

Perigos identificados (1.4) e 

PCC identificados (1.5) são 

pré-requisitos para AMT 

identificados (2.1) 


Características do 

perigo (1.6) pode ser 

gerado em outro 

momento 

Figura 5.9 – Mapa da inteligência da seleção de AMT – pré-condições 

195

196 

“Pensar na infra-estrutura necessária para geração de um determinado valor 

adicionado facilita a visualização da participação de cada perfil, pois explicita 

o relacionamento da infra-estrutura com os objetivos específicos daquele 

ponto do processo, e aumenta a precisão, pois é focada; estes benefícios não 

são verificados quando se relaciona os passos e as participações sugeridas 

em quadros e tabelas”. 

Profa. Curanishi aponta que a utilização do P3Tech para modelar problemas e 

soluções possibilita a geração de componentes paralelos; destaca que estes 

componentes são dependentes do momento em que o processo está sendo 

executado, em qualquer tempo cronológico e cita um exemplo, que é ilustrado na 

Figura 5.10: 

“Durante a execução do componente de entrevista, que tem como referência 

a estratégia de entrevista a ser adotada, se o entrevistador perceber que a 

estratégia em uso não está alcançando os objetivos, poderá ativar o 

componente que trata das estratégias de entrevista; esta ativação promoverá 

a mudança na referência do componente, que passará a utilizar a nova 

estratégia, dando assim o caráter de contextualidade à execução do processo 

de operacionalização do framework conceitual. Sendo estes componentes 

paralelos e independentes, podem ser executados a qualquer momento, 

tantas vezes quantas necessárias, sempre que houver a necessidade de seus 

valores adicionados”. 

Abordando a característica de participação, do process approach, Profa. Curanishi 

afirma: 

“Pode-se propor uma estratégia para a condução de uma fase/passo, mas 

isso talvez não garanta a participação e envolvimento dos entrevistados 

responsáveis pelo preenchimento das FT (folhas de tarefas) correspondentes. 

De fato, para garantir a característica de participação, é necessário abordar 

as seguintes questões: 

- assinalamento de pessoas aos perfis do processo como, por exemplo, o 

valor adicionado ‘Funcionário da linha de produção’; 

- aplicação dos procedimentos de ponto de entrada e participação como, por 

exemplo, os valores adicionados ‘Funcionário da linha de produção com 

ponto de entrada’ e ‘Funcionário da linha de produção com participação’ 

respectivamente; 

- disponibilização do recurso no momento necessário como por exemplo, o 

valor adicionado ‘Funcionário da linha de produção (infra-estrutura)’".


referência que pode 

ser modificada em 

qualquer momento 

pelo processo que a 

disponibiliza 

Figura 5.10 – Mapa da inteligência da seleção de AMT – mudança de referência 

Profa. Curanishi afirma que, dado que o mapa da inteligência da realidade é 

simulável, o processo é que determina os momentos, o encadeamento e as 

durações de cada atuação da pesquisa. É possível ter-se cenários que determinam 

o momento cronológico e a duração dos procedimentos envolvidos na geração de 

determinado valor, estabelecendo assim a expectativa de início e término de 

determinada transição e dispensando a necessidade de cronograma físico. 

O mapa da inteligência da realidade oferece uma visualização da totalidade 

do processo, o que contribui de forma intensiva com o critério de factibilidade, 

afirma Profa. Curanishi. Dado que o mapa é construído pelo pesquisador de forma 

incremental, ainda que ele possua muitos elementos, todos podem ser facilmente 

identificados, mesmo em uma visualização reduzida como apresenta as figuras 5.7 

e 5.9 acima, ou mesmo a Figura 5.11 a seguir. 

Profa. Curanishi constata que a partir de um mapa inicial, é possível incluir-se 

novos componentes de processo para explorar-se alternativas de geração do 

mesmo valor adicionado, seja mudando referências ou infra-estruturas, custos, 

tempo ou até distribuições estatísticas. Essa possibilidade contribui com a 

identificação de “seqüências alternativas” para a geração de um valor adicionado e 

com a aproximação do mapa à realidade do problema em estudo. 

197


Figura 5.11 – Visualização de todo o processo 

Abordando a característica de ponto de entrada do process approach, Profa. 

Curanishi destaca que o poder de convencimento dos gerentes e dirigentes das 

empresas é ampliado, pois: 

198 

“todas as informações que ele [gerente] gostaria de saber estão nos 

resultados da simulação, as respostas estão ali e ele [gerente] não terá 

surpresas durante a execução da pesquisa, como por exemplo a necessidade 

de mais gente, ou aumento do custo de uma atividade, ou ainda, necessidade 

de mais horas do funcionário da linha de produção. Isso não acontece, pois 

os tempos e custos já foram estudados, simulados e explorados antes da 

apresentação da proposta para direção da empresa”. 

Profa. Curanishi finaliza indicando que, com a possibilidade de se atribuir 

comportamentos de chegada independentes a cada insumo do mapa dos 

procedimentos, pode-se criar cenários representando diferentes demandas de 

insumos e números de repetições das transições. Esta possibilidade gera 

resultados distintos em termos de tempo, custo e produtividade. A Figura 5.12 

apresenta um exemplo prático desta situação na geração dos valores “Perigos 

identificados”, “PCC identificados” e “Características dos perigos” por processos 

paralelos.

Diferentes distribuições 

de chegada fornecem 

vários cenários para 

análise e síntese de 

comportamentos da 

realidade. 


Figura 5.12 – Geração de valores adicionados em componentes paralelos 

199

5.3 Justificação Econômico-Financeira de AMT 

Esta seção apresenta o mapa da inteligência da Justificação Econômico- 

Financeira de AMT (BORGES, 2004) tal que seja possível identificar-se todos os 

componentes envolvidos na geração deste processo de operacionalização de 

frameworks conceituais. 





5.3.1 O mapa da inteligência da Justificação Econômico-Financeira de 

AMT 











gestão. 



A Figura 5.16 apresenta a continuação do processo dos procedimentos. 

A Figura 5.17 apresenta os processos de ponto de entrada, participação e 




200


Figura 5.13 – Mapa da inteligência da Justificação Econômico-Financeira de AMT 

201


Quebra do mapa para 

efeito de visualização 


202



efeito de visualização 


203


Figura 5.16 – Processo dos Procedimentos (continuação) 

204 


efeito de visualização


Figura 5.17 – Processos de Ponto de Entrada, Participação e Gestão 

5.3.2 Caracterização do mapa da inteligência da Justificação 

Econômico-Financeira de AMT 

5.3.2.1 VALORES ADICIONADOS 

Quadro 5.125 – Valor adicionado: AMT classificados segundo o alcance das capacitações 

(VM) 

O que é: 




205 

Consiste do ‘ranqueamento’ dos AMT relacionados às capacitações contendo 

as pontuações alcançadas e sua classificação geral (1o. lugar, 2o. lugar, etc). 

Contribui para o processo decisório de seleção de AMT e para o processo de 

justificação econômico-financeira, contendo os AMT mais adequados de 

acordo com a estratégia empresarial de negócios e de manufatura. 

Sem esta classificação, tendo como parâmetro as capacitações da visão de 

manufatura, perde-se o tratamento qualitativo atribuído aos AMT e considerado 

como faltante tanto por pesquisadores quanto por practitioners.

Quadro 5.126 – Valor adicionado: AMT classificados segundo o peso qualificador temporal 

O que é: 




206 

Consiste dos AMT ‘ranqueados’ conforme pontuação atribuída de acordo com 

sua contribuição para os objetivos de curto e longo prazos. Em última análise, 

vai representar a classificação dos AMT dentro do processo de seleção. 

Serve de substrato para a classificação final dos AMT, colocando no topo da 

lista os mais adequados para os objetivos da empresa. 

Sem esta lista, perde-se importante meio que atribui as duas dimensões 

temporais (curto e longo prazos) ao uso dos AMT. Fica prejudicado o modelo 

no sentido de não representar a abrangência buscada. 

Quadro 5.127 – Valor adicionado: AMT priorizados conforme sua contribuição 

O que é: 




Consiste numa lista de AMT priorizados conforme sua contribuição para a 

construção das capacitações com base nos benefícios intangíveis associados 

a sua instalação e/ou implementação. 

Serve de base para aplicação dos critérios tradicionais de justificação 

econômico-financeira, a partir de um tratamento qualitativo dos AMT 

(relacionado aos benefícios intangíveis). 

Na ausência destes, não se atende aos pontos para melhoria (problemas) 

identificados pela revisão de literatura (BORGES, 2004, p. 6, Quadro 1.1), não 

contribuindo para o processo de justificação econômico-financeira. 

Quadro 5.128 – Valor adicionado: Análise de curto prazo - nível I 

O que é: 




Consiste na confrontação entre os benefícios intangíveis associados com os 

AMT num horizonte de curto prazo já propostos pelo fabricante e fruto da 

experiência profissional dos envolvidos, devidamente classificados conforme 

pontuação atribuída. 

Serve para iniciar a priorização dos AMT de acordo com sua contribuição para 

cada capacitação num horizonte de curto prazo. 

Sem a confrontação não será possível estabelecer qual o primeiro nível de 

benefícios, tornando o processo falho e fonte de desperdício de tempo e 

oportunidade de avaliação de variados critérios (abrangência).

Quadro 5.129 – Valor adicionado: Análise de longo prazo - nível II 

O que é: 




207 


AMT num horizonte de longo prazo baseado no mapa tecnológico bem como 

no processo fruto da experiência dos participantes. 


cada capacitação num horizonte de longo prazo. 

Sem a confrontação não será possível estabelecer qual o segundo nível de 


oportunidade de avaliação de variados critérios (abrangência). 

Quadro 5.130 – Valor adicionado: Benefícios intangíveis identificados - curto prazo 

O que é: 




Consiste da síntese dos benefícios intangíveis (definidos pela literatura e 

informações comerciais fornecidas pelos fabricantes) em relação a cada 

capacitação da empresa. Esta síntese foca nos benefícios de curto prazo, 

definido em termos das informações de mercado e experiências existentes na 

empresa. 

Serve de direcionadores para a priorização dos AMT, comparando benefícios 

de curto prazo e de natureza intangível com as capacitações e os AMT. 

Na ausência destes benefícios, a priorização fica prejudicada no sentido de 

não ter parâmetro de comparação, resultando em perda de qualidade e 

acurácia dos resultados obtidos. 

Quadro 5.131 – Valor adicionado: Benefícios intangíveis identificados - longo prazo 

O que é: 




Consiste da síntese dos benefícios intangíveis (definidos pela literatura) em 

relação a cada capacitação da empresa. Esta síntese foca nos benefícios de 

longo prazo, associados ao desenvolvimento potencial dos AMT, cobrindo uma 

lacuna deixada pela literatura, que não trata deste horizonte temporal. Veja 

Quadro 1.1 - Diretrizes de conteúdo do processo, no. 2 (BORGES, 2004, p. 6). 


potenciais e de natureza intangível com as capacitações e os AMT. 

Na ausência destes benefícios, a priorização fica prejudicada no sentido de, 

além de não ter parâmetro de comparação, desconsiderar o desenvolvimento 

potencial dos AMT relacionados ao aprendizado organizacional, resultando em 

perda de qualidade e acurácia dos resultados obtidos.

Quadro 5.132 – Valor adicionado: Benefícios intangíveis identificados - longo prazo AMT 

compl. 

O que é: 




208 

Consiste da síntese dos benefícios intangíveis associados a AMT sugeridos 

como complementares e/ou suplementares, que por ventura tenham sido 

desconsiderados nos níveis 1 e 2. 

Serve para tornar a análise o mais abrangente possível, procurando preencher 

determinadas lacunas deixadas nos níveis anteriores. 


não poder considerar as abordagens de aquisição e/ou desenvolvimento de 

recursos. Em suma, a sua ausência implica em desconsiderar o princípio da 

teoria baseada em recursos que considera os AMT como recursos potenciais 

de vantagem competitiva, podendo adquirir e/ou desenvolver estes recursos. 

Quadro 5.133 – Valor adicionado: Capacitações identificadas 

O que é: 




Consiste da lista do número determinado de capacitações já definidas pela 

visão de manufatura, com o número máximo de 3 ou 4, norteando um 

horizonte de longo prazo. 

Fornece o parâmetro essencial para a racionalidade e o processo que a 

operacionaliza. 

Sem a definição de capacitações, além de não haver o parâmetro essencial 

para o desenvolvimento desta abordagem, o processo de seleção será 

afetado, prejudicando sua consistência e abrangência. 

Quadro 5.134 – Valor adicionado: Capacitações identificadas - framework 

O que é: 




Consiste da declaração das capacitações que o negócio pretende desenvolver. 

Serão apoiadas pelo desenvolvimento de competências. 

Servirão de parâmetro para a priorização dos AMT, isto é, serão selecionados 

os AMT que mais contribuírem com a construção das capacitações. 

Na ausência desta definição não seria possível classificar os AMT segundo a 

abordagem utilizada (modelo de racionalidade baseada em recursos 

(BORGES, 2004)). 

Quadro 5.135 – Valor adicionado: Competência para contribuir à teoria relacionada à GO

O que é: 




209 

Consiste no desenvolvimento de racionalidade e processo relacionado ao 

tópico da Gestão de Operações - GO - significando a seleção de AMT e 

justificação econômico-financeira de AMT. 

Serve para definir conceitos e operacionalizá-los a partir da literatura e da 

experiência do pesquisador. 

Na ausência desta competência não será possível tanto operacionalizar a 

racionalidade quanto apresentar os conceitos e definições relacionadas ao 

processo quando da sua aplicação prática (em campo). 

Quadro 5.136 – Valor adicionado: Competência para definir o conjunto pré-selecionado 

O que é: 




Consiste na síntese da literatura existente (GOUVÊA DA COSTA, 2003, LIN & 

NAGALINGAM, 2000, dentre outros), definindo uma nova abordagem para a 

pré-seleção de AMT. Esta síntese está representada na Tabela 1.3 - Análise 

dos modelos de gestão de AMT (BORGES, 2004, p. 42). 

Fornece a fundamentação teórica alternativa à de Gouvêa da Costa (2003) 

para a construção do conjunto pré-selecionado de AMT. 

Na ausência desta competência, a pré-seleção ficaria exposta aos métodos de 

mercado, nem sempre adequadas, além de sugerir um universo muito 

abrangente de AMT. 

Quadro 5.137 – Valor adicionado: Conjunto pré-selecionado de AMT 

O que é: 




Consiste de uma lista de AMT já coerentemente conectada com as 

capacitações definidas e a estratégia de manufatura. Esta lista pode ser 

produto da aplicação da abordagem de Gouvêa da Costa (2003) ou da 

abordagem alternativa. 

Serve de substrato para a priorização dos AMT. 

Na ausência desta lista, a pesquisa teria que manipular um universo muito 

abrangente de AMT disponíveis, baseado exclusivamente em critérios 

subjetivos, comerciais e informais, não garantindo a coerência estratégica 

entre a seleção de AMT e as capacitações identificadas.

Quadro 5.138 – Valor adicionado: Conjunto selecionado de AMT 

O que é: 




210 

Consiste na lista definitiva de AMT associada aos benefícios, tanto tangíveis 

como intangíveis associados à sua instalação. 

Serve para apoiar a política tecnológica da empresa, aplicada na área de 

decisão Tecnologia de Processos, e orientar a gestão de operações da 

empresa como um todo. 

Na ausência deste conjunto a escolha de AMT se basearia exclusivamente 

numa escolha subjetiva, informal, prejudicando a alocação de recursos, a 

gestão de operações e as funções apoiadoras da função produção. 

Quadro 5.139 – Valor adicionado: Demais critérios para seleção de AMT aplicados 

O que é: 




Consiste no refinamento do processo de seleção de AMT, com base em outros 

critérios competitivos que hoje o mercado apresenta, com o objetivo de 

aumentar o nível de competitividade das empresas. 

Serve para eliminar desperdícios de recursos financeiros na seleção de 

determinados AMT, dispensáveis para a atividade fim da empresa. 

Na ausência da aplicação critérios adicionais, pode-se deixar de fora do 

processo decisório fatores importantes para decisão ou não do investimento 

em automação. 

Quadro 5.140 – Valor adicionado: Gestão do projeto definida 

O que é: 

Consiste na criação dos diversos grupos (assinalamento de pessoas aos perfis 

já definidos) que irão operacionalizar e supervisionar o andamento do 

processo. Inclui: 

- um grupo coordenador que vai assegurar que os recursos necessários para o 

andamento do projeto sejam disponibilizados e que a empresa possua a 

necessária atenção ao processo (reconhecimento da importância e das 

implicações do projeto); 

- um grupo de apoio que fornece a expertise do processo; fará: (a) organização 

dos encontros; (b) vai assegurar o registro do processo (formalização); (c) vai 

orientar e encaminhas as ações entre os encontros; (d) vai garantir o 

andamento do processo através dos seus estágios; e (e) vai realizar o papel de 

"advogado do diabo" (pode ser constituído de uma só pessoa - o chamado 

facilitador); 

- um grupo de operação que inclui as pessoas que farão a coleta e análise dos 

dados, consideração e análise de mudanças potenciais.




211 

Serve para garantir a consecução de atividades e a realização efetiva e eficaz 

do processo. 

Sem esta gestão definida será impossível a alocação de recursos de maneira 

adequada ao processo, a garantia de que o cronograma será respeitado e a 

garantia de que o processo como um todo seja realizado de maneira 

satisfatória. Perde-se o investimento inicial de recursos, perdem-se os insights 

para refinamento do processo e perde-se oportunidade de geração de 

conhecimento e de resolução de um problema real. 

Quadro 5.141 – Valor adicionado: Grupo constituído 

O que é: 




Consiste do Grupo constituído, ou seja, da escolha do líder do projeto, grupo 

de coordenação e do facilitador. Os perfis são: 

Líder de projeto - responsável pelo projeto, geralmente gerente sênior ou 

gerente geral do negócio; 

Facilitador - gerencia e facilita a aplicação do método, podendo ser interno ou 

externo à empresa; 

Grupo de coordenação - supervisiona, guia o projeto e participa de quase 

todas as atividades; pode incluir o líder de projeto, primeira linha do time de 

gerentes, chefes de vários setores e outros. 

Serve para garantir o comprometimento dos elementos participantes do Grupo, 

bem como a disponibilização da infra-estrutura exigida. 

Sem este Grupo constituído não haverá presença dos atores -chave que darão 

input ao processo, além de implementá-lo no seu todo. Ainda sem a 

constituição do Grupo os perfis definidos não poderão ser preenchidos, 

gerando dificuldades de realização do processo, atraso de cronograma de 

atividades e desperdício de recursos. 

Quadro 5.142 – Valor adicionado: Justificação econômico-financeira 

O que é: 




Consiste na mensuração de custos com base nos benefícios associados aos 

AMT; é a contraposição custo/investimento versus benefícios proporcionados. 

Serve para mensurar desembolso de caixa, mensurar aquisição de ativo, 

mensurar tempo de pagamento de investimento, dentre outros. 

Na ausência desta justificação, não haverá mensuração do valor a ser 

aprovisionado para aquisição de AMT, bem como não haverá parâmetro para a 

realização de investimento, deixando a cúpula diretiva e os stakeholders sem 

um instrumento de tomada de decisão.

Quadro 5.143 – Valor adicionado: Mapa da trajetória tecnológica 

O que é: 




212 

Consiste na avaliação, a partir da história e eventos passados, da trajetória 

tecnológica da companhia, ou seja, da avaliação do comportamento passado 

da empresa em relação à instalação de uma nova tecnologia. 

Serve para referenciar a confrontação de benefícios intangíveis com os AMT 

através do comportamento tecnológico (implementação) da empresa. 

Sem este mapa a escolha vai estar mal fundamentada além de permitir-se a 

escolha de determinado AMT com base em informações irreais e 

inconsistentes com a forma como a empresa lida, adquire e implementa 

tecnologias. 

Quadro 5.144 – Valor adicionado: Novos AMT sugeridos - nível III 

O que é: 




Consiste da lista de novos AMT considerados faltantes nas análises (curto e 

longo prazos) anteriores podendo potencializar os AMT já pontuados, sempre 

num horizonte de longo prazo. 

Serve diagnosticar, e então adicionar, novos AMT que vão complementar ou 

suplementar os já classificados e analisados. 

Sem esta lista perde-se a oportunidade de associar novos AMT aos já 

analisados de forma a agregar valor aos AMT e, conseqüentemente, melhorar 

a qualidade da lista final. 

Quadro 5.145 – Valor adicionado: Participação garantida 

O que é: 





e é capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect. 

Serve para garantir as características de participação requeridas pelo método 

Process Approach, que são: 

1. entusiasmo; 2. compreensão; 3. comprometimento; 4. concordância de 

objetivos; 5. identificação de problemas; 6. desenvolvimento de melhorias; 7. 

catalisação de envolvimento; e 8. tomada de decisão direcionadora de ação. 

Sem a participação o processo não poderá ser desenvolvido e nem refinado 

através da avaliação por parte dos participantes. Perde-se oportunidade de 

melhorias diagnosticadas durante o processo e no final de realização de cada 

etapa, melhorias relacionadas a aspectos econômicos e de distribuição de 

recursos em geral. Além disso, a participação chama os participantes para o


213 

processo e garante seu comprometimento e cumprimento relacionado às 

etapas e atividades. 

Quadro 5.146 – Valor adicionado: Primeira lista de confrontação - curto prazo 

O que é: 




Consiste dos benefícios identificados associados a determinado AMT, em 

proposição, para cada capacitação identificada, num horizonte de curto prazo. 

Fornece a visão inicial dos benefícios intangíveis associados aos AMT em 

proposição. 

Sem esta lista não será possível obter a segunda lista de benefícios, mais 

refinada, e se perderá a visão dos benefícios intangíveis que o próprio 

fabricante propõe estarem relacionados aos AMT. Diminui-se a abrangência da 

análise além de tornar o processo menos preciso. 

Quadro 5.147 – Valor adicionado: Primeira lista de confrontação - longo prazo 

O que é: 




Consiste dos benefícios identificados associados a determinado AMT, em 

proposição, para cada capacitação identificada, num horizonte de longo prazo. 

Fornece a visão inicial dos benefícios intangíveis associados aos AMT em 

proposição. 

Sem esta lista não será possível obter a segunda lista de benefícios, mais 

refinada, e se perderá a visão dos benefícios intangíveis que o próprio 

fabricante propõe estarem relacionados aos AMT. Diminui-se a abrangência da 

análise além de tornar o processo menos preciso. 

Quadro 5.148 – Valor adicionado: Projeto aceito 

O que é: 




Consiste no esclarecimento de objetivos de cada fase, encadeamento de 

atividades, infra-estrutura humana e material, a fim de gerar aceitação do 

projeto e comprometimento com sua realização. 

Contribui para garantir a participação através da apresentação do 

procedimento e da formalização da gestão do projeto. 

Sem o aceite do projeto, além de ser impossível realizá-lo, não serão 

demonstradas as vantagens, infra-estrutura necessária a ser mobilizada para 

cumprir os objetivos traçados dentro da pesquisa. E para os quais (objetivos) a 

empresa vai concordar em participar do projeto.

Quadro 5.149 – Valor adicionado: Segunda lista de confrontação - curto prazo 

O que é: 




214 

Consiste de novos benefícios identificados a partir da combinação entre os 

benefícios e AMT identificados na primeira lista, num horizonte de curto prazo. 

Serve para refinar a lista de benefícios intangíveis associados aos AMT em 

proposição, possibilitando o surgimento de outros benefícios que anteriormente 

não estavam sendo visualizados. 

Sem esta lista não será possível obter a análise de curto prazo e se perderá a 

visão dos benefícios intangíveis que o próprio fabricante propõe estarem 

relacionados aos AMT. Diminui-se a abrangência da análise além de tornar o 

processo menos preciso. 

Quadro 5.150 – Valor adicionado: Segunda lista de confrontação - longo prazo 

O que é: 




Consiste de novos benefícios identificados a partir da combinação entre os 

benefícios e AMT identificados na primeira lista, num horizonte de longo prazo. 

Serve para refinar a lista de benefícios intangíveis associados aos AMT em 

proposição, possibilitando o surgimento de outros benefícios que anteriormente 

não estavam sendo visualizados. 

Sem esta lista não será possível obter a análise de curto prazo e se perderá a 

visão dos benefícios intangíveis que o próprio fabricante propõe estarem 

relacionados aos AMT. Diminui-se a abrangência da análise além de tornar o 

processo menos preciso. 

Quadro 5.151 – Valor adicionado: Seleção de AMT com coerência estabelecida 

O que é: 




Consiste da definição de que os AMT serão selecionados conforme sua 

contribuição para a construção de capacitações, que a estratégia (manufatura, 

negócios e empresarial) definiu, bem como com base nas literaturas 

consultadas. 

Serve como orientador para a manutenção da coerência entre estratégia e 

seleção de AMT. 

Na ausência desta coerência não se obtém uma abordagem de gestão 

estratégica, permanecendo-se em uma gestão tradicional estanque e não 

adaptada à dinamicidade do mercado.

Quadro 5.152 – Valor adicionado: Sumarização das análises (níveis I, II e III) 

O que é: 




5.3.2.2 REFERÊNCIAS 

215 

Consiste na listagem de cada benefício diagnosticado acompanhado do nível 

de análise a que ele se refere, em relação às capacitações (de três a quatro), 

por AMT. Este resultado representa a transcrição fiel dos resultados obtidos 

nas análises e dispostos de forma a facilitar sua visualização. 

Serve de base para o ranqueamento dos AMT a partir dos benefícios 

associados à sua instalação e as capacitações a que se destina sua escolha. 

Serve ainda para a verificação da acurácia do processo, diagnosticando 

eventuais erros ou falta de informação. 

Sem esta lista, perde-se em documentação do processo, perde-se a visão 

geral do processo para uma última verificação de seu conteúdo e perde-se o 

substrato para a atribuição de pontuação aos AMT, tornando o processo nulo e 

sem efeito prático. 

Quadro 5.153 – Referência: Abordagem estratégica de seleção de AMT 

O que é: 




Consiste da literatura disponível que aborda em que consiste uma capacitação 

(SALEH et al., 2001), dentre outras. 

Fornece a fundamentação teórica do que é uma capacitação. 

Na ausência desta literatura fica-se a mercê de definições informais, nem 

sempre existentes junto às empresas, o que implica em pobre fundamentação 

teórica e baixa qualidade dos resultados obtidos. 

Quadro 5.154 – Referência: Abordagens de justificação disponíveis 

O que é: 




Consiste dos métodos de cálculo, baseados nas abordagens estratégicas, 

analíticas e econômicas (BORGES, 2004, p. 7). 

Serve para avaliar custos versus benefícios dos AMT e assim fundamentar a 

liberação de recursos de capital, fornecendo informações balizadas para os 

stakeholders. 

Na ausência destas abordagens, os investimentos seriam realizados de forma 

subjetiva e influenciados por interesses individuais e destacados da estratégia 

empresarial traçada.

Quadro 5.155 – Referência: Análise de curto prazo - nível I 

O que é: 




216 


AMT num horizonte de curto prazo já propostos pelo fabricante e fruto da 

experiência profissional dos envolvidos, devidamente classificados conforme 

pontuação atribuída. 


cada capacitação num horizonte de curto prazo. 

Sem a confrontação não será possível estabelecer qual o primeiro nível de 



Quadro 5.156 – Referência: Análise de longo prazo - nível II 

O que é: 





AMT num horizonte de longo prazo baseado no mapa tecnológico bem como 

no processo fruto da experiência dos participantes. 


cada capacitação num horizonte de longo prazo. 

Sem a confrontação não será possível estabelecer qual o segundo nível de 



Quadro 5.157 – Referência: Benchmarking 

O que é: 




Consiste na exploração de casos conhecidos de implementação de AMT nas 

regiões próximas da empresa, ou ainda, em casos conhecidos de automação 

mundiais, registrados em revistas, associações, dentre outras. 

Para que serve: Serve para orientar as escolhas de AMT com base nos 

benefícios intangíveis proporcionados para outras companhias. 

Na ausência desta exploração, perdem-se importantes insights referentes a 

experiências vitoriosas ou desastrosas de outras companhias, resultando em 

redução de qualidade, abrangência e credibilidade dos resultados obtidos 

Quadro 5.158 – Referência: Benefícios intangíveis identificados - longo prazo 

O que é: 

Consiste da síntese dos benefícios intangíveis (definidos pela literatura) em 

relação a cada capacitação da empresa. Esta síntese foca nos benefícios de




217 

relação a cada capacitação da empresa. Esta síntese foca nos benefícios de 

longo prazo, associados ao desenvolvimento potencial dos AMT, cobrindo uma 

lacuna deixada pela literatura, que não trata deste horizonte temporal. Veja 

Quadro 1.1 - Diretrizes de conteúdo do processo, no. 2 (BORGES, 2004, p. 6). 


potenciais e de natureza intangível com as capacitações e os AMT. 

Na ausência destes benefícios, a priorização fica prejudicada no sentido de, 

além de não ter parâmetro de comparação, desconsiderar o desenvolvimento 

potencial dos AMT relacionados ao aprendizado organizacional, resultando em 

perda de qualidade e acurácia dos resultados obtidos. 

Quadro 5.159 – Referência: Benefícios intangíveis identificados - longo prazo - AMT compl. 

O que é: 




Consiste da síntese dos benefícios intangíveis associados a AMT sugeridos 

como complementares e/ou suplementares, que por ventura tenham sido 

desconsiderados nos níveis 1 e 2. 

Serve para tornar a análise o mais abrangente possível, procurando preencher 

determinadas lacunas deixadas nos níveis anteriores. 


não poder considerar as abordagens de aquisição e/ou desenvolvimento de 

recursos. Em suma, a sua ausência implica em desconsiderar o princípio da 

teoria baseada em recursos que considera os AMT como recursos potenciais 

de vantagem competitiva, podendo adquirir e/ou desenvolver estes recursos. 

Quadro 5.160 – Referência: Competência para contribuir à teoria relacionada à GO 

O que é: 




Consiste no desenvolvimento de racionalidade e processo relacionado à tópico 

da Gestão de Operações - GO - significando a seleção de AMT e justificação 

econômico-financeira de AMT. 

Serve para definir conceitos e operacionalizá-los a partir da literatura e da 

experiência do pesquisador. 

Na ausência desta competência não será possível tanto operacionalizar a 

racionalidade quanto apresentar os conceitos e definições relacionadas ao 

processo quando da sua aplicação prática (em campo).

Quadro 5.161 – Referência: Competência para definir o conjunto pré-selecionado 

O que é: 




218 

Consiste na síntese da literatura existente (GOUVÊA DA COSTA, 2003, LIN & 

NAGALINGAM, 2000, dentre outros), definindo uma nova abordagem para a 

pré-seleção de AMT. Esta síntese está representada na Tabela 1.3 - Análise 

dos modelos de gestão de AMT (BORGES, 2004, p. 42). 

Fornece a fundamentação teórica alternativa à de Gouvêa da Costa (2003) 

para a construção do conjunto pré-selecionado de AMT. 

Na ausência desta competência, a pré-seleção ficaria exposta aos métodos de 

mercado, nem sempre adequadas, além de sugerir um universo muito 

abrangente de AMT. 

Quadro 5.162 – Referência: Contexto da empresa 

O que é: 




Consiste no fruto da experiência de implementação de AMT por parte da 

empresa, representando o conhecimento adicionado pela empresa ao 

processo de definição de benefícios intangíveis. 

Fornece a experiência passada, presente e prospectiva dos objetivos da 

automação da empresa. 

Na ausência, perde-se o foco estratégico e as perspectivas da empresa em 

relação aos cenários de planejamento presente e futuro. 

Quadro 5.163 – Referência: Critério de classificação dos AMT 

O que é: 




Consiste na mensuração, pela quantidade de benefícios intangíveis, de quais 

AMT estão melhor classificados em relação aos benefícios que proporcionam 

dentro da construção de capacitações. Utiliza-se a escala de Likert para medir 

o impacto, tem-se: -2: fortemente negativo; -1: negativo; 0: neutro; +1: positivo 

e +2: fortemente positivo. 

Serve para já prever quais AMT estão mais adequados à construção da visão 

de manufatura, de acordo com o horizonte de curto prazo. 

A ausência deste critério implica na necessidade de utilização de outros 

critérios não relacionados ao processo que se está desenvolvendo, perdendo a 

abrangência, tempo e objetividade de escolha.

Quadro 5.164 – Referência: Critério de definição de prazo 

O que é: 




219 

Consiste na delimitação de tempo em relação ao desenvolvimento de curto 

prazo - até um ano - e longo prazo - acima de 5 anos. 

Serve para listar os benefícios intangíveis em relação à sua consecução 

associada à aquisição de determinado AMT, assim pode qualificar os 

benefícios de acordo com seu processo de instalação. 

Na ausência desta definição perde-se a fronteira de desenvolvimento de 

determinado benefício podendo levar a uma seleção de AMT baseada em 

critérios irreais e absolutamente sem fundamentação de acordo com 

performance apresentada no mercado. Também pode prejudicar o 

posicionamento competitivo da empresa beneficiando seus concorrentes mais 

rápidos nesta análise. 

Quadro 5.165 – Referência: Critério de pontuação dos AMT 

O que é: 




Consiste na atribuição do peso qualificador temporal, ou seja, atribui-se +1 se 

o benefício foi diagnosticado na análise de curto prazo e ainda +1 se contiver 

também benefícios da análise de longo prazo. Este peso é adicionado à 

pontuação já obtida pelos AMT nas fases anteriores. Destaca-se que neste 

momento as pontuações deverão ser próximas ou acima de um, já que 

dificilmente um AMT que tenha obtido impacto negativo estará na última lista. 

Serve para garantir que sejam melhor classificados os AMT que tiverem maior 

contribuição, tanto num horizonte de curto prazo quanto, e sobretudo, num 

horizonte de longo prazo. 

A ausência desta pontuação implica em prejuízo à seleção de AMT segundo 

sua contribuição para a construção de capacitações num longo prazo, 

prejudicando a abrangência do modelo e a acurácia que se busca. 

Quadro 5.166 – Referência: Critérios de avaliação do processo 

O que é: 


Consiste do esclarecimento do desenvolvimento da abordagem de processo - 

Process Approach - (superficialmente) e mais detidamente dos três critérios de 

avaliação: 

- factibilidade: o processo pode ser seguido; 

- usabilidade: o quanto é fácil seguir o processo; e 

- utilidade: o processo forneceu um passo útil para os gestores? 

Serve para esclarecer e fixar o conteúdo dos critérios de avaliação do 

processo, de forma a refinar a operacionalização do framework conceitual e de



220 

forma a agregar, posteriormente, contribuições dos participantes para o 

processo. 

Sem estes critérios não será possível fixar os parâmetros de análise no 

processo, prejudicando o objetivo do processo relacionado à contribuição à 

gestão de operações e à contribuição aos objetivos determinados pela 

empresa. Perde-se o foco determinado pelos criadores e practitioners do 

Process Approach, que poderia levar a um desempenho prático atribuindo 

valor àqueles que o utilizam. 

Quadro 5.167 – Referência: Critérios para a construção do mapa da trajetória tecnológica 

O que é: 




Consiste nas exigências obrigatórias para a confecção do mapa da trajetória 

tecnológica. 

Serve para garantir as características qualificadoras que o mapa vai descrever 

e que servirão de base também para a seleção dos AMT, com base na 

experiência e no conhecimento adquirido pela organização em outros 

processos de adoção de tecnologia. 

Sem estas exigências não será possível a construção do mapa, prejudicando a 

visão abrangente e balizada que se está tentando criar quando da escolha do 

mais adequado conjunto de AMT de acordo com a possibilidade de 

implementação na empresa. Perde-se a oportunidade de agregar 

conhecimento tanto ao processo de escolha de AMT quanto da documentação 

dos processos e frameworks existentes na companhia. 

Quadro 5.168 – Referência: Cronograma de consenso 

O que é: 




Consiste no esclarecimento e formalização das atividades e o tempo 

demandado para a realização de cada uma delas e seus respectivos objetivos. 

Serve para orientar os atores-chave no sentido do cumprimento dos tempos e 

objetivos e serve para angariar consenso relativo ao tempo a ser despendido e 

a infra-estrutura relacionada a cada atividade. 

Na ausência de um cronograma de atividades o esforço de pesquisa seria 

desperdiçado e custo adicional seria gerado, muitas vezes impossibilitando a 

realização do projeto e comprometendo seu andamento.

Quadro 5.169 – Referência: Escala de Likert 

O que é: 




221 

Consiste na atribuição de pontos e/ou pesos aos benefícios intangíveis, em 

relação aos AMT e suas contribuições para a construção de capacitações. 

Serve para classificar o impacto dos AMT e para priorizá-los, conforme 

pontuação alcançada. 

Na ausência desta escala, a priorização ficaria dificultada pela falta de uma 

relação de valor adequada a este tipo de avaliação, perdendo-se em 

qualidade, produtividade, acurácia e equidade dos resultados obtidos. 

Quadro 5.170 – Referência: Experiência da alta direção da empresa 

O que é: 




Consiste na percepção de investimentos, realizados no passado e percepção 

de investimentos realizados por concorrentes e/ou outras unidades de 

negócios, para automação da planta. 

Serve para avaliar os investimentos a serem realizados em AMT com base no 

tratamento qualitativo (benefícios intangíveis), na aplicação dos métodos 

tradicionais de justificação (benefícios tangíveis), nos demais critérios 

aplicados à seleção. 

A ausência desta experiência pode acarretar menor comprometimento da 

cúpula diretiva com a mobilização dos investimentos, bem como pode passar a 

idéia de falta de convicção em relação ao planejamento estratégico da 

empresa. 

Quadro 5.171 – Referência: Experiências anteriores em outras companhias 

O que é: 




Consiste nos conhecimentos adquiridos na implementação de tecnologia em 

outras companhias, no meio acadêmico ou cases conhecidos pelo mercado 

(uma forma de Benchmarking). 

Serve para apresentar sugestões já conhecidamente implementadas por 

outrem. 

Na ausência desta experiência as sugestões podem ser feitas somente no 

feeling ou utilizando meios de ´tecnofilia´, prejudicando o processo e tornando- 

o menos abrangente, menos focado e mais 'amador'.

Quadro 5.172 – Referência: Fórum esclarecedor 

O que é: 




222 

Consiste de uma reunião geral com os atores-chave apresentando novamente 

e de forma pormenorizada o framework conceitual, o mapa de processo (MIP) 

e a escala de tempo a ser obedecida dentro do processo. 

Serve para esclarecer e fixar conceitos da forma como serão trabalhados 

dentro do processo. Também serve para definir uma linguagem comum e 

compartilhada a ser utilizada no desenvolvimento do processo. 

Sem este fórum a pesquisa não poderá continuar sem gerar ruídos e perdas 

de conteúdo, falhas na realização das atividades e feedback de má qualidade. 

Perde-se importante oportunidade de estabelecer os mesmos objetivos para 

todo Grupo. 

Quadro 5.173 – Referência: Framework conceitual 

O que é: 




Consiste na visão gráfica da racionalidade que fundamenta o processo, tanto 

através de um framework conceitual expresso em diagrama de blocos quanto 

no framework conceitual expresso através do mapa da inteligência do 

processo - MIP. 

Serve para referenciar a apresentação inicial no ponto de entrada e para 

fundamentar o desenvolvimento do processo. Serve também para justificar o 

encadeamento de fases e atividades operacionalizadas pelo Process 

Approach. 

Na ausência do framework conceitual não serão estabelecidas as bases 

necessárias para o desenvolvimento da pesquisa e para contribuição à 

estratégia de manufatura, à seleção de tecnologias e à etapa de justificação 

econômico-financeira. 

Quadro 5.174 – Referência: Informações comerciais 

O que é: 




Consiste nos folhetos fornecidos pelos fabricantes de AMT. 

Fornecem informações sobre os benefícios que o fabricante alega estarem 

associados aos AMT. 

Na ausência desta informação, perde-se importante fonte de conhecimento a 

respeito das funções, tarefas e benefícios desempenhados pelo AMT 

disponibilizados por seus fabricantes.

Quadro 5.175 – Referência: Literatura relacionada à implementação do mapa 

O que é: 




223 

Consiste em referência da já utilização do mapa em outros estudos de caso 

(experiência em campo) contendo o tratamento de informações com base nas 

fontes (MILLS, PLATTS e BOURNE, 2003). 

Serve como subsídio para avaliar os dados e informações colhidas na 

construção do mapa a partir do Perfil - MHE e a partir da documentação 

referente à trajetória tecnológica. 

Sem esta literatura o processo de construção do mapa se dará de forma muito 

subjetiva, causando perda de tempo e concisão. 

Quadro 5.176 – Referência: Literatura sobre benefícios de natureza intangível 

O que é: 




Consiste da literatura disponível que aborda o conjunto de benefícios de 

natureza intangível, proporcionados pelos AMT e que contribuem para o 

desenvolvimento de capacitações e para a realização da estratégia 

empresarial. 

Serve para fundamentar a contraposição de capacitações, benefícios 

intangíveis de curto e longo prazos e estratégia traçada (empresarial que se 

desdobra em estratégia de negócios e, finalmente, em estratégias de 

manufatura). 

Na ausência desta literatura prejudica o processo de seleção a custa da não 

verificação do que se está estudando, pesquisando e revisando em matéria de 

benefícios associados aos AMT. 

Quadro 5.177 – Referência: Literatura sobre benefícios intangíveis 

O que é: 




Consiste da literatura disponível que aborda em que consiste um benefício de 

natureza intangível, em oposição aos benefícios tangíveis. Dentre elas tem-se 

Meredith & Suresh (1986) (BORGES, 2004, Quadro 1.1 - no. 1, p. 6). 

Serve para apoiar a definição das capacitações, em busca de uma melhor 

explicitação dos benefícios intangíveis, dado que estes são de natureza mais 

subjetiva e mais dificilmente identificáveis. 

Na ausência desta literatura implica na impossibilidade de relacionamento, 

formalmente fundamentado, das capacitações com os benefícios intangíveis, 

ficando-se sujeito aos relacionamentos mais subjetivos e menos formais, 

gerando baixa qualidade dos resultados obtidos.

Quadro 5.178 – Referência: Literatura sobre capacitações 

O que é: 




224 

Consiste da literatura disponível que aborda em que consiste uma capacitação 

(SALEH et al., 2001), dentre outras. 

Fornece a fundamentação teórica do que é uma capacitação. 

Na ausência desta literatura fica-se a mercê de definições informais, nem 

sempre existentes junto às empresas, o que implica em pobre fundamentação 

teórica e baixa qualidade dos resultados obtidos. 

Quadro 5.179 – Referência: Literatura sobre estratégias de participação 

O que é: 




Consiste no esclarecimento de cada forma de estratégia de participação, 

incluindo fórum, seminário, workshop, avaliação, entrevistas semi-estruturadas, 

reuniões e brainstorm e o que constitui cada estratégia. Consiste forma de 

obter consenso. 

Serve para orientar os atores-chave no sentido do objetivo de cada estratégia, 

possibilitando o melhor aproveitamento das sugestões e informações 

(entradas) que cada participante mobilizará. 

Na ausência da literatura sobre participação perde-se grande oportunidade de 

canalizar as energias, idéias e comprometimento dos atores-chave em relação 

ao processo, incorrendo em perda de tempo e recursos além de má 

mobilização de infra-estrutura. 

Quadro 5.180 – Referência: Literatura sobre estratégias de pesquisa 

O que é: 



Consiste no esclarecimento das estratégias existentes para desenvolvimento 

de pesquisa (brevemente ou superficialmente), focando no uso do estudo de 

caso - EC - e da pesquisa-ação - PA - e fixando o porque da escolha dessas 

duas estratégias de pesquisa qualitativa para aplicação do processo (YIN, 

1994 e 1995 - EC; THIOLLENT, 2000 - PA). 

Serve para orientar a empresa quanto ao escopo da pesquisa e forma de 

abordagem do problema a ser resolvido que será utilizada, demonstrando sua 

adequação àquela particular situação. 

Na ausência da literatura sobre estratégias de pesquisa seria quase impossível 

realizar a aplicação da pesquisa pois não haveria forma de abordar o problema 

já replicada pela literatura e validada através de casos práticos. Seria 

necessário o desenvolvimento de outra estratégia de pesquisa alternativa,


225 

demandando tempo, busca de fontes alternativas, sem a validação científica 

requerida. 

Quadro 5.181 – Referência: Literatura sobre Gestão de Operações - GO 

O que é: 




Consiste da literatura sobre Gestão de Operações - GO - relacionada à 

estratégia de manufatura, conteúdo da estratégia de manufatura e demais 

definições teóricas e tendências relacionadas à teoria. 

Fornece a fundamentação teórica para o desenvolvimento da racionalidade e 

do processo associado e, conseqüentemente, para o desenvolvimento da 

competência para contribuir à teoria relacionada à GO. 

A ausência desta literatura inviabiliza a construção desta competência, e 

conseqüentemente, a operacionalização de conceitos, rumos da gestão de 

operações e da teoria que a fundamenta. 

Quadro 5.182 – Referência: Literatura sobre seleção de AMT 

O que é: 




Consiste da literatura sobre gestão de AMT, tratando dos modelos de gestão 

e/ou aquisição e/ou implementação de AMT. (BORGES, 2004, p. 42). Traz 

consigo a contribuição de pesquisadores e practitioners envolvidos na 

pesquisa da gestão de AMT e a sua contribuição para a teoria que fundamenta 

esta gestão. 

Serve para apoiar as decisões tomadas dentro do processo que operacionaliza 

a racionalidade e seu processo e, conseqüentemente, a competência para 

contribuir à teoria relacionada à GO. 

A ausência desta literatura inviabiliza a construção desta competência, e 

conseqüentemente, a operacionalização de conceitos, rumos da gestão de 

AMT e da teoria que a fundamenta. 

Quadro 5.183 – Referência: Literatura sobre teoria baseada em recursos 

O que é: 


Consiste da literatura disponível que aborda o tratamento dos recursos 

presentes nas organizações, sob a ótica da teoria baseada em recursos 

(Wernerfelt, 1984), e consiste em ponto para melhoria identificado na literatura 

(BORGES, 2004, p. 6, Quadro 1.1, no. 4). 

Fornece a fundamentação teórica sobre qualquer ponto que possa ser 

pensado como vantagem competitiva.



226 

Na ausência desta literatura não se pode utilizar a abordagem escolhida, 

ficando-se vinculado às abordagens baseadas no mercado, que não analisam, 

em princípio, os AMT como recursos e sim como ferramentas de eficiência 

operacional somente. 

Quadro 5.184 – Referência: Literatura sobre visão de manufatura 

O que é: 




Consiste na abordagem que utiliza a teoria baseada em recursos para tratar da 

estratégia de manufatura e dentro da estratégia da seleção de AMT e consiste 

em ponto para melhoria identificado na literatura (BORGES, 2004, p. 6, Quadro 

1.1, no. 3). 

Fornece a fundamentação teórica que define a construção de capacitações e a 

coerência estratégica. 

Na ausência desta literatura, além de não ser possível desenvolver a 

racionalidade que se pretende. 

Quadro 5.185 – Referência: Mapa da inteligência do processo que operacionaliza o 

framework 

O que é: 




Consiste na formalização do processo que operacionaliza o framework 

conceitual, através da representação do encadeamento lógico do processo, 

esquema de atividades, interdependências e inter-relacionamentos de 

conceitos, referências e objetivos, esclarecendo quais os elementos infra- 

estruturais necessários, o tempo de uso destes elementos e as implicações de 

custo e mobilização de recursos dentro da consecução das transições 

(paralelas ou seqüenciais). 

Serve para expressar, através de uma estrutura lógica e clara, cada passo 

dentro do processo e todas as variáveis envolvidas na sua implementação 

devidamente qualificadas e quantificadas. Serve ainda para estimar valores em 

cenários relacionados com a simulação do processo, sendo possível ver uma 

realidade próxima sem a obrigatoriedade da realização efetiva do processo. 

Na ausência do mapa será mais dificultada a venda do projeto sem uma 

visualização integral e expressiva do processo como um todo. Além disso, 

perdem-se informações importantes relacionadas a custos de infra-estrutura e 

custos de tempo e oportunidade. Perde-se de igual forma uma possibilidade de 

verificar implicações e conseqüências de determinadas ações em um ambiente 

seguro (simulação) sem a obrigatoriedade da efetiva tentativa e erro 

(experimento).

Quadro 5.186 – Referência: Mapa da trajetória tecnológica 

O que é: 




227 

Consiste na avaliação, a partir da história e eventos passados, da trajetória 

tecnológica da companhia, ou seja, da avaliação do comportamento passado 

da empresa em relação à instalação de uma nova tecnologia. 

Serve para referenciar a confrontação de benefícios intangíveis com os AMT 

através do comportamento tecnológico (implementação) da empresa. 

Sem este mapa a escolha vai estar mal fundamentada além de permitir-se a 

escolha de determinado AMT com base em informações irreais e 

inconsistentes com a forma como a empresa lida, adquire e implementa 

tecnologias. 

Quadro 5.187 – Referência: Outros critérios para seleção de AMT 

O que é: 




Consiste em determinadas decisões, como "make x buy" por exemplo, que 

levariam a empresa a não adquirir determinado AMT, relegando sua produção 

a terceiros. Aspectos organizacionais envolvidos na implementação de 

determinado AMT, por exemplo, seriam impeditivos à instalação de AMT a 

custa de ausência de infra-estrutura, de capital intelectual, de resistência a 

mudança, dentre outros. 

Serve para avaliar custos versus benefícios dos AMT e assim fundamentar a 

liberação de recursos de capital, fornecendo informações balizadas para os 

stakeholders. 

Na ausência destes critérios seriam ignorados fatores limitadores à instalação 

de AMT e, conseqüentemente, a realização de investimentos. 

Quadro 5.188 – Referência: Parecer final da cúpula diretiva 

O que é: 



Consiste nas condições para aceite do projeto, com ou sem ressalvas, e com a 

reafirmação do comprometimento da alta cúpula diretiva com o projeto e sua 

realização. 

Serve para estabelecer a concordância absoluta com o encadeamento de 

atividades, a infra-estrutura mobilizada e a realização do processo como um 

todo, ou para estabelecer eventuais correções e adaptações do processo ao 

contexto da empresa. 

Sem este parecer elementos do processo podem não ser disponibilizados, ou 

disponibilizados de forma inadequada, e imprópria para a realização do


228 

processo, causando perda de recursos, gastos desnecessários, perda de 

tempo e de rumo na implementação da pesquisa. 

Quadro 5.189 – Referência: Process Approach 

O que é: 




Consiste numa abordagem de resolução de problemas, transformando um 

framework conceitual num conjunto de atividades e etapas e/ou passos, que 

operacionaliza os elementos desse framework, garantindo as características 

de procedimento, gestão de projeto, participação e ponto de entrada (PLATTS, 

1993). 

Serve para definir procedimento, encadeamento de tarefas, formalização de 

processo, diminuição de tempo, através da fixação de etapas, seminários, 

workshops e encontros de trabalho, atendendo às lacunas deixadas por outras 

abordagens de resolução de problema de pesquisa em estratégia de 

manufatura, ou seja, pobre fundamentação teórica, pouca experimentação 

empírica e baixa relevância para o mundo dos gerentes. 

Na ausência desta abordagem, perde-se importante contribuição p/ a 

operacionalização de frameworks já existentes, em construção e a construir. 

Implica ainda no uso de outra abordagem de resolução de problema de 

pesquisa que pode não resultar em um processo factível, usável e útil. 

Quadro 5.190 – Referência: Publicidade do projeto 

O que é: 




Consiste na apresentação para as pessoas que provavelmente serão 

envolvidas no projeto dos objetivos e métodos utilizados no desenvolvimento 

do processo. Também serve para envolver demais interessados que, de igual 

forma, serão afetados pela realização da pesquisa. 

Serve para garantir o comprometimento dos stakeholders na realização do 

projeto. Além disso serve imbuir a empresa de um espírito inovador, 

derrubando barreiras departamentais eventuais e resistência agressiva à 

mudança. 

Sem a publicidade do projeto pode-se tender a diminuição da participação dos 

envolvidos e falta de comprometimento com os objetivos do projeto. À custa 

das barreiras às situações desconhecidas pode-se, não usando a publicidade 

do projeto, levar à falha de implementação do projeto e conseqüente perda de 

investimento de recursos de capital e de infra-estrutura mobilizada. É 

aconselhada pelos criadores da abordagem de processos.


Quadro 5.191 – Infra-estrutura (sincronia): Aplicação da participação 

Pesquisador: 


229 

Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de 

Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com 

conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e 

teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e 

inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos 

conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de 

comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Nesta sincronia 

também será necessário o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e 

seus limites e desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de 

manufatura e com este framework conceitual em particular. Deve ainda estar 

adequado e adaptado às exigências de um protocolo de pesquisa (vivência 

acadêmica) e com a formalização do processo dentro da abordagem P3Tech. 

Finalmente deve possuir facilidade de comunicação, negociação e motivação 

em relação à venda de um projeto com todas as implicações e Infra-estruturas: 

a serem mobilizadas, transformando a linguagem acadêmica e formal em 

linguagem prática e de fácil entendimento dentro do contexto da empresa. 

Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de 

$2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220 

horas. 

Quadro 5.192 – Infra-estrutura (sincronia): Aplicação de outros critérios para seleção de 

AMT 

Perfil de controler 

da empresa: 


Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os procedimentos de 

justificação econômico-financeira tradicionais e utilizados dentro da 

companhia. Possui fundamentação para a análise do impacto econômico e do 

impacto financeiro de investimentos. Estima-se um custo unitário de 

$35,00/hora, o que significa um salário de $3850,00 e um custo para a 

empresa de $7700,00 para um mês legal de 220 horas. 

Quadro 5.193 – Infra-estrutura (sincronia): Atribuição de peso qualificador temporal 

Facilitador: 



conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e


230 




comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o 

conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e 

desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá 

também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a 

manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem 

selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de 

pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores 

orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um 

salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês 

legal de 220 horas. 

Quadro 5.194 – Infra-estrutura (sincronia): Avaliação dos AMT e definição do conjunto 

selecionado de AMT 

Cúpula diretiva: 

Perfil de controler 

da empresa: 

Perfil financeiro 

da empresa: 


Consiste do corpo de diretores, incluindo ou não o presidente, ou a gerência 

geral e o corpo dos supervisores seniores. Considera-se a composição da 

cúpula diretiva como sendo: um diretor financeiro, um diretor de manufatura, 

um diretor de vendas e um diretor presidente. Estima-se um custo unitário de 


empresa de $11000,00 para um mês legal de 220 horas, o que totaliza $200. 



companhia. Possui fundamentação para a análise do impacto econômico e do 

impacto financeiro de investimentos. Estima-se um custo unitário de 



Perfil financeiro da empresa: Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada 

com os procedimentos de justificação econômico-financeira tradicionais e 

utilizados dentro da companhia. Estima-se um custo unitário de $30,00/hora, o 

que significa um salário de $6600,00 e um custo para a empresa de $13200,00 

para um mês legal de 220 horas.

Quadro 5.195 – Infra-estrutura (sincronia): Compilação dos benefícios intangíveis de curto 

prazo 

Facilitador: 

Grupo de 


Líder de projeto: 

231 

















Composto pela seguinte equipe: 

Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo 

que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de 

produto e processo. 

Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do 

desenvolvimento do produto produzido pela empresa. 

Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de 

qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários 

durante o processo de produção do mesmo. 

Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e 

funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações 

referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir 

nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT). 

Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de 

operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de 

produto e processo e tecnologia utilizada na planta. 

Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade 

relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de 

investimentos/projetos. 

Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou um gerente sênior 

que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência passada referente a 

investimentos em tecnologia, conhece profundamente as raízes da empresa e 

conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao futuro da companhia.


232 

Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro da companhia para 

que se possa garantir o comprometimento e participação dos membros do 

grupo de coordenação durante a realização do projeto. 

Quadro 5.196 – Infra-estrutura (sincronia): Compilação dos benefícios intangíveis de longo 

prazo 

Facilitador: 

Grupo de 



































relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de




233 




conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao futuro da companhia. 



grupo de coordenação durante a realização do projeto. 

Facilitador: Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos 

da Gestão de Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de 

manufatura, com conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens 

disponíveis) e teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, 

explanador e inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e 

além dos conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de 











Quadro 5.197 – Infra-estrutura (sincronia): Confecção da lista sumarizada 

Facilitador: 














orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um

Grupo de 




234 
























horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo. 







grupo de coordenação durante a realização do projeto. Estima-se um custo 

unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de $3850,00 e um custo 

para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220 horas. 

Quadro 5.198 – Infra-estrutura (sincronia): Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis 

– curto prazo 

Facilitador: 



conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e

Grupo de 



235 




































Líder do projeto: Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou 

um gerente sênior que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência 

passada referente a investimentos em tecnologia, conhece profundamente as 

raízes da empresa e conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao 

futuro da companhia. Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro 

da companhia para que se possa garantir o comprometimento e participação 

dos membros do grupo de coordenação durante a realização do projeto. 

Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de


236 


horas. 

Quadro 5.199 – Infra-estrutura (sincronia): Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis 

– longo prazo 

Facilitador: 

Grupo de 
















salário de $2200,00 e um custo p/ a empresa de $4400,00 p/ um mês legal de 

220 horas. 



















investimentos/projetos.



237 












$3850,00 e um custo p/ a empresa de $7700,00 p/ um mês legal de 220 horas. 

Quadro 5.200 – Infra-estrutura (sincronia): Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT 

– curto prazo 

Facilitador: 

Grupo de 

























qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários




238 




















grupo de coordenação durante a realização do projeto. Estima-se um custo 



Quadro 5.201 – Infra-estrutura (sincronia): Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT 

– longo prazo 

Facilitador: 














orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um

Grupo de 




239 





















investimentos/projetos. Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que 

significa um salário de $3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para 

um mês legal de 220 horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo. 










horas. 

Quadro 5.202 – Infra-estrutura (sincronia): Construção da competência para GO 

Pesquisador: 





inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos


240 


comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Estima-se um custo 



Quadro 5.203 – Infra-estrutura (sincronia): Construção da competência para pré-seleção 

Pesquisador: 











Quadro 5.204 – Infra-estrutura (sincronia): Construção do mapa da trajetória tecnológica 

Facilitador: 

Perfil - MHE: 

















Consiste no colaborador que vai fornecer as informações para o mapa de 

histórico e eventos relacionados à mudanças tecnológicas ocorridas na 

empresa. (MHE - Mapa Histórico Evolutivo). Estima-se um custo unitário de 

$25,00/hora, o que significa um salário de $2750,00 e um custo para a



Quadro 5.205 – Infra-estrutura (sincronia): Definição do conjunto de AMT 

Pesquisador: 


241 










Quadro 5.206 – Infra-estrutura (sincronia): Definição dos benefícios intangíveis associados 

aos AMT 

Pesquisador: 











Quadro 5.207 – Infra-estrutura (sincronia): Documentação da classificação dos AMT 

Facilitador: 








conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e


242 









Quadro 5.208 – Infra-estrutura (sincronia): Escolha do Grupo 

Cúpula diretiva: 

Pesquisador: 



geral e o corpo dos supervisores seniores. Considera-se a composição da 

cúpula diretiva como sendo: um diretor financeiro, um diretor de manufatura, 

um diretor de vendas e um diretor presidente. Estima-se um custo unitário de 


empresa de $11000,00 para um mês legal de 220 horas, o que totaliza 

$200,00/hora pelo grupo todo. 














em relação à venda de um projeto com todas as implicações e Infra-estruturas: 





horas.

Quadro 5.209 – Infra-estrutura (sincronia): Estabelecer coerência entre capacitações e AMT 

Pesquisador: 


243 








deverá também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e 

sobre a manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a 

serem selecionados. Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que 


um mês legal de 220 horas. 

Quadro 5.210 – Infra-estrutura (sincronia): Garantir a alocação de recursos e 

comprometimento com o plano 

Facilitador: 

Grupo de apoio: 

















Pode ser o facilitador e fornece a expertise do processo; fará: (a) organização 

dos encontros; (b) vai assegurar o registro do processo (formalização); (c) vai 

orientar e encaminhas as ações entre os encontros; (d) vai garantir o 

andamento do processo através dos seus estágios; e (e) vai realizar o papel de 

"advogado do diabo" (pode ser constituído de uma só pessoa - o chamado 

facilitador). Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um 

salário de $2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para um mês

Grupo de 

Coordenação 

para Gestão: 

Grupo de 

operação: 

Líder do projeto: 




244 











Que inclui as pessoas que farão a coleta e análise dos dados, consideração e 

análise de mudanças potenciais. Para esta transição, tem-se a expectativa de 

que este grupo seja formado pelos engenheiros de manufatura, industrial e de 

produto (Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do 

processo que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra- 

estrutura de produto e processo; Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um 

profissional ciente do desenvolvimento do produto produzido pela empresa; 



produto e processo e tecnologia utilizada na planta). Estima-se um custo 


para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220 horas, totalizando 

$105,00/hora pelo grupo. 







grupo de coordenação durante a realização do projeto. Para esta transição, 

tem-se a expectativa de que o líder seja a pessoa do financeiro (Pessoa do 

Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade relacionada com a 

justificação econômico-financeira ou análise de investimentos/projetos.). 



horas.

Quadro 5.211 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação das capacitações 

Facilitador: 

Grupo de 

Coordenação: 


245 








































passada referente a investimentos em tecnologia, conhece profundamente as


246 







horas. 

Quadro 5.212 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação das capacitações da empresa 

Pesquisador: 











manufatura. Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um 



Quadro 5.213 – Infra-estrutura (sincronia): Negociação da aplicação do projeto 

Pesquisador: 














em relação à venda de um projeto com todas as implicações e Infra-estruturas:


247 





horas. 

Quadro 5.214 – Infra-estrutura (sincronia): Priorização dos AMT 

Pesquisador: 









utilizará todo conhecimento apreendido no processo de pesquisa, além de 

estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores orientadores). 



horas. 

Quadro 5.215 – Infra-estrutura (sincronia): Realização da justificação econômico-financeira 

Perfil financeiro 

da empresa: 




companhia. Estima-se um custo unitário de $30,00/hora, o que significa um 



Quadro 5.216 – Infra-estrutura (sincronia): Sugestão de novos AMT 

Facilitador: 






conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de

Grupo de 

Coordenação: 



248 









































horas.

5.3.2.4 INSUMOS 

Quadro 5.217 – Insumo: Apresentação inicial 

O que é: 





249 

Consiste numa apresentação em PowerPoint do esquema de atividades e 

fases, associada com o mapa de processo, com a estrutura da participação do 

grupo de coordenação, do líder de projeto e do facilitador. Ainda constará a 

definição da gestão de projeto e a forma como se dará essa gestão. 

Serve para garantir que as quatro características, consideradas desejáveis por 

Platts (1993), sejam respeitadas e aceitas pela empresa onde será aplicado o 

processo, de forma a garantir a validade do processo (factibilidade, usabilidade 

e utilidade). 

Sem a apresentação inicial fixando fases, objetivos, atividades, infra-estrutura 

associada, tratamento procedural, fixação da gestão do projeto, não será 

possível garantir a familiaridade e o reconhecimento da utilidade do processo 

para a companhia onde se pretende aplicar o processo. 


Quadro 5.218 – Insumo: Cúpula diretiva 

O que é: 






geral e o corpo dos supervisores seniores, os quais tomarão a decisão de 

aplicação e compra do projeto. 

Representam as decisões já tomadas e formalizadas como estratégia 

empresarial, definindo os rumos e objetivos que a empresa possui. E é a partir 

da estratégia traçada que o processo vai se desenvolver. Constitui-se portanto 

a coerência requerida dentro do processo (estratégia - resultado do processo). 

Na ausência da cúpula diretiva se ficaria a mercê da primeira linha hierárquica 

que não necessariamente providenciaria a definição de rumos e objetivos (sem 

input do processo) e que também não teria poder de decisão e oferecimento 

de garantia de comprometimento com o processo. 


Quadro 5.219 – Insumo: Definição de um conjunto complementar de AMT 

O que é: 

Consiste na descrição do AMT, o nível de automação no qual ele implica e a 

capacitação a que se destina sua aquisição, acompanhados de uma





justificativa abalizada para seu uso. 

Serve para definir o escopo deste conjunto complementar de AMT. 

250 

Sem esta definição haverá um universo abrangente e subjetivo de AMT que 

possam complementar os já analisas. 


Quadro 5.220 – Insumo: Estratégia de manufatura 

O que é: 





Consiste da definição do conteúdo da estratégia de manufatura, isto é, a 

definição das dimensões competitivas (objetivos de desempenho, critérios 

competitivos) e das áreas de decisão; encontra-se disponível em forma de 

documentação do plano da empresa. 

Fornece o contexto do objeto de pesquisa. 

Na sua ausência não se tem o foco do problema e, conseqüentemente, toda a 

pesquisa relacionada. 


Quadro 5.221 – Insumo: Estratégia de negócios 

O que é: 





Provem da definição da estratégia empresarial - consiste do desdobramento da 

mesma, para definição de mix de produtos e/ou mercados encontra-se 

disponível em forma de documentação do plano da empresa. 





Quadro 5.222 – Insumo: Estratégia Empresarial 

O que é: 



Definição da aquisição e da priorização de recursos corporativos para cada 

unidade de negócios. Representa o consenso da cúpula diretiva e dos 

stakeholders e encontra-se disponível em forma de documentação do plano da 

empresa. 



pesquisa relacionada.





Quadro 5.223 – Insumo: Pesquisador para pré-seleção 

O que é: 





251 

Consiste do perfil do pesquisador a ser adicionado da competência de uma 

abordagem alternativa. Traz consigo toda vivência e experiência a respeito de 

ambientes de manufatura assistidos por tecnologias avançadas de manufatura. 

Serve para construir a nova abordagem, fornecendo os pré-requisitos 

necessários a este desenvolvimento. 

Na ausência deste perfil, não seria possível a construção de nova abordagem, 

dificultando o processo de pré-seleção de AMT. 


Quadro 5.224 – Insumo: Pesquisador para GO 

O que é: 





Consiste do perfil do pesquisador a ser adicionado da competência de uma 

nova contribuição à teoria relacionada à GO. Traz consigo o contato com a 

literatura existente relacionada aos benefícios de natureza intangível, literatura 

sobre seleção de AMT, literatura relacionada ao Process Approach e literatura 

relacionada à Gestão de Operações em geral. 

Serve para construir a nova abordagem, fornecendo os pré-requisitos 

necessários a este desenvolvimento. 

Na ausência deste perfil, não seria possível a contribuição efetiva à teoria 

relacionada a GO. 


Quadro 5.225 – Insumo: Ponto de entrada 

O que é: 



Consiste no mecanismo de introdução do processo dentro da empresa 

devidamente formalizado expressando todo encadeamento lógico do processo. 

Refere-se à geração dos valores "Projeto aceito" e "Grupo constituído". 

Serve garantir que cada participante e que a empresa como um todo saiba o 

que vai acontecer. Visa demonstrar que todas as etapas e atividades são 

importantes e assim garantir a venda do processo. 

Sem o ponto de entrada não se poderá estabelecer o entendimento comum 

dos conceitos e processos envolvidos na aplicação da pesquisa.



dos conceitos e processos envolvidos na aplicação da pesquisa. 


Quadro 5.226 – Insumo: Visão de manufatura 

O que é: 






252 

Consiste na abordagem que identifica a partir das melhores práticas, sistema 

de manufatura existente, análise do mercado, objetivos corporativos para a 

manufatura e capacitações dos competidores, quais as capacitações 

necessárias para a manufatura desenvolver de forma a atingir os objetivos 

traçados pela estratégia empresarial. 

Fornece a fundamentação teórica que define a construção de capacitações e a 

coerência estratégica e, conseqüentemente, para a identificação das 

capacitações a serem construídas. 

Na ausência da visão de manufatura outra abordagem estará sendo criada, 

impossibilitando a aplicação do framework conceitual (racionalidade). 



Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Aplicação da participação 

Uniforme; Máximo: 4.000; Mínimo: 2.000; Unidade de tempo: Hora(s) 

Aplicação de outros critérios para seleção de AMT 


Atribuição de peso qualificador temporal 


Avaliação dos AMT e definição do conjunto selecionado de AMT 


Compilação dos benefícios intangíveis de curto prazo 


Compilação dos benefícios intangíveis de longo prazo 


Confecção da lista sumarizada

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 


Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis – curto prazo 


Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis – longo prazo 


Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT – curto prazo 


Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT – longo prazo 


Construção da competência para GO 


Construção da competência para pré-seleção 


Construção do mapa da trajetória tecnológica 


Definição do conjunto de AMT 


Documentação da classificação dos AMT 


Estabelecer coerência entre capacitações e AMT 


Garantir a alocação de recursos e comprometimento com o plano 


Identificação das capacitações 


Identificação das capacitações da empresa 

Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000;Unidade de tempo: Hora(s) 

Negociação da aplicação do projeto 


Priorização dos AMT 


Realização da justificação econômico-financeira 


253

Sincronia: 

Duração: 


Sugestão de novos AMT 




processo de justificação econômico-financeira de AMT, descrito nas seções 5.3.1 e 

5.3.2. Esse processo é da mesma natureza do PPPApproach; portanto possui as 

mesmas propriedades, características, regras de formação e co-evolução, além de 

possuir simulador próprio. 

Esta seção descreve o uso dos operadores slice e trace que permitem 

realizar uma síntese abstrata das relações de causa-efeito no processo modelado 

(veja seção 3.3.4), a partir de um valor adicionado selecionado. Descreve também 

dois cenários a serem submetidos ao simulador do processo de justificação 

econômico-financeira de AMT. Os resultados gerados são sintetizados e 

comentados na seção 5.3.4. 






5.3.3.1 Operadores de Slice e Trace 

Foi realizado um estudo do valor adicionado “Análise de longo prazo – nível 

II” para avaliar sua participação no processo de operacionalização do framework 

conceitual. A Figura 5.18 apresenta o processo origem e as duas “fatias” obtidas 

aplicando-se os operadores de slice e trace. Em seguida foi gerado o simulador do 

processo que afeta o valor adicionado selecionado (slice), para ser utilizado nos 

cenários I e II juntamente com o simulador do processo de procedimentos, ponto de 

entrada, participação e gestão. 

254



tempo longitudinal da aplicação do processo de justificação econômico-financeira 

de AMT, em particular do processo de operacionalização que compreende os 

processo de procedimentos (Figura 5.15 e Figura 5.16) e de ponto de entrada, 

participação e gestão (Figura 5.17). Apresenta também o efeito do slice do valor 

adicionado “Análise de longo prazo – nível II” sobre o processo de 

operacionalização. Fornece a expectativa do comportamento destes processos com 

estímulo do tipo único (single) para os valores de insumo. 



operacionalização (cenário I) operando em regime sistêmico ao considerar-se n 

estímulos iniciais e as auto-recorrências transicionais que ocorrem naturalmente na 

realidade à medida que se busca atingir diferentes graus de satisfação em relação 

a cada valor adicionado sendo produzido. 

255

Trace - retorna a série de componentes de 

processo que são afetados por alguma 

condição do valor adicionado especificado 


Slice e Trace 

Operadores de 

análise de 

efeitos colaterais 

Slice - retorna a série de componentes de 

processo que afetam alguma condição do 

valor adicionado especificado 

Figura 5.18 – Slice e Trace aplicados no processo de operacionalização 

256





comentadas no Quadro 5.228 


justificação econômico-financeira de AMT 

Nome do Valor Distribuição Parâmetros Comentários 

de 

Chegada 

Apresentação inicial Constante 160.00 

1 na fila 

Cúpula diretiva Constante 160.00 

Definição de um conjunto 

complementar de AMT 

Documentação relacionada à 

trajetória tecnológica 

1 na fila 


1 na fila 


1 na fila 

Grupo constituído Constante 160.00 

1 na fila 

Participação garantida Constante 160.00 

1 na fila 

Ponto de entrada Constante 160.00 

1 na fila 

Visão de manufatura Constante 160.00 


1 na fila 



257 

Ocorre uma vez a cada nova pesquisa, sendo 

uma no início do primeiro mês. 



Uma nova pesquisa por mês, sendo uma no 

início do primeiro mês. 











A síntese das situações descritas para o cenário I é apresentada em quadros 

consolidados, facilitando a comparação dos valores resultantes.

O Quadro 5.529 apresenta o sumário executivo das duas simulações. Os 

resultados da simulação do slice estão grafados em itálico negrito, ficando 

destacados dos resultados da simulação do processo de operacionalização. 

Quadro 5.229 – Sumário executivo do cenário I – justificação econômico-financeira de AMT 


Tempo de simulação 37 Horas 

Tempo de simulação 100 Horas 

Total de transições 5 


Custo ativo ($) 7.593,02 

Custo ativo ($) 23.895,72 

Custo ocioso ($) 2.801,82 

Custo ocioso ($) 46.555,16 

Custo total ($) 10.39,83 

Custo total ($) 70.450,89 


O custo ativo do slice contribui com quase 32% do custo ativo total, com 6% 

do custo ocioso e quase 15% do custo total do processo de operacionalização. 

O Quadro 5.230 apresenta os intervalos de chegada dos valores adicionados 

(insumos, intermediários e produtos finais) das duas simulações. Os resultados da 

simulação do slice estão grafados em itálico negrito, ficando destacados dos 

resultados da simulação do processo de operacionalização. 

A expectativa de tempo longitudinal para o processo de operacionalização é 

de 99 horas e 55 minutos (99,93). A diferença de tempo de chegada para um 

mesmo valor adicionado, como por exemplo, o “Mapa da trajetória tecnológica” é 

devida ao aumento de transições e à concorrência por recursos. 

A execução em campo do processo de operacionalização pode ter seu tempo 

cronológico planejado e negociado em função da expectativa de tempo longitudinal 

fornecida pelo simulador. Por exemplo, definido o prazo máximo de 2 meses para a 

conclusão da pesquisa (2 meses de 4 semanas de 5 dias = 40 dias) e que os 

encontros são de 4 horas cada, serão necessários aproximadamente 25 encontros 

a serem distribuídos em 40 dias. De posse destas definições é possível determinar 

os momentos em que recursos humanos críticos (por exemplo um operador de 

258 

chão de fábrica) serão necessários e por quanto tempo, fornecendo aos gerentes

subsídios para um planejamento estratégico que viabilize a realização da pesquisa 

na empresa. 

Quadro 5.230 – Relatório de valores adicionados do cenário I da justificação econômico- 

financeira de AMT 

259 

Nome do Valor Tipo Intervalo de 


Documentação relacionada à trajetória tecnológica Fonte 0.00 

Visão de manufatura Fonte 0.00 

Apresentação inicial Fonte 0.00 

Cúpula diretiva Fonte 0.00 

Definição de um conjunto complementar de AMT Fonte 0.00 

Documentação relacionada à trajetória tecnológica Fonte 0.00 

Grupo constituído Fonte 0.00 

Participação garantida Fonte 0.00 

Ponto de entrada Fonte 0.00 

Visão de manufatura Fonte 0.00 

Participação garantida Final 3.22 

Projeto aceito Intermediário 5.82 

Mapa da trajetória tecnológica Final 6.39 

Gestão do projeto definida Final 10.59 

Grupo constituído Final 14.55 

Capacitações identificadas Intermediário 15.07 

Mapa da trajetória tecnológica Final 19.76 

Primeira lista de confrontação - longo prazo Intermediário 24.68 

Capacitações identificadas Intermediário 28.44 

Primeira lista de confrontação - longo prazo Intermediário 34.83 

Segunda lista de confrontação - longo prazo Intermediário 35.21 

Análise de longo prazo - nível II Final 37.12 

Primeira lista de confrontação - curto prazo Intermediário 44.44 

Segunda lista de confrontação - longo prazo Intermediário 51.75 

Segunda lista de confrontação - curto prazo Intermediário 62.29 

Análise de longo prazo - nível II Intermediário 63.66 

Análise de curto prazo - nível I Intermediário 65.57 

Novos AMT sugeridos - nível III Intermediário 85.77 

Sumarização das análises (níveis I, II e III) Intermediário 96.79 

AMT classificados segundo o peso qualificador temporal Intermediário 98.78 

AMT classificados segundo o alcance das capacitações (VM) Final 99.93 



O Quadro 5.231 apresenta o sumário executivo do processo de 

operacionalização, em termos de tempo de simulação e de custos totais – ativo, 

ocioso e fixo. O tempo de simulação deste cenário corresponde, em horas, a 01 

ano de 12 meses de 4 semanas de 5 dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). 

Um aspecto que se destaca neste quadro é o custo ocioso elevado e seu 

estudo é feito a partir das informações sobre os recursos humanos (perfis) 

apresentadas no Quadro 5.232, tecendo-se as seguintes considerações: 

Quadro 5.231 – Sumário executivo do cenário II – justificação econômico-financeira de AMT 


Tempo total de simulação 1920 Horas 


Custo ativo($) 280.572,59 

Custo ocioso ($) 1.073.027,38 

Custo total ($) 1.353.600,00 


Quadro 5.232 – Relatório de recursos do tipo perfil do cenário II – justificação econômico- 

financeira de AMT 

Nome do perfil Utilização 

Média 

Utilização 

D.P. 

Percent. 

de 

Utilização 

Tempo 

de 

Tarefa 

Média 

Tempo 

de 

Tarefa 

D.P. 

Esforço 

Ativo 

Custo 

Ocioso 

260 

Custo Total 

Cúpula diretiva 0.06 0.24 5.92 9.47 1.75 113.67 361266.09 384000.00 

Facilitador 0.60 0.49 60.21 7.41 4.85 1156.06 7639.44 19200.00 

Grupo de Apoio 0.06 0.23 5.71 9.13 2.03 109.54 45261.55 48000.00 

Grupo de 

Coordenação 

Grupo de 

Coordenação para 

Gestão 

0.45 0.50 45.34 10.36 3.69 870.61 220372.39 403200.00 

0.06 0.23 5.71 9.13 2.03 109.54 126732.35 134400.00 

Grupo de Operação 0.06 0.23 5.71 9.13 2.03 109.54 190098.52 201600.00 

Lider do projeto 0.51 0.50 51.05 10.21 3.55 980.15 32894.91 67200.00 

Perfil - MHE 0.05 0.22 5.32 8.51 1.89 102.06 45448.38 48000.00 

Pesquisador 0.10 0.30 9.76 5.21 3.22 187.45 43313.77 48000.00 


− O custo do “Alta Cúpula” (valor fornecido no processo) é de $200,00 / hora, o 

percentual de utilização é de 5,92% e o esforço ativo é de 113.67 hora, sendo 

que as 1806,33 horas restantes são contabilizadas como custo ocioso. 

− As baixas utilizações dos recursos associadas à inexistência de estímulos 

remanescentes nas filas são indicadores conclusivos de que o processo está 

dimensionado acima do requerido. 

− Para uma melhor aproximação da realidade, os custos devem ser adequados 

proporcionalmente ao esforço ativo dos recursos. O custo da “Alta Cúpula” de 

$200,00/hora para um esforço máximo de 1920 horas pode ser adequado 

proporcionalmente às 113,67 horas de esforço ativo resultando em $11,84/hora. 

O Quadro 5.233 apresenta as transições classificadas por custo; esta 

visualização auxilia na tomada de decisão de priorização de transições a serem 

observadas para a co-evolução do processo com vistas a redução de custos. O 

Quadro 5.234 apresenta as transições classificadas por tempo ativo; esta 

visualização auxilia a tomada de decisão de priorização de transições a serem 

observadas para a co-evolução do processo com vistas a redução de tempo. 

Quadro 5.233 – Relatório de transições por custo total 

Transição Tempo ativo Custo total 

Compilação dos benefícios intangíveis de curto prazo 17.88 178.79 

Compilação dos benefícios intangíveis de longo prazo 18.36 183.55 

Documentação da classificação dos AMT 18.63 186.34 

Atribuição de peso qualificador temporal 18.98 189.78 

Negociação da aplicação do projeto 36.58 914.46 

Aplicação da participação 37.20 930.03 

Construção do mapa da trajetória tecnológica 102.06 3572.26 

Confecção da lista sumarizada 97.93 24972.90 

Escolha do Grupo 113.67 25575.65 

Garantir a alocação de recursos e comprometimetno com o plano 109.54 26836.78 

Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis - longo prazo 108.26 27606.86 

Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT - curto prazo 109.34 27881.79 

Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis - curto prazo 111.41 28408.58 

Identificação das capacitações 113.47 28935.37 

Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT - longo prazo 118.20 30140.07 

Sugestão de novos AMT 212.00 54059.39 


261

Quadro 5.234 – Relatório de transições por tempo ativo 

Transição Tempo ativo Custo total 

Compilação dos benefícios intangíveis de curto prazo 17.88 178.79 

Compilação dos benefícios intangíveis de longo prazo 18.36 183.55 

Documentação da classificação dos AMT 18.63 186.34 

Atribuição de peso qualificador temporal 18.98 189.78 

Negociação da aplicação do projeto 36.58 914.46 

Aplicação da participação 37.20 930.03 

Confecção da lista sumarizada 97.93 24972.90 

Construção do mapa da trajetória tecnológica 102.06 3572.26 

Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis - longo prazo 108.26 27606.86 

Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT - curto prazo 109.34 27881.79 

Garantir a alocação de recursos e comprometimetno com o plano 109.54 26836.78 

Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis - curto prazo 111.41 28408.58 

Identificação das capacitações 113.47 28935.37 

Escolha do Grupo 113.67 25575.65 

Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT - longo prazo 118.20 30140.07 

Sugestão de novos AMT 212.00 54059.39 


5.4 Conclusões obtidas no caso Justificação Econômico-Financeira de 

AMT 

Esta seção apresenta o relato da pesquisadora Lilian Adriana Borges, 

mestranda em Engenharia de Produção e Sistemas e especialista em process 



Segundo Borges, o processo de entendimento do problema sendo 

pesquisado ficou facilitado desde o primeiro contato com a metodologia P3Tech e 

destaca os seguintes argumentos: 

− O P3Tech permite a construção do modelo de processo respeitando o 

encadeamento lógico dos pensamentos desenvolvidos durante a concepção 

dos elementos do framework conceitual; 

262

− O método de descrição dos elementos do processo, através das perguntas “o 

que é”, “para que serve” e “por que existe”, facilita a organização dos conceitos, 

esclarece e reafirma a importância de cada elemento; 

− A expressão da inter-relação dos elementos que estão presentes no framework 

conceitual é fundamental no esclarecimento do por que eles existem e a forma 

como eles estão encadeados, destacando o que é essencial dos excessos 

desnecessários; 

Borges afirma que o P3Tech estabelece a lógica e sistemática de 

desenvolvimento dos elementos conceituais, e demais elementos relacionados, 

produzindo um resultado adicionado de clareza e riqueza de detalhes, o que 

contribui fortemente para antecipar as descobertas de problemas e soluções; no 

método tradicional, geralmente as descobertas ocorrem depois do problema ter 

acontecido. 

Com relação ao PriMethod, Borges indica que é um método que organiza as 

idéias e auxilia no esclarecimento dos conceitos que estão sendo utilizados no 

estudo do problema, além de ajudar de forma prática com relação ao 

dimensionamento dos recursos (humanos e de capital) necessários para 

desenvolver a racionalidade do processo de operacionalização do framework 

conceitual. 

A pesquisadora afirma que o resultado gerado pelo uso do P3Tech facilita o 

processo de capacitação de outros pesquisadores no process approach bem como 

na construção e execução de processos de operacionalização. O framework 

conceitual em processo pode ser entregue a outros pesquisadores, que possuam 

os perfis já estabelecidos no processo, que procederão à sua operacionalização. 

É uma forma particular de transformar o conhecimento tácito em explícito, 

pois uma nova teoria é desenvolvida durante a aplicação do processo de produção 

de processos PPPApproach, estabelecendo uma competência baseada na 

experiência e na literatura, conclui a pesquisadora. 

Transcreve-se, a seguir, as observações e constatações da pesquisadora 

durante a condução do caso: 

263 

“Através do seqüenciamento lógico que o P3Tech proporciona, apresentando 

as atividades a serem cumpridas, obtém-se uma visão da alocação de 

recursos (combinação) para que o processo seja cumprido, servindo de 

instrumento de negociação e atribuindo maior previsibilidade de recursos 

(necessidade versus existência ou não)”.

264 

“A definição de perfis, associados a cada atividade, faz com que cada recurso 

humano participante do processo saiba exatamente o escopo e as 

implicações da sua atuação (correspondência pró-ativa)”. 

“A simulação em si permite que vários cenários sejam testados, não 

necessitando a realização efetiva do processo para verificar as implicações 

relacionadas às diferentes situações e possibilidades”. 

“A apresentação visual das variáveis que consistem o projeto - o que, quando, 

como e quem – permite o acompanhamento e a visualização do processo 

passo a passo, facilitando o comprometimento do grupo com os resultados 

durante a aplicação do process approach”. 

“A tradução do framework conceitual em um mapa de processo, descrevendo 

os insumos e objetivos traçados, permite que o process approach aplicado ao 

framework seja revisado e refinado quanto ao seu conteúdo e conceito”. 

“O P3Tech diminui tempos de análise e refinamento das ações estratégicas, 

através da simulação e síntese do entendimento das implicações da 

realização e do porquê da existência de cada ação”. 

“O P3Tech permite a tradução de dados qualitativos em dados quantitativos, 

como , por exemplo , a teorização de custos de perfis de recursos humanos, 

melhorando o processo de negociação e a visualização dos investimentos em 

recursos de capital durante a aplicação do ponto de entrada na empresa 

pesquisada”. 

“O P3Tech permite a tradução de dados quantitativos em dados qualitativos, 

como , por exemplo , a substituição de um perfil com determinado custo por 

perfil com igual expertise e menor custo”. 

5.5 Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras de Serviços 

Esta seção apresenta o mapa da inteligência da Estratégia de Operações em 

Empresas Prestadoras de Serviços (FARIA, 2004) tal que seja possível identificar- 

se todos os elementos de processo envolvidos na geração deste processo de 





evolução, além de possuir simulador próprio.

5.5.1 O mapa da inteligência da Estratégia de Operações em Empresas 

Prestadoras de Serviços 













A Figura 5.22 apresenta os processos de ponto de entrada, gestão e 





265


Figura 5.19 – Mapa da inteligência da Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras 

de Serviços 

266



267



268


Figura 5.22 – Processos de Ponto de Entrada, Participação e Gestão 

269

5.5.2 Caracterização do mapa da inteligência da Estratégia de 

Operações em Empresas Prestadoras de Serviços 


Quadro 5.235 – Valor adicionado: Desempenho da empresa 

O que é: 




Consiste na obtenção de informações da performance da empresa. 

270 

Estas informações servem para estabelecer comparação com as exigências de 

mercado e identificar os GAP. 

Na sua ausência de informações sobre o desempenho interno, não é possível 

gerenciar a empresa. 

Quadro 5.236 – Valor adicionado: Exigências de mercado 

O que é: 




Consiste de uma relação de requisitos que o mercado exige da empresa para 

que ela se mantenha em competitividade e sobreviva neste mercado. 

Serve como referência para identificar os GAP de competitividade da empresa. 

Na sua ausência a empresa fica sem foco e referências de mercado para se 

posicionar estrategicamente. 

Quadro 5.237 – Valor adicionado: Famílias de serviços identificadas 

O que é: 




Consiste de atividades da mesma categoria que formam um conjunto de 

serviços (famílias). 

Serve para agrupar atividades que tenham a mesma linha de gerenciamento, 

com o mesmo nível de atenção por parte dos participantes da prestação do 

serviço. 

A ausência deste agrupamento dificulta a administração das famílias de 

serviço. 

Quadro 5.238 – Valor adicionado: GAP - Áreas de decisão identificadas 

O que é: 


Consiste da descrição do GAP à luz dos critérios para caracterização de GAP 

de áreas de decisão. 

O GAP serve para orientar a identificação das novas ações.



Na ausência deste GAP não se tem a referência para definir as novas ações. 

Quadro 5.239 – Valor adicionado: GAP - Critérios competitivos identificados 

O que é: 




271 

Consiste da transcrição do que foi visto graficamente, precedida de uma 

discussão do gráfico, verificando as vertentes de causa, gerando então as 

descrições das causas de cada GAP. 

Serve para registrar literalmente e caracterizar detalhadamente cada GAP. 

Na sua ausência fica-se sem a fundamentação da causa do GAP para a 

definição das novas ações. 

Quadro 5.240 – Valor adicionado: GAP identificados 

O que é: 




Consiste das diferenças visualizadas entre os resultados da empresa e 

aqueles que o mercado exige. 

Servem para identificar as ações a serem tomadas. 

Na sua ausência do conhecimento dos GAP, fica-se impossibilitado de 

planejar/agir. 

Quadro 5.241 – Valor adicionado: GAP visualizados graficamente 

O que é: 




Consiste da comparação entre o que o mercado está requerendo e o 

desempenho da empresa com respeito ao que o mercado exige. 

Serve para apresentar de forma gráfica (didática) os GAP identificados na 

comparação (superposição de transparências). 

Na sua ausência fica-se sem a facilidade de visualização gráfica podendo levar 

a erros de interpretação dos GAP. 

Quadro 5.242 – Valor adicionado: Indicadores caracterizados para o novo SMD 

O que é: 


Consiste dos indicadores caracterizados, de forma detalhada, conforme 

proposto por Neely et al. (2002). Estes indicadores passam a integrar-se o 

novo SMD. 

Serve para configurar o novo portfólio de medições para o próximo período de 

gerenciamento.



gerenciamento. 

272 

Na sua ausência, a empresa permanece com as medições antigas que podem 

estar desatualizadas ou inadequadas. 

Quadro 5.243 – Valor adicionado: Medidas do novo SMD 

O que é: 




Consiste em novas medidas ou parâmetros para alteração das medidas atuais 

ou ainda recomendação de medidas que perderam sua utilidade com o tempo 

e dentro da nova realidade do mercado. 

"Quem não mede não gerencia". 

Na ausência de SMD não se tem a estrutura de gerenciamento. 

Quadro 5.244 – Valor adicionado: Novas ações 

O que é: 




A partir da identificação dos GAP, viabiliza-se a caracterização das novas 

ações a serem tomadas. 

Serve para estruturar o planejamento futuro. 

Na sua ausência destas novas ações fica-se impossibilitado de corrigir os 

rumos da empresa. 

Quadro 5.245 – Valor adicionado: Novas ações propostas 

O que é: 




Constituem no produto corretivo para cada um dos GAP identificados. 

Servem para corrigir um desvio, uma falha ou uma omissão gerencial da 

empresa. 

Na sua ausência incorre-se na continuidade da falha ou desvio existente, 

tornando a empresa não competitiva. 

Quadro 5.246 – Valor adicionado: Novas ações validadas 

O que é: 


Consiste das novas ações já validadas (em relação aos trade-offs) e das ações 

priorizadas (com base no somatório obtido na matriz) de aplicação futura. 

Serve para assegurar que a empresa irá trabalhar em um universo de ações 

sem conflitos (trade-offs).



273 

Na sua ausência pode-se incorrer em ações conflitantes podendo beneficiar 

uma determinada área em detrimento de outras. 

Quadro 5.247 – Valor adicionado: Novas ações validadas e priorizadas 

O que é: 




Consiste das novas ações menos os trade-offs identificados e administrados, 

resultando em um conjunto de ações consistentes e priorizadas. 

Serve para filtrar as prioridades de ação da gestão da empresa. 

Na sua ausência, corre-se o risco de perder a capacidade de operar com 

prioridades bem definidas, perdendo-se em qualidade e confiabilidade no 

processo de gerenciamento. 

Quadro 5.248 – Valor adicionado: Novas ações validadas e respectivos indicadores 

operacionais 

O que é: 




Consiste das ações validadas e seus respectivos indicadores. A cada ação 

corresponde, no mínimo, um indicador operacional que monitore aquela ação 

ao longo do próximo exercício, gerando informações de gerenciamento à 

gestão do processo. 

Serve para associar (nominalmente), a cada uma das novas ações um ou mais 

indicadores operacionais. 

Na sua ausência fica-se sem a visualização do relacionamento entre as ações 

e os indicadores associados. 

Quadro 5.249 – Valor adicionado: Objetivos, estratégias e metas (re-) definidas atuais 

O que é: 




Consiste de metas e objetivos redefinidos, quando já existentes, e de novas 

metas e objetivos adicionados aos existentes a serem utilizados no próximo 

exercício. 

Serve para definir o rumo do planejamento e a definição das melhores ações a 

serem tomadas. 

Na sua ausência, não é possível definir caracterizar as melhores ações para a 

empresa.

Quadro 5.250 – Valor adicionado: Oportunidades/Ameaças identificadas 

O que é: 




274 

Consiste do resultado parcial da análise SWOT, e consiste da análise de 

oportunidades e riscos (OT). 




empresa. 

Quadro 5.251 – Valor adicionado: Pontuação das práticas e ações 

O que é: 




Consiste da medição e pontuação da eficácia de cada uma das práticas e 

ações atuais. Esta medição é feita utilizando-se Likert para visualização da 

pontuação atribuída a cada prática/ação com respeito às áreas de decisão no 

contexto dos critérios competitivos. 

Serve para medir o desempenho das práticas e ações atuais. 

Na ausência deste não se tem a base para caracterizar os GAP associados a 

cada área de decisão. 

Quadro 5.252 – Valor adicionado: Procedimentos de participação 

O que é: 




Consiste da motivação da diretoria da empresa para um trabalho de parceira 

na aplicação de um fundamentado cientificamente. 

Serve para motivar a alta diretoria da empresas, com base de uma 

necessidade real transportada para o método como forma de solução desta 

necessidade. 

Na ausência desta motivação o projeto não poderá ser executado 

adequadamente, sofrendo grande risco de descontinuação. 

Quadro 5.253 – Valor adicionado: Procedimentos de ponto de entrada 

O que é: 


Consiste da motivação da diretoria da empresa para um trabalho de parceira 

na aplicação de um fundamentado cientificamente. Foi realizada a 

caracterização dos principais serviços a serem estudados pelo método. 

Definição dos participantes do grupo de coordenação. 

Serve para motivar a alta diretoria da empresas, com base de uma 

necessidade real transportada para o método como forma de solução desta



275 

necessidade real transportada para o método como forma de solução desta 

necessidade. 

A ausência dos procedimentos de ponto de entrada significa o não 

cumprimento de uma das características da abordagem process approach e 

implica em perda de produtividade e qualidade dos resultados obtidos, dado 

que não haverá entendimento e comprometimento por parte da alta direção da 

empresa e dos participantes. 

Quadro 5.254 – Valor adicionado: Resultados atuais 

O que é: 




Consiste das ações e práticas passadas consideradas em relação as metas 

estabelecidas para o período de referência. 

Servem de medida do passado para serem comparadas com as demandas 

atuais e conseqüente identificação dos GAP. 

Na sua ausência fica-se sem referência de comparação futura e conseqüente 

impossibilidade de atuação no processo de gestão. 

Quadro 5.255 – Valor adicionado: Resultados operacionais (SMD) da empresa 

O que é: 




Consiste de um sistema macro que inclui (abrange) todos os indicadores 

operacionais e suas medidas associadas. 

Serve como instrumento de avaliação da empresa como um todo, no que se 

refere ao desempenho de todas suas áreas. 

Na sua ausência, não se tem a estrutura coerente e integrada necessária para 

geração de informações voltadas à tomada de decisão da empresa no seu 

todo. 


Quadro 5.256 – Referência: Análise parcial SWOT 

O que é: 



Consiste da parte de oportunidades e ameaças proposta pelo método SWOT, 

focando no OT. Individualmente, a análise SWOT é uma ferramenta de 


Consiste de uma forma de análise que irá subsidiar a definição de objetivos e 

metas da empresa. 

Na ausência desta análise, fica-se sem a definição do rumo da empresa, 

dificultando a definição dos objetivos e metas e conseqüente administração da


276 

dificultando a definição dos objetivos e metas e conseqüente administração da 

empresa. 

Quadro 5.257 – Referência: Campos mínimos para estruturação 

O que é: 




Consiste dos campos mínimos a serem descritos para caracterizar cada um 

dos indicadores operacionais associados a cada ação validada. Estes campos 

estão definidos conforme Neely et al. (2002) (REIS DE FARIA, 2004, p. 45) 

São eles: medida, o propósito, relacionado com, alvo, fórmula, freqüência de 

medida, definição de quem mede, responsabilidade pela fonte de dados, 

definição de que age com os dados obtidos e a correspondente atuação para 

cada medida. 

Servem como referência para a caracterização de indicadores. 

Na sua ausência, a perfeita caracterização do indicador fica penalizada e não 

atende ao preposto por Neely et al. (2002). 

Quadro 5.258 – Referência: Critério de identificação de trade-off 

O que é: 




Consiste do critério que diz que uma pontuação -2 implica em eliminar a ação 

ou administrar o conflito entre as ações com esta pontuação. 

Na administração do conflito auxilia na tomada de decisão para encontrar uma 

solução para o conflito que não penalize a empresa. 

Na sua ausência as tomadas de decisão seriam feiras de maneira inadequada 

e não refletindo o entendimento da empresa. 

Quadro 5.259 – Referência: Critério de priorização 

O que é: 




Consiste em obter o somatório da pontuação obtida por cada ação e considera 

aquelas que somam maior pontuação cruzada como prioritárias. 

Serve para auxiliar na decisão sobre prioridades. 

Na sua ausência as prioridades seriam estabelecidas de maneira ´ad hoc´ 

podendo comprometer os resultados finais.

Quadro 5.260 – Referência: Critérios para caracterização de GAP de áreas de decisão 

O que é: 




277 

Consiste de notas baixas (-2 e/ou -1); ausências de práticas (significa que não 

há definição de prática/ação naquela área de decisão no contexto dos critérios 

competitivos); omissões (práticas definidas, mas não executadas). 

Fornece os critérios e valores para enquadramento de uma prática/ação como 

um GAP. 

Na sua ausência, não é possível identificar os GAP. 

Quadro 5.261 – Referência: Desempenho da empresa 

O que é: 




Consiste na obtenção de informações da performance da empresa. 

Estas informações servem para estabelecer comparação com as exigências de 

mercado e identificar os GAP. 

Na sua ausência de informações sobre o desempenho interno, não é possível 

gerenciar a empresa. 

Quadro 5.262 – Referência: Diagrama de perfis 

O que é: 




Consiste de ferramenta de comparação visual de resultados atuais com a 

exigência de mercado. 

Servem para apresentar visualmente resultados atuais com projeções de 

mercado, facilitando a comparação entre eles. 

Na sua ausência, perde-se a facilidade de visualização. 

Quadro 5.263 – Referência: Especialistas em algoritmos 

O que é: 




Consiste do conhecimento disponível na empresa, ou externo 

Serve para orientar na definição das variáveis que farão parte do algoritmo 

final de cada indicador. 

Na sua ausência perde-se em tempo e precisão nos cálculos dos indicadores.

Quadro 5.264 – Referência: Especialistas em práticas e ações 

O que é: 




278 

Consiste do conhecimento disponível na empresa, ou externo, que orienta e 

esclarece sobre as práticas / ações associadas a cada área de decisão, dentro 

do contexto de cada um dos critérios competitivos. 

Serve para tirar dúvidas do grupo de coordenação e gerar pareceres 

associados às suas áreas de competência. 

Na sua ausência as decisões não têm credibilidade, deixando uma lacuna na 

consolidação dos resultados. 

Quadro 5.265 – Referência: Especialistas no entendimento de GAP 

O que é: 





esclarece sobre o entendimento do GAP visualizado para cada critério 

competitivo 

Complementa informações técnicas, contábeis, organizacionais, dentre outras. 

Na sua ausência perde-se em profundidade e abrangência na análise do 

problema. 

Quadro 5.266 – Referência: Especialistas sobre causas e soluções de GAP 

O que é: 





esclarece sobre causas e possíveis ações de solução para o GAP. 



Na sua ausência as decisões não têm credibilidade, deixando uma lacuna na 

consolidação dos resultados. 

Quadro 5.267 – Referência: Experiência dos participantes em práticas e ações 

O que é: 


Consiste do conhecimento de cada participante a respeito das práticas / ações 

atuais relacionadas com cada área de decisão. Cada participante tem a 

competência de avaliar cada prática/ação no contexto de cada critério 

competitivo. 


associados às suas áreas de competência.



279 

Na sua ausência é necessária a atuação do consultor a fim de dar credibilidade 

às decisões tomadas em consenso. 

Quadro 5.268 – Referência: Experiência dos participantes na descrição de GAP 

O que é: 




Consiste do conhecimento de cada participante a respeito a cada critério 

competitivo tal que consiga descrever o GAP identificado graficamente para 

aquele critério. 





Quadro 5.269 – Referência: Experiência dos participantes sobre causas e soluções de GAP 

O que é: 




O QUE É: Consiste do conhecimento de cada participante a respeito das 

causas e soluções de GAP. 





Quadro 5.270 – Referência: Experiência dos participantes sobre o SMD atual 

O que é: 




Consiste do conhecimento de cada participante a respeito do SMD atual da 

empresa. 

Serve para alcançar o consenso, tal que o resultado expresse a realidade da 

empresa como um todo e todos participantes se comprometam na obtenção 

das metas. 

Na sua ausência não é possível obter-se resultados representativos da 

empresa. 

Quadro 5.271 – Referência: Foco da necessidade 

O que é: 

Consiste em colocar o foco mais nas necessidades da empresa do que nas do 

pesquisador.




pesquisador. 

280 

Serve para motivar e obter a concordância dos participantes a partir dos 

interesses dos participantes e não das necessidades do pesquisador 

Na sua ausência fica-se sem o direcionamento adequado ao problema em 

estudo. . 

Quadro 5.272 – Referência: GAP - Critérios competitivos identificados 

O que é: 










Quadro 5.273 – Referência: Indicadores caracterizados para o novo SMD 

O que é: 




Consiste dos indicadores caracterizados, de forma detalhada, conforme 

proposto por Neely et al. (2002). Estes indicadores passam a integrar-se o 

novo SMD. 

Serve para configurar o novo portfólio de medições para o próximo período de 


Na sua ausência, a empresa permanece com as medições antigas que podem 

estar desatualizadas ou inadequadas. 

Quadro 5.274 – Referência: Informações e instrumentos que fundamentam as causas do 

GAP 

O que é: 




O QUE É: Consiste de documentação disponível na empresa que fundamenta 

a causa do GAP e fornece informações para a tomada de decisão 

Serve como base para a descrição das novas ações propostas. 

Na ausência de informações, não é possível descrever adequadamente, ou 

integralmente, as novas ações a serem propostas.

Quadro 5.275 – Referência: Likert 

O que é: 




Consiste de ferramenta auxiliar para medição de critérios. 

Servem como escala nas medições de desempenho. 

281 

Na sua ausência, perde-se a precisão das medidas de desempenho 

realizadas. 

Quadro 5.276 – Referência: Likert - análise de mercado 

O que é: 




Consiste da pontuação e caracterização das práticas/ações. São eles: -2: 

muito pior; - 1:pior; 0:igual; +1:melhor; +2:muito melhor do que o que o 

mercado está requerendo. 

Serve de tabulação na linguagem do mercado. 

Na sua ausência, não é possível pontuar-se as práticas e ações atuais para a 

identificação dos GAP. 

Quadro 5.277 – Referência: Likert - desempenho da empresa (FT3) 

O que é: 





muito pior; - 1:pior; 0:igual; +1:melhor; +2:muito melhor do que o que o 

mercado está requerendo. A pergunta de referência para esta escala é: "para 

cada critério competitivo como está posicionada a empresa em relação ao 

mercado?" 

Serve para ver como os membros do grupo de coordenação conhecem a 

posição da empresa em relação ao mercado. 

A ausência destas percepções, fica-se sem referência para posicionar-se 

gerencialmente. 

Quadro 5.278 – Referência: Likert - exigências de mercado (FT2) 

O que é: 


percepção desconhecida por todos; -1:percepção desconhecida parcialmente; 

0:neutralidade; +1:percepção conhecida por todos; +2:percepção muito bem 

conhecida. A pergunta de referência para esta escala é: "para cada critério 

competitivo como estão sendo percebidos na empresa as exigências de 

mercado?"




282 

Serve para ver como os membros do grupo de coordenação estão percebendo 

o mercado. 

Na ausência destas percepções fica-se sem como dimensionar suas 

competências gerencias para competir no mercado. 

Quadro 5.279 – Referência: Likert - matriz de ações 

O que é: 




Consiste da pontuação e caracterização de trade-off (conflitos) a serem 

aplicados na matriz. São eles: -2: conflitam fortemente; -1:conflitos; 

0:neutralidade; +1:somam; +2:reforçam fortemente 

Servem como auxílio na identificação e eliminação de trade-offs. 

Na sua ausência, perde-se em facilidade de visualização e pontuação para a 

identificação e eliminação de trade-offs. 

Quadro 5.280 – Referência: Matriz de confrontação, Likert e Pareto 

O que é: 




Consiste de ferramentas, que combinadas, auxiliam na eliminação de trade- 

offs. 

Servem como auxílio na identificação e eliminação de trade-offs. 

Na sua ausência, perde-se em facilidade de visualização e pontuação para a 

identificação e eliminação de trade-offs. 

Quadro 5.281 – Referência: Medidas do novo SMD 

O que é: 




Consiste em novas medidas ou parâmetros para alteração das medidas atuais 

ou ainda recomendação de medidas que perderam sua utilidade com o tempo 

e dentro da nova realidade do mercado. 

"Quem não mede não gerencia". 

Na ausência de SMD não se tem a estrutura de gerenciamento. 

Quadro 5.282 – Referência: Medidas operacionais que a empresa efetua 

O que é: 

Consiste dos resultados obtidos das medições derivadas dos indicadores 

operacionais.




operacionais. 

283 

Servem para estabelecer parâmetros de referência de avaliação de 

desempenho. 

Na sua ausência, fica-se sem referência para avaliação/monitoração de 

desempenho. 

Quadro 5.283 – Referência: Método para operacionalizar a estratégia 

O que é: 




Consiste do método desenvolvido. 

Serve de elemento central a ser apresentado durante a realização do ponto de 

entrada. 

Sua ausência inviabiliza a aplicação da pesquisa e, conseqüentemente, a 

obtenção de resultados factíveis, úteis e utilizáveis pelas empresas. 

Quadro 5.284 – Referência: Necessidades da empresa, dos clientes e stakeholder 

O que é: 




O QUE É: Consiste do conjunto de necessidades que caracterizam uma forma 

de ver o mercado, para as empresas que têm trabalham com foco nos 

clientes/stakeholders. 

Servem para identificar as necessidades dos clientes/stakeholders. 

Na sua ausência, fica-se sem foco para identificar as melhores ações para o 

planejamento. 

Quadro 5.285 – Referência: Novas ações validadas 

O que é: 







sem conflitos (trade-offs). 


uma determinada área em detrimento de outras.

Quadro 5.286 – Referência: Novas ações validadas e priorizadas 

O que é: 




284 





prioridades bem definidas, perdendo-se em qualidade e confiabilidade no 


Quadro 5.287 – Referência: Nove critérios competitivos 

O que é: 




Consiste da definição dos 9 critérios competitivos voltados aos objetivos da 

função prestação de serviços, segundo Corrêa e Gianesi (1994). 

Servem como critérios cientificamente aceitos como referência de medida de 

desempenho para a função prestação de serviços. 

Na sua ausência, incorre-se num planejamento estratégico estruturado sem 

embasamento de critérios cientificamente aceitos, resultando em planejamento 

baseado em sentimentos e percepções individuais. 

Quadro 5.288 – Referência: Objetivos, estratégias e metas (re-)definidas atuais 

O que é: 






exercício. 




empresa. 

Quadro 5.289 – Referência: Perspectivas para a estratégia 

O que é: 



Consiste da definição das quatro perspectivas descritas por Slack et al. (2002). 

Fornece a visão multidimensional - quatro perspectivas - segundo a qual os 

objetivos estratégicos devem ser estabelecidos, conforme Reis de Faria (2004, 

Figura 3.3, p. 26). 

Na sua ausência, fica-se sem a referência de um critério pré-escolhido para a 

escolha da estratégia da empresa.


escolha da estratégia da empresa. 

Quadro 5.290 – Referência: Problema motivador central 

O que é: 




285 

Consiste da percepção de um grande problema da empresa a ser utilizado 

como motivador da participação da empresa. No caso, um problema era a 

vulnerabilidade à auditoria externa ISO no tocante ao embasamento aplicado 

pela empresa na definição de estratégias. Outro problema era a aplicação de 

um método de medida de desempenho derivado de um processo não 

participativo (tailorista) ocasionando a falta de motivação e desinteresse. 

Serve para motivar a alta diretoria, com base de uma necessidade real 

transportada para o método como forma de solução desta necessidade. 

Sua ausência implica em dificultar o processo de convencimento da empresa 

em participar e comprometer-se com a aplicação do método e reconhecer-se 

nos resultados alcançados. 

Quadro 5.291 – Referência: Quatorze áreas de decisão 

O que é: 

Consiste da definição das 14 áreas de decisão voltadas às estratégias 

estabelecidas para a função prestação de serviços, segundo Corrêa e Gianesi 

(1994). 

Para que serve: Servem como critérios cientificamente aceitos como referência de 



caracterização de áreas de atuação para a função prestação de serviços. 

Na sua ausência, incorre-se na utilização de áreas de decisão incoerentes com 

os critérios cientificamente aceitos. 

Quadro 5.292 – Referência: Requerimentos de Platts (1993) 

O que é: 




Consiste da FT1, que é uma adaptação de requerimentos sugeridos em Platts 

(1993) relativos à posição da empresa no mercado, marketshare, dentre 

outros. 

Serve para que todos estejam conversando na mesma linguagem, entendo a 

mesma realidade da empresa. 

Na ausência deste nivelamento pode-se incorrer na dicotomia expressa pelos 

diversos de pontos de vista nas pessoas que ocupam as diferentes 

responsabilidades da empresa.

Quadro 5.293 – Referência: Resultados operacionais (SMD) da empresa 

O que é: 




286 

Consiste de um sistema macro que inclui (abrange) todos os indicadores 

operacionais e suas medidas associadas. 

Serve como instrumento de avaliação da empresa como um todo, no que se 

refere ao desempenho de todas suas áreas. 

Na sua ausência, não se tem a estrutura coerente e integrada necessária para 

geração de informações voltadas à tomada de decisão da empresa no seu 

todo. 


Quadro 5.294 – Infra-estrutura (sincronia): Proposição de novas práticas/ações 

Pesquisador: 


Consiste do perfil capaz de apresentar o projeto do método às empresas, 

esclarecer sobre a aplicação das ferramentas auxiliares, instruir e treinar 

facilitadores e esclarecer dúvidas durante a fase de implantação do método. 

Grupo de coordenação: cada participante contribui com as informações de sua 

área de competência.. 

As seguintes sincronias têm o mesmo perfil de RH assinalado. 

Quadro 5.295 – Infra-estrutura (sincronia): Definição de objetivos, estratégias e metas 

Quadro 5.296 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação de indicadores operacionais 

Quadro 5.297 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação dos GAP da empresa 

Quadro 5.298 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação dos resultados atuais da empresa 

Quadro 5.299 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação dos resultados operacionais da 

empresa 

Quadro 5.300 – Infra-estrutura (sincronia): Proposição e implementação de novas 

práticas/ações 

Quadro 5.301 – Infra-estrutura (sincronia): Tratamento das novas ações 

Pesquisador: 

Consiste do perfil capaz de construir o projeto de um método, identificar e 

aplicar ferramentas auxiliares, instruir e treinar facilitadores e esclarecer 

dúvidas durante a fase de implantação do método. Deve ainda ter o 

conhecimento teórico para o desenvolvimento adequado das fases do projeto..


As seguintes sincronias têm o mesmo perfil de RH assinalado. 

Quadro 5.302 – Infra-estrutura (sincronia): Avaliação entre áreas e critérios 

Quadro 5.303 – Infra-estrutura (sincronia): Caracterização dos indicadores operacionais 

Quadro 5.304 – Infra-estrutura (sincronia): Definição/caracterização dos GAP 

Quadro 5.305 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação das exigências e do desempenho 

Quadro 5.306 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação das famílias de serviços 

Quadro 5.307 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação de oportunidades e ameaças 

Quadro 5.308 – Infra-estrutura (sincronia): Inclusão / alteração de indicadores operacionais 

Quadro 5.309 – Infra-estrutura (sincronia): Priorização dos objetivos / metas 

Quadro 5.310 – Infra-estrutura (sincronia): Proposição de novas práticas/ações 

Quadro 5.311 – Infra-estrutura (sincronia): Visualização dos GAP 

Pesquisador: 



287 

Consiste do perfil capaz de apresentar o projeto do método às empresas, 

esclarecer sobre a aplicação das ferramentas auxiliares, instruir e treinar 

facilitadores e esclarecer dúvidas durante a fase de implantação do método. 

Grupo de coordenação: cada participante contribui com as informações de sua 

área de competência. 

Quadro 5.312 – Insumo: Ações e práticas atuais analisadas 

O que é: 





Ações e práticas atuais são decorrentes das estratégias estabelecidas na 

gestão passada. 

Serve de insumo para a comparação com o que o mercado está demandando 

(demanda de consumidores) no tempo presente. 

Sua ausência implica em falta de referência de comparação e conseqüente 


I/O Mode: STREAM; Initial Queues: 0; Interarrival: Constant; Value: 1000.000; 

Time Unit: Hour(s) 

Quadro 5.313 – Insumo: Exigências de mercado 

O que é: 

Consiste de uma relação de requisitos que o mercado exige da empresa para 

que ela se mantenha em competitividade e sobreviva neste mercado.





que ela se mantenha em competitividade e sobreviva neste mercado. 

288 

Serve como referência para identificar os GAP de competitividade da empresa. 

Na sua ausência a empresa fica sem foco e referências de mercado para se 

posicionar estrategicamente. 


Quadro 5.314 – Insumo: Famílias de serviços identificadas 

O que é: 





Consiste de atividades da mesma categoria que formam um conjunto de 

serviços (famílias). 

Serve para agrupar atividades que tenham a mesma linha de gerenciamento, 

com o mesmo nível de atenção por parte dos participantes da prestação do 

serviço. 

A ausência deste agrupamento dificulta a administração das famílias de 

serviço. 


Quadro 5.315 – Insumo: GAP - Áreas de decisão identificadas 

O que é: 





Consiste da descrição do GAP à luz dos critérios para caracterização de GAP 

de áreas de decisão. 

O GAP serve para orientar a identificação das novas ações. 

Na ausência deste GAP não se tem a referência para definir as novas ações. 


Quadro 5.316 – Insumo: GAP - Critérios competitivos identificados 

O que é: 











I/O Mode: SINGLE.

Quadro 5.317 – Insumo: GAP identificados 

O que é: 





289 

Consiste das diferenças visualizadas entre os resultados da empresa e 

aqueles que o mercado exige. 

Servem para identificar as ações a serem tomadas. 

Na sua ausência do conhecimento dos GAP, fica-se impossibilitado de 

planejar/agir. 


Quadro 5.318 – Insumo: GAP visualizados graficamente 

O que é: 





Consiste da comparação entre o que o mercado está requerendo e o 

desempenho da empresa com respeito ao que o mercado exige. 

Serve para apresentar de forma gráfica (didática) os GAP identificados na 

comparação (superposição de transparências). 

Na sua ausência fica-se sem a facilidade de visualização gráfica podendo levar 

a erros de interpretação dos GAP. 


Quadro 5.319 – Insumo: Indicadores operacionais 

O que é: 





Consiste do conjunto de parâmetros necessários para avaliar/monitorar a 

eficácia das ações operacionalizadas pela empresa. Segundo Neely et al 

(2002), os indicadores devem possuir, no mínimo, os seguintes campos: 

medida, o propósito, relacionado com, alvo, fórmula, frequência de medida, 

definição de quem mede, responsabilidade pela fonte de dados, definição de 

que age com os dados obtidos e a correspondente atuação para cada medida. 

Serve como recurso de medição. 

Na sua ausência, fica-se impossibilitado de obter dados de referência para a 

tomada de decisão. 


Time Unit: Hour(s)

Quadro 5.320 – Insumo: Novas ações 

O que é: 





290 

A partir da identificação dos GAP, viabiliza-se a caracterização das novas 

ações a serem tomadas. 

Serve para estruturar o planejamento futuro. 

Na sua ausência destas novas ações fica-se impossibilitado de corrigir os 

rumos da empresa. 


Quadro 5.321 – Insumo: Novas ações propostas 

O que é: 





Constituem no produto corretivo para cada um dos GAP identificados. 

Servem para corrigir um desvio, uma falha ou uma omissão gerencial da 

empresa. 

Na sua ausência incorre-se na continuidade da falha ou desvio existente, 

tornando a empresa não competitiva. 


Quadro 5.322 – Insumo: Novas ações validadas 

O que é: 








sem conflitos (trade-offs). 


uma determinada área em detrimento de outras. 


Quadro 5.323 – Insumo: Novas ações validadas e priorizadas 

O que é: 







prioridades bem definidas, perdendo-se em qualidade e confiabilidade no





Quadro 5.324 – Insumo: Novas ações validadas e respectivos indicadores operacionais 

O que é: 





291 

Consiste das ações validadas e seus respectivos indicadores. A cada ação 

corresponde, no mínimo, um indicador operacional que monitore aquela ação 

ao longo do próximo exercício, gerando informações de gerenciamento à 

gestão do processo. 

Serve para associar (nominalmente) a cada uma das novas ações um ou mais 

indicadores operacionais. 

Na sua ausência fica-se sem a visualização do relacionamento entre as ações 

e os indicadores associados. 


Quadro 5.325 – Insumo: Objetivos, estratégias e metas (re-)definidas atuais 

O que é: 







exercício. 




empresa. 


Quadro 5.326 – Insumo: Oportunidades/Ameaças identificadas 

O que é: 





Consiste do resultado parcial da análise SWOT, e consiste da análise de 

oportunidades e riscos (OT). 




empresa. 

I/O Mode: SINGLE.

Quadro 5.327 – Insumo: Pontuação das práticas e ações 

O que é: 





292 

Consiste da medição e pontuação da eficácia de cada uma das práticas e 

ações atuais. Esta medição é feita utilizando-se Likert para visualização da 

pontuação atribuída a cada prática/ação com respeito às áreas de decisão no 

contexto dos critérios competitivos. 

Serve para medir o desempenho das práticas e ações atuais. 

Na ausência deste não se tem a base para caracterizar os GAP associados a 

cada área de decisão. 


Quadro 5.328 – Insumo: Requisitos do process approach 

O que é: 





Consiste do requisito que trata da necessidade de realização de 

procedimentos motivadores em busca de envolvimento e comprometimento 

por parte dos participantes. 

Serve de orientação e roteiro para a abordagem de entrada. 

Sua ausência implica na necessidade de buscar outras referências que 

orientem na abordagem a ser adotada no desenvolvimento da pesquisa, 

podendo incorrer-se em inconsistências e perda de foco. 


Time Unit: Hour(s) 

Quadro 5.329 – Insumo: Resultados atuais 

O que é: 





Consiste das ações e práticas passadas consideradas em relação as metas 

estabelecidas para o período de referência. 

Servem de medida do passado para serem comparadas com as demandas 

atuais e conseqüente identificação dos GAP. 

Na sua ausência fica-se sem referência de comparação futura e conseqüente 


I/O Mode: SINGLE.

Quadro 5.330 – Insumo: Serviços identificados 

O que é: 






293 

Consiste na identificação dos principais serviços da empresa. Neste ponto os 

participantes do grupo de coordenação deverão estar nivelados quanto ao 

entendimento sobre os serviços que a empresa oferece, enxergando o peso de 

cada um, a posição de mercado, o que a empresa almeja com cada serviço. 

Serve para quantificar a importância de cada serviço da empresa, dando foco 

para as decisões gerenciais. 

A sua ausência implica em enxergar a empresa de forma distorcida, sem 

condições de priorização. 



Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Avaliação entre áreas e critérios 

Constant; Value: 8.000; Time Unit: Hour(s) 

Caracterização dos indicadores operacionais 


Definição de objetivos, estratégias e metas 


Definição/caracterização dos GAP 


Definição/caracterização dos GAP II 


Disponibilização de recursos 


Identificação das exigências e do desempenho 


Identificação das famílias de serviços 


Identificação de indicadores operacionais 


Identificação de oportunidades e ameaças

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 

Sincronia: 

Duração: 



Identificação dos GAP da empresa 


Identificação dos resultados atuais da empresa 


Identificação dos resultados operacionais da empresa 


Inclusão / alteração de indicadores operacionais 


Preparação para a participação 


Preparação para o ponto de entrada 


Priorização dos objetivos / metas 


Proposição de novas práticas/ações 


Proposição de novas práticas/ações II 


Proposição e implementação de novas práticas/ações 


Tratamento das novas ações 


Visualização dos GAP 




processo de estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços, 

descrito nas seções 5.5.1 e 5.5.2. Esse processo é da mesma natureza do 

PPPApproach; portanto possui as mesmas propriedades, características, regras de 

formação e co-evolução, além de possuir simulador próprio. 

294


processo de estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços. Os 

resultados gerados são sintetizados e comentados na seção 5.5.4. De posse destes 

resultados, o processo produzido pode ser refinado e testado através da sua 

aplicação em campo. A acurácia 14 dos resultados obtidos em campo constitui-se 

em indicador de qualidade para o processo de produção PPPApproach. 








tempo longitudinal da aplicação do processo de estratégia de operações em 

empresas prestadoras de serviços, e fornece a expectativa do comportamento 

deste processo, em particular dos processos de procedimentos (Figura 5.21) e de 

ponto de entrada, gestão e participação (Figura 5.22), com estímulo do tipo único 

(single) para os valores de insumo. 

Considera-se as dimensões da função e da estrutura, que concorrem no 

mesmo contexto. 



estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços operando em 

regime sistêmico ao considerar-se n estímulos iniciais e as auto-recorrências 

transicionais que ocorrem naturalmente na realidade à medida que se busca atingir 

diferentes graus de satisfação em relação a cada valor adicionado sendo produzido. 

Este processo é o processo de operacionalização do framework conceitual e inclui 

os processos de procedimentos, participação, ponto de entrada e gestão. 

14 “proximidade entre o valor obtido experimentalmente e o valor verdadeiro na medição de 

uma grandeza física” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001). 

295





comentadas no Quadro 5.332. 


estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços 

Nome do valor de insumo 


de Chegada 

Parâ- 

metros 

Recursos existentes na empresa Constante 160.00 

1 na fila 

Requisitos do process approach Constante 160.00 

1 na fila 

Serviços identificados Constante 160.00 




1 na fila 

Comentários 

296 

A cada nova pesquisa, são definidos os 

participantes, os procedimentos de ponto 

de entrada e a gestão do processo. 

Uma nova pesquisa por mês, sendo uma 

no início do primeiro mês. 

Nesta seção são apresentados os principais relatórios produzidos pelo 

simulador do processo de estratégia de operações em empresas prestadoras de 

serviços e que sintetizam os resultados da simulação. 

O Quadro 5.333 mostra o sumário executivo da simulação. A característica 

marcante deste modelo de processo é a geração seqüencial de cada valor 

adicionado. Além disso, as distribuições estatísticas de chegada e duração são, em 

sua maioria, do tipo constante. Estas características, de forma associada, 

produzem resultados de comportamento predominantemente lineares, com baixo 

desperdício e altos índices de utilização dos recursos. Embora todas as transições 

concorram pelo mesmo conjunto de recursos, a característica de seqüencialidade 

elimina esperas e desperdícios conseqüentes.

Quadro 5.333 – Sumário executivo da simulação – cenário I 


Tempo de Simulação: 59 Horas 


Transições ativadas: 16 

Custo ativo ($): 34.660.22 

Custo ocioso ($): 6.361.32 

Custo fixo ($): 0.00 

Custo total ($): 41.021.54 


O total de transições ativadas é um indicador primário de necessidade de 

adequação do modelo, pois caso uma transição não seja ativada durante a 

simulação, significa que pode ser eliminada ou o modelo requer adequações. 

O Quadro 5.334 apresenta os valores adicionados do processo (insumos, 

intermediários e finais), classificados por intervalo de chegada. Neste resultado a 

coluna ‘Intervalo de chegada D.P.’ (desvio padrão do ‘Intervalo de chegada média’) 

tem todos os valores iguais a zero, pois este cenário representa a execução do 

simulador com estímulo do tipo único (single) para os valores de insumo. 

Quadro 5.334 – Relatório de produtos por intervalo de chegada – cenário I 

Nome do valor Tipo Qtde. 

Total 


de chegada 

Intervalo de 

chegada 

média 

297 

Intervalo de 

chegada 

D.P. 

Recursos existentes na empresa Fonte 1 Constante 0.00 0.00 

Requisitos do process approach Fonte 1 Constante 0.00 0.00 

Serviços identificados Fonte 1 Constante 0.00 0.00 

Grupo de coordenação Final 1 N/A 0.88 0.00 

Facilitador Final 1 N/A 4.10 0.00 

Procedimentos de participação Final 1 N/A 4.60 0.00 

Procedimentos de ponto de entrada Final 1 N/A 10.60 0.00 

Famílias de serviços identificadas Intermediário 1 N/A 12.60 0.00 

Desempenho da empresa Intermediário 1 N/A 18.60 0.00 

Exigências de mercado Intermediário 1 N/A 18.60 0.00 

GAP visualizados graficamente Intermediário 1 N/A 20.60 0.00 

GAP - Critérios competitivos 

identificados 


Oportunidades/Ameaças identificadas Intermediário 1 N/A 28.60 0.00

Objetivos, estratégias e metas (re-) 

definidas atuais 

298 


Pontuação das práticas e ações Intermediário 1 N/A 38.60 0.00 

GAP - Áreas de decisão identificados Intermediário 1 N/A 40.60 0.00 

Novas ações propostas Intermediário 1 N/A 48.60 0.00 

Novas ações validadas Intermediário 1 N/A 52.60 0.00 

Novas ações validadas e respectivos 

indicadores operacionais 

Indicadores caracterizados para o novo 

SMD 



Final 1 N/A 58.60 0.00 

O Quadro 5.335 apresenta o relatório das filas do processo. Uma fila ocorre 

entre um valor de insumo e a(s) transição(ões) na(s) qual(is) está conectado. 

Tempo de espera mostra a quantidade de horas que o valor de insumo permaneceu 

na fila aguardando para ser transicionado; esta espera é decorrente da falta de 

outros valores requeridos para que a sincronia (transição) ocorra, e estes podem 

ser de insumo, referência ou infra-estrutura. 

Destaca-se que neste cenário não houve espera pois o simulador foi 

executado com estímulo do tipo único (single) para os valores de insumo. 

Quadro 5.335 – Relatório de filas – cenário I 

Nome da fila Tamanho 

média 

Desempenho da 

empresa-Visualização 

dos GAP 

Exigências de mercado- 


Famílias de serviços 

identificadas- 

Identificação das 

exigências e do 

desempenho 



Identificação de 

oportunidades e 

Tamanho 

D.P. 

Tamanho 

máximo 

Tempo 

de 

espera 

média 

Tempo 

de 

espera 

D.P. 

Total de 

entrada 

s 

Total 

de 

saídas 

Rema 

nesce 

ntes 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.20 0.40 1 12.00 0.00 1 1 0

ameaças 

GAP visualizados 

graficamente- 

Definição/caracterizaçã 

o dos GAP 

Grupo de coordenação- 

Disponibilização de 

recursos 

Input_AND-Proposição 

de novas práticas/ações 

Novas ações validadas 

e respectivos 

indicadores 

operacionais- 

Caracterização dos 

indicadores 

operacionais 

Novas ações propostas- 

Proposição de novas 


Novas ações validadas- 

Inclusão / alteração de 

indicadores 

operacionais 

Objetivos, estratégias e 

metas (re-) definidas 

atuais-Avaliação entre 

áreas e critérios 

Oportunidades/Ameaça 

s identificadas- 

Priorização dos 

objetivos / metas 

Pontuação das práticas 

e ações- 


o dos GAP 

Recursos existentes na 

empresa- 


recursos 

Requisitos do process 

approach-Preparacão 

299 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0 

0.02 0.12 1 0.88 0.00 1 1 0 

0.07 0.26 1 4.10 0.00 1 1 0

para a participação 



para o ponto de entrada 

Serviços identificados- 


famílias de serviços 


300 

0.08 0.27 1 4.60 0.00 1 1 0 

0.18 0.38 1 10.60 0.00 1 1 0 

O Quadro 5.336 apresenta o relatório das transições do processo. Tempo de 

espera mostra a quantidade de horas que a transição permaneceu aguardando pela 

condição de execução; esta condição é a existência de pelo menos um estímulo de 

cada valor de insumo, referência e infra-estrutura conectados à transição; a espera 

é decorrente exclusivamente da falta de valores de infra-estrutura. 

Destaca-se, por exemplo, a transição ‘Famílias de serviços identificadas’ que 

aguardou 10,60 horas para iniciar a execução e geração do valor intermediário 

‘Famílias de serviços identificadas’. Observando-se o Quadro 5.335, verifica-se que 

este valor adicionado foi gerado 12,60 horas após o início da simulação, o que 

permite concluir que a transição ficou aguardando por recursos de infra-estrutura 

enquanto estes eram utilizados na geração dos valores ‘Grupo de coordenação’ 

(0,88 hora), ‘Facilitador’ (4,10 horas), ‘Procedimentos de participação’ (4,60 horas) 

e ‘Procedimentos de ponto de entrada’ (10,60 horas). A mesma avaliação se aplica 

às demais transições. 

Quadro 5.336 – Relatório de transições (ordem alfabética) – cenário I 

Nome da transição Tempo 

ativo 

Avaliação entre áreas e 

critérios 



Definição/caracterização 

dos GAP 


dos GAP 


recursos 


de duração 

Duração 

media 

Duração 

D.P. 

Tempo 

de 

espera 

média 

Tempo 

de 

espera 

D.P. 

Términos Custo 

total 

8.00 Constante 8.00 0.00 0.00 0.00 1 5600.00 

4.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 1 2800.00 

2.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 1 1400.00 

4.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 1 2800.00 

0.88 Uniforme 0.88 0.00 0.00 0.00 1 88.22


recursos 



desempenho 

Identificação das famílias 

de serviços 



ameaças 



Preparação para a 


Preparação para o ponto 

de entrada 

Priorização dos objetivos 

/ metas 





301 

3.22 Uniforme 3.22 0.00 0.88 0.00 1 322.00 

6.00 Constante 6.00 0.00 0.00 0.00 1 

4200.00 

2.00 Constante 2.00 0.00 10.60 0.00 1 1400.00 

4.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 1 2800.00 

2.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 1 1400.00 

0.50 Constante 0.50 0.00 4.10 0.00 1 50.00 

6.00 Constante 6.00 0.00 4.60 0.00 1 600.00 

2.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 1 1400.00 

4.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 1 2800.00 

8.00 Constante 8.00 0.00 0.00 0.00 1 5600.00 

Visualização dos GAP 2.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 1 1400.00 


O Quadro 5.337 apresenta o relatório da utilização dos recursos do tipo perfil. 

O perfil ‘Pesquisador’ está associado a todas as transições, apresentando utilização 

de 100%. O perfil ‘Grupo de coordenação’ tem sua utilização de 81.91% pois não 

participa nos processos de ponto de entrada, gestão e participação, o que resulta 

em ociosidade e desperdício; este desperdício é considerado intrínseco ao 

processo pois não pode ser eliminado nem convertido em valores que contribuam 

com a geração dos valores adicionados do processo. Neste processo a diferença 

entre os esforços ativos dos dois perfis corresponde ao tempo total de execução 

dos processos de ponto de entrada, gestão e participação (58.60 – 48.00 = 10.60). 

Quadro 5.337 – Relatório de recursos (perfil de RH) – cenário I 

Nome Qtde. 

Total 

Utilização 

média 

Utilização 

D.P. 

Utilização 

(%) 

Tempo 

de 

tarefa 

média 

Tempo 

de 

tarefa 

D.P. 

Esforço 

ativo 

Custo 

ocioso 

Custo 

fixo 

Custo total

Grupo de 

coordenação 

302 

1 0.82 0.38 81.91 4.00 2.16 48.00 6361.32 0.00 35161.32 

Pesquisador 1 1.00 0.00 100.00 3.66 2.25 58.60 0.00 0.00 5860.22 






dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). 

Quadro 5.338 – Sumário executivo do cenário II – estratégia de operações em empresas 

prestadoras de serviços 


Tempo de Simulação: 1920 Horas 


Transições ativadas: 16 

Custo ativo ($): 415.538.63 

Custo ocioso ($): 928.461.38 

Custo fixo ($): 0.00 

Custo total ($): 1.344.000.00 


O Quadro 5.339 apresenta os valores adicionados do processo (insumos, 

intermediários e finais), classificados por intervalo de chegada. 

Quadro 5.339 – Relatório de produtos por intervalo de chegada – cenário I 

Nome do valor Tipo Qtde. 

Total 


de chegada 

Intervalo de 

chegada 

média 

Intervalo de 

chegada 

D.P. 

Recursos existentes na empresa Fonte 12 Constante 146.67 44.22 

Requisitos do process approach Fonte 12 Constante 146.67 44.22 

Serviços identificados Fonte 12 Constante 146.67 44.22 

Famílias de serviços identificadas Intermediário 12 N/A 146.83 40.58 

Procedimentos de ponto de entrada Final 12 N/A 147.33 41.23 

Procedimentos de participação Final 12 N/A 147.38 43.06

Grupo de coordenação Final 12 N/A 147.68 43.36 

Facilitador Final 12 N/A 147.72 44.42 

Oportunidades/Ameaças identificadas Intermediário 12 N/A 148.06 36.17 

Desempenho da empresa Intermediário 12 N/A 148.56 39.22 

Exigências de mercado Intermediário 12 N/A 148.56 39.22 

Objetivos, estratégias e metas (re- 

)definidas atuais 

303 


GAP visualizados graficamente Intermediário 12 N/A 148.89 38.74 

Pontuação das práticas e ações Intermediário 12 N/A 149.56 33.48 

GAP - Critérios competitivos 

identificados 


GAP - Áreas de decisão identificados Intermediário 12 N/A 150.06 33.02 

Novas ações propostas Intermediário 12 N/A 150.72 30.81 

Novas ações validadas Intermediário 12 N/A 151.06 29.70 

Novas ações validadas e respectivos 


Indicadores caracterizados para o novo 

SMD 



Final 12 N/A 151.56 28.05 

O Quadro 5.340 apresenta o relatório das filas do processo. Destaca-se que 

as quatro últimas transições dos procedimentos não apresentam tempo de espera 

porque elas executam sem concorrência por recursos. As anteriores concorrem por 

recursos pois executam de forma paralela com os processos de ponto de entrada, 

gestão e participação, além de existirem dois caminhos paralelos a serem 

executados a partir do segundo estímulo de entrada ‘Serviços identificados’. A 

ausência de remanescentes nas filas indica que o processo está super 

dimensionado para a demanda de uma nova pesquisa mês. Portanto, a ociosidade 

do processo poderá ser removida ou convertida em benefícios pela remodelagem 

do processo. 

Quadro 5.340 – Relatório de filas – cenário II 

Nome da fila Tamanho 

média 

Desempenho da 

empresa-Visualização 

dos GAP 

Tamanho 

D.P. 

Tamanho 

máximo 

Tempo 

de 

espera 

média 

Tempo 

de 

espera 

D.P. 

Total de 

entrada 

s 

Total 

de 

saídas 

Rema 

nesce 

ntes 

0.01 0.11 1 1.83 0.55 12 12 0

Exigências de mercado- 






desempenho 





ameaças 

GAP visualizados 

graficamente- 


o dos GAP 

Grupo de coordenação- 


recursos 

Input_AND-Proposição 

de novas práticas/ações 

Novas ações validadas 

e respectivos 

indicadores 

operacionais- 


indicadores 

operacionais 

Novas ações propostas- 



Novas ações validadas- 


indicadores 

operacionais 

Objetivos, estratégias e 

metas (re-) definidas 

atuais-Avaliação entre 

áreas e critérios 

Oportunidades/Ameaça 

s identificadas- 

Priorização dos 

304 

0.01 0.11 1 1.83 0.55 12 12 0 

0.08 0.27 1 13.07 4.00 12 12 0 

0.06 0.25 1 10.40 0.86 12 12 0 

0.05 0.21 1 7.33 2.21 12 12 0 

0.07 0.25 1 10.56 3.25 12 12 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 12 12 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 12 12 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 12 12 0 

0.00 0.00 1 0.00 0.00 12 12 0 

0.01 0.11 1 1.83 0.55 12 12 0 

0.03 0.18 1 5.50 1.66 12 12 0

objetivos / metas 

Pontuação das práticas 

e ações- 


o dos GAP 

Recursos existentes na 

empresa- 


recursos 



para a participação 



para o ponto de entrada 

Serviços identificados- 


famílias de serviços 


305 

0.02 0.15 1 3.67 1.11 12 12 0 

0.05 0.22 1 7.87 2.11 12 12 0 

0.05 0.21 1 7.68 1.08 12 12 0 

0.01 0.12 1 2.22 0.72 12 12 0 

0.01 0.07 1 0.88 2.93 12 12 0 

O Quadro 5.341 apresenta o relatório das transições do processo, 

classificadas por tempo médio de duração. Essa apresentação facilita a 

visualização das transições que consomem mais tempo e, conseqüentemente, mais 

recursos, auxiliando no processo de tomada de decisões a respeito da estratégia de 

resolução do problema em estudo. Transições alternativas que utilizam, por 

exemplo, outros recursos ou referências podem ser incluídas no modelo criando 

estratégias alternativas que podem ser utilizadas dependendo do momento em que 

o processo esteja sendo executado. 

Quadro 5.341 – Relatório de transições por tempo médio de duração – cenário II 

Nome da transição Tempo 

ativo 

Preparação para a 



recursos 


dos GAP 


de duração 

Duração 

media 

Duração 

D.P. 

Tempo 

de 

espera 

média 

Tempo 

de 

espera 

D.P. 

Términ 

os 

Custo total 

6.00 Constante 0.50 0.00 7.68 1.08 12 600.00 

8.94 Uniforme 0.74 0.15 10.56 3.25 12 893.95 

24.00 Constante 2.00 0.00 3.67 1.11 12 16800.00 

Identificação das famílias 24.00 Constante 2.00 0.00 0.88 2.93 12 16800.00

de serviços 



Priorização dos objetivos 

/ metas 

306 

24.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 12 16800.00 

24.00 Constante 2.00 0.00 5.50 1.66 12 16800.00 

Visualização dos GAP 24.00 Constante 2.00 0.00 1.83 0.55 12 16800.00 


recursos 




dos GAP 



ameaças 





desempenho 

Preparação para o ponto 

de entrada 

Avaliação entre áreas e 

critérios 




36.45 Uniforme 3.04 0.67 7.87 2.11 12 3644.68 

48.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 12 33600.00 

48.00 Constante 4.00 0.00 7.33 2.21 12 33600.00 

48.00 Constante 4.00 0.00 9.40 2.92 12 33600.00 

48.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 12 33600.00 

72.00 Constante 6.00 0.00 13.07 4.00 12 50400.00 

72.00 Constante 6.00 0.00 2.22 0.72 12 7200.00 

96.00 Constante 8.00 0.00 1.83 0.55 12 67200.00 

96.00 Constante 8.00 0.00 0.00 0.00 12 67200.00 

O Quadro 5.342 apresenta o relatório da utilização dos recursos do tipo perfil. 

Destaca-se os baixos percentuais de utilização dos recursos, reafirmando que o 

processo está superdimensionado para esta demanda. 

Quadro 5.342 – Relatório de recursos (perfil de RH) – cenário II 

Nome Qtde. 

Total 

Grupo de 

coordenação 

Utilização 

média 

Utilização 

D.P. 

Utilização 

(%) 

Tempo 

de 

tarefa 

média 

Tempo 

de 

tarefa 

D.P. 

Esforço 

ativo 

Custo 

ocioso 

Custo 

fixo 

Custo total 

1 0.30 0.46 30.00 4.00 2.16 576.00 806400.00 0.00 1152000.00 

Pesquisador 1 0.36 0.48 36.43 3.64 2.27 699.39 122061.37 0.00 192000.00 


De posse dos indicadores, como por exemplo, de produtividade (12 produtos 

finais por 1920 horas), de custo (ativo = $415.538.63 e ocioso = $928.461.38) e de 

tempo de transição (soma das durações médias = 58.28), o especialista do 

processo de operacionalização do framework conceitual da estratégia de operações 

em empresas prestadoras de serviço toma a decisão de manter o processo ou co- 

evoluí-lo, explorando estratégias alternativas voltadas à otimização de tempo, custo 

ou produtividade. 

5.6 Conclusões obtidas no caso Estratégia de Operações em Empresas 

Prestadoras de Serviços 

Esta seção apresenta o relato do pesquisador Professor Avides Reis de Faria, 

mestre em Engenharia de Produção e Sistemas e especialista em process 



Prof. Faria comenta que o uso do P3Tech provê uma documentação 

extensiva do processo de construção do método e afirma: 

307 

“Um ponto importante a ser destacado é que muitos detalhes que estão na 

memória do pesquisador, durante a construção do método [processo de 

operacionalização], não ficam documentados; o método de questionamento 

do P3Tech favorece a explicitação destes detalhes e, à medida que eles 

aparecem, o pesquisador os documenta e detalha respondendo as questões 

‘o que é’, ‘para que serve’ e ‘por que existe’. Esse é um ponto adicional 

importante que eu identifiquei em relação à forma documental que eu gerei 

pelo método tradicional (textual)“. 

Abordando uma das características do process approach, o ponto de entrada, 

Prof. Faria destaca que apresentações e instrumentos de convencimento e venda 

do projeto ficam facilitados com o uso do P3Tech, pois: 

“Na análise dos mapas da inteligência do método [processo de 

operacionalização], poderemos construir outras vantagens: em determinadas 

apresentações pode ser mais importante/interessante fazer a apresentação, 

tanto do framework como do método, utilizando-se o P3Tech, pois ele mostra 

o método de forma holística com todo detalhamento. Esta visão do todo do 

método não é possível quando se faz uso do método tradicional”. 

o P3Tech é 

Quanto à execução do método, Prof. Faria indica que o resultado obtido com 

“muito detalhado, muito denso de informações; essa densidade de 

informações será muito útil, por exemplo, para explicar o método a quem vai

308 

executar os procedimentos; é possível entregar a especificação do 

componente à pessoa assinalada ao perfil deste componente e tudo que ela 

precisa saber está ali naquela especificação. O método em processo é bem 

interessante, em especial para quem vai executá-lo”. 

Tratando uma das instrumentalizações tradicionais do process approach, as 

Folhas de Tarefa – FT, Prof. Faria afirma: 

“As FT são necessárias para quem está sendo partícipe do método, pois 

cada momento envolve um formulário que fornece o foco para o entendimento 

do método. Por outro lado, o P3Tech me pareceu uma ferramenta muito útil, 

pois permite adequar diferentes níveis de detalhe para cada público, desde 

diretores até os operadores de linha de produção, além de disponibilizar 

informação detalhada ao facilitador através de um único painel [mapa da 

inteligência]”. 

Prof. Faria finaliza dizendo que: 

“O mapa da inteligência da realidade, gerado através do uso do P3Tech, 

ajuda na visualização do todo do método e dos inter-relacionamentos dos 

elementos envolvidos. É um instrumento eficaz para explicar e capacitar 

outras pessoas no método [processo de operacionalização] desenvolvido, 

preparando-as para a execução do processo que operacionaliza o framework 

conceitual”.

6 

Conclusão e Etapas Futuras 

6.1 Considerações em relação aos objetivos propostos 

Em relação aos objetivos declarados na seção 1.3 desta dissertação, são 

feitas as seguintes considerações: 

1. Identificar os elementos conceituais da área de GEO 

O capítulo 3 apresentou, na seção 3.1, a revisão da literatura sobre este 

tema, onde foram identificados e conceituados os elementos componentes do 

sistema GEO, bem como seus inter-relacionamentos, sob a ótica de um sistema a 

malha fechada. 

Também foram identificados três projetos de pesquisa, desenvolvidos/em 

desenvolvimento, utilizados na condução dos estudos de caso. Os projetos 

pertencem aos subsistemas da área de GEO e fornecem importantes contribuições 

ao desenvolvimento da pesquisa em manufatura. 

Os pesquisadores-autores destes projetos são especialistas em process 

approach, tendo utilizando esta abordagem no desenvolvimento de seus trabalhos, 

o que conferiu relevância e utilidade aos resultados obtidos por esta dissertação. 

2. Revisar a aplicação do process approach para resolução de problemas da área 

de GEO e a metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais 

No capítulo 3 foram feitas leituras direcionadas ao tema process approach e 

focadas na questão enunciada nesta dissertação, definindo a lente para a 

realização da análise do tema relacionado com a metodologia P3Tech. 

Utilizou-se desta lente para definir os requerimentos/restrições do process 

approach, constituindo o arcabouço referencial para a definição dos requisitos que 

a metodologia P3Tech deveria atender para viabilizar a produção de processos 

contextuais na área de GEO. 

Ao final do capítulo 3 o autor adquirira o referencial teórico necessário à 

construção do PPPApproach. 

309

3. Desenvolver o Processo de Produção de Processos de Operacionalização de 

Frameworks Conceituais – PPPApproach 

A partir dos conceitos e referências construídas no capítulo 3, e da utilização 

do método, técnica e ferramenta disponibilizados pela metodologia P3Tech, foi 

identificado, caracterizado e simulado o processo de produção de processos de 

operacionalização de frameworks conceituais, chamado de PPPApproach. 

Esta etapa encerrou-se com a disponibilização do mapa da inteligência do 

PPPApproach e correspondente especificação, para refinamento e teste através de 

sua aplicação nos casos de estudo. 

Este desenvolvimento constituiu o capítulo 4 desta dissertação. 

4. Refinar e testar o PPPApproach 

O PPPApproach foi refinado e testado através da sua execução em três 

problemas reais da área de GEO, quais sejam: Seleção de AMT para Segurança 

Alimentar, Justificação Econômico-financeira de AMT e Estratégia de Operações 

em Empresas Prestadoras de Serviços 

O refinamento do PPPApproach ocorreu de forma paralela e concorrente com 

seu teste. Enquanto os testes com os casos forneciam informações qualitativas e 

quantitativas a respeito da realidade que se estava estudando, o PPPApproach 

estava sendo co-evoluído através da incorporação das mudanças apontadas pela 

vivência de cada caso, da criação e simulação de cenários e disponibilização do 

novo PPPApproach para utilização nos testes. 

Os processos produzidos nesta etapa estão apresentados no capítulo 5. Este 

capítulo está organizado de forma a disponibilizar, para cada caso, o mapa da 

inteligência do problema/solução estudo, a especificação e relatórios de simulação, 

acompanhados de análises e sínteses realizadas durante a aplicação do 

PPPApproach. 

Encerrando cada seção, correspondente a cada caso, encontra-se o 

depoimento do especialista em process approach e pesquisador e autor dos 

respectivos projetos, a respeito das contribuições do PPPApproach e das 

diferenças decorrentes dos processos de operacionalização dos frameworks 

conceituais. 

Sendo assim, considera-se atingido o objetivo central da dissertação: 

310

“o desenvolvimento de uma metodologia orientada à resolução de problemas da 

área de Gestão Estratégica de Operações – GEO, que organiza e sistematiza a 

aplicação do process approach utilizando a metodologia P3Tech e contribui com a 

garantia da integridade da aplicação desta abordagem” 

em cumprimento da diretriz central da pesquisa: 

“A integridade da aplicação do process approach na gestão estratégica de 

operações é garantida pela modelagem estratégica de processos através da utilização da 

6.2 Contribuições 

metodologia P3Tech”. 

O presente trabalho de pesquisa traz as seguintes contribuições: 

1. De natureza metodológica: 

O PPPApproach é uma metodologia para o desenvolvimento de processos de 


2. Sob o ponto de vista do conhecimento: 

O PPPApproach disponibiliza métodos, técnicas e instrumentos para a 

resolução de problemas da área de GEO, através do processo de produção que 

implementa. 

3. Sob o ponto de vista de sistematização: 

O PPPApproach sistematiza a aplicação do process approach e contribui com 

a garantia da integridade da aplicação do process approach na gestão estratégica 

de operações. 

4. Sob o ponto de vista de especificação de sistemas e software: 

O PPPApproach, bem como os processos gerados por ele, constituem o 

arcabouço de referência para a especificação do software que irá automatizar a 

solução proposta para o problema estudado. 

311

6.3 Limites da pesquisa 

O método process approach está organizado em três etapas: criação do 

processo de formulação da estratégia; refinamento e teste do processo de 

formulação de estratégia; e verificação da amplitude da aplicabilidade do processo 

de formulação de estratégia de manufatura. 

Esta dissertação abordou a primeira etapa, cujo resultado final concretizou-se 

no PPPApproach, que é um processo de produção de processos de 

operacionalização de frameworks conceituais e uma metodologia para aplicação do 


Os estudos de caso realizados culminaram com a produção de três processos 

de estratégia de operação dos respectivos frameworks conceituais. Estes 

processos estão prontos para serem testados em campo. 

6.4 Etapas futuras 

As pesquisas futuras aqui propostas visam a completa incorporação ao 

PPPApproach das etapas do process approach e o estabelecimento do arcabouço 

de referência para a especificação do software que irá automatizar o PPPApproach. 

Para tal, pontua-se os seguintes desenvolvimentos futuros: 

− Co-evoluir o PPPApproach para abordar as etapas de refinamento e teste do 

processo de formulação de estratégia, em conformidade com as evoluções que 

o process approach venha a incorporar, especialmente nos procedimentos de 

refinamento do processo de operacionalização. 

− Aplicar o PPPApproach co-evoluído nos casos tal que os processos gerados 

nesta dissertação sejam testados em campo, cumprindo a segunda etapa do 


− Co-evoluir o PPPApproach para a etapa de verificação da amplitude da 

aplicabilidade do processo de formulação de estratégia de manufatura. 

− Co-evoluir o PPPApproach em direção à especificação completa de sistema e 

software e gerar os sistemas de informação e software que automatizam o PPP 

e, consequentemente, os processos por ele gerados, estabelecendo assim a 

ponte que une o modelo de negócios ao modelo de sistema e software 

(MARCINIUK, 2002; ODEH e KAMM, 2003) 

312

7 

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