WALACE SARTORI BONFIM UMA METODOLOGIA PARA ... - PUCPR
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<strong>WALACE</strong> <strong>SARTORI</strong> <strong>BONFIM</strong><br />
<strong>UMA</strong> <strong>METODOLOGIA</strong> <strong>PARA</strong> GARANTIR A INTEGRIDADE DA<br />
APLICAÇÃO DO PROCESS APPROACH UTILIZANDO A<br />
<strong>METODOLOGIA</strong> P3TECH<br />
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-<br />
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da<br />
Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como<br />
requisito parcial para obtenção do título de Mestre em<br />
Engenharia de Produção e Sistemas.<br />
CURITIBA<br />
2005
<strong>WALACE</strong> <strong>SARTORI</strong> <strong>BONFIM</strong><br />
<strong>UMA</strong> <strong>METODOLOGIA</strong> <strong>PARA</strong> GARANTIR A INTEGRIDADE DA<br />
APLICAÇÃO DO PROCESS APPROACH UTILIZANDO A<br />
<strong>METODOLOGIA</strong> P3TECH<br />
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-<br />
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da<br />
Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como<br />
requisito parcial para obtenção do título de Mestre em<br />
Engenharia de Produção e Sistemas.<br />
Área de Concentração: Gerência de Produção e Logística<br />
Orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima<br />
Co-orientador: Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa<br />
CURITIBA<br />
2005
Bonfim, Walace Sartori<br />
Uma metodologia para garantir a integridade da aplicação do Process<br />
Approach utilizando a metodologia P3Tech. Curitiba, 2004. 317p.<br />
Dissertação – Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Programa de<br />
Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas.<br />
1. gestão estratégica de operações 2. process approach 3. metodologia de<br />
processo 4. processo contextual 5. metodologia P3Tech 6. resolução de<br />
problemas.<br />
I.Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Centro de Ciências Exatas e de<br />
Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e<br />
Sistemas.
Àquela que é a razão dessa minha existência – Lucília.<br />
Aos meus filhos Rafael e Lívia que, com o exemplo de suas próprias vidas,<br />
iii<br />
me ensinam que tudo é possível.<br />
À minha doce mãe pelo colo incondicional.
Agradecimentos<br />
Ao Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima pela atenção e dedicação na orientação deste<br />
trabalho e ao Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa pelos exemplos e<br />
encaminhamento no mundo da Engenharia de Produção.<br />
À Denise Curanishi, Lilian Adriana Borges e Avides Reis de Faria pela atenção,<br />
dedicação, profissionalismo e amizade durante a condução dos estudos de campo,<br />
e à Sirlei Ana Falchetti que acompanha esta jornada desde o começo, sempre<br />
atenciosa e me incentivando.<br />
À <strong>PUCPR</strong> pela oportunidade de realizar o mestrado.<br />
Agradeço, distintamente, ao Prof. Dr. Fuad Gattaz Sobrinho pelo exemplo de<br />
coerência e determinação de um cientista brasileiro e atemporalidade de sua<br />
ciência.<br />
Aos mais que amigos Oscar Palma, Marlon Silva e Rodrigo Leal que, em diferentes<br />
momentos, tiveram atuação decisiva para a realização deste sonho.<br />
Especial agradecimento aos queridos amigos Ricardo e Suzana pelo incentivo e<br />
palavras que sempre transmitiram segurança e confiança.<br />
Ao Professor Paulo Martinelli que, em momento crítico, acreditou e apoiou esta<br />
jornada.<br />
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste<br />
trabalho.<br />
iv
RESUMO<br />
ABSTRACT<br />
LISTA DE FIGURAS<br />
LISTA DE QUADROS<br />
LISTA DE ABREVIATURAS<br />
SUMÁRIO<br />
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................................1<br />
1.1 Contexto .............................................................................................................1<br />
1.2 Conceitos fundamentais .....................................................................................2<br />
1.3 Proposta .............................................................................................................3<br />
1.4 Justificativa.........................................................................................................4<br />
1.5 Estrutura.............................................................................................................5<br />
2 <strong>METODOLOGIA</strong> E ESTRATÉGIA DE PESQUISA ....................................................................7<br />
2.1 Base conceitual ..................................................................................................7<br />
2.2 Estratégia da pesquisa .......................................................................................9<br />
2.3 Metodologia P3Tech.........................................................................................14<br />
2.3.1 Método PriMethod .........................................................................................17<br />
2.3.2 Ambiente PArchitect ......................................................................................24<br />
2.3.3 Princípios de Processo ..................................................................................35<br />
3 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS ...............................................................................................41<br />
3.1 Gestão Estratégica de Operações (GEO).........................................................41<br />
3.1.1 Estratégia de Operações ...............................................................................43<br />
3.1.2 Desdobramento da Estratégia e Sistema de Medição de Desempenho (SMD)<br />
...............................................................................................................................48<br />
3.2 Process Approach – Abordagem por processos, de Cambridge.......................56<br />
3.2.1 Desenvolvimento do process approach .........................................................57<br />
3.2.2 Características do process approach – 4P’s..................................................60<br />
3.2.3 Um framework para o process approach .......................................................61<br />
3.3 Metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais .....................62<br />
3.3.1 Tridimensionalidade do processo contextual .................................................62<br />
v
3.3.2 Transição e Atividade ....................................................................................64<br />
3.3.3 Independência entre os elementos do mapa .................................................66<br />
3.3.4 Análise de efeitos colaterais ..........................................................................67<br />
3.3.5 Sincronia........................................................................................................68<br />
3.3.6 Monitoramento, Comando, Controle e Comunicação.....................................68<br />
4 O PROCESSO DE PRODUÇÃO DE PROCESSOS DE OPERACIONALIZAÇÃO DE<br />
FRAMEWORKS CONCEITUAIS - PPPAPPROACH ....................................................................71<br />
4.1 A metodologia P3Tech na perspectiva da área de GEO...................................71<br />
4.2 O PPPApproach ...............................................................................................74<br />
4.2.1 O mapa da inteligência do PPPApproach ......................................................74<br />
4.2.2 Caracterização dos elementos do PPPApproach...........................................76<br />
4.2.3 Simulação de cenários.................................................................................119<br />
4.2.4 Síntese dos resultados de simulação...........................................................121<br />
4.3 Contribuições adicionadas ao process approach............................................133<br />
4.3.1 Quanto ao mapa da inteligência da realidade ..............................................134<br />
4.3.2 Quanto a simulação de cenários..................................................................134<br />
4.3.3 Quanto a navegação no mapa da inteligência da realidade.........................135<br />
4.3.4 Quanto ao compartilhamento de competências ...........................................135<br />
5 APLICAÇÃO DO PPP – CASOS .................................................................................................137<br />
5.1 Seleção de AMT para a Segurança Alimentar ................................................137<br />
5.1.1 O mapa da inteligência da Seleção de AMT para a Segurança Alimentar ...137<br />
5.1.2 Caracterização do mapa da inteligência da Seleção de AMT para a Segurança<br />
Alimentar ..............................................................................................................144<br />
5.1.3 Simulação de cenários.................................................................................184<br />
5.1.4 Síntese dos resultados de simulação...........................................................186<br />
5.2 Conclusões obtidas no caso Seleção de AMT para a Segurança Alimentar ...192<br />
5.3 Justificação Econômico-Financeira de AMT ...................................................200<br />
5.3.1 O mapa da inteligência da Justificação Econômico-Financeira de AMT.......200<br />
5.3.2 Caracterização do mapa da inteligência da Justificação Econômico-Financeira<br />
de AMT.................................................................................................................205<br />
5.3.3 Simulação de cenários.................................................................................254<br />
5.3.4 Síntese dos resultados de simulação...........................................................257<br />
5.4 Conclusões obtidas no caso Justificação Econômico-Financeira de AMT ......262<br />
5.5 Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras de Serviços ..................264<br />
vi
5.5.1 O mapa da inteligência da Estratégia de Operações em Empresas<br />
Prestadoras de Serviços.......................................................................................265<br />
5.5.2 Caracterização do mapa da inteligência da Estratégia de Operações em<br />
Empresas Prestadoras de Serviços......................................................................270<br />
5.5.3 Simulação de cenários.................................................................................294<br />
5.5.4 Síntese dos resultados de simulação...........................................................296<br />
5.6 Conclusões obtidas no caso Estratégia de Operações em Empresas<br />
Prestadoras de Serviços.......................................................................................307<br />
6 CONCLUSÃO E ETAPAS FUTURAS ........................................................................................309<br />
6.1 Considerações em relação aos objetivos propostos .......................................309<br />
6.2 Contribuições..................................................................................................311<br />
6.3 Limites da pesquisa ........................................................................................312<br />
6.4 Etapas futuras ................................................................................................312<br />
7 REFERÊNCIAS .............................................................................................................................313<br />
vii
LISTA DE FIGURAS<br />
FIGURA 1.1 – LÓGICA E ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO........................................................... 6<br />
FIGURA 2.1 – FRAMEWORK DO MÉTODO PRIMETHOD. .......................................................... 18<br />
FIGURA 2.2 – INTERFACE PRINCIPAL DO AMBIENTE PARCHITECT ........................................ 26<br />
FIGURA 2.3 – ICONOGRAFIA DO PARCHITECT....................................................................... 28<br />
FIGURA 2.4 – SINTAXE E SEMÂNTICA DOS ÍCONES E CONEXÕES ........................................... 30<br />
FIGURA 2.5 – CARACTERÍSTICAS DOS ELEMENTOS DE PROCESSO - VALORES....................... 31<br />
FIGURA 2.6 – CARACTERÍSTICAS DOS ELEMENTOS DE PROCESSO - TRANSIÇÕES.................. 32<br />
FIGURA 2.7 – CARACTERÍSTICAS DOS ELEMENTOS DE PROCESSO – INFRA-ESTRUTURAS..... 33<br />
FIGURA 2.8 – COMPORTAMENTO GRÁFICO DAS DISTRIBUIÇÕES ESTATÍSTICAS.................... 35<br />
FIGURA 3.1 – SISTEMA GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES ........................................... 42<br />
FIGURA 3.2 – FRAMEWORK <strong>PARA</strong> O PROCESS APPROACH........................................................ 62<br />
FIGURA 3.3 – TRIDIMENSIONALIDADE DO PROCESSO CONTEXTUAL ..................................... 63<br />
FIGURA 4.1 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DO PPPAPPROACH................................................... 75<br />
FIGURA 5.1 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA SELEÇÃO DE AMT <strong>PARA</strong> A SEGURANÇA<br />
ALIMENTAR.................................................................................................................. 139<br />
FIGURA 5.2 – PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ..................................................... 140<br />
FIGURA 5.3 – PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS .................................................................. 141<br />
FIGURA 5.4 – PROCESSOS DE PONTO DE ENTRADA E PARTICIPAÇÃO ................................. 142<br />
FIGURA 5.5 – PROCESSO DE GESTÃO................................................................................... 143<br />
FIGURA 5.6 – DIAGRAMA DE BLOCOS <strong>PARA</strong> ENTRADAS...................................................... 193<br />
FIGURA 5.7 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA SELEÇÃO DE AMT – REFERÊNCIAS E INSUMOS 194<br />
FIGURA 5.8 – DIAGRAMA DE BLOCOS <strong>PARA</strong> PASSOS QUE SÃO PRÉ-CONDIÇÕES.................. 195<br />
FIGURA 5.9 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA SELEÇÃO DE AMT – PRÉ-CONDIÇÕES.............. 195<br />
FIGURA 5.10 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA SELEÇÃO DE AMT – MUDANÇA DE REFERÊNCIA<br />
..................................................................................................................................... 197<br />
FIGURA 5.11 – VISUALIZAÇÃO DE TODO O PROCESSO......................................................... 198<br />
FIGURA 5.12 – GERAÇÃO DE VALORES ADICIONADOS EM COMPONENTES <strong>PARA</strong>LELOS...... 199<br />
FIGURA 5.13 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA DE<br />
AMT............................................................................................................................. 201<br />
FIGURA 5.14 – PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ................................................... 202<br />
viii
FIGURA 5.15 – PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS ................................................................ 203<br />
FIGURA 5.16 – PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS (CONTINUAÇÃO) .................................... 204<br />
FIGURA 5.17 – PROCESSOS DE PONTO DE ENTRADA, PARTICIPAÇÃO E GESTÃO................ 205<br />
FIGURA 5.18 – SLICE E TRACE APLICADOS NO PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO........... 256<br />
FIGURA 5.19 – MAPA DA INTELIGÊNCIA DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM EMPRESAS<br />
PRESTADORAS DE SERVIÇOS........................................................................................ 266<br />
FIGURA 5.20 – PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ................................................... 267<br />
FIGURA 5.21 – PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS ................................................................ 268<br />
FIGURA 5.22 – PROCESSOS DE PONTO DE ENTRADA, PARTICIPAÇÃO E GESTÃO................ 269<br />
ix
LISTA DE QUADROS<br />
QUADRO 2.1 – PRINCÍPIOS DE PROCESSO CONTEXTUAL........................................................ 35<br />
QUADRO 3.1 – AUTORES, CONTRIBUIÇÕES E CONCEITOS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES . 47<br />
QUADRO 3.2 – CRITÉRIOS E PRINCÍPIOS <strong>PARA</strong> PROJETO DE SMD.......................................... 51<br />
QUADRO 3.3 – SETE RAZÕES <strong>PARA</strong> A VOLTA ÀS MEDIDAS DE DESEMPENHO ........................ 52<br />
QUADRO 3.4 – AUTORES, CONTRIBUIÇÕES E CONCEITOS DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO... 55<br />
QUADRO 3.5 – CLASSIFICAÇÃO DE GARVIN E AS DIMENSÕES DO P3TECH <strong>PARA</strong> PROCESSOS<br />
ORGANIZACIONAIS. ........................................................................................................ 64<br />
QUADRO 4.1 – CARACTERÍSTICAS/DEFICIÊNCIAS E SOLUÇÕES UTILIZANDO O P3TECH ....... 71<br />
QUADRO 4.2 – <strong>METODOLOGIA</strong> P3TECH E AS CARACTERÍSTICAS DEFINIDAS POR PLATTS.... 73<br />
QUADRO 4.3 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE CUSTOS.................................. 76<br />
QUADRO 4.4 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE DESPERDÍCIOS ....................... 76<br />
QUADRO 4.5 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE EFEITOS COLATERAIS............. 77<br />
QUADRO 4.6 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE FILAS ..................................... 77<br />
QUADRO 4.7 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE E SÍNTESE DE RISCOS ................................... 78<br />
QUADRO 4.8 – VALOR ADICIONADO: FRAMEWORK CONCEITUAL ......................................... 78<br />
QUADRO 4.9 – VALOR ADICIONADO: PESQUISADOR............................................................. 79<br />
QUADRO 4.10 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO CO-EVOLUÍDO DE OPERACIONALIZAÇÃO<br />
DO FRAMEWORK ............................................................................................................. 79<br />
QUADRO 4.11 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE GARANTIA DA PARTICIPAÇÃO........... 80<br />
QUADRO 4.12 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE GARANTIA DE PONTO DE ENTRADA.. 81<br />
QUADRO 4.13 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE GARANTIA DOS RECURSOS................ 81<br />
QUADRO 4.14 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK<br />
- ATUAL .......................................................................................................................... 82<br />
QUADRO 4.15 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK<br />
- PROPOSTO .................................................................................................................... 83<br />
QUADRO 4.16 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK<br />
- SIMUL........................................................................................................................... 84<br />
QUADRO 4.17 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL................ 84<br />
QUADRO 4.18 – VALOR ADICIONADO: PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS <strong>PARA</strong> OPERAÇÃO DO<br />
FRAMEWORK CONCEITUAL............................................................................................. 86<br />
x
QUADRO 4.19 – VALOR ADICIONADO: SIMULADOR DO PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO<br />
DO FRAMEWORK ............................................................................................................. 87<br />
QUADRO 4.20 – REFERÊNCIA: A LINGUAGEM PARCHITECT E AS EXPECTATIVAS................. 88<br />
QUADRO 4.21 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE CUSTOS............................................. 89<br />
QUADRO 4.22 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE DESPERDÍCIOS .................................. 89<br />
QUADRO 4.23 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE EFEITOS COLATERAIS ....................... 90<br />
QUADRO 4.24 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE FILAS ................................................ 90<br />
QUADRO 4.25 – REFERÊNCIA: ANÁLISE E SÍNTESE DE RISCOS.............................................. 91<br />
QUADRO 4.26 – REFERÊNCIA: CARACTERÍSTICAS DO PERFIL COM PARTICIPAÇÃO .............. 91<br />
QUADRO 4.27 – REFERÊNCIA: CONCEPÇÕES E MODELOS DO PESQUISADOR A RESPEITO DO<br />
PROBLEMA...................................................................................................................... 92<br />
QUADRO 4.28 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS DE COMPLETUDE DO PROCESSO .......................... 92<br />
QUADRO 4.29 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE RH <strong>PARA</strong> ASSINALAMENTO AOS<br />
PERFIS............................................................................................................................. 93<br />
QUADRO 4.30 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS <strong>PARA</strong> AVALIAÇÃO DE EFEITOS COLATERAIS ....... 93<br />
QUADRO 4.31 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS <strong>PARA</strong> CRIAÇÃO DE CENÁRIOS.............................. 94<br />
QUADRO 4.32 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS <strong>PARA</strong> DISPONIBILIZAR O RH ASSINALADO.......... 95<br />
QUADRO 4.33 – REFERÊNCIA: GESTÃO (PLATTS, 1993) ....................................................... 95<br />
QUADRO 4.34 – REFERÊNCIA: LITERATURA CONSULTADA................................................... 95<br />
QUADRO 4.35 – REFERÊNCIA: LITERATURA, EMPRESAS DE MANUFATURA E CONSULTORIA<br />
(PLATTS, 1993) .............................................................................................................. 96<br />
QUADRO 4.36 – REFERÊNCIA: <strong>METODOLOGIA</strong> P3TECH........................................................ 96<br />
QUADRO 4.37 – REFERÊNCIA: PARTICIPAÇÃO (PLATTS, 1993) ............................................ 97<br />
QUADRO 4.38 – REFERÊNCIA: PONTO DE ENTRADA (PLATTS, 1993).................................... 97<br />
QUADRO 4.39 – REFERÊNCIA: PROCEDIMENTO (PLATTS, 1993)........................................... 98<br />
QUADRO 4.40 – REFERÊNCIA: PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL............................. 98<br />
QUADRO 4.41 – REFERÊNCIA: PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS <strong>PARA</strong> OPERAÇÃO DO<br />
FRAMEWORK CONCEITUAL............................................................................................. 99<br />
QUADRO 4.42 – REFERÊNCIA: REQUISITOS DE TREINAMENTO ........................................... 101<br />
QUADRO 4.43 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ANÁLISE DE CAUSAS E EFEITOS<br />
COLATERAIS ................................................................................................................. 101<br />
QUADRO 4.44 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DO FRAMEWORK<br />
CONCEITUAL................................................................................................................. 101<br />
QUADRO 4.45 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE<br />
OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK........................................................................ 102<br />
xi
QUADRO 4.46 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> A GERAÇÃO DE<br />
CENÁRIOS, ANÁLISES E SÍNTESES................................................................................. 102<br />
QUADRO 4.47 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE<br />
GARANTIA DA PARTICIPAÇÃO ...................................................................................... 103<br />
QUADRO 4.48 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE<br />
GARANTIA DE PONTO DE ENTRADA.............................................................................. 103<br />
QUADRO 4.49 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE<br />
GARANTIA DOS RECURSOS ........................................................................................... 103<br />
QUADRO 4.50 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE<br />
OPERACIONALIZAÇÃO CO-EVOLUÍDO........................................................................... 104<br />
QUADRO 4.51 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE<br />
OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK........................................................................ 104<br />
QUADRO 4.52 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DO<br />
FRAMEWORK CONCEITUAL ................................................................................................ 104<br />
QUADRO 4.53 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O SIMULADOR DO<br />
PROCESSO..................................................................................................................... 105<br />
QUADRO 4.54 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> PESQUISADOR ......... 105<br />
QUADRO 4.55 – INSUMO: CARACTERÍSTICA DE GESTÃO DO PROJETO ............................... 106<br />
QUADRO 4.56 – INSUMO: CARACTERÍSTICA DE PARTICIPAÇÃO ......................................... 106<br />
QUADRO 4.57 – INSUMO: CARACTERÍSTICA DE PONTO DE ENTRADA ................................ 107<br />
QUADRO 4.58 – INSUMO: FRAMEWORK CONCEITUAL ......................................................... 107<br />
QUADRO 4.59 – INSUMO: OBJETIVOS E A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MANUFATURA<br />
..................................................................................................................................... 108<br />
QUADRO 4.60 – INSUMO: PERFIL DO PESQUISADOR............................................................ 108<br />
QUADRO 4.61 – INSUMO: PROCESSO CO-EVOLUÍDO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO<br />
FRAMEWORK................................................................................................................. 108<br />
QUADRO 4.62 – INSUMO: PROCESSO DE GARANTIA DA PARTICIPAÇÃO............................. 109<br />
QUADRO 4.63 – INSUMO: PROCESSO DE GARANTIA DE PONTO DE ENTRADA .................... 110<br />
QUADRO 4.64 – INSUMO: PROCESSO DE GARANTIA DOS RECURSOS.................................. 110<br />
QUADRO 4.65 – INSUMO: PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK - CO-EVOL<br />
..................................................................................................................................... 111<br />
QUADRO 4.66 – INSUMO: PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK - SIMUL . 112<br />
QUADRO 4.67 – INSUMO: PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL .................................. 112<br />
QUADRO 4.68 – INSUMO: PROCESSO DOS PROCEDIMENTOS <strong>PARA</strong> OPERAÇÃO DO<br />
FRAMEWORK CONCEITUAL........................................................................................... 113<br />
xii
QUADRO 4.69 – SINCRONIA: ANÁLISE DE CAUSAS E EFEITOS COLATERAIS........................ 115<br />
QUADRO 4.70 – SINCRONIA: CONSTRUÇÃO DO FRAMEWORK CONCEITUAL ........................ 115<br />
QUADRO 4.71 – SINCRONIA: CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO<br />
FRAMEWORK ................................................................................................................. 115<br />
QUADRO 4.72 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> A GERAÇÃO DE CENÁRIOS, ANÁLISES E<br />
SÍNTESES....................................................................................................................... 116<br />
QUADRO 4.73 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE GARANTIA DA PARTICIPAÇÃO<br />
..................................................................................................................................... 116<br />
QUADRO 4.74 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE GARANTIA DE PONTO DE<br />
ENTRADA...................................................................................................................... 117<br />
QUADRO 4.75 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE GARANTIA DOS RECURSOS<br />
..................................................................................................................................... 117<br />
QUADRO 4.76 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO CO-<br />
EVOLUÍDO..................................................................................................................... 117<br />
QUADRO 4.77 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO<br />
FRAMEWORK ................................................................................................................. 118<br />
QUADRO 4.78 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL<br />
..................................................................................................................................... 118<br />
QUADRO 4.79 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> O SIMULADOR DO PROCESSO .................... 118<br />
QUADRO 4.80 – SINCRONIA: TRANSIÇÃO <strong>PARA</strong> PESQUISADOR ........................................... 119<br />
QUADRO 4.81 – DISTRIBUIÇÕES DE CHEGADA <strong>PARA</strong> OS VALORES DE INSUMO DO<br />
PPAPPROACH............................................................................................................... 120<br />
QUADRO 4.82 – SUMÁRIO EXECUTIVO DA SIMULAÇÃO – CENÁRIO I.................................. 121<br />
QUADRO 4.83 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DOS VALORES DE INSUMO E PRODUTO –<br />
CENÁRIO I..................................................................................................................... 122<br />
QUADRO 4.84 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS FILAS – CENÁRIO I............................ 123<br />
QUADRO 4.85 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS TRANSIÇÕES – CENÁRIO I................. 124<br />
QUADRO 4.86 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS INFRA-ESTRUTURAS – CENÁRIO I..... 125<br />
QUADRO 4.87 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DO PERFIL PESQUISADOR NAS DIFERENTES<br />
TRANSIÇÕES – CENÁRIO I............................................................................................. 126<br />
QUADRO 4.88 – SUMÁRIO EXECUTIVO DA SIMULAÇÃO – CENÁRIO II................................. 127<br />
QUADRO 4.89 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DOS VALORES DE INSUMO E PRODUTO –<br />
CENÁRIO II ................................................................................................................... 128<br />
QUADRO 4.90 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS FILAS – CENÁRIO II........................... 129<br />
QUADRO 4.91 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS TRANSIÇÕES – CENÁRIO II................ 131<br />
xiii
QUADRO 4.92 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DAS INFRA-ESTRUTURAS – CENÁRIO II.... 132<br />
QUADRO 4.93 – SÍNTESE DO COMPORTAMENTO DO PERFIL PESQUISADOR NAS DIFERENTES<br />
TRANSIÇÕES – CENÁRIO II............................................................................................ 133<br />
QUADRO 5.1 – VALOR ADICIONADO: AMT IDENTIFICADOS............................................... 144<br />
QUADRO 5.2 – VALOR ADICIONADO: AMT IDENTIFICADOS E CARACTERIZADOS.............. 144<br />
QUADRO 5.3 – VALOR ADICIONADO: CARACTERÍSTICAS DOS PERIGOS.............................. 144<br />
QUADRO 5.4 – VALOR ADICIONADO: DESCRIÇÃO DO PRODUTO......................................... 145<br />
QUADRO 5.5 – VALOR ADICIONADO: DIAGRAMA OPERACIONAL ....................................... 145<br />
QUADRO 5.6 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS .............................. 145<br />
QUADRO 5.7 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS COM PARTICIPAÇÃO<br />
..................................................................................................................................... 146<br />
QUADRO 5.8 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS TREINADA............. 146<br />
QUADRO 5.9 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS TREINADA COM PONTO<br />
DE ENTRADA................................................................................................................. 146<br />
QUADRO 5.10 – VALOR ADICIONADO: EQUIPE DE ANÁLISE DE PERIGOS (INFRA-ESTRUTURA)<br />
..................................................................................................................................... 147<br />
QUADRO 5.11 – VALOR ADICIONADO: EXPECTATIVAS DE SEGURANÇA ALIMENTAR......... 147<br />
QUADRO 5.12 – VALOR ADICIONADO: FACILITADOR ......................................................... 147<br />
QUADRO 5.13 – VALOR ADICIONADO: FACILITADOR COM PONTO DE ENTRADA................ 148<br />
QUADRO 5.14 – VALOR ADICIONADO: FACILITADOR <strong>PARA</strong> PARTICIPAÇÃO (INFRA-<br />
ESTRUTURA)................................................................................................................. 148<br />
QUADRO 5.15 – VALOR ADICIONADO: FACILITADOR (IESTRUTURA).................................. 149<br />
QUADRO 5.16 – VALOR ADICIONADO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO ................ 150<br />
QUADRO 5.17 – VALOR ADICIONADO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO COM<br />
PARTICIPAÇÃO.............................................................................................................. 150<br />
QUADRO 5.18 – VALOR ADICIONADO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO COM PONTO<br />
DE ENTRADA................................................................................................................. 151<br />
QUADRO 5.19 – VALOR ADICIONADO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO (INFRA-<br />
ESTRUTURA)................................................................................................................. 151<br />
QUADRO 5.20 – VALOR ADICIONADO: GRUPO DE COORDENAÇÃO ..................................... 151<br />
QUADRO 5.21 – VALOR ADICIONADO: GRUPO DE COORDENAÇÃO COM PARTICIPAÇÃO .... 152<br />
QUADRO 5.22 – VALOR ADICIONADO: GRUPO DE COORDENAÇÃO COM PONTO DE ENTRADA<br />
..................................................................................................................................... 152<br />
QUADRO 5.23 – VALOR ADICIONADO: GRUPO DE COORDENAÇÃO (INFRA-ESTRUTURA) ... 152<br />
QUADRO 5.24 – VALOR ADICIONADO: IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DE PCC ....... 153<br />
xiv
QUADRO 5.25 – VALOR ADICIONADO: LÍDER (INFRA-ESTRUTURA).................................... 153<br />
QUADRO 5.26 – VALOR ADICIONADO: MELHORIAS DA SEGURANÇA DO PRODUTO............ 153<br />
QUADRO 5.27 – VALOR ADICIONADO: NOVO NPR DE CADA PCC ..................................... 154<br />
QUADRO 5.28 – VALOR ADICIONADO: NPR DE CADA PCC ................................................ 154<br />
QUADRO 5.29 – VALOR ADICIONADO: PCC IDENTIFICADOS .............................................. 154<br />
QUADRO 5.30 – VALOR ADICIONADO: PERIGOS IDENTIFICADOS........................................ 155<br />
QUADRO 5.31 – VALOR ADICIONADO: PESSOAL DE COMPRAS (INFRA-ESTRUTURA).......... 155<br />
QUADRO 5.32 – VALOR ADICIONADO: PESSOAL DE VENDAS (INFRA-ESTRUTURA) ............ 155<br />
QUADRO 5.33 – VALOR ADICIONADO: SELEÇÃO DE AMT <strong>PARA</strong> PCC................................ 156<br />
QUADRO 5.34 – REFERÊNCIA: AMT IDENTIFICADOS E CARACTERIZADOS......................... 156<br />
QUADRO 5.35 – REFERÊNCIA: CARACTERÍSTICAS DOS PERIGOS ........................................ 157<br />
QUADRO 5.36 – REFERÊNCIA: CONSTRUÇÃO DAS EXPECTATIVAS E LINGUAGEM .............. 157<br />
QUADRO 5.37 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM AMT - EXISTÊNCIA .................................. 157<br />
QUADRO 5.38 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM AMT - FUNCIONALIDADES....................... 158<br />
QUADRO 5.39 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM FÍSICO-QUÍMICO - DETECÇÃO DE<br />
CONTAMINAÇÃO........................................................................................................... 158<br />
QUADRO 5.40 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM MICROBIOLOGIA - CARACTERIZAÇÃO DO<br />
MICRORGANISMO ......................................................................................................... 158<br />
QUADRO 5.41 – REFERÊNCIA: CONSULTOR EM MICROBIOLOGIA - IDENTIFICAÇÃO DOS<br />
PERIGOS........................................................................................................................ 159<br />
QUADRO 5.42 – REFERÊNCIA: CONTEXTO DA INDÚSTRIA - PROBLEMAS............................ 159<br />
QUADRO 5.43 – REFERÊNCIA: CONTEXTO DE AUTOMATIZAÇÃO DA INDÚSTRIA................ 159<br />
QUADRO 5.44 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS DETERMINANTES DE LIMITES CRÍTICOS ............ 160<br />
QUADRO 5.45 – REFERÊNCIA: DESCRIÇÃO DO PRODUTO.................................................... 160<br />
QUADRO 5.46 – REFERÊNCIA: ELEMENTOS DO P3TECH .................................................... 160<br />
QUADRO 5.47 – REFERÊNCIA: EQUIPE APPCC................................................................... 160<br />
QUADRO 5.48 – REFERÊNCIA: ESTRATÉGIAS DE DISPONIBILIZAÇÃO DE RH ...................... 161<br />
QUADRO 5.49 – REFERÊNCIA: ESTRATÉGIAS <strong>PARA</strong> A PARTICIPAÇÃO................................. 161<br />
QUADRO 5.50 – REFERÊNCIA: EXIGÊNCIAS DO MERCADO – EXPECTATIVAS...................... 161<br />
QUADRO 5.51 – REFERÊNCIA: EXIGÊNCIA LEGAL............................................................... 162<br />
QUADRO 5.52 – REFERÊNCIA: FMEA ................................................................................. 162<br />
QUADRO 5.53 – REFERÊNCIA: LITERATURA REFERENTE AO PRODUTO SELECIONADO....... 162<br />
QUADRO 5.54 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE EFEITOS DA CONTAMINAÇÃO NO HOMEM<br />
..................................................................................................................................... 163<br />
QUADRO 5.55 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE SEGURANÇA ALIMENTAR E AMT....... 163<br />
xv
QUADRO 5.56 – REFERÊNCIA: LOCAIS DA INDÚSTRIA <strong>PARA</strong> COLETA ................................. 163<br />
QUADRO 5.57 – REFERÊNCIA: LÓGICA DE SELEÇÃO DE AMT ............................................ 164<br />
QUADRO 5.58 – REFERÊNCIA: MANUAL GENÉRICO DE PROCEDIMENTOS.......................... 164<br />
QUADRO 5.59 – REFERÊNCIA: NOVO NPR DE CADA PCC .................................................. 164<br />
QUADRO 5.60 – REFERÊNCIA: NPR DE CADA PCC............................................................. 165<br />
QUADRO 5.61 – REFERÊNCIA: ORGANISMOS INTERNACIONAIS.......................................... 165<br />
QUADRO 5.62 – REFERÊNCIA: PARTICIPAÇÃO (PLATTS, 1993) .......................................... 165<br />
QUADRO 5.63 – REFERÊNCIA: PERIGOS IDENTIFICADOS..................................................... 166<br />
QUADRO 5.64 – REFERÊNCIA: PORTARIA 46 DO MARA .................................................... 166<br />
QUADRO 5.65 – REFERÊNCIA: PORTARIA 46 DO MARA - DESCRIÇÃO DO PRODUTO......... 166<br />
QUADRO 5.66 – REFERÊNCIA: PORTARIA 46 DO MARA - DIAGRAMA OPERACIONAL ....... 167<br />
QUADRO 5.67 – REFERÊNCIA: PROCEDIMENTO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK -<br />
ASSINALAMENTO.......................................................................................................... 167<br />
QUADRO 5.68 – REFERÊNCIA: PROCEDIMENTO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO FRAMEWORK -<br />
PARTICIPAÇÃO.............................................................................................................. 167<br />
QUADRO 5.69 – REFERÊNCIA: PROCESSO DO FRAMEWORK CONCEITUAL........................... 168<br />
QUADRO 5.70 – REFERÊNCIA: REGISTROS DE OCORRÊNCIAS DE CONTAMINAÇÃO ............ 168<br />
QUADRO 5.71 – REFERÊNCIA: REQUISITOS DO PAPPROACH............................................... 168<br />
QUADRO 5.72 – REFERÊNCIA: SISTEMA APPCC................................................................. 169<br />
QUADRO 5.73 – REFERÊNCIA: SISTEMA APPCC - ÁRVORE DECISÓRIA.............................. 169<br />
QUADRO 5.74 – REFERÊNCIA: SISTEMA APPCC - LIMITES, MONITORAMENTO E AÇÕES... 169<br />
QUADRO 5.75 – REFERÊNCIA: TESE GOUVÊA DA COSTA (2003) ........................................ 169<br />
QUADRO 5.76 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ASSINALAMENTO AO PERFIL FACILITADOR<br />
..................................................................................................................................... 170<br />
QUADRO 5.77 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ASSINALAMENTO AO PERFIL FUNCIONÁRIO<br />
DA LINHA DE PRODUÇÃO.............................................................................................. 170<br />
QUADRO 5.78 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ASSINALAMENTO AO PERFIL EQUIPE DE<br />
ANÁLISE DE PERIGOS.................................................................................................... 170<br />
QUADRO 5.79 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ASSINALAMENTO AO PERFIL GRUPO DE<br />
COORDENAÇÃO ............................................................................................................ 171<br />
QUADRO 5.80 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): AVALIAÇÃO DO MERCADO................... 171<br />
QUADRO 5.81 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DA EQUIPE DE ANÁLISE DE<br />
PERIGOS EM PROCESSO................................................................................................. 171<br />
QUADRO 5.82 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DA EQUIPE DE ANÁLISE DE<br />
PERIGOS <strong>PARA</strong> A PARTICIPAÇÃO................................................................................... 171<br />
xvi
QUADRO 5.83 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO FACILITADOR EM<br />
PROCESSO..................................................................................................................... 172<br />
QUADRO 5.84 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO FUNCIONÁRIO DA<br />
LINHA DE PRODUÇÃO EM PROCESSO ............................................................................ 172<br />
QUADRO 5.85 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO FUNCIONÁRIO DA<br />
LINHA <strong>PARA</strong> A PARTICIPAÇÃO ...................................................................................... 172<br />
QUADRO 5.86 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO GRUPO DE<br />
COORDENAÇÃO EM PROCESSO ..................................................................................... 172<br />
QUADRO 5.87 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO GRUPO DE<br />
COORDENAÇÃO <strong>PARA</strong> A PARTICIPAÇÃO ....................................................................... 173<br />
QUADRO 5.88 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CAPACITAÇÃO DO PERFIL <strong>PARA</strong> GARANTIR<br />
A PARTICIPAÇÃO .......................................................................................................... 173<br />
QUADRO 5.89 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CARACTERIZAÇÃO DOS PERIGOS ......... 173<br />
QUADRO 5.90 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA<br />
OPERACIONAL .............................................................................................................. 173<br />
QUADRO 5.91 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DESCREVER O PRODUTO ...................... 174<br />
QUADRO 5.92 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DESCRIÇÃO DE AMT ........................... 174<br />
QUADRO 5.93 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DETERMINAÇÃO DO NOVO NPR DE CADA<br />
PCC.............................................................................................................................. 175<br />
QUADRO 5.94 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DETERMINAÇÃO DO NPR DE CADA PCC<br />
..................................................................................................................................... 175<br />
QUADRO 5.95 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DA EQUIPE DE<br />
ANÁLISE DE PERIGOS.................................................................................................... 176<br />
QUADRO 5.96 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DO FUNCIONÁRIO DA<br />
LINHA DE PRODUÇÃO ................................................................................................... 176<br />
QUADRO 5.97 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DO GRUPO DE<br />
COORDENAÇÃO ............................................................................................................ 176<br />
QUADRO 5.98 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DO PESSOAL DE<br />
COMPRAS...................................................................................................................... 176<br />
QUADRO 5.99 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DISPONIBILIZAÇÃO DO PESSOAL DE<br />
VENDAS ........................................................................................................................ 176<br />
QUADRO 5.100 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ESCOLHA DA ESTRATÉGIA <strong>PARA</strong><br />
IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS CRÍTICOS.......................................................................... 176<br />
QUADRO 5.101 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DE AMT ................... 176<br />
QUADRO 5.102 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DOS PPC................... 177<br />
xvii
QUADRO 5.103 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAR PERIGOS ........................ 177<br />
QUADRO 5.104 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): SELEÇÃO DE AMT <strong>PARA</strong> AUXILIAR O<br />
APPCC......................................................................................................................... 177<br />
QUADRO 5.105 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TREINAMENTO DO PERFIL <strong>PARA</strong> ANÁLISE<br />
DE PERIGO .................................................................................................................... 177<br />
QUADRO 5.106 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): VERIFICAÇÃO DAS MELHORIAS.......... 178<br />
QUADRO 5.107 – INSUMO: FUNCIONÁRIO DA LINHA DE PRODUÇÃO................................... 178<br />
QUADRO 5.108 – INSUMO: FUNCIONÁRIOS <strong>PARA</strong> EPERIGOS .............................................. 178<br />
QUADRO 5.109 – INSUMO: FUNCIONÁRIOS <strong>PARA</strong> GCOORDENAÇÃO................................... 179<br />
QUADRO 5.110 – INSUMO: FUNCIONÁRIOS <strong>PARA</strong> LPRODUÇÃO .......................................... 179<br />
QUADRO 5.111 – INSUMO: PERFIL DE PESQUISADOR DISPONÍVEL ...................................... 179<br />
QUADRO 5.112 – INSUMO: PERFIL DO PESQUISADOR.......................................................... 180<br />
QUADRO 5.113 – INSUMO: PESSOAL DE COMPRAS.............................................................. 180<br />
QUADRO 5.114 – INSUMO: PESSOAL DE VENDAS ................................................................ 181<br />
QUADRO 5.115 – INSUMO: PRODUTO ALIMENTÍCIO............................................................ 181<br />
QUADRO 5.116 – INSUMO: PRODUTO <strong>PARA</strong> O PROCEDIMENTO ........................................... 181<br />
QUADRO 5.117 – SINCRONIAS E SUAS DURAÇÕES – CASO 1 ............................................... 182<br />
QUADRO 5.118 – DISTRIBUIÇÕES DE CHEGADA <strong>PARA</strong> OS VALORES DE INSUMO DO PROCESSO<br />
DE SELEÇÃO DE AMT <strong>PARA</strong> A SEGURANÇA ALIMENTAR ............................................. 185<br />
QUADRO 5.119 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO I – SELEÇÃO DE AMT <strong>PARA</strong> A<br />
SEGURANÇA ALIMENTAR ............................................................................................. 187<br />
QUADRO 5.120 – SIMULAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E RECURSOS (DIMENSÃO DA FUNÇÃO E<br />
ESTRUTURA)................................................................................................................. 188<br />
QUADRO 5.121 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO II – SELEÇÃO DE AMT <strong>PARA</strong> A<br />
SEGURANÇA ALIMENTAR ............................................................................................. 190<br />
QUADRO 5.122 – RELATÓRIO DE SIMULAÇÃO – RECURSOS DO TIPO PERFIL....................... 190<br />
QUADRO 5.123 – RELATÓRIO DE PRODUTIVIDADE COM DEMANDA DE <strong>UMA</strong> PESQUISA / MÊS<br />
..................................................................................................................................... 191<br />
QUADRO 5.124 – RELATÓRIO DE PRODUTIVIDADE COM DIFERENTES DEMANDAS.............. 192<br />
QUADRO 5.125 – VALOR ADICIONADO: AMT CLASSIFICADOS SEGUNDO O ALCANCE DAS<br />
CAPACITAÇÕES (VM)................................................................................................... 205<br />
QUADRO 5.126 – VALOR ADICIONADO: AMT CLASSIFICADOS SEGUNDO O PESO<br />
QUALIFICADOR TEMPORAL........................................................................................... 206<br />
QUADRO 5.127 – VALOR ADICIONADO: AMT PRIORIZADOS CONFORME SUA CONTRIBUIÇÃO<br />
..................................................................................................................................... 206<br />
xviii
QUADRO 5.128 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE DE CURTO PRAZO - NÍVEL I.................... 206<br />
QUADRO 5.129 – VALOR ADICIONADO: ANÁLISE DE LONGO PRAZO - NÍVEL II.................. 207<br />
QUADRO 5.130 – VALOR ADICIONADO: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - CURTO<br />
PRAZO........................................................................................................................... 207<br />
QUADRO 5.131 – VALOR ADICIONADO: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - LONGO<br />
PRAZO........................................................................................................................... 207<br />
QUADRO 5.132 – VALOR ADICIONADO: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - LONGO<br />
PRAZO AMT COMPL..................................................................................................... 208<br />
QUADRO 5.133 – VALOR ADICIONADO: CAPACITAÇÕES IDENTIFICADAS........................... 208<br />
QUADRO 5.134 – VALOR ADICIONADO: CAPACITAÇÕES IDENTIFICADAS - FRAMEWORK.... 208<br />
QUADRO 5.135 – VALOR ADICIONADO: COMPETÊNCIA <strong>PARA</strong> CONTRIBUIR À TEORIA<br />
RELACIONADA À GO .................................................................................................... 208<br />
QUADRO 5.136 – VALOR ADICIONADO: COMPETÊNCIA <strong>PARA</strong> DEFINIR O CONJUNTO PRÉ-<br />
SELECIONADO............................................................................................................... 209<br />
QUADRO 5.137 – VALOR ADICIONADO: CONJUNTO PRÉ-SELECIONADO DE AMT .............. 209<br />
QUADRO 5.138 – VALOR ADICIONADO: CONJUNTO SELECIONADO DE AMT ..................... 210<br />
QUADRO 5.139 – VALOR ADICIONADO: DEMAIS CRITÉRIOS <strong>PARA</strong> SELEÇÃO DE AMT<br />
APLICADOS ................................................................................................................... 210<br />
QUADRO 5.140 – VALOR ADICIONADO: GESTÃO DO PROJETO DEFINIDA............................ 210<br />
QUADRO 5.141 – VALOR ADICIONADO: GRUPO CONSTITUÍDO ........................................... 211<br />
QUADRO 5.142 – VALOR ADICIONADO: JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA............. 211<br />
QUADRO 5.143 – VALOR ADICIONADO: MAPA DA TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA ................. 212<br />
QUADRO 5.144 – VALOR ADICIONADO: NOVOS AMT SUGERIDOS - NÍVEL III ................... 212<br />
QUADRO 5.145 – VALOR ADICIONADO: PARTICIPAÇÃO GARANTIDA ................................. 212<br />
QUADRO 5.146 – VALOR ADICIONADO: PRIMEIRA LISTA DE CONFRONTAÇÃO - CURTO PRAZO<br />
..................................................................................................................................... 213<br />
QUADRO 5.147 – VALOR ADICIONADO: PRIMEIRA LISTA DE CONFRONTAÇÃO - LONGO PRAZO<br />
..................................................................................................................................... 213<br />
QUADRO 5.148 – VALOR ADICIONADO: PROJETO ACEITO .................................................. 213<br />
QUADRO 5.149 – VALOR ADICIONADO: SEGUNDA LISTA DE CONFRONTAÇÃO - CURTO PRAZO<br />
..................................................................................................................................... 214<br />
QUADRO 5.150 – VALOR ADICIONADO: SEGUNDA LISTA DE CONFRONTAÇÃO - LONGO PRAZO<br />
..................................................................................................................................... 214<br />
QUADRO 5.151 – VALOR ADICIONADO: SELEÇÃO DE AMT COM COERÊNCIA ESTABELECIDA<br />
..................................................................................................................................... 214<br />
xix
QUADRO 5.152 – VALOR ADICIONADO: S<strong>UMA</strong>RIZAÇÃO DAS ANÁLISES (NÍVEIS I, II E III). 215<br />
QUADRO 5.153 – REFERÊNCIA: ABORDAGEM ESTRATÉGICA DE SELEÇÃO DE AMT .......... 215<br />
QUADRO 5.154 – REFERÊNCIA: ABORDAGENS DE JUSTIFICAÇÃO DISPONÍVEIS.................. 215<br />
QUADRO 5.155 – REFERÊNCIA: ANÁLISE DE CURTO PRAZO - NÍVEL I ................................ 216<br />
QUADRO 5.156 – REFERÊNCIA: ANÁLISE DE LONGO PRAZO - NÍVEL II............................... 216<br />
QUADRO 5.157 – REFERÊNCIA: BENCHMARKING................................................................. 216<br />
QUADRO 5.158 – REFERÊNCIA: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - LONGO PRAZO<br />
..................................................................................................................................... 216<br />
QUADRO 5.159 – REFERÊNCIA: BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS IDENTIFICADOS - LONGO PRAZO -<br />
AMT COMPL. ............................................................................................................... 217<br />
QUADRO 5.160 – REFERÊNCIA: COMPETÊNCIA <strong>PARA</strong> CONTRIBUIR À TEORIA RELACIONADA À<br />
GO................................................................................................................................ 217<br />
QUADRO 5.161 – REFERÊNCIA: COMPETÊNCIA <strong>PARA</strong> DEFINIR O CONJUNTO PRÉ-<br />
SELECIONADO............................................................................................................... 218<br />
QUADRO 5.162 – REFERÊNCIA: CONTEXTO DA EMPRESA................................................... 218<br />
QUADRO 5.163 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇÃO DOS AMT .......................... 218<br />
QUADRO 5.164 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE DEFINIÇÃO DE PRAZO................................... 219<br />
QUADRO 5.165 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE PONTUAÇÃO DOS AMT................................ 219<br />
QUADRO 5.166 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO......................... 219<br />
QUADRO 5.167 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS <strong>PARA</strong> A CONSTRUÇÃO DO MAPA DA TRAJETÓRIA<br />
TECNOLÓGICA .............................................................................................................. 220<br />
QUADRO 5.168 – REFERÊNCIA: CRONOGRAMA DE CONSENSO ........................................... 220<br />
QUADRO 5.169 – REFERÊNCIA: ESCALA DE LIKERT ........................................................... 221<br />
QUADRO 5.170 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DA ALTA DIREÇÃO DA EMPRESA................. 221<br />
QUADRO 5.171 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIAS ANTERIORES EM OUTRAS COMPANHIAS.... 221<br />
QUADRO 5.172 – REFERÊNCIA: FÓRUM ESCLARECEDOR .................................................... 222<br />
QUADRO 5.173 – REFERÊNCIA: FRAMEWORK CONCEITUAL ................................................ 222<br />
QUADRO 5.174 – REFERÊNCIA: INFORMAÇÕES COMERCIAIS.............................................. 222<br />
QUADRO 5.175 – REFERÊNCIA: LITERATURA RELACIONADA À IMPLEMENTAÇÃO DO MAPA<br />
..................................................................................................................................... 223<br />
QUADRO 5.176 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE BENEFÍCIOS DE NATUREZA INTANGÍVEL<br />
..................................................................................................................................... 223<br />
QUADRO 5.177 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS................. 223<br />
QUADRO 5.178 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE CAPACITAÇÕES................................. 224<br />
QUADRO 5.179 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE ESTRATÉGIAS DE PARTICIPAÇÃO...... 224<br />
xx
QUADRO 5.180 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE ESTRATÉGIAS DE PESQUISA.............. 224<br />
QUADRO 5.181 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE GESTÃO DE OPERAÇÕES - GO.......... 225<br />
QUADRO 5.182 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE SELEÇÃO DE AMT............................ 225<br />
QUADRO 5.183 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE TEORIA BASEADA EM RECURSOS...... 225<br />
QUADRO 5.184 – REFERÊNCIA: LITERATURA SOBRE VISÃO DE MANUFATURA .................. 226<br />
QUADRO 5.185 – REFERÊNCIA: MAPA DA INTELIGÊNCIA DO PROCESSO QUE<br />
OPERACIONALIZA O FRAMEWORK................................................................................. 226<br />
QUADRO 5.186 – REFERÊNCIA: MAPA DA TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA .............................. 227<br />
QUADRO 5.187 – REFERÊNCIA: OUTROS CRITÉRIOS <strong>PARA</strong> SELEÇÃO DE AMT ................... 227<br />
QUADRO 5.188 – REFERÊNCIA: PARECER FINAL DA CÚPULA DIRETIVA ............................. 227<br />
QUADRO 5.189 – REFERÊNCIA: PROCESS APPROACH .......................................................... 228<br />
QUADRO 5.190 – REFERÊNCIA: PUBLICIDADE DO PROJETO................................................ 228<br />
QUADRO 5.191 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): APLICAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO.......... 229<br />
QUADRO 5.192 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): APLICAÇÃO DE OUTROS CRITÉRIOS <strong>PARA</strong><br />
SELEÇÃO DE AMT........................................................................................................ 229<br />
QUADRO 5.193 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ATRIBUIÇÃO DE PESO QUALIFICADOR<br />
TEMPORAL.................................................................................................................... 229<br />
QUADRO 5.194 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): AVALIAÇÃO DOS AMT E DEFINIÇÃO DO<br />
CONJUNTO SELECIONADO DE AMT.............................................................................. 230<br />
QUADRO 5.195 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): COMPILAÇÃO DOS BENEFÍCIOS<br />
INTANGÍVEIS DE CURTO PRAZO .................................................................................... 231<br />
QUADRO 5.196 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): COMPILAÇÃO DOS BENEFÍCIOS<br />
INTANGÍVEIS DE LONGO PRAZO.................................................................................... 232<br />
QUADRO 5.197 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFECÇÃO DA LISTA S<strong>UMA</strong>RIZADA. 233<br />
QUADRO 5.198 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFRONTAÇÃO ENTRE AMT E<br />
BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS – CURTO PRAZO................................................................... 234<br />
QUADRO 5.199 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFRONTAÇÃO ENTRE AMT E<br />
BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS – LONGO PRAZO .................................................................. 236<br />
QUADRO 5.200 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFRONTAÇÃO ENTRE BENEFÍCIOS<br />
INTANGÍVEIS E AMT – CURTO PRAZO.......................................................................... 237<br />
QUADRO 5.201 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONFRONTAÇÃO ENTRE BENEFÍCIOS<br />
INTANGÍVEIS E AMT – LONGO PRAZO ......................................................................... 238<br />
QUADRO 5.202 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DA COMPETÊNCIA <strong>PARA</strong><br />
GO................................................................................................................................ 239<br />
xxi
QUADRO 5.203 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DA COMPETÊNCIA <strong>PARA</strong><br />
PRÉ-SELEÇÃO ............................................................................................................... 240<br />
QUADRO 5.204 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CONSTRUÇÃO DO MAPA DA TRAJETÓRIA<br />
TECNOLÓGICA .............................................................................................................. 240<br />
QUADRO 5.205 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DEFINIÇÃO DO CONJUNTO DE AMT... 241<br />
QUADRO 5.206 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DEFINIÇÃO DOS BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS<br />
ASSOCIADOS AOS AMT................................................................................................ 241<br />
QUADRO 5.207 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DOCUMENTAÇÃO DA CLASSIFICAÇÃO<br />
DOS AMT ..................................................................................................................... 241<br />
QUADRO 5.208 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ESCOLHA DO GRUPO.......................... 242<br />
QUADRO 5.209 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): ESTABELECER COERÊNCIA ENTRE<br />
CAPACITAÇÕES E AMT ................................................................................................ 243<br />
QUADRO 5.210 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): GARANTIR A ALOCAÇÃO DE RECURSOS E<br />
COMPROMETIMENTO COM O PLANO............................................................................. 243<br />
QUADRO 5.211 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES. 245<br />
QUADRO 5.212 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES DA<br />
EMPRESA ...................................................................................................................... 246<br />
QUADRO 5.213 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): NEGOCIAÇÃO DA APLICAÇÃO DO<br />
PROJETO ....................................................................................................................... 246<br />
QUADRO 5.214 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PRIORIZAÇÃO DOS AMT.................... 247<br />
QUADRO 5.215 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): REALIZAÇÃO DA JUSTIFICAÇÃO<br />
ECONÔMICO-FINANCEIRA............................................................................................. 247<br />
QUADRO 5.216 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): SUGESTÃO DE NOVOS AMT............... 247<br />
QUADRO 5.217 – INSUMO: APRESENTAÇÃO INICIAL........................................................... 249<br />
QUADRO 5.218 – INSUMO: CÚPULA DIRETIVA .................................................................... 249<br />
QUADRO 5.219 – INSUMO: DEFINIÇÃO DE UM CONJUNTO COMPLEMENTAR DE AMT........ 249<br />
QUADRO 5.220 – INSUMO: ESTRATÉGIA DE MANUFATURA ................................................ 250<br />
QUADRO 5.221 – INSUMO: ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS....................................................... 250<br />
QUADRO 5.222 – INSUMO: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ..................................................... 250<br />
QUADRO 5.223 – INSUMO: PESQUISADOR <strong>PARA</strong> PRÉ-SELEÇÃO........................................... 251<br />
QUADRO 5.224 – INSUMO: PESQUISADOR <strong>PARA</strong> GO........................................................... 251<br />
QUADRO 5.225 – INSUMO: PONTO DE ENTRADA ................................................................. 251<br />
QUADRO 5.226 – INSUMO: VISÃO DE MANUFATURA .......................................................... 252<br />
QUADRO 5.227 – SINCRONIAS E SUAS DURAÇÕES – CASO 2 ............................................... 252<br />
xxii
QUADRO 5.228 – DISTRIBUIÇÕES DE CHEGADA <strong>PARA</strong> OS VALORES DE INSUMO DO PROCESSO<br />
DE JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA DE AMT................................................. 257<br />
QUADRO 5.229 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO I – JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO-<br />
FINANCEIRA DE AMT................................................................................................... 258<br />
QUADRO 5.230 – RELATÓRIO DE VALORES ADICIONADOS DO CENÁRIO I DA JUSTIFICAÇÃO<br />
ECONÔMICO-FINANCEIRA DE AMT.............................................................................. 259<br />
QUADRO 5.231 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO II – JUSTIFICAÇÃO ECONÔMICO-<br />
FINANCEIRA DE AMT................................................................................................... 260<br />
QUADRO 5.232 – RELATÓRIO DE RECURSOS DO TIPO PERFIL DO CENÁRIO II – JUSTIFICAÇÃO<br />
ECONÔMICO-FINANCEIRA DE AMT.............................................................................. 260<br />
QUADRO 5.233 – RELATÓRIO DE TRANSIÇÕES POR CUSTO TOTAL...................................... 261<br />
QUADRO 5.234 – RELATÓRIO DE TRANSIÇÕES POR TEMPO ATIVO ...................................... 262<br />
QUADRO 5.235 – VALOR ADICIONADO: DESEMPENHO DA EMPRESA.................................. 270<br />
QUADRO 5.236 – VALOR ADICIONADO: EXIGÊNCIAS DE MERCADO ................................... 270<br />
QUADRO 5.237 – VALOR ADICIONADO: FAMÍLIAS DE SERVIÇOS IDENTIFICADAS .............. 270<br />
QUADRO 5.238 – VALOR ADICIONADO: GAP - ÁREAS DE DECISÃO IDENTIFICADAS ......... 270<br />
QUADRO 5.239 – VALOR ADICIONADO: GAP - CRITÉRIOS COMPETITIVOS IDENTIFICADOS271<br />
QUADRO 5.240 – VALOR ADICIONADO: GAP IDENTIFICADOS............................................ 271<br />
QUADRO 5.241 – VALOR ADICIONADO: GAP VISUALIZADOS GRAFICAMENTE .................. 271<br />
QUADRO 5.242 – VALOR ADICIONADO: INDICADORES CARACTERIZADOS <strong>PARA</strong> O NOVO SMD<br />
..................................................................................................................................... 271<br />
QUADRO 5.243 – VALOR ADICIONADO: MEDIDAS DO NOVO SMD..................................... 272<br />
QUADRO 5.244 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES ...................................................... 272<br />
QUADRO 5.245 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES PROPOSTAS ................................... 272<br />
QUADRO 5.246 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS................................... 272<br />
QUADRO 5.247 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E PRIORIZADAS ......... 273<br />
QUADRO 5.248 – VALOR ADICIONADO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E RESPECTIVOS<br />
INDICADORES OPERACIONAIS....................................................................................... 273<br />
QUADRO 5.249 – VALOR ADICIONADO: OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E METAS (RE-) DEFINIDAS<br />
ATUAIS ......................................................................................................................... 273<br />
QUADRO 5.250 – VALOR ADICIONADO: OPORTUNIDADES/AMEAÇAS IDENTIFICADAS ...... 274<br />
QUADRO 5.251 – VALOR ADICIONADO: PONTUAÇÃO DAS PRÁTICAS E AÇÕES................... 274<br />
QUADRO 5.252 – VALOR ADICIONADO: PROCEDIMENTOS DE PARTICIPAÇÃO .................... 274<br />
QUADRO 5.253 – VALOR ADICIONADO: PROCEDIMENTOS DE PONTO DE ENTRADA ........... 274<br />
QUADRO 5.254 – VALOR ADICIONADO: RESULTADOS ATUAIS ........................................... 275<br />
xxiii
QUADRO 5.255 – VALOR ADICIONADO: RESULTADOS OPERACIONAIS (SMD) DA EMPRESA<br />
..................................................................................................................................... 275<br />
QUADRO 5.256 – REFERÊNCIA: ANÁLISE PARCIAL SWOT ................................................. 275<br />
QUADRO 5.257 – REFERÊNCIA: CAMPOS MÍNIMOS <strong>PARA</strong> ESTRUTURAÇÃO......................... 276<br />
QUADRO 5.258 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE IDENTIFICAÇÃO DE TRADE-OFF.................... 276<br />
QUADRO 5.259 – REFERÊNCIA: CRITÉRIO DE PRIORIZAÇÃO............................................... 276<br />
QUADRO 5.260 – REFERÊNCIA: CRITÉRIOS <strong>PARA</strong> CARACTERIZAÇÃO DE GAP DE ÁREAS DE<br />
DECISÃO ....................................................................................................................... 277<br />
QUADRO 5.261 – REFERÊNCIA: DESEMPENHO DA EMPRESA............................................... 277<br />
QUADRO 5.262 – REFERÊNCIA: DIAGRAMA DE PERFIS ....................................................... 277<br />
QUADRO 5.263 – REFERÊNCIA: ESPECIALISTAS EM ALGORITMOS...................................... 277<br />
QUADRO 5.264 – REFERÊNCIA: ESPECIALISTAS EM PRÁTICAS E AÇÕES ............................. 278<br />
QUADRO 5.265 – REFERÊNCIA: ESPECIALISTAS NO ENTENDIMENTO DE GAP.................... 278<br />
QUADRO 5.266 – REFERÊNCIA: ESPECIALISTAS SOBRE CAUSAS E SOLUÇÕES DE GAP ...... 278<br />
QUADRO 5.267 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DOS PARTICIPANTES EM PRÁTICAS E AÇÕES278<br />
QUADRO 5.268 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DOS PARTICIPANTES NA DESCRIÇÃO DE GAP<br />
..................................................................................................................................... 279<br />
QUADRO 5.269 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DOS PARTICIPANTES SOBRE CAUSAS E<br />
SOLUÇÕES DE GAP....................................................................................................... 279<br />
QUADRO 5.270 – REFERÊNCIA: EXPERIÊNCIA DOS PARTICIPANTES SOBRE O SMD ATUAL 279<br />
QUADRO 5.271 – REFERÊNCIA: FOCO DA NECESSIDADE..................................................... 279<br />
QUADRO 5.272 – REFERÊNCIA: GAP - CRITÉRIOS COMPETITIVOS IDENTIFICADOS ........... 280<br />
QUADRO 5.273 – REFERÊNCIA: INDICADORES CARACTERIZADOS <strong>PARA</strong> O NOVO SMD...... 280<br />
QUADRO 5.274 – REFERÊNCIA: INFORMAÇÕES E INSTRUMENTOS QUE FUNDAMENTAM AS<br />
CAUSAS DO GAP .......................................................................................................... 280<br />
QUADRO 5.275 – REFERÊNCIA: LIKERT .............................................................................. 281<br />
QUADRO 5.276 – REFERÊNCIA: LIKERT - ANÁLISE DE MERCADO....................................... 281<br />
QUADRO 5.277 – REFERÊNCIA: LIKERT - DESEMPENHO DA EMPRESA (FT3)...................... 281<br />
QUADRO 5.278 – REFERÊNCIA: LIKERT - EXIGÊNCIAS DE MERCADO (FT2) ....................... 281<br />
QUADRO 5.279 – REFERÊNCIA: LIKERT - MATRIZ DE AÇÕES .............................................. 282<br />
QUADRO 5.280 – REFERÊNCIA: MATRIZ DE CONFRONTAÇÃO, LIKERT E PARETO.............. 282<br />
QUADRO 5.281 – REFERÊNCIA: MEDIDAS DO NOVO SMD.................................................. 282<br />
QUADRO 5.282 – REFERÊNCIA: MEDIDAS OPERACIONAIS QUE A EMPRESA EFETUA .......... 282<br />
QUADRO 5.283 – REFERÊNCIA: MÉTODO <strong>PARA</strong> OPERACIONALIZAR A ESTRATÉGIA........... 283<br />
xxiv
QUADRO 5.284 – REFERÊNCIA: NECESSIDADES DA EMPRESA, DOS CLIENTES E STAKEHOLDER<br />
..................................................................................................................................... 283<br />
QUADRO 5.285 – REFERÊNCIA: NOVAS AÇÕES VALIDADAS ............................................... 283<br />
QUADRO 5.286 – REFERÊNCIA: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E PRIORIZADAS ...................... 284<br />
QUADRO 5.287 – REFERÊNCIA: NOVE CRITÉRIOS COMPETITIVOS ...................................... 284<br />
QUADRO 5.288 – REFERÊNCIA: OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E METAS (RE-)DEFINIDAS ATUAIS<br />
..................................................................................................................................... 284<br />
QUADRO 5.289 – REFERÊNCIA: PERSPECTIVAS <strong>PARA</strong> A ESTRATÉGIA ................................. 284<br />
QUADRO 5.290 – REFERÊNCIA: PROBLEMA MOTIVADOR CENTRAL.................................... 285<br />
QUADRO 5.291 – REFERÊNCIA: QUATORZE ÁREAS DE DECISÃO......................................... 285<br />
QUADRO 5.292 – REFERÊNCIA: REQUERIMENTOS DE PLATTS (1993)................................. 285<br />
QUADRO 5.293 – REFERÊNCIA: RESULTADOS OPERACIONAIS (SMD) DA EMPRESA .......... 286<br />
QUADRO 5.294 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PROPOSIÇÃO DE NOVAS PRÁTICAS/AÇÕES<br />
..................................................................................................................................... 286<br />
QUADRO 5.295 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS<br />
E METAS........................................................................................................................ 286<br />
QUADRO 5.296 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES<br />
OPERACIONAIS ............................................................................................................. 286<br />
QUADRO 5.297 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DOS GAP DA EMPRESA<br />
..................................................................................................................................... 286<br />
QUADRO 5.298 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS<br />
ATUAIS DA EMPRESA .................................................................................................... 286<br />
QUADRO 5.299 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS<br />
OPERACIONAIS DA EMPRESA ........................................................................................ 286<br />
QUADRO 5.300 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PROPOSIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE<br />
NOVAS PRÁTICAS/AÇÕES.............................................................................................. 286<br />
QUADRO 5.301 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): TRATAMENTO DAS NOVAS AÇÕES ..... 286<br />
QUADRO 5.302 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): AVALIAÇÃO ENTRE ÁREAS E CRITÉRIOS<br />
..................................................................................................................................... 287<br />
QUADRO 5.303 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): CARACTERIZAÇÃO DOS INDICADORES<br />
OPERACIONAIS ............................................................................................................. 287<br />
QUADRO 5.304 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): DEFINIÇÃO/CARACTERIZAÇÃO DOS GAP<br />
..................................................................................................................................... 287<br />
QUADRO 5.305 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DAS EXIGÊNCIAS E DO<br />
DESEMPENHO ............................................................................................................... 287<br />
xxv
QUADRO 5.306 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DAS FAMÍLIAS DE<br />
SERVIÇOS...................................................................................................................... 287<br />
QUADRO 5.307 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E<br />
AMEAÇAS ..................................................................................................................... 287<br />
QUADRO 5.308 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): INCLUSÃO / ALTERAÇÃO DE<br />
INDICADORES OPERACIONAIS....................................................................................... 287<br />
QUADRO 5.309 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS / METAS<br />
..................................................................................................................................... 287<br />
QUADRO 5.310 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): PROPOSIÇÃO DE NOVAS PRÁTICAS/AÇÕES<br />
..................................................................................................................................... 287<br />
QUADRO 5.311 – INFRA-ESTRUTURA (SINCRONIA): VISUALIZAÇÃO DOS GAP .................. 287<br />
QUADRO 5.312 – INSUMO: AÇÕES E PRÁTICAS ATUAIS ANALISADAS................................. 287<br />
QUADRO 5.313 – INSUMO: EXIGÊNCIAS DE MERCADO........................................................ 287<br />
QUADRO 5.314 – INSUMO: FAMÍLIAS DE SERVIÇOS IDENTIFICADAS................................... 288<br />
QUADRO 5.315 – INSUMO: GAP - ÁREAS DE DECISÃO IDENTIFICADAS.............................. 288<br />
QUADRO 5.316 – INSUMO: GAP - CRITÉRIOS COMPETITIVOS IDENTIFICADOS................... 288<br />
QUADRO 5.317 – INSUMO: GAP IDENTIFICADOS ................................................................ 289<br />
QUADRO 5.318 – INSUMO: GAP VISUALIZADOS GRAFICAMENTE....................................... 289<br />
QUADRO 5.319 – INSUMO: INDICADORES OPERACIONAIS................................................... 289<br />
QUADRO 5.320 – INSUMO: NOVAS AÇÕES........................................................................... 290<br />
QUADRO 5.321 – INSUMO: NOVAS AÇÕES PROPOSTAS ....................................................... 290<br />
QUADRO 5.322 – INSUMO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS....................................................... 290<br />
QUADRO 5.323 – INSUMO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E PRIORIZADAS.............................. 290<br />
QUADRO 5.324 – INSUMO: NOVAS AÇÕES VALIDADAS E RESPECTIVOS INDICADORES<br />
OPERACIONAIS ............................................................................................................. 291<br />
QUADRO 5.325 – INSUMO: OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E METAS (RE-)DEFINIDAS ATUAIS .. 291<br />
QUADRO 5.326 – INSUMO: OPORTUNIDADES/AMEAÇAS IDENTIFICADAS........................... 291<br />
QUADRO 5.327 – INSUMO: PONTUAÇÃO DAS PRÁTICAS E AÇÕES ....................................... 292<br />
QUADRO 5.328 – INSUMO: REQUISITOS DO PROCESS APPROACH......................................... 292<br />
QUADRO 5.329 – INSUMO: RESULTADOS ATUAIS ............................................................... 292<br />
QUADRO 5.330 – INSUMO: SERVIÇOS IDENTIFICADOS ........................................................ 293<br />
QUADRO 5.331 – SINCRONIAS E SUAS DURAÇÕES – CASO 3 ............................................... 293<br />
QUADRO 5.332 – DISTRIBUIÇÕES DE CHEGADA <strong>PARA</strong> OS VALORES DE INSUMO DO PROCESSO<br />
DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS.............. 296<br />
QUADRO 5.333 – SUMÁRIO EXECUTIVO DA SIMULAÇÃO – CENÁRIO I ................................ 297<br />
xxvi
QUADRO 5.334 – RELATÓRIO DE PRODUTOS POR INTERVALO DE CHEGADA – CENÁRIO I.. 297<br />
QUADRO 5.335 – RELATÓRIO DE FILAS – CENÁRIO I........................................................... 298<br />
QUADRO 5.336 – RELATÓRIO DE TRANSIÇÕES (ORDEM ALFABÉTICA) – CENÁRIO I ........... 300<br />
QUADRO 5.337 – RELATÓRIO DE RECURSOS (PERFIL DE RH) – CENÁRIO I......................... 301<br />
QUADRO 5.338 – SUMÁRIO EXECUTIVO DO CENÁRIO II – ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM<br />
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS....................................................................... 302<br />
QUADRO 5.339 – RELATÓRIO DE PRODUTOS POR INTERVALO DE CHEGADA – CENÁRIO I.. 302<br />
QUADRO 5.340 – RELATÓRIO DE FILAS – CENÁRIO II ......................................................... 303<br />
QUADRO 5.341 – RELATÓRIO DE TRANSIÇÕES POR TEMPO MÉDIO DE DURAÇÃO – CENÁRIO II<br />
..................................................................................................................................... 305<br />
QUADRO 5.342 – RELATÓRIO DE RECURSOS (PERFIL DE RH) – CENÁRIO II........................ 306<br />
xxvii
LISTA DE ABREVIATURAS<br />
AMT Tecnologias Avançadas de Manufatura (Advanced Manufacturing<br />
Technologies)<br />
GEO Gestão Estratégica de Operações<br />
PArchitect Arquiteto de Processo (Process Architect)<br />
PPPApproach Processo de Produção de Processos de Operacionalização de<br />
Frameworks Conceituais<br />
PriMethod Metodologia para Representação de Processos da Inteligência da<br />
Realidade (Process Reality Intelligence Methodology)<br />
P3Tech Tecnologia para Processo de Produção de Processos (Processes<br />
Production Process Technology)<br />
xxviii
RESUMO<br />
A abordagem por processos, ou Process Approach, é utilizada na resolução de<br />
problemas da área de Gestão Estratégica de Operações (GEO) e fornece um<br />
método para a concepção e desenvolvimento de processos de operacionalização<br />
de frameworks conceituais, auxiliados por um conjunto de instrumentos e<br />
coordenados por procedimentos de gerenciamento. Embora consolidado e<br />
amplamente utilizado, a aplicação do Process Approach é feita de forma manual, o<br />
que pode comprometer a integridade dessa aplicação e resultar em um processo<br />
operacional inadequado para a resolução do problema abordado. Com o objetivo de<br />
contribuir para a garantia da integridade da aplicação dos conceitos preconizados<br />
pelo Process Approach, foi desenvolvido, nesta dissertação, um Processo de<br />
Produção de Processos (PPP) utilizando a metodologia P3Tech. A metodologia<br />
P3Tech é composta por um conjunto de método, técnica e ferramentas para<br />
modelagem e simulação de processos contextuais. O PPP é orientado à resolução<br />
de problemas da área de GEO e organiza e sistematiza a aplicação do Process<br />
Approach. Para o refinamento e teste do PPP foram realizados três estudos de<br />
caso abordando problemas reais da área de GEO – seleção de AMT para<br />
segurança alimentar, justificação econômico-financeira de AMT e estratégia de<br />
operações de empresas prestadoras de serviços. Os resultados obtidos nesta<br />
dissertação contribuem com a área de GEO apresentando uma metodologia para o<br />
desenvolvimento de processos de operacionalização de frameworks conceituais,<br />
que garante a integridade da aplicação do Process Approach na resolução de<br />
problemas desta área. O PPP, bem como os processos gerados por ele, constituem<br />
o arcabouço de referência para a especificação do software que irá automatizar a<br />
solução proposta para o problema estudado.<br />
Palavras-chave: gestão estratégica de operações, process approach, metodologia<br />
de processo, processo contextual, metodologia P3Tech, resolução de problemas.<br />
xxix
ABSTRACT<br />
The Process Approach is a method to solving problems in Operations Strategy<br />
Management (OMS). This method drives the conception and development of an<br />
operationalization process of conceptual frameworks, supported by a set of<br />
instruments and coordinated by managerial procedures. Although solidified and<br />
largely used, the Process Approach application is still manual, which can<br />
compromise the integrity of applications, generating an inadequate<br />
operationalization process. With the objective of to contribute to guarantee the<br />
integrity of the application of the concepts preconized by the Process Approach, it<br />
has been developed a Processes Production Process (PPP). This PPP organize<br />
and systematize the application of Process Approach through the use of the P3Tech<br />
technology. The P3Tech technology comprehends a set of method, technique and<br />
tools for contextual processes modeling and simulation. The PPP has been refined<br />
and tested through its application in three real world OSM problems: AMT selection<br />
for food security, AMT financial-economics justification and service companies’<br />
operation strategy. The results of this work contribute with the OSM area, presenting<br />
a methodology for development of conceptual framework operationalization<br />
processes, which guarantee the integrity of the Process Approach application. The<br />
PPP, and the processes it generates, set up a software specification frame from<br />
which the information systems will be generated.<br />
Key words: operations strategic management, process approach, process<br />
methodology, contextual process, P3Tech methodology, problem solving.<br />
xxx
1<br />
Introdução<br />
O objetivo deste capítulo é apresentar o contexto no qual esta dissertação se<br />
insere e definir os elementos direcionadores requeridos para condução e<br />
desenvolvimento da pesquisa. Uma proposta para o desenvolvimento de<br />
metodologia para a operacionalização do Process Approach é apresentada e<br />
justificada com base em alguns conceitos fundamentais. Por fim, apresenta a<br />
estrutura segundo a qual o trabalho será conduzido.<br />
1.1 Contexto<br />
Pesquisas na área de Gestão Operações (GO) são adequadamente<br />
abordadas por metodologias de pesquisa qualitativa – desenvolvida no ambiente<br />
onde ocorrem as situações reais e considera a influência do fator humano<br />
(GOUVÊA DA COSTA, 2003), devido à natureza e características desta área – área<br />
de conhecimento abrangente, multidisciplinar e humanizada (LOVEJOY, 1996).<br />
Dentre as metodologias de pesquisa qualitativa encontram-se o estudo de<br />
caso e a pesquisa-ação. O estudo de caso tem suas raízes no campo das ciências<br />
sociais (VOSS et al., 2002) e tem destacada importância para as pesquisas na<br />
área de gestão de operações (MEREDITH, 1998). A pesquisa-ação é uma<br />
abordagem de pesquisa que auxilia tanto o gestor de operações como o<br />
pesquisador a aprenderem a partir das atividades aplicadas que caracterizam a<br />
prática da área de gestão de operações (COUGHLAN e COGHLAN, 2002).<br />
Buscando contribuir com o desenvolvimento do conhecimento na área de GO,<br />
Platts (1993) apresenta uma abordagem de pesquisa, orientada à pesquisa-ação,<br />
chamada Process Approach, cuja aplicação resulta em um processo passo a passo<br />
de operacionalização do framework conceitual que fundamenta a resolução de um<br />
determinado problema. Esta abordagem propõe um método para conduzir<br />
pesquisas na área de estratégia de operações focando o processo (como a<br />
estratégia é implementada), em contraposição ao conteúdo (formulação da
estratégia) (BARNES, 2001), suprindo a necessidade da área por pesquisas mais<br />
descritivas e resultados empíricos (LEONG, 1990).<br />
Bem estabelecido e utilizado com sucesso em vários projetos (PLATTS 1990,<br />
1998; PINHEIRO DE LIMA e GOUVÊA DA COSTA, 2004; GOUVÊA DA COSTA,<br />
2003, 2004; GOUVÊA DA COSTA et al., 2005, CURANISHI, 2004, FARIA, 2004,<br />
BORGES, 2004), o process approach aborda em profundidade as questões<br />
metodológicas requeridas para a formulação de estratégias de operações.<br />
Por outro lado, não conta com uma metodologia, que ofereça métodos,<br />
técnicas e instrumentos que garantam a integridade da sua aplicação,<br />
condicionando o sucesso dos resultados obtidos à experiência e vivência do<br />
pesquisador e demais pessoas envolvidas no processo de formulação e resolução<br />
do problema.<br />
Sem uma metodologia bem definida, que organize e sistematize esta<br />
aplicação e que possibilite o estabelecimento de uma interface entre os<br />
procedimentos manuais atuais e a especificação de sistema e software futuro, cada<br />
ocorrência da aplicação do process approach ocorrerá segundo métodos e critérios<br />
definidos pelos players daquele momento.<br />
1.2 Conceitos fundamentais<br />
O objeto de estudo desta dissertação é o método process approach e o<br />
objetivo é desenvolver uma metodologia para a adequada utilização do process<br />
approach no estudo e resolução de problemas na área de GEO. Os conceitos a<br />
seguir fornecem a fundamentação para o desenvolvimento dos elementos<br />
necessários à consecução deste objetivo.<br />
Aplicação do process approach – consiste em estudar, conceber, concretizar e<br />
verificar uma possível solução para um problema da área de GEO, seguindo os<br />
passos propostos pelo process approach, ou abordagem por processos de<br />
Cambridge.<br />
Integridade da aplicação do process approach – consiste em:<br />
− aplicar o process approach com rigor – a aplicação segue rigorosamente todas<br />
as recomendações feitas pela abordagem;<br />
2
− aplicar o process approach com formalidade – todos os conceitos e critérios de<br />
construção e avaliação do resultado da aplicação são verificados segundo um<br />
formalismo metodológico;<br />
− aplicar o process approach com plenitude – todas as características definidas<br />
pela abordagem são comprovadas no resultado da aplicação;<br />
− aplicar o process approach com comprometimento – todos os objetivos<br />
propostos pela abordagem são alcançados no resultado da aplicação.<br />
A seguir é formalizada e apresentada a proposta de desenvolvimento dos<br />
trabalhos desta dissertação.<br />
1.3 Proposta<br />
Diante da necessidade de se garantir a integridade da aplicação do process<br />
approach, esta dissertação visa responder à seguinte questão:<br />
“Como garantir a integridade da aplicação do process approach na gestão estratégica de<br />
operações?”<br />
Para orientar o desenvolvimento dos estudos, é formulada a seguinte diretriz<br />
central de pesquisa:<br />
“A integridade da aplicação do process approach na gestão estratégica de<br />
operações é garantida pela modelagem estratégica de processos através da utilização da<br />
metodologia P3Tech 1 ”.<br />
Visando cumprir com o proposto na diretriz central, define-se como objetivo<br />
central desta dissertação o desenvolvimento de uma metodologia orientada à<br />
resolução de problemas da área de GEO, que organiza e sistematiza a aplicação<br />
do process approach utilizando a metodologia P3Tech e contribui com a garantia da<br />
integridade da aplicação desta abordagem.<br />
Têm-se, então, como objetivos específicos os seguintes desenvolvimentos:<br />
1 Processes Production Process Technology (P3Tech)<br />
3
1. Identificar os elementos conceituais necessários à fundamentação do sistema<br />
de GEO quanto aos aspectos de estratégia de operações, desdobramento da<br />
estratégia e sistemas de medição de desempenho.<br />
2. Revisar a aplicação do process approach para resolução de problemas da área<br />
de GEO e a metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais;<br />
3. Desenvolver o Processo de Produção de Processos de Operacionalização de<br />
Frameworks Conceituais (PPPApproach);<br />
4. Refinar e testar o PPPApproach.<br />
1.4 Justificativa<br />
As profundas mudanças pelas quais as sociedades estão passando, em<br />
especial no que se refere aos padrões e costumes de consumo, têm provocado<br />
constantes modificações das regras que regem a competitividade nos diferentes<br />
mercados, levando as organizações a buscarem, incessantemente, desenvolver<br />
capacitações mais adequadas ao enfrentamento deste dinamismo. A concepção,<br />
formulação e implantação de sistemas de gestão estratégica aderentes ao<br />
planejamento estratégico da empresa requerem, cada vez mais, o domínio do<br />
conhecimento e o aprimoramento dos processos.<br />
O estudo e delineamento de soluções para problemas da área de GEO têm<br />
sido realizados com sucesso através da aplicação do process approach (PLATTS<br />
1990, 1993, 1994, 1998; PINHEIRO DE LIMA e GOUVÊA DA COSTA, 2004;<br />
GOUVÊA DA COSTA, 2003, 2004; CURANISHI, 2004, FARIA, 2004, BORGES,<br />
2004) e, dada a necessidade por processos cada vez mais adaptativos, esta<br />
utilização tende a aumentar, tanto em quantidade de aplicações como em<br />
complexidade dos problemas abordados, o que faz dos procedimentos manuais<br />
atuais instrumentos inadequados, de baixa capacidade de controle e sujeitos a<br />
falhas.<br />
Portanto, o processo de aplicação do process approach carece de uma<br />
metodologia que organize e sistematize esta aplicação e que possibilite o<br />
estabelecimento de uma interface entre os procedimentos manuais atuais e a<br />
especificação de sistema e software futuro. Esta carência requer o desenvolvimento<br />
de uma metodologia de aplicação do process approach que contribua com a<br />
garantia da integridade da aplicação desta abordagem, aumentando a qualidade e<br />
relevância dos resultados obtidos.<br />
4
A metodologia P3Tech, apresentada por Gattaz Sobrinho (2000), viabiliza<br />
este desenvolvimento através da disponibilização de um conjunto de métodos e<br />
técnicas voltadas ao desenho de processos contextuais e de gestão estratégica,<br />
apoiado por um ambiente computacional de fácil acesso e utilização, e de um<br />
conjunto de princípios de processo que fornecem ao pesquisador as diretrizes<br />
básicas para a abordagem de situações da realidade. Adicionalmente, ela<br />
possibilita o desenvolvimento com alta produtividade e qualidade, além de ser um<br />
resultado tecnológico nacional.<br />
A utilização da metodologia P3Tech adiciona valor ao método do process<br />
approach à medida que lhe confere forma através da concretização dos elementos<br />
que moldam e definem a ação de aplicar o método. Em consonância com os<br />
princípios metodológicos propostos pelo process aproach, a geração de processos<br />
contextuais e de gestão estratégica se dá segundo a aplicação da pesquisa-ação e<br />
a condução de estudo de casos.<br />
Desta forma, a metodologia P3Tech se apresenta como uma metodologia<br />
adequada ao desenvolvimento de um processo de produção de processos de<br />
operacionalização de frameworks conceituais de problemas da área de GEO, pois<br />
atende aos requisitos necessários para o desenvolvimento deste trabalho, além de<br />
estar disponível e o autor possuir experiência em sua utilização, tendo se mostrado<br />
satisfatória em outras aplicações.<br />
1.5 Estrutura<br />
A dissertação está estruturada em 6 capítulos inter-relacionados. A Figura 1.1<br />
mostra a lógica e a estrutura da dissertação.<br />
O capítulo 1 refere-se à introdução do trabalho de pesquisa, apresentando o<br />
contexto no qual está inserido, além dos objetivos e da estrutura da dissertação.<br />
O capítulo 2 aprofunda a questão da opção metodológica e atualiza sua<br />
revisão bibliográfica correspondente.<br />
O capítulo 3 apresenta a revisão bibliográfica atualizada e uma síntese dos<br />
principais autores, conceitos e contribuições que fundamentam esta dissertação.<br />
O capítulo 4 apresenta a identificação, caracterização e simulação do<br />
Processo de Produção de Processos de Operacionalização de Frameworks<br />
Conceituais (PPPApproach) utilizando a metodologia P3Tech.<br />
O capítulo 5 apresenta o refinamento e teste do PPPApproach, trazendo os<br />
resultados obtidos com sua aplicação nos casos de estudo: Seleção de AMT para<br />
5
Segurança Alimentar, Justificação Econômico-Financeira de AMT e Estratégia de<br />
Operações em Empresas Prestadoras de Serviços.<br />
O capítulo 6 apresenta a conclusão do trabalho com comentários sobre os<br />
resultados obtidos e considerações sobre as contribuições da pesquisa, além de<br />
propor trabalhos futuros.<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
GEO<br />
Capítulo 1:<br />
Introdução<br />
Capítulo 2:<br />
Metodologia<br />
Capítulo 3:<br />
Fundamentos Conceituais<br />
Process<br />
Approach<br />
Capítulo 4:<br />
Processo de Produção<br />
de Processos de<br />
Operacionalização de<br />
Frameworks<br />
Capítulo 5:<br />
Aplicação do<br />
PPPApproach<br />
Capítulo 6:<br />
Conclusão<br />
P3Tech<br />
Figura 1.1 – Lógica e estrutura da dissertação<br />
6
2<br />
Metodologia e estratégia de pesquisa<br />
O process approach, apresentado por Platts (1993), é uma abordagem de<br />
pesquisa aplicada para o desenvolvimento, teste e refinamento de processos de<br />
operacionalização de frameworks conceituais de problemas da área de GEO.<br />
Constitui-se em uma abordagem prática voltada à melhoria da atuação dos<br />
gerentes de empresas em suas operações de manufatura.<br />
O estudo desta abordagem e a operacionalização da aplicação do process<br />
approach constituem o problema de pesquisa desta dissertação e, para a<br />
consecução dos objetivos enunciados na seção 1.3 será adotada a metodologia<br />
P3Tech.<br />
Justifica-se esta escolha dado que a metodologia P3Tech disponibiliza um<br />
conjunto de métodos, técnicas e ferramentas integradas que possibilitam o<br />
desenvolvimento, com qualidade e produtividade, de uma metodologia de aplicação<br />
do process approach para garantir a integridade da aplicação, pois a metodologia<br />
P3Tech possui características que se adequam ao desenvolvimento de pesquisas<br />
na área de gestão estratégia de operações (GEO) segundo as abordagens de<br />
estudo de caso e pesquisa-ação, gerando resultados que podem ser diretamente<br />
aplicados por profissionais envolvidos com a formulação e implantação de<br />
estratégia de operações.<br />
Com o objetivo de situar a metodologia P3Tech no contexto das metodologias<br />
de pesquisa e fundamentar a sua adequação à resolução do problema de pesquisa<br />
delineado, faz-se necessário seu embasamento conceitual à luz da literatura que<br />
trata das questões metodológicas.<br />
2.1 Base conceitual<br />
Esta seção apresenta as abordagens de pesquisa estudo de caso (EC) e<br />
pesquisa-ação como consolidadas e aceitas pela comunidade científica que<br />
desenvolve pesquisas na área de GEO, com o objetivo de estabelecer e delinear os<br />
7
elementos conceituais referenciais de comprovação da adequação da metodologia<br />
P3Tech para o desenvolvimento desta dissertação.<br />
A pesquisa tem por objetivo responder perguntas sobre fatos observáveis no<br />
mundo real e pode ser organizada segundo a abordagem quantitativa, desenvolvida<br />
em laboratório e que considera somente variáveis controladas, ou qualitativa,<br />
desenvolvida no ambiente onde ocorrem as situações reais e que considera a<br />
influência do fator humano (GOUVÊA DA COSTA, 2003).<br />
A metodologia é a abordagem geral para estudar tópicos de pesquisa<br />
(SILVERMAN, 2000) e pode ser entendida como a estrutura que oferece a<br />
sistematização para a condução da pesquisa. Pode ser entendida como a estrutura<br />
que<br />
“provê subsídios ao planejamento e desenvolvimento sistematizado de uma<br />
investigação científica a respeito de um fenômeno observado na ‘realidade do<br />
mundo físico/material’. Utiliza um ou vários métodos combinados de<br />
observação, de maneira a apreender fatos e dados dessa realidade, com a<br />
intenção de entender, explicar e, se possível ou necessário, aplicá-la ou<br />
replicá-la em favor de outros eventos ou episódios semelhantes” (BERTO e<br />
NAKANO, 1998, p. 2).<br />
Em busca de metodologias adequadas para a resolução de problemas na<br />
área de gestão de operações, que é caracterizada, segundo Lovejoy (1996), como<br />
uma área de conhecimento abrangente, multidisciplinar e humanizada, destacam-<br />
se as metodologias de pesquisa das ciências sociais por serem, segundo Nakano e<br />
Fleury (1996), adequadas para tratar problemas na área da engenharia de<br />
produção. Tal posição é reafirmada por Gouvêa da Costa (2003, p. 106) quando<br />
indica que:<br />
“[...] dadas a natureza e características da área de Gestão de Operações, são<br />
necessárias abordagens diferentes das que tradicionalmente são empregadas<br />
nas outras áreas da engenharia. As abordagens ditas não-tradicionais, que<br />
buscam na pesquisa qualitativa, particularmente nas metodologias, métodos e<br />
técnicas das ciências sociais, são apropriadas aos problemas de gestão”.<br />
Ottonsson (2003) comenta que a pesquisa social tem por objetivo priorizar o<br />
trabalho prático para aprimorar as relações intergrupos, fornecendo teorias e<br />
métodos que auxiliem os practitioners, e atribui o título de “pai da pesquisa-ação” a<br />
Kurt Lewin citando seu pensamento: “não existe ação sem pesquisa nem pesquisa<br />
sem ação” (LEWIN, 1946 apud OTTONSSON, 2003, p. 90). O autor caracteriza a<br />
pesquisa-ação como sendo holística, não linear, independente de tempo e focada<br />
em sistemas abertos e nas inter-relações que neles ocorrem, onde cada situação<br />
pesquisada é única (OTTONSSON, 2003).<br />
8
No contexto da engenharia de produção, Linton (2002) aborda pesquisas em<br />
adoção de inovação e sua implementação e afirma que estas pesquisas, tais como<br />
pesquisas sociais, são caracterizadas por dificuldades, como por exemplo, para<br />
gerar teorias generalizáveis, pois cada situação pesquisada é única, e recomenda a<br />
utilização de pesquisa qualitativa.<br />
Focalizando-se a condução de uma pesquisa, o desenvolvimento dos<br />
trabalhos exige planejamento de ações, que são formuladas em direção ao<br />
cumprimento de objetivos, sendo esta a estratégia da pesquisa. Gil (1991) divide as<br />
estratégias em pesquisa bibliográfica, documental, experimental, levantamento,<br />
estudo de caso, pesquisa-ação e pesquisa participante, e Yin (2001) as diferencia<br />
segundo três condições: (1) tipo de questão pesquisada, (2) extensão de controle<br />
que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos e (3) grau de<br />
enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos<br />
contemporâneos.<br />
Com base na discussão anterior, pode-se indicar as abordagens de estudo de<br />
caso e pesquisa-ação como as metodologias de pesquisa qualitativa adequadas ao<br />
estudo e resolução de problemas na área de GEO.<br />
O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa qualitativa que tem suas<br />
raízes no campo das ciências sociais (VOSS et al., 2002) e tem destacada<br />
importância para as pesquisas na área de gestão de operações (MEREDITH,<br />
1998).<br />
A pesquisa-ação é uma abordagem de pesquisa que auxilia tanto o gestor de<br />
operações como o pesquisador a aprenderem a partir das atividades aplicadas que<br />
caracterizam a prática da área de gestão de operações (COUGHLAN e COGHLAN,<br />
2002).<br />
2.2 Estratégia da pesquisa<br />
Para definir-se a estratégia de pesquisa, destaca-se a questão problema<br />
desta dissertação, enunciada na seção 1.3:<br />
“Como garantir a integridade da aplicação do process approach na gestão<br />
estratégica de operações?”<br />
Esta questão, do tipo ‘como’, se enquadrada na categoria explanatória, o que leva a<br />
considerar o tratamento de casos para o exame de acontecimentos contemporâneos relevantes<br />
9
que apresentam uma ampla variedade de evidências, além de não requerer controle sobre o<br />
comportamento dos eventos (YIN, 2001; GIL, 1991). Voss et al. (2002) destacam que o estudo<br />
de caso (EC) também é adequado para o desenvolvimento de teorias e idéias e ainda pode ser<br />
utilizado para testar e refinar teorias.<br />
Segundo Yin (2001), o delineamento conseqüente desta abordagem trata de<br />
quatro problemas: quais questões estudar, quais dados são relevantes, quais dados<br />
coletar e como analisar os resultados. Para a maioria das pesquisas conduzidas<br />
segundo a abordagem de EC, o projeto de pesquisa pode ser composto por cinco<br />
componentes (YIN, 2001), abaixo relacionadas e já instanciadas com os elementos<br />
desta dissertação:<br />
(1) as questões de estudo – “Como garantir a integridade da aplicação do process<br />
approach na gestão estratégica de operações?”<br />
(2) suas proposições – “A integridade da aplicação do process approach na<br />
gestão estratégica de operações é garantida pela modelagem estratégica de<br />
processos através da utilização da metodologia P3Tech.”<br />
(3) sua unidade de análise – a metodologia desenvolvida, utilizando a<br />
metodologia P3Tech, será aplicada em três projetos de pesquisa<br />
pertencentes aos subsistemas de interesse da área de GEO, cuja<br />
fundamentação teórica e os critérios de seleção estão detalhados no<br />
capítulo 3 desta dissertação.<br />
(4) a lógica que une os dados às proposições – processo de produção de<br />
processos desenvolvido no capítulo 4 desta dissertação.<br />
(5) os critérios para se interpretar as descobertas – são apresentados ao<br />
longo do desenvolvimento do capítulos 4 e 5.<br />
A metodologia P3Tech será utilizada para o desenvolvimento dos<br />
componentes 4 e 5, através de seus elementos constituintes: o método PriMethod,<br />
o ambiente de desenho de processos contextuais PArchitect e os princípios de<br />
processo. Estes elementos estão detalhados na seção 2.3.<br />
Quanto à aplicabilidade do EC, destacam-se as principais colocações de<br />
Lazzarini (1995) a respeito do potencial de aplicação:<br />
− quanto à natureza do fenômeno: o EC é adequado à pesquisa de fenômenos<br />
que não podem ser desvinculados de seu contexto.<br />
− quanto ao nível de controle sobre os eventos comportamentais: em situações<br />
em que o pesquisador não pode manipular os comportamentos dos fenômenos<br />
de maneira direta, precisa e sistemática (no caso oposto um experimento<br />
conduzido em laboratório seria uma estratégia de pesquisa adequada).<br />
10
− quanto ao foco temporal: observação direta e de forma participante.<br />
A metodologia P3Tech foi concebida para o estudo e resolução de problemas<br />
de natureza contextual, onde o fenômeno observado é a atuação do ser humano<br />
diante de situações de seu cotidiano, fundamentada na sua experiência, vivência e<br />
capacidade de atuar naquela situação real. As observações são realizadas no<br />
contexto onde o problema ocorre e o pesquisador não tem controle sobre os<br />
eventos, apenas orientando quanto a aplicação dos princípios de processo e o<br />
cumprimento dos pressupostos do PriMethod. O detalhamento do PriMethod é<br />
realizado na seção 2.3.1.<br />
Quanto a importância do referencial teórico para o EC, destaca-se de Gouvêa<br />
da Costa (2003, p. 111) a sugestão da “[...] construção de um framework conceitual,<br />
que explique, na forma gráfica ou narrativa, as principais questões a serem<br />
estudadas – os fatores-chave, os constructos e as variáveis – e as relações<br />
presumidas entre elas.” Ainda deste autor, destaca-se que o EC deve ser<br />
desenvolvido de acordo com quatro estágios: direcionamento, desenho, predição e<br />
desconfirmação (BONOMA, 1995 apud GOUVÊA DA COSTA, 2003, p. 111-12).<br />
Finalmente, Voss et al. (2002) indicam a possibilidade de mudanças nos<br />
constructos à medida que o desenvolvimento da pesquisa avança.<br />
A metodologia P3Tech constrói o “mapa da inteligência da realidade” que:<br />
− em um primeiro momento da pesquisa, apresenta os “valores a adicionar” que<br />
correspondem aos fatores-chave, os constructos e as variáveis; este estágio<br />
corresponde ao direcionamento (no EC) e à identificação de valores<br />
adicionados (no P3Tech).<br />
− em um momento seguinte, são estabelecidas e detalhas as relações<br />
presumidas entre os valores a adicionar; este estágio corresponde ao desenho<br />
(no EC) e à caracterização de valores adicionados (no P3Tech).<br />
− na seqüência, o “mapa da inteligência da realidade” e seu simulador são<br />
utilizados para definir cenários ou “mapa de problemas e soluções”; este estágio<br />
corresponde à predição (no EC) e à simulação (no P3Tech).<br />
Na metodologia P3Tech, a etapa de “emulação” também aborda a predição<br />
para a geração da “gestão das mudanças contextuais” que, através da encenação,<br />
aborda o estágio da desconfirmação. Importante destacar que as etapas de<br />
emulação, gestão das mudanças contextuais e encenação estão fora do escopo<br />
deste trabalho. Todas as demais etapas aqui mencionadas encontram-se<br />
detalhadas na seção 2.3.1.<br />
11
Quanto a qualidade do EC, o escopo deste trabalho prevê a validação do<br />
constructo (YIN, 2001), que é obtida no P3Tech à medida que se constrói os mapas<br />
no ambiente de desenho de processos contextuais.<br />
Quanto aos tipos de EC, a metodologia P3Tech caracteriza-se por conduzir<br />
pesquisas do tipo caso único com o objetivo de validar as proposições de uma<br />
teoria (caso decisivo) (YIN, 2001), contemplando a unidade de análise descrita<br />
acima.<br />
A discussão acima fundamenta a utilização da metodologia P3tech como<br />
estratégia de pesquisa, em conformidade com os conceitos preconizados pela<br />
estratégia de EC, para o refinamento e teste do processo de produção de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
A coleta de dados é a etapa da pesquisa que prevê a utilização da estratégia<br />
de pesquisa-ação, pois, segundo Coughlan e Coghlan (2002), auxilia tanto o gestor<br />
de operações como o pesquisador a aprenderem a partir das atividades aplicadas<br />
que caracterizam a prática da área de gestão de operações.<br />
Na metodologia P3Tech, a coleta de dados é a própria construção dos mapas<br />
e cenários. O ambiente de desenho de processos contextuais pode ser visto como<br />
um sistema pronto para ser alimentado através da “entrada de dados” que são,<br />
fundamentalmente, o conhecimento existente na situação observada.<br />
Pinheiro de Lima (2001, p. 211) destaca que a<br />
“pesquisa-ação pressupõe, além da participação, um tipo de ação planejada<br />
de caráter social, educacional ou técnico. É uma pesquisa de base empírica,<br />
orientada à solução de problemas efetivamente detectados, no entanto,<br />
apoiada por um quadro de referência teórica (argumentação – discurso).”<br />
A metodologia P3Tech prevê a capacitação dos participantes na sua<br />
utilização em diversos níveis de aprofundamento, que vão desde a leitura e<br />
interpretação dos mapas e cenários, o que consome, em média, duas horas de<br />
treinamento, até a construção dos mapas e aplicação dos princípios de processo<br />
contextual, o que consome, em média, 40 horas em regime de dedicação exclusiva.<br />
A pesquisa-ação é uma estratégia metodológica de pesquisa social<br />
(THIOLLENT, 1996), onde:<br />
- há uma ampla e explícita interação entre pesquisadores e pessoas<br />
implicadas na situação investigada;<br />
- da qual resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e<br />
das soluções a serem encaminhadas, sob forma de ação concreta;<br />
12
- cujo objetivo consiste em resolver ou, pelo menos, em esclarecer os<br />
problemas da situação estudada;<br />
- há, durante o processo, um acompanhamento das decisões, das ações e de<br />
toda a atividade intencional dos atores da situação;<br />
- a pesquisa não se limita a uma forma de ação (risco de ativismo) e em que<br />
se pretende aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o<br />
conhecimento, ou o “nível de consciência”, das pessoas e grupos<br />
considerados.<br />
Ainda, de Pinheiro de Lima (2001, p. 212) extrai-se que:<br />
“Dois objetivos, um de natureza prática e outro de conhecimento, devem ser<br />
equilibrados no desenrolar da pesquisa. Também, a pesquisa se relaciona a<br />
três aspectos, que podem ser alcançados ou não, no seu desenrolar:<br />
resolução de problemas, tomada de consciência e produção de<br />
conhecimento. É uma espécie de experimentação em situação real, que foge<br />
ao método experimental, com seus pressupostos de neutralidade e nãointerferência<br />
do observador e isolamento de variáveis. [...] O estudo da<br />
linguagem e o processamento da informação e dos conhecimentos, obtidos<br />
de situações interativas, compõem alguns aspectos metodológicos a serem<br />
estudados.”<br />
Na metodologia P3Tech os objetivos coexistem e evoluem à medida que o<br />
processo contextual é construído e a aplicação do PriMethod visa alcançar, sempre<br />
que possível, a resolução de problemas, tomada de consciência e a produção de<br />
conhecimento.<br />
A base de todo o processo argumentativo é a discussão e não o debate<br />
(incompatibilidade de posições). Na discussão se estabelece um vínculo intelectual<br />
e uma “comunhão de espíritos”, no sentido de se atingir um consenso.<br />
Os princípios de processo orientam a auxiliam os participantes da pesquisa a<br />
expressarem seus conhecimentos, posicionamentos e visões a respeito do<br />
problema em estudo.<br />
Do exposto acima, com respeito à pesquisa-ação, pode-se afirmar que esta<br />
estratégia de pesquisa caracteriza a abordagem adotada nos trabalhos, tanto pelo<br />
process approach como pela aplicação da metodologia P3Tech.<br />
A metodologia P3Tech utilizada nesta dissertação atende aos pressupostos<br />
conceituais expostos nesta seção, por ser uma metodologia orientada à pesquisa-<br />
ação, para a construção de frameworks conceituais (mapas), que utiliza casos para<br />
o refinamento e teste destes mapas.<br />
13
Uma discussão aprofundada das estratégias de EC e pesquisa-ação pode ser<br />
encontrada em Gouvêa da Costa (2003) e Pinheiro de Lima (2001, 2002).<br />
2.3 Metodologia P3Tech<br />
A metodologia P3Tech 2 é uma metodologia de pesquisa que adota a<br />
abordagem qualitativa com orientação à resolução de problemas e geração de<br />
conhecimento para a ação, e desenvolve um tipo de pesquisa em que a teoria é<br />
fundamentada pela prática - grounded theory (BRYMAN e BURGESS, 1994). De<br />
Gouvêa da Costa (2004, p. 139) extrai-se:<br />
“[...] quanto ao aspecto ’gerar conhecimento para a ação’, o que se procura é<br />
transformar conhecimento em ação através da modificação das teorias em<br />
uso e dos modelos utilizados no sistema social. Observa-se que esta<br />
perspectiva se vincula a um tipo de pesquisa ou de intervenção baseado na<br />
resolução de problemas, e o conhecimento é gerado e experimentado,<br />
validado e justificado ao longo do processo, ou seja, ‘em ação’”.<br />
A metodologia P3Tech fornece métodos, técnicas e ferramentas para a<br />
identificação, caracterização e simulação de problemas/soluções reais, gerando<br />
processos contextuais úteis na prática das empresas (ELLRAM, 1991; PLATTS,<br />
1993).<br />
Gattaz Sobrinho (2000) define processo contextual como sendo a expressão<br />
da inteligência da realidade para a qual concorrem três dimensões – gestão,<br />
estrutura e função – na geração dos valores adicionados requeridos pela realidade.<br />
Entende-se por valor adicionado aquilo que se incorpora ao produto ou<br />
serviço, conferindo-lhe a qualidade requerida, sem necessariamente aumentar seu<br />
preço e contribui para a melhoria da qualidade de vida do ser humano.<br />
Com relação às três dimensões, define-se que a dimensão da gestão<br />
apresenta o conjunto de regras que exprime os valores éticos, legais, tecnológicos,<br />
dentre outros, que governam uma realidade; a dimensão da estrutura encerra o<br />
comportamento dos recursos, que podem ser pessoas, instalações, equipamentos,<br />
máquinas, software, capital financeiro e outros, necessários para a geração dos<br />
valores a adicionar; e, finalmente, a dimensão da função é a que realiza a atribuição<br />
2 O que aqui se chama de Metodologia P3Tech é parte de uma tecnologia nacional<br />
chamada Tecnologia P3Tech, de domínio e propriedade do Prof. Dr. Fuad Gattaz Sobrinho<br />
14
de valores exigidos pela realidade no decorrer do tempo (GATTAZ SOBRINHO,<br />
2000).<br />
Estas definições estendem o conceito de processo adotado por Davenport<br />
(1994) e outros, como, por exemplo, Harrington (1991) e Hammer & Champy<br />
(1994), que define processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades,<br />
dispostas segundo uma lógica seqüencial, que toma um input, adiciona valor a ele e<br />
fornece um output a um cliente específico.<br />
Embora existam várias diferenças conceituais observadas nas vertentes<br />
teóricas de processo, destaca-se a dimensão como a principal delas. O surgimento<br />
das três dimensões – gestão, estrutura e função – foi uma evolução da utilização da<br />
dimensão função, pois esta última está contida nas anteriores. Significa que uma<br />
das três dimensões, especificamente a dimensão da função, é idêntica à dimensão<br />
única utilizada atualmente por quase todas as áreas do conhecimento.<br />
Esta evolução conferiu à metodologia P3Tech a capacidade de atender às<br />
novas necessidades de mudança das empresas em direção à orientação a<br />
processo, como por exemplo, as identificadas:<br />
− por Biazzo (2002) com foco nas técnicas de mapeamento de processo;<br />
− por Jones e Ryan (2002) com foco na gestão da qualidade;<br />
− por Grover e Lee (2003) com foco na gestão do conhecimento;<br />
− por Sauer e Willcocks (2003) com foco no projeto organizacional; ou<br />
− por Bonfim et al. (2004) com foco na integração estratégia-operação.<br />
Mais à frente nesta seção serão descritos os elementos componentes da<br />
metodologia P3Tech e destacadas as capacidades que atendem a estas<br />
necessidades.<br />
A metodologia P3Tech é constituída por três elementos – método PriMethod,<br />
ferramenta PArchitect e um conjunto de princípios de processo que orientam a<br />
utilização/aplicação desta metodologia<br />
O método PriMethod, acrônimo das palavras em inglês Prime Method,<br />
apresenta o framework conceitual que rege as etapas de concepção,<br />
desenvolvimento e simulação de processos contextuais, com o objetivo de gerar o<br />
mapa da inteligência da realidade.<br />
e parcialmente disponibilizada para o desenvolvimento desta dissertação. Uma descrição<br />
detalhada da tecnologia P3Tech pode ser encontrada na página .<br />
15
Para explicar o significado de mapa da inteligência da realidade, utiliza-se a<br />
conceituação de mapa e modelo fornecida por Pinheiro de Lima (2002): um mapa<br />
suporta o entendimento das relações estáticas entre elementos de um sistema e<br />
um modelo suporta o entendimento da dinâmica de interação entre estes<br />
elementos.<br />
Desta forma o mapa da inteligência da realidade incorpora estes conceitos ao<br />
mesmo tempo em que os estende, pois apresenta em um único espaço de<br />
visualização as inter-relações e interdependências entre os elementos do sistema<br />
em estudo, além das especificações qualitativa e quantitativa de cada um destes<br />
elementos. Adicionalmente, este mapa é simulável, com base na teoria das<br />
distribuições estatísticas, possibilitando análises e sínteses de custo, produtividade,<br />
desperdícios e tempo do processo contextual.<br />
A capacidade de geração deste mapa contribui com a criação de uma<br />
estrutura de processo para a empresa, conferindo flexibilidade e eficiência na<br />
mudança (GROVER e LEE, 2003) e confere ao modelo gerado a característica de<br />
contextualidade dos programas de qualidade total congruentes com a situação<br />
particular em que a empresa se encontra (JONES e RYAN, 2002).<br />
O ambiente, ou ferramenta, PArchitect, acrônimo das palavras em inglês<br />
Process Architect, é o recurso computacional que possibilita a produção do mapa<br />
da inteligência da realidade. É de fácil manuseio, apresentando um conjunto<br />
reduzido de elementos gráficos, cuja sintaxe e semântica são estabelecidos no<br />
próprio mapa em construção. Pode ser utilizada a partir de um microcomputador de<br />
configuração popular.<br />
Por suas características, este ambiente favorece o compartilhamento de<br />
competências (mapas da inteligência do negócio) e possibilita o estabelecimento de<br />
limites de visibilidade bem definidos e controlados, contribuindo com a geração,<br />
codificação e exploração do conhecimento existente na empresa, além de viabilizar<br />
a integração dos processos que envolvem diferentes empresas (GROVER e LEE,<br />
2003).<br />
Os princípios de processo, descritos na seção 2.3.3, são utilizados para<br />
ajudar a estabelecer e reconhecer, a partir da realidade, as características do<br />
problema que se deseja representar em forma de processo contextual. São dezoito<br />
princípios que devem ser utilizados e seguidos para se representar a realidade com<br />
mais fidelidade. Eles contribuem de forma intensiva na geração de uma cultura que<br />
16
valoriza a criatividade, o compartilhamento e o uso de conhecimento individual e<br />
coletivo (GROVER e LEE, 2003).<br />
Sauer e Willcocks (2003) indicam que no mundo atual, no qual as empresas<br />
operam e competem, mais bem sucedidas são aquelas que abordam o processo<br />
estratégico de maneira adequada, fazendo com que o processo de tomada de<br />
decisão esteja mais intimamente ligado ao processo de execução da estratégia.<br />
Conseqüentemente, a elaboração da estratégia volta-se à criação, recriação e<br />
sustentação de formas organizacionais que irão possibilitar um processo<br />
estratégico responsivo em um ambiente de caos.<br />
A partir destas definições preliminares, serão apresentados os principais<br />
detalhes de cada elemento constituinte da metodologia P3Tech. Os elementos<br />
articulados não esgotam as relações que definem a metodologia como um todo,<br />
mas fornecem as referências que buscam imprimir maior fluência à leitura deste<br />
trabalho. Utilizar-se-á nesta dissertação o nome P3Tech, abreviação do nome em<br />
inglês Processes Production Process Technology, referindo-se a um nome<br />
masculino: ‘o’ P3Tech.<br />
2.3.1 Método PriMethod<br />
O método PriMethod apresenta o framework conceitual que rege as etapas de<br />
concepção, desenvolvimento e simulação de processos contextuais, com o objetivo<br />
de gerar o mapa da inteligência da realidade. A Figura 2.1 apresenta o framework<br />
conceitual deste método, cujos elementos e principais conceitos envolvidos<br />
concernentes a esta dissertação são descritos a serguir. Uma completa descrição<br />
deste método é encontrada em Chaves Gattaz (2001).<br />
2.3.1.1 Realidade e valores adicionados<br />
Realidade é a situação na qual o problema em estudo está inserido e<br />
existindo. Por exemplo, considerando-se o process approach como exemplo de<br />
uma abordagem para estudo de problemas na área de gestão estratégia de<br />
operações (GEO), diz-se que a realidade do process approach é constituída do<br />
conhecimento e compreensão dessa abordagem, da sua aplicação no estudo de<br />
um determinado problema, da avaliação dos resultados obtidos, além de todos<br />
elementos de recurso (pessoas, máquinas, locais e qualquer outro recurso de<br />
17
capital) envolvidos. É esta realidade que se procura enxergar quando se está<br />
estudando um problema no mundo do process approach.<br />
Fonte: Adaptado de Gattaz Sobrinho (2000)<br />
Figura 2.1 – Framework do método PriMethod.<br />
Gattaz Sobrinho (2000) define valor adicionado:<br />
“valor adicionado é o que incorpora a um produto a qualidade requerida pelo<br />
contexto sem necessariamente aumentar seu custo ou preço. Difere,<br />
portanto, de valor agregado, que, em uma cadeia produtiva, obrigatoriamente<br />
traduz-se em aumento de custo de produção e preço de venda,<br />
independentemente do contexto”.<br />
Valor adicionado é, por exemplo, o efeito causado em uma pessoa por uma<br />
situação vivida, ou pela adoção de um novo instrumento no seu dia-a-dia, ou até<br />
pela realização de um desejo. Um processo contextual sempre, necessariamente,<br />
produz valores adicionados.<br />
A integridade na aplicação do process approach 3 é um exemplo de valor<br />
adicionado, pois adiciona ao pesquisador que busca aplicar o process approach<br />
3 A definição de integridade da aplicação do process approach encontra-se na seção 1.2.<br />
18
com rigor, formalidade, plenitude e comprometimento, competência e maior<br />
capacidade de tratamento de problemas da área de GEO.<br />
2.3.1.2 Identificação e caracterização de valores adicionados<br />
A identificação de valores adicionados é uma técnica que consiste em<br />
relacionar os principais objetivos a serem alcançados pelo processo e, para cada<br />
objetivo listado, especifica-lo qualitativamente respondendo às perguntas:<br />
O QUE É? – descreve a essência do objetivo.<br />
<strong>PARA</strong> QUE SERVE? – explica o que se espera alcançar com a geração do<br />
valor adicionado.<br />
POR QUE EXISTE? – justifica a necessidade da geração do valor adicionado;<br />
esta justificativa deve ser formulada a partir da reflexão sobre:<br />
− o que se perde por não ter aquele valor adicionado?<br />
− o que se deixa de ser por não ter o valor adicionado?<br />
− quais são as oportunidades que se perde com a ausência do valor<br />
adicionado?<br />
Desta forma, as respostas a estas perguntas constituem a especificação<br />
qualitativa do valor adicionado.<br />
A caracterização de valores adicionados é uma técnica que consiste em<br />
explicitar a complexidade de cada valor adicionado identificado, nas três dimensões<br />
de processo – gestão, estrutura e função. Além disso, caracterização compreende a<br />
especificação qualitativa e quantitativa de cada elemento de processo.<br />
Um valor adicionado é sempre gerado a partir de, pelo menos, outros três<br />
valores – valor de referência, valor de infra-estrutura e valor de insumo. Por sua<br />
vez, cada valor passa a ser valor adicionado em sua dimensão e, portanto descrito<br />
qualitativamente através das respostas às perguntas “o que é?”, “para que serve?”<br />
e “por que existe?”, gerado por, pelo menos, outros três valores, e assim<br />
sucessivamente.<br />
Define-se o momento de parar a caracterização como sendo quando se<br />
atinge as fronteiras nas três dimensões do processo. Um valor de fronteira é aquele<br />
sobre o qual o processo não tem controle. Por exemplo, uma lei federal utilizada na<br />
dimensão da referência é um valor de fronteira, pois o processo simplesmente a<br />
utiliza e não tem acesso aos processos do Poder Legislativo de geração daquela<br />
19
lei. Outros exemplos seriam a energia elétrica como infra-estrutura e uma matéria<br />
prima como insumo (tangível ou intangível).<br />
Quanto à especificação quantitativa dos elementos de processo, atribui-se ao<br />
insumo ou referência uma distribuição estatística que melhor represente seu<br />
comportamento de chegada e disponibilização para ser consumido pelo processo.<br />
São exemplos de comportamento de chegada: intervalos segundo uma distribuição<br />
normal com média de 5 horas e desvio padrão de meia hora; intervalos segundo a<br />
distribuição uniforme de no máximo 5 minutos e no mínimo 1 minuto.<br />
Atribui-se à infra-estrutura o total de unidades disponíveis para o processo e o<br />
total de unidades requeridas para uma determinada transição. Além disto, atribui-se<br />
o custo monetário por unidade de tempo de utilização desta infra-estrutura.<br />
No caso específico das transições, no que diz respeito à quantificação,<br />
obtém-se seus tempos de execução conforme a realidade. E quanto à qualificação,<br />
deve-se responder as mesmas perguntas levantadas na qualificação dos valores de<br />
cada dimensão. É importante frisar que a transição deve explicitar como<br />
transformar os insumos (inputs) em valores adicionados (outputs), obedecendo às<br />
referências e utilizando as infra-estruturas.<br />
A técnica de se partir do fim do processo para seu começo garante o foco no<br />
valor adicionado à medida que o processo cresce em quantidade de elementos e,<br />
conseqüentemente, em complexidade. Esta construção resulta em um modelo onde<br />
todos os caminhos levam a um mesmo ponto final.<br />
A tarefa de identificação e caracterização, então, corresponde à construção<br />
do mapa da inteligência da realidade e utiliza os princípios de processo, descritos<br />
na seção 2.3.3, que contribuem para que a modelagem esteja condizente com a<br />
realidade.<br />
Esta técnica atende ao aspecto da gerência bem sucedida de mudanças para<br />
a re-engenharia de empresas de manufatura que, segundo Biazzo (2002) é o de<br />
empregar abordagens práticas, acessíveis e comprovadas de modelagem tal que<br />
os engenheiros de sistemas possam usa-las rotineiramente para a análise e<br />
desenho de sistemas complexos que envolvem os inter-relacionamentos<br />
humano/máquina/objetos.<br />
2.3.1.3 Mapa da inteligência da realidade<br />
É a representação sistematizada de uma realidade que, fundamentalmente,<br />
descreve um valor adicionado e seus elementos constituintes – referências, perfis e<br />
20
ecursos de capital, estímulos de insumos e transições. Estes elementos estão<br />
dispostos, respectivamente, nas três dimensões do processo contextual – gestão,<br />
estrutura e função – e são descritos qualitativamente (através de descrições<br />
textuais) e quantitativamente (através de custos, distribuições estatísticas,<br />
quantidades e temporalização).<br />
Referências representam verdades, ou premissas, que devem ser<br />
consideradas pelo perfil durante o estudo do problema. Podem ser, por exemplo,<br />
uma regra, um critério, uma lei, uma especificação técnica ou um conceito.<br />
Perfil é um recurso humano capaz de utilizar os recursos de capital para gerar<br />
o valor adicionado e que tem a competência de entender o problema em estudo,<br />
enxergar possíveis soluções e otimizar a utilização das infra-estruturas à sua<br />
disposição. Recursos de capital são, por exemplo, máquinas e equipamentos,<br />
recursos tecnológicos, locais, software e hardware. Perfis e recursos de capital<br />
representam a infra-estrutura requerida para se gerar o valor adicionado.<br />
Estímulo é o insumo utilizado para a geração do valor adicionado.<br />
Considerando-se que um valor adicionado expressa o estado, ou um momento, da<br />
realidade do problema em estudo, pode-se afirmar que o insumo é o estado<br />
imediatamente anterior àquele que se deseja alcançar.<br />
Transição é a “passagem de um lugar, de um estado de coisas, de uma<br />
condição etc. a outra” 4 . Dado que esta passagem é um processo contínuo, diz-se<br />
que a transição, em processo contextual, é uma busca pela diminuição da diferença<br />
entre o estado inicial (insumo) e o estado final (valor adicionado) e que ela ocorre<br />
tantas vezes quantas necessárias para se chegar ao estado final.<br />
Diz-se que o mapa da inteligência da realidade define a gramática<br />
(axiomática, referência), a álgebra (o comportamento dos recursos de infra-<br />
estrutura) e a função (atividade, transição) para a geração do valor adicionado. A<br />
expressividade gráfica deste mapa possibilita a visualização em um único espaço<br />
de todas as inter-relações e interdependências entre os elementos, o que favorece<br />
sobremaneira o entendimento do todo do problema em estudo. Adicionalmente,<br />
este mapa é simulável, com base na teoria das distribuições estatísticas,<br />
possibilitando análises e sínteses de custo, produtividade, desperdícios e tempo do<br />
processo contextual.<br />
4 Definição do Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (Rio de Janeiro: Objetiva, 2001).<br />
21
É importante destacar que o mapa da inteligência da realidade é um<br />
repositório único onde se encontram todas as especificações documentais,<br />
qualitativas e quantitativas, em uma linguagem única tanto para a área de negócio<br />
como para a de sistemas. Esta linguagem única aumenta a eficiência e eficácia da<br />
comunicação, reduzindo a necessidade de treinamentos, além de ser uma<br />
linguagem simples e possível de ser utilizada em todos os níveis da organização,<br />
aumentando a integração entre estes níveis.<br />
O mapa da inteligência da realidade reduz a manutenção, garante a<br />
qualidade e o controle de mudanças, aumenta a velocidade de comunicação entre<br />
os níveis da empresa em relação às mudanças possibilitando a visualização<br />
imediata das relações causa-efeito decorrentes destas.<br />
Segundo Lin et al. (2002) a captura e representação estruturada de conceitos<br />
essenciais de processos de negócio são papéis centrais da atividade de re-<br />
engenharia de processos de negócio que busca produzir um modelo capaz de<br />
representar diferentes níveis de abstração do negócio com possibilidades de<br />
verificação e validação do modelo contra a realidade.<br />
2.3.1.4 Simulação<br />
A simulação tem a finalidade de exibir a evolução do processo nas três<br />
dimensões concorrentemente na sincronia do processo (GATTAZ SOBRINHO,<br />
2000). Sincronia é o comportamento de todos os valores em um determinado<br />
momento, ou intervalo de tempo, ou ocorrência de geração do valor adicionado.<br />
Como resultado, têm-se os cenários e respectivos relatórios de simulação que<br />
possibilitam realizar as seguintes análises e sínteses:<br />
− de custos - consiste na atribuição de custo fixo ou variável, direto ou indireto, a<br />
qualquer elemento de insumo, referência e infra-estrutura do mapa.<br />
Diferentemente das demais metodologias, que tratam custo orientado a<br />
atividade, o estabelecimento de custos do P3Tech explicita a ocorrência da<br />
sincronia do custo, e não apenas a ocorrência do custo da atividade<br />
independente do contexto da sincronia. Esta diferença é essencial e oferece a<br />
liberdade de poder-se, num mesmo processo, entender um custo indireto em<br />
uma sincronia e direto em outra sincronia. Os custos são:<br />
o custo fixo: é o custo inerente ao processo, independentemente do<br />
número de ocorrências de operação do processo;<br />
22
o custo operacional: é o custo associado à operação, gestão e estrutura do<br />
processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso;<br />
o custo direto: é o custo operacional de geração de valores adicionados;<br />
o custo indireto: é o custo operacional de geração de referências;<br />
o custo ativo: é o custo totalmente convertido em produto;<br />
o custo ocioso: é o custo que não foi convertido em produto.<br />
− de desperdícios – consiste em atribuir ao tempo gasto ou ao custo ocioso a<br />
qualidade de desperdício ou resíduo.<br />
o desperdício: é o esforço ou o custo decorrido antes do estímulo ser<br />
sincronizado e iniciar a disponibilização do valor;<br />
o resíduo: é o desperdício perene decorrido de estímulo desconsiderado<br />
pelo processo, por se tratar de valores com sincronias diferentes, no<br />
período de simulação.<br />
− de filas - uma fila expressa a incapacidade do processo em assimilar os<br />
estímulos da realidade e transformá-los em valor adicionado. Esta incapacidade<br />
é considerada desperdício enquanto o processo estiver sendo executado, pois<br />
os estímulos em fila ainda têm chance de serem consumidos. Esta<br />
incapacidade é considerada resíduo quando o tempo de execução do processo<br />
expirar, pois os estímulos remanescentes na fila não serão mais consumidos.<br />
− de riscos - consiste em avaliar os riscos que o processo impõe. Por exemplo, ao<br />
assinalar um perfil especialista para a geração de um determinado valor, qual é<br />
o risco que o processo impõe, caso este perfil não seja disponibilizado? qual<br />
será o efeito colateral de não ter gerado tal valor naquele determinado<br />
momento? qual é o risco existente em assumir uma determinada fila<br />
remanescente?<br />
A simulação fornece relatórios de produtos (valores adicionados, referências<br />
e insumos), de transições (atividades), de filas, de recursos consolidados e de<br />
recursos por assinalamento às transições.<br />
2.3.1.5 Mapa de problemas e soluções<br />
Ao descrever-se um problema utilizando-se o PriMethod, automaticamente se<br />
descreve uma ou mais possíveis soluções para este problema. O mapa de<br />
problemas e soluções é um cenário, ou instância, do mapa da inteligência da<br />
realidade. Uma instância é composta dos elementos:<br />
23
− definição de um espaço de tempo, por exemplo, um ano ou 50 horas;<br />
− atribuição das distribuições estatísticas para os insumos e tempos de cada<br />
iteração das transições;<br />
− execução do simulador para a geração dos relatórios de simulação.<br />
Cada instância ou mapa de problema/solução representa as expectativas em<br />
relação à execução daquele processo na realidade.<br />
2.3.1.6 Gestão das Mudanças Contextuais, Emulação e Encenação<br />
Estes três elementos encontram-se fora do escopo desta dissertação e suas<br />
descrições podem ser encontradas em Gattaz Sobrinho (2000).<br />
2.3.2 Ambiente PArchitect<br />
PArchitect é um ambiente baseado em linguagem gráfica integrada, destinado<br />
à identificação, caracterização e simulação de processos de negócios e sistemas<br />
de informação. Ele provê mecanismos que asseguram alta produtividade e<br />
qualidade dos modelos produzidos integrados ao contexto da realidade.<br />
A linguagem gráfica simples, concisa e não ambígua, oferece ao pesquisador<br />
total liberdade de expressão para representar suas percepções a respeito do<br />
problema que está abordando e explorando. Destaque deve ser dado ao alto grau<br />
de expressividade com o qual o modelo resultante apresenta os elementos de<br />
processo, seus inter-relacionamentos, interdependências e o encadeamento lógico<br />
entre eles. Esta clareza e facilidade de construção possibilitam explicitar mais o que<br />
está implícito no problema em estudo, o que contribui com o entendimento e<br />
visualização de possíveis soluções para este problema.<br />
A interface e a linguagem são simples e intuitivas, de fácil aprendizado, e<br />
requerem apenas poucas horas de contato para que um pesquisador se sinta<br />
familiarizado e confortável com a leitura, interpretação e desenho de mapas de<br />
processo.<br />
O PArchitect gera automaticamente simuladores para cada processo<br />
identificado e caracterizado que esteja completo e sintaticamente correto. Os<br />
simuladores gerados executam a linguagem do negócio descrita em processo. A<br />
análise da simulação permite obter informações sobre duração, custo, tempo,<br />
gargalos, problemas de produtividade, riscos e desperdícios, permitindo ao usuário<br />
24
corrigir erros, além de possibilitar a realização de ajustes objetivando entender<br />
melhor a realidade e fazer com que ela co-evolua em processo.<br />
A descrição dos elementos do PArchitect, fornecida a seguir, não pretende<br />
esgotar todos os recursos disponíveis no ambiente, tampouco capacitar o leitor na<br />
utilização do ambiente. O objetivo principal é fornecer subsídios suficientes ao leitor<br />
para que adquira fluência na leitura e interpretação de mapas de processos<br />
contextuais apresentados nesta dissertação. Para tanto, serão apresentados os<br />
seguintes elementos:<br />
− Interface geral do ambiente<br />
− Iconografia do PArchitect<br />
− Sintaxe e semântica dos elementos gráficos<br />
− Elementos de processo - valores<br />
− Elementos de processo - transição<br />
− Elementos de processo - infra-estruturas<br />
− O simulador do mapa de processo<br />
2.3.2.1 Interface geral do ambiente<br />
A Figura 2.2 apresenta a interface principal do PArchitect para a construção<br />
de mapas de processo. Todas as setas e textos em vermelho são explicativos e<br />
não pertencem à interface.<br />
25
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 2.2 – Interface principal do ambiente PArchitect<br />
1. Verificação de completude 5 e efeitos colaterais<br />
Compreendem as ferramentas para:<br />
− verificação se o processo está correto, sintática e semanticamente, e<br />
completo em termos de construção;<br />
− para realizar o ‘fatiamento’ do processo – slice e trace.<br />
2. Planejamento de infra-estruturas<br />
Atribuição de nomes, quantidades e custos das infra-estruturas.<br />
3. Nome do processo<br />
Apresenta o nome que identifica o processo e que aparece nas impressões<br />
de relatórios.<br />
5 “qualidade, estado ou propriedade do que é completo, perfeito, acabado” (DICIONÁRIO<br />
Houaiss, 2001).<br />
2.Planejamento de infra-estruturas<br />
3.Nome do processo<br />
4.Iconografia para valores<br />
5.Iconografia para infra-estruturas<br />
6.Iconografia para conexões<br />
7.Iconografia para transição<br />
26<br />
1.Verificação de completude e efeitos colaterais<br />
8.canvas para desenho
4. Iconografia para valores<br />
São os símbolos disponíveis para expressar valores adicionados, valores de<br />
referência e de insumo.<br />
5. Iconografia para infra-estruturas<br />
São os símbolos disponíveis para expressar os valores de infra-estrutura e<br />
perfil de recurso humano, máquina e local.<br />
6. Iconografia para transições<br />
processo.<br />
São os símbolos disponíveis para expressar conexões entre os elementos de<br />
7. Iconografia para transições<br />
São os símbolos disponíveis para expressar transições.<br />
8. Canvas para desenho<br />
Área em branco na qual é construído o mapa de processo.<br />
2.3.2.2 Iconografia do PArchitect<br />
A Figura 2.3 apresenta os ícones utilizados nesta dissertação, com as<br />
respectivas descrições. Todas as setas e textos em vermelho são explicativos e<br />
não pertencem à interface.<br />
1. Valores adicionados, de referência, de infra-estrutura e de insumo<br />
Este ícone foi utilizado para representar todos os valores adicionados dos<br />
processos desenvolvidos. Embora existam outros ícones disponíveis para<br />
representar, por exemplo, um documento, ou uma mensagem, optou-se por utilizar<br />
um único ícone que representa qualquer tipo de informação ou estado.<br />
2. Transição<br />
27
A elipse representa uma transição simples e manual ou semi-automática.<br />
Existem outros ícones que representam transições automáticas, em lote e<br />
compostas, mas não foram utilizadas.<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
3. Perfil de recurso humano<br />
1. Valores adicionados, de referência,<br />
de infra-estrutura e de insumo<br />
2. Transição<br />
3. Perfil de recurso humano<br />
4. Máquina e outros recursos tecnológicos<br />
5. Instalações físicas<br />
Figura 2.3 – Iconografia do PArchitect<br />
Este ícone representa um perfil de recurso humano e deve ser associado a<br />
uma ou mais transições. É o ícone mais adequado para expressar pessoas.<br />
4. Máquina e outros recursos tecnológicos<br />
Este ícone representa qualquer máquina ou equipamento (trator, torno, robô,<br />
hardware), recurso tecnológico (editor de texto, planilha, software, tecnologias) e de<br />
capital (recursos financeiros).<br />
5. Instalações físicas<br />
Este ícone representa qualquer local físico que seja utilizado para a execução<br />
da transição. Por exemplo, laboratório, prédio, sala de aula e planta industrial.<br />
28
2.3.2.3 Sintaxe e semântica dos elementos gráficos<br />
A Figura 2.4 apresenta as regras (sintaxe) de conexão entre os elementos e o<br />
significado (semântica) de cada conexão. Apresenta ainda as mudanças<br />
provocadas na semântica dos ícones, com respeito ao simulador, quando<br />
submetidos a certas combinações de conexões. Todas as setas e textos em<br />
vermelho são explicativos e não pertencem à interface.<br />
1. Conexão de referência (verde, direcionada, pontilhada).<br />
2. Conexão de fluxo (preta, direcionada, cheia).<br />
3. Conexão de infra-estrutura (azul, sem direção, pontilhada).<br />
4. As transições 1 e 3 concorrem pela infra-estrutura “perfil de RH”.<br />
5. O valor “valor adicionado 2” é gerado pela “transição 1” e é valor de insumo<br />
“valor de insumo 2” para a “transição 2”, embora não estejam conectados. Desta<br />
forma, estes dois processos são paralelos e o comportamento de geração do “valor<br />
adicionado 2” não interfere no comportamento de chegada do “valor de insumo 2”<br />
para a “transição 2”,pois são independentes.<br />
6. O valor “valor adicionado 3” é gerado pela “transição 1” e está conectado<br />
seqüencialmente com a “transição 3” sendo insumo para esta transição. Desta<br />
forma o comportamento de geração do “valor adicionado 3” determina o<br />
comportamento de chegada do insumo para a “transição 3”.<br />
29
2<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 2.4 – Sintaxe e semântica dos ícones e conexões<br />
2.3.2.4 Elementos de processo - valores<br />
A Figura 2.5 apresenta as interfaces para especificações qualitativa e<br />
quantitativa de valores. Todas as setas e textos em vermelho são explicativos e não<br />
pertencem à interface.<br />
1. Estas interfaces se aplicam a valores adicionados, de referência e de insumo.<br />
2. Espaço onde se escreve a justificativa da existência do valor.<br />
3. Espaço onde se descreve o que é o valor, em sua essência.<br />
4. Espaço onde se descreve para que serve o valor.<br />
5. Consiste da descrição quantitativa do valor; conta com as seguintes distribuições<br />
estatísticas: constante, uniforme, normal, poisson, exponencial e gamma (veja<br />
Figura 2.8) para representar o comportamento de chegada do valor em termos de<br />
intervalo de tempo entre chegadas.<br />
3<br />
1<br />
6<br />
4<br />
5<br />
30
1<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 2.5 – Características dos elementos de processo - valores<br />
2.3.2.5 Elementos de processo – transição<br />
A Figura 2.6 apresenta as interfaces para especificações qualitativa e<br />
quantitativa de transição. Todas as setas e textos em vermelho são explicativos e<br />
não pertencem à interface.<br />
1. Estas interfaces se aplicam a transições.<br />
5<br />
Comportamento de<br />
chegada do valor<br />
distribuições<br />
estatísticas<br />
Valor adicionado,<br />
referência ou<br />
insumo<br />
Justificar por que o<br />
valor deve ser gerado<br />
Descrever o que<br />
é o valor<br />
Descrever para que<br />
serve o valor<br />
2. Espaço onde se escreve a justificativa da existência da transição; toda transição,<br />
sem exceção, trata da sincronia entre os elementos a ela associados – de<br />
referência, de infra-estrutura e de insumo – e na falta de qualquer um deles a<br />
sincronia não se estabelece e o valor adicionado não é gerado; deve-se,<br />
adicionalmente, descrever qualquer particularidade a respeito destas ausências.<br />
3. Espaço onde se descreve o que é a transição; toda transição, sem exceção,<br />
provê a sincronia entre os elementos a ela associados – de referência, de infra-<br />
2<br />
3<br />
4<br />
31
estrutura e de insumo – tal que o valor adicionado possa ser gerado; deve-se,<br />
adicionalmente, descrever qualquer particularidade a respeito desta sincronia.<br />
1<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 2.6 – Características dos elementos de processo - transições<br />
4. Espaço onde se descreve para que serve a transição; toda transição, sem<br />
exceção, serve para gerar o valor adicionado; deve-se, adicionalmente, descrever<br />
qualquer particularidade a respeito desta geração.<br />
5<br />
Comportamento de<br />
duração da transição<br />
distribuições<br />
estatísticas<br />
Transição<br />
Descrever o que<br />
é a transição<br />
5. Consiste da descrição quantitativa da transição; conta com as seguintes<br />
distribuições estatísticas: constante, uniforme, normal, poisson, exponencial e<br />
gamma (veja Figura 2.8) para representar o comportamento de duração da<br />
transição em termos de quantidade de tempo de cada auto-recorrência.<br />
2<br />
3<br />
4<br />
32<br />
Justificar por que a<br />
transição deve existir<br />
Descrever para que<br />
serve a transição
2.3.2.6 Elementos de processo – infra-estruturas<br />
A Figura 2.7 apresenta as interfaces para especificações qualitativa e<br />
quantitativa de infra-estruturas. Todas as setas e textos em vermelho são<br />
explicativos e não pertencem à interface.<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 2.7 – Características dos elementos de processo – infra-estruturas<br />
1. Estas interfaces se aplicam as infra-estruturas perfil de RH, máquina e local.<br />
2. Considerando que estas interfaces não apresentam espaço reservado para a<br />
descrição qualitativa das infra-estruturas, estas são acrescentadas no espaço para<br />
definição do “<strong>PARA</strong> QUE SERVE” da transição à qual a infra-estrutura está<br />
associada.<br />
2.3.2.7 O simulador do mapa de processo<br />
O ambiente PArchitect gera automaticamente o simulador através do menu<br />
“Tools->Completeness Check” da interface principal do PArchitect. O simulador<br />
33
pode ser gerado no instante em que se verifica que o processo está correto,<br />
sintática e semanticamente, e completo em termos de construção,<br />
Durante a execução da simulação de cenários e interpretação dos relatórios<br />
de simulação, os elementos de processo assumem comportamentos particulares,<br />
descritos a seguir.<br />
Os elementos considerados produtos (valores adicionados, referências e<br />
insumo) podem comportar-se como “fontes únicas”, “fontes em fluxo” e “não fontes”.<br />
Produto de saída (valor adicionado) é “não fonte”, pois é gerado por algum<br />
processo. Ele pode ser do tipo intermediário ou final. O tipo intermediário é aquele<br />
que é produto de saída e insumo ao mesmo tempo (aparece graficamente<br />
conectado entre duas transições), ao contrário do tipo final, que é exclusivamente<br />
produto de saída (aparece graficamente conectado como saída de uma transição).<br />
Insumo (valor de insumo) é “fonte única” ou “fonte em fluxo”, pois seu papel é<br />
‘disparar’ (trigger) o processo com estímulos de entrada para as transições. Um<br />
insumo “fonte única” fornece um único estímulo ao processo durante o tempo total<br />
da simulação. Insumo “fonte em fluxo” fornece um estímulo a cada intervalo de<br />
tempo, de acordo com a distribuição estatística atribuída a ele (distribuições<br />
estatísticas disponíveis: constante, uniforme, normal, poisson, exponencial e<br />
gamma) (veja Figura 2.8). Pode-se também atribuir uma fila inicial de tamanho “n” a<br />
um insumo “fonte em fluxo” tal que no instante zero da simulação haverá “n”<br />
estímulos aguardando em fila para serem consumidos.<br />
Referência é considerada “fonte única” ou “fonte em fluxo”, tal como um<br />
insumo, com a diferença que a partir do primeiro estímulo fornecido ao processo ela<br />
estará disponível sempre que necessário, independentemente de ter sido<br />
especificada como “fonte única” ou “fonte em fluxo”.<br />
Infra-estrutura requer três parâmetros. O primeiro é a definição da quantidade<br />
total disponível para o processo como um todo; o segundo é a quantidade utilizada<br />
na transição à qual está associada; e o terceiro é o custo por unidade de tempo da<br />
utilização da infra-estrutura.<br />
Atividade pode ser “manual”, “automática”, “composta”, “em batch manual” ou<br />
“em batch automática”. Nesta dissertação será utilizada a atividade manual.<br />
Atividade “manual” é aquela que requer a intervenção de um recurso humano para<br />
ser executada. A atividade consome um determinado tempo a cada execução e<br />
este tempo é especificado de acordo com as distribuições estatísticas disponíveis<br />
(constante, uniforme, normal, poisson, exponencial e gamma).<br />
34
A Figura 2.8 mostra o comportamento gráfico das distribuições estatísticas<br />
disponíveis no ambiente PArchitect.<br />
Distribuição Constante Distribuição Uniforme Distribuição Normal<br />
Distribuição Poisson Distribuição Exponencial Distribuição Gamma<br />
Fonte: adaptado de Rede LabP3 (2002)<br />
Figura 2.8 – Comportamento gráfico das distribuições estatísticas<br />
2.3.3 Princípios de Processo<br />
Considerando que um processo contextual é uma percepção da realidade,<br />
seu enunciado expressa os caminhos e direções a serem tomadas durante o<br />
trabalho de representação da realidade.<br />
Os princípios contribuem para que a modelagem esteja condizente com a<br />
realidade, e também auxiliam para que as alterações decorrentes de novas<br />
percepções e fatos da realidade sejam devidamente representados.<br />
Os princípios ampliam a capacidade de percepção promovendo reflexões e<br />
orientando as interpretações e representações acerca da realidade.<br />
O Quadro 2.1 traz os 18 princípios e suas descrições.<br />
Quadro 2.1 – Princípios de processo contextual<br />
Princípio Descrição<br />
1. Autodefesa É assegurar a geração do valor adicionado, buscando ter-se controle sobre a<br />
geração dos estímulos de referência e de infra-estrutura (o estímulo de<br />
insumo 6 é garantido pelo processo que o gera). Considerando-se que é mais<br />
barato prevenir um erro do que conserta-lo quando ocorrer; portanto, quanto<br />
maior for o controle sobre todas as gerações de valores, maior será a<br />
6 Veja a definição de insumo na seção 2.3.1.2.<br />
35
2. Auto-recorrência<br />
transicional<br />
autodefesa do processo. Princípios que auxiliam a autodefesa: inclusão e<br />
dualidade.<br />
Transição é a mudança de estado, ou a passagem de um estado para outro,<br />
e pode ocorrer tantas vezes quantas necessárias (recorrência) até que se<br />
alcance o estado desejado. O critério de satisfação é avaliado pelos<br />
participantes, fazendo com que a transição recorra automaticamente (auto-<br />
recorrência).<br />
3. Co-evolução É aprender com o erro para controlar o risco, através da observação e<br />
comparação entre o modelo e o real, buscando as possibilidades de<br />
constante aperfeiçoamento do modelo. Por exemplo, uma pesquisa<br />
desenvolvida gera um conhecimento adquirido pelo pesquisador que, em<br />
uma próxima pesquisa, poderá modificar sua atividade utilizando-se dos<br />
conhecimentos adquiridos anteriormente, promovendo, desta forma, a co-<br />
evolução de seu processo de pesquisa.<br />
4. Contextualização É a explicação detalhada da realidade na qual o problema em estudo existe e<br />
que fornece as diretrizes para a geração do modelo adaptado àquela<br />
realidade (e não a realidade adaptada ao modelo abstrato). Um mapa da<br />
inteligência da realidade somente representará a realidade se representar o<br />
seu contexto.<br />
5. Dualidade É verificar e tratar a criação de um valor adicionado diferente do esperado<br />
(valor dual). Se ocorrer a falta de algum estímulo de referência ou infra-<br />
estrutura o valor adicionado gerado não será, provavelmente, o valor<br />
esperado; se o processo estiver preparado para enfrentar esta possibilidade,<br />
o valor adicionado desejado poderá ser gerado através de processos<br />
alternativos previstos.<br />
6. ‘Exponenciação’ É garantir que cada valor adicionado seja gerado a partir de, no mínimo,<br />
7. Fracamente<br />
estruturado<br />
outros três valores – referência, infra-estrutura e insumo – que, por sua vez,<br />
também são gerados por, pelo menos, outros três valores e assim<br />
sucessivamente até que a modelagem atinja os limites do contexto de<br />
interesse.<br />
Deve-se considerar a necessidade de independência das interfaces, dos<br />
protocolos de comunicação e das estratégias de medida de desempenho<br />
com relação aos sistemas que as implementam; caso esta independência<br />
não seja possível, os sistemas devem ser de fácil mudança. Esta<br />
característica é desejável para evitar os procedimentos de implementação de<br />
mudança (lentos e complexos, pois depende de conhecimentos específicos)<br />
e os altos custos de mudança (depende de RH altamente qualificado e caro).<br />
8. Inclusão É fazer com que todas as visões de todos os participantes do processo sejam<br />
incluídas no modelo. Quanto mais visões estão representadas, o modelo se<br />
torna mais robusto e mais densa será a inteligência embutida no processo. A<br />
diversidade de percepção que cada indivíduo tem da realidade contribui com<br />
a diversidade de processos alternativos para se gerar o valor adicionado.<br />
36
9. Integração com<br />
energia zero<br />
Dado que um valor adicionado é gerado a partir de valores de referência,<br />
infra-estrutura e insumo, e que, por sua vez, cada um destes valores também<br />
possui seu próprio processo de geração, diz-se que o processo se integra<br />
com energia zero através de seus valores (adicionado, de referência, de<br />
infra-estrutura e de insumo).<br />
10. Mudança É aquilo que motiva a busca por um valor adicionado. Considerando-se que o<br />
valor adicionado é um estado que muda a cada auto-recorrência do<br />
processo, pode-se afirmar que uma nova diferença (entre o estado inicial e<br />
final) é gerada e incorporada ao valor adicionado (estado final) a cada<br />
iteração. Quando esta diferença tende a zero, significa que os estados inicial<br />
e final tendem a ser o mesmo. Assim, o foco da modelagem volta-se para os<br />
estados e suas mudanças e não para coisas fixas, imutáveis.<br />
11. Paralelismo É a dinâmica da realidade. O momento de geração de um valor adicionado é<br />
ditado pela realidade, que impõe ao processo sua dinâmica e aleatoriedade,<br />
fazendo com que eles sejam independentes e sujeitos às dependências<br />
criadas pela realidade. Diz-se, portanto, ser desejável que a modelagem<br />
produza componentes paralelos que se integram com energia zero e<br />
conferem ao processo maior proximidade da realidade que se propõe a<br />
expressar.<br />
12. Perenidade Um processo é perene quando ele é sempre válido para representar a<br />
geração de um valor adicionado, independentemente do momento em que<br />
ele seja avaliado. Este princípio auxilia o discernimento entre valor<br />
adicionado e coisa no momento da modelagem. Um valor é um estado que<br />
muda conforme o contexto e uma coisa é fixa, imutável e livre de contexto.<br />
Um processo deve ser perene.<br />
13. Proto-interação É a possibilidade de errar, verificar as causa do erro e co-evoluir o processo a<br />
partir da experiência adquirida com o erro. A possibilidade de simular o<br />
processo antes de colocá-lo em prática oferece o conforto de poder errar, de<br />
poder testar diferentes alternativas antes de definir qual delas será<br />
implantada, além de auxiliar na verificação das incompletudes 7 existentes no<br />
processo que provocaram o erro. A proto-interação reduz drasticamente os<br />
riscos na implantação de uma solução para o problema em estudo.<br />
14. Reconhecimento É a identidade entre o pesquisador e o problema em estudo e que possibilita<br />
a construção de soluções reais, factíveis e úteis. Sem o reconhecimento, o<br />
resultado da modelagem, provavelmente, não passará de uma abstração<br />
dissociada de qualquer realidade.<br />
15. Reconstrução É quebrar um problema em subproblemas sem perder a referência do<br />
problema inicial que sempre será a adição de valor ao ser humano. Os<br />
subproblemas terão como referência esta adição de valor e produzirão<br />
7 “qualidade ou estado do que é ou está incompleto” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001).<br />
37
artefatos de saída como suportes que contemplam essa exigência.<br />
16. Tempo zero É enxergar a solução do problema enquanto ele está sendo definido. Em<br />
processo contextual, ao final da identificação e caracterização do problema 8 ,<br />
obtém-se o mapa da inteligência da realidade, o qual descreve a solução do<br />
problema em estudo. Buscar o tempo zero resulta em ganho de tempo no<br />
entendimento do problema e no tempo total entre a exploração da solução e<br />
sua implantação.<br />
17. Unidade É o ser humano. Processo contextual existe para servir ao ser humano,<br />
auxiliando-o na busca incessante pelo bem-estar 9 , resultante de sua atuação<br />
pessoal e profissional junto à comunidade onde vive. Todo valor modelado<br />
que adiciona algo ao ser humano está em conformidade com o princípio da<br />
unidade.<br />
18. Veracidade A realidade tem que ser expressa com isenção de julgamento e sentimento<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
por parte de quem se propõe a expressa-la em processo contextual.<br />
Gattaz Sobrinho (2000) estabelece que:<br />
“Os princípios nos ajudam a estabelecer prioridades e reconhecer nosso<br />
próprio processo. Eles não correspondem ao que a visão clássica das<br />
ciências entende por princípios [...] na visão de mundo em processo, os<br />
princípios são invariantes. Os de hoje não podem deixar de ser os mesmos<br />
amanhã, no mesmo sentido em que a pluralidade étnica e cultural não pode<br />
deixar de ser reconhecida universalmente”.<br />
De posse dos principais detalhes de cada elemento constituinte da<br />
metodologia P3Tech, seguem considerações a respeito da aplicabilidade desta<br />
metodologia no estudo de problemas na área de gestão estratégica de operações à<br />
luz da literatura que traz discussões sobre projeto organizacional, projeto de<br />
processos e sistemas de gestão e projeto de sistemas de medição de desempenho.<br />
Bonfim et al. (2004) indicam que as empresas, motivadas pelas mudanças do<br />
cenário de competitividade, vêm reestruturando seus processos em busca de uma<br />
configuração mais ágil e flexível, suscetível aos diferentes contextos da realidade<br />
na qual estão operando e competindo, e da integração sincrônica das ações da<br />
gerência estratégica com as ações da produção em harmonia com a realidade.<br />
8 Veja na seção 2.3.1.2 o conceito de identificação e caracterização.<br />
9 “estado de satisfação plena das exigências do corpo e/ou do espírito; sensação de<br />
segurança, conforto, tranqüilidade” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001).<br />
38
Neste cenário de reestruturação, os sistemas de gestão tradicionais não<br />
correspondem às novas exigências quanto ao desempenho e não se coadunam<br />
com o tipo de organização que vem sendo implantada, requerendo, desta forma,<br />
uma nova organização social do sistema de decisão e uma nova ‘física’ do<br />
desempenho (ZARIFIAN, 1997) que visam eliminar a distância entre o mundo dos<br />
controladores de gestão e dos responsáveis financeiros e o mundo dos<br />
operacionais. Joshi et al. (2003) propõem um modelo conceitual para alinhamento<br />
das prioridades estratégicas com o desempenho, focado nos relacionamentos entre<br />
a alta gerência e os gerentes de operação e baseado no consenso. Kaplan e<br />
Norton (1996) propõem a utilização do balanced scorecard como um sistema de<br />
gerenciamento estratégico, através de quatro novos processos de gerenciamento<br />
que, individualmente e em conjunto, contribuem para o relacionamento entre a<br />
concepção e operação de estratégias: tradução da visão, comunicação e conexão,<br />
planejamento do negócio e feedback e aprendizagem.<br />
Ao construir-se os processos de negócio utilizando-se a metodologia P3Tech,<br />
tais relacionamentos são incorporados ao mapa da inteligência da realidade através<br />
da modelagem da dimensão da estrutura em consonância com as dimensões da<br />
função e gestão e da geração de novas medidas de desempenho baseadas nestes<br />
relacionamentos. Como efeito colateral de tal incorporação, o modelo estará de<br />
acordo com a proposição de New (1998): “respeito aos fatores humanos é uma<br />
necessidade e requer uma abordagem multidisciplinar dos problemas de<br />
operações”, o que coincide com as indicações de Bawden e Zuber-Skerritt (2002)<br />
que atribuem aos fatores humanos os principais elementos do conceito de<br />
gerenciamento de processos e afirmam que:<br />
“... conhecimentos e qualificações dos trabalhadores são determinantes do<br />
desempenho da empresa e economia. [...] Em tempos de rápidas mudanças,<br />
a empresa, tal como um organismo vivo, é melhor atendida através da sua<br />
co-evolução com seu ambiente, considerando cuidadosamente as influências<br />
mútuas”.<br />
Os autores propõem um framework conceitual para o gerenciamento de<br />
processos com a característica de um processo social de aprendizagem,<br />
contextual, orientado a mudanças e inter-relacionamentos, que visa potencializar os<br />
participantes e não manipula-los, guiando o fluxo de eventos sem controlar os<br />
resultados e conseqüências. Novamente, a modelagem da dimensão da estrutura<br />
aborda os elementos conceituais deste framework e os incorpora no mapa da<br />
inteligência da realidade.<br />
39
Zhang et al. (2003) conceituam competência como a habilidade que a<br />
empresa tem de produzir algum resultado, intermediário ou final, em sua cadeia<br />
produtiva, e afirmam que as competências de uma manufatura flexível suportam a<br />
capacidade de flexibilidade da empresa (mix de produtos e volume) e aumentam a<br />
satisfação do cliente. Os autores definem a flexibilidade de manufatura a partir de<br />
características essencialmente operacionais, como por exemplo, habilidade de<br />
gerenciamento de recursos de produção, habilidade dos operários e equipamentos<br />
realizarem diferentes tarefas.<br />
A construção dos processos de negócio, utilizando-se a metodologia P3Tech,<br />
incorpora estas habilidades na dimensão da função e define “competência de<br />
operação como a habilidade de decidir qual a melhor forma de executar uma<br />
atividade”, ao mesmo tempo em que estende para a dimensão da gestão e da<br />
estrutura. Define, na dimensão da gestão, a “competência do negócio como a<br />
habilidade de decidir qual a melhor estratégia para alcançar um objetivo da<br />
empresa” e, na dimensão da estrutura, a “competência de gestão de recursos como<br />
o recurso humano e as infra-estruturas tecnológica e de capital”.<br />
Portanto, ao construir-se os processos de negócio utilizando-se a metodologia<br />
P3Tech, aborda-se de forma paralela, incremental e cooperativa os seguintes<br />
aspectos (<strong>BONFIM</strong> et al., 2004):<br />
− projeto organizacional – que trata da organização e gestão dos processos de<br />
produção;<br />
− projeto dos processos e sistemas de gestão – que buscam assegurar que os<br />
processos de produção ocorram em harmonia e sincronia com o contexto;<br />
− projeto dos sistemas de medição de desempenho – que contribuem com os<br />
sistemas de gestão, fornecendo critérios para a tomada de decisão.<br />
40
3<br />
Fundamentos conceituais<br />
O objetivo deste capítulo é a fundamentação conceitual necessária para o<br />
desenvolvimento da presente dissertação.<br />
Destacando-se a diretriz central da pesquisa: ‘A integridade da aplicação do<br />
process approach na gestão estratégica de operações é garantida pela modelagem<br />
estratégica de processos através da utilização da metodologia P3Tech’, serão<br />
abordados os conceitos de Gestão Estratégica de Operações (GEO), Process<br />
Approach e Metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais.<br />
3.1 Gestão Estratégica de Operações (GEO)<br />
Da diretriz central da pesquisa extrai-se a expressão “modelagem<br />
estratégica”. Define-se “modelagem estratégica” como sendo a lente através da<br />
qual serão estudados os problemas relacionados com este trabalho de pesquisa.<br />
Esta lente, a abordagem da estratégia, está direcionada para a estratégia de<br />
operações, com foco no contexto da gestão estratégica de operações.<br />
Localiza-se, desta forma, a área na qual está inserida a pesquisa<br />
desenvolvida nesta dissertação, justificando assim o estudo dos conceitos da<br />
Gestão Estratégica de Operações (GEO).<br />
Adicionalmente, ao se representar a GEO através de um sistema baseado no<br />
modelo à malha fechada, tem-se que o sistema busca o equilíbrio e a eficiência do<br />
desempenho organizacional através de seus subsistemas estimulados pelos<br />
objetivos estratégicos pré-estabelecidos. Este objetivo é alcançado com a<br />
formulação da estratégia e seu desdobramento em um plano de ação que, uma vez<br />
implantado e incorporado ao sistema de operações da empresa, fornece dados que<br />
são monitorados e traduzidos em atuações necessárias à adequação do plano para<br />
melhoria do desempenho global da organização. A essência deste sistema é<br />
formular, implantar e obter resultados para avaliação e tomada de decisão, o que é<br />
chamado de gestão estratégica de operações.<br />
41
A Figura 3.1 mostra uma representação conceitual do sistema GEO que<br />
auxilia a visualização e localização das áreas de concentração dos estudos desta<br />
dissertação, dentre todos os elementos que compõem a área de GEO.<br />
Objetivos<br />
Estratégicos<br />
E<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 3.1 – Sistema Gestão Estratégica de Operações<br />
Utilizando-se estes dois argumentos – modelagem estratégica e sistema GEO<br />
– define-se que a modelagem estratégica tem por objetivo garantir a integridade<br />
deste sistema, ou garantir que ele funcione em malha fechada, tendo o foco na<br />
implementação de estratégia de operações.<br />
Esta definição fornece o foco da pesquisa desenvolvida por esta dissertação<br />
e sugere a particularização deste foco nas metodologias para o desenvolvimento de<br />
processos de operacionalização de estratégias concebidas por frameworks<br />
conceituais, justificando assim o estudo do Process Approach e da metodologia<br />
P3Tech para a produção de processos contextuais, apresentados na<br />
fundamentação conceitual nas seções 3.2 e 3.3 à frente.<br />
Visando vincular os elementos teóricos estudados com aplicações práticas<br />
reais e cumprir com os objetivos deste trabalho, foram selecionados, para o estudo<br />
teórico os subsistemas Estratégia de Operações, Desdobramento da Estratégia e<br />
Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) e, como unidade de análise dos<br />
estudos de caso os projetos de pesquisa desenvolvidos e/ou em desenvolvimento<br />
no contexto destes subsistemas, quais sejam:<br />
− “Seleção de AMT para a Segurança Alimentar”, do subsistema Estratégia de<br />
Operações;<br />
Estratégia de<br />
Operações<br />
Plano de<br />
Ação<br />
Desdobramento<br />
da Estratégia<br />
Sistemas de<br />
Medição de<br />
Desempenho<br />
(SMD)<br />
− “Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras de Serviços”, dos<br />
subsistemas Desdobramento da Estratégia e SMD;<br />
Eventos<br />
Ação<br />
Organizacional<br />
Sistema de<br />
Operações<br />
42<br />
Desempenho<br />
Organizacional<br />
S
− “Justificação Econômico-Financeira de AMT”, do subsistema Estratégia de<br />
Operações.<br />
Além de pertencerem aos subsistemas da GEO, estes projetos foram<br />
selecionados segundo os seguintes critérios:<br />
− utilizaram e/ou utilizam o Process Approach para o desenvolvimento de suas<br />
pesquisas;<br />
− fornecem importantes contribuições ao desenvolvimento da pesquisa em<br />
manufatura;<br />
− são de fácil acesso por parte do autor.<br />
As próximas seções apresentam os estudos realizados sobre os subsistemas<br />
Estratégia de Operações, Desdobramento da Estratégia e SMD.<br />
3.1.1 Estratégia de Operações<br />
O subsistema Estratégia de Operações é um elemento do Sistema Gestão<br />
Estratégica de Operações, apresentado na Figura 3.1, e concentra os aspectos de<br />
formulação de estratégias de manufatura e serviços da empresa.<br />
A revisão de literatura realizada acerca deste subsistema indica que o<br />
entendimento sobre o que seja uma estratégia de manufatura teve início com a<br />
visão de Skinner (1969) focada na função produção, passando pela visão mais<br />
integrada representada pelo modelo evolutivo de Bolwijn e Kumpe (1990), até<br />
chegar à questão das competências, abordada por Hayes e Pisano (1994) e à visão<br />
baseada em recursos de Maslen e Platts (1997). A seguir são apresentados os<br />
principais elementos e conceitos tratados por estes e outros autores sobre a<br />
estratégia de operações.<br />
A idealização e realização de estratégias, voltadas à manutenção da empresa<br />
no cenário competitivo do mercado, passaram a requerer operações cada vez mais<br />
complexas, dando início às discussões em torno da necessidade de integração<br />
entre os níveis estratégico e operacional (PLATTS e GREGORY 1990).<br />
Esta necessidade é, segundo estes autores, decorrente da falta de<br />
entendimento sobre o que seja uma estratégia de manufatura e o processo que<br />
realize essa estratégia. Afirmam também que, a estratégia de operações, ou<br />
estratégia de manufatura, determina como a manufatura vai contribuir para a<br />
empresa alcançar seus objetivos de negócios, através do provimento de<br />
43
apropriados itens estruturais (prédios, planta e equipamentos) e de apropriada infra-<br />
estrutura (recursos humanos, estrutura organizacional e políticas de controle) para<br />
assegurar a efetividade das operações.<br />
A questão da integração entre os níveis estratégico e operacional vem sendo<br />
analisada e discutida desde os anos 60. No final dos anos 60, Skinner (1969)<br />
identificou na atividade de manufatura da empresa a chave para essa integração e<br />
propôs uma abordagem top-down para a manufatura, na qual as ações de<br />
produção deveriam ter início somente após a definição da estratégia competitiva da<br />
empresa e a definição de políticas básicas de manufatura, garantindo, desta forma,<br />
a coerência entre o pensar e o realizar.<br />
Diante de uma crise de produtividade, atribuída ao alto custo e baixa<br />
produtividade da indústria norte-americana, Skinner (1974) apresenta o conceito de<br />
fábrica focalizada e defende que “[...] tal fábrica pode vir a ser uma arma de<br />
competitividade, pois todo seu recurso estará voltado ao cumprimento de uma<br />
tarefa particular demandada por uma ampla estratégia da empresa e por objetivos<br />
de marketing” (SKINNER, 1974, p. 82). Esta colocação reafirma sua proposição<br />
anterior de uma abordagem top-down para a manufatura e oferece uma forma de<br />
realizar esta abordagem.<br />
Dado o aumento da velocidade das mudanças e acirramento da competição<br />
por um lugar no mercado, ou pela manutenção de um lugar já conquistado, surge<br />
uma abordagem mais holística em termos da relação produção versus empresa.<br />
Wheelwright e Hayes (1985) apresentam um modelo evolutivo composto de quatro<br />
estágios de mudança, no contexto operacional, que levam a empresa a desenvolver<br />
um processo produtivo adequado e competitivo.<br />
Apesar de todos os investimentos e esforços, as empresas de manufatura<br />
norte-americanas continuaram reconhecendo o declínio de seu potencial<br />
competitivo diante de seus competidores estrangeiros. Hayes (1986), apoiado em<br />
seus mais de 30 anos de pesquisas na área, aponta problemas em cada um dos<br />
três passos do planejamento tradicional, calcado no modelo fim-meio-forma (end-<br />
ways-means), tais como objetivos de curto prazo, estratégias preditivas 10 e<br />
mudanças centradas na infra-estrutura. Em lugar desse modelo tradicional, propõe<br />
10 “que prediz; que afirma antecipadamente, antes de observação ou comprovação efetiva”<br />
(DICIONÁRIO Houaiss, 2001).<br />
44
o conceito de saltos estratégicos (strategic leaps) e pequenos passos (small steps)<br />
e afirma que ambas opções podem levar ao mesmo lugar, com diferentes<br />
demandas sobre a empresa e expondo-a a diferentes riscos.<br />
A competição entre as empresas de manufatura estimulou o mercado a<br />
demandar produtos diversificados (FLEURY, 1990), encerrando o pensamento<br />
fordista/taylorista de redução de custos e aumento da eficiência com produtos<br />
padronizados. Esta demanda impôs uma adaptação às empresas, que passaram a<br />
incorporar os critérios de flexibilidade, qualidade, tempo, custo e inovação às suas<br />
operações, segundo o modelo evolutivo de Bolwijn e Kumpe (1990) – eficiência,<br />
qualidade, flexibilidade e inovação.<br />
Cita-se como exemplo de mudanças centradas em infra-estrutura a<br />
compilação feita por Jaikumar (1995), que apresenta o resultado de suas pesquisas<br />
realizadas comparando instalações nos EUA e Japão, revelando que o uso<br />
adequado de tecnologias, para flexibilização da manufatura, não é decorrente de<br />
investimentos em tecnologia, mas sim de uma gestão competente, que valoriza,<br />
dentre outros aspectos, os processos de aprendizagem contínua.<br />
Embora grande esforço tenha sido colocado em estudos e proposições de<br />
abordagens alternativas para o planejamento estratégico e a produção, a indústria<br />
norte-americana continuava ‘perdendo terreno’ para a indústria estrangeira,<br />
principalmente a Japonesa. Hayes e Pisano (1994) analisam a problemática das<br />
diferentes visões e abordagens dadas à estratégia de manufatura e explicam as<br />
causas de insucessos, explanam sobre o papel ‘de fato’ dessa estratégia e<br />
propõem um método de construir uma nova estratégia de manufatura integrada<br />
com a noção de core competence e learning organizations, transformando as<br />
organizações em fontes de vantagens competitivas.<br />
Com foco nesta nova abordagem, de competências, pode-se realizar uma<br />
revisão, oferecida por Hayes e Pisano (1994), da trajetória da estratégia de<br />
manufatura, iniciando-se nos anos 80, quando as empresas de manufatura, na<br />
tentativa de alcançarem o status de world-class companies, passam a atuar na<br />
direção de construir vantagens competitivas, acreditando que estas poderiam ser<br />
alcançadas através da adoção de programas como TQM (Total Quality<br />
Management), JIT (Just-in-Time) ou DFM (Design for Manufacturability) dentre<br />
outros. Logo constataram que não.<br />
A razão desta constatação foi o fato das companhias não estarem focadas na<br />
substância – conhecimentos e capacidades que podem levar a empresa à<br />
45
excelência. Considerar as competências que se deseja desenvolver, ou preservar,<br />
bem como as que se deseja alcançar no futuro, ajudam os gerentes a entenderem<br />
que programas de melhoria devem ser olhados como orientadores em direção a<br />
tais intenções, e não como solucionadores de problemas específicos.<br />
Muitas práticas de manufatura atuais têm sua origem em Skinner (1974), que<br />
postulou que uma fábrica não pode ser eficiente em todos os aspectos ao mesmo<br />
tempo, sugerindo então os conceitos de fábrica focalizada e planta dentro de planta<br />
(plant within a plant – PWP). Apesar de Skinner ter estabelecido um framework<br />
altamente consistente para estratégia de manufatura, ele não explica como duas<br />
empresas de manufatura podem adotar estratégias de competitividade similares e<br />
processos produtivos também similares e uma delas ter sucesso e outra fracassar.<br />
É em busca desta resposta que surge a visão de trade-offs da manufatura,<br />
explorados em sua complexidade e variabilidade por Skinner (1974), enquanto<br />
surgia a indústria japonesa com sua lean manufacturing, que se mostrava eficiente<br />
na minimização dos efeitos destes trade-offs, tais como baixo custo, alta qualidade,<br />
rapidez na introdução de novos produtos e grande flexibilidade, levando os<br />
americanos a perguntarem se trade-offs seriam realmente necessários (HAYES e<br />
PISANO, 1994). Uma experiência da Alleghemy Ludlum, empresa norte-americana<br />
que buscava minimizar os trade-offs de sua manufatura, mostrou que a chave do<br />
sucesso está na integração entre o conceito tradicional de estratégia de manufatura<br />
e a manufatura enxuta, onde o framework de referência indicava que o segredo<br />
para alcançar vantagens competitivas estava em decidir quais competências<br />
construir.<br />
Vários questionamentos foram feitos a partir da observação dos exemplos<br />
reais apresentados pelos competidores japoneses, atuando no mercado norte-<br />
americano, culminado com a pergunta: qual papel foi deixado então para estratégia<br />
de manufatura? Afinal, para que se preocupar em saber quando passar de baixo<br />
custo para flexibilidade se o competidor é melhor em ambas as configurações? Ou<br />
o que fazer quando se escolhe uma abordagem - por exemplo, centralizar a<br />
produção em uma estrutura altamente automatizada quando o cliente privilegia<br />
preço baixo – e ser surpreendido por uma mudança no mercado? (HAYES e<br />
PISANO, 1994).<br />
Encerrando esta revisão, Hayes e Pisano (1994) colocam como resposta que<br />
o papel ‘de fato’ da estratégia de manufatura é guiar a companhia na solução de<br />
problemas de melhoria, onde a decisão de qual abordagem adotar não pode ser<br />
46
tomada sem considerar qual o conjunto de capacitações a ser desenvolvido pela<br />
abordagem escolhida será mais valioso para a companhia. Por fim, apresentam um<br />
método para as empresas desenvolverem tal estratégia, que consiste em: (1)<br />
pensar que a manufatura possibilita à empresa produzir bens e serviços melhor que<br />
seus competidores; escolher para um ou dois desses bens ou serviços, por<br />
exemplo, flexibilidade e inovação, e estar sempre à frente dos competidores; (2)<br />
desenvolver um plano de construção das capacitações que se deseja adquirir.<br />
Nessa linha do desenvolvimento de capacitações e competências como<br />
geradoras de vantagens competitivas, Maslen e Platts (1997) exploram o tema<br />
emergente visão baseada em recursos para a competitividade, e defendem que os<br />
recursos e capacitações da empresa são os maiores determinantes da<br />
competitividade. Formulam o conceito de visão de manufatura – é a descrição do<br />
conjunto de capacitações que o negócio tenciona desenvolver, descrevem o<br />
processo de desenvolvimento da estratégia de manufatura em cinco estágios –<br />
entender as necessidades do mercado, avaliar o sistema de manufatura atual, criar<br />
a visão da manufatura, desenvolver ações e comprometer-se com a mudança,<br />
constroem um modelo de visão de manufatura e criam perguntas que auxiliam na<br />
construção da visão da manufatura, derivando então um método de criação da<br />
visão da manufatura, consistindo em quatro passos: gerar idéias, agrupar idéias,<br />
refinar a visão e priorizar a visão (MASLEN e PLATTS, 1997).<br />
O Quadro 3.1 relaciona os autores, contribuições e conceitos relacionados<br />
com a Estratégia de Operações, nos aspectos de interesse desta dissertação.<br />
Quadro 3.1 – Autores, contribuições e conceitos da Estratégia de Operações<br />
Skinner<br />
Autores Contribuições Conceitos<br />
(1969), (1974)<br />
Weelwright e<br />
Hayes (1985)<br />
Coloca o foco na mudança no nível<br />
operacional<br />
Abordagem top-down para a manufatura<br />
fábrica focalizada<br />
Trade-offs – qualidade, produtividade,<br />
custo e rapidez de introdução<br />
Coloca o foco na mudança em vários<br />
níveis<br />
Modelo evolutivo – 4 estágios da<br />
manufatura<br />
47<br />
Integração estratégia versus operação; ação<br />
da produção vinculada à estratégia da<br />
empresa;<br />
Demanda de produção originada no<br />
marketing (estratégia);<br />
Não é possível à empresa deter excelência<br />
em todos os aspectos da manufatura.<br />
Visão mais holística da relação produção<br />
versus empresa<br />
Hayes (1986) Encerra a abordagem ‘fim-meio-forma’ Saltos estratégicos – alto custo versus
Bolwijn e<br />
Kumpe (1990)<br />
Hayes e<br />
Pisano (1994)<br />
Jaikumar<br />
(1995)<br />
Maslen e<br />
Platts (1997)<br />
Modelo evolutivo – eficiência, qualidade,<br />
flexibilidade e inovação<br />
Coloca o foco na competência e<br />
aprendizado<br />
Core competence<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Learning organizations<br />
mudança mais rápida<br />
Pequenos passos – baixo investimento<br />
versus mudança mais lenta<br />
48<br />
A mudança ocorre na organização como um<br />
todo<br />
Papel de fato da estratégia de manufatura –<br />
guiar a empresa na busca da solução<br />
Quais competências quero construir?<br />
Denuncia: a falha está na gestão Investir em tecnologia não garante que esta<br />
Visão baseada em recursos<br />
Visão de manufatura<br />
será bem utilizada – necessita de gestão<br />
adequada<br />
Conjunto de capacidades que a empresa<br />
deseja desenvolver<br />
3.1.2 Desdobramento da Estratégia e Sistema de Medição de<br />
Desempenho (SMD)<br />
As estratégias concebidas e definidas no subsistema de Estratégia de<br />
Operações (revisado na seção 3.1.1) devem ser traduzidas em um plano de ações<br />
e em um conjunto de medidas e indicadores de desempenho. O detalhamento das<br />
ações é realizado no subsistema Desdobramento da Estratégia e a definição do<br />
conjunto de medidas e indicadores de desempenho, bem como sua<br />
operacionalização, são realizadas no subsistema SMD, como mostra a Figura 3.1.<br />
A revisão de literatura realizada nesta seção tem por objetivo explicitar o<br />
entendimento acerca destes subsistemas e elaborar uma síntese das contribuições<br />
de autores tais como Leong, Bourne, Neelly, dentre outros, com o desdobramento<br />
de ações e com os sistemas de medição de desempenho.<br />
Uma estratégia, ou um conjunto de estratégias, de operações tem sua<br />
fundamentação nos objetivos estratégicos definidos pela empresa (Figura 3.1).<br />
Para que estes objetivos sejam alcançados é necessário que a empresa defina e<br />
execute ações estratégicas, em seus diversos níveis gerenciais e operacionais,<br />
voltadas à consecução de tais objetivos. De forma genérica, pode-se considerar a<br />
eficiência, eficácia e efetividade como indicadores que traduzem o(s) resultado(s)<br />
destas ações em posicionamento competitivo da empresa dentro do mercado no<br />
qual ela opera.
Ao abordar as questões de desempenho das ações voltadas à realização de<br />
estratégias de operações, Leong et al. (1990) consideram que a tarefa de<br />
manufatura é a dimensão chave do desempenho da manufatura e, para uma<br />
avaliação deste desempenho são necessárias medidas que expressem os aspectos<br />
de qualidade, rapidez e confiabilidade de entrega (fator tempo), preço (fator custo) e<br />
flexibilidade.<br />
No sentido de atender a estas necessidades, Neely et al. (1995) definem<br />
medida de desempenho como sendo o processo de quantificar a ação, onde a<br />
medição é o processo de quantificação e a ação é que conduz ao desempenho. O<br />
desdobramento desta definição levou os autores a estabelecerem os seguintes<br />
conceitos:<br />
− Medição de desempenho (Performance measurement) – consiste do processo<br />
de quantificação da eficiência e efetividade da ação.<br />
− Uma medida de desempenho (A performance measure) – consiste de uma<br />
métrica usada para quantificar a eficiência e/ou efetividade de uma ação.<br />
− Um sistema de medição de desempenho (A performance measurement system)<br />
– consiste do conjunto de métricas usado para quantificar eficiência e<br />
efetividade de ações. Um sistema de medição de desempenho pode ser<br />
analisado em termos de medidas individuais, de um conjunto de medidas<br />
individuais e do relacionamento entre o sistema e o ambiente no qual ele está<br />
inserido.<br />
Estes autores afirmam que medidas individuais estimulam ações que dão<br />
consistência à realização de estratégia; ao mesmo tempo em que uma medida<br />
quantifica algo, seu efeito é o de estimular uma ação, ou um conjunto de ações,<br />
consistente e decorrente e que realiza a estratégia. Buscando estabelecer uma<br />
classificação para estas medidas, estes autores estabeleceram que os termos<br />
genéricos qualidade, tempo, custo e flexibilidade acomodam grande parte das<br />
definições encontradas na literatura sobre estratégia de manufatura e medidas de<br />
desempenho. Segue-se, então, com as descrições destes termos fornecidas por<br />
Neely et al. (1995).<br />
− Medidas de desempenho relacionadas com qualidade – ao longo do tempo<br />
qualidade é definida em termos de conformidade com especificação, número de<br />
defeitos produzidos e custo da qualidade e controle de processos estatísticos,<br />
todos centrados no produto. A chegada dos programas de qualidade, como o<br />
Total Quality Management (TQM) e o Motorola Six-sigma, fez com que os<br />
49
projetos de sistemas de medição de desempenho voltassem seu foco de<br />
medição para o processo e não para o produto.<br />
− Medidas de desempenho relacionadas com tempo – a filosofia de trabalho do<br />
just-in-time (JIT) ou a tecnologia optmized production technology (OPT)<br />
abordam o tempo como fator de influência em custos, em sistemas de custo<br />
baseados em tempo tais como throughput accounting , que fornece uma taxa de<br />
retorno de hora-fábrica x custo hora-fábrica, ou HP return map, programa da<br />
Hewlett Packard para avaliar e monitorar a eficácia do desenvolvimento de<br />
novos produtos. Para o JIT, por exemplo, entregar o item antes ou depois do<br />
tempo determinado significa desperdício.<br />
− Medidas de desempenho relacionadas com custo – os primeiros sistemas de<br />
contabilidade datam de 1925, sendo comum, na literatura, a discussão de que a<br />
concepção do sistema de custeio tradicional está baseada em modelos de 60<br />
anos atrás e que não atendem mais às necessidades atuais. Exemplo disso é a<br />
medida de contabilidade de retorno sobre investimento (ROI), desenvolvido em<br />
1903. Como resultado destas discussões, Cooper desenvolveu, no final dos<br />
anos 80, o modelo de custeio baseado em atividades, denominado Activity<br />
Based Costing (ABC), onde o custo de um produto é baseado na soma dos<br />
custos das atividades necessárias para produzi-lo. A produtividade é outra<br />
medida de desempenho baseada em custo e definida como a razão entre o total<br />
de saídas pelo total de entradas e mede quão bem os recursos são combinados<br />
e utilizados para atingir os resultados desejados.<br />
− Medidas de desempenho relacionadas com flexibilidade – tais medidas podem<br />
ser associadas ao alcance, rapidez e custo de mudanças do sistema de<br />
manufatura, ou ao mix de componentes processados, changeover, modificação<br />
e redirecionamento de equipamento, volume de produção do equipamento e<br />
setups.<br />
Ao abordar as questões de definição de SMD, um importante aspecto é que,<br />
embora seja fácil identificar o que pode ser medido em um sistema de manufatura,<br />
um problema a ser resolvido é como reduzir a lista do que pode ser medido<br />
(medidas financeiras e não financeiras que chegam facilmente na casa das<br />
centenas) para um conjunto gerenciável de medidas (NEELY et al., 1995). Uma<br />
forma é explorar as razões pelas quais são introduzidas medidas específicas de<br />
desempenho, pois a literatura disponível indica que medidas de desempenho<br />
50
devem ser derivadas dos objetivos estratégicos da empresa e da estratégia da<br />
manufatura.<br />
Uma pesquisa conduzida por Daniel e Reitsperger (1991) apud Neely et al.<br />
(1995, p. 94), junto a 26 empresas japonesas automotivas e de produtos<br />
eletrônicos, concluiu que:<br />
“Empresas japonesas têm buscado o controle estratégico no coração da<br />
literatura de gerência estratégica [...] Nossas constatações indicam que<br />
modificações de sistemas de controle de gerência feitas pelas empresas<br />
japonesas de manufatura são aplicadas nas plantas japonesas bem como nas<br />
operações em geral. Estas constatações e o sucesso da manufatura japonesa<br />
em penetrar mercados mundiais apóiam a teoria normativa de que sistemas<br />
de controle de gerência devem ser modificados para adequar-se às<br />
estratégias”.<br />
Para auxiliar na escolha do que deve ser medido, reduzindo a lista de<br />
medidas a um conjunto gerenciável e viabilizando o projeto do SMD, Neely et al.<br />
(1995) definem dois tipos básicos de medidas de desempenho para qualquer<br />
organização: (1) relacionadas com resultados – competitividade e desempenho<br />
financeiro – e (2) relativas às determinantes destes resultados – qualidade,<br />
flexibilidade, utilização de recursos e inovação. Finalmente, os autores indicam que<br />
a medida de desempenho preditiva, cujo objetivo é antecipar desvios durante a<br />
execução das ações estratégicas, com relação às expectativas previamente<br />
definidas, e consideram essa pesquisa como sendo essencial em numa nova<br />
agenda de desenvolvimentos.<br />
Como caracterização geral de SMD, apresenta-se o Quadro 3.2 que relaciona<br />
os critérios para seu projeto e princípios de projeto.<br />
Quadro 3.2 – Critérios e princípios para projeto de SMD<br />
Critérios de desempenho Princípios de SMD<br />
Deve ser escolhido a partir dos objetivos da empresa Medidas devem ser diretamente relacionadas com<br />
Devem tornar possível a comparação entre empresas<br />
do mesmo ramo de negócio<br />
a estratégia de manufatura da empresa<br />
51<br />
Medidas não financeiras devem ser adotadas<br />
Seu propósito deve estar claro Deve ser entendido que medidas variam de lugar<br />
Coleta de dados e métodos de cálculo devem estar<br />
bem claros<br />
Critérios baseados em razões e proporções têm<br />
preferência sobre números absolutos<br />
para lugar<br />
Deve ser reconhecido que medidas mudam<br />
conforme as mudanças circunstanciais<br />
Medidas devem ser simples e fáceis de usar<br />
Devem estar sob controle da unidade organizacional Medidas devem fornecer feedback rápido
avaliada<br />
Deve ser selecionado a partir de discussões com as<br />
pessoas envolvidas (clientes, gerentes, empregados)<br />
Critérios objetivos têm preferência sobre os subjetivos<br />
Fonte: adaptado de Neely et al. (1995)<br />
52<br />
Devem ser projetadas tais que estimulem o<br />
melhoramento contínuo ao invés da simples<br />
monitoração<br />
Outro importante aspecto na definição de um SMD é sua operacionalização,<br />
que deve considerar o ambiente interno (organização) e ambiente externo<br />
(mercado), com os quais estará se relacionando. Para o ambiente intermo as<br />
medidas devem estar intimamente ligadas à cultura da organização para evitar<br />
conflitos. Para o ambiente externo podem ser destacadas as práticas de<br />
benchmarking, com a ressalva de que buscar a melhor prática será sempre seguir<br />
alguém e nunca liderar.<br />
O Quadro 3.3 apresenta uma compilação das sete razões apresentadas por<br />
Neely (1999) como resposta ao questionamento: por quê as medidas de<br />
desempenho de negócios têm se tornado um tema tão freqüente na literatura? O<br />
objetivo da apresentação deste quadro é reafirmar a importância do papel das<br />
ações estratégicas e dos SMD no contexto da GEO.<br />
Quadro 3.3 – Sete razões para a volta às medidas de desempenho<br />
Razão Destaques<br />
Mudança na natureza do<br />
trabalho<br />
Aumento da<br />
competitividade<br />
Iniciativas de melhorias<br />
específicas<br />
Prêmios nacionais e<br />
internacionais<br />
Automação muda o cálculo de custo<br />
Declínio das medidas financeiras<br />
Pressão para redução de custo: as empresas buscam diferenciar-se no<br />
mercado (qualidade de serviços, flexibilidade, ‘customização’, inovação e<br />
resposta rápida); influência no comportamento; e downsizing (eliminação da<br />
gerência intermediária e empowering)<br />
TQM – Total Quality Management<br />
WCM – World-Class Manufacturing<br />
PDCA – Plan-Do-Check-Act Benchmarking<br />
Organizações estão transicionando de custo para valor<br />
Produtos e serviços de maior valor para os clientes obriga a uma atualização<br />
dos sistemas de medição de desempenho<br />
Baldrige Award – EUA<br />
Europian Foundation for Quality Management (EFQM) AwardBritish Quality<br />
Foundation (BQF) – nacional<br />
Midland Excellence – regional
Mudança nos papéis<br />
(perfis) das organizações<br />
Mudanças nas demandas<br />
externas<br />
O poder da Tecnologia de<br />
Informação – TI<br />
Fonte: adaptado de Neely (1999)<br />
A premiação é outra forma de medição de desempenho de negócio<br />
53<br />
Departamentos estimulados para seu maior envolvimento com questões de<br />
desempenho<br />
Agências reguladoras<br />
Mídia – falada, escrita e imagem<br />
Pressão de grandes compradores sobre o comportamento dos fornecedores<br />
Facilidade na aquisição, análise, revisão, atuação e apresentação<br />
Produtos de software com capacidades de análise<br />
A partir da análise apresentada no Quadro 3.3, Neely (1999) conclui dizendo<br />
que a gestão de SMD constitui-se em um problema multidisciplinar e que poucos<br />
esforços acadêmicos, até o momento, venceram esta barreira. Propõe, então, uma<br />
nova agenda de pesquisa relacionada com ações estratégicas e SMD:<br />
− A necessidade de explorar se, e como, os relacionamentos entre as diferentes<br />
dimensões de desempenho dos negócios podem ser mapeados.<br />
− Separar, de forma clara, o papel do contabilista, cuja responsabilidade é a de<br />
identificar as falhas do sistema tradicional e propor melhorias, do papel do<br />
estrategista, cuja responsabilidade é a de identificar quais são os métodos mais<br />
apropriados de medição de desempenho estratégico.<br />
− Considerar que as medidas-chave de desempenho são a satisfação do cliente,<br />
a satisfação do empregado, a inovação e a produtividade, e afirmar que nem<br />
sempre são claras as medidas a serem adotadas, que medidas relevantes<br />
mudam no tempo e que é necessária a implementação de sistemas de medição<br />
e uso desses sistemas para gerir o negócio.<br />
Embora a literatura voltada aos SMD apresente extensos trabalhos de<br />
pesquisa e, como resultado, várias propostas relacionadas com o que medir, pouco<br />
se disponibiliza a respeito de como implementar tais medições. Propostas de visão<br />
balanceada apresentadas, por exemplo, por Kaplan e Norton (1992), trazem<br />
frameworks que mostraram quais medidas deveriam ser utilizadas pelas empresas,<br />
mas não ajudaram a enxergar como implementá-las. Várias outras propostas<br />
seguiram-se, mas, novamente, elas apenas orientaram, ao final, o que medir, mas<br />
não como implementar tais medidas (BOURNE et al., 2000).<br />
Uma proposta de implementação de SMD em empresas de manufatura é<br />
apresentada por Bourne et al. (2000), que definem três etapas – desenho de
medidas, implementação e uso das medidas de desempenho – e quatro<br />
requerimentos básicos destes sistemas:<br />
− Devem incluir mecanismo efetivo para revisão e re-adequação de objetivos;<br />
− Devem incluir um processo de desenvolvimento de medidas individuais à<br />
medida que o desempenho e as circunstâncias mudam;<br />
− Devem incluir um processo para revisão e re-adequação de todo o conjunto de<br />
medidas em uso, coincidindo com as mudanças no ambiente competitivo ou na<br />
direção estratégica da empresa;<br />
− Devem ser utilizados para questionar as premissas estratégicas.<br />
Esta proposta foi exercitada em 1996 pelos autores em três estudos de caso<br />
com empresas de manufatura, tendo sido gasto quatro meses para a definição das<br />
medidas e de nove a treze meses até que estas começassem a medir com<br />
regularidade, sendo revistas e apresentadas. A pesquisa foi conduzida nos moldes<br />
da pesquisa-ação e estudo de caso, com o projeto de instrumentos de coleta de<br />
dados baseado no trabalho de Platts (1994), com foco nos ‘4 Ps’ – procedimentos,<br />
participação, gestão do projeto e ponto de entrada. Este elemento metodológico<br />
será abordado com detalhes na seção 3.2.<br />
Os dados foram coletados nos contextos das organizações pesquisadas, as<br />
entrevistas foram realizadas e o conteúdo da medição de desempenho<br />
desenvolvido. As descobertas do trabalho apontam, dentre outros resultados, que<br />
existe uma grande distância entre as fases de definição e desenho das medidas de<br />
desempenho e a fase de implementação e uso dessas medidas, e que, em geral,<br />
esta distância foi causada por problemas de infra-estrutura de computação,<br />
resistência a medidas e perda de foco por parte da alta gerência. Afirmam que o<br />
desenho de medidas de desempenho é um exercício cognitivo, a implementação é<br />
um exercício mecânico e o uso constitui-se em um outro tipo de problema ainda<br />
pouco estudado (BOURNE et al., 2000).<br />
Mais recentemente, Kennerley e Neely (2000) propõem o framework<br />
chamado Performance Prism que reflete as características dos frameworks de<br />
medição de desempenho mais conhecidos e procura resolver as deficiências que<br />
estes apresentam. Para chegar à formulação do framework, os autores abordaram<br />
a questão: como a organização define um conjunto de medidas que reflita o<br />
desempenho que ela está buscando alcançar? Identificaram, então, as<br />
características que auxiliam na definição de tal conjunto de medidas.<br />
54
Apoiados na crescente importância de satisfazer os atores envolvidos no<br />
negócio da empresa (stakeholders) – acionistas, investidores, clientes,<br />
empregados, reguladores, grupos de pressão (por exemplo, opinião coletiva) e<br />
fornecedores – chegaram a um framework de medição de desempenho orientado<br />
aos stakeholders.<br />
Para definir o conjunto de medidas, o primeiro passo é identificar os ‘atores-<br />
chave’ – atores que têm maior influência nas operações da organização – e seus<br />
requerimentos – imposição de preços, persistência em investimentos ou até<br />
revogação de licença de operação da empresa. Este passo corresponde à<br />
perspectiva da satisfação dos atores.<br />
Em outra etapa, faz-se necessário considerar se a empresa é capaz de definir<br />
estratégias que gerem satisfação a estes atores com seus requerimentos, o que<br />
corresponde à perspectiva das estratégias. As outras três perspectivas são:<br />
processos – os processos críticos a serem operados e aprimorados; capacitações –<br />
as capacitações necessárias para operar e aprimorar estes processos; e<br />
contribuição dos atores – contrapartida requerida dos atores se a empresa mantiver<br />
e desenvolver estas capacidades. Uma característica exclusiva de tal framework é<br />
a medição dos processos requeridos para realizar os objetivos e as capacitações<br />
requeridas para suportar e aprimorar estes processos.<br />
O Quadro 3.4 relaciona os autores, contribuições e conceitos relacionados<br />
com a área dos SMD, nos aspectos de interesse desta dissertação.<br />
Quadro 3.4 – Autores, contribuições e conceitos da Medição de Desempenho<br />
Autores Contribuições Conceitos<br />
Leong, Snyder<br />
e Ward (1990)<br />
Daniel e<br />
Reitsperger<br />
(1991)<br />
Neely et al.<br />
(1995)<br />
Medição focada no processo e não<br />
no produto<br />
A dificuldade é definir o conjunto<br />
gerenciável de medidas<br />
Modelo evolutivo – eficiência,<br />
qualidade, flexibilidade e inovação<br />
Definições de medida de<br />
desempenho x processo e ação<br />
Caracterização geral de sistemas de<br />
medição de desempenho<br />
Novos sistemas de medição<br />
55<br />
Medidas voltadas à qualidade, tempo, custo e<br />
flexibilidade<br />
Medidas devem ser derivadas da estratégia de<br />
manufatura<br />
Sistemas de controle de gerência devem ser<br />
modificados para adequarem-se à estratégia<br />
Medição de desempenho; medidas de desempenho;<br />
e sistema de medição de desempenho<br />
Critérios e princípios par o projeto dos sistemas<br />
Sistemas preditivos<br />
Neely (1999) Problema multidisciplinar Uso dos sistemas de medição de desempenho para
Bourne et al.<br />
(2000)<br />
Kennerley e<br />
Neely (2000)<br />
Como implementar medidas de<br />
desempenho?<br />
Framework chamado Performance<br />
Prism<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
gerir o negócio<br />
Medidas relevantes mudam no tempo<br />
56<br />
Contabilista e estrategista desempenhando seus<br />
papéis<br />
Frameworks mostram o que medir mas não como<br />
implementar<br />
Grande distância entre as fases de definição-<br />
desenho e implementação-uso das medidas<br />
Deficiências: computacional, resistência e perda de<br />
foco<br />
Centrado nos atores envolvidos no negócio<br />
(stakeholders)<br />
3.2 Process Approach – Abordagem por processos, de Cambridge<br />
Visando evidenciar o objeto de estudo desta dissertação – o process<br />
approach – e o foco no estudo deste método proposto por Platts (1990, 1993, 1994,<br />
1998), destaca-se a diretriz central da pesquisa: ‘A integridade da aplicação do<br />
process approach na gestão estratégica de operações é garantida pela modelagem<br />
estratégica de processos através da utilização da metodologia P3Tech’.<br />
A leitura revisada foi norteada pela questão “como garantir a integridade da<br />
aplicação do process approach na gestão estratégica de operações?”, e pelos conceitos<br />
relacionados a seguir. Uma discussão detalhada sobre o Process Approach pode<br />
ser encontrada em Gouvêa da Costa (2003).<br />
− aplicação do process approach – consiste em estudar, conceber, concretizar e<br />
verificar uma possível solução para um problema da área de GEO seguindo os<br />
passos propostos pelo process approach, ou abordagem por processos de<br />
Cambridge;<br />
− integridade da aplicação do process approach – consiste em:<br />
o aplicar o process approach com rigor – a aplicação segue rigorosamente<br />
todas as recomendações feitas pela abordagem;<br />
o aplicar o process approach com formalidade – todos os conceitos e<br />
critérios de construção e avaliação do resultado da aplicação são<br />
verificados segundo um formalismo metodológico;<br />
o aplicar o process approach com plenitude – todas as características<br />
definidas pela abordagem são comprovadas no resultado da aplicação;
o aplicar o process approach com comprometimento – todos os<br />
objetivos propostos pela abordagem são alcançados no resultado da<br />
aplicação.<br />
3.2.1 Desenvolvimento do process approach<br />
Platts (1993) aponta que a pesquisa na área de estratégia de manufatura é<br />
criticada por suas perspectivas reduzidas e carência de relevância industrial. Essa<br />
crítica pode ter sua origem no fato de que esta pesquisa é menos comum que em<br />
outras áreas e ainda não possui uma metodologia de pesquisa bem definida e<br />
específica. Desta forma, o autor propõe uma abordagem que busca pesquisar<br />
diretamente o processo estratégico ao invés de tecer comentários sobre o conteúdo<br />
da estratégia ou pesquisar em profundidade decisões estratégicas individuais,<br />
discutindo os estágios do processo de pesquisa. Esta abordagem descreve uma<br />
metodologia de pesquisa a ser aplicada no desenvolvimento de um processo para<br />
formulação de estratégia de manufatura.<br />
O aspecto multidisciplinar da estratégia provoca mudanças constantes nas<br />
técnicas de pesquisa, que precisam ser validadas freqüentemente. Tratando-se da<br />
pesquisa na área de estratégia de manufatura, são apontadas três deficiências:<br />
pobre base conceitual; baixo nível de trabalho empírico e teste de teoria; e carência<br />
de relevância para o mundo real (validade externa).<br />
Pobre base conceitual – são observadas as seguintes críticas: conceitos<br />
ambíguos, definições sem consenso, teorias não construídas sobre teorias prévias,<br />
carência de linguagem adequada, base conceitual própria, questionários ‘de um só<br />
dia’ que não trazem contribuição industrial.<br />
Baixo nível de trabalho empírico e teste de teoria – são observadas as<br />
seguintes críticas: deve envolver teste através de aplicação; o pesquisador deve<br />
envolver-se com os eventos; trazer conhecimento adquirido pela aplicação e não<br />
pela leitura; orientar o negócio na relevância das abordagens sugeridas e criar novo<br />
conhecimento e conceitos a partir do trabalho executado.<br />
Carência de relevância para o mundo real (validade externa) – literatura<br />
revela carência de relevância para o mundo dos gerentes praticantes e recomenda<br />
o uso da ‘pesquisa-ação’ para solucionar este problema.<br />
Destas deficiências parte o desenvolvimento do método com vistas a atender<br />
os seguintes requerimentos: (1) os processos devem estar relacionados com<br />
frameworks existentes; (2) deve existir teste e verificação empírica adequada de<br />
57
qualquer processo proposto; e (3) os resultados devem ser relevantes para os<br />
gerentes. Esta abordagem assemelha-se mais com as utilizadas na condução de<br />
pesquisas na área das ciências sociais, destacando que esse tipo de pesquisa não<br />
é estruturado no desenvolvimento de teoria descritiva, mas no desenvolvimento de<br />
processos.<br />
O método process approach está organizado em três etapas: criação do<br />
processo de formulação da estratégia; refinamento e teste do processo de<br />
formulação de estratégia; e verificação da amplitude da aplicabilidade do processo<br />
de formulação de estratégia de manufatura.<br />
3.2.1.1 Criação do processo de formulação da estratégia<br />
O processo de formulação da estratégia deve ser adequadamente embasado<br />
na teoria existente, envolvendo a aquisição e síntese de informações e técnicas a<br />
partir de três principais fontes: literatura, empresas de manufatura e consultorias.<br />
A literatura deve ser revisada para prover frameworks conceituais para<br />
estratégia de manufatura; teoria normativa de formulação de estratégia; e teoria<br />
descritiva da formação de estratégia.<br />
As empresas de manufatura, incluindo-se empresas que utilizam e as que<br />
não utilizam consultoria externa, devem ser consultadas através de entrevistas com<br />
pessoas de vários níveis para prover informações sobre:<br />
− o que as empresas entendem por estratégia de manufatura;<br />
− quais processos são utilizados para a formulação da estratégia de manufatura.<br />
As consultorias devem ser ouvidas, através de entrevistas com seus<br />
profissionais com o objetivo de:<br />
− prover informações a respeito de metodologias de consultoria;<br />
− formalizar algum conhecimento obtido pela prática da consultoria.<br />
A atuação junto às empresas de manufatura e consultoria não deve ter a<br />
conotação de estabelecer um estudo completo para a compreensão do processo de<br />
formulação de estratégia; deve sim auxiliar no desenvolvimento de um processo<br />
que será testado posteriormente. Esta atuação tem por objetivo identificar aspectos<br />
da prática que reflitam um certo consenso de estratégias implementáveis e<br />
estabelecer critérios de avaliação do processo resultante.<br />
58
3.2.1.2 Refinamento e teste do processo de formulação de estratégia<br />
O refinamento e teste consistem da aplicação do processo de formulação de<br />
estratégia em empresas de manufatura, visando testar a factibilidade do processo,<br />
bem como refina-lo e desenvolve-lo. Esta etapa da pesquisa deve levar em<br />
consideração três questões – (1) o envolvimento do pesquisador, (2) a consistência<br />
do processo e (3) a escolha dos lugares a serem pesquisados.<br />
O envolvimento do pesquisador – a pesquisa-ação apresenta-se como a mais<br />
adequada (dentre os três principais métodos de pesquisa – observação direta,<br />
observação participativa e pesquisa-ação) para este tipo de pesquisa, pois leva a<br />
participação do pesquisador um passo a frente da pesquisa participativa, no sentido<br />
de que faz com que o pesquisador, não apenas participe das atividades, como<br />
também procure direcionar e influenciar a maneira pela qual as atividades são<br />
conduzidas.<br />
O pesquisador participa como elemento do grupo, dirigindo ações e<br />
interferindo no andamento das atividades. Atua como um ‘facilitador’ cuja<br />
experiência própria é altamente relevante e impactante no processo de pesquisa. O<br />
pesquisador impõe seu framework conceitual e avalia os eventos dentro deste<br />
framework, mudando as abordagens correntes e observando os efeitos Deve ser<br />
dada grande atenção ao fato do facilitador garantir que todas as decisões tomadas<br />
sejam dos participantes; o pesquisador leva para o grupo sua experiência e<br />
contribui com a aplicação do método.<br />
O refinamento e teste não são executados em uma única vez, o que favorece<br />
a consistência do processo no sentido deste estar sendo desenvolvido e refinado à<br />
medida que se adquire experiência.<br />
A seleção de companhias deve ser planejada visando englobar uma ampla<br />
variedade de setores e tipos de manufaturas (projeto, manufatura em linha e batch,<br />
produção e montagem de componentes, setores mecânico e elétrico) para que o<br />
refinamento e teste sejam mais abrangentes.<br />
O objetivo principal do estágio de teste é determinar se o processo forneceu<br />
ou não um passo procedural prático na formulação da estratégia. Para verificar o<br />
cumprimento deste objetivo são utilizados três critérios:<br />
(1) factibilidade – o processo pode ser seguido?,<br />
(2) usabilidade – o quanto é fácil seguir o processo?;<br />
(3) utilidade – o processo forneceu um passo útil na formulação da estratégia<br />
de manufatura?<br />
59
3.2.1.3 Verificando a amplitude da aplicabilidade do processo de<br />
formulação de estratégia<br />
Esta terceira etapa do process approach visa avaliar a factibilidade,<br />
usabilidade e utilidade do processo de formulação de estratégia de forma ampla e<br />
abrangente, observando particularidades que possam melhorar suas chances de<br />
sucesso em qualquer área de aplicação.<br />
A verificação da amplitude de aplicabilidade tem por objetivos:<br />
− determinar o uso que tem sido dado ao processo e as características de seus<br />
usuários;<br />
− buscar feedback específico dos usuários a respeito do uso das folhas de tarefa<br />
e como eles têm estruturado e seguido o processo;<br />
− determinar a efetividade do processo, se possível relacionando-a às<br />
características das empresas e como os processos foram construídos;<br />
− buscar feedback geral sobre conteúdo, factibilidade, usabilidade e utilidade do<br />
processo proposto e razões de não uso (este último aplica-se somente a não<br />
usuários com o objetivo de identificar as razões do não uso do processo).<br />
Platts (1993) destaca que os “testes são orientados à pergunta ‘o processo<br />
permite a formulação de estratégica de manufatura?’ e não à pergunta ‘a empresa<br />
obteve melhorias de desempenho?’”. Outra questão pontuada pelo autor é:<br />
“[...] A pesquisa é voltada ao desenvolvimento de processos para gerentes<br />
operacionais usarem na formulação de estratégia de manufatura, por isso o<br />
teste deve ser a aplicação do processo em uma situação operacional”<br />
(PLATTS, 1993, p. 15-16).<br />
Platts (1994) constatou em seu trabalho que cada empresa pesquisada<br />
apresentou uma abordagem própria para a formulação de estratégia, construída<br />
sob medida para seu negócio.<br />
3.2.2 Características do process approach – 4P’s<br />
Platts (1994) descreve quatro características comuns entre as metodologias<br />
utilizadas com sucesso na formulação de estratégias, conhecidas como os ‘4 Ps’:<br />
procedimentos (procedure), participação (participation), gestão do projeto (project<br />
management) e ponto de entrada (point of entry), cujos principais aspectos seguem<br />
abaixo:<br />
60
• Procedimento – deve existir um procedimento bem definido para coleta e<br />
análise de informações e identificação de oportunidades de melhoria; as<br />
ferramentas e técnicas utilizadas devem ser simples e fáceis de serem<br />
aplicadas; e deve existir o registro escrito dos resultados de cada etapa.<br />
• Participação – deve ser estimulada a participação individual e em grupo,<br />
promovendo o entendimento e o comprometimento; reuniões devem ser no<br />
estilo seminário para obter posicionamentos coletivos; e promover um fórum de<br />
decisão direcionada à ação.<br />
• Gestão do Projeto – devem ser identificados os grupos de gerência, apoio e<br />
operação, com a definição de cronograma.<br />
• Ponto de Entrada – devem ser buscadas formas de alcançar o entendimento e<br />
concordância do grupo de gerência e estabelecer o comprometimento entre o<br />
grupo de gerência e o grupo de operação; as expectativas do que está<br />
envolvido com o processo devem estar declaradas.<br />
3.2.3 Um framework para o process approach<br />
A visão estruturada e sintetizada do método process approach sugere as<br />
seguintes características:<br />
• linearização do problema – transforma o problema em um conjunto de<br />
atividades com uma seqüência temporal;<br />
• processo participativo – pessoas envolvidas com a empresa são chamadas<br />
para discutir o problema;<br />
• sistematizado e documental – gera documentação ao longo da execução da<br />
metodologia;<br />
• trabalha dentro de uma lógica de pesquisa-ação – utiliza a figura de facilitador<br />
para conduzir as entrevistas, reuniões e workshops.<br />
A Figura 3.2 apresenta um framework para o método process approach.<br />
61
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 3.2 – Framework para o process approach<br />
3.3 Metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais<br />
Da seção 2.3 recupera-se a descrição da metodologia P3Tech, como segue:<br />
“A metodologia P3Tech fornece métodos, técnicas e ferramentas para a<br />
identificação, caracterização e simulação de problemas/soluções reais,<br />
gerando processos contextuais úteis na prática das empresas (ELLRAM,<br />
1991; PLATTS, 1993). Gattaz Sobrinho (2000) define processo contextual<br />
como sendo a expressão da inteligência da realidade para a qual concorrem<br />
três dimensões – gestão, estrutura e função – na geração dos valores<br />
adicionados requeridos pela realidade”.<br />
O método PriMethod, o ambiente PArchitect e os princípios de processo<br />
encontram-se descritos na seção 2.3, a fim de fundamentar a opção metodológica<br />
adotada por esta dissertação para a condução da pesquisa.<br />
A seguir é exposto o referencial teórico necessário para a concepção e<br />
construção do processo de produção de processos de operacionalização de<br />
frameworks conceituais, utilizando a metodologia P3Tech. Esta seção não tem por<br />
objetivo esgotar todos os conceitos e teorias envolvidas com a metodologia.<br />
3.3.1 Tridimensionalidade do processo contextual<br />
Embora existam várias diferenças conceituais observadas nas vertentes<br />
teóricas de processo Davenport (1994) e outros, como por exemplo, Harrington<br />
(1991) e Hammer & Champy (1994), destaca-se a dimensão como a principal delas<br />
(veja seção 2.3 para detalhes). O processo contextual descreve nas três dimensões<br />
– gestão, estrutura e função – os elementos do problema em estudo. Destaca-se<br />
que a concepção do conceito de tridimensionalidade se deu a partir da observação<br />
62
da única dimensão atualmente utilizada por quase todas as áreas do conhecimento<br />
e da reflexão sobre elementos da natureza ou realidade.<br />
Processo contextual é tridimensional por definição, pois é nele que se<br />
representa a realidade em estudo e se observa a ocorrência concorrente de<br />
elementos de processo nas três dimensões (gestão, estrutura e função) para<br />
alcançar um objetivo comum. A Figura 3.3 representa a concorrência e<br />
cooperatividade 11 entre estas dimensões, ou perspectivas.<br />
Fonte: Rede LabP3 (2002)<br />
Figura 3.3 – Tridimensionalidade do processo contextual<br />
É na abordagem tridimensional que encontramos uma diferença conceitual<br />
entre o processo contextual e o processo que rege as operações da área de GEO.<br />
Garvin (1998) aborda o tema processo e propõe uma classificação para os<br />
processos existentes em uma organização em:<br />
− processos de trabalho<br />
− processos de comportamento<br />
− processos de gestão<br />
− processos de mudanças<br />
11 “qualidade de cooperativo” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001).<br />
63
dimensão:<br />
Por outro lado, o P3Tech oferece as seguintes definições para cada<br />
− eixo da atividade ou funcional, no qual se desenrola a ação, é a operação do<br />
negócio;<br />
− eixo da estrutura ou dos recursos ou da álgebra, que consiste de todo<br />
instrumental necessário à operação; e<br />
− eixo da axiomática, consiste das regras, das normas ou da legalidade a que a<br />
atividade se submete.<br />
Desta forma, o Quadro 3.5 apresenta a correspondência entre a classificação<br />
de Garvin e as dimensões do P3Tech para processos organizacionais.<br />
Quadro 3.5 – Classificação de Garvin e as dimensões do P3Tech para processos<br />
organizacionais.<br />
Garvin P3Tech<br />
processos de trabalho dimensão da atividade ou função<br />
processos de comportamento dimensão da estrutura<br />
processos de gestão dimensão da gestão<br />
processos de mudanças nas três dimensões<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
3.3.2 Transição e Atividade<br />
Uma transição do P3Tech está relacionada com a repetição de uma<br />
transformação, em qualquer das três dimensões, até que determinadas condições<br />
sejam satisfeitas. Esta transformação, ou transição envolve insumos, referências e<br />
infra-estruturas para gerar o valor adicionado (veja seção 2.3 para a definição<br />
destes elementos de processo).<br />
Por exemplo, durante a aplicação de uma folha de tarefa, o pesquisador irá<br />
fazer perguntas ao entrevistado quantas vezes forem necessárias até que ele<br />
(pesquisador) obtenha um conjunto de respostas satisfatório, conforme as<br />
condições previamente estabelecidas por ele. A cada tentativa, as perguntas<br />
64
podem ser reformuladas, dependendo sempre da(s) resposta(s) anterior(es) e das<br />
condições de satisfatoriedade 12 . Esta propriedade de repetição recebe o nome de<br />
auto-recorrência transicional, que inicia quando a diferença é máxima e pára<br />
quando a diferença atinge um valor satisfatório, aceitável. As perguntas iniciam com<br />
a FT em branco e terminam com a FT preenchida satisfatoriamente, segundo o<br />
critério estabelecido pelo entrevistador. Dado que as condições podem mudar<br />
durante as repetições, ou recorrências, diz-se que a transição é contextual. O<br />
prefixo ‘auto-’ denota que a transição recorre por si mesma; é utilizado o termo<br />
transição para denotar que o que ocorre é uma passagem de um estado ou de uma<br />
condição a outra, caracterizando que a transformação não é funcional.<br />
No contexto da gestão estratégica de operações, o conceito de atividade é<br />
igualmente amplo, embora em outra direção; está relacionado com recursos e<br />
capacidades. De Pinheiro de Lima (2001) extrai-se que:<br />
“Atividades são a unidade de análise da abordagem sócio-técnica e devem<br />
ser entendidas através dos princípios da autonomia e de indicadores de<br />
desempenho físico e econômico. No entanto, deve existir uma perspectiva<br />
integradora à estratégia organizacional, através da coerência dos indicadores<br />
locais das atividades, e globais dos processos”.<br />
Diferentemente de uma tarefa, que não tem um domínio, a atividade tem<br />
recursos alocados, tem começo, meio e fim, e pode conter várias tarefas, além de<br />
poder existir tarefas nas interfaces entre as atividades. A atividade encerra todos os<br />
recursos necessários para resolver um problema; por exemplo, se o problema é<br />
produzir um determinado artefato, a atividade deve encerrar em si mesma todas as<br />
condições necessárias para a produção deste. A atividade não está diretamente<br />
relacionada com recursos ou com a infra-estrutura, esta sim com serviço. Um<br />
serviço atende a uma ou mais atividades e consome recursos; desta forma os<br />
recursos não são alocados à atividade.<br />
Uma diferença a ser destacada é não ser possível analisar os efeitos da<br />
infra-estrutura sobre a atividade; na transição do P3Tech esta análise é possível,<br />
não só em termos de infra-estruturas, mas também das referências e insumos, o<br />
que poderia vir a estender a teoria baseada em recursos ou a teoria baseada nas<br />
competências.<br />
12 “qualidade ou condição do que é satisfatório” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001).<br />
65
Passando para o foco de competência como organização, Pinheiro de Lima e<br />
Gouvêa da Costa (2004) afirmam que:<br />
“Deve-se ter sempre em mente que um processo coordena um conjunto de<br />
atividades e não de tarefas [...] As atividades são a base para a especificação<br />
crítica mínima do trabalho e não se deve confundi-las com um conjunto<br />
detalhado de tarefas”.<br />
Logo, dominar um determinado processo significa ter recursos alocados, ter<br />
um determinado nível de conhecimento e outros elementos que estão alocados sob<br />
o conceito de competência. Pode-se, de maneira didática, afirmar que é possível<br />
mobilizar recursos através das competências para realizar algo; pode-se mobilizar<br />
recursos dentro de uma empresa de diversas maneiras para diversas finalidades<br />
em diversos momentos. Caso não existam os recursos para desenvolver uma<br />
determinada competência, tais recursos devem ser desenvolvidos ou criados.<br />
Destaca-se que no processo P3Tech os recursos ou infra-estruturas –<br />
pessoa, máquina, local, recurso de capital, dentre outros – podem ser assinalados a<br />
mais de uma transição, representando a concorrência por recursos. A partir dos<br />
resultados de uma instância de simulação, pode-se proceder à análises do tipo<br />
utilização média, ociosidade, gargalos, esforço, custo, priorização, dentre outras,<br />
com respeito aos recursos.<br />
Podemos então, em primeira instância, afirmar que competência é um valor<br />
adicionado e, quando não existem os recursos necessários disponíveis, essa<br />
questão é tratada na dimensão da estrutura. Portanto, esta dimensão trata das<br />
questões de disponibilização dos recursos – humanos e de capital – na sincronia<br />
requerida em uma auto-recorrência da transição.<br />
3.3.3 Independência entre os elementos do mapa<br />
A caracterização de cada elemento do mapa da inteligência da realidade é<br />
completamente independente, tanto em termos qualitativos como quantitativos.<br />
Esta propriedade do P3Tech possibilita que o custo seja estabelecido conforme o<br />
processo e não conforme a atividade. Portanto, o estabelecimento de custo<br />
consiste da atribuição de custo fixo ou variável, direto ou indireto, a qualquer<br />
elemento de insumo, referência e infra-estrutura na sincronia do processo. É<br />
oportuna a classificação dos custos segundo o P3Tech, como segue:<br />
− Custo fixo é o custo inerente ao processo, independentemente do processo ser<br />
estimulado ou não. No P3Tech este custo é apresentado em destaque.<br />
66
− Custo variável ou operacional é o custo associado à operação do processo e<br />
pode ser custo ativo ou custo ocioso.<br />
− Custo direto é o custo operacional de geração de valores adicionados.<br />
− Custo indireto é o custo operacional de geração de referências.<br />
− Custo ativo é o custo totalmente convertido em produto.<br />
− Custo ocioso é o custo que ainda não foi convertido em produto.<br />
Diferentemente das demais metodologias, que tratam custo orientado a<br />
atividade, o estabelecimento de custos do P3Tech explicita a ocorrência da<br />
sincronia do custo, e não apenas a ocorrência do custo da atividade independente<br />
do contexto da sincronia. Esta diferença é essencial, pois possibilita, num mesmo<br />
processo, entender um custo indireto em uma sincronia e direto em outra sincronia.<br />
O estabelecimento de desperdícios é definido como a possibilidade de atribuir<br />
ao tempo gasto ou ao custo ocioso a qualidade de desperdício ou resíduo.<br />
Classificam-se os desperdícios em:<br />
− Desperdício – esforço ou o custo decorrido antes do estímulo ser sincronizado e<br />
iniciar a disponibilização do valor.<br />
− Resíduo – desperdício decorrente de estímulo desconsiderado pelo processo,<br />
por se tratar de valores com sincronias diferentes, no período de simulação.<br />
3.3.4 Análise de efeitos colaterais<br />
O P3Tech possui operadores para fatiar o processo, chamados Slice e Trace,<br />
que permitem realizar uma síntese abstrata das relações de causa-efeito no<br />
processo modelado, assim definidos:<br />
− Slice retorna a série de componentes de processo que afetam alguma condição<br />
do valor adicionado especificado.<br />
− Trace retorna a série de componentes de processo que são afetados por<br />
alguma condição do valor adicionado especificado.<br />
Para uma síntese abstrata de causa-efeito apenas de valores – adicionados<br />
ou de insumos - pode-se obter fatias de processos sem levar em consideração as<br />
infra-estruturas. O resultado apresenta apenas os valores afetados por outros ou os<br />
que afetam outros. Para obter-se uma fatia de processo consistente para<br />
simulação, é necessário levar em consideração as infra-estruturas, pois estas<br />
podem estar compartilhadas por mais de uma transição.<br />
67
3.3.5 Sincronia<br />
Esta propriedade de sincronia é outra diferença conceitual do P3Tech.<br />
Diferentemente das outras metodologias de modelagem, o P3Tech garante a<br />
sincronia dos estímulos em um processo através da propriedade do simulador de<br />
considerar, de forma paralela e independente, o comportamento de cada elemento<br />
de processo. Através da atribuição de uma distribuição estatística mais adequada<br />
ao comportamento esperado do elemento, pode-se obter um modelo mais próximo<br />
da realidade. As possíveis distribuições estatísticas são: constante, uniforme,<br />
normal, poisson, exponencial e gamma (veja Figura 2.8). Além das distribuições<br />
existem as unidades de tempo: ano, quadrimestre, mês, semana, dia, hora, minuto<br />
e segundo.<br />
Para fazer uso desta propriedade, considera-se que, para valores de insumo,<br />
é necessário quantificar o intervalo de chegada de cada valor de forma<br />
independente, tal que seja possível expressar o comportamento dos processos<br />
paralelos que disponibilizam estes valores. De modo similar, a disponibilização de<br />
valores de referência depende de seus respectivos processos de disponibilização,<br />
fazendo com que cada uma tenha seu próprio comportamento. As infra-estruturas<br />
são disponibilizadas em quantidades e custos diferentes, tal como o assinalamento<br />
às suas transições deve ser para quantidades diferentes. O valor adicionado<br />
também possui comportamento exclusivo, complementarmente ao comportamento<br />
da transição que o disponibiliza, a qual, por sua vez, depende do comportamento<br />
de cada valor de estímulo para que ela possa sincronizar todos eles e iniciar as<br />
recorrências das transições disparadas. Finalmente, a transição retrata a<br />
qualificação e quantificação da sincronia a ser incorporada no valor adicionado, em<br />
complemento às sincronias de todos os outros elementos do processo.<br />
3.3.6 Monitoramento, Comando, Controle e Comunicação<br />
Neely et al. (1995) destacam a necessidade de se explorar a questão da<br />
concepção e desenvolvimento de sistema de medição de desempenho preditivo,<br />
cujo objetivo é antecipar desvios durante a execução das ações estratégicas, com<br />
relação às expectativas previamente definidas. Fuld (2003a; 2003b) aponta na<br />
mesma direção e afirma que para se ter uma gestão efetiva, que vá além do<br />
gerenciamento do risco financeiro, deve-se buscar a antecipação de problemas<br />
68
através de sinais específicos, construindo-se um sistema de monitoramento destes<br />
sinais e de ação sincronizada com o momento de suas ocorrências.<br />
Atendendo a esta necessidade, o P3Tech implementa o conceito de processo<br />
com gestão, definida como uma abordagem natural de comando e controle que<br />
possibilita ao gestor visualizar sinais preditivos, tomar decisão, atuar interferindo no<br />
contexto e acompanhar os resultados de tal interferência. O processo com gestão<br />
define os seguintes elementos:<br />
− Monitoramento – consiste em visualizar, permanentemente, a variação dos<br />
valores dos indicadores;<br />
− Comando – consiste em deflagrar ordens com o objetivo de corrigir ou modificar<br />
o comportamento do processo em operação;<br />
− Controle – consiste em enxergar as mudanças de comportamento do processo<br />
em operação, com base nas expectativas geradas na simulação de diferentes<br />
contextos e nas condições subjetivas do momento, e tomar a decisão de quais<br />
comandos deverão ser deflagrados naquele instante;<br />
− Comunicação – consiste em mudar o processo em operação, quando<br />
identificadas novas diferenças, tal que todos os perfis envolvidos naquele<br />
contexto tenham a mesma visão, atualizada, do processo do negócio.<br />
Os elementos e conceitos do P3Tech ora apresentados constituem a base<br />
para fundamentar esta dissertação. Ressalta-se que a metodologia P3Tech não se<br />
encerra nestes conceitos e elementos.<br />
Importante destacar que a proposta desta dissertação se apresenta na forma<br />
de incorporar um novo conjunto de princípios voltados à modelagem estratégica de<br />
processos, mantendo-se a coerência com os conceitos apresentados por Platts<br />
(1993).<br />
O objetivo é o desenvolvimento de uma especificação de processo que<br />
garanta a integridade da aplicação do process approach na operacionalização de<br />
frameworks conceituais da área de GEO.<br />
Este novo conjunto de princípios se refere a todas as características e<br />
propriedades de processo contextual e que não são encontradas no process<br />
approach, configurando, desta forma, uma complementaridade de esforços, além<br />
de incrementar e estender a qualidade das metodologias utilizadas.<br />
69
4<br />
O Processo de Produção de Processos de Operacionalização<br />
de Frameworks Conceituais - PPPApproach<br />
Este capítulo apresenta o processo de produção de processos de<br />
operacionalização de frameworks conceituais. Este processo foi construído<br />
utilizando-se a metodologia P3Tech e os conceitos e argumentos levantados na<br />
revisão da literatura. A seção 4.1 mostra como a utilização da metodologia P3Tech<br />
atende às características desejáveis e não encontradas nas abordagens atuais e<br />
como soluciona as deficiências apontadas por Platts (1993). Estes dois quadros<br />
auxiliam no entendimento do PPPApproach desenvolvido.<br />
O capítulo está organizado de forma a facilitar a apresentação do mapa da<br />
inteligência do PPPApproach e a leitura das especificações dos elementos de<br />
processo. Estes elementos estão agrupados por tipo – valor adicionado, referência,<br />
infra-estrutura, insumo e transição, e listados em ordem alfabética dentro de cada<br />
tipo.<br />
4.1 A metodologia P3Tech na perspectiva da área de GEO<br />
O Quadro 4.1 apresenta o paralelo entre as características e deficiências<br />
das abordagens atuais de pesquisa na área de GEO e as características da<br />
metodologia P3Tech e como ela aborda e soluciona cada deficiência identificada<br />
por Platts (1993, p. 5-7).<br />
Quadro 4.1 – Características/deficiências e soluções utilizando o P3Tech<br />
Característica / Deficiência Característica / Solução utilizando a metodologia P3Tech<br />
Aspecto multidisciplinar da<br />
pesquisa em estratégia de<br />
manufatura (p. 5)<br />
[...] existem muitas alternativas de<br />
abordagem para a pesquisa em<br />
O aspecto multidisciplinar é abordado através de dois<br />
princípios de processo tridimensional:<br />
da observação e orientação por competências individuais; e<br />
da integração com energia zero entre os componentes de<br />
processo modelados individualmente.<br />
A metodologia P3Tech vem adicionar a esta premissa e<br />
busca contribuir com o desenvolvimento da área de<br />
71
estratégia de manufatura, mas, em<br />
lugar de tentar estabelecer uma<br />
abordagem superior, as<br />
contribuições das diversas<br />
disciplinas devem ser vistas como<br />
mutuamente complementares (p. 5)<br />
Recomendação chave é a<br />
combinação de métodos<br />
qualitativos e quantitativos (p. 5)<br />
Falta de linguagem adequada e<br />
base conceitual própria (p. 6)<br />
O rigor da pesquisa nesta área<br />
deve envolver testes através de<br />
aplicações (p. 6)<br />
Direto envolvimento dos<br />
pesquisadores (p. 6)<br />
Falta de relevância para o mundo<br />
real dos gerentes (p. 6)<br />
formulação de estratégia de manufatura.<br />
A metodologia P3Tech oferece abordagem qualitativa,<br />
enquanto busca respostas às perguntas ‘o que é?’, ‘para que<br />
serve?’ e ‘por que existe?’, e quantitativa, enquanto possibilita<br />
o estabelecimento de custos, a quantificação de recursos,<br />
temporização, dentre outras variáveis quantitativas.<br />
A metodologia P3Tech contribui com a construção da<br />
linguagem do domínio, a partir de um conjunto limitado de<br />
símbolos dotados de sintaxe e de semântica. O mapa<br />
resultante já é expressão da linguagem própria da área de<br />
estratégia de manufatura. Este mapa funciona como um<br />
‘catalisador’ dos conhecimentos das competências individuais<br />
para a formação da base conceitual própria, que fica<br />
disponível, em forma de referência, para outros<br />
pesquisadores.<br />
O processo de construção dos mapas, através da<br />
metodologia P3Tech, já se constitui em teste, pois as<br />
informações são permanentemente validadas pelas<br />
competências individuais que podem, mesmo que<br />
mentalmente, executar o processo, seguindo os passos<br />
descritos no mapa a qualquer momento. Os cenários<br />
construídos – combinações dos elementos do mapa com<br />
suas características qualitativas e quantitativas – podem ser<br />
simulados e analisados através de relatórios.<br />
A construção do mapa de processo, através da metodologia<br />
P3Tech, se dá a partir de entrevistas nas quais o pesquisador<br />
capacita as pessoas envolvidas à medida que constrói o<br />
mapa. Ao final, o mapa expressa o conhecimento da<br />
competência individual e carrega o conhecimento do<br />
pesquisador (o que tenha sido utilizado para a construção do<br />
mapa), gerando um novo conhecimento que é a ‘soma’ ou<br />
conjunção das competências envolvidas.<br />
O mapa do processo expressa a realidade dos gerentes e,<br />
portanto, é naturalmente relevante para ele e toda<br />
comunidade da área, além de servir de referência para outras<br />
áreas.<br />
[...] com a sofisticação de nossas A simplicidade da metodologia P3Tech resgata esta questão<br />
72
técnicas, estas também se<br />
tornaram menos úteis para a<br />
solução de problemas práticos [...]<br />
A adoção da pesquisa-ação é<br />
fortemente recomendada (p. 7)<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
abordando, de maneira direta e objetiva, os problemas<br />
práticos com os quais o gerente se depara em seu dia-a-dia.<br />
A metodologia P3Tech é fundamentalmente voltada à<br />
pesquisa-ação e sua aplicação resulta, adicionalmente aos<br />
benefícios desta abordagem, a transferência de tecnologia na<br />
área de estratégia de manufatura.<br />
O Quadro 4.2 indica como a metodologia P3Tech atende às características<br />
esperadas de uma metodologia para formulação de estratégias na área de GEO,<br />
identificadas por Platts (1994, p. 95-98).<br />
Quadro 4.2 – Metodologia P3Tech e as características definidas por Platts<br />
Características esperadas Metodologia P3Tech<br />
Procedimento (p. 96)<br />
− Procedimento bem definido<br />
para coleta e análise de<br />
informações e identificação<br />
de oportunidades de melhoria<br />
− Ferramentas e técnicas de<br />
uso simples e fácil<br />
− Registro escrito dos<br />
resultados de cada etapa<br />
A informação é coletada e analisada nas etapas de identificação<br />
e caracterização do processo e validada no próprio mapa<br />
construído; o recurso de verificação de completude<br />
(completeness check) auxilia nessa validação.<br />
O método e ferramental utilizados para identificação e<br />
caracterização de componentes de processo são simples e<br />
envolvem, inicialmente, poucos elementos e conceitos. Novos<br />
elementos e conceitos podem ser introduzidos à medida que o<br />
projeto se desenvolve e as pessoas se capacitam na<br />
metodologia.<br />
O próprio mapa comporta todo tipo de registro (documentação)<br />
que se fizer necessário.<br />
Participação (p. 96) A aplicação da metodologia P3Tech naturalmente garante a<br />
Gestão do Projeto (p. 97)<br />
− Grupo de gerência<br />
− Grupo de suporte<br />
− Grupo de operação e escala<br />
de tempo<br />
característica de participação, pois a metodologia é centrada<br />
nas competências individuais e cuja motivação é a produção do<br />
seu processo de competência.<br />
A tarefa de providenciar os recursos (resourcing), atribuída ao<br />
grupo de gerência, é simplificada na metodologia P3Tech, à<br />
medida que a construção do mapa é orientada à competências<br />
individuais e, uma vez identificado o domínio do processo a ser<br />
mapeado, automaticamente são identificados os atores<br />
(pessoas) , com a única premissa de que aquela pessoa tem a<br />
competência de estar naquele domínio naquele momento. Isso<br />
elimina a necessidade do grupo de gerência.<br />
O grupo de suporte (facilitador) é, em geral, o próprio<br />
73<br />
pesquisador e o papel de advogado do diabo ocorre no dia-a-
Ponto de Entrada (p. 98)<br />
− Forma de alcançar o<br />
entendimento e concordância<br />
do grupo de gerência<br />
− Forma de estabelecer o<br />
comprometimento entre o<br />
grupo de gerência e o grupo<br />
de operação<br />
− As expectativas do que está<br />
envolvido com o processo<br />
devem estar declaradas<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
4.2 O PPPApproach<br />
dia do desenvolvimento do processo através de<br />
questionamentos permanentes sobre os elementos de processo<br />
identificados e caracterizados. O facilitador deve conhecer a<br />
metodologia (ter seu processo de competência mapeado).<br />
Quando a competência individual estiver capacitada, o<br />
facilitador é dispensável.<br />
O grupo de operação é a própria competência individual e o<br />
facilitador. A escala de tempo não é restritiva, podendo ser<br />
deixada por conta da disponibilidade de cada competência<br />
individual, pois, como a construção do processo é incremental e<br />
integrável com energia zero, os valores faltantes vão surgindo à<br />
medida que o tempo transcorre e o gestor do processo poderá<br />
atuar para corrigir estes problemas.<br />
O processo de ‘venda’ fica simplificado à medida que se<br />
restringe às competências individuais e não a um grupo, que<br />
pode ser grande o bastante para inviabilizar a iniciativa.<br />
As primeiras etapas da aplicação da metodologia são a<br />
construção das expectativas e a construção da linguagem. As<br />
expectativas são registradas e utilizadas como critério de<br />
acompanhamento da evolução e satisfação dos participantes. A<br />
linguagem estende o significado de alguns vocábulos da língua<br />
portuguesa, necessário ao estabelecimento da comunicação<br />
entre os participantes e a plena compreensão do que está<br />
sendo construído.<br />
Esta seção apresenta o mapa da inteligência do PPPApproach tal que seja<br />
possível identificar-se todos os elementos de processo envolvidos na geração do<br />
processo de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Importante destacar que cada valor adicionado gerado neste processo é, por<br />
construção, um mapa de mesma natureza do próprio PPPApproach; portanto<br />
possui as mesmas propriedades, características, regras de formação e co-<br />
evolução, além de possuir simulador próprio.<br />
4.2.1 O mapa da inteligência do PPPApproach<br />
74
Process Approach em PROCESSO<br />
Process Approach ATUAL<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 4.1 – Mapa da inteligência do PPPApproach<br />
75
4.2.2 Caracterização dos elementos do PPPApproach<br />
4.2.2.1 Valores Adicionados<br />
Quadro 4.3 – Valor adicionado: Análise e síntese de custos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O estabelecimento de custos (análise e síntese) consiste na possibilidade de<br />
atribuir custo fixo ou variável, direto ou indireto, a qualquer elemento de<br />
insumo, referência e infra-estrutura na sincronia do processo. Define-se:<br />
− Custo Fixo: é o custo inerente ao processo, independentemente do<br />
número de ocorrências de operação do processo.<br />
− Custo Operacional: é o custo associado à operação, gestão e estrutura do<br />
processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso.<br />
− Custo Direto: é o custo operacional de geração de valores adicionados.<br />
− Custo Indireto: é o custo operacional de geração de referências.<br />
− Custo Ativo: é o custo totalmente convertido em produto.<br />
− Custo Ocioso: é o custo que não foi convertido em produto.<br />
Diferentemente das demais metodologias, que tratam custo orientado a<br />
atividade, o estabelecimento de custos do P3Tech explicita a ocorrência da<br />
sincronia do custo, e não apenas a ocorrência do custo da atividade<br />
independente do contexto da sincronia.<br />
Esta diferença é essencial e oferece a liberdade de poder-se, num mesmo<br />
processo, entender um custo indireto em uma sincronia e direto em outra<br />
sincronia. Entende-se por sincronia o comportamento de todos os valores em<br />
um determinado momento, ou intervalo de tempo, ou ocorrência de geração do<br />
valor adicionado.<br />
Efetuar estudos sobre custos a partir de diferentes métodos e técnicas de<br />
entendimento e atribuição de custos a cada elementos do processo.<br />
A ausência da facilidade de estabelecimento de custos implica em se utilizar<br />
outro método/técnica para fazer a análise de custo, o que pode resultar em<br />
análises que não expressem a realidade de um processo e, portanto, não<br />
podem ser consideradas como instrumento útil na geração de estimativas, ou<br />
na comprovação de custos reais.<br />
Quadro 4.4 – Valor adicionado: Análise e síntese de desperdícios<br />
O que é:<br />
O estabelecimento de desperdícios (análise e síntese) consiste na<br />
possibilidade de atribuir ao tempo gasto ou ao custo ocioso a qualidade de<br />
desperdício ou resíduo.<br />
Desperdício: é o esforço ou o custo decorrido antes do estímulo ser<br />
76
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
sincronizado e iniciar a disponibilização do valor.<br />
Resíduo: é o desperdício perene decorrido de estímulo desconsiderado pelo<br />
processo, por se tratar de valores com sincronias diferentes, no período de<br />
simulação.<br />
Orienta na melhoria do processo e otimização de recursos de infra-estrutura e<br />
de capital. Possibilita mudar o processo e avaliar os efeitos resultantes destas<br />
mudanças, oferecendo a oportunidade de se escolher a alternativa mais<br />
adequada em um determinado momento.<br />
Na sua ausência, não é possível determinar-se os desperdícios existentes no<br />
processo e, portanto, não é possível determinar onde e como melhorar o<br />
processo. Com isso, perde-se em produtividade e qualidade do processo e sua<br />
execução gerará, inevitavelmente, resultados indesejados.<br />
Quadro 4.5 – Valor adicionado: Análise e síntese de efeitos colaterais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos resultados da aplicação dos operadores de slice e trace de<br />
processos. Estes resultados são constituídos das fatias de processo que<br />
geram um determinado valor ou das fatias de processo geradas pelo valor.<br />
Estas fatias determinam o que afeta ou o que é afetado pelo valor, além de<br />
serem processos simuláveis. Desta forma, pode-se responder a perguntas do<br />
tipo: quanto custa gerar o valor? quanto custa utilizar o valor? qual o tempo<br />
necessário para gerar o valor? se o valor for modificado, qual processo será<br />
afetado por esta modificação? dentre outras.<br />
Orienta o pesquisador quanto aos efeitos causados por determinadas<br />
mudanças no processo ou orienta na detecção do problema que está se<br />
manifestando em um valor adicionado.<br />
Na sua ausência, não é possível efetuar-se estudos sobre efeitos colaterais no<br />
processo de operacionalização do framework conceitual, perdendo-se em<br />
credibilidade, factibilidade, usabilidade e utilidade.<br />
Quadro 4.6 – Valor adicionado: Análise e síntese de filas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Uma fila expressa a incapacidade do processo em assimilar os estímulos da<br />
realidade e transformá-los em valor adicionado. Esta incapacidade é<br />
considerada desperdício enquanto o processo estiver sendo executado, pois<br />
os estímulos não consumidos ainda têm chance de sê-lo, e é considerada<br />
resíduo quanto o tempo de execução do processo expirar, pois os estímulos<br />
não consumidos não o serão mais.<br />
Orienta o pesquisador na melhoria do processo de operacionalização do<br />
framework em termos de otimização, para que as filas sejam menores, em<br />
77
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
framework em termos de otimização, para que as filas sejam menores, em<br />
termos de produtividade, para que os custos das filas sejam absorvidos pelos<br />
benefícios da geração de valores adicionados, ou em termos de esforço para a<br />
geração de valores, para que as filas remanescentes (resíduo) sejam<br />
minimizadas.<br />
Na sua ausência, não é possível avaliar o desempenho do processo e, com<br />
isso, não se pode otimizá-lo, em termos de produtividade, custo, esforço ou<br />
tempo. Esta impossibilidade implica em desperdícios de tempo e recursos,<br />
bem como em baixa qualidade e credibilidade do processo resultante.<br />
Quadro 4.7 – Valor adicionado: Análise e síntese de riscos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste em avaliar os riscos que o processo impõe. Por exemplo, ao assinalar<br />
um perfil especialista para a geração de um determinado valor, qual é o risco<br />
que o processo impõe, caso este perfil não seja disponibilizado? qual será o<br />
efeito colateral de não ter gerado tal valor naquele determinado momento?<br />
qual é o risco existente em assumir uma determinada fila remanescente?<br />
Orienta o pesquisador a melhorar o processo de operacionalização tal que<br />
sejam minimizados os riscos ou, na medida do possível, assumidos e<br />
conhecidos seus efeitos colaterais e comprovadamente assimiláveis.<br />
Na sua ausência, não se pode estimar o resultado da execução do processo<br />
sob certas circunstâncias (cenários), diminuindo a credibilidade do processo e<br />
aumentando os riscos de insucesso do projeto.<br />
Quadro 4.8 – Valor adicionado: Framework Conceitual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste de um framework que explica "graficamente, ou na forma narrativa,<br />
as principais coisas a serem estudadas - os fatores-chave, constructos ou<br />
variáveis - e as presumidas relações entre eles" (GOUVÊA DA COSTA, 2003).<br />
Concretiza-se em forma de texto auxiliado por diagramas e outras figuras que<br />
complementam as explicações formuladas textualmente.<br />
O framework conceitual serve para focar os estudos nas questões<br />
fundamentais relacionadas com o problema originado pelo insumo "Objetivos e<br />
a formulação de estratégias de manufatura". Serve também de critério de<br />
avaliação dos procedimentos que operacionalizam este framework conceitual<br />
desenvolvidos na próxima etapa, quando forem julgados com respeito à<br />
aderência a uma "base conceitual", conforme preconizado pelo process<br />
approach.<br />
Na sua ausência, os resultados obtidos não suprirão a deficiência relacionada<br />
com a "base conceitual pobre" (PLATTS, 1993), podendo-se incorrer em uma<br />
78
Fonte: elaborado pelo autor<br />
com a "base conceitual pobre" (PLATTS, 1993), podendo-se incorrer em uma<br />
pesquisa com conceitos ambíguos, definições não fundamentadas e teorias<br />
que não levam em consideração as já existentes.<br />
Quadro 4.9 – Valor adicionado: Pesquisador<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Trata-se do perfil disposto a compartilhar sua competência, capaz de abordar<br />
um problema e enxergar possíveis soluções utilizando-se do método para<br />
modelagem de processos (construção de expectativas, linguagem, perspectiva<br />
de processo, identificação e caracterização de valores adicionados e<br />
simulação de cenários), da técnica de explicitação de problemas (valor<br />
adicionado / referência / infra-estrutura / insumo / transição) e da ferramenta<br />
PArchitect.<br />
Serve para gerar processos de operacionalização de frameworks conceituais<br />
através do PPP de Operacionalização de Frameworks Conceituais. Serve<br />
ainda para, segundo o compartilhamento de competências, treinar e capacitar<br />
outros perfis durante o desenvolvimento de suas pesquisas.<br />
A ausência deste perfil implica no assinalamento de outro perfil disponível que<br />
provavelmente não apresenta os pré-requisitos e capacidades requeridas para<br />
a condução do projeto de pesquisa utilizando a metodologia P3Tech, podendo<br />
assim inviabilizar a execução do processo de produção de processos de<br />
operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Quadro 4.10 – Valor adicionado: Processo Co-evoluído de Operacionalização do<br />
Framework<br />
O que é:<br />
Consiste do processo de operacionalização do framework conceitual com seus<br />
cenários de simulação interpretados e sintetizados, ainda expressando a<br />
insatisfação do pesquisador com relação a estes resultados. Este processo já<br />
é a representação abstrata de uma possível solução para o problema inicial,<br />
mas ainda requer novas iterações de co-evolução para ser considerado pronto<br />
para ser testado e validado em campo. Este processo é constituído dos<br />
seguintes processos:<br />
- Processo dos Procedimentos para operação do framework conceitual -<br />
descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à concretização<br />
dos elementos conceituais definidos no framework conceitual.<br />
- Processo de Garantia de Ponto de Entrada - tal que contribua para, em um<br />
primeiro momento, vender o projeto à empresa (unidade de análise) e, em<br />
seguida, garantir a característica de participação, e que leve à contínua<br />
79
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
motivação, compreensão, envolvimento e comprometimento de cada<br />
participante do esforço com os resultados obtidos.<br />
- Processo de Garantia dos Recursos - tal que contribua para garantir que<br />
todas as infra-estruturas estejam presentes e disponíveis no momento em que<br />
forem necessárias, levando ao assinalamento, capacitação e monitoramento,<br />
localização e disponibilização dos recursos humanos e de capital.<br />
- Processo de Garantia da Participação - tal que contribua para garantir que<br />
todas as pessoas estejam entendendo o projeto, o que está ocorrendo naquele<br />
momento, quais são os objetivos buscados, fazendo com que todos participem<br />
ativamente e comprometidos com os resultados obtidos.<br />
Este processo serve como estímulo para a geração do simulador e novos<br />
cenários, voltando à iteração para a geração da solução considerada pronta.<br />
A ausência deste processo impossibilita a co-evolução do processo e,<br />
conseqüentemente, a obtenção da solução do problema.<br />
Quadro 4.11 – Valor adicionado: Processo de Garantia da Participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do mapa da garantia da participação. Este mapa explica cada<br />
objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que contribua para<br />
garantir que todas as pessoas estejam entendendo o projeto, o que está<br />
ocorrendo naquele momento, quais são os objetivos buscados, fazendo com<br />
que todos participem ativamente e comprometidos com os resultados obtidos.<br />
Este processo descreve a estratégia a ser executada em campo e, com a<br />
utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em termos de<br />
procedimentos continuados, representados por componentes de processo<br />
paralelos e que podem ser ativados a qualquer momento, no instante em que<br />
surgir a necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes quantas<br />
forem necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. Desta forma,<br />
os componentes do processo de garantia da participação podem ser<br />
executados a qualquer momento do tempo, dependendo apenas das<br />
condições do momento.<br />
O processo de operação da garantia da participação serve para contribuir com<br />
o envolvimento, entendimento, motivação, entusiasmo e comprometimento de<br />
todos os participantes no esforço do projeto.<br />
A ausência do processo de operação da garantia da participação pode<br />
prejudicar o processo como um todo, pois não se tem garantia de que as<br />
pessoas envolvidas estarão atuando de forma síncrona, integrada e orientada<br />
aos mesmos objetivos.<br />
80
Quadro 4.12 – Valor adicionado: Processo de Garantia de Ponto de Entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do mapa da inteligência da operação do ponto de entrada. Este mapa<br />
explica cada objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que<br />
contribua para, em um primeiro momento, vender o projeto à empresa<br />
(unidade de análise) e, em seguida, garantir a característica de participação.<br />
Este processo descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à<br />
contínua motivação, compreensão, envolvimento e comprometimento de cada<br />
participante do esforço com os resultados obtidos. Com a utilização da<br />
metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em termos de procedimentos<br />
continuados, representados por componentes de processo paralelos e que<br />
podem ser ativados a qualquer momento, no instante em que surgir a<br />
necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes quantas forem<br />
necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. Desta forma, o<br />
ponto de entrada pode ser executado a qualquer momento do tempo,<br />
dependendo apenas das condições do momento.<br />
O processo de operação da garantia do ponto de entrada serve para contribuir<br />
com a garantia da venda, motivação, compreensão, envolvimento e<br />
comprometimento.<br />
A ausência do processo de operação de garantia de ponto de entrada pode<br />
prejudicar o processo como um todo, pois não se tem garantia de que este<br />
projeto vá ser aceito pela empresa e que os participantes serão motivados e<br />
terão o entendimento do que estará acontecendo durante a execução do<br />
projeto. Esta situação poderá levar a resultados desconhecidos, inesperados e<br />
indesejáveis, gerando desperdícios e riscos para a empresa.<br />
Quadro 4.13 – Valor adicionado: Processo de Garantia dos Recursos<br />
O que é:<br />
Consiste do mapa da garantia dos recursos. Este mapa explica cada objetivo a<br />
ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que contribua para garantir que<br />
todas as infra-estruturas estejam presentes e disponíveis no momento em que<br />
forem necessárias. Este processo descreve a estratégia a ser executada em<br />
campo e que leve à:<br />
- realização do assinalamento de pessoas aos perfis existentes no processo de<br />
operacionalização do framework conceitual, segundo critérios estabelecidos<br />
pelo pesquisador e validados pela empresa (unidade de análise);<br />
- realização de capacitações para estas pessoas, quando explicitamente<br />
requerido pelo processo dos procedimentos de operação do framework<br />
conceitual;<br />
- monitoramento, localização e disponibilização dos recursos humanos e de<br />
capital.<br />
81
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Com a utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em<br />
termos de procedimentos continuados, representados por componentes de<br />
processo paralelos e que podem ser ativados a qualquer momento, no instante<br />
em que surgir a necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes<br />
quantas forem necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado.<br />
Desta forma, os componentes do processo de garantia dos recursos podem<br />
ser executados a qualquer tempo, dependendo apenas das condições do<br />
momento.<br />
O processo de operação da garantia de recursos serve para contribuir com a<br />
existência e disponibilidade dos recursos, respeitando a sincronia estabelecida<br />
pelo processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
A ausência do processo de operação da garantia de recursos pode prejudicar<br />
o processo como um todo, pois não se tem garantia de que as infra-estruturas<br />
estarão disponíveis no momento certo (na sincronia do processo), o que pode<br />
gerar atrasos e até a não realização de certos valores adicionados (objetivos)<br />
e, conseqüentemente, a não obtenção dos resultados esperados.<br />
Quadro 4.14 – Valor adicionado: Processo de Operacionalização do Framework - atual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste de um conjunto de procedimentos operacionais, amparados por<br />
procedimentos de gestão, com uma estrutura bem definida. O process<br />
approach sugere que esta estrutura seja organizada em fases, passos e folhas<br />
de tarefas (FT), que instrumentalizam a captação das informações necessárias<br />
à realização da lógica dos procedimentos. Estes procedimentos explicam<br />
detalhadamente a seqüência de execução dos passos e, para cada passo, as<br />
FT a serem preenchidas, sugerem uma participação, definem a estratégia de<br />
entrevista e coleta de informações, tratamento e validação das informações<br />
requeridas pelas FT. Especifica os procedimentos de ponto de entrada,<br />
participação e gestão, além dos procedimentos de avaliação da factibilidade,<br />
usabilidade e utilidade dos procedimentos utilizados e aplicados durante o<br />
desenvolvimento da pesquisa sobre o problema em estudo. Este conjunto de<br />
objetivos representa o objetivo central que é a resolução de um determinado<br />
problema da área de gestão estratégica de operações.<br />
Este processo serve de orientação para a execução em campo da pesquisa<br />
em questão, fornecendo o passo-a passo para a realização de cada objetivo<br />
encerrado nas FT.<br />
Na ausência deste processo de operacionalização, fica-se sem uma<br />
sistematização para a condução da pesquisa em campo, gerando a<br />
necessidade de se escolher outro método para evitar que a pesquisa seja<br />
conduzida de maneira "ad hoc", o que certamente resultaria em produtos de<br />
baixa qualidade e credibilidade, tanto em termos de relevância acadêmica com<br />
82
Fonte: elaborado pelo autor<br />
em termos de utilidade para os gerentes.<br />
Quadro 4.15 – Valor adicionado: Processo de Operacionalização do Framework - proposto<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste do processo de operacionalização do framework conceitual com seus<br />
cenários de simulação interpretados e sintetizados, expressando a satisfação<br />
do pesquisador com respeito à realização de suas expectativas. Neste<br />
momento este processo é a representação abstrata de uma possível solução<br />
para o problema inicial e está pronto para ser testado e validado em campo. A<br />
concretização de cada valor adicionado (elemento conceitual do framework ou<br />
objetivo) ocorre em campo através da execução de seus componentes de<br />
processo, tendo como referência os cenários simulados. Estes cenários<br />
servirão de critério de avaliação do andamento da execução do processo,<br />
fornecendo informações qualitativas e quantitativas para a correção de<br />
possíveis desvios (de tempo, custo, quantidade de repetições de transições,<br />
satisfação dos participantes, dentre outros) observados na realidade. Este<br />
processo é constituído dos seguintes processos:<br />
- Processo dos Procedimentos para operação do framework conceitual -<br />
descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à concretização<br />
dos elementos conceituais definidos no framework conceitual.<br />
- Processo de Garantia de Ponto de Entrada - tal que contribua para, em um<br />
primeiro momento, vender o projeto à empresa (unidade de análise) e, em<br />
seguida, garantir a característica de participação, e que leve à contínua<br />
motivação, compreensão, envolvimento e comprometimento de cada<br />
participante do esforço com os resultados obtidos.<br />
- Processo de Garantia dos Recursos - tal que contribua para garantir que<br />
todas as infra-estruturas estejam presentes e disponíveis no momento em que<br />
forem necessárias, levando ao assinalamento, capacitação e monitoramento,<br />
localização e disponibilização dos recursos humanos e de capital.<br />
- Processo de Garantia da Participação - tal que contribua para garantir que<br />
todas as pessoas estejam entendendo o projeto, o que está ocorrendo naquele<br />
momento, quais são os objetivos buscados, fazendo com que todos participem<br />
ativamente e comprometidos com os resultados obtidos.<br />
Este processo fornece a orientação lógica, qualitativa e quantitativa para sua<br />
execução na unidade de análise definida. Fornece ainda uma sugestão de<br />
interface a ser utilizada para capturar as informações em campo, podendo esta<br />
ser complementar às FT, ou ainda ser utilizada como interface única, a critério<br />
do pesquisador e dos participantes. Importante ressaltar que este processo<br />
pode ser impresso e levado a campo como um material de consulta manual, no<br />
qual podem ser feitas anotações registrando mudanças a serem feitas no<br />
processo. Se a infra-estrutura PArchitect estiver disponível em campo, as<br />
83
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
consultas serão facilitadas, as modificações poderão ser feitas diretamente no<br />
processo, possibilitando re-simular e já analisar os efeitos colaterais das<br />
mudanças, abrindo espaço para a inclusão dos participantes nas decisões do<br />
processo de operacionalização. Desta forma, o próprio processo pode passar a<br />
fazer parte dos resultados obtidos em campo e, portanto, representar a visão<br />
da empresa (unidade de análise) com respeito àquela solução.<br />
A ausência deste processo implica na necessidade de obter material de<br />
campo, sob outra forma, tal que seja possível a realização da pesquisa em<br />
campo, ou utilizar algum resultado parcial do desenvolvimento do processo.<br />
Qualquer alternativa se apresenta como geradora de risco e desperdício,<br />
comprometendo os resultados obtidos e podendo inviabilizar o projeto como<br />
um todo. Perde-se ainda a oportunidade de testar uma nova tecnologia a<br />
serviço do process approach, o que pode resultar em atraso tecnológico e<br />
perda de oportunidade de novos negócios.<br />
Quadro 4.16 – Valor adicionado: Processo de Operacionalização do Framework - simul<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do mapa da inteligência da operacionalização do framework<br />
conceitual, gerado pela integração dos processos:<br />
- Processo dos Procedimentos para operação do framework conceitual;<br />
- Processo de Garantia de Ponto de Entrada;<br />
- Processo de Garantia dos Recursos; e<br />
- Processo de Garantia da Participação.<br />
Este mapa reúne, em uma única visão, todo o processo desenvolvido e<br />
representa a solução do problema inicial apresentando pelo insumo "Objetivos<br />
e a formulação de estratégias de manufatura".<br />
Serve como especificação dos cenários para simulação.<br />
A ausência deste processo impossibilita a especificação de diferentes cenários<br />
de simulação, obrigando ao pesquisador modificar e utilizar o processo co-<br />
evoluído como especificação de cenários, perdendo-se muito fortemente em<br />
produtividade e diversidade de cenários.<br />
Quadro 4.17 – Valor adicionado: Processo do Framework Conceitual<br />
O que é:<br />
Consiste do mapa da inteligência do framework conceitual. Este mapa explica<br />
cada elemento conceitual ou objetivo do framework (valor adicionado) através<br />
de suas referências (literaturas, experiências, normas, leis, regras, premissas),<br />
infra-estruturas (recursos humanos e de capital necessários para realizar o<br />
objetivo ou valor adicionado) e insumos (o que será modificado, seja por<br />
84
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
transformação, seja através da adição de algum valor intangível), explicitando<br />
graficamente o relacionamento entre estes elementos. Cada elemento do<br />
mapa é detalhado através de uma especificação qualitativa (textual) e de uma<br />
especificação quantitativa, em forma de distribuições estatísticas e valores<br />
monetários, sendo que a especificação quantitativa procura expressar o<br />
comportamento esperado do elemento (intervalo de chegada de um insumo,<br />
tempo gasto por uma transição, ou ainda o custo por hora de uma infra-<br />
estrutura) conforme as expectativas do pesquisador. Cada elemento gráfico<br />
possui sintaxe e semântica próprias e que implicam em diferentes<br />
comportamentos no simulador deste processo. Na metodologia P3Tech, a<br />
tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e descrição quantitativa" é<br />
chamada de "elemento ou componente de processo".<br />
O processo do framework conceitual serve:<br />
- para fornecer a explicação, clara e rica em detalhes, de cada elemento<br />
conceitual (valor adicionado) e dos demais elementos a ele relacionados<br />
(referência/infra/insumo);<br />
- para contribuir com o ponto de entrada do process approach, oferecendo a<br />
visão holística de todo o framework e explicitando de forma clara e não<br />
ambígua as inter-relações e interdependências existentes entre seus<br />
elementos;<br />
- para contribuir com a identificação de possíveis soluções para o problema<br />
inicial, pois quanto mais se explicita o implícito do problema em estudo, mais<br />
se contribui para enxergar as possíveis soluções;<br />
- serve de frame de referência para a especificação do software que irá<br />
automatizar a solução proposta para o problema inicial.<br />
Além disso, a especificação (qualitativa e quantitativa) de cada elemento do<br />
framework conceitual serve para focar os estudos nas questões fundamentais<br />
relacionadas com o problema inicial expresso pelo insumo "Objetivos e a<br />
formulação de estratégias de manufatura", e como critério de avaliação da<br />
aderência dos procedimentos (a serem desenvolvidos) quanto à "base<br />
conceitual" preconizada pelo process approach.<br />
A ausência do processo do framework conceitual pode levar o pesquisador a<br />
produzir um framework conceitual ambíguo, com grande quantidade de<br />
informações implícitas, que não expresse a real complexidade do problema<br />
objeto de estudo, resultando em desperdícios de tempo e recursos, além de<br />
aumentar as chances de uma escolha (foco) conceitual não aderente ao<br />
problema inicial.<br />
85
Quadro 4.18 – Valor adicionado: Processo dos Procedimentos para Operação do<br />
Framework Conceitual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste do mapa da inteligência da operação do framework conceitual. Este<br />
mapa explica cada objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado)<br />
através de suas referências (literaturas, experiências, normas, leis, regras,<br />
premissas), infra-estruturas (recursos humanos e de capital necessários para<br />
realizar o objetivo ou valor adicionado) e insumos (o que será modificado, seja<br />
por transformação, seja através da adição de algum valor intangível),<br />
explicitando graficamente o relacionamento entre estes elementos. Este<br />
processo descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à<br />
concretização dos elementos conceituais definidos no framework conceitual.<br />
Com a utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em<br />
termos de mudança de estados, o que reorganiza a lógica dos procedimentos,<br />
pois foca no objetivo (valor adicionado) e oferece a riqueza de detalhes<br />
(referências/infra-estruturas/insumos) necessária para explicitar todo o<br />
conhecimento do pesquisador, que fica implícito nas fases/passos, e toda a<br />
complexidade do problema, que fica implícita nas FT. Como no framework<br />
conceitual, cada elemento do mapa é detalhado através de uma especificação<br />
qualitativa (textual) e de uma especificação quantitativa, em forma de<br />
distribuições estatísticas e valores monetários, sendo que a especificação<br />
quantitativa procura expressar o comportamento esperado do elemento<br />
(intervalo de chegada de um insumo, tempo gasto por uma transição, ou ainda<br />
o custo por hora de uma infra-estrutura) conforme as expectativas do<br />
pesquisador. Cada elemento gráfico possui sintaxe e semântica próprias e que<br />
implicam em diferentes comportamentos no simulador deste processo. Na<br />
metodologia P3Tech, a tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e<br />
descrição quantitativa" é chamada de "elemento ou componente de processo".<br />
O processo dos procedimentos do framework conceitual serve:<br />
- para fornecer a explicação, clara e rica em detalhes, de cada objetivo a ser<br />
alcançado em campo (valor adicionado) e dos demais elementos a ele<br />
relacionados (referência/infra/insumo), além do encadeamento lógico entre os<br />
objetivos;<br />
- para contribuir com o ponto de entrada do process approach, oferecendo a<br />
visão holística de todo o processo que será realizado na empresa e<br />
explicitando de forma clara e não ambígua as inter-relações e<br />
interdependências existentes entre seus elementos, oferecendo expectativas<br />
custo, alocação de pessoas no tempo cronológico, tempo despendido em cada<br />
alocação.<br />
- para contribuir com a identificação de possíveis soluções para o problema<br />
inicial, pois quanto mais se explicita o implícito do problema em estudo, mais<br />
se contribui para enxergar as possíveis soluções, pois sendo um processo de<br />
86
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
procedimentos operacionais, pode apresentar caminhos alternativos para a<br />
realização de um mesmo objetivo, focando em variáveis de otimização<br />
relacionadas com custo, tempo ou produtividade.<br />
- serve de frame de referência para a especificação do software que irá<br />
automatizar a solução proposta para o problema inicial, pois sendo um<br />
processo de procedimentos operacionais, traz consigo a especificação das<br />
interfaces e protocolos a serem utilizados em campo e que podem ser<br />
transformados, posteriormente em software que provê tais protocolos nas<br />
interfaces desejadas e na sincronia (momento no tempo cronológico)<br />
estabelecida pelo próprio processo.<br />
A ausência do processo dos procedimentos de operação do framework<br />
conceitual pode levar a execução em campo a resultados inesperados, pois<br />
não se terá disponível a orientação de como deverão se desenrolar as<br />
atividades em campo. Esta falta de orientação formalizada estabelece forte<br />
relação de dependência com a experiência do pesquisador, facilitador e<br />
demais participantes do esforço, aumenta as chances de falhas humanas,<br />
riscos de insucesso e conseqüente desperdício de recursos humanos e de<br />
capital, além de aumentar os riscos de prejuízos para as empresas.<br />
Quadro 4.19 – Valor adicionado: Simulador do Processo de Operacionalização do<br />
Framework<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste de um mapa executável, que gera estímulos na freqüência<br />
determinada pela distribuição estatística associada ao elemento de insumo ou<br />
referência. O tempo de duração de cada transição é determinado pela<br />
distribuição estatística declarada para aquela transição. O custo da transição é<br />
calculado com base no custo da infra-estrutura associada àquela transição<br />
pelo tempo em que a transição ficou ativa. São geradas informações sobre<br />
filas, duração, custo, tempo, gargalos, problemas de produtividade,<br />
desperdícios, dentre outras. A execução ocorre durante um intervalo de tempo<br />
previamente definido e relatórios são gerados ao final deste tempo. O tempo<br />
decorrido não corresponde ao tempo de relógio e sim a "sinal" de simulação.<br />
O simulador serve para gerar diferentes cenários que podem ser reais sob<br />
certas circunstâncias da realidade expressa pelo processo. A análise dos<br />
resultados da simulação permite obter informações sobre duração, custo,<br />
tempo, gargalos, problemas de produtividade, e outras características que<br />
auxiliam o pesquisador a corrigir erros, além de possibilitar a realização de<br />
ajustes objetivando entender melhor a realidade, bem como fornecem<br />
expectativas de respostas para perguntas do tipo: quando um perfil deverá ser<br />
disponibilizado? por quanto tempo este perfil ficará ocupado ou ocioso? qual<br />
será o custo da geração de um determinado valor a adicionar? quanto custa<br />
87
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
4.2.2.2 Referências<br />
cada ocorrência do processo todo? qual é o menor tempo longitudinal do<br />
processo? e o maior tempo? qual é a infra-estrutura mínima necessária para<br />
gerar os valores adicionados num determinado intervalo de tempo? qual é a<br />
infra-estrutura necessária para gerar os valores adicionados num tempo<br />
mínimo? e para gerar a máxima quantidade de valores adicionados num<br />
determinado intervalo de tempo? Quais são os caminhos alternativos<br />
adequados às restrições de tempo, custo e produtividade? Cada cenário,<br />
então, representa expectativas a serem confirmadas durante a ocorrência do<br />
processo na realidade.<br />
Na ausência do simulador o pesquisador vai a campo sem referências de<br />
expectativas e não consegue ter idéia do que vai enfrentar. Não consegue<br />
responder às perguntas que são feitas pela empresa e todas as estimativas<br />
fornecidas são "ad hoc", fundamentas exclusivamente na experiência do<br />
pesquisador, sem nenhuma fundamentação formal ou matemática.<br />
Quadro 4.20 – Referência: A linguagem PArchitect e as expectativas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
A linguagem do PArchitect consiste dos elementos básicos que fornecem ao<br />
RH a capacidade de ler e interpretar mapas escritos em PArchitect e,<br />
eventualmente, construí-los (em particular para o perfil "Facilitador"). A<br />
expectativa consiste da reflexão no RH assinalado ao processo tal que ele<br />
enxergue e explicite o que espera que aconteça durante o esforço do projeto.<br />
A expectativa é construída a partir da compreensão que ele tem a respeito do<br />
projeto como um todo e de seus anseios e desejos pessoais e profissionais.<br />
A linguagem serve como padrão de comunicação entre os participantes do<br />
processo, o que contribui com a qualidade e produtividade. A expectativa serve<br />
de referencial concreto que auxilia o RH a verificar se o desempenho da<br />
estratégia representada pelo processo de operacionalização está convergindo<br />
para suas expectativas.<br />
Por que existe: A ausência de uma linguagem comum a todos gera confusão,<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
desentendimento, ambigüidades e queda de produtividade e qualidade dos<br />
resultados. A ausência de expectativas deixa o RH sem um referencial que o<br />
ajude a compreender o que está ocorrendo no processo. Estas duas ausências<br />
levam à falta de compreensão, envolvimento, comprometimento, entusiasmo e<br />
proatividade.<br />
88
Quadro 4.21 – Referência: Análise e síntese de custos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O estabelecimento de custos (análise e síntese) consiste na possibilidade de<br />
atribuir custo fixo ou variável, direto ou indireto, a qualquer elemento de<br />
insumo, referência e infra-estrutura na sincronia do processo.<br />
Custo Fixo: é o custo inerente ao processo, independentemente do número de<br />
ocorrências de operação do processo.<br />
Custo Operacional: é o custo associado à operação, gestão e estrutura do<br />
processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso.<br />
Custo Direto: é o custo operacional de geração de valores adicionados.<br />
Custo Indireto: é o custo operacional de geração de referências.<br />
Custo Ativo: é o custo totalmente convertido em produto.<br />
Custo Ocioso: é o custo que não foi convertido em produto.<br />
Diferentemente das demais metodologias, que tratam custo orientado a<br />
atividade, o estabelecimento de custos do P3Tech explicita a ocorrência da<br />
sincronia do custo, e não apenas a ocorrência do custo da atividade<br />
independente do contexto da sincronia.<br />
Esta diferença é essencial e oferece a liberdade de poder-se, num mesmo<br />
processo, entender um custo indireto em uma sincronia e direto em outra<br />
sincronia.<br />
Entende-se por sincronia o comportamento de todos os valores em um<br />
determinado momento, ou intervalo de tempo, ou ocorrência de geração do<br />
valor adicionado.<br />
Efetuar estudos sobre custos a partir de diferentes métodos e técnicas de<br />
entendimento e atribuição de custos a cada elementos do processo.<br />
A ausência da facilidade de estabelecimento de custos implica em se utilizar<br />
outro método/técnica para fazer a análise de custo, o que pode resultar em<br />
análises que não expressem a realidade de um processo e, portanto, não<br />
podem ser consideradas como instrumento útil na geração de estimativas, ou<br />
na comprovação de custos reais.<br />
Quadro 4.22 – Referência: Análise e síntese de desperdícios<br />
O que é:<br />
O estabelecimento de desperdícios (análise e síntese) consiste na<br />
possibilidade de atribuir ao tempo gasto ou ao custo ocioso a qualidade de<br />
desperdício ou resíduo.<br />
Desperdício: é o esforço ou o custo decorrido antes do estímulo ser<br />
sincronizado e iniciar a disponibilização do valor.<br />
Resíduo: é o desperdício perene decorrido de estímulo desconsiderado pelo<br />
processo, por se tratar de valores com sincronias diferentes, no período de<br />
simulação.<br />
89
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Orienta na melhoria do processo e otimização de recursos de infra-estrutura e<br />
de capital. Possibilita mudar o processo e avaliar os efeitos resultantes destas<br />
mudanças, oferecendo a oportunidade de se escolher a alternativa mais<br />
adequada em um determinado momento.<br />
Na sua ausência, não é possível determinar-se os desperdícios existentes no<br />
processo e, portanto, não é possível determinar onde e como melhorar o<br />
processo. Com isso, perde-se em produtividade e qualidade do processo e sua<br />
execução gerará, inevitavelmente, resultados indesejados.<br />
Quadro 4.23 – Referência: Análise e síntese de efeitos colaterais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos resultados da aplicação dos operadores de slice e trace de<br />
processos. Estes resultados são constituídos das fatias de processo que<br />
geram um determinado valor ou das fatias de processo geradas pelo valor.<br />
Estas fatias determinam o que afeta ou o que é afetado pelo valor, além de<br />
serem processos simuláveis. Desta forma, pode-se responder a perguntas do<br />
tipo: quanto custa gerar o valor? quanto custa utilizar o valor? qual o tempo<br />
necessário para gerar o valor? se o valor for modificado, qual processo será<br />
afetado por esta modificação? dentre outras.<br />
Orienta o pesquisador quanto aos efeitos causados por determinadas<br />
mudanças no processo ou orienta na detecção do problema que está se<br />
manifestando em um valor adicionado.<br />
Na sua ausência, não é possível efetuar-se estudos sobre efeitos colaterais no<br />
processo de operacionalização do framework conceitual, perdendo-se em<br />
credibilidade, factibilidade, usabilidade e utilidade.<br />
Quadro 4.24 – Referência: Análise e síntese de filas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Uma fila expressa a incapacidade do processo em assimilar os estímulos da<br />
realidade e transformá-los em valor adicionado. Esta incapacidade é<br />
considerada desperdício enquanto o processo estiver sendo executado, pois<br />
os estímulos não consumidos ainda têm chance de sê-lo, e é considerada<br />
resíduo quanto o tempo de execução do processo expirar, pois os estímulos<br />
não consumidos não o serão mais.<br />
Orienta o pesquisador na melhoria do processo de operacionalização do<br />
framework em termos de otimização, para que as filas sejam menores, em<br />
termos de produtividade, para que os custos das filas sejam absorvidos pelos<br />
benefícios da geração de valores adicionados, ou em termos de esforço para a<br />
geração de valores, para que as filas remanescentes (resíduo) sejam<br />
90
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
minimizadas..<br />
Na sua ausência, não é possível avaliar o desempenho do processo e, com<br />
isso, não se pode otimizá-lo, em termos de produtividade, custo, esforço ou<br />
tempo. Esta impossibilidade implica em desperdícios de tempo e recursos,<br />
bem como em baixa qualidade e credibilidade do processo resultante.<br />
Quadro 4.25 – Referência: Análise e síntese de riscos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste em avaliar os riscos que o processo impõe. Por exemplo, ao assinalar<br />
um perfil especialista para a geração de um determinado valor, qual é o risco<br />
que o processo impõe, caso este perfil não seja disponibilizado? qual será o<br />
efeito colateral de não ter gerado tal valor naquele determinado momento?<br />
qual é o risco existente em assumir uma determinada fila remanescente?.<br />
Orienta o pesquisador a melhorar o processo de operacionalização tal que<br />
sejam minimizados os riscos ou, na medida do possível, assumidos e<br />
conhecidos seus efeitos colaterais e comprovadamente assimiláveis.<br />
Na sua ausência, não se pode estimar o resultado da execução do processo<br />
sob certas circunstâncias (cenários), diminuindo a credibilidade do processo e<br />
aumentando os riscos de insucesso do projeto.<br />
Quadro 4.26 – Referência: Características do perfil com participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos atores-chave a serem disponibilizados para o processo de<br />
operacionalização, preparados para garantir as características de participação<br />
requeridas pelo process approach, que são:<br />
1. entusiasmo; 2. compreensão; 3. comprometimento; 4. concordância de<br />
objetivos; 5. identificação de problemas; 6. desenvolvimento de melhorias; 7.<br />
catalisação de envolvimento; 8. tomada de decisão direcionadora de ação.<br />
Um RH com estas características serve para assegurar que o processo de<br />
operacionalização seja executado com o máximo de sua participação,<br />
cumprindo, desta forma, com o requerimento de "participação" preconizado<br />
pela abordagem do process approach.<br />
A ausência do RH motivado e participativo implica em perda de tempo, baixa<br />
produtividade, retrabalho, baixa qualidade e irrelevância dos resultados para a<br />
industria.<br />
91
Quadro 4.27 – Referência: Concepções e modelos do pesquisador a respeito do problema<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Representa o conhecimento, experiência e vivência que o pesquisador traz<br />
com ele, relacionadas com o problema explicitado no insumo "Objetivos e a<br />
formulação de estratégias de manufatura".<br />
Esta capacidade viabiliza a formulação de uma questão e o enunciado de uma<br />
proposição de estudo, sendo este o direcionador do quê deve ser buscado na<br />
literatura tal que fundamente a concepção e o desenvolvimento do framework<br />
conceitual.<br />
A ausência desta capacidade implica em baixa produtividade, qualidade e<br />
credibilidade dos resultados produzidos, podendo chegar a ponto de<br />
inviabilizar a construção do framework conceitual.<br />
Quadro 4.28 – Referência: Critérios de completude do processo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das regras a serem atendidas para que o simulador possa ser gerado<br />
a partir do processo modelado e caracterizado. As regras são as seguintes,<br />
aplicadas aos respectivos elementos de processo:<br />
1. insumo: deve ser Single (entrada única) ou Stream (entrada múltipla);<br />
2. referência: deve ser Single (entrada única) ou Stream (entrada múltipla);<br />
3. valor a adicional: deve ser NonSource (intermediário);<br />
4. infra-estrutura: não pode ser Unnamed (indefinida);<br />
5. atividade: deve ter, no mínimo, uma infra-estrutura associada;<br />
6. atividade manual: tem que ter, no mínimo, uma infra-estrutura do tipo Role<br />
(perfil) associado;<br />
7. atividade automática: não pode ter um Role (perfil) associado;<br />
8. nenhum elemento pode estar desconectado, exceto o Annotation<br />
(anotação).<br />
Quando o modelo passa pelo teste de completude sem erros, o PArchitect, ao<br />
salvá-lo, altera seu status de EDITING (em edição) para COMPLETED<br />
(completo).<br />
Serve para auxiliar o perfil na geração do simulador do processo.<br />
Sua ausência implica em perda de produtividade, pois sempre que for<br />
necessária a geração do simulador, o perfil pesquisador deverá obter as<br />
informações necessárias para tal.<br />
92
Quadro 4.29 – Referência: Critérios de seleção de RH para assinalamento aos perfis<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos critérios a serem observados quando da seleção de RHs a serem<br />
assinalados aos seguintes perfis:<br />
Facilitador: é o primeiro perfil a ser obtido e deve originar-se,<br />
preferencialmente, de um pesquisador;<br />
Líder e Grupo de coordenação: deve originar-se, preferencialmente, do corpo<br />
de funcionários da empresa, sendo indeterminado o número de participantes;<br />
Outros perfis: os demais perfis existentes no processo de operacionalização do<br />
framework conceitual deverão originar-se, preferencialmente, do corpo de<br />
funcionários da empresa.<br />
Estes critérios servem para contribuir com a característica de "participação" da<br />
abordagem do process approach, facilitando o envolvimento e o<br />
comprometimento com o projeto, além de assegurar que os valores gerados no<br />
processo de operacionalização refletem a realidade da empresa.<br />
Na sua ausência, a seleção das pessoas a serem assinaladas aos perfis do<br />
processo de operacionalização do framework conceitual será feita de forma "ad<br />
hoc" desarticulada das necessidades e restrições determinadas pelo processo.<br />
Como resultado perde-se em termos de qualidade e confiabilidade,<br />
comprometimento e acuidade da informação gerada, além de ocorrer em<br />
desperdícios pois, provavelmente, o número de auto-recorrências das<br />
transições será muito maior até que se esteja satisfeito com os valores<br />
gerados.<br />
Quadro 4.30 – Referência: Critérios para avaliação de efeitos colaterais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Cada elemento do processo representa um objetivo a ser alcançado durante a<br />
operação do framework conceitual. Vários elementos estão envolvidos com<br />
cada objetivo e podem ser dispostos em várias configurações de processo,<br />
estabelecendo diferentes inter-relações e interdependências. Para auxiliar no<br />
estudo e entendimento destas diferentes alternativas, o PArchitect disponibiliza<br />
os operadores de slice e trace.<br />
SLICE retorna a série de componentes de processo que afetam o valor a<br />
adicionar especificado.<br />
TRACE retorna a série de componentes de processo que são afetados pelo<br />
valor a adicionar especificado.<br />
Serve para delimitar o conjunto de componentes de processo envolvido coma<br />
a modificação de um determinado valor a adicionar. Serve também para<br />
delimitar os componentes de processo que são paralelos (que não causam<br />
influência alguma) aos processos de geração dos valores a adicionar.<br />
93
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Na ausência destes critérios, a identificação dos elementos envolvidos com<br />
certo valor fica extremamente dificultada e até mesmo impossibilitada. Esta<br />
dificuldade resulta em desperdícios de tempo e recursos e implica em baixa<br />
produtividade e qualidade das análises e sínteses realizadas.<br />
Quadro 4.31 – Referência: Critérios para criação de cenários<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos conceitos e orientações necessárias para a realização da<br />
simulação de processo e geração de cenários. Estes cenários representam as<br />
expectativas que orientam os perfis e o gestor durante a execução do processo<br />
na realidade. São indicadores de desempenho de processo:<br />
- Desperdício de infra-estruturas - idle cost das infra-estruturas (em $)<br />
- Desperdício de referências - tempo que a referência ficou disponível (elapsed<br />
time) menos o tempo que ela foi usada (busy time das transições para as quais<br />
ela é referência) (em tempo)<br />
- Produtividade de valor adicionado - é dada pela quantidade de valor<br />
adicionado gerado e o tempo total gasto pelas infra-estruturas envolvidas<br />
- Resíduos - todos valores que ficaram na fila APÓS o elapsed time<br />
- Filas - quantidades que entraram e saíram da fila, tamanho médio e tamanho<br />
máximo e tempo médio de espera na fila.<br />
O comportamento de cada elemento do processo é independente dos demais<br />
e deve ser representado, o mais próximo possível, de uma distribuição<br />
estatística. Quando analisamos um experimento qualquer, os dados coletados<br />
costumam ter um comportamento que pode ser associado a uma determinada<br />
distribuição de freqüência. Essa distribuição, quando analisada graficamente,<br />
apresenta um gráfico característico da distribuição e que pode representar o<br />
comportamento do elemento em questão.<br />
Serve para auxiliar o pesquisador na geração de alternativas que expressem<br />
diferentes preocupações e restrições do processo de operacionalização do<br />
framework conceitual.<br />
Sua ausência implica na geração de cenários de forma intuitiva, sem<br />
fundamentação teórica e formal que justifique as análises e sínteses<br />
resultantes de cada cenário. Conseqüentemente, as características de baixa<br />
qualidade e credibilidade serão atribuídas ao processo de operacionalização<br />
do framework, além de não garantir os critérios de factibilidade, usabilidade e<br />
utilidade.<br />
94
Quadro 4.32 – Referência: Critérios para disponibilizar o RH assinalado<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Cada RH assinalado a algum perfil deverá ser disponibilizado na sincronia do<br />
processo ao qual pertence. Estes critérios deverão ser observados nos<br />
momentos destas sincronias.<br />
Serve para assegurar orientações e procedimentos para o perfil que provê a<br />
disponibilização dos perfis do processo.<br />
Na sua ausência, o perfil que provê a disponibilização dos perfis no processo<br />
irá atuar de forma "ad hoc" e motivado pelas condições do momento, sem uma<br />
referência de procedimento. Isso poderá acarretar em demora ou insucesso na<br />
disponibilização, fazendo com que essa assincronia chegue ao processo e<br />
gere desperdícios e outras assincronias, propagando o efeito colateral<br />
indesejável.<br />
Quadro 4.33 – Referência: Gestão (Platts, 1993)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Constituído de três grupos: coordenador, apoio e operacional. Grupo<br />
Coordenador - pessoal da companhia responsável por garantir que o projeto<br />
progrida: que a importância do processo seja reconhecida, obtenha integração<br />
e cooperação dos envolvidos. Grupo de Apoio - em geral, uma pessoa com<br />
habilidades de senso crítico e independente, capacidade de questionar, aceito<br />
pelos gerentes por seu estilo participativo e democrático. É responsável por<br />
conduzir o processo através de vários estágios; organizar reuniões, garantir<br />
que o processo seja adequadamente registrado; guiar e fazer progredir as<br />
ações entre as reuniões. Grupo operacional - pessoas que realizam a coleta e<br />
análise de dados, avaliam as exigências do negócio e consideram políticas<br />
alternativas.<br />
Serve de mecanismo que visa assegurar que o projeto contará com os<br />
recursos necessários.<br />
Por que existe: Na ausência desta característica, a execução do processo de<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
operacionalização do framework conceitual se dá de forma desordenada,<br />
confusa, sem uma atribuição clara de responsabilidades e obrigações,<br />
podendo levar todo o projeto a um estado caótico e de total insucesso.<br />
Quadro 4.34 – Referência: Literatura consultada<br />
O que é:<br />
Consiste de toda literatura necessária para a fundamentação do processo de<br />
operacionalização e que tratam dos elementos explicitados no framework<br />
conceitual.<br />
95
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Serve para fornecer o embasamento necessário ao desenvolvimento dos<br />
procedimentos do processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Sua ausência implica em baixa qualidade e credibilidade dos resultados<br />
obtidos, não atendendo às características de base conceitual e relevância para<br />
o mundo externo.<br />
Quadro 4.35 – Referência: Literatura, Empresas de Manufatura e Consultoria (Platts, 1993)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das principais fontes de informações técnicas: literatura, empresas de<br />
manufatura e consultorias.<br />
Servem para fundamentar a formulação da estratégia, ou framework conceitual<br />
e seu processo de operacionalização.<br />
Na sua ausência, perde-se a fundamentação técnica e, conseqüentemente, a<br />
qualidade e credibilidade do framework conceitual construído.<br />
Quadro 4.36 – Referência: Metodologia P3Tech<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conjunto de método, técnica e ferramenta que compõe a<br />
metodologia P3Tech. A descrição que se segue apresenta os elementos<br />
fundamentais utilizados na geração do perfil "pesquisador" e não tem por<br />
objetivo apresentar a metodologia em sua plenitude. O método consiste da<br />
construção das expectativas (o que a pessoa espera que mude nela mesma<br />
após ser capacitada), construção da linguagem (estende a semântica de<br />
algumas palavras da nossa língua portuguesa para refletirem conceitos<br />
preconizados pela metodologia), no entendimento das perspectivas de<br />
processo (apresenta os elementos gráficos, qualitativos e quantitativos,<br />
utilizados na construção dos processos), identificação dos valores adicionados<br />
(enxergar os principais elementos que explicam o problema em estudo e que<br />
proponham soluções para este problema), caracterização dos valores<br />
(descrição qualitativa e quantitativa de todas as referências, infra-estruturas,<br />
insumos e transições envolvidas na geração do valor adicionado) e simulação<br />
das possíveis soluções (geração de cenários e respectivos relatórios, análises<br />
e sínteses dos resultados)..<br />
Oferece diretrizes a serem seguidas para se conduzir um projeto de pesquisa e<br />
geração do processo de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Sua ausência inviabiliza o desenvolvimento do projeto de pesquisa, pois não<br />
será possível capacitar o perfil de pesquisador, recurso essencial ao PPP.<br />
96
Quadro 4.37 – Referência: Participação (Platts, 1993)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da formação e envolvimento de grupos de trabalho multifuncionais.<br />
Esta organização apresenta os seguintes benefícios: 1) provê fórum onde<br />
conceitos errados e erros na coleta de dados podem ser detectados num<br />
estágio inicial; 2) provê informações de diferentes funções dentro da<br />
companhia e fornecem conhecimentos específicos que podem auxiliar a todo<br />
grupo; 3) possibilita que uma grande variedade de opiniões possa ser<br />
apresentada e discutida de forma relativamente rápida e provê um meio de se<br />
atingir consenso a cada estágio, antes de avançar para estágios seguintes; 4)<br />
assegura que as pessoas envolvidas sintam-se donas dos resultados obtidos.<br />
Serve para estimular a participação individual e em grupo, promover o<br />
entendimento e o comprometimento, obter posicionamentos coletivos e<br />
promover um fórum de decisão direcionada à ação.<br />
Na ausência da característica de participação, perde-se em conteúdo e<br />
representatividade dos resultados obtidos, pois não serão oriundos da<br />
coletividade da empresa e não serão representativos da opinião consensual<br />
dos segmentos que compõem a empresa e seu modo de pensar e operar. Esta<br />
perda pode comprometer os resultados e chegar a inviabilizar o processo<br />
como um todo.<br />
Quadro 4.38 – Referência: Ponto de entrada (Platts, 1993)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste na "venda" do processo para a empresa, devendo fornecer uma clara<br />
visão do que está envolvido no processo e quais resultados são esperados. O<br />
processo de operacionalização deve ter ponto de entrada, cumprindo as<br />
condições:<br />
a) fazer apresentação para o nível gerencial da empresa (inclui descrever qual<br />
é o conteúdo desta apresentação e o público alvo)<br />
b) definir os critérios de escolha do líder (gerente geral no contexto), facilitador<br />
(pesquisador), grupo de coordenação e outros participantes;<br />
c) definir (caracterizar) a unidade de análise.<br />
Devem ser buscadas formas de alcançar o entendimento e concordância do<br />
grupo de gerência e estabelecer o comprometimento entre o grupo de gerência<br />
e o grupo de operação; as expectativas do que está envolvido com o processo<br />
devem estar declaradas.<br />
Serve de mecanismo para a introdução do processo na companhia.<br />
Na sua ausência, o processo fica sem uma forma de apresentação para a<br />
empresa, não se definem claramente as expectativas, não se obtém a<br />
compreensão e concordância do grupo coordenador, além de não se<br />
97
Fonte: elaborado pelo autor<br />
estabelecer o comprometimento dos grupos e demais participantes do<br />
processo.<br />
Quadro 4.39 – Referência: Procedimento (Platts, 1993)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos passos bem definidos para coleta e análise de informações e<br />
identificação de oportunidades de melhoria e para o registro escrito dos<br />
resultados de cada etapa. Os procedimentos devem utilizar ferramentas e<br />
técnicas simples e fáceis de serem aplicadas.<br />
Serve para estabelecer os passos lógicos do processo e dar conforto aos<br />
gerentes operacionais, pois eles conseguem visualizar a estrutura geral do<br />
processo e compreender como as partes se unem. Os relatórios escritos<br />
servem para garantir que os dados e as premissas possam ser revisadas<br />
futuramente.<br />
A falta de procedimento compromete os resultados obtidos, pois perdem em<br />
termos de factibilidade e usabilidade e, conseqüentemente, perdem sua<br />
utilidade, gerando desperdícios e aumentando os riscos de insucesso na<br />
execução do processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Quadro 4.40 – Referência: Processo do Framework Conceitual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste do mapa da inteligência do framework conceitual. Este mapa explica<br />
cada elemento conceitual ou objetivo do framework (valor adicionado) através<br />
de suas referências (literaturas, experiências, normas, leis, regras, premissas),<br />
infra-estruturas (recursos humanos e de capital necessários para realizar o<br />
objetivo ou valor adicionado) e insumos (o que será modificado, seja por<br />
transformação, seja através da adição de algum valor intangível), explicitando<br />
graficamente o relacionamento entre estes elementos. Cada elemento do<br />
mapa é detalhado através de uma especificação qualitativa (textual) e de uma<br />
especificação quantitativa, em forma de distribuições estatísticas e valores<br />
monetários, sendo que a especificação quantitativa procura expressar o<br />
comportamento esperado do elemento (intervalo de chegada de um insumo,<br />
tempo gasto por uma transição, ou ainda o custo por hora de uma infra-<br />
estrutura) conforme as expectativas do pesquisador. Cada elemento gráfico<br />
possui sintaxe e semântica próprias e que implicam em diferentes<br />
comportamentos no simulador deste processo. Na metodologia P3Tech, a<br />
tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e descrição quantitativa" é<br />
chamada de "elemento ou componente de processo".<br />
O processo do framework conceitual serve:<br />
98
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
- para fornecer a explicação, clara e rica em detalhes, de cada elemento<br />
conceitual (valor adicionado) e dos demais elementos a ele relacionados<br />
(referência/infra/insumo);<br />
- para contribuir com o ponto de entrada do process approach, oferecendo a<br />
visão holística de todo o framework e explicitando de forma clara e não<br />
ambígua as inter-relações e interdependências existentes entre seus<br />
elementos;<br />
- para contribuir com a identificação de possíveis soluções para o problema<br />
inicial, pois quanto mais se explicita o implícito do problema em estudo, mais<br />
se contribui para enxergar as possíveis soluções;<br />
- serve de frame de referência para a especificação do software que irá<br />
automatizar a solução proposta para o problema inicial.<br />
Além disso, a especificação (qualitativa e quantitativa) de cada elemento do<br />
framework conceitual serve para focar os estudos nas questões fundamentais<br />
relacionadas com o problema inicial expresso pelo insumo "Objetivos e a<br />
formulação de estratégias de manufatura", e como critério de avaliação da<br />
aderência dos procedimentos (a serem desenvolvidos) quanto à "base<br />
conceitual" preconizada pelo process approach.<br />
A ausência do processo do framework conceitual pode levar o pesquisador a<br />
produzir um framework conceitual ambíguo, com grande quantidade de<br />
informações implícitas, que não expresse a real complexidade do problema<br />
objeto de estudo, resultando em desperdícios de tempo e recursos, além de<br />
aumentar as chances de uma escolha (foco) conceitual não aderente ao<br />
problema inicial.<br />
Quadro 4.41 – Referência: Processo dos Procedimentos para Operação do Framework<br />
Conceitual<br />
O que é:<br />
Consiste do mapa da inteligência da operação do framework conceitual. Este<br />
mapa explica cada objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado)<br />
através de suas referências (literaturas, experiências, normas, leis, regras,<br />
premissas), infra-estruturas (recursos humanos e de capital necessários para<br />
realizar o objetivo ou valor adicionado) e insumos (o que será modificado, seja<br />
por transformação, seja através da adição de algum valor intangível),<br />
explicitando graficamente o relacionamento entre estes elementos. Este<br />
processo descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à<br />
concretização dos elementos conceituais definidos no framework conceitual.<br />
Com a utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em<br />
termos de mudança de estados, o que reorganiza a lógica dos procedimentos,<br />
pois foca no objetivo (valor adicionado) e oferece a riqueza de detalhes<br />
(referências/infra-estruturas/insumos) necessária para explicitar todo o<br />
99
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
100<br />
conhecimento do pesquisador, que fica implícito nas fases/passos, e toda a<br />
complexidade do problema, que fica implícita nas FT. Como no framework<br />
conceitual, cada elemento do mapa é detalhado através de uma especificação<br />
qualitativa (textual) e de uma especificação quantitativa, em forma de<br />
distribuições estatísticas e valores monetários, sendo que a especificação<br />
quantitativa procura expressar o comportamento esperado do elemento<br />
(intervalo de chegada de um insumo, tempo gasto por uma transição, ou ainda<br />
o custo por hora de uma infra-estrutura) conforme as expectativas do<br />
pesquisador. Cada elemento gráfico possui sintaxe e semântica próprias e que<br />
implicam em diferentes comportamentos no simulador deste processo. Na<br />
metodologia P3Tech, a tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e<br />
descrição quantitativa" é chamada de "elemento ou componente de processo".<br />
O processo dos procedimentos do framework conceitual serve:<br />
- para fornecer a explicação, clara e rica em detalhes, de cada objetivo a ser<br />
alcançado em campo (valor adicionado) e dos demais elementos a ele<br />
relacionados (referência/infra/insumo), além do encadeamento lógico entre os<br />
objetivos;<br />
- para contribuir com o ponto de entrada do process approach, oferecendo a<br />
visão holística de todo o processo que será realizado na empresa e<br />
explicitando de forma clara e não ambígua as inter-relações e<br />
interdependências existentes entre seus elementos, oferecendo expectativas<br />
custo, alocação de pessoas no tempo cronológico, tempo despendido em cada<br />
alocação.<br />
- para contribuir com a identificação de possíveis soluções para o problema<br />
inicial, pois quanto mais se explicita o implícito do problema em estudo, mais<br />
se contribui para enxergar as possíveis soluções, pois sendo um processo de<br />
procedimentos operacionais, pode apresentar caminhos alternativos para a<br />
realização de um mesmo objetivo, focando em variáveis de otimização<br />
relacionadas com custo, tempo ou produtividade.<br />
- serve de frame de referência para a especificação do software que irá<br />
automatizar a solução proposta para o problema inicial, pois sendo um<br />
processo de procedimentos operacionais, traz consigo a especificação das<br />
interfaces e protocolos a serem utilizados em campo e que podem ser<br />
transformados, posteriormente em software que provê tais protocolos nas<br />
interfaces desejadas e na sincronia (momento no tempo cronológico)<br />
estabelecida pelo próprio processo.<br />
A ausência do processo dos procedimentos de operação do framework<br />
conceitual pode levar a execução em campo a resultados inesperados, pois<br />
não se terá disponível a orientação de como deverão se desenrolar as<br />
atividades em campo. Esta falta de orientação formalizada estabelece forte<br />
relação de dependência com a experiência do pesquisador, facilitador e<br />
demais participantes do esforço, aumenta as chances de falhas humanas,<br />
riscos de insucesso e conseqüente desperdício de recursos humanos e de
Fonte: elaborado pelo autor<br />
capital, além de aumentar os riscos de prejuízos para as empresas.<br />
Quadro 4.42 – Referência: Requisitos de treinamento<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
101<br />
Consiste dos requisitos, critérios e programas de treinamento específico do RH<br />
assinalado ao perfil, para que este possa atuar mais adequadamente no<br />
processo de operacionalização do framework conceitual. Este treinamento<br />
deverá ser complementar àqueles aplicados no processo de "ponto de<br />
entrada", quando for o caso.<br />
Estas orientações e conteúdos (programáticos, teóricos e conceituais) servem<br />
para adequar o RH assinalado ao perfil, contribuindo para que ele atue<br />
adequadamente, com produtividade e qualidade.<br />
A ausência destes programas faz com que se tenha um desperdício de<br />
recursos humanos e de capital na geração destes programas toda vez que<br />
forem necessários, além de se perder em qualidade e produtividade, pois a<br />
cada geração os resultados podem ser diferentes, inadequados e sem um<br />
padrão de qualidade. Perde-se a oportunidade de se co-evoluir um conjunto de<br />
programas bem definido, aprimorando-os cada vez mais.<br />
4.2.2.3 Infra-estruturas assinaladas às sincronias<br />
Quadro 4.43 – Infra-estrutura (sincronia): Análise de causas e efeitos colaterais<br />
Pesquisador:<br />
PArchitect:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da competência de estabelecer as análises e sínteses de efeitos<br />
colaterais.<br />
Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Quadro 4.44 – Infra-estrutura (sincronia): Construção do framework conceitual<br />
Pesquisador:<br />
Trata-se do perfil disposto a compartilhar sua competência, capaz de abordar<br />
um problema e enxergar possíveis soluções utilizando-se do método para<br />
modelagem de processos (construção de expectativas, linguagem, perspectiva<br />
de processo, identificação e caracterização de valores adicionados e<br />
simulação de cenários), da técnica de explicitação de problemas (valor<br />
adicionado / referência / infra-estrutura / insumo / transição) e da ferramenta<br />
PArchitect. Além disso, este perfil deve estar completamente familiarizado com
Editores de texto<br />
e de<br />
apresentações:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
102<br />
contexto estabelecido pelos objetivos da empresa e a formulação de suas<br />
estratégias de manufatura, tal que seja capaz de formular a questão de<br />
pesquisa e enunciar a proposição de estudo para a concepção do framework<br />
conceitual que explica este contexto. Deve estar igualmente familiarizado com<br />
o process approach, suas características, restrições e aplicações.<br />
Representa a infra-estrutura básica utilizada pelo pesquisador.<br />
Quadro 4.45 – Infra-estrutura (sincronia): Construção do processo de operacionalização do<br />
framework<br />
Pesquisador:<br />
Editores de texto<br />
e de<br />
apresentações:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de uma pessoa disponível para conduzir um projeto de pesquisa e<br />
que tenha as características de questionamento, interesse, envolvimento,<br />
persistência e capacidade de aprendizado e assimilação de novas teorias e<br />
conceitos. Ela deve ser capaz de utilizar um editor de textos e um editor de<br />
apresentações. Além disso, este perfil deve estar completamente familiarizado<br />
com contexto estabelecido pelos objetivos da empresa e a formulação de suas<br />
estratégias de manufatura, tal que seja capaz de formular a questão de<br />
pesquisa e enunciar a proposição de estudo para a concepção do framework<br />
conceitual que explica este contexto.<br />
Representa a infra-estrutura básica utilizada pelo pesquisador.<br />
Quadro 4.46 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para a geração de cenários, análises e<br />
sínteses<br />
Pesquisador:<br />
Simulador do<br />
processo de<br />
operacionalização<br />
do framework:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da competência de aplicar critérios para a geração de cenários.<br />
Consiste da infra-estrutura de software gerada a partir do processo de<br />
operacionalização do framework conceitual, e utilizada para a geração e<br />
simulação de cenários.
Quadro 4.47 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de garantia da<br />
participação<br />
Pesquisador:<br />
PArchitect:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
103<br />
Trata-se do perfil capacitado para resolver problemas utilizando a metodologia<br />
P3Tech, familiarizado com contexto processo dos procedimentos para<br />
operação do framework conceitual, tal que seja capaz de conceber os<br />
procedimentos para envolver, motivar, obter comprometimento e proatividade<br />
dos RHs para o processo de operacionalização, buscando contribuir com a<br />
sincronia dos processos.<br />
Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Quadro 4.48 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de garantia de ponto<br />
de entrada<br />
Pesquisador:<br />
PArchitect:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Trata-se do perfil capacitado para resolver problemas utilizando a metodologia<br />
P3Tech, familiarizado com contexto processo dos procedimentos para<br />
operação do framework conceitual, tal que seja capaz de explicitar os valores<br />
adicionados necessários para garantir as características de ponto de entrada.<br />
Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Quadro 4.49 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de garantia dos<br />
recursos<br />
Pesquisador:<br />
PArchitect:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Trata-se do perfil capacitado para resolver problemas utilizando a metodologia<br />
P3Tech, familiarizado com contexto processo dos procedimentos para<br />
operação do framework conceitual, tal que seja capaz de conceber os<br />
procedimentos para selecionar, treinar e disponibilizar RHs para o processo de<br />
operacionalização, buscando assegurar a sincronia dos processos.<br />
Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.
Quadro 4.50 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de operacionalização<br />
co-evoluído<br />
Pesquisador:<br />
PArchitect:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
104<br />
Consiste da competência de co-evoluir o processo baseado na interpretação<br />
dos resultados de simulação, análises e sínteses.<br />
Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Quadro 4.51 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo de operacionalização<br />
do framework<br />
Pesquisador:<br />
PArchitect:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Trata-se do perfil capacitado para resolver problemas utilizando a metodologia<br />
P3Tech, familiarizado com contexto estabelecido pelo framework conceitual, tal<br />
que seja capaz de explicitar cada um de seus elementos em termos de<br />
procedimentos operacionais a serem realizados em campo. Deve possuir<br />
expectativas, fundamentadas em sua experiência, literatura e aspectos<br />
conjunturais do mercado atual, sobre a escolha da unidade de análise<br />
(empresa) onde deverão ser realizados os procedimentos do processo em<br />
desenvolvimento.<br />
Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Quadro 4.52 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o processo do framework conceitual<br />
Pesquisador:<br />
PArchitect:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Trata-se do perfil disposto a compartilhar sua competência, capaz de abordar<br />
um problema e enxergar possíveis soluções utilizando-se do método para<br />
modelagem de processos (construção de expectativas, linguagem, perspectiva<br />
de processo, identificação e caracterização de valores adicionados e<br />
simulação de cenários), da técnica de explicitação de problemas (valor<br />
adicionado / referência / infra-estrutura / insumo / transição) e da ferramenta<br />
PArchitect. Além disso, este perfil deve estar completamente familiarizado com<br />
contexto estabelecido pelos objetivos da empresa e a formulação de suas<br />
estratégias de manufatura, tal que seja capaz de formular a questão de<br />
pesquisa e enunciar a proposição de estudo para a concepção do framework<br />
conceitual que explica este contexto.<br />
Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.
Quadro 4.53 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para o simulador do processo<br />
Pesquisador:<br />
PArchitect:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
105<br />
Trata-se do perfil capacitado para resolver problemas utilizando a metodologia<br />
P3Tech, familiarizado com contexto dos processos de operacionalização do<br />
framework conceitual, tal que tenha a competência de reunir os mapas de<br />
procedimentos, ponto de entrada, gestão e participação em um único mapa e<br />
utilizar a facilidade de Completeness Check do PArchitect.<br />
Consiste do ferramental necessário para a modelagem e simulação de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Quadro 4.54 – Infra-estrutura (sincronia): Transição para pesquisador<br />
Perfil do<br />
pesquisador:<br />
Rede LabP3:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na pessoa que interage com a Rede LabP3 e que traz consigo suas<br />
expectativas, experiências e vivência como pesquisador pessoa física, aluno,<br />
professor e tudo mais que ele possa ser. Todo esse conteúdo intangível será<br />
requerido durante o processo de capacitação.<br />
É uma comunidade de processos formada por profissionais, estudantes,<br />
empresários, pesquisadores, professores: indivíduos das mais diversas áreas<br />
de atuação e regiões do país com interesses comuns em empreender e<br />
usufruir as oportunidades que a Rede LabP3 oferece, através de sua<br />
tecnologia, metodologia e cultura de processos. A Rede LabP3 é um espaço<br />
virtual que possui tecnologias, ferramentas para modelagem e simulação da<br />
realidade, uma metodologia própria para capacitação em processos e ainda<br />
uma comunidade completa - formada por indivíduos das mais diversas áreas<br />
de atuação e regiões do país - acessível através de um fórum de discussões e<br />
compartilhamento. Em particular, esta metodologia própria para capacitação<br />
em processos oferece todas as referências e infra-estruturas necessárias para<br />
que o perfil de pesquisador realize sua capacitação no momento e local que<br />
mais lhe for conveniente. Desta forma, a pessoa se capacita em total sintonia<br />
com sua disponibilidade de tempo e espaço. Existe ainda, neste espaço, uma<br />
estrutura completa de exame de qualificação onde a pessoa poderá obter sua<br />
pontuação (score) e validar sua competência junto à comunidade. A Rede<br />
LabP3 serve de infra-estrutura física que viabiliza a capacitação de pessoas na<br />
metodologia P3Tech livre de local físico, horário e encontros presenciais. Na<br />
ausência da Rede LabP3 seriam necessários recursos humanos e de capital<br />
para viabilizar a capacitação e geração do pesquisador, gerando desperdícios<br />
de tempo e recursos, além de inviabilizar a difusão ampla e "sem fronteiras" da<br />
cultura de processos.
4.2.2.4 Insumos<br />
Quadro 4.55 – Insumo: Característica de Gestão do Projeto<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
106<br />
Consiste da característica recomendada pelo process approach, que<br />
estabelece que devem identificados os grupos de gerência, apoio e operação,<br />
com a definição de cronograma. Estes grupos têm a seguinte configuração<br />
proposta, podendo variar conforme o contexto do problema inicial representado<br />
pelo insumo "Objetivos e a formulação de estratégias de manufatura": Grupo<br />
de Apoio - pode ser o facilitador e desenvolve atividades relacionadas com:<br />
organização dos encontros; assegurar o registro do processo; orientar e<br />
encaminhas as ações entre os encontros; e garantir o andamento do processo<br />
através dos seus estágios; Grupo de Operação - inclui as pessoas que farão a<br />
coleta e análise dos dados, bem como a consideração e análise de mudanças<br />
potenciais; Grupo de Coordenação - inclui profissionais da empresa ligados a<br />
áreas estratégicas (alta administração) e áreas de produção, tais como<br />
Engenharia, Qualidade, Manutenção, dentre outras; Líder do projeto - em geral<br />
um diretor da empresa ou um gerente sênior que coordena o projeto; e<br />
Facilitador - em geral do pesquisador ou de alguém com o mesmo perfil ou<br />
competência.<br />
Serve para garantir a consecução de atividades e a realização efetiva e eficaz<br />
do processo.<br />
Sem esta gestão definida a alocação de recursos fica prejudicada e sujeita ao<br />
comportamento pessoal, comprometendo o cumprimento do cronograma e,<br />
possivelmente, os resultados finais do projeto.<br />
Quadro 4.56 – Insumo: Característica de Participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste da característica recomendada pelo process approach, que<br />
estabelece que deve ser estimulada a participação individual e em grupo,<br />
promovendo o entendimento e o comprometimento; reuniões devem ser no<br />
estilo seminário para obter posicionamentos coletivos; e promover um fórum de<br />
decisão direcionada à ação.<br />
Esta característica serve para contribuir com o envolvimento e o<br />
comprometimento dos participantes (pesquisador e empresa) com o esforço do<br />
projeto, além de assegurar que os valores gerados no processo de<br />
operacionalização reflitam a realidade da empresa.<br />
Na ausência desta característica os resultados obtidos podem ser incoerentes<br />
com o problema real, pois pode não refletir a realidade da empresa,
Fonte: elaborado pelo autor<br />
107<br />
contribuindo desta forma com o aumento de re-trabalho e diminuição da<br />
qualidade e produtividade na execução do processo de operacionalização.<br />
Quadro 4.57 – Insumo: Característica de Ponto de Entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da característica recomendada pelo process approach, que<br />
estabelece que devem ser buscadas formas de obter o entendimento e<br />
concordância do grupo de gerência e estabelecer o comprometimento entre o<br />
grupo de gerência e o grupo de operação; as expectativas do que está<br />
envolvido com o processo devem estar declaradas.<br />
Esta característica tem por objetivo assegurar que a empresa (unidade de<br />
análise) entenda o projeto, enxergando os possíveis benefícios que ela poderá<br />
ter, e aceite, ou negocie, as condições de execução do processo de<br />
operacionalização do framework conceitual.<br />
A ausência desta característica reduz drasticamente as chances de sucesso<br />
do esforço do projeto de pesquisa, pois reduz as chances de aceite do projeto,<br />
por parte da empresa, gerando desperdícios de recursos e tempo, tanto para o<br />
pesquisador, como para a própria empresa.<br />
Quadro 4.58 – Insumo: Framework Conceitual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de um framework que explica "graficamente, ou na forma narrativa,<br />
as principais coisas a serem estudadas - os fatores-chave, constructos ou<br />
variáveis - e as presumidas relações entre eles" (GOUVÊA DA COSTA, 2003).<br />
Concretiza-se em forma de texto auxiliado por diagramas e outras figuras que<br />
complementam as explicações formuladas textualmente.<br />
O framework conceitual serve para focar os estudos nas questões<br />
fundamentais relacionadas com o problema originado pelo insumo "Objetivos e<br />
a formulação de estratégias de manufatura". Serve também de critério de<br />
avaliação dos procedimentos que operacionalizam este framework conceitual<br />
desenvolvidos na próxima etapa, quando forem julgados com respeito à<br />
aderência a uma "base conceitual", conforme preconizado pelo process<br />
approach.<br />
Na sua ausência, os resultados obtidos não suprirão a deficiência relacionada<br />
com a "base conceitual pobre" (PLATTS, 1993), podendo-se incorrer em uma<br />
pesquisa com conceitos ambíguos, definições não fundamentadas e teorias<br />
que não levam em consideração as já existentes.
Quadro 4.59 – Insumo: Objetivos e a formulação de estratégias de manufatura<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
108<br />
As empresas de manufatura desejam conquistar novas posições no mercado,<br />
ou buscam manter-se naquelas já conquistadas, e definem objetivos que, se<br />
alcançados, podem realizar tais desejos. Para isto as empresas procuram<br />
desenvolver, executar e gerir estratégias de manufatura que contribuam com<br />
aqueles objetivos.<br />
Provê o foco necessário para formulação de estratégias de manufatura que<br />
visam alcançar objetivos pré-definidos.<br />
Atualmente, o desenvolvimento de estratégias de manufatura competitivas é<br />
considerado essencial no dia-a-dia das empresas. A ausência dos objetivos<br />
que motivam esse desenvolvimento reduz a competitividade das empresas,<br />
gerando, inevitavelmente, desperdícios de recursos humanos e de capital.<br />
Quadro 4.60 – Insumo: Perfil do pesquisador<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Trata-se de um pesquisador disponível para realizar um projeto de pesquisa,<br />
cuja competência consiste em curiosidade, paciência, criatividade,<br />
desprendimento de conceitos pré-estabelecidos e autoconfiança no assunto<br />
que vai abordar, deve possuir um perfil explorador, explanador e inquisitivo, a<br />
fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos conhecimentos que<br />
já possui, deve ser persistente e ter capacidade de aprendizado e assimilação<br />
de novos conceitos, deve possuir alto nível de comprometimento com o<br />
processo de pesquisa, deve ter facilidade na aplicação dos princípios da<br />
pesquisa-ação e no diálogo e mediação em busca do consenso, deve estar<br />
familiarizado com os conceitos do process approach (PLATTS, 1993) e com o<br />
desenvolvimento de projetos de pesquisa.<br />
Serve para fornecer uma pessoa com os pré-requisitos necessários para a<br />
geração de um novo perfil pesquisador.<br />
A ausência deste perfil implica em se buscar outro perfil, o que poderá resultar<br />
em uma escolha inadequada aos propósitos da capacitação e inviabilizar a<br />
formação deste recurso humano essencial à condução do projeto de pesquisa.<br />
Quadro 4.61 – Insumo: Processo Co-evoluído de Operacionalização do Framework<br />
O que é:<br />
Consiste do processo de operacionalização do framework conceitual com seus<br />
cenários de simulação interpretados e sintetizados, ainda expressando a<br />
insatisfação do pesquisador com relação a estes resultados. Este processo já<br />
é a representação abstrata de uma possível solução para o problema inicial
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
109<br />
mas ainda requer novas iterações de co-evolução para ser considerado pronto<br />
para ser testado e validado em campo. Este processo é constituído dos<br />
seguintes processos:<br />
- Processo dos Procedimentos para operação do framework conceitual -<br />
descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à concretização<br />
dos elementos conceituais definidos no framework conceitual.<br />
- Processo de Garantia de Ponto de Entrada - tal que contribua para, em um<br />
primeiro momento, vender o projeto à empresa (unidade de análise) e, em<br />
seguida, garantir a característica de participação, e que leve à contínua<br />
motivação, compreensão, envolvimento e comprometimento de cada<br />
participante do esforço com os resultados obtidos.<br />
- Processo de Garantia dos Recursos - tal que contribua para garantir que<br />
todas as infra-estruturas estejam presentes e disponíveis no momento em que<br />
forem necessárias, levando ao assinalamento, capacitação e monitoramento,<br />
localização e disponibilização dos recursos humanos e de capital.<br />
- Processo de Garantia da Participação - tal que contribua para garantir que<br />
todas as pessoas estejam entendendo o projeto, o que está ocorrendo naquele<br />
momento, quais são os objetivos buscados, fazendo com que todos participem<br />
ativamente e comprometidos com os resultados obtidos.<br />
Este processo serve como estímulo para a geração do simulador e novos<br />
cenários, voltando à iteração para a geração da solução considerada pronta.<br />
A ausência deste processo impossibilita a co-evolução do processo e,<br />
conseqüentemente, a obtenção da solução do problema.<br />
Quadro 4.62 – Insumo: Processo de Garantia da Participação<br />
O que é:<br />
Consiste do mapa da garantia da participação. Este mapa explica cada<br />
objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que contribua para<br />
garantir que todas as pessoas estejam entendendo o projeto, o que está<br />
ocorrendo naquele momento, quais são os objetivos buscados, fazendo com<br />
que todos participem ativamente e comprometidos com os resultados obtidos.<br />
Este processo descreve a estratégia a ser executada em campo e, com a<br />
utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em termos de<br />
procedimentos continuados, representados por componentes de processo<br />
paralelos e que podem ser ativados a qualquer momento, no instante em que<br />
surgir a necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes quantas<br />
forem necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. Desta forma,<br />
os componentes do processo de garantia da participação podem ser<br />
executados a qualquer momento do tempo, dependendo apenas das<br />
condições do momento.
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
110<br />
O processo de operação da garantia da participação serve para contribuir com<br />
o envolvimento, entendimento, motivação, entusiasmo e comprometimento de<br />
todos os participantes no esforço do projeto.<br />
A ausência do processo de operação da garantia da participação pode<br />
prejudicar o processo como um todo, pois não se tem garantia de que as<br />
pessoas envolvidas estarão atuando de forma síncrona, integrada e orientada<br />
aos mesmos objetivos.<br />
Quadro 4.63 – Insumo: Processo de Garantia de Ponto de Entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do mapa da inteligência da operação do ponto de entrada. Este mapa<br />
explica cada objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que<br />
contribua para, em um primeiro momento, vender o projeto à empresa<br />
(unidade de análise) e, em seguida, garantir a característica de participação.<br />
Este processo descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à<br />
contínua motivação, compreensão, envolvimento e comprometimento de cada<br />
participante do esforço com os resultados obtidos. Com a utilização da<br />
metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em termos de procedimentos<br />
continuados, representados por componentes de processo paralelos e que<br />
podem ser ativados a qualquer momento, no instante em que surgir a<br />
necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes quantas forem<br />
necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado. Desta forma, o<br />
ponto de entrada pode ser executado a qualquer momento do tempo,<br />
dependendo apenas das condições do momento.<br />
O processo de operação da garantia do ponto de entrada serve para contribuir<br />
com a garantia da venda, motivação, compreensão, envolvimento e<br />
comprometimento.<br />
A ausência do processo de operação de garantia de ponto de entrada pode<br />
prejudicar o processo como um todo, pois não se tem garantia de que este<br />
projeto vá ser aceito pela empresa e que os participantes serão motivados e<br />
terão o entendimento do que estará acontecendo durante a execução do<br />
projeto. Esta situação poderá levar a resultados desconhecidos, inesperados e<br />
indesejáveis, gerando desperdícios e riscos para a empresa.<br />
Quadro 4.64 – Insumo: Processo de Garantia dos Recursos<br />
O que é:<br />
Consiste do mapa da garantia dos recursos. Este mapa explica cada objetivo a<br />
ser alcançado em campo (valor adicionado) tal que contribua para garantir que<br />
todas as infra-estruturas estejam presentes e disponíveis no momento em que
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
111<br />
forem necessárias. Este processo descreve a estratégia a ser executada em<br />
campo e que leve à:<br />
- realização do assinalamento de pessoas aos perfis existentes no processo de<br />
operacionalização do framework conceitual, segundo critérios estabelecidos<br />
pelo pesquisador e validados pela empresa (unidade de análise);<br />
- realização de capacitações para estas pessoas, quando explicitamente<br />
requerido pelo processo dos procedimentos de operação do framework<br />
conceitual;<br />
- monitoramento, localização e disponibilização dos recursos humanos e de<br />
capital.<br />
Com a utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em<br />
termos de procedimentos continuados, representados por componentes de<br />
processo paralelos e que podem ser ativados a qualquer momento, no instante<br />
em que surgir a necessidade do valor adicionado, e executados tantas vezes<br />
quantas forem necessárias até que se consiga atingir o objetivo desejado.<br />
Desta forma, os componentes do processo de garantia dos recursos podem<br />
ser executados a qualquer momento do tempo, dependendo apenas das<br />
condições do momento.<br />
O processo de operação da garantia de recursos serve para contribuir com a<br />
existência e disponibilidade dos recursos, respeitando a sincronia estabelecida<br />
pelo processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
A ausência do processo de operação da garantia de recursos pode prejudicar<br />
o processo como um todo, pois não se tem garantia de que as infra-estruturas<br />
estarão disponíveis no momento certo (na sincronia do processo), o que pode<br />
gerar atrasos e até a não realização de certos valores adicionados (objetivos)<br />
e, conseqüentemente, a não obtenção dos resultados esperados.<br />
Quadro 4.65 – Insumo: Processo de Operacionalização do Framework - co-evol<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste do mapa da inteligência da operacionalização do framework<br />
conceitual, gerado pela integração dos processos:<br />
- Processo dos Procedimentos para operação do framework conceitual;<br />
- Processo de Garantia de Ponto de Entrada;<br />
- Processo de Garantia dos Recursos; e<br />
- Processo de Garantia da Participação.<br />
Este mapa reúne, em uma única visão, todo o processo desenvolvido e<br />
representa a solução do problema inicial apresentando pelo insumo "Objetivos<br />
e a formulação de estratégias de manufatura".<br />
Serve como especificação dos cenários para simulação.<br />
A ausência deste processo impossibilita a especificação de diferentes cenários<br />
de simulação, obrigando ao pesquisador modificar e utilizar o processo co-
Fonte: elaborado pelo autor<br />
112<br />
de simulação, obrigando ao pesquisador modificar e utilizar o processo co-<br />
evoluído como especificação de cenários, perdendo-se muito fortemente em<br />
produtividade e diversidade de cenários.<br />
Quadro 4.66 – Insumo: Processo de Operacionalização do Framework - simul<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do mapa da inteligência da operacionalização do framework<br />
conceitual, gerado pela integração dos processos:<br />
- Processo dos Procedimentos para operação do framework conceitual;<br />
- Processo de Garantia de Ponto de Entrada;<br />
- Processo de Garantia dos Recursos; e<br />
- Processo de Garantia da Participação.<br />
Este mapa reúne, em uma única visão, todo o processo desenvolvido e<br />
representa a solução do problema inicial apresentando pelo insumo "Objetivos<br />
e a formulação de estratégias de manufatura".<br />
Serve como especificação dos cenários para simulação.<br />
A ausência deste processo impossibilita a especificação de diferentes cenários<br />
de simulação, obrigando ao pesquisador modificar e utilizar o processo co-<br />
evoluído como especificação de cenários, perdendo-se muito fortemente em<br />
produtividade e diversidade de cenários.<br />
Quadro 4.67 – Insumo: Processo do Framework Conceitual<br />
O que é:<br />
Consiste do mapa da inteligência do framework conceitual. Este mapa explica<br />
cada elemento conceitual ou objetivo do framework (valor adicionado) através<br />
de suas referências (literaturas, experiências, normas, leis, regras, premissas),<br />
infra-estruturas (recursos humanos e de capital necessários para realizar o<br />
objetivo ou valor adicionado) e insumos (o que será modificado, seja por<br />
transformação, seja através da adição de algum valor intangível), explicitando<br />
graficamente o relacionamento entre estes elementos. Cada elemento do<br />
mapa é detalhado através de uma especificação qualitativa (textual) e de uma<br />
especificação quantitativa, em forma de distribuições estatísticas e valores<br />
monetários, sendo que a especificação quantitativa procura expressar o<br />
comportamento esperado do elemento (intervalo de chegada de um insumo,<br />
tempo gasto por uma transição, ou ainda o custo por hora de uma infra-<br />
estrutura) conforme as expectativas do pesquisador. Cada elemento gráfico<br />
possui sintaxe e semântica próprias e que implicam em diferentes<br />
comportamentos no simulador deste processo. Na metodologia P3Tech, a<br />
tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e descrição quantitativa" é
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
chamada de "elemento ou componente de processo".<br />
O processo do framework conceitual serve:<br />
113<br />
- para fornecer a explicação, clara e rica em detalhes, de cada elemento<br />
conceitual (valor adicionado) e dos demais elementos a ele relacionados<br />
(referência/infra/insumo);<br />
- para contribuir com o ponto de entrada do process approach, oferecendo a<br />
visão holística de todo o framework e explicitando de forma clara e não<br />
ambígua as inter-relações e interdependências existentes entre seus<br />
elementos;<br />
- para contribuir com a identificação de possíveis soluções para o problema<br />
inicial, pois quanto mais se explicita o implícito do problema em estudo, mais<br />
se contribui para enxergar as possíveis soluções;<br />
- serve de frame de referência para a especificação do software que irá<br />
automatizar a solução proposta para o problema inicial.<br />
Além disso, a especificação (qualitativa e quantitativa) de cada elemento do<br />
framework conceitual serve para focar os estudos nas questões fundamentais<br />
relacionadas com o problema inicial expresso pelo insumo "Objetivos e a<br />
formulação de estratégias de manufatura", e como critério de avaliação da<br />
aderência dos procedimentos (a serem desenvolvidos) quanto à "base<br />
conceitual" preconizada pelo process approach.<br />
A ausência do processo do framework conceitual pode levar o pesquisador a<br />
produzir um framework conceitual ambíguo, com grande quantidade de<br />
informações implícitas, que não expresse a real complexidade do problema<br />
objeto de estudo, resultando em desperdícios de tempo e recursos, além de<br />
aumentar as chances de uma escolha (foco) conceitual não aderente ao<br />
problema inicial.<br />
Quadro 4.68 – Insumo: Processo dos Procedimentos para Operação do Framework<br />
Conceitual<br />
O que é:<br />
Consiste do mapa da inteligência da operação do framework conceitual. Este<br />
mapa explica cada objetivo a ser alcançado em campo (valor adicionado)<br />
através de suas referências (literaturas, experiências, normas, leis, regras,<br />
premissas), infra-estruturas (recursos humanos e de capital necessários para<br />
realizar o objetivo ou valor adicionado) e insumos (o que será modificado, seja<br />
por transformação, seja através da adição de algum valor intangível),<br />
explicitando graficamente o relacionamento entre estes elementos. Este<br />
processo descreve a estratégia a ser executada em campo e que leve à<br />
concretização dos elementos conceituais definidos no framework conceitual.<br />
Com a utilização da metodologia P3Tech, esta estratégia é pensada em<br />
termos de mudança de estados, o que reorganiza a lógica dos procedimentos,
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
114<br />
pois foca no objetivo (valor adicionado) e oferece a riqueza de detalhes<br />
(referências/infra-estruturas/insumos) necessária para explicitar todo o<br />
conhecimento do pesquisador, que fica implícito nas fases/passos, e toda a<br />
complexidade do problema, que fica implícita nas FT. Como no framework<br />
conceitual, cada elemento do mapa é detalhado através de uma especificação<br />
qualitativa (textual) e de uma especificação quantitativa, em forma de<br />
distribuições estatísticas e valores monetários, sendo que a especificação<br />
quantitativa procura expressar o comportamento esperado do elemento<br />
(intervalo de chegada de um insumo, tempo gasto por uma transição, ou ainda<br />
o custo por hora de uma infra-estrutura) conforme as expectativas do<br />
pesquisador. Cada elemento gráfico possui sintaxe e semântica próprias e que<br />
implicam em diferentes comportamentos no simulador deste processo. Na<br />
metodologia P3Tech, a tripla "representação gráfica, descrição qualitativa e<br />
descrição quantitativa" é chamada de "elemento ou componente de processo".<br />
O processo dos procedimentos do framework conceitual serve:<br />
- para fornecer a explicação, clara e rica em detalhes, de cada objetivo a ser<br />
alcançado em campo (valor adicionado) e dos demais elementos a ele<br />
relacionados (referência/infra/insumo), além do encadeamento lógico entre os<br />
objetivos;<br />
- para contribuir com o ponto de entrada do process approach, oferecendo a<br />
visão holística de todo o processo que será realizado na empresa e<br />
explicitando de forma clara e não ambígua as inter-relações e<br />
interdependências existentes entre seus elementos, oferecendo expectativas<br />
custo, alocação de pessoas no tempo cronológico, tempo despendido em cada<br />
alocação.<br />
- para contribuir com a identificação de possíveis soluções para o problema<br />
inicial, pois quanto mais se explicita o implícito do problema em estudo, mais<br />
se contribui para enxergar as possíveis soluções, pois sendo um processo de<br />
procedimentos operacionais, pode apresentar caminhos alternativos para a<br />
realização de um mesmo objetivo, focando em variáveis de otimização<br />
relacionadas com custo, tempo ou produtividade.<br />
- serve de frame de referência para a especificação do software que irá<br />
automatizar a solução proposta para o problema inicial, pois sendo um<br />
processo de procedimentos operacionais, traz consigo a especificação das<br />
interfaces e protocolos a serem utilizados em campo e que podem ser<br />
transformados, posteriormente em software que provê tais protocolos nas<br />
interfaces desejadas e na sincronia (momento no tempo cronológico)<br />
estabelecida pelo próprio processo.<br />
A ausência do processo dos procedimentos de operação do framework<br />
conceitual pode levar a execução em campo a resultados inesperados, pois<br />
não se terá disponível a orientação de como deverão se desenrolar as<br />
atividades em campo. Esta falta de orientação formalizada estabelece forte<br />
relação de dependência com a experiência do pesquisador, facilitador e
Fonte: elaborado pelo autor<br />
4.2.2.5 Sincronias<br />
115<br />
demais participantes do esforço, aumenta as chances de falhas humanas,<br />
riscos de insucesso e conseqüente desperdício de recursos humanos e de<br />
capital, além de aumentar os riscos de prejuízos para as empresas.<br />
Quadro 4.69 – Sincronia: Análise de causas e efeitos colaterais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da atuação do pesquisador para a geração de situações adequadas à<br />
análise e síntese dos efeitos colaterais resultantes das mudanças do processo.<br />
Serve para gerar as análises e sínteses de efeitos colaterais.<br />
A ausência desta atividade impossibilita o estudo das causas e efeitos (efeitos<br />
colaterais) de mudanças, necessárias ou exploratórias ou experimentais,<br />
reduzindo a qualidade do processo resultante e aumentado os riscos de<br />
insucesso em sua execução.<br />
Distribuição: Uniforme; Máximo: 1.000; Mínimo: 0.500; Unid tempo: Hora(s).<br />
Quadro 4.70 – Sincronia: Construção do framework conceitual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O framework é concebido através do relacionamento do pesquisador com a<br />
teoria que fundamenta suas concepções e modelos a respeito do problema<br />
(referência) representado pelos objetivos (insumo). Este problema é<br />
formalizado através da formulação de uma questão e do enunciado de uma<br />
proposição de estudo, e é o direcionador do quê deve ser buscado na<br />
literatura, empresas e consultorias.<br />
Serve para gerar o framework conceitual.<br />
A ausência da construção do framework conceitual dificulta o entendimento do<br />
problema e a busca de soluções fundamentadas na teoria existente, gerando<br />
um resultado inadequado e inconsistente com o proposto pelo process<br />
approach.<br />
Distribuição: Normal; Média: 150.000; Desvio padrão: 60.000; Unid tempo:<br />
Hora(s).<br />
Quadro 4.71 – Sincronia: Construção do processo de operacionalização do framework<br />
O que é:<br />
O processo de operacionalização é concebido em conformidade com os<br />
pressupostos de procedimento, gestão, ponto de entrada e participação,
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
116<br />
pressupostos de procedimento, gestão, ponto de entrada e participação,<br />
estabelecidos por Platts (1993), e fundamentado em literatura consultada<br />
(referências).<br />
Serve para gerar o processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Na ausência desta atividade não são construídos os procedimentos requeridos<br />
pelo process approach, inviabilizando a condução dos trabalhos de campo e a<br />
obtenção dos resultados desejados.<br />
Distribuição: Normal; Média: 240.000; Desvio padrão: 60.000; Unid tempo:<br />
Hora(s).<br />
Quadro 4.72 – Sincronia: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da atuação do pesquisador para a geração de cenários que<br />
possibilitam análises e sínteses em busca de melhorias do processo.<br />
Serve para gerar os cenários para análises e sínteses.<br />
A ausência desta atividade impossibilita a geração de cenários e expectativas<br />
que contribuam com a melhoria do processo e auxiliem na pesquisa em<br />
campo. Esta impossibilidade gera desperdícios de tempo e recursos e<br />
aumenta os riscos de insucesso na aplicação do process approach.<br />
Distribuição: Normal; Média: 2.000; Desvio padrão: 1.000; Unid tempo: Hora(s).<br />
Quadro 4.73 – Sincronia: Transição para o processo de garantia da participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O processo de participação deve atender às características estabelecidas pelo<br />
process approach na referência "Características do perfil com participação", e<br />
que fundamentam os valores adicionados pelo processo de garantia da<br />
participação.<br />
Serve para gerar o processo de garantia da participação.<br />
A ausência desta atividade implica em não cumprir com requisitos da<br />
abordagem process approach, bem como na redução da qualidade e<br />
confiabilidade dos resultados obtidos.<br />
Distribuição: Normal; Média: 2.500; Desvio padrão: 1.000; Unid tempo: Hora(s).
Quadro 4.74 – Sincronia: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
117<br />
O processo de ponto de entrada está fundamentado na linguagem do<br />
PArchitect e nas expectativas construídas que poderão ser verificadas a cada<br />
momento da aplicação do processo de operacionalização do framework<br />
conceitual.<br />
Serve para gerar o processo de garantia do ponto de entrada.<br />
A ausência desta atividade implica em não cumprir com requisitos do process<br />
approach, bem como na redução da qualidade e confiabilidade dos resultados<br />
obtidos.<br />
Distribuição: Normal; Média: 1.500; Desvio padrão: 0.500; Unid tempo: Hora(s).<br />
Quadro 4.75 – Sincronia: Transição para o processo de garantia dos recursos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O processo de garantia de recursos assegura a existência e disponibilidade<br />
das infra-estruturas necessárias ao processo de operacionalização do<br />
framework conceitual. O pesquisador aborda as questões relacionadas com a<br />
seleção de RHs, treinamentos e disponibilização (referências) destes no<br />
processo ao qual estão assinalados, e desenvolve um conjunto de valores a<br />
adicionar que contribuem para a sincronia das infra-estruturas em seus<br />
processos.<br />
Serve para gerar o processo de gestão (garantia dos recursos).<br />
A ausência desta atividade implica em não cumprir com requisitos da<br />
abordagem process approach, bem como na redução da qualidade e<br />
confiabilidade dos resultados obtidos.<br />
Distribuição: Normal; Média: 3.500; Desvio padrão: 1.000; Unid tempo: Hora(s).<br />
Quadro 4.76 – Sincronia: Transição para o processo de operacionalização co-evoluído<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste da atuação do pesquisador para realizar a co-evolução do processo<br />
de operacionalização do framework conceitual com base nos resultados das<br />
simulações e análises de efeitos colaterais.<br />
Serve para gerar o processo co-evoluído.<br />
A ausência desta atividade impossibilita refletir no processo as modificações<br />
indicadas pelas análises e sínteses resultantes das simulações e dos estudos<br />
de efeitos colaterais, perdendo-se em produtividade e qualidade dos resultados
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
obtidos.<br />
Distribuição: Constante; Valor: 0.250; Unid tempo: Hora(s).<br />
Quadro 4.77 – Sincronia: Transição para o processo de operacionalização do framework<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
118<br />
Consiste do relacionamento do pesquisador com a literatura consultada e o<br />
requerimento de "Procedimento" definido pelo process approach. Cada<br />
elemento (valor a adicionar) expresso no processo do framework conceitual é<br />
explicado em termos de referências, infra-estruturas e insumos necessários<br />
para operar o processo de geração daquele valor.<br />
Serve para gerar o processo da operação do framework conceitual.<br />
A ausência da construção do processo de operação do framework conceitual<br />
dificulta o entendimento do problema e a busca de soluções fundamentadas na<br />
teoria existente, gerando um resultado inadequado à proposta do process<br />
approach.<br />
Distribuição: Normal; Média: 6.000; Desvio padrão: 1.000; Unid tempo: Hora(s).<br />
Quadro 4.78 – Sincronia: Transição para o processo do framework conceitual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do relacionamento do pesquisador com a teoria que fundamenta suas<br />
concepções e modelos a respeito do problema (referência) representado pelos<br />
objetivos (insumo). Este problema é formalizado através da formulação de uma<br />
questão e do enunciado de uma proposição de estudo, e é o direcionador do<br />
quê deve ser buscado na literatura, empresas e consultorias.<br />
Serve para gerar o processo do framework conceitual.<br />
A ausência da construção do processo do framework conceitual dificulta o<br />
entendimento do problema e a busca de soluções fundamentadas na teoria<br />
existente, gerando um resultado inadequado e inconsistente com o proposto<br />
pelo process approach.<br />
Distribuição: Normal; Média: 5.500; Desvio padrão: 1.000; Unid tempo: Hora(s).<br />
Quadro 4.79 – Sincronia: Transição para o simulador do processo<br />
O que é:<br />
Consiste da atuação do pesquisador para a integração, em um único mapa,<br />
dos mapas de procedimentos, ponto de entrada, gestão e participação. O<br />
simulador do processo é gerado automaticamente a partir do mapa resultante.
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
119<br />
Serve para gerar o simulador do processo de operacionalização do framework<br />
conceitual.<br />
A ausência desta atividade impossibilita a geração de cenários e expectativas<br />
que contribuem com a melhoria do processo e auxiliam na pesquisa em<br />
campo. Esta impossibilidade gera desperdícios de tempo e recursos e<br />
aumenta os riscos de insucesso na aplicação do process approach.<br />
Distribuição: Uniforme; Máximo: 0.250; Mínimo: 0.100; Unid tempo: Hora(s).<br />
Quadro 4.80 – Sincronia: Transição para pesquisador<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da atuação da pessoa com perfil de pesquisador, interagindo com a<br />
Rede LabP3, em busca de sua capacitação, qualificação e disponibilização<br />
para o perfil "Pesquisador”.<br />
Serve para gerar o perfil "Pesquisador".<br />
Na ausência desta transição, ou de qualquer um de seus elementos<br />
assinalados, não será possível gerar o valor adicionado "Pesquisador".<br />
Distribuição: Normal; Média: 30.000; Desvio padrão: 10.000; Unid tempo:<br />
Hora(s).<br />
4.2.3 Simulação de cenários<br />
Esta seção descreve dois cenários a serem submetidos ao simulador do<br />
processo de produção de processos PPPApproach. Os resultados gerados são<br />
sintetizados e comentados na seção 4.2.4.<br />
Todos os valores adicionados (referências, infra-estruturas, insumos e<br />
transições) citados nesta seção encontram-se descritos na seção 4.2.2.<br />
Todos os valores em horas apresentados nos quadros a seguir expressam<br />
quantidades de horas e não tempo cronológico. Por exemplo, a quantidade 0,79 de<br />
hora corresponde a 47 minutos e 4 segundos.<br />
4.2.3.1 Cenário I<br />
Representa a execução do PPPApproach com estímulo do tipo único (single)<br />
para os valores de insumo.<br />
Este cenário tem por objetivo expressar a realidade vivenciada pelo autor<br />
durante os casos de estudo. Os casos foram estudados individualmente, em
euniões e entrevistas com os pesquisadores que utilizaram o process approach na<br />
realização de suas pesquisas.<br />
O processo de produção PPPApproach foi refinado durante o<br />
desenvolvimento dos três casos de estudo, através da incorporação dos valores<br />
observados de tempos e quantidades de auto-recorrências das transições.<br />
Portanto, este cenário expressa a expectativa de um contexto de produção de<br />
processos de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
O capítulo 5 detalha o refinamento e teste do PPPApproach, trazendo os<br />
resultados obtidos com a aplicação do processo de produção de processos nos<br />
casos de estudo:<br />
− Seleção de AMT para Segurança Alimentar – seção 5.1;<br />
− Justificação Econômico-Financeira de AMT – seção 5.2;<br />
− Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras de Serviços – seção 5.3.<br />
4.2.3.2 Cenário II<br />
Este cenário fornece a expectativa do comportamento do processo de<br />
produção de processos PPPApproach operando em regime sistêmico ao<br />
considerar-se n estímulos iniciais e as auto-recorrências transicionais que ocorrem<br />
naturalmente na realidade à medida que se busca atingir diferentes graus de<br />
satisfação com respeito a cada valor adicionado sendo produzido.<br />
O cenário II foi caracterizado para expressar a execução do processo de<br />
produção durante 1920 horas, o que corresponde a 12 meses de 4 semanas de 5<br />
dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). Os valores de insumo são do tipo fluxo<br />
(stream) e suas distribuições estatísticas estão apresentadas e comentadas no<br />
Quadro 4.81.<br />
Quadro 4.81 – Distribuições de chegada para os valores de insumo do PPApproach<br />
Nome do valor Distribuição Parâmetros Comentários<br />
Característica de Gestão<br />
do Projeto<br />
Característica de<br />
Participação<br />
Característica de Ponto<br />
de Entrada<br />
Normal Média: 40 hrs<br />
DV: 5 hrs<br />
Normal Média: 40 hrs<br />
DV: 5 hrs<br />
120<br />
Representa a expectativa de co-evoluir o<br />
processo de garantia dos recursos como efeito<br />
do refinamento do PPPApproach.<br />
Idem para o processo de garantia de<br />
participação.<br />
Normal Média: 40 hrs Idem para o processo de garantia de ponto de<br />
entrada.
de Entrada DV: 5 hrs entrada.<br />
Objetivos e a formulação<br />
de estratégias de<br />
manufatura<br />
121<br />
Constante 160 hrs Representa a expectativa de chegada de uma<br />
Perfil do Pesquisador Uniforme Max: 960 hrs<br />
Processo de<br />
Operacionalização do<br />
Framework – co-evol.<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Min: 900 hrs<br />
Fila incial: 1<br />
Duração: Média: 14 hrs<br />
DV: 1 hrs<br />
nova pesquisa a cada mês (4 semanas de 5<br />
dias de 8 horas = 4 * 5 * 8 = 160)<br />
Representa a geração de perfis “ Pesquisador”<br />
a cada 6 meses aproximadamente. Este valor<br />
apresenta uma unidade de estímulo na fila<br />
inicial representando a geração de um perfil<br />
logo no início da execução do processo.<br />
Representa a expectativa de se estar<br />
incorporando as recomendações fornecidas<br />
pelas análises e sínteses que serão geradas<br />
num ritmo esperado de três recomendações a<br />
cada semana.<br />
Os pesos atribuídos aos ramos da saída “ou” da transição “Transição para o<br />
processo de operacionalização co-evoluído” representam a característica de<br />
refinamento do processo de operacionalização sendo gerado, na proporção de<br />
cada 10 estímulos, 7 são convertidos em estímulos para co-evolução e 3 são<br />
convertidos em valor adicionado final do processo.<br />
4.2.4 Síntese dos resultados de simulação<br />
4.2.4.1 Cenário I<br />
O Quadro 4.82 apresenta o resumo da execução do processo, em termos de<br />
tempo de simulação e de custos totais – ativo, ocioso e fixo (veja seção 2.3.1.4).<br />
Quadro 4.82 – Sumário executivo da simulação – cenário I<br />
Instância Cenário I<br />
Tempo de Simulação 30 Horas<br />
Custo Ativo ($) 161.63<br />
Custo Ocioso ($) 42.37<br />
Custo Fixo ($) 0.00<br />
Custo Total ($) 204.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor
O Quadro 4.83 apresenta o comportamento de chegada dos insumos (fonte),<br />
que neste caso foram estímulos únicos (single) e, conseqüentemente, não<br />
apresentam intervalo médio de chegada. Os produtos intermediários apresentam<br />
intervalos médios de chegada, pois são dependentes da distribuição de duração<br />
atribuída à transição, da concorrência por infra-estrutura e da distribuição de<br />
chegada do insumo.<br />
Neste cenário, o intervalo médio de chegada do valor adicionado “Processo<br />
de Operacionalização do Framework - proposto” representa a estimativa de tempo<br />
longitudinal total do processo, que foi de 22,18 horas, ou aproximadamente 4 dias<br />
de trabalho de 5,5 horas.<br />
Quadro 4.83 – Síntese do comportamento dos valores de insumo e produto – cenário I<br />
PRODUTOS<br />
Nome do Produto Tipo Qtde.<br />
Total<br />
Distribuição<br />
de Chegada<br />
122<br />
Intervalo<br />
Médio de<br />
Chegada (hrs)<br />
Característica de Gestão do Projeto Fonte 1 Constante 0.00<br />
Característica de Participação Fonte 1 Constante 0.00<br />
Característica de Ponto de Entrada Fonte 1 Constante 0.00<br />
Objetivos e a formulação de estratégias de<br />
manufatura<br />
Fonte 1 Constante 0.00<br />
Processo de Garantia da Participação Intermediário 1 N/A 17.57<br />
Processo de Garantia de Ponto de Entrada Intermediário 1 N/A 16.19<br />
Processo de Garantia dos Recursos Intermediário 1 N/A 21.82<br />
Processo de Operacionalização do Framework –<br />
simul<br />
Intermediário 1 N/A 21.93<br />
Processo do Framework Conceitual Intermediário 1 N/A 7.02<br />
Processo dos Procedimentos para Operação do<br />
Framework Conceitual<br />
Simulador do Processo de Operacionalização do<br />
Framework<br />
Processo de Operacionalização do Framework -<br />
proposto<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Intermediário 1 N/A 14.23<br />
Produto Final 1 N/A 21.93<br />
Produto Final 1 N/A 22.18<br />
O Quadro 4.84 apresenta o comportamento das filas do processo. Uma fila<br />
ocorre entre o insumo e sua correspondente transição e representa a falta de
sincronia entre a chegada do insumo e os demais valores – infra-estrutura ou<br />
referência.<br />
O tempo de permanência (coluna “Tempo Médio de Permanência”) na fila<br />
corresponde ao tempo que a transição ficou aguardando a sincronia. Todos os<br />
estímulos que chegaram nas filas foram consumidos, fato comprovado pela<br />
ausência de remanescentes (coluna “Remanescentes”), o que significa que este<br />
cenário não apresenta resíduo.<br />
Quadro 4.84 – Síntese do comportamento das filas – cenário I<br />
Tamanho<br />
Médio<br />
Tamanho D.<br />
P.<br />
Tamanho<br />
Máximo<br />
FILAS<br />
Tempo de<br />
Permanência<br />
Média<br />
Insumo: Objetivos e a formulação de estratégias de manufatura<br />
Transição: Transição para o processo do framework conceitual<br />
Total de<br />
Entradas<br />
Total de<br />
Saídas<br />
123<br />
Remanescent<br />
0.00 0.00 1 0.00 1 1 0<br />
Insumo: Processo do Framework Conceitual<br />
Transição: Transição para o processo de operacionalização do framework<br />
0.00 0.00 1 0.00 1 1 0<br />
Insumo: Característica de Ponto de Entrada<br />
Transição: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada<br />
0.47 0.50 1 14.23 1 1 0<br />
Insumo: Característica de Gestão do Projeto<br />
Transição: Transição para o processo de garantia dos recursos<br />
0.59 0.49 1 17.57 1 1 0<br />
Insumo: Característica de Participação<br />
Transição: Transição para o processo de garantia da participação<br />
0.54 0.50 1 16.19 1 1 0<br />
Insumo: Processo de Operacionalização do Framework – simul<br />
Transição: Análise de causas e efeitos colaterais<br />
0.01 0.09 1 0.25 1 1 0<br />
Insumo: Processo de Operacionalização do Framework – simul<br />
Transição: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses<br />
0.03 0.17 1 0.94 1 1 0<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 4.85 apresenta o comportamento das transições. Neste cenário,<br />
cada transição ocorreu uma única vez. O tempo de espera (coluna “Tempo Médio<br />
es
de Espera”) indica o tempo médio em que a transição aguardou para ser<br />
executada, em razão da indisponibilidade somente dos recursos. Esta situação<br />
ocorre, em geral, em processos com componentes paralelos que concorrem por<br />
infra-estrutura. Por exemplo, a transição “Transição para o processo de garantia de<br />
ponto de entrada” ficou 7,21 horas aguardando por recursos. Mas como explicar<br />
que seu valor de insumo “Característica de Ponto de Entrada” tenha ficado na fila<br />
14.23 horas? A referência “Processo do Framework Conceitual” foi disponibilizada<br />
para a transição em 7,02 horas, que somadas com as 7,21 horas de espera da<br />
transição, totalizam 14,23 horas de espera na fila, o que comprova que o tempo de<br />
espera da transição foi em função exclusivamente da falta de recursos.<br />
Quadro 4.85 – Síntese do comportamento das transições – cenário I<br />
Tempo Ativa<br />
(horas)<br />
Distribuição de<br />
Duração<br />
TRANSIÇÕES<br />
Duração Média Tempo de<br />
Transição para a geração de cenários, análises e sínteses<br />
Espera Média<br />
Total de<br />
Términos<br />
124<br />
Custo Total<br />
0.90 Normal 0.90 0.94 1 6.15<br />
Transição para o processo de garantia da participação<br />
1.37 Normal 1.37 1.96 1 9.33<br />
Transição para o processo de garantia de ponto de entrada<br />
1.96 Normal 1.96 7.21 1 13.33<br />
Transição para o processo de garantia dos recursos<br />
4.25 Normal 4.25 3.33 1 28.91<br />
Transição para o processo de operacionalização co-evoluído<br />
0.25 Constante 0.25 0.00 1 1.70<br />
Transição para o processo de operacionalização do framework<br />
7.21 Normal 7.21 0.00 1 49.06<br />
Transição para o processo do framework conceitual<br />
7.02 Normal 7.02 0.00 1 47.74<br />
Transição para o simulador do processo<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
0.11 Uniforme 0.11 0.00 1 0.75<br />
O Quadro 4.86 apresenta o comportamento das infra-estruturas em relação<br />
ao processo como um todo, independentemente das transições às quais estejam<br />
assinaladas. O tempo médio ativo mostra o tempo médio de todas as atuações que<br />
o perfil realizou e o esforço ativo mostra a soma destes tempos médios ativos.
Destaque é dado, por exemplo, ao “Simulador do processo de operacionalização do<br />
framework” que foi utilizado uma única vez, produzindo valores iguais para o tempo<br />
médio ativo e o esforço ativo.<br />
O custo (ativo e ocioso) é função do esforço (ativo e o complemento para o<br />
total de tempo de simulação). Para o “Pesquisador”, tem-se o esforço ativo de<br />
23,77 horas e tempo ocioso de 6,23 horas (complemento para 30 horas), com os<br />
custos correspondentes de 161,636 (ativo) e 42,364 (ocioso), totalizando $204,00<br />
(custo de $6,80/hora). Considerando que o percentual de utilização do perfil<br />
“Pesquisador” é de 76,22%, conclui-se que existe um percentual disponível de<br />
23,78% deste recurso que pode ser direcionado para a geração de outros valores<br />
adicionados, o que abre o precedente para a exploração de novas oportunidades<br />
de negócios.<br />
Quadro 4.86 – Síntese do comportamento das infra-estruturas – cenário I<br />
Qtde.<br />
Total<br />
Utilização<br />
Média<br />
Utilização<br />
D.P.<br />
Categoria Recurso Tecnológico<br />
Tipo PArchitect<br />
Utilização<br />
(%)<br />
INFRA-ESTRUTURAS<br />
Tempo<br />
Ativo<br />
Média<br />
Tempo<br />
Ativo D.P.<br />
Esforço<br />
Ativo<br />
Custo<br />
Ocioso<br />
Custo<br />
Fixo<br />
125<br />
Custo<br />
1 0.76 0.43 76.22 2.86 2.75 22.86 0.00 0.00 0.00<br />
Categoria Recurso Tecnológico<br />
Tipo Simulador do processo de operacionalização do framework<br />
1 0.03 0.17 3.01 0.90 0.00 0.90 0.00 0.00 0.00<br />
Categoria Perfil de Recurso Humano<br />
Tipo Pesquisador<br />
1 0.79 0.41 79.23 2.64 2.66 23.77 42.37 0.00 204.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 4.87 apresenta o comportamento do perfil Pesquisador em cada<br />
transição à qual está assinalado. Destaca-se que a soma dos esforços ativos<br />
corresponde ao esforço ativo (23,77 horas) do Quadro 4.86, além de que os tempos<br />
de tarefa são iguais aos esforços ativos porque cada transição foi executada uma<br />
única vez. A transição pode utilizar mais de uma unidade de uma infra-estrutura em<br />
Total
cada execução. Neste cenário, todas as transições utilizam apenas uma unidade de<br />
cada infra-estrutura assinalada. Este quadro fornece subsídios para o estudo do<br />
comportamento do recurso em cada transição.<br />
Quadro 4.87 – Síntese do comportamento do perfil Pesquisador nas diferentes transições –<br />
cenário I<br />
Quantidade de<br />
Unidades<br />
Utilizada<br />
INFRA-ESTRUTURA de RH – Perfil PESQUISADOR<br />
Tempo Ativo<br />
Média<br />
Assinalamento: Análise de causas e efeitos colaterais<br />
Tempo Ativo D. P. Esforço Ativo Custo Total<br />
1 0.69 0.00 0.69 4.67<br />
Assinalamento: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses<br />
1 0.90 0.00 0.90 6.15<br />
Assinalamento: Transição para o processo de garantia da participação<br />
1 1.37 0.00 1.37 9.33<br />
Assinalamento: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada<br />
1 1.96 0.00 1.96 13.33<br />
Assinalamento: Transição para o processo de garantia dos recursos<br />
1 4.25 0.00 4.25 28.91<br />
Assinalamento: Transição para o processo de operacionalização co-evoluído<br />
1 0.25 0.00 0.25 1.70<br />
Assinalamento: Transição para o processo de operacionalização do framework<br />
1 7.21 0.00 7.21 49.06<br />
Assinalamento: Transição para o processo do framework conceitual<br />
1 7.02 0.00 7.02 47.74<br />
Assinalamento: Transição para o simulador do processo<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
4.2.4.2 Cenário II<br />
1 0.11 0.00 0.11 0.75<br />
O Quadro 4.88 apresenta o resumo da execução do processo, em termos de<br />
tempo de simulação e de custos totais – ativo, ocioso e fixo. O tempo de simulação<br />
deste cenário corresponde, em horas, a 01 ano de 12 meses de 4 semanas de 5<br />
dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). O custo ocioso será identificado nos quadros<br />
seguintes, fornecendo subsídios para defini-lo como intrínseco (custo que não pode<br />
126
ser eliminado) ou extrínseco (custo que pode ser eliminado ou convertido em<br />
benefícios) do processo.<br />
Quadro 4.88 – Sumário executivo da simulação – cenário II<br />
Instância Cenário II<br />
Tempo de Simulação 1920 Horas<br />
Custo Ativo ($) 8.063.47<br />
Custo Ocioso ($) 4.992.53<br />
Custo Fixo ($) 0.00<br />
Custo Total ($) 13.056.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 4.89 apresenta o comportamento de chegada dos valores de<br />
insumo (fonte), que neste cenário foram definidos como estímulo do tipo fluxo<br />
(stream) (Comentários e detalhes no quadro 4.81).<br />
O processo foi estimulado 11 vezes através do insumo “Objetivos e a<br />
formulação de estratégias de manufatura”, gerando igual quantidade de “Processo<br />
do Framework Conceitual” e de “Processo dos Procedimentos para Operação do<br />
Framework Conceitual” (valores intermediários). Três componentes de processo<br />
paralelos geram várias ocorrências dos valores “Processo de Garantia de Ponto de<br />
Entrada”, “Processo de Garantia de Recursos” e “Processo de Garantia da<br />
Participação”, representando a expectativa de auto-recorrência transicional (seção<br />
3.3.2). Estes últimos, juntamente com o “Processo dos Procedimentos para<br />
Operação do Framework Conceitual” são estímulos para a geração do simulador,<br />
das análises e co-evoluções do processo.<br />
Destaca-se o comportamento das gerações de análises e sínteses, que são<br />
referências para a co-evolução dos processos em produção. Para representar a<br />
incorporação das mudanças recomendadas por estas referências, o valor de<br />
insumo “Processo de Operacionalização do Framework - co-evol” foi ajustado para<br />
aproximadamente 3 estímulos por semana (normal com média 14 horas e D.P. de 1<br />
hora). Como resultado o simulador do PPPApproach gerou 99 estímulos “Processo<br />
Co-evoluído de Operacionalização do Framework”, para a geração de novos<br />
simuladores e análises e sínteses, e 39 estímulos “Processo de Operacionalização<br />
do Framework - proposto” que representam as sucessivas disponibilizações dos<br />
processos de operacionalização produzidos. Dado que o processo de produção foi<br />
127
estimulado 11 vezes, tem-se, aproximadamente, 3 co-evoluções, ou refinamentos,<br />
para cada um dos 11 estímulos iniciais.<br />
Quadro 4.89 – Síntese do comportamento dos valores de insumo e produto – cenário II<br />
PRODUTOS<br />
Nome do Produto Tipo Qtde.<br />
Total<br />
Distrib. de<br />
Chegada<br />
Intervalo Médio<br />
de Chegada<br />
(hrs)<br />
128<br />
Intervalo de<br />
Chegada<br />
D.P. (hrs)<br />
Análise e síntese de Custos Produto Final 49 N/A 38.77 38.80<br />
Análise e síntese de desperdícios Produto Final 63 N/A 30.31 34.14<br />
Análise e síntese de efeitos colaterais Produto Final 252 N/A 7.62 7.37<br />
Análise e síntese de filas Produto Final 84 N/A 22.46 22.99<br />
Análise e síntese de riscos Produto Final 55 N/A 34.82 33.51<br />
Característica de Gestão do Projeto Fonte 46 Normal 41.17 5.02<br />
Característica de Participação Fonte 48 Normal 39.92 5.15<br />
Característica de Ponto de Entrada Fonte 48 Normal 39.82 5.23<br />
Objetivos e a formulação de<br />
estratégias de manufatura<br />
Fonte 11 Constant<br />
e<br />
160.00 0.00<br />
Perfil do pesquisador Fonte 3 Uniforme 620.26 438.80<br />
Pesquisador Produto Final 3 N/A 630.39 419.94<br />
Processo Co-evoluído de<br />
Operacionalização do Framework<br />
Processo de Garantia da<br />
Participação<br />
Processo de Garantia de Ponto de<br />
Entrada<br />
Intermediário 99 N/A 19.26 10.28<br />
Intermediário 48 N/A 39.98 23.56<br />
Intermediário 48 N/A 39.83 22.94<br />
Processo de Garantia dos Recursos Intermediário 46 N/A 41.23 25.63<br />
Processo de Operacionalização do<br />
Framework - co-evol<br />
Processo de Operacionalização do<br />
Framework - simul<br />
Fonte 138 Normal 13.81 0.99<br />
Intermediário 252 N/A 7.62 7.20<br />
Processo do Framework Conceitual Intermediário 11 N/A 160.50 2.49<br />
Processo dos Procedimentos para<br />
Operação do Framework Conceitual<br />
Simulador do Processo de<br />
Operacionalização do Framework<br />
Processo de Operacionalização do<br />
Framework - proposto<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Intermediário 11 N/A 161.03 5.15<br />
Produto Final 252 N/A 7.62 7.20<br />
Produto Final 39 N/A 48.51 38.88
O Quadro 4.90 apresenta o comportamento das filas do processo. Um<br />
indicador de desempenho do processo de produção é apresentado na coluna<br />
“Remanescentes” e está relacionado com produtividade e desperdícios. No cenário<br />
II, a ausência de estímulos remanescentes indica, em primeira instância, que o<br />
processo está dimensionado acima das necessidades e não gera resíduo (para a<br />
definição de resíduo veja seção 2.3.1.4).<br />
A presença de valores altos na coluna “Tempo de Permanência D. P.”,<br />
comparados com suas correspondentes médias, indica que à medida que o tempo<br />
de simulação avança, maiores são os tempos de espera na fila, o que indica um<br />
comportamento não linear para este tempo.<br />
Da observação do comportamento das filas conclui-se que, se o tempo de<br />
espera na fila for maior que o tempo de espera da transição, existe uma falta de<br />
sincronia de referência.<br />
Quadro 4.90 – Síntese do comportamento das filas – cenário II<br />
Tamanho<br />
Médio<br />
Tamanho<br />
Desvio<br />
Padrão<br />
Tamanho<br />
Máximo<br />
Insumo: Perfil do pesquisador<br />
Transição: Transição para pesquisador<br />
Tempo de<br />
Permanência<br />
Média<br />
FILAS<br />
Tempo de<br />
Permanência<br />
D.P.<br />
Total de<br />
Entradas<br />
Total de<br />
Saídas<br />
129<br />
Remanesce<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 3 3 0<br />
Insumo: Objetivos e a formulação de estratégias de manufatura<br />
Transição: Transição para o processo do framework conceitual<br />
0.01 0.07 1 0.93 1.39 11 11 0<br />
Insumo: Processo do Framework Conceitual<br />
Transição: Transição para o processo de operacionalização do framework<br />
0.01 0.07 1 0.96 2.19 11 11 0<br />
Insumo: Característica de Ponto de Entrada<br />
Transição: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada<br />
0.25 0.72 4 10.11 25.82 48 48 0<br />
Insumo: Característica de Gestão do Projeto<br />
Transição: Transição para o processo de garantia dos recursos<br />
0.24 0.74 4 9.84 29.62 46 46 0<br />
Insumo: Característica de Participação<br />
Transição: Transição para o processo de garantia da participação<br />
0.23 0.68 4 9.01 26.62 48 48 0<br />
ntes
Insumo: Input_OR<br />
Transição: Transição para o simulador do processo<br />
130<br />
0.42 1.40 13 3.19 12.57 252 252 0<br />
Insumo: Processo de Operacionalização do Framework – simul<br />
Transição: Análise de causas e efeitos colaterais<br />
0.42 1.41 13 3.19 11.82 252 252 0<br />
Insumo: Processo de Operacionalização do Framework - simul<br />
Transição: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses<br />
0.52 1.47 13 3.96 11.81 252 252 0<br />
Insumo: Processo de Operacionalização do Framework - co-evol<br />
Transição: Transição para o processo de operacionalização co-evoluído<br />
0.17 0.47 3 2.43 5.75 138 138 0<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 4.91 apresenta o comportamento das transições. No cenário II as<br />
transições ocorreram segundo os estímulos de valores de insumo e a concorrência<br />
pelos recursos. Um destaque relacionado com custo total é dado às transições<br />
“Análise de causas e efeitos colaterais” e “Transição para a geração de cenários,<br />
análises e sínteses” que apresentam custos muito diferentes, embora tenham<br />
executado aproximadamente o mesmo número de vezes com o mesmo custo de<br />
infra-estruturas. Esta diferença se deve à duração média de cada uma, que é de<br />
0,77 hora para a primeira e 1,80 hora para a segunda.<br />
Os maiores custos concentram-se nas transições que permitem ao<br />
pesquisador a experimentação, explorando diversos cenários na busca do<br />
entendimento holístico do problema/solução representado pelo processo que está<br />
sendo produzido.<br />
Tal como no estudo das filas, nota-se valores altos na coluna “Tempo de<br />
Espera D. P.”, comparados com suas respectivas médias, o que indica que à<br />
medida que o tempo de simulação avança, maiores são os tempos que a transição<br />
fica à espera da sincronia, o que indica um comportamento não linear para este<br />
tempo.
Quadro 4.91 – Síntese do comportamento das transições – cenário II<br />
Tempo<br />
Ativa<br />
(horas)<br />
Distribuição<br />
de Duração<br />
Duração<br />
Média<br />
Análise de causas e efeitos colaterais<br />
Duração<br />
D.P.<br />
TRANSIÇÕES<br />
Tempo de<br />
Espera<br />
Média<br />
Tempo de<br />
Espera<br />
D.P.<br />
Total de<br />
Términos<br />
131<br />
Custo Total<br />
193.14 Uniforme 0.77 0.15 3.19 6.88 252 1313.32<br />
Transição para a geração de cenários, análises e sínteses<br />
452.14 Normal 1.80 1.12 3.96 6.89 251 3074.53<br />
Transição para o processo de garantia da participação<br />
120.24 Normal 2.50 1.15 2.95 5.40 48 817.62<br />
Transição para o processo de garantia de ponto de entrada<br />
74.52 Normal 1.55 0.50 3.90 6.52 48 506.74<br />
Transição para o processo de garantia dos recursos<br />
146.26 Normal 3.18 1.20 3.59 7.16 46 994.54<br />
Transição para o processo de operacionalização co-evoluído<br />
34.50 Constante 0.25 0.00 2.43 5.60 138 234.60<br />
Transição para o processo de operacionalização do framework<br />
64.85 Normal 5.90 0.87 0.96 2.19 11 441.01<br />
Transição para o processo do framework conceitual<br />
57.10 Normal 5.19 1.20 0.93 1.39 11 388.31<br />
Transição para o simulador do processo<br />
43.06 Uniforme 0.17 0.04 3.19 7.14 252 292.81<br />
Transição para pesquisador<br />
90.37 Normal 30.12 6.04 0.00 0.00 3 0.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 4.92 apresenta o comportamento das infra-estruturas com relação<br />
ao processo como um todo, independentemente das transições às quais estejam<br />
assinaladas. Pela observação do comportamento do desvio padrão da utilização<br />
média, é possível afirmar que a utilização do “Parchitect” e do “Pesquisador” tende<br />
a aumentar com o passar do tempo da simulação, o que sugere um comportamento<br />
não linear resultante do comportamento de estímulos e da concorrência pelos<br />
recursos. Observa-se o mesmo comportamento no tempo ativo e seu desvio<br />
padrão.<br />
O esforço ativo é função da quantidade de execuções da transição à qual o<br />
recurso está assinalado. Por exemplo, o recurso “Rede LabP3” foi utilizado em
média de 30,12 horas por 3 vezes na transição “transição para pesquisador”, o que<br />
resulta em 90,36 horas (considerar arredondamentos para duas casas decimais).<br />
O percentual de utilização de 61,76% para o perfil “Pesquisador” confirma que<br />
o processo está dimensionado acima das necessidades. Se este perfil puder ser<br />
alocado adicionalmente em outras transições, considera-se o desperdício como<br />
extrínseco e que pode ser convertido em benefícios; caso contrário, o desperdício é<br />
intrínseco ao processo e, portanto, considerado um desperdício necessário.<br />
Quadro 4.92 – Síntese do comportamento das infra-estruturas – cenário II<br />
Qtde.<br />
Total<br />
Utilização<br />
Média<br />
Utilização<br />
D.P.<br />
Categoria Recurso Tecnológico<br />
Tipo Rede LabP3<br />
Utilização<br />
(%)<br />
INFRA-ESTRUTURAS<br />
Tempo<br />
Ativo<br />
Média<br />
Tempo<br />
Ativo D.P.<br />
Esforço<br />
Ativo<br />
Custo<br />
Ocioso<br />
Custo<br />
Fixo<br />
132<br />
Custo Total<br />
1 0.05 0.21 4.71 30.12 6.04 90.37 0.00 0.00 0.00<br />
Categoria Recurso Tecnológico<br />
Tipo PArchitect<br />
1 0.38 0.49 38.21 0.91 1.23 733.67 0.00 0.00 0.00<br />
Categoria Recurso Tecnológico<br />
Tipo Simulador do processo de operacionalização do framework<br />
1 0.24 0.42 23.55 1.80 1.12 452.14 0.00 0.00 0.00<br />
Categoria Perfil de Recurso Humano<br />
Tipo Pesquisador<br />
1 0.62 0.49 61.76 1.12 1.27 1185.80 4992.53 0.00 13056.00<br />
Categoria Perfil de Recurso Humano<br />
Tipo Perfil do pesquisador<br />
1 0.05 0.21 4.71 30.12 6.04 90.37 0.00 0.00 0.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 4.93 apresenta o comportamento do perfil Pesquisador em cada<br />
transição à qual ele está assinalado, fornecendo detalhes de percentuais de<br />
utilização, custos ociosos e esforços ativos, o que auxilia na decisão de escolha, ou
priorização, dos processos a serem co-evoluídos em busca da diminuição ou<br />
eliminação do desperdício observado.<br />
Quadro 4.93 – Síntese do comportamento do perfil Pesquisador nas diferentes transições –<br />
cenário II<br />
Qtde. de<br />
Unidades<br />
Utilizada<br />
INFRA-ESTRUTURA de RH – Perfil PESQUISADOR<br />
Tempo Ativo<br />
Média<br />
Assinalamento: Análise de causas e efeitos colaterais<br />
Tempo Ativo D. P. Esforço Ativo Custo Total<br />
1 0.77 0.15 193.14 1313.32<br />
Assinalamento: Transição para a geração de cenários, análises e sínteses<br />
1 1.80 1.12 452.14 3074.53<br />
Assinalamento: Transição para pesquisador<br />
1 30.12 6.04 90.37 0.00<br />
Assinalamento: Transição para o processo de garantia da participação<br />
1 2.50 1.15 120.24 817.62<br />
Assinalamento: Transição para o processo de garantia de ponto de entrada<br />
1 1.55 0.50 74.52 506.74<br />
Assinalamento: Transição para o processo de garantia dos recursos<br />
1 3.18 1.20 146.26 994.54<br />
Assinalamento: Transição para o processo de operacionalização co-evoluído<br />
1 0.25 0.00 34.50 234.60<br />
Assinalamento: Transição para o processo de operacionalização do framework<br />
1 5.90 0.87 64.85 441.01<br />
Assinalamento: Transição para o processo do framework conceitual<br />
1 5.19 1.20 57.10 388.31<br />
Assinalamento: Transição para o simulador do processo<br />
1 0.17 0.04 43.06 292.81<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
4.3 Contribuições adicionadas ao process approach<br />
Nesta seção serão descritas as contribuições adicionadas ao process<br />
approach, com o objetivo de justificar que tais contribuições são essenciais e<br />
necessárias. As contribuições serão organizadas em quatro grupos:<br />
− contribuições relacionadas com o mapa da inteligência da realidade;<br />
− contribuições relacionadas com a simulação de cenários;<br />
133
− contribuições relacionadas com a navegação no mapa da inteligência da<br />
realidade;<br />
− contribuições relacionadas com o compartilhamento de competências.<br />
4.3.1 Quanto ao mapa da inteligência da realidade<br />
Destaca-se o alto grau de expressividade e a clareza com que o mapa<br />
apresenta os elementos de processo, seus inter-relacionamentos,<br />
interdependências e o encadeamento lógico entre eles, o que facilita o<br />
desenvolvimento do framework conceitual, bem como os procedimentos de sua<br />
operacionalização.<br />
Utiliza uma linguagem gráfica simples, concisa e não ambígua, dando total<br />
liberdade de expressão ao pesquisador no momento da concepção de seus<br />
frameworks conceituais e processos de operacionalização.<br />
A interface e a linguagem são simples e intuitivas, de fácil aprendizado, o que<br />
possibilita que sejam utilizadas como protocolo de comunicação entre o<br />
pesquisador e demais pessoas envolvidas na pesquisa, podendo, inclusive, serem<br />
utilizadas pela própria empresa em todos os seus níveis. Nos três casos de estudo<br />
realizados foram investidos, em média, 45 minutos de apresentação para que os<br />
pesquisadores se sentissem familiarizados e confortáveis com a leitura,<br />
interpretação e desenho de seus mapas.<br />
Estas características contribuem fortemente com a realização do ponto de<br />
entrada, oferecendo total visibilidade do processo, tanto em termos gráficos como<br />
qualitativos e quantitativos, com níveis de detalhe adequados a cada ocasião e<br />
público alvo.<br />
Devido à clareza do inter-relacionamento e interdependência entre os<br />
elementos do mapa, é possível explicitar mais o implícito do problema em estudo, o<br />
que contribui com o entendimento e, conseqüentemente, com a visualização de<br />
possíveis soluções para o problema.<br />
4.3.2 Quanto a simulação de cenários<br />
Desperdícios no processo podem estar relacionados, por exemplo, com<br />
custo, tempo e produtividade. A simulação do processo possibilita a teorização de<br />
134<br />
desperdícios tal que os desperdícios intrínsecos e extrínsecos possam ser
identificados separadamente, o que ajuda o pesquisador a enxergar melhor a<br />
realidade.<br />
Quanto mais próximo o modelo quantitativo, baseado na teoria das<br />
distribuições estatísticas, for da realidade da indústria e suas operações, maior será<br />
a contribuição com o ponto de entrada, pois será possível aos gerentes e outros<br />
participantes reconhecerem situações de seu dia-a-dia nos cenários simulados,<br />
favorecendo fortemente a avaliação de factibilidade e utilidade do processo de<br />
operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Reconhecendo tais situações, os gerentes conseguirão diferenciar os<br />
desperdícios intrínsecos e re-alocar os extrínsecos objetivando, por exemplo, o<br />
aumento de produtividade.<br />
Um texto não é simulável.<br />
4.3.3 Quanto a navegação no mapa da inteligência da realidade<br />
O recurso de navegação no mapa possibilita destacar ‘fatias’ do mapa de<br />
duas formas distintas:<br />
− identificar e selecionar a parte do mapa que afeta um determinado valor<br />
adicionado (slice); e<br />
− identificar e selecionar a parte do mapa que é afetada por um determinado valor<br />
adicionado (trace).<br />
É possível ainda combinar as duas formas, tal que se possa visualizar todos<br />
os elementos que se relacionam com um determinado valor adicionado. O slice e<br />
trace possibilitam análises de causa-efeito essenciais em mapas complexos onde a<br />
quantidade de elementos pode chegar a milhares, favorecendo fortemente a<br />
utilidade do processo de operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Não é possível a realização desta facilidade utilizando-se texto associado<br />
com diagramas e tabelas.<br />
4.3.4 Quanto ao compartilhamento de competências<br />
A Rede LabP3 é um espaço virtual que possui tecnologias, ferramentas para<br />
modelagem e simulação da realidade, uma metodologia própria para capacitação<br />
em processos e ainda uma comunidade completa - formada por indivíduos das<br />
mais diversas áreas de atuação e regiões do país - acessível através de um fórum<br />
de discussões e compartilhamento.<br />
135
Em particular, esta metodologia própria para capacitação em processos<br />
oferece todas as referências e infra-estruturas necessárias para que qualquer<br />
pessoa da comunidade realize sua capacitação no momento e local que mais lhe<br />
for conveniente, estabelecendo uma relação otimizada de utilização de tempo e<br />
espaço. Existe ainda, neste espaço, uma estrutura completa de exame de<br />
qualificação onde a pessoa poderá obter sua pontuação (score) e validar sua<br />
competência junto à comunidade.<br />
A Rede LabP3 pode ser utilizada na investigação da extensão da<br />
aplicabilidade do processo de operacionalização de frameworks conceituais, bem<br />
como uma forma alternativa de realização de survey,. Esta contribuição pode ser<br />
considerada essencial, pois, segundo Morrel-Samuels (2002), “muitos gerentes<br />
continuam aplicando princípios de projeto de survey formulados há 40-50 anos<br />
atrás”.<br />
136
5<br />
Aplicação do PPP – Casos<br />
Este capítulo apresenta os resultados gerados pela aplicação do processo de<br />
produção de processos PPPApproach nos casos de estudo definidos na seção 3.1.<br />
Estes processos foram construídos utilizando-se a metodologia P3Tech, o<br />
PPPApproach como referência e os conceitos e argumentos levantados na revisão<br />
da literatura.<br />
O capítulo está organizado de forma a facilitar a apresentação do mapa da<br />
inteligência dos processos de operacionalização dos frameworks conceituais de<br />
cada caso e a leitura das especificações dos elementos de processo. Estes<br />
elementos estão agrupados por tipo – valor adicionado, referência, infra-estrutura,<br />
insumo e transição, e listados em ordem alfabética dentro de cada tipo.<br />
5.1 Seleção de AMT para a Segurança Alimentar<br />
Esta seção apresenta o mapa da inteligência da Seleção de AMT para a<br />
Segurança Alimentar (CURANISHI, 2004) tal que seja possível identificar-se todos<br />
os componentes envolvidos na geração deste processo de operacionalização de<br />
frameworks conceituais.<br />
Importante destacar que cada valor adicionado deste processo é, por<br />
construção, um mapa de mesma natureza do próprio PPPApproach; portanto<br />
possui as mesmas propriedades, características, regras de formação e co-<br />
evolução, além de possuir simulador próprio.<br />
5.1.1 O mapa da inteligência da Seleção de AMT para a Segurança<br />
Alimentar<br />
A Figura 5.1 apresenta a visão completa do mapa, em tamanho ajustado às<br />
dimensões da área de impressão, contendo o processo do framework conceitual e<br />
os quatro processos de operacionalizam este framework – procedimentos, ponto de<br />
entrada, participação e gestão. O objetivo desta imagem é fornecer ao leitor a visão<br />
completa de todos os componentes de processo que constituem este mapa da<br />
137
inteligência da realidade. Destaca-se o processo de gestão que é constituído de<br />
dois processos “Gestão – Assinalamento”, que expressa a associação de recursos<br />
humanos aos perfis requeridos pelo processo, e “Gestão – Disponibilização”, que<br />
expressa os procedimentos que fazem com que estes perfis estejam prontos para a<br />
sincronia das transições às quais estejam assinalados.<br />
Figuras adicionais são apresentadas, particularizando em mapas separados<br />
os cinco processos. Alguns componentes de processo foram rearranjados<br />
espacialmente para possibilitar a leitura e conseqüente identificação de todos os<br />
elementos de cada mapa.<br />
A Figura 5.2 apresenta o processo do framework conceitual.<br />
A Figura 5.3 apresenta o processo dos procedimentos.<br />
A Figura 5.4 apresenta os processos de ponto de entrada e participação<br />
A Figura 5.5 apresenta o processo de gestão.<br />
Importante destacar que o ambiente Parchitect oferece várias opções de<br />
impressão de alta qualidade dos mapas em outros tamanhos de papel, como por<br />
exemplo, A0, A1, A2, A3.<br />
138
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.1 – Mapa da inteligência da Seleção de AMT para a Segurança Alimentar<br />
139
Fone: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.2 – Processo do Framework Conceitual<br />
140
Fone: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.3 – Processo dos Procedimentos<br />
141
Fone: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.4 – Processos de Ponto de Entrada e Participação<br />
142
Fone: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.5 – Processo de Gestão<br />
143
5.1.2 Caracterização do mapa da inteligência da Seleção de AMT para a<br />
Segurança Alimentar<br />
5.1.2.1 Valores Adicionados<br />
Quadro 5.1 – Valor adicionado: AMT identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
144<br />
Consiste do assinalamento de AMT para cada PCC a partir das características<br />
dos perigos (medidas preventivas, medidas de monitoramento, limites críticos<br />
e ações corretivas).<br />
Servem de suporte para a prevenção, monitoramento e controle dos perigos<br />
identificados e caracterizados na fase de Análise de Perigos.<br />
A ausência deste assinalamento coloca em risco o propósito deste processo<br />
de operacionalização (e framework), impedindo o ganho de melhoria da<br />
segurança alimentar proposto.<br />
Quadro 5.2 – Valor adicionado: AMT identificados e caracterizados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do AMT identificado e descrito em termos de qual perigo ele estará<br />
detectando/controlando; e as características que expressam como esse AMT<br />
vai detectar/controlar o perigo (veja quadro 5.14) (CURANISHI, 2004, p. 98).<br />
Fornece as características importantes dos AMT identificados, servindo como<br />
pré-especificação dos mesmos. Além disso, suas características serão<br />
direcionadoras para o cálculo do novo NPR, pois as mudanças que efetuarão<br />
no processo, através do monitoramento, controle ou prevenção, irão causar<br />
impactos na ocorrência e detecção.<br />
Na ausência desta caracterização, não é possível estabelecer a forma de<br />
funcionamento do AMT e, conseqüentemente, definir o novo índice de<br />
ocorrência e detecção.<br />
Quadro 5.3 – Valor adicionado: Características dos perigos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das medidas de monitoramento, limites críticos e ações corretivas<br />
para cada perigo identificado como um PCC.<br />
Fornece os requisitos que orientam a seleção de AMT.<br />
A ausência destes requisitos desconfigura a seleção de AMT, perdendo-se o<br />
foco da utilidade da escolha de um AMT.
Quadro 5.4 – Valor adicionado: Descrição do produto<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
145<br />
Consiste das informações que descrevem e identificam o produto, bem como o<br />
uso pretendido deste, em conformidade com a Portaria 46.<br />
Serve para identificar perigos potenciais relacionados às características do<br />
produto.<br />
Na ausência desta descrição não é possível identificar os perigos potenciais.<br />
Quadro 5.5 – Valor adicionado: Diagrama operacional<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
É uma representação gráfica de todas as etapas operacionais em seqüência<br />
ordenada, na elaboração do produto.<br />
Serve para facilitar a visualização dos passos do processo de produção, seus<br />
inter-relacionamentos, auxiliando na identificação dos perigos de riscos de<br />
contaminação.<br />
Na sua ausência a visualização dos passos do processo de produção fica<br />
dificultada podendo ocasionar a não identificação de perigos de riscos de<br />
contaminação.<br />
Quadro 5.6 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos atores-chave para a fase de Análise de Perigos a serem<br />
disponibilizados para o processo de operacionalização. É uma equipe<br />
multidisciplinar com conhecimentos do processo e da planta de processamento<br />
do alimento em estudo, microbiologia e características físico-químicas do<br />
produto.<br />
Serve para executar os passos da fase de Análise de Perigos.<br />
A ausência da equipe de análise de perigos impede a realização da fase de<br />
Análise de Perigos e, conseqüentemente compromete todo o projeto, uma vez<br />
que é nessa fase que ocorre o estabelecimento dos requisitos direcionadores<br />
para a seleção de AMT que auxiliem na melhoria da garantia de segurança<br />
alimentar.
Quadro 5.7 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos com participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
146<br />
Consiste do perfil equipe de análise de perigos treinada, com competência<br />
para analisar os perigos no contexto da segurança alimentar. Além disso, eles<br />
têm a compreensão do esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler e<br />
interpretar mapas em PArchitect. Além disso, estão preparados para garantir<br />
as características de participação requeridas pelo método process approach.<br />
Serve para garantir que, durante todo o tempo da aplicação do processo, seus<br />
participantes irão gerar os valores deste processo com comprometimento e<br />
entusiasmo, buscando sempre novas alternativas oriundas das discussões e<br />
da compreensão de cada ponto de vista apresentado.<br />
Na ausência de uma equipe com participação, o desenvolvimento do projeto<br />
será comprometido, pois não se terá a garantia do envolvimento e<br />
comprometimento (principalmente) dos participantes, além de que se o<br />
participante não estiver motivado, poderá não participar dos debates<br />
incorrendo em perda de qualidade, abrangência e credibilidade dos resultados<br />
obtidos.<br />
Quadro 5.8 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos treinada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil equipe de análise de perigos com a competência para<br />
analisar os perigos no contexto da segurança alimentar.<br />
Serve como insumo para ser adicionado das características de ponto de<br />
entrada.<br />
A sua ausência compromete a qualidade dos resultados da fase de Análise de<br />
Perigos, acarretando prejuízos para a qualidade do resultado final do projeto<br />
(pré-seleção de AMT que não contribuem com a melhoria da garantia de<br />
segurança alimentar).<br />
Quadro 5.9 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos treinada com ponto de entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste do perfil equipe de análise de perigos treinada, com competência<br />
para analisar os perigos no contexto da segurança alimentar. Além disso, eles<br />
têm a compreensão do esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler e<br />
interpretar mapas em PArchitect.<br />
Serve como insumo para ser adicionado das características de participação.<br />
A sua ausência prejudica a leitura e interpretação dos mapas em PArchitect,<br />
podendo comprometer os resultados do projeto. Além disso, a ausência de
Fonte: elaborado pelo autor<br />
147<br />
expectativas pode gerar desinteresse e falta de comprometimento com o<br />
projeto.<br />
Quadro 5.10 – Valor adicionado: Equipe de análise de perigos (infra-estrutura)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil equipe de análise de perigos pronta para sincronizar com os<br />
demais elementos do componente de processo ao qual foi assinalado<br />
(disponibilizado ao processo de operação do framework conceitual).<br />
Serve para participar da sincronia das transições para a geração dos valores<br />
do processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Na sua ausência não ocorre sincronia da transição, tal como se faltar qualquer<br />
outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor.<br />
Quadro 5.11 – Valor adicionado: Expectativas de segurança alimentar<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das expectativas do mercado (clientes e consumidores) por produtos<br />
seguros e a responsabilidade da indústria em supri-las (Mortimore e Wallace,<br />
1994).<br />
Fornece os elementos motivadores para a escolha de estratégias mais<br />
adequadas que atendam às exigências do mercado sobre segurança<br />
alimentar.<br />
Na ausência destas, a escolha de estratégias pode levar a estratégias<br />
inadequadas que, além de não atenderem às exigências do mercado, podem<br />
aumentar a ocorrência de riscos no alimento e conseqüentes danos à saúde<br />
do consumidor.<br />
Quadro 5.12 – Valor adicionado: Facilitador<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu<br />
estilo participativo e democrático. Além disso, tem conhecimento dos temas<br />
importantes tratados no procedimento.<br />
Será o responsável por conduzir o procedimento, a gestão e o ponto de<br />
entrada do processo de operacionalização. Sua função envolve, além da<br />
condução do processo, organizar reuniões, garantir que o processo seja<br />
adequadamente registrado, guiar e fazer progredir as ações entre as reuniões<br />
e realizar a função de fiscalizador.
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
148<br />
A sua ausência descaracteriza o process approach, além de comprometer a<br />
aplicação do processo de operacionalização, uma vez que o facilitador possui<br />
funções essenciais no processo de operacionalização.<br />
Quadro 5.13 – Valor adicionado: Facilitador com ponto de entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu<br />
estilo participativo e democrático. Além disso, tem conhecimento dos temas<br />
importantes tratados no procedimento. Além do que, ele tem a compreensão<br />
do esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler, interpretar e construir<br />
mapas em PArchitect. É capaz de provocar uma reflexão nas pessoas,<br />
estimulando-as a construir expectativas com relação aos esforços exigidos<br />
pela pesquisa. E ainda deve ser capaz de capacitá-las a ler e interpretar<br />
mapas em PArchitect. É capaz de, analisando o processo de<br />
operacionalização, expressar os requisitos dos perfis necessários para a<br />
aplicação dos procedimentos que operacionalizam o framework conceitual.<br />
Será o responsável por conduzir o procedimento, a gestão e o ponto de<br />
entrada do processo de operacionalização. Além disso, serve para fazer o<br />
ponto de entrada com os perfis do Grupo de coordenação, Equipe de análise<br />
de perigos e Funcionário da linha de produção.<br />
Na sua ausência, é impossível conduzir o processo de operacionalização do<br />
framework, pois sem o ponto de entrada o facilitador não é capaz de ler,<br />
interpretar e construir mapas em PArchitect, o projeto não pode ser realizado.<br />
Quadro 5.14 – Valor adicionado: Facilitador para participação (infra-estrutura)<br />
O que é:<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu<br />
estilo participativo e democrático. Além disso, tem conhecimento dos temas<br />
importantes tratados no procedimento. Além do que, ele tem a compreensão<br />
do esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler, interpretar e construir<br />
mapas em PArchitect. É capaz de provocar uma reflexão nas pessoas,<br />
estimulando-as a construir expectativas com relação aos esforços exigidos<br />
pela pesquisa. E ainda deve ser capaz de capacitá-las a ler e interpretar<br />
mapas em PArchitect. É capaz, analisando o processo de operacionalização,<br />
de expressar os requisitos dos perfis necessários para a aplicação dos<br />
procedimentos que operacionalizam o framework conceitual. Consiste do perfil<br />
de facilitador pronto para sincronizar com os demais elementos do componente
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
149<br />
de processo ao qual foi assinalado (disponibilizado ao processo de operação<br />
do framework conceitual), apresentando então as especificidades associadas<br />
(veja a descrição de cada "Facilitador (infra-estrutura)" no processo de<br />
operacionalização). Além do que, tem as características necessárias para<br />
capacitar os demais participantes, tal que estes estejam sempre prontos para<br />
atuar com entusiasmo, compreensão, comprometimento, concordância de<br />
objetivos, identificação de problemas, desenvolvimento de melhorias,<br />
catalisação de envolvimento e tomada de decisão direcionadora de ação.<br />
Serve para capacitar os atores-chave do processo, nas seguintes<br />
características: 1.entusiasmo 2.compreensão 3.comprometimento<br />
4.concordância de objetivos 5.identificação de problemas 6.desenvolvimento<br />
de melhorias 7.catalisação de envolvimento 8.tomada de decisão<br />
direcionadora de ação.<br />
Na sua ausência não será possível a capacitação dos demais participantes<br />
envolvidos no processo, não conseguindo cumprir as recomendações das<br />
características da abordagem por processo de Platts.<br />
Quadro 5.15 – Valor adicionado: Facilitador (iestrutura)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu<br />
estilo participativo e democrático. Além disso, tem conhecimento dos temas<br />
importantes tratados no procedimento. Além do que, ele tem a compreensão<br />
do esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler, interpretar e construir<br />
mapas em PArchitect. É capaz de provocar uma reflexão nas pessoas,<br />
estimulando-as a construir expectativas com relação aos esforços exigidos<br />
pela pesquisa. E ainda deve ser capaz de capacitá-las a ler e interpretar<br />
mapas em PArchitect. É capaz, analisando o processo de operacionalização,<br />
de expressar os requisitos dos perfis necessários para a aplicação dos<br />
procedimentos que operacionalizam o framework conceitual. Consiste do perfil<br />
de facilitador pronto para sincronizar com os demais elementos do componente<br />
de processo ao qual foi assinalado (disponibilizado ao processo de operação<br />
do framework conceitual), apresentando então as especificidades associadas<br />
(veja a descrição de cada "Facilitador (iestrutura)" no processo de<br />
operacionalização).<br />
Serve para participar da sincronia das transições para a geração dos valores<br />
do processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Na sua ausência não ocorre sincronia da transição, tal como se faltar qualquer<br />
outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor.
Quadro 5.16 – Valor adicionado: Funcionário da linha de produção<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
150<br />
Consiste do ator-chave a ser disponibilizado para o processo de<br />
operacionalização. É um perfil com conhecimento do processo e da planta de<br />
processamento do alimento em estudo, bem como os procedimentos<br />
operacionais utilizados na planta.<br />
Fornece informações importantes sobre o funcionamento da planta e<br />
procedimentos operacionais praticados, a fim de tratar os problemas de<br />
segurança alimentar com maior fidelidade à realidade e ainda propor soluções<br />
com AMT apropriados à estrutura da planta.<br />
A sua ausência poderá levar à criação de resultados utópicos, em desarmonia<br />
com a realidade da empresa.<br />
Quadro 5.17 – Valor adicionado: Funcionário da linha de produção com participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil com conhecimento do processo e da planta de<br />
processamento do alimento em estudo, bem como os procedimentos<br />
operacionais utilizados na planta e com a compreensão do esforço da<br />
pesquisa (expectativas) e é capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect.<br />
Além disso, estão preparados para garantir as características de participação<br />
requeridas pelo método process approach.<br />
Serve para garantir que, durante todo o tempo da aplicação do processo, o<br />
funcionário irá gerar os valores deste processo com comprometimento e<br />
entusiasmo, fornecendo informações importantes sobre o funcionamento da<br />
planta e procedimentos operacionais praticados, a fim de tratar os problemas<br />
de segurança alimentar com maior fidelidade à realidade e ainda propor<br />
soluções com AMT apropriados à estrutura da planta. E, além disso, capaz de<br />
ler e interpretar mapas em PArchitect.<br />
Na ausência de um funcionário com participação, o desenvolvimento do projeto<br />
será comprometido, pois não se terá a garantia do envolvimento e<br />
comprometimento (principalmente) dos participantes, além de que se o<br />
participante não estiver motivado, poderá não participar dos debates<br />
incorrendo em perda de qualidade, abrangência e credibilidade dos resultados<br />
obtidos.
Quadro 5.18 – Valor adicionado: Funcionário da linha de produção com ponto de entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
151<br />
Consiste do perfil com conhecimento do processo e da planta de<br />
processamento do alimento em estudo, bem como os procedimentos<br />
operacionais utilizados na planta e com a compreensão do esforço da<br />
pesquisa (expectativas) e é capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect.<br />
Serve como insumo para ser adicionado de participação.<br />
A sua ausência prejudica a leitura e interpretação dos mapas em PArchitect,<br />
podendo comprometer os resultados do projeto. Além disso, a ausência de<br />
expectativas pode gerar desinteresse e falta de comprometimento com o<br />
projeto.<br />
Quadro 5.19 – Valor adicionado: Funcionário da linha de produção (infra-estrutura)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil funcionário da linha de produção pronto para sincronizar com<br />
os demais elementos do componente de processo ao qual foi assinalado<br />
(disponibilizado ao processo de operação do framework conceitual).<br />
Serve para participar da sincronia das transições para a geração dos valores<br />
do processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Na sua ausência não ocorre sincronia da transição, tal como se faltar qualquer<br />
outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor.<br />
Quadro 5.20 – Valor adicionado: Grupo de coordenação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos atores-chave a serem disponibilizados para o processo de<br />
operacionalização. O grupo de coordenação é constituído por pessoal da<br />
companhia.<br />
Serve como insumo para ser adicionado das características do ponto de<br />
entrada.<br />
A sua ausência, além de descaracterizar o process approach, compromete o<br />
desenvolvimento da aplicação do processo de operacionalização por não<br />
assegurar que o processo seja adequadamente abastecido com os recursos<br />
necessários.
Quadro 5.21 – Valor adicionado: Grupo de coordenação com participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
152<br />
Consiste dos atores-chave a serem disponibilizados para o processo de<br />
operacionalização com a compreensão do esforço da pesquisa (expectativas)<br />
e é capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect. Além disso, estão<br />
preparados para garantir as características de participação requeridas pelo<br />
process approach.<br />
Serve para garantir que, durante todo o tempo da aplicação do processo, seus<br />
participantes (do grupo) irão gerar os valores deste processo com<br />
comprometimento e entusiasmo, buscando sempre novas alternativas oriundas<br />
das discussões e da compreensão de cada ponto de vista apresentado.<br />
Na ausência de um grupo com participação, o desenvolvimento do projeto será<br />
comprometido, pois não se terá a garantia do envolvimento e<br />
comprometimento (principalmente) dos participantes, além de que se o<br />
participante não estiver motivado, poderá nã participar dos debates incorrendo<br />
em perda de qualidade, abrangência e credibilidade dos resultados obtidos.<br />
Quadro 5.22 – Valor adicionado: Grupo de coordenação com ponto de entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos atores-chave a serem disponibilizados para o processo de<br />
operacionalização com a compreensão do esforço da pesquisa (expectativas)<br />
e capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect.<br />
Serve como insumo para ser adicionado das características de participação.<br />
A sua ausência prejudica a leitura e interpretação dos mapas em PArchitect,<br />
podendo comprometer os resultados do projeto. Além disso, a ausência de<br />
expectativas pode gerar desinteresse e falta de comprometimento c/ o projeto.<br />
Quadro 5.23 – Valor adicionado: Grupo de coordenação (infra-estrutura)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil grupo de coordenação pronto para sincronizar com os<br />
demais elementos do componente de processo ao qual foi assinalado<br />
(disponibilizado ao processo de operação do framework conceitual).<br />
Serve para participar da sincronia das transições para a geração dos valores<br />
do processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Na sua ausência não ocorre sincronia da transição, tal como se faltar qualquer<br />
outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor.
Quadro 5.24 – Valor adicionado: Identificação e caracterização de PCC<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
153<br />
Consiste na aplicação dos conceitos do sistema APPCC, adequados à<br />
indústria de alimentos, em conformidade da portaria e organismos<br />
internacionais, visando a identificação e caracterização dos PCC.<br />
A identificação de tais pontos, dentro da linha de produção e segundo o<br />
entendimento de Curanishi, indica onde as ações de controle, monitoramento<br />
ou prevenção devem ser tomadas para garantir o alimento seguro. Tais ações<br />
poderão ser auxiliadas pelo uso de AMT.<br />
A ausência desta, implica no comprometimento do foco de segurança<br />
alimentar porque o APPCC diz exatamente os pontos onde podem ocorrer<br />
problemas, podendo acarretar na seleção de mais AMT do que seria<br />
necessário para garantir a segurança alimentar, pois o pesquisador poderia<br />
considerar todos os pontos, indistintamente, como PCC.<br />
Quadro 5.25 – Valor adicionado: Líder (infra-estrutura)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do elemento do grupo de coordenação nomeado para fazer o papel<br />
de líder no processo de operação do framework conceitual. É capaz de avaliar<br />
se um funcionário possui os conhecimentos básicos expressos pelo facilitador,<br />
quando do assinalamento do funcionário da linha de produção e equipe de<br />
análise de perigos.<br />
Serve para fazer o assinalamento (assistido pelo "Facilitador (iestrutura)") e a<br />
disponibilização dos perfis no momento oportuno do processo de<br />
operacionalização.<br />
A sua ausência coloca em risco o assinalamento e a disponibilização dos<br />
recursos necessários para o desenvolvimento do projeto, pois serão requeridos<br />
outros mecanismos/perfis para atuarem junto ao processo.<br />
Quadro 5.26 – Valor adicionado: Melhorias da segurança do produto<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste da avaliação quantitativa das melhorias esperadas com a adoção dos<br />
AMT. Esta avaliação compara o NPR antigo com o novo e indica, em uma<br />
escala de -2 a +2, tal melhoria esperada (-2=fortemente negativo; -1=negativo;<br />
0=neutro; 1=positivo; e 2=fortemente positivo).<br />
Serve para melhor visualizar o impacto dos AMT na garantia de segurança<br />
alimentar, possibilitando verificar os ganhos que poderão ser obtidos com a
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
implementação destes AMT.<br />
154<br />
A ausência desta avaliação compromete a verificação das melhorias na<br />
garantia de segurança alimentar que poderão ser proporcionadas pela<br />
implementação dos AMT identificados e caracterizados.<br />
Quadro 5.27 – Valor adicionado: Novo NPR de cada PCC<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do cálculo do novo NPR baseado na expectativa de ocorrência e<br />
detecção considerando a existência de AMT incorporado à linha de produção.<br />
Os AMT não interferem na medida de severidade.<br />
Serve para quantificar o novo índice de risco de cada PCC, considerando as<br />
características dos AMT, a fim de possibilitar a verificação da melhoria na<br />
garantia de segurança alimentar proporcionada pela utilização de AMT.<br />
A ausência da quantificação do novo NPR dificulta avaliar se o esforço de<br />
seleção de AMT gerou resultados esperados pela pesquisa, auxiliando na<br />
garantia de segurança alimentar. Além disso, pode levar a conclusões<br />
baseadas em sentimentos e experiências pessoais.<br />
Quadro 5.28 – Valor adicionado: NPR de cada PCC<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do cálculo do NPR baseado em medições reais (ocorrência,<br />
detecção), feitas na linha de produção, e em indicações da literatura<br />
(severidade).<br />
Serve para quantificar o índice de risco de cada PCC, a fim de possibilitar a<br />
verificação da melhoria na garantia de segurança alimentar proporcionada pela<br />
utilização de AMT.<br />
A ausência da quantificação do risco de cada PCC dificulta avaliar se o esforço<br />
de seleção de AMT gerou resultados esperados pela pesquisa, auxiliando na<br />
garantia de segurança alimentar. Além disso, pode levar a conclusões<br />
baseadas em sentimentos e experiências pessoais.<br />
Quadro 5.29 – Valor adicionado: PCC identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste da determinação dos pontos críticos de controle - PCC - em que os<br />
perigos devem ser prevenidos, reduzidos ao mínimo ou eliminados.<br />
Serve para determinar o conjunto dos pontos das etapas do diagrama e seus<br />
perigos associados, que apresentam maior probabilidade de levarem
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
155<br />
conseqüências ao consumidor. A cada elemento deste conjunto deve ser<br />
possível associar ações que previnam, reduzam ou eliminem os perigos e,<br />
caso isso não for possível, determinam os pontos onde o processo deverá,<br />
obrigatoriamente, ser modificado.<br />
Na ausência deste conjunto pode-se incorrer no risco de considerar todos os<br />
passos do processo de produção como contendo perigos potenciais.<br />
Quadro 5.30 – Valor adicionado: Perigos identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da determinação dos pontos onde existe a possibilidade da presença<br />
inaceitável de contaminantes, crescimento ou sobrevivência de<br />
microrganismos e contaminação ou recontaminação do produto em<br />
determinado ponto do diagrama operacional. Um perigo pode ser um evento<br />
de natureza física, química ou biológica, e que pode tornar o alimento<br />
impróprio para o consumo e afetar a saúde do consumidor. O diagrama<br />
operacional fornece os pontos a serem considerados nesta identificação.<br />
Serve para determinar o conjunto dos perigos potenciais a serem considerados<br />
na identificação dos PCC.<br />
A ausência deste conjunto dificulta a identificação dos PCC, podendo-se<br />
incorrer no erro de não considerar alguns perigos potenciais importantes.<br />
Quadro 5.31 – Valor adicionado: Pessoal de compras (infra-estrutura)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil pessoal de compras pronto para sincronizar com os demais<br />
elementos do componente de processo ao qual foi assinalado (disponibilizado<br />
ao processo de operação do framework conceitual).<br />
Serve para participar da sincronia das transições para a geração dos valores<br />
do processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Na sua ausência não ocorre sincronia da transição, tal como se faltar qualquer<br />
outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor.<br />
Quadro 5.32 – Valor adicionado: Pessoal de vendas (infra-estrutura)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste do perfil pessoal de vendas pronto para sincronizar com os demais<br />
elementos do componente de processo ao qual foi assinalado (disponibilizado<br />
ao processo de operação do framework conceitual).<br />
Serve para participar da sincronia das transições para a geração dos valores<br />
do processo de operacionalização do framework conceitual.
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
do processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
156<br />
Na sua ausência não ocorre sincronia da transição, tal como se faltar qualquer<br />
outro elemento assinalado à transição, impossibilitando a geração do valor.<br />
Quadro 5.33 – Valor adicionado: Seleção de AMT para PCC<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.1.2.2 Referências<br />
Consiste da seleção de AMT que podem auxiliar na garantia de segurança<br />
alimentar requerida pelo mercado, sustentando os PCC através da prevenção,<br />
monitoramento ou controle dos perigos biológicos, físicos ou químicos que<br />
podem atingir o homem, causando-lhe danos à saúde.<br />
Serve para aumentar a garantida de segurança alimentar, auxiliando nas<br />
ações de controle, monitoramento e prevenção com vistas a minimizar erros<br />
humanos, reduzir variações nos parâmetros de operação e automatizar os<br />
procedimentos de qualidade assegurada.<br />
A ausência da seleção de AMT aumenta os riscos nas ações de controle,<br />
monitoramento e prevenção, deixando o sistema mais exposto a erros<br />
humanos, variação dos parâmetros de operação e comprometendo os<br />
procedimentos de qualidade assegurada.<br />
Quadro 5.34 – Referência: AMT identificados e caracterizados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos AMT identificados e descritos em termos de: 1. qual perigo ele<br />
estará detectando/controlando; e 2. as características que expressam como<br />
esse AMT vai detectar/controlar o perigo (veja quadro 5.14) (CURANISHI,<br />
2004, p. 98).<br />
Fornece as características importantes dos AMT identificados, servindo como<br />
pré-especificação dos mesmos. Além disso, suas características serão<br />
direcionadoras para o cálculo do novo NPR, pois as mudanças que efetuarão<br />
no processo, através do monitoramento, controle ou prevenção, irão causar<br />
impactos na ocorrência e detecção.<br />
Na ausência desta caracterização, não é possível estabelecer a forma de<br />
funcionamento do AMT e, conseqüentemente, definir o novo índice de<br />
ocorrência e detecção.
Quadro 5.35 – Referência: Características dos perigos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
157<br />
Consiste das medidas de monitoramento, limites críticos e ações corretivas<br />
para cada perigo identificado como um PCC.<br />
Fornece os requisitos que orientam a seleção de AMT.<br />
A ausência destes requisitos desconfigura a seleção de AMT, perdendo-se o<br />
foco da utilidade da escolha de um AMT.<br />
Quadro 5.36 – Referência: Construção das expectativas e linguagem<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste em provocar uma reflexão na pessoa tal que ela enxergue e explicite<br />
o que ela espera que aconteça durante o esforço da pesquisa. Além disso, ela<br />
aprende sobre os elementos de processo (PArchitect), adquirindo a<br />
capacidade de ler e interpretar mapas em PArchitect. Quanto às expectativas,<br />
serão apresentados os objetivos gerais do projeto (pesquisa) e uma<br />
explanação do framework conceitual.<br />
Serve para preparar o participante para atuar adequadamente no processo de<br />
operacionalização do framework conceitual..<br />
Na ausência desta referência a pessoa ficará despreparada para atuar no<br />
processo, causando risco de insucesso e desperdício de ter que repetir os<br />
procedimentos de motivação a todo instante.<br />
Quadro 5.37 – Referência: Consultor em AMT - existência<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conhecimento sobre a existência de tecnologias (AMT) que<br />
auxiliem nas medições e controles requeridos em cada PCC.<br />
Serve para auxiliar na identificação de AMT para os PCC, fornecendo<br />
subsídios e dando credibilidade às decisões tomadas pela equipe de<br />
coordenação.<br />
A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da identificação de AMT,<br />
podendo resultar em falhas na identificação de AMT (definindo AMT<br />
inadequados ou mesmo deixando de identificar AMT por desconhecimento dos<br />
mesmos).
Quadro 5.38 – Referência: Consultor em AMT - funcionalidades<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
158<br />
Consiste do conhecimento sobre as características técnicas e funcionais dos<br />
AMT que auxiliem nas medições e controles requeridos em cada PCC.<br />
Serve para auxiliar na caracterização de AMT, fornecendo subsídios e dando<br />
credibilidade às decisões tomadas pela equipe de coordenação.<br />
A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da caracterização de AMT,<br />
podendo resultar em uma caracterização incompleta ou pouco precisa sobre<br />
as expectativas de mudanças que o AMT possa causar no processo, podendo<br />
levar a uma falha na definição do novo índice de ocorrência e detecção.<br />
Quadro 5.39 – Referência: Consultor em físico-químico - detecção de contaminação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conhecimento sobre físico-química necessário para orientar nas<br />
alterações que o produto pode sofrer e nos respectivos testes para detecção e<br />
confirmação de contaminação. Quando da comprovação da ocorrência do<br />
perigo, este consultor fornece as orientações sobre as ações corretivas.<br />
Serve para auxiliar na caracterização dos perigos, fornecendo subsídios e<br />
dando credibilidade às decisões tomadas pela equipe de análise de perigos.<br />
A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da caracterização dos<br />
perigos, podendo resultar em erros de avaliação e aumento do risco de<br />
resultados inconsistentes.<br />
Quadro 5.40 – Referência: Consultor em microbiologia - caracterização do microrganismo<br />
O que é: Consiste do conhecimento sobre microbiologia necessário para a<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
caracterização do microrganismo que causa o perigo, particularmente aqueles<br />
de natureza química ou biológica.<br />
Serve para auxiliar na caracterização dos perigos, fornecendo subsídios e<br />
dando credibilidade às decisões tomadas pela equipe de análise de perigos.<br />
A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da caracterização dos<br />
perigos, podendo resultar em erros de avaliação e aumento do risco de<br />
resultados inconsistentes.
Quadro 5.41 – Referência: Consultor em microbiologia - identificação dos perigos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
159<br />
Consiste do conhecimento sobre microbiologia necessário para orientar na<br />
identificação dos perigos, particularmente aqueles de natureza química ou<br />
biológica.<br />
Serve para auxiliar na identificação dos perigos, fornecendo subsídios e dando<br />
credibilidade às decisões tomadas pela equipe de análise de perigos.<br />
A sua ausência reduz a qualidade e credibilidade da identificação dos perigos<br />
potenciais, podendo resultar em erros de avaliação e aumento do risco de<br />
resultados inconsistentes.<br />
Quadro 5.42 – Referência: Contexto da indústria - problemas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do contexto dos problemas de segurança alimentar, no que se refere<br />
aos aspectos de produção do alimento, para a linha em questão (do produto<br />
alimentício), tais como: contaminação física, química e microbiológica;<br />
manuseio do produto na linha de produção; limpeza e higienização de<br />
equipamentos de produção, dentre outros.<br />
Fornece o histórico dos problemas de segurança alimentar da indústria, com<br />
respeito a ocorrências registradas a partir de relatos do consumidor, relatórios<br />
de produção e análises, dentre outros, constituindo a base referencial para a<br />
construção das expectativas de segurança alimentar.<br />
A ausência deste histórico aumenta a probabilidade de ocorrência de riscos,<br />
uma vez que não se tem disponível a indicação histórica de ocorrências, com<br />
relação aos tipos e quantidades, de problemas de segurança alimentar.<br />
Quadro 5.43 – Referência: Contexto de automatização da indústria<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do estado atual de automatização da indústria, considerando os AMT<br />
disponíveis e instalados.<br />
Serve como motivação e exemplo para a utilização de AMT que podem auxiliar<br />
na garantia da segurança alimentar.<br />
A ausência deste contexto pode implicar na adoção de outras alternativas, não<br />
necessariamente AMT, para auxiliar na segurança alimentar.
Quadro 5.44 – Referência: Critérios determinantes de limites críticos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
160<br />
Consiste dos estudos realizados e registrados na literatura, a respeito dos tipos<br />
de contaminação (por microrganismos/toxinas) e das condições, normais e<br />
limítrofes, de contaminação.<br />
Servem para determinar os limites críticos dos PCC identificados.<br />
Na sua ausência fica-se impossibilitado de caracterizar os perigos com relação<br />
aos limites críticos, podendo acarretar uma especificação inadequada para um<br />
AMT.<br />
Quadro 5.45 – Referência: Descrição do produto<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das informações que descrevem e identificam o produto, bem como o<br />
uso pretendido deste, em conformidade com a Portaria 46.<br />
Serve para identificar perigos potenciais relacionados às características do<br />
produto.<br />
Na ausência desta descrição não é possível identificar os perigos potenciais.<br />
Quadro 5.46 – Referência: Elementos do P3Tech<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste nos elementos de processo (P3Tech), que ensina as pessoas a lerem<br />
e interpretarem mapas em PArchitect.<br />
Fornece os conceitos e princípios importantes que fazem com que a pessoa<br />
adquira a capacidade de ler e interpretar mapas em PArchitect.<br />
Sem estes elementos, as pessoas não podem ser capacitadas em processo<br />
(P3Tech), prejudicando todo o projeto. Esta capacitação é essencial para o<br />
projeto, pois toda a lógica foi construída na linguagem de processos, com a<br />
ferramenta PArchitect.<br />
Quadro 5.47 – Referência: Equipe APPCC<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste da composição de uma equipe APPCC sugerida pelos autores -<br />
Hajdenwurcel (2002) e Tronco (1997) - e Manual genérico de procedimentos<br />
para APPCC, para a FASE 1 do "Procedimento para operacionalização do<br />
framework".<br />
Serve como proposta, orientando o assinalamento dos membros que irão<br />
compor a equipe de análise de perigos.
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
compor a equipe de análise de perigos.<br />
161<br />
A sua ausência pode levar a um assinalamento inadequado da equipe de<br />
análise de perigos, deixando de considerar pessoas importantes. Assim, a<br />
qualidade da fase de Análise de Perigos pode ficar comprometida.<br />
Quadro 5.48 – Referência: Estratégias de disponibilização de RH<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos procedimentos a serem executados quando da necessidade de<br />
disponibilização de perfis no processo de operacionalização do framework<br />
conceitual.<br />
Fornecem as estratégias para a localização, mobilização e disponibilização dos<br />
RH (pessoas) assinalados aos perfis no processo de operacionalização.<br />
Na ausência destas estratégias, não seria possível atender à uma necessidade<br />
de sincronia do processo de operacionalização, podendo comprometer a<br />
geração dos valores e, conseqüentemente, a qualidade e credibilidade dos<br />
resultados obtidos, dado que as assincronias acarretam e atrasos,<br />
desperdícios e aumento de riscos no processo.<br />
Quadro 5.49 – Referência: Estratégias para a participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos métodos e técnicas para realização de entrevistas, reuniões,<br />
seminários (workshop), brainstorm, dentre outros.<br />
Fornece o conceito e a formalização das diversas estratégias possíveis de<br />
serem aplicadas para alcançar a característica de participação, além de<br />
fornecer os objetivos e procedimentos a serem adotados quando da sua<br />
aplicação.<br />
Na falta destas estratégias, o facilitador pode não conseguir a participação,<br />
pois pode optar por estratégias inadequadas e incorrer na não obtenção dos<br />
objetivos propostos para cada etapa do processo de operacionalização do<br />
framework conceitual.<br />
Quadro 5.50 – Referência: Exigências do mercado – expectativas<br />
O que é:<br />
Consiste do comportamento do consumidor com respeito às preocupações de<br />
qualidade do produto a ser consumido; embora estas preocupações variem de<br />
região para região e são culturais, o ponto central dessas exigências está no<br />
fato de o produto não causar danos à saúde do consumidor. Mortimore e
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Wallace (1994).<br />
162<br />
Serve para traçar o perfil do consumidor com respeito a suas experiências,<br />
como, por exemplo, casos de contaminação ocorridos, fornecendo informações<br />
com respeito ao foco de atenção e cuidados durante a produção do alimento.<br />
Na sua ausência, corre-se o risco de não atender às preocupações do<br />
consumidor, podendo implicar na não aceitação do produto pelo mercado<br />
consumidor.<br />
Quadro 5.51 – Referência: Exigência legal<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da Portaria 1428/94, da Saúde, que estabelece a obrigatoriedade da<br />
implantação do sistema APPCC na indústria de alimentos.<br />
Serve para regulamentar e uniformizar a implantação de um sistema único, e<br />
comprovadamente eficiente, que atende às exigências de segurança alimentar,<br />
por todos estabelecimentos que manipulam produtos alimentícios.<br />
A falta de regulamentação, legalmente estabelecida, implica no relaxamento da<br />
preocupação das indústrias em garantir a segurança alimentar de seus<br />
produtos.<br />
Quadro 5.52 – Referência: FMEA<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da lógica de quantificação do risco (ocorrência e detecção) e<br />
severidade para cálculo do NPR - número de prioridade de risco.<br />
Serve para calcular o NPR além de fornecer os critérios de avaliação de<br />
severidade, ocorrência e detecção, adaptados conforme Curanishi, 2004, p.<br />
94-95.<br />
A ausência desta lógica impossibilita o cálculo do NPR e dificulta quantificação<br />
do risco. Implica na necessidade de se buscar outro índice e a lógica para sua<br />
determinação, podendo incorrer no uso de um índice inadequado.<br />
Quadro 5.53 – Referência: Literatura referente ao produto selecionado<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste do material acadêmico referente às características físico-químicas,<br />
estatísticas de surtos registrados na SAÚDE, ao processamento, microbiologia,<br />
doenças transmitidas pelo produto.<br />
Fornece as informações importantes para que a equipe de análise de perigos<br />
atue com confiança e competência no processo de operacionalização do
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
framework.<br />
163<br />
A sua ausência afeta a credibilidade do treinamento, podendo acarretar em<br />
falhas na identificação e caracterização dos perigos críticos.<br />
Quadro 5.54 – Referência: Literatura sobre efeitos da contaminação no homem<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos estudos realizados e registrados sobre os efeitos causados pela<br />
contaminação do consumidor a partir de um evento de contaminação - físico,<br />
químico ou biológico.<br />
Servem como referência para a avaliação de severidade, que varia desde<br />
simples indisposição, ou até mesmo não percebidas, até a morte.<br />
Na ausência desta literatura, pode-se incorrer em avaliação errônea sobre o<br />
critério que leva ao índice de severidade daquele perigo.<br />
Quadro 5.55 – Referência: Literatura sobre segurança alimentar e AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Em particular, Baldwin e Sabourin (2002) (CURANISHI, 2004, p. 54), que<br />
indicam que a maior motivação para a adoção de AMT é a segurança<br />
alimentar.<br />
Serve para confirmar e dar maior credibilidade à utilização de AMT que podem<br />
auxiliar na garantia da segurança alimentar.<br />
Sua ausência implica em perda de credibilidade dos resultados obtidos pela<br />
pesquisa e possível baixa aceitação destes resultados por parte do mercado.<br />
Quadro 5.56 – Referência: Locais da indústria para coleta<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos locais onde são obtidas as informações referentes às<br />
características do produto alimentício selecionado. Tais características estão<br />
descritas na Portaria 46.<br />
Serve para a caracterização do produto alimentício.<br />
Na sua ausência implica na necessidade de se buscar em outras fontes as<br />
informações que caracterizam o produto, podendo incorrer em informações<br />
erradas ou imprecisas, ou ainda, aumentar o tempo necessário para obtenção<br />
destas informações.
Quadro 5.57 – Referência: Lógica de seleção de AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
164<br />
Consiste da lógica do processo de seleção de AMT apresentados por Gouvêa<br />
da Costa (2003) (tese de doutorado), com vistas à sua pré-seleção.<br />
Serve de modelo para a identificação de AMT. Gouvêa da Costa (2003)<br />
identificou AMT baseado nas características da visão da manufatura e das<br />
medidas de desempenho (abordagem estratégica). Utilizando esta lógica, no<br />
contexto de segurança alimentar, a identificação de AMT será baseada nas<br />
características dos PCC (medidas preventivas e de monitoramento e ações<br />
corretivas). Além disso, fornece os procedimentos para caracterizar os AMT.<br />
A sua ausência dificulta a caracterização dos AMT podendo acarretar em AMT<br />
caracterizados de forma inconsistente ou inadequada e reduzir a coerência e<br />
confiabilidade da atividade de identificação de AMT, podendo resultar na<br />
identificação de AMT que não auxiliem na garantia de segurança alimentar.<br />
Quadro 5.58 – Referência: Manual Genérico de Procedimentos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do manual genérico para a implantação do sistema APPCC, que se<br />
encontra anexo a Portaria 46 do MARA.<br />
Serve para fornecer os princípios e etapas para identificar e caracterizar os<br />
perigos (físicos, químicos e microbiológicos) e PCC.<br />
A ausência deste impossibilita a identificação e caracterização dos perigos e<br />
PCC; e implica na necessidade de outra fonte referenciais.<br />
Quadro 5.59 – Referência: Novo NPR de cada PCC<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do cálculo do novo NPR baseado na expectativa de ocorrência e<br />
detecção considerando a existência de AMT incorporado à linha de produção.<br />
Os AMT não interferem na medida de severidade.<br />
Serve para quantificar o novo índice de risco de cada PCC, considerando as<br />
características dos AMT, a fim de possibilitar a verificação da melhoria na<br />
garantia de segurança alimentar proporcionada pela utilização de AMT.<br />
A ausência da quantificação do novo NPR dificulta avaliar se o esforço de<br />
seleção de AMT gerou resultados esperados pela pesquisa, auxiliando na<br />
garantia de segurança alimentar. Além disso, pode levar a conclusões<br />
baseadas em sentimentos e experiências pessoais.
Quadro 5.60 – Referência: NPR de cada PCC<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
165<br />
Consiste do cálculo do NPR baseado em medições reais (ocorrência,<br />
detecção), feitas na linha de produção, e em indicações da literatura<br />
(severidade).<br />
Serve para quantificar o índice de risco de cada PCC, a fim de possibilitar a<br />
verificação da melhoria na garantia de segurança alimentar proporcionada pela<br />
utilização de AMT.<br />
A ausência da quantificação do risco de cada PCC dificulta avaliar se o esforço<br />
de seleção de AMT gerou resultados esperados pela pesquisa, auxiliando na<br />
garantia de segurança alimentar. Além disso, pode levar a conclusões<br />
baseadas em sentimentos e experiências pessoais.<br />
Quadro 5.61 – Referência: Organismos internacionais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos organismos internacionais que recomendam o uso do sistema<br />
APPCC para a produção de alimentos seguros. Foram considerados os<br />
seguintes organismos: OMC, ICMSF e Codex.<br />
Serve para confirmar e dar maior credibilidade à escolha do sistema APPCC<br />
como estratégia de identificação e caracterização de PCC.<br />
A ausência deste implica em perda de credibilidade dos resultados obtidos<br />
pela pesquisa e possível baixa aceitação dos resultados obtidos por parte do<br />
mercado.<br />
Quadro 5.62 – Referência: Participação (Platts, 1993)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste da recomendação de Platts no que se refere ao envolvimento dos<br />
participantes, tal que se possa garantir que os resultados obtidos reflitam mais<br />
fielmente a realidade pesquisada (visão das várias funções da companhia).<br />
A participação se dá através da formação e envolvimento de grupos de<br />
trabalho multifuncionais. Esta organização apresenta benefícios: 1) provê<br />
fórum onde conceitos errados, e erros na coleta de dados, podem ser<br />
detectados num estágio inicial; 2) provê informações de diferentes funções<br />
dentro da companhia e fornecem conhecimentos específicos que podem<br />
auxiliar a todo grupo; 3) possibilita que uma grande variedade de opiniões<br />
possa ser apresentada e discutida de forma relativamente rápida, e provê um<br />
meio de se atingir consenso a cada estágio, antes de avançar para estágios
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
166<br />
seguintes. 4) assegura que as pessoas envolvidas sintam-se donas dos<br />
resultados obtidos.<br />
Na ausência desta referência, perde-se na fidelidade dos resultados obtidos,<br />
podendo incorrer-se no erro de apresentar uma realidade distorcida e<br />
inconsistente, ou ainda, apresentar uma realidade baseada em uma visão<br />
particular e não representativa da empresa.<br />
Quadro 5.63 – Referência: Perigos identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da determinação dos pontos onde existe a possibilidade da presença<br />
inaceitável de contaminantes, crescimento ou sobrevivência de<br />
microrganismos e contaminação ou re-contaminação do produto em<br />
determinado ponto do diagrama operacional. Um perigo pode ser um evento<br />
de natureza física, química ou biológica, e que pode tornar o alimento<br />
impróprio para o consumo e afetar a saúde do consumidor. O diagrama<br />
operacional fornece os pontos a serem considerados nesta identificação.<br />
Serve para determinar o conjunto dos perigos potenciais a serem considerados<br />
na identificação dos PCC.<br />
A ausência deste conjunto dificulta a identificação dos PCC, podendo-se<br />
incorrer no erro de não considerar alguns perigos potenciais importantes.<br />
Quadro 5.64 – Referência: Portaria 46 do MARA<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da portaria 46 do MARA, de 1998.<br />
Fornece uma proposta do conteúdo programático de capacitação técnica, no<br />
manual anexo à portaria.<br />
A sua ausência compromete a qualidade do treinamento, que pode apresentar-<br />
se precário de conteúdos essenciais.<br />
Quadro 5.65 – Referência: Portaria 46 do MARA - descrição do produto<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste da portaria 46 do MARA, de 1998.<br />
Fornece, no manual anexo à portaria, as características requeridas para a<br />
descrição do produto.<br />
Na sua ausência não é possível a identificação de características importantes<br />
que indicam a possibilidade de ter, por exemplo, o desenvolvimento de
Fonte: elaborado pelo autor<br />
determinado microrganismo.<br />
Quadro 5.66 – Referência: Portaria 46 do MARA - diagrama operacional<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da portaria 46 do MARA, de 1998.<br />
167<br />
Fornece, no manual anexo à Portaria, a definição e exemplo de diagramas<br />
operacionais.<br />
A sua ausência implica na necessidade de buscar-se modelos de diagramas<br />
em outras fontes de informação, dificultando a construção do diagrama<br />
operacional do produto em questão.<br />
Quadro 5.67 – Referência: Procedimento de operacionalização do framework -<br />
assinalamento<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da descrição (qualitativa e quantitativa) de todos os elementos<br />
envolvidos na geração dos valores do processo e que expressam a lógica do<br />
processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Serve para orientar o assinalamento dos perfis (facilitador, grupo de<br />
coordenação e equipe de análise de perigos e funcionário da linha de<br />
produção).<br />
Na sua ausência, poderá ser assinalado um perfil (facilitador, grupo de<br />
coordenação e equipe de análise de perigos e funcionário da linha de<br />
produção) inadequado, sem conhecimento dos temas importantes tratados no<br />
procedimento, colocando em risco a qualidade da aplicação.<br />
Quadro 5.68 – Referência: Procedimento de operacionalização do framework - participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da descrição (qualitativa e quantitativa) de todos os elementos<br />
envolvidos na geração dos valores do processo e que expressam a lógica do<br />
processo de operacionalização do framework conceitual.<br />
Fornece o contexto de cada valor a ser gerado, do processo de<br />
operacionalização, baseado no qual o facilitador fará a escolha da estratégia<br />
mais adequada para a geração do valor.<br />
Na sua ausência, pode-se incorrer em falhas e insuficiências na capacitação<br />
dos atores-chave, devido ao uso de uma estratégia inadequada.
Quadro 5.69 – Referência: Processo do Framework Conceitual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
168<br />
Consiste do framework conceitual em processo, com suas referências,<br />
insumos e infra-estruturas; o processo resultante é simulável.<br />
Fornece a explicação das principais coisas a serem estudadas, os objetivos a<br />
serem perseguidos e os benefícios esperados. Serve para provocar uma<br />
reflexão na pessoa tal que ela enxergue e explicite o que ela espera que<br />
aconteça durante o esforço da pesquisa.<br />
A sua ausência prejudica o entendimento do processo pelas pessoas<br />
envolvidas, dificultando a "venda" do processo e o comprometimento destas.<br />
Quadro 5.70 – Referência: Registros de ocorrências de contaminação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos registros de ocorrência das causas de infecção/intoxicação<br />
(microrganismos) alimentar causada pelo produto, bem como de reclamações<br />
ou depoimentos de consumidores afetados. A fonte pode ser a SAÚDE, a<br />
indústria, literatura, sociedade, dentre outras.<br />
Servem para enfatizar, através das ocorrências, os perigos potenciais aos<br />
quais deverá ser dispensada especial atenção nas etapas do processamento.<br />
A sua ausência pode dificultar a identificação de um perigo potencial por não<br />
colocar em evidência uma determinada etapa do processamento onde já tenha<br />
ocorrido contaminação.<br />
Quadro 5.71 – Referência: Requisitos do PApproach<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na recomendação de utilização de um facilitador e grupo de<br />
coordenação, pelo Método Process Approach de Platts (1994), para a gestão<br />
do projeto.<br />
Serve como direcionador para o assinalamento dos perfis (facilitador, grupo de<br />
coordenação e equipe de análise de perigos), fornecendo as habilidades<br />
requeridas para o bom desempenho da função.<br />
A sua ausência poderá acarretar no assinalamento inadequado dos perfis<br />
(facilitador, grupo de coordenação e equipe de análise de perigos) podendo<br />
prejudicar a aplicação do processo de operacionalização.
Quadro 5.72 – Referência: Sistema APPCC<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
169<br />
Consiste, em particular, do conceito de "perigo" e das diretrizes para a<br />
identificação de um perigo.<br />
Fornecem critérios para identificar um perigo físico, químico ou biológico que<br />
possa existir no processamento do produto alimentício, bem como o porque o<br />
perigo atingiu aquela etapa.<br />
A ausência destes conceitos e diretrizes pode acarretar na não identificação de<br />
perigos, ou até na identificação errada de um perigo potencial.<br />
Quadro 5.73 – Referência: Sistema APPCC - árvore decisória<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste, em particular, do conceito de PCC e das diretrizes para a<br />
identificação de um PCC. O APPCC apresenta a "árvore decisória" como<br />
sendo os "critérios determinantes de PCC".<br />
Fornece as perguntas necessárias a serem feitas em cada etapa do diagrama<br />
e que auxiliam na identificação dos pontos críticos.<br />
A ausência desta árvore decisória implica na necessidade de buscar-se outra<br />
forma de identificação que pode vir a ser inconsistente com os métodos até<br />
então adotados pela pesquisa, caso seus conceitos não estejam alinhados<br />
com os do sistema APPCC.<br />
Quadro 5.74 – Referência: Sistema APPCC - limites, monitoramento e ações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos conceitos e diretrizes do sistema APPCC para o estabelecimento<br />
dos limites críticos, sistema de monitoramento e ações corretivas.<br />
Servem para orientar, fornecendo as características das medidas e as formas<br />
de monitoramento. Define ainda o que são limites críticos e como podem ser<br />
estabelecidos, bem como define e fornece exemplos de ações corretivas.<br />
A sua ausência dificulta a caracterização dos perigos, podendo acarretar em<br />
requisitos inconsistentes ou inadequados à seleção dos AMT.<br />
Quadro 5.75 – Referência: Tese Gouvêa da Costa (2003)<br />
O que é:<br />
Consiste do trabalho de doutorado, no que se refere aos aspectos de<br />
conceituação e método para seleção de AMT (caracterização e lógica de<br />
seleção de AMT).
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Serve para definir como será realizada a seleção e caracterização os AMT.<br />
170<br />
A ausência da lógica de seleção de AMT de Gouvêa da Costa e os passos<br />
para caracterização destes AMT impossibilitam a seleção e caracterização de<br />
AMT, implicando na necessidade de se buscar outra fonte referencial.<br />
5.1.2.3 Infra-estruturas assinaladas às sincronias<br />
Quadro 5.76 – Infra-estrutura (sincronia): Assinalamento ao perfil facilitador<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
É capaz de avaliar se uma pessoa possui os conhecimentos básicos<br />
requeridos pelos procedimentos que operacionalizam o framework conceitual.<br />
Quadro 5.77 – Infra-estrutura (sincronia): Assinalamento ao perfil funcionário da linha de<br />
produção<br />
Facilitador<br />
(iestrutura):<br />
Líder (infra-<br />
estrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
É capaz de, analisando o processo de operacionalização, expressar os<br />
requisitos dos perfis necessários para a aplicação dos procedimentos que<br />
operacionalizam o framework conceitual.<br />
Consiste do elemento do grupo de coordenação nomeado para fazer o papel<br />
de líder no processo de operação do framework conceitual. É capaz de avaliar<br />
se um funcionário possui os conhecimentos básicos expressos pelo facilitador,<br />
quando do assinalamento do funcionário da linha de produção e equipe de<br />
análise de perigos.<br />
Quadro 5.78 – Infra-estrutura (sincronia): Assinalamento ao perfil equipe de análise de<br />
perigos<br />
Facilitador<br />
(iestrutura):<br />
Líder (infra-<br />
estrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
É capaz de, analisando o processo de operacionalização, expressar os<br />
requisitos dos perfis necessários para a aplicação dos procedimentos que<br />
operacionalizam o framework conceitual.<br />
Consiste do elemento do grupo de coordenação nomeado para fazer o papel<br />
de líder no processo de operação do framework. É capaz de avaliar se um<br />
funcionário possui os conhecimentos básicos expressos pelo facilitador,<br />
quando do assinalamento do funcionário da linha de produção e equipe de<br />
análise de perigos.
Quadro 5.79 – Infra-estrutura (sincronia): Assinalamento ao perfil grupo de coordenação<br />
Facilitador<br />
(iestrutura):<br />
Gerente geral:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
171<br />
É capaz de, analisando o processo de operacionalização, expressar os<br />
requisitos dos perfis necessários para a aplicação dos procedimentos que<br />
operacionalizam o framework conceitual.<br />
É capaz de avaliar se um funcionário possui os conhecimentos básicos<br />
expressos pelo facilitador.<br />
Quadro 5.80 – Infra-estrutura (sincronia): Avaliação do mercado<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de enxergar, a partir da realidade, problemas<br />
de segurança alimentar.<br />
Quadro 5.81 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação da equipe de análise de perigos em<br />
processo<br />
Facilitador<br />
(iestrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
É capaz de provocar uma reflexão nas pessoas, estimulando-as a construir<br />
expectativas com relação aos esforços exigidos pela pesquisa. E ainda deve<br />
ser capaz de capacita-las a ler e interpretar mapas em PArchitect.<br />
Quadro 5.82 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação da equipe de análise de perigos para<br />
a participação<br />
Facilitador para<br />
participação<br />
(infra-estrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu<br />
estilo participativo e democrático. Além do que, tem as características<br />
necessárias para capacitar os demais participantes, tal que estes estejam<br />
sempre prontos para atuar com entusiasmo, compreensão, comprometimento,<br />
concordância de objetivos, identificação de problemas, desenvolvimento de<br />
melhorias, catalisação de envolvimento e tomada de decisão direcionadora de<br />
ação.
Quadro 5.83 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do facilitador em processo<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
172<br />
É capaz de provocar uma reflexão no facilitador, estimulando-o a construir<br />
expectativas com relação aos esforços exigidos pela pesquisa. E ainda deve<br />
ser capaz de capacita-lo a ler, interpretar e construir mapas em PArchitect.<br />
Além disto, o pesquisador deve capacitar o facilitador a provocar a reflexão,<br />
construir mapa, capacitar os demais e expressar os requisitos para<br />
assinalamento dos perfis.<br />
Quadro 5.84 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do funcionário da linha de produção<br />
em processo<br />
Facilitador<br />
(iestrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
é capaz de provocar uma reflexão nas pessoas, estimulando-as a construir<br />
expectativas com relação aos esforços exigidos pela pesquisa. E ainda deve<br />
ser capaz de capacita-las a ler e interpretar mapas em PArchitect.<br />
Quadro 5.85 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do funcionário da linha para a<br />
participação<br />
Facilitador para<br />
participação<br />
(infra-estrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu<br />
estilo participativo e democrático. Além do que, tem as características<br />
necessárias para capacitar os demais participantes, tal que estes estejam<br />
sempre prontos para atuar com entusiasmo, compreensão, comprometimento,<br />
concordância de objetivos, identificação de problemas, desenvolvimento de<br />
melhorias, catalisação de envolvimento e tomada de decisão direcionadora de<br />
ação.<br />
Quadro 5.86 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do grupo de coordenação em<br />
processo<br />
Facilitador<br />
(iestrutura):<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu<br />
estilo participativo e democrático. Além do que, ele tem a compreensão do<br />
esforço da pesquisa (expectativas) e é capaz de ler, interpretar e construir<br />
mapas em PArchitect. É capaz de provocar uma reflexão nas pessoas,<br />
estimulando-as a construir expectativas com relação aos esforços exigidos
Fonte: elaborado pelo autor<br />
173<br />
pela pesquisa. E ainda deve ser capaz de capacita-las a ler e interpretar<br />
mapas em PArchitect.<br />
Quadro 5.87 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do grupo de coordenação para a<br />
participação<br />
Facilitador para<br />
participação<br />
(infra-estrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, e, ainda deve ser aceito pelos gerentes por seu<br />
estilo participativo e democrático. Além do que, tem as características<br />
necessárias para capacitar os demais participantes, tal que estes estejam<br />
sempre prontos para atuar com entusiasmo, compreensão, comprometimento,<br />
concordância de objetivos, identificação de problemas, desenvolvimento de<br />
melhorias, catalisação de envolvimento e tomada de decisão direcionadora de<br />
ação.<br />
Quadro 5.88 – Infra-estrutura (sincronia): Capacitação do perfil para garantir a participação<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
É capaz de apresentar as técnicas/estratégias de participação ao facilitador,<br />
treiná-lo para a escolha adequada de uma técnica que garanta o requisito de<br />
participação em cada momento da aplicação do processo de<br />
operacionalização.<br />
Quadro 5.89 – Infra-estrutura (sincronia): Caracterização dos perigos<br />
Equipe de análise<br />
de perigos:<br />
Facilitador<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Pessoas com o conhecimento global da produção do produto, com experiência<br />
e vivência na indústria, com a competência para caracterizar os perigos.<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários para caracterizar os perigos.<br />
Quadro 5.90 – Infra-estrutura (sincronia): Construção do diagrama operacional<br />
Equipe de análise<br />
de perigos:<br />
Pessoas com o conhecimento global da produção do produto, capaz de<br />
adicionar credibilidade às informações fornecidas pelo funcionário da linha de<br />
produção.
Facilitador:<br />
Funcionário da<br />
linha de<br />
produção:<br />
Indústria:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
174<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários à obtenção das informações<br />
requeridas para a caracterização do produto. Deve se capaz de validar as<br />
informações fornecidas pelo funcionário da linha de produção e pela equipe de<br />
análise de perigos, olhando na planta industrial.<br />
Conhecedor da linha de produção, em termos das etapas operacionais em<br />
seqüência ordenada, na elaboração do produto, é capaz de identificar todas as<br />
adições feitas antes, durante e após o processamento, bem como os<br />
equipamentos utilizados.<br />
Consiste da linha de produção do produto alimentício, envolvendo:<br />
equipamentos, etapas de produção, adições feitas antes, durante e após o<br />
processamento e manuseio humano.<br />
Quadro 5.91 – Infra-estrutura (sincronia): Descrever o produto<br />
Equipe de análise<br />
de perigos:<br />
Facilitador:<br />
Pessoal de<br />
compras:<br />
Pessoal de<br />
vendas:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Pessoas com o conhecimento global do produto, com noções de microbiologia<br />
para avaliar os fatores que controlam o desenvolvimento microbiano nos<br />
alimentos.<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários à obtenção das informações<br />
requeridas para a caracterização do produto.<br />
Pessoa com o conhecimento sobre as características do produto, em<br />
particular, sobre as características da embalagem e ingredientes.<br />
Pessoa com o conhecimento sobre as características do produto, em<br />
particular, sobre locais de venda do produto, controles especiais utilizados<br />
durante a distribuição e comercialização e forma de uso do produto final.<br />
Quadro 5.92 – Infra-estrutura (sincronia): Descrição de AMT<br />
Facilitador:<br />
Funcionário da<br />
produção:<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários à caracterização dos AMT<br />
identificados.<br />
Conhecedor da linha de produção (em termos de operação e manutenção dos<br />
equipamentos), é capaz de identificar a existência, ou possibilidade de<br />
instalação, dos AMT sugeridos pelo Grupo de coordenação e consultor para<br />
atender às necessidades de detecção/controle do perigo. Não
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
necessariamente ele tem conhecimentos técnicos sobre os AMT.<br />
175<br />
É capaz de justificar e descrever o comportamento do AMT identificado,<br />
fornecendo suas características e funcionamento, tal que o funcionário da linha<br />
de produção possa entender e apontar o que já existe, o que falta e se é<br />
possível incorporar tal AMT àquela linha.<br />
Quadro 5.93 – Infra-estrutura (sincronia): Determinação do novo NPR de cada PCC<br />
Facilitador<br />
(iestrutura):<br />
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários à determinação do novo NPR de<br />
cada PCC.<br />
É capaz de, a partir de sua experiência e vivência, auxiliar no cálculo do novo<br />
NPR, baseado nas expectativas de mudanças provocadas pela adoção dos<br />
AMT.<br />
Quadro 5.94 – Infra-estrutura (sincronia): Determinação do NPR de cada PCC<br />
Equipe de análise<br />
de perigos:<br />
Facilitador:<br />
Indústria:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Pessoas com o conhecimento global da produção do produto, com experiência<br />
e vivência na indústria, com a competência de, a partir da referência da<br />
literatura, identificar o critério correspondente ao perigo em estudo e seu índice<br />
de severidade associado. Além disso, deve ser capaz de verificar, in loco, as<br />
ocorrências do perigo, baseado nos desvios do limite crítico de cada perigo,<br />
identificando o critério e o índice de ocorrência, conforme estabelecido pelo<br />
FMEA. Da mesma forma, ela deve ser capaz de avaliar o sistema de detecção<br />
do perigo (desvios do limite crítico) e enquadra-las nos critérios de detecção,<br />
obtendo-se os índices de detecção para cada perigo.<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários à avaliação e quantificação da<br />
severidade, ocorrência e detecção, baseado nos critérios estabelecidos pelo<br />
FMEA, e conseqüente cálculo do NPR.<br />
Os índices de ocorrência são quantificados baseado na análise de dados da<br />
indústria (relatórios de análise de produtos e matérias-primas, relatórios de<br />
produção) e os índices de detecção são quantificados baseado na verificação,<br />
in loco, do sistema de detecção do perigo (amostragem, equipamentos<br />
utilizados).
assinalada.<br />
Os próximos cinco quadros têm a mesma definição de infra-estrutura<br />
Quadro 5.95 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização da Equipe de análise de perigos<br />
Quadro 5.96 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização do Funcionário da linha de<br />
produção<br />
Quadro 5.97 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização do Grupo de coordenação<br />
Quadro 5.98 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização do Pessoal de compras<br />
Quadro 5.99 – Infra-estrutura (sincronia): Disponibilização do Pessoal de vendas<br />
Líder (infra-<br />
estrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
176<br />
Consiste do elemento do grupo de coordenação nomeado para fazer o papel<br />
de líder no processo de operação do framework conceitual. É capaz de avaliar<br />
se um funcionário possui os conhecimentos básicos expressos pelo facilitador,<br />
quando do assinalamento do funcionário da linha de produção e equipe de<br />
análise de perigos. É capaz de escolher e executar a melhor estratégia de<br />
disponibilização de acordo com o RH a que se aplicar.<br />
Quadro 5.100 – Infra-estrutura (sincronia): Escolha da estratégia para identificação de<br />
pontos críticos<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de selecionar os pontos importantes do<br />
manual do sistema APPCC para a identificação e caracterização de PCC, com<br />
vistas à seleção de AMT.<br />
Quadro 5.101 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação de AMT<br />
Facilitador:<br />
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários à identificação de AMT.<br />
É capaz de associar AMT às necessidades de prevenção, monitoramento e<br />
controle dos perigos em conformidade com as características da linha de<br />
produção, identificando-os e definindo a funcionalidade conforme os requisitos<br />
de prevenção, detecção ou controle do perigo.
Quadro 5.102 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação dos PPC<br />
Equipe de análise<br />
de perigos:<br />
Facilitador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
177<br />
Pessoas com o conhecimento global da produção, com experiência e vivência<br />
na indústria, com competência p/ identificar os PCC nas etapas do diagrama.<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários à identificação dos PCC.<br />
Quadro 5.103 – Infra-estrutura (sincronia): Identificar perigos<br />
Equipe de análise<br />
de perigos:<br />
Facilitador:<br />
Funcionário da<br />
linha de<br />
produção:<br />
Indústria:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Pessoas com o conhecimento global da produção do produto, com experiência<br />
e vivência na indústria, com a competência para identificar, nas etapas do<br />
diagrama, os perigos potenciais.<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento, necessários à identificação de perigos.<br />
Conhecedor da linha de produção, em termos das etapas operacionais em<br />
seqüência ordenada, na elaboração do produto, é capaz de identificar todas as<br />
adições feitas antes, durante e após o processamento, bem como os<br />
equipamentos utilizados.<br />
Consiste da infra-estrutura física envolvida no processo de produção a ser<br />
visitada nos casos de necessidade de verificação in loco de perigos potenciais.<br />
Quadro 5.104 – Infra-estrutura (sincronia): Seleção de AMT para auxiliar o APPCC<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pessoa com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar e de entender a lógica de seleção de AMT proposta<br />
por Gouvêa da Costa e aplicá-la em outro contexto, de segurança alimentar.<br />
Quadro 5.105 – Infra-estrutura (sincronia): Treinamento do perfil para análise de perigo<br />
Facilitador<br />
(iestrutura):<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
É capaz de coordenar o treinamento da equipe de análise de perigos,<br />
abordando os conteúdos da literatura referente ao produto selecionado, em<br />
conformidade com o proposto pelo Manual anexo à Portaria 46, além de<br />
transmitir seus conhecimentos sobre Análise de Perigos.
Quadro 5.106 – Infra-estrutura (sincronia): Verificação das melhorias<br />
Facilitador:<br />
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.1.2.4 Insumos<br />
178<br />
Consiste de um perfil com a habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, capaz de conduzir os questionamentos, criando o<br />
ambiente e comprometimento necessários à verificação das melhorias.<br />
Capaz de, a partir de sua experiência e vivência, auxiliar na avaliação das<br />
melhorias, baseado nas expectativas de mudanças provocadas pela adoção<br />
dos AMT.<br />
Quadro 5.107 – Insumo: Funcionário da linha de produção<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos atores-chave a serem disponibilizados para o processo de<br />
operacionalização.<br />
Serve para dispor um recurso com características desejáveis para o<br />
assinalamento da equipe de análise de perigos.<br />
A sua ausência prejudica, ou até mesmo impede, o assinalamento ao perfil<br />
equipe de análise de perigos e, conseqüentemente, inviabiliza a aplicação do<br />
processo de operacionalização do framework.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.108 – Insumo: Funcionários para EPerigos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de pessoas pertencentes ao quadro de funcionários da empresa que<br />
têm um perfil adequado para participar do processo de operação do framework<br />
conceitual. Este perfil apresenta habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionamento, de expressão, curiosidade, comprometimento<br />
e participação. Além disso, é necessário que tenha conhecimentos básicos<br />
sobre a produção do alimento, microbiologia e/ou físico-química do produto.<br />
Serve para dispor um recurso com características desejáveis para o<br />
assinalamento da equipe de análise de perigos.<br />
A sua ausência prejudica, ou até mesmo impede, o assinalamento ao perfil<br />
equipe de análise de perigos e, conseqüentemente, inviabiliza a aplicação do<br />
processo de operacionalização do framework.<br />
I/O Mode: SINGLE.
Quadro 5.109 – Insumo: Funcionários para GCoordenação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
179<br />
Consiste de pessoas pertencentes ao quadro de funcionários da empresa que<br />
têm um perfil adequado para participar do processo de operação do framework<br />
conceitual. Este perfil apresenta habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionamento, de expressão, curiosidade, comprometimento<br />
e participação. Além disso, é desejável que ocupe uma posição de<br />
coordenação/ gerência na companhia.<br />
Serve para dispor um recurso com características desejáveis para o<br />
assinalamento do grupo de coordenação e líder.<br />
A sua ausência prejudica, ou até mesmo impede, o assinalamento ao perfil<br />
grupo de coordenação e líder e, conseqüentemente, inviabiliza a aplicação do<br />
processo de operacionalização do framework.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.110 – Insumo: Funcionários para LProdução<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de pessoas pertencentes ao quadro de funcionários da empresa que<br />
têm um perfil adequado para participar do processo de operação do framework<br />
conceitual. Este perfil apresenta habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionamento, de expressão, curiosidade, comprometimento<br />
e participação. Além disso, é necessário que seja um operador da linha de<br />
produção do produto em questão, conhecedor dos procedimentos operacionais<br />
da planta.<br />
Serve para dispor um recurso com características desejáveis para o<br />
assinalamento do funcionário da linha de produção.<br />
A sua ausência prejudica, ou até mesmo impede, o assinalamento ao perfil<br />
funcionário da linha de produção e, conseqüentemente, compromete a<br />
confiabilidade (conformidade com a realidade) dos resultados da aplicação do<br />
processo de operacionalização do framework.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.111 – Insumo: Perfil de pesquisador disponível<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste de uma pessoa com habilidade de senso crítico e independente,<br />
capacidade de questionar, curiosidade e comprometimento.<br />
Serve para dispor um recurso com características desejáveis para o<br />
assinalamento do facilitador.
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
assinalamento do facilitador.<br />
180<br />
A sua ausência impede o assinalamento ao perfil facilitador, comprometendo<br />
todo o processo de operacionalização do framework.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.112 – Insumo: Perfil do pesquisador<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de pessoas pertencentes ao quadro de funcionários que atuam junto<br />
a atividades de compras da empresa e que têm um perfil adequado para<br />
participar do processo de operação do framework conceitual. Este perfil possui<br />
conhecimentos sobre as seguintes características: sobre locais de venda do<br />
produto, controles especiais utilizados durante a distribuição e comercialização<br />
e forma de uso do produto final.<br />
Serve para auxiliar na descrição do produto fornecendo informações<br />
qualificadas.<br />
Na sua ausência, perde-se em informações balizadas no conhecimento e<br />
experiência do profissional, podendo-se incorrer em erros e desvios de<br />
definição do produto em estudo, causando um efeito colateral a todo o<br />
processo que poderá desvirtuar os resultados finais da pesquisa.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.113 – Insumo: Pessoal de compras<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de pessoas pertencentes ao quadro de funcionários que atuam junto<br />
a atividades de compras da empresa e que têm um perfil adequado para<br />
participar do processo de operação do framework conceitual. Este perfil possui<br />
conhecimento sobre as características de embalagem e ingredientes.<br />
Serve para auxiliar na descrição do produto fornecendo informações<br />
qualificadas.<br />
Na sua ausência, perde-se em informações balizadas no conhecimento e<br />
experiência do profissional, podendo-se incorrer em erros e desvios de<br />
definição do produto em estudo, causando um efeito colateral a todo o<br />
processo que poderá desvirtuar os resultados finais da pesquisa.<br />
I/O Mode: SINGLE.
Quadro 5.114 – Insumo: Pessoal de vendas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
181<br />
Consiste de pessoas pertencentes ao quadro de funcionários que atuam junto<br />
a atividades de compras da empresa e que têm um perfil adquado para<br />
participar do processo de operação do framework conceitual. Este perfil possui<br />
conhecimentos sobre as seguintes características: sobre locais de venda do<br />
produto, controles especiais utilizados durante a distribuição e comercialização<br />
e forma de uso do produto final.<br />
Serve para auxiliar na descrição do produto fornecendo informações<br />
qualificadas.<br />
Na sua ausência, perde-se em informações balizadas no conhecimento e<br />
experiência do profissional, podendo-se incorrer em erros e desvios de<br />
definição do produto em estudo, causando um efeito colateral a todo o<br />
processo que poderá desvirtuar os resultados finais da pesquisa.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.115 – Insumo: Produto alimentício<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da definição de que o produto deve pertencer à industria de alimentos<br />
e que deve ser considerada uma linha específica de produção deste produto,<br />
composta de equipamentos, procedimentos, RH, insumos.<br />
Serve para delimitar o escopo de aplicação do framework conceitual e,<br />
conseqüentemente, do processo de operacionalização deste framework.<br />
A ausência deste delimitador implica em perda de foco do problema que se<br />
deseja estudar, levando a resultados de pouca utilidade, gerando desperdícios<br />
de recursos humanos e de capital.<br />
I/O Mode: STREAM; Initial Queues: 0; Interarrival: Poisson; Mean: 720.000;<br />
Time Unit: Hour(s).<br />
Quadro 5.116 – Insumo: Produto para o procedimento<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste da definição de que o produto deve pertencer à indústria de alimentos<br />
e que deve ser considerada uma linha específica de produção deste produto,<br />
composta de equipamentos, procedimentos, RH, insumos.<br />
Serve para delimitar o escopo de aplicação do framework conceitual e,<br />
conseqüentemente, do processo de operacionalização deste framework.<br />
A ausência deste delimitador implica em perda de foco do problema que se<br />
deseja estudar, levando a resultados de pouca utilidade, gerando desperdícios
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.1.2.5 Sincronias<br />
de recursos humanos e de capital.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.117 – Sincronias e suas durações – caso 1<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Assinalamento ao perfil equipe de análise de perigos<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Assinalamento ao perfil facilitador<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Assinalamento ao perfil funcionário da linha de produção<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Assinalamento ao perfil grupo de coordenação<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Avaliação do mercado<br />
Distribution: Normal; Mean: 12.000; Std. Dev: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Capacitação da equipe de análise de perigos em processo<br />
Distribution: Uniform; Upper: 1.500; Lower: 1.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Capacitação da equipe de análise de perigos para a participação<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.200; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Capacitação do facilitador em processo<br />
Distribution: Normal; Mean: 15.000; Std. Dev: 3.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Capacitação do funcionário da linha de produção em processo<br />
Distribution: Uniform; Upper: 15.000; Lower: 1.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Capacitação do funcionário da linha para a participação<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.200; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Capacitação do grupo de coordenação em processo<br />
Distribution: Uniform; Upper: 1.500; Lower: 1.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Capacitação do grupo de coordenação para a participação<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.200; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Capacitação do perfil para garantir a participação<br />
Distribution: Uniform; Upper: 2.000; Lower: 1.000; Time Unit: Hour(s)<br />
182
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Caracterização dos perigos<br />
Distribution: Normal; Mean: 2.000; Std. Dev: 0.500; Time Unit: Hour(s)<br />
Construção do diagrama operacional<br />
Distribution: Constant; Value: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Descrever o produto<br />
Distribution: Constant; Value: 1.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Descrição de AMT<br />
Distribution: Uniform; Upper: 3.000; Lower: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Determinação do NPR de cada PCC<br />
Distribution: Uniform; Upper: 3.000; Lower: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Determinação do novo NPR de cada PCC<br />
Distribution: Uniform; Upper: 1.500; Lower: 1.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Disponibilização da Equipe de análise de perigos<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Disponibilização do Facilitador<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Disponibilização do Funcionário da linha de produção<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Disponibilização do Grupo de coordenação<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Disponibilização do Pessoal de compras<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Disponibilização do Pessoal de vendas<br />
Distribution: Uniform; Upper: 0.250; Lower: 0.100; Time Unit: Hour(s)<br />
Escolha da estratégia para identificação de pontos críticos<br />
Distribution: Normal; Mean: 25.000; Std. Dev: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação de AMT<br />
Distribution: Normal; Mean: 1.500; Std. Dev: 0.500; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação dos PPC<br />
Distribution: Uniform; Upper: 3.000; Lower: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificar perigos<br />
Distribution: Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Seleção de AMT para auxiliar o APPCC<br />
183
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Distribution: Normal; Mean: 18.000; Std. Dev: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Treinamento do perfil para análise de perigo<br />
Distribution: Uniform; Upper: 4.000; Lower: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Verificação das melhorias<br />
5.1.3 Simulação de cenários<br />
Distribution: Constant; Value: 0.500; Time Unit: Hour(s)<br />
A execução do processo de produção de processos PPPApproach produziu o<br />
processo de seleção de AMT para a segurança alimentar, descrito nas seções 5.1.1<br />
e 5.1.2. Esse processo é da mesma natureza do PPPApproach; portanto possui as<br />
mesmas propriedades, características, regras de formação e co-evolução, além de<br />
possuir simulador próprio.<br />
Esta seção descreve dois cenários a serem submetidos ao simulador do<br />
processo de seleção de AMT para a segurança alimentar. Os resultados gerados<br />
são sintetizados e comentados na seção 5.1.4. De posse destes resultados, o<br />
processo produzido pode ser refinado e testado através da sua aplicação em<br />
campo. A acurácia 13 dos resultados obtidos em campo constitui-se em indicador de<br />
qualidade para o processo de produção PPPApproach.<br />
Todos os valores adicionados (referências, infra-estruturas, insumos e<br />
transições) citados nesta seção encontram-se descritos na seção 5.1.2.<br />
Todos os valores em horas apresentados nos quadros a seguir expressam<br />
quantidades de horas e não tempo cronológico. Por exemplo, a quantidade 0,79 de<br />
hora corresponde a 47 minutos e 4 segundos.<br />
5.1.3.1 Cenário I<br />
Este cenário tem por objetivo apresentar um estudo sobre a estimativa do<br />
tempo longitudinal da aplicação do processo de seleção de AMT para a segurança<br />
alimentar, e fornece a expectativa do comportamento deste processo, em particular<br />
13 “proximidade entre o valor obtido experimentalmente e o valor verdadeiro na medição de<br />
uma grandeza física” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001).<br />
184
dos processos de procedimentos (Figura 5.3) e de gestão (Figura 5.5), com<br />
estímulo do tipo único (single) para os valores de insumo.<br />
Este cenário é composto por duas situações: a primeira assume a existência<br />
e disponibilidade da infra-estrutura (recursos humanos e tecnológicos) requerida<br />
pelo processo e fornece resultados sobre a aplicação dos procedimentos; a<br />
segunda considera os processos que tratam das infra-estruturas (Figura 5.5) e<br />
fornece resultados que expressam a realidade onde concorrem as dimensões da<br />
função e da estrutura.<br />
5.1.3.2 Cenário II<br />
Este cenário fornece a expectativa do comportamento do processo de<br />
seleção de AMT para a segurança alimentar operando em regime sistêmico ao<br />
considerar-se n estímulos iniciais e as auto-recorrências transicionais que ocorrem<br />
naturalmente na realidade à medida que se busca atingir diferentes graus de<br />
satisfação em relação a cada valor adicionado sendo produzido. Este processo é o<br />
processo de operacionalização do framework conceitual e inclui os processos de<br />
procedimentos, participação, ponto de entrada e gestão.<br />
O cenário II foi caracterizado para expressar a execução do processo de<br />
operacionalização durante 1920 horas, o que corresponde a 12 meses de 4<br />
semanas de 5 dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). Os valores de insumo são do<br />
tipo fluxo (stream) e suas distribuições estatísticas estão apresentadas e<br />
comentadas no Quadro 5.118.<br />
Quadro 5.118 – Distribuições de chegada para os valores de insumo do processo de<br />
seleção de AMT para a segurança alimentar<br />
Nome do valor de insumo<br />
Distribuição<br />
de Chegada<br />
Parâ-<br />
metros<br />
Equipe de análise de perigos Constante único<br />
Equipe de análise de perigos treinada Constante único<br />
Equipe de análise de perigos com<br />
participação<br />
Equipe de análise de perigos treinada<br />
com ponto de entrada<br />
Comentários<br />
185<br />
Uma vez formada, a equipe recebe<br />
treinamento específico e é capacitada,<br />
uma só vez, no ponto de entrada.<br />
Constante 4.00 A equipe é motivada a cada encontro.<br />
Constante 5.00 A equipe é colocada à disposição da<br />
sincronia (transição) a cada encontro.<br />
Facilitador Constante único O facilitador é capacitado no ponto de
Facilitador (iestrutura) Poisson 5.00<br />
1 fila<br />
entrada uma vez.<br />
186<br />
O facilitador deve estar preparado para<br />
motivar os participantes (participação) a<br />
cada encontro. A simulação começa com<br />
um estímulo na fila representando a<br />
existência de um facilitador disponível.<br />
Facilitador com ponto de entrada Constante 6.00 O facilitador tem que ser motivado<br />
Funcionário da linha de produção com<br />
participação<br />
Funcionário da linha de produção com<br />
ponto de entrada<br />
Constante 25.00<br />
1 na fila<br />
Funcionários para EPerigos Constante único<br />
Funcionários para GCoordenação Constante único<br />
Funcionários para LProdução Constante único<br />
Funcionário da linha de produção Constante único<br />
Grupo de coordenação Constante único<br />
Grupo de coordenação com<br />
participação<br />
Grupo de coordenação com ponto de<br />
entrada<br />
diariamente antes de atuar como infra-<br />
estrutura<br />
O funcionário da linha de produção é<br />
motivado antes de atuar como infra-<br />
estrutura uma só vez por pesquisa, já<br />
existindo um funcionário no início.<br />
Constante 25.00 A cada nova pesquisa o funcionário é<br />
atualizado;<br />
As pessoas que atuarão nestes perfis<br />
devem ser selecionadas do corpo de<br />
funcionários uma só vez por pesquisa.<br />
O funcionário e o grupo são capacitados<br />
no ponto de entrada uma vez por<br />
pesquisa.<br />
Constante 6.00 Esse grupo tem que ser motivado<br />
diariamente antes de atuar como infra-<br />
estrutura.<br />
Constante 9.00 Este grupo tem que ser atualizado<br />
periodicamente com relação aos rumos da<br />
pesquisa em curso.<br />
Perfil de pesquisador disponível Constante único Uma pessoa com perfil de pesquisador é<br />
Pessoal de compras Constante único<br />
Pessoal de vendas Constante único<br />
Produto para o procedimento Constante 160.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.1.4 Síntese dos resultados de simulação<br />
5.1.4.1 Cenário I<br />
1 na fila<br />
assinalada ao perfil de facilitador.<br />
São assinalados como infra-estrutura sem<br />
nenhuma pré-condição a ser satisfeita.<br />
Uma nova pesquisa por mês, sendo uma<br />
no início do primeiro mês.<br />
A síntese das duas situações deste cenário é apresentada em quadros<br />
consolidados, facilitando a comparação dos valores resultantes.
O Quadro 5.119 apresenta o sumário executivo das duas simulações. Os<br />
resultados da primeira situação estão grafados em itálico negrito, ficando<br />
destacados dos resultados da segunda situação.<br />
Nota-se que o tempo total e, conseqüentemente os custos, foram maiores na<br />
segunda situação devido à inclusão de mais 11 transições para a geração dos<br />
valores adicionados da dimensão da estrutura, valores estes não presentes na<br />
primeira situação.<br />
Quadro 5.119 – Sumário executivo do cenário I – seleção de AMT para a segurança<br />
alimentar<br />
SUMÁRIO EXECUTIVO<br />
Tempo total de simulação: 20 horas<br />
Tempo total de simulação: 24 horas<br />
Total de transições: 10<br />
Total de transições: 21<br />
Custo ativo total ($): 1362.91<br />
Custo ativo total ($): 1452.80<br />
Custo ocioso total ($): 1395.74<br />
Custo ocioso total ($): 5147.20<br />
Custo total ($): 2758.64<br />
Custo total ($): 6600.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 5.120 apresenta os intervalos de chegada dos valores adicionados<br />
(insumos, intermediários e produtos finais) das duas situações. Os resultados da<br />
primeira situação estão grafados em itálico negrito, ficando destacados dos<br />
resultados da segunda situação.<br />
Os números apresentados na coluna “Intervalo de Chegada Média”<br />
expressam quantidades de horas e não tempo cronológico.<br />
Os resultados da primeira situação apresentam intervalos de chegada<br />
(médias) não influenciados pelos processos da dimensão da estrutura, gerando<br />
uma expectativa de tempo longitudinal e de distribuição dos eventos na linha do<br />
tempo mais afastada da realidade.<br />
Os resultados da segunda situação mostram os intervalos de chegada<br />
187<br />
(médias) obtidos na simulação das duas dimensões coexistindo e concorrendo,
apresentando uma expectativa mais próxima da situação real da aplicação dos<br />
procedimentos para a seleção de AMT para a segurança alimentar.<br />
Quadro 5.120 – Simulação dos procedimentos e recursos (dimensão da função e estrutura)<br />
Nome do Valor Tipo Qtde. Distribuição<br />
de Chegada<br />
188<br />
Intervalo de<br />
Chegada<br />
Média<br />
Equipe APPCC Fonte 1 Constante 0.00<br />
Equipe de análise de perigos Fonte 1 Constante 0.00<br />
Funcionário da linha de produção com participação Fonte 1 Constante 0.00<br />
Funcionários para EPerigos Fonte 1 Constante 0.00<br />
Funcionários para GCoordenação Fonte 1 Constante 0.00<br />
Funcionários para LProdução Fonte 1 Constante 0.00<br />
Perfil de pesquisador disponível Fonte 1 Constante 0.00<br />
Pessoal de compras Fonte 1 Constante 0.00<br />
Pessoal de vendas Fonte 1 Constante 0.00<br />
Produto para o procedimento Fonte 1 Constante 0.00<br />
Produto para o procedimento Fonte 1 Constante 0.00<br />
Facilitador Produto Final 1 N/A 0.11<br />
Pessoal de vendas (infra-estrutura) Produto Final 1 N/A 0.18<br />
Pessoal de compras (infra-estrutura) Produto Final 1 N/A 0.34<br />
Funcionário da linha de produção (infra-estrutura) Produto Final 1 N/A 0.58<br />
Funcionário da linha de produção Produto Final 1 N/A 0.79<br />
Grupo de coordenação Produto Final 1 N/A 0.96<br />
Líder (infra-estrutura) Produto Final 1 N/A 0.96<br />
Equipe de análise de perigos treinada Produto Final 1 N/A 3.25<br />
Equipe de análise de perigos Produto Final 1 N/A 3.50<br />
Equipe de análise de perigos com participação Fonte 5 Constante 4.00<br />
Equipe de análise de perigos (infra-estrutura) Produto Final 5 N/A 4.05<br />
Descrição do produto Produto Final 1 N/A 1.00<br />
Descrição do produto Produto Final 1 N/A 4.50<br />
Facilitador com ponto de entrada Fonte 3 Constante 6.00<br />
Grupo de coordenação com participação Fonte 3 Constante 6.00<br />
Grupo de coordenação (infra-estrutura) Produto Final 3 N/A 6.07<br />
Facilitador (iestrutura) Produto Final 3 N/A 6.08<br />
Diagrama operacional Intermediário 1 N/A 3.00<br />
Diagrama operacional Intermediário 1 N/A 6.50<br />
Perigos identificados Intermediário 1 N/A 7.00<br />
Perigos identificados Intermediário 1 N/A 10.50<br />
PCC identificados Intermediário 1 N/A 9.45
189<br />
PCC identificados Intermediário 1 N/A 12.95<br />
Características dos perigos Produto Final 1 N/A 11.46<br />
Características dos perigos Produto Final 1 N/A 14.96<br />
AMT identificados Intermediário 1 N/A 12.50<br />
AMT identificados Intermediário 1 N/A 16.00<br />
NPR de cada PCC Produto Final 1 N/A 15.10<br />
NPR de cada PCC Produto Final 1 N/A 18.60<br />
AMT identificados e caracterizados Produto Final 1 N/A 17.79<br />
AMT identificados e caracterizados Produto Final 1 N/A 21.29<br />
Novo NPR de cada PCC Produto Final 1 N/A 19.20<br />
Novo NPR de cada PCC Produto Final 1 N/A 22.71<br />
Melhorias da segurança do produto Produto Final 1 N/A 19.70<br />
Melhorias da segurança do produto Produto Final 1 N/A 23.21<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Os valores adicionados “Equipe de análise de perigos (infra-estrutura)”,<br />
“Facilitador (iestrutura)” e “Grupo de coordenação (infra-estrutura)” foram gerados<br />
em quantidades correspondentes à quantidade esperada de encontros (reuniões,<br />
workshops e seminários), mostrando que os procedimentos de disponibilização dos<br />
recursos para as sincronias (transições) devem ser considerados na estimativa do<br />
tempo longitudinal, reduzindo, desta forma, as probabilidades de atrasos durante a<br />
aplicação do process approach.<br />
O valor adicionado “Melhorias da segurança do produto” foi disponibilizado<br />
em 19,70 horas na primeira situação e 23,21 horas na segunda situação. A<br />
diferença de 3,51 horas (3 horas, 30 minutos e 6 segundos) é aproximadamente<br />
18% do tempo longitudinal da primeira situação e representa o erro de estimativa<br />
de tempo, caso não se considere a dimensão da estrutura.<br />
5.1.4.2 Cenário II<br />
O Quadro 5.121 apresenta o resumo da execução do processo, em termos de<br />
tempo de simulação e de custos totais – ativo, ocioso e fixo. O tempo de simulação<br />
deste cenário corresponde, em horas, a 01 ano de 12 meses de 4 semanas de 5<br />
dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920).<br />
Um aspecto que se destaca neste quadro é o custo ocioso elevado e seu<br />
estudo é feito a partir das informações sobre os recursos humanos (perfis)<br />
apresentadas no Quadro 5.122, tecendo-se as seguintes considerações:
Quadro 5.121 – Sumário executivo do cenário II – seleção de AMT para a segurança<br />
alimentar<br />
SUMÁRIO EXECUTIVO<br />
Tempo total de simulação: 1920 horas<br />
Total de transições: 29<br />
Custo ativo total ($): 40.879.37<br />
Custo ocioso total ($): 506.320.63<br />
Custo total ($): 547.200.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Quadro 5.122 – Relatório de simulação – recursos do tipo perfil<br />
Nome do perfil Utilizaçã<br />
Ep an perigos<br />
(iestrutura)<br />
Facilitador<br />
(iestrutura)<br />
Facilitador para<br />
participação (infra-<br />
estrutura)<br />
Func da lprodução<br />
(iestrutura)<br />
o Média<br />
Utilizaçã<br />
o D.P.<br />
Percent.<br />
de<br />
Utilizaçã<br />
o<br />
Temp<br />
o de<br />
Tarefa<br />
Média<br />
Temp<br />
o de<br />
Tarefa<br />
D.P.<br />
Esforço<br />
Ativo<br />
Custo<br />
Ocioso<br />
190<br />
Custo<br />
Total<br />
0.09 0.28 8.87 2.36 0.93 170.22 104987.04 115200.00<br />
0.20 0.40 20.38 1.92 1.80 391.36 15286.36 19200.00<br />
0.05 0.22 5.33 0.15 0.03 102.41 18175.89 19200.00<br />
0.03 0.17 2.83 2.26 0.33 54.29 18657.11 19200.00<br />
Gerente Geral 0.00 0.03 0.11 0.18 0.04 2.19 191781.48 192000.00<br />
Grp Coordenação<br />
(iestrutura)<br />
0.04 0.19 3.62 1.45 0.76 69.46 55516.27 57600.00<br />
Lider (infra-estrutura) 0.08 0.28 8.33 0.17 0.04 159.92 17600.82 19200.00<br />
Pesquisador 0.42 0.49 41.68 1.13 1.98 800.29 27992.66 48000.00<br />
Pessoal de compras<br />
(iestrutura)<br />
Pessoal de vendas<br />
(iestrutura)<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
0.01 0.08 0.63 1.00 0.00 12.00 19080.00 19200.00<br />
0.01 0.08 0.63 1.00 0.00 12.00 19080.00 19200.00
− O custo do “Gerente Geral” (valor fornecido no processo) é de $100,00 / hora, o<br />
percentual de utilização é de 0,11% e o esforço ativo é de 2,19 hora, sendo que<br />
as 1917,81 horas restantes são contabilizadas como custo ocioso.<br />
− O dimensionamento da equipe de análise de perigos e do grupo de<br />
coordenação impõe uma elevação do custo total e, conseqüentemente, do<br />
custo ocioso.<br />
− As baixas utilizações dos recursos associadas à inexistência de estímulos<br />
remanescentes nas filas são indicadores conclusivos de que o processo está<br />
dimensionado acima do requerido.<br />
− Para uma melhor aproximação da realidade, os custos devem ser adequados<br />
proporcionalmente ao esforço ativo dos recursos. Por exemplo, o custo da<br />
gerência geral de $100,00/hora, para um esforço máximo de 1920 horas, pode<br />
ser adequado proporcionalmente ao 2,19 hora de esforço ativo resultando em<br />
um custo de $0,11 / hora.<br />
Com o dimensionamento atual de recursos, o processo obteve a<br />
produtividade expressa no Quadro 5.123 de produtos (em destaque o valor de<br />
insumo e o valor adicionado final do processo).<br />
Quadro 5.123 – Relatório de produtividade com demanda de uma pesquisa / mês<br />
Nove do valor Tipo Quantidade<br />
Total<br />
Intervalo de<br />
Chegada Média<br />
191<br />
Intervalo de<br />
Chegada D.P.<br />
Produto para o procedimento Fonte 12 146.67 44.22<br />
AMT identificados Intermediário 12 149.50 39.25<br />
AMT identificados e caracterizados Produto Final 12 149.91 37.77<br />
Características dos perigos Produto Final 12 149.31 39.54<br />
Descrição do produto Produto Final 12 146.75 41.44<br />
Diagrama operacional Intermediário 12 146.92 40.89<br />
Melhorias da segurança do<br />
produto<br />
Produto Final 12 149.35 37.00<br />
NPR de cada PCC Produto Final 12 12 149.75<br />
Novo NPR de cada PCC Produto Final 12 149.11 37.09<br />
PCC identificados Intermediário 12 149.02 40.04<br />
Perigos identificados Intermediário 12 148.80 40.71<br />
Fonte: elaborado pelo autor
A produtividade máxima do processo é determinada através de simulações<br />
sucessivas, mantendo-se o mesmo tempo total de 1920 horas e aumentando-se a<br />
demanda inicial do processo (valor de insumo “Produto para o procedimento”). O<br />
Quadro 5.124 apresenta os resultados obtidos para aumentos de duas, oito e nove<br />
vezes, mantida a distribuição constante de chegada. A demanda ótima para o<br />
dimensionamento do processo do cenário II é de uma nova pesquisa a cada 20<br />
horas.<br />
Quadro 5.124 – Relatório de produtividade com diferentes demandas<br />
Nove do valor Tipo Quantidade<br />
Total<br />
Demanda duas vezes maior = intervalo de chegada do insumo = 80 horas<br />
Intervalo de<br />
Chegada Média<br />
192<br />
Intervalo de<br />
Chegada D.P.<br />
Produto para o procedimento Fonte 24 76.67 15.99<br />
Melhorias da segurança do produto Produto Final 24 77.69 12.10<br />
Demanda 2,9 vezes maior = intervalo de chegada do insumo = 55 horas<br />
Produto para o procedimento Fonte 35 54.28 7.67<br />
Melhorias da segurança do produto Produto Final 35 53.45 9.16<br />
Demanda 3 vezes maior = intervalo de chegada do insumo = 53 horas<br />
Produto para o procedimento Fonte 37 51.57 8.59<br />
Melhorias da segurança do produto Produto Final 36 52.21 7.41<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.2 Conclusões obtidas no caso Seleção de AMT para a Segurança<br />
Alimentar<br />
Esta seção apresenta o relato da pesquisadora Professora Denise Curanishi,<br />
mestre em Engenharia de Produção e Sistemas e especialista em process<br />
approach, a respeito da utilização do P3Tech e da adição de valor à abordagem<br />
process approach.<br />
Quanto à representação tradicional (diagrama de blocos) que foi usada para<br />
mostrar a lógica do processo de operacionalização, Profa. Curanishi afirma:<br />
"O diagrama de blocos mostra que a etapa de síntese leva à identificação de<br />
AMT, mas na verdade, ao se refletir em termos de referências/infraestruturas/insumos<br />
para gerar o valor ‘AMT identificados’, descobre-se que as<br />
referências para esta identificação são as medidas de monitoramento, as<br />
ações corretivas e as medidas de prevenção, e o insumo é o PCC. Esta<br />
reflexão e visualização não são possíveis na representação tradicional, pois<br />
faltam elementos de expressividade para representar uma ligação lógica entre<br />
blocos".
Como exemplo que ilustra a afirmação anterior, tem-se que o diagrama de<br />
blocos apresentado na Figura 5.6 determina que os passos 1.7 (NPR) e 3.2 (novo<br />
NPR) são entrada para o passo 4.1 (verificação da melhoria); por outro lado, o<br />
mapa da inteligência do processo de operacionalização do framework conceitual<br />
apresentado na Figura 5.7 revela que, para se verificar as "Melhorias da segurança<br />
do produto", os NPR são referências e o que é insumo são os "PCC identificados".<br />
Desta forma, evidencia-se que quanto mais se explicita o problema mais se<br />
contribui de forma efetiva na determinação de uma possível solução, afirma Profa.<br />
Curanishi.<br />
Fonte: adaptado de Curanishi (2004)<br />
Figura 5.6 – Diagrama de blocos para entradas<br />
Outro exemplo é o fato de que o diagrama de blocos da Figura 5.8 apresenta<br />
a seqüência de passos 1.4, 1.5, 1.6 e 1.8 a serem executados antes de se iniciar a<br />
identificação de AMT no passo 2.1; por outro lado, o mapa da inteligência do<br />
processo de operacionalização do framework conceitual apresentado na Figura 5.9<br />
revela que as pré-condições para a identificação dos AMT são "PCC identificados"<br />
e "Características dos perigos" e que o "NPR de cada PCC" é pré-condição<br />
somente para o cálculo do novo NPR. Desta forma evidencia-se a identificação de<br />
uma inadequação na seqüência definida no diagrama de blocos, o que pode gerar<br />
desperdícios e riscos quando da execução do processo.<br />
passo 1.7<br />
entradas para<br />
o passo 4.1<br />
passo 3.2<br />
193
Fonte: elaborado pelo autor<br />
destaca:<br />
PCC identificados<br />
NPR de cada PCC<br />
194<br />
Novo NPR de cada PCC<br />
Figura 5.7 – Mapa da inteligência da seleção de AMT – referências e insumos<br />
Com relação à expressividade do P3Tech, Profa. Curanishi afirma:<br />
Melhorias da<br />
segurança<br />
do produto<br />
“O instrumento tradicional requer que sejam utilizadas várias partes (textos,<br />
tabelas e quadros) para ‘enxergar’ uma lógica; o mapa apresenta todos os<br />
elementos necessários a este entendimento em um único espaço, integrando<br />
a visualização gráfica, as informações qualitativas e quantitativas, além do<br />
inter-relacionamento e interdependência entre os elementos envolvidos,<br />
favorecendo a factibilidade, usabilidade e utilidade”.<br />
“A instrumentalização tradicional requer FT's para realizar a etapa do<br />
processo e o diagrama de blocos para fornecer a seqüência das etapas; se<br />
esse diagrama não está claro, a atividade de seguir o passo a passo do<br />
processo fica prejudicada, comprometendo os resultados e não atendendo ao<br />
critério de factibilidade do processo”.<br />
Com relação ao método de resolução de problemas, Profa. Curanishi<br />
“O método de reflexão (valor adicionado/referência/infra-estrutura/insumo)<br />
utilizado pelo P3Tech para ‘pensar o problema’ se mostrou mais eficiente<br />
para expressar o entendimento do problema e possível solução deste; a<br />
experiência do caso mostrou ser mais adequado iniciar o processo de<br />
concepção do framework conceitual e do processo de operacionalização<br />
utilizando-se o P3Tech do que o método tradicional”.
Fonte: adaptado de Curanishi (2004)<br />
passos que são<br />
pré-condição para<br />
o passo 2.1<br />
Figura 5.8 – Diagrama de blocos para passos que são pré-condições<br />
Perigos identificados (1.4) e<br />
PCC identificados (1.5) são<br />
pré-requisitos para AMT<br />
identificados (2.1)<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Características do<br />
perigo (1.6) pode ser<br />
gerado em outro<br />
momento<br />
Figura 5.9 – Mapa da inteligência da seleção de AMT – pré-condições<br />
195
196<br />
“Pensar na infra-estrutura necessária para geração de um determinado valor<br />
adicionado facilita a visualização da participação de cada perfil, pois explicita<br />
o relacionamento da infra-estrutura com os objetivos específicos daquele<br />
ponto do processo, e aumenta a precisão, pois é focada; estes benefícios não<br />
são verificados quando se relaciona os passos e as participações sugeridas<br />
em quadros e tabelas”.<br />
Profa. Curanishi aponta que a utilização do P3Tech para modelar problemas e<br />
soluções possibilita a geração de componentes paralelos; destaca que estes<br />
componentes são dependentes do momento em que o processo está sendo<br />
executado, em qualquer tempo cronológico e cita um exemplo, que é ilustrado na<br />
Figura 5.10:<br />
“Durante a execução do componente de entrevista, que tem como referência<br />
a estratégia de entrevista a ser adotada, se o entrevistador perceber que a<br />
estratégia em uso não está alcançando os objetivos, poderá ativar o<br />
componente que trata das estratégias de entrevista; esta ativação promoverá<br />
a mudança na referência do componente, que passará a utilizar a nova<br />
estratégia, dando assim o caráter de contextualidade à execução do processo<br />
de operacionalização do framework conceitual. Sendo estes componentes<br />
paralelos e independentes, podem ser executados a qualquer momento,<br />
tantas vezes quantas necessárias, sempre que houver a necessidade de seus<br />
valores adicionados”.<br />
Abordando a característica de participação, do process approach, Profa. Curanishi<br />
afirma:<br />
“Pode-se propor uma estratégia para a condução de uma fase/passo, mas<br />
isso talvez não garanta a participação e envolvimento dos entrevistados<br />
responsáveis pelo preenchimento das FT (folhas de tarefas) correspondentes.<br />
De fato, para garantir a característica de participação, é necessário abordar<br />
as seguintes questões:<br />
- assinalamento de pessoas aos perfis do processo como, por exemplo, o<br />
valor adicionado ‘Funcionário da linha de produção’;<br />
- aplicação dos procedimentos de ponto de entrada e participação como, por<br />
exemplo, os valores adicionados ‘Funcionário da linha de produção com<br />
ponto de entrada’ e ‘Funcionário da linha de produção com participação’<br />
respectivamente;<br />
- disponibilização do recurso no momento necessário como por exemplo, o<br />
valor adicionado ‘Funcionário da linha de produção (infra-estrutura)’".
Fonte: elaborado pelo autor<br />
referência que pode<br />
ser modificada em<br />
qualquer momento<br />
pelo processo que a<br />
disponibiliza<br />
Figura 5.10 – Mapa da inteligência da seleção de AMT – mudança de referência<br />
Profa. Curanishi afirma que, dado que o mapa da inteligência da realidade é<br />
simulável, o processo é que determina os momentos, o encadeamento e as<br />
durações de cada atuação da pesquisa. É possível ter-se cenários que determinam<br />
o momento cronológico e a duração dos procedimentos envolvidos na geração de<br />
determinado valor, estabelecendo assim a expectativa de início e término de<br />
determinada transição e dispensando a necessidade de cronograma físico.<br />
O mapa da inteligência da realidade oferece uma visualização da totalidade<br />
do processo, o que contribui de forma intensiva com o critério de factibilidade,<br />
afirma Profa. Curanishi. Dado que o mapa é construído pelo pesquisador de forma<br />
incremental, ainda que ele possua muitos elementos, todos podem ser facilmente<br />
identificados, mesmo em uma visualização reduzida como apresenta as figuras 5.7<br />
e 5.9 acima, ou mesmo a Figura 5.11 a seguir.<br />
Profa. Curanishi constata que a partir de um mapa inicial, é possível incluir-se<br />
novos componentes de processo para explorar-se alternativas de geração do<br />
mesmo valor adicionado, seja mudando referências ou infra-estruturas, custos,<br />
tempo ou até distribuições estatísticas. Essa possibilidade contribui com a<br />
identificação de “seqüências alternativas” para a geração de um valor adicionado e<br />
com a aproximação do mapa à realidade do problema em estudo.<br />
197
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.11 – Visualização de todo o processo<br />
Abordando a característica de ponto de entrada do process approach, Profa.<br />
Curanishi destaca que o poder de convencimento dos gerentes e dirigentes das<br />
empresas é ampliado, pois:<br />
198<br />
“todas as informações que ele [gerente] gostaria de saber estão nos<br />
resultados da simulação, as respostas estão ali e ele [gerente] não terá<br />
surpresas durante a execução da pesquisa, como por exemplo a necessidade<br />
de mais gente, ou aumento do custo de uma atividade, ou ainda, necessidade<br />
de mais horas do funcionário da linha de produção. Isso não acontece, pois<br />
os tempos e custos já foram estudados, simulados e explorados antes da<br />
apresentação da proposta para direção da empresa”.<br />
Profa. Curanishi finaliza indicando que, com a possibilidade de se atribuir<br />
comportamentos de chegada independentes a cada insumo do mapa dos<br />
procedimentos, pode-se criar cenários representando diferentes demandas de<br />
insumos e números de repetições das transições. Esta possibilidade gera<br />
resultados distintos em termos de tempo, custo e produtividade. A Figura 5.12<br />
apresenta um exemplo prático desta situação na geração dos valores “Perigos<br />
identificados”, “PCC identificados” e “Características dos perigos” por processos<br />
paralelos.
Diferentes distribuições<br />
de chegada fornecem<br />
vários cenários para<br />
análise e síntese de<br />
comportamentos da<br />
realidade.<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.12 – Geração de valores adicionados em componentes paralelos<br />
199
5.3 Justificação Econômico-Financeira de AMT<br />
Esta seção apresenta o mapa da inteligência da Justificação Econômico-<br />
Financeira de AMT (BORGES, 2004) tal que seja possível identificar-se todos os<br />
componentes envolvidos na geração deste processo de operacionalização de<br />
frameworks conceituais.<br />
Importante destacar que cada valor adicionado deste processo é, por<br />
construção, um mapa de mesma natureza do próprio PPPApproach; portanto<br />
possui as mesmas propriedades, características, regras de formação e co-<br />
evolução, além de possuir simulador próprio.<br />
5.3.1 O mapa da inteligência da Justificação Econômico-Financeira de<br />
AMT<br />
A Figura 5.13 apresenta a visão completa do mapa, em tamanho ajustado às<br />
dimensões da área de impressão, contendo o processo do framework conceitual e<br />
os quatro processos de operacionalizam este framework – procedimentos, ponto de<br />
entrada, participação e gestão. O objetivo desta imagem é fornecer ao leitor a visão<br />
completa de todos os componentes de processo que constituem este mapa da<br />
inteligência da realidade.<br />
Figuras adicionais são apresentadas, particularizando em mapas separados<br />
os cinco processos. Alguns componentes de processo foram rearranjados<br />
espacialmente para possibilitar a leitura e conseqüente identificação de todos os<br />
elementos de cada mapa.<br />
gestão.<br />
A Figura 5.14 apresenta o processo do framework conceitual.<br />
A Figura 5.15 apresenta o processo dos procedimentos.<br />
A Figura 5.16 apresenta a continuação do processo dos procedimentos.<br />
A Figura 5.17 apresenta os processos de ponto de entrada, participação e<br />
Importante destacar que o ambiente Parchitect oferece várias opções de<br />
impressão de alta qualidade dos mapas em outros tamanhos de papel, como por<br />
exemplo, A0, A1, A2, A3.<br />
200
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.13 – Mapa da inteligência da Justificação Econômico-Financeira de AMT<br />
201
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Quebra do mapa para<br />
efeito de visualização<br />
Figura 5.14 – Processo do Framework Conceitual<br />
202
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Quebra do mapa para<br />
efeito de visualização<br />
Figura 5.15 – Processo dos Procedimentos<br />
203
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.16 – Processo dos Procedimentos (continuação)<br />
204<br />
Quebra do mapa para<br />
efeito de visualização
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.17 – Processos de Ponto de Entrada, Participação e Gestão<br />
5.3.2 Caracterização do mapa da inteligência da Justificação<br />
Econômico-Financeira de AMT<br />
5.3.2.1 VALORES ADICIONADOS<br />
Quadro 5.125 – Valor adicionado: AMT classificados segundo o alcance das capacitações<br />
(VM)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
205<br />
Consiste do ‘ranqueamento’ dos AMT relacionados às capacitações contendo<br />
as pontuações alcançadas e sua classificação geral (1o. lugar, 2o. lugar, etc).<br />
Contribui para o processo decisório de seleção de AMT e para o processo de<br />
justificação econômico-financeira, contendo os AMT mais adequados de<br />
acordo com a estratégia empresarial de negócios e de manufatura.<br />
Sem esta classificação, tendo como parâmetro as capacitações da visão de<br />
manufatura, perde-se o tratamento qualitativo atribuído aos AMT e considerado<br />
como faltante tanto por pesquisadores quanto por practitioners.
Quadro 5.126 – Valor adicionado: AMT classificados segundo o peso qualificador temporal<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
206<br />
Consiste dos AMT ‘ranqueados’ conforme pontuação atribuída de acordo com<br />
sua contribuição para os objetivos de curto e longo prazos. Em última análise,<br />
vai representar a classificação dos AMT dentro do processo de seleção.<br />
Serve de substrato para a classificação final dos AMT, colocando no topo da<br />
lista os mais adequados para os objetivos da empresa.<br />
Sem esta lista, perde-se importante meio que atribui as duas dimensões<br />
temporais (curto e longo prazos) ao uso dos AMT. Fica prejudicado o modelo<br />
no sentido de não representar a abrangência buscada.<br />
Quadro 5.127 – Valor adicionado: AMT priorizados conforme sua contribuição<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste numa lista de AMT priorizados conforme sua contribuição para a<br />
construção das capacitações com base nos benefícios intangíveis associados<br />
a sua instalação e/ou implementação.<br />
Serve de base para aplicação dos critérios tradicionais de justificação<br />
econômico-financeira, a partir de um tratamento qualitativo dos AMT<br />
(relacionado aos benefícios intangíveis).<br />
Na ausência destes, não se atende aos pontos para melhoria (problemas)<br />
identificados pela revisão de literatura (BORGES, 2004, p. 6, Quadro 1.1), não<br />
contribuindo para o processo de justificação econômico-financeira.<br />
Quadro 5.128 – Valor adicionado: Análise de curto prazo - nível I<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na confrontação entre os benefícios intangíveis associados com os<br />
AMT num horizonte de curto prazo já propostos pelo fabricante e fruto da<br />
experiência profissional dos envolvidos, devidamente classificados conforme<br />
pontuação atribuída.<br />
Serve para iniciar a priorização dos AMT de acordo com sua contribuição para<br />
cada capacitação num horizonte de curto prazo.<br />
Sem a confrontação não será possível estabelecer qual o primeiro nível de<br />
benefícios, tornando o processo falho e fonte de desperdício de tempo e<br />
oportunidade de avaliação de variados critérios (abrangência).
Quadro 5.129 – Valor adicionado: Análise de longo prazo - nível II<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
207<br />
Consiste na confrontação entre os benefícios intangíveis associados com os<br />
AMT num horizonte de longo prazo baseado no mapa tecnológico bem como<br />
no processo fruto da experiência dos participantes.<br />
Serve para iniciar a priorização dos AMT de acordo com sua contribuição para<br />
cada capacitação num horizonte de longo prazo.<br />
Sem a confrontação não será possível estabelecer qual o segundo nível de<br />
benefícios, tornando o processo falho e fonte de desperdício de tempo e<br />
oportunidade de avaliação de variados critérios (abrangência).<br />
Quadro 5.130 – Valor adicionado: Benefícios intangíveis identificados - curto prazo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da síntese dos benefícios intangíveis (definidos pela literatura e<br />
informações comerciais fornecidas pelos fabricantes) em relação a cada<br />
capacitação da empresa. Esta síntese foca nos benefícios de curto prazo,<br />
definido em termos das informações de mercado e experiências existentes na<br />
empresa.<br />
Serve de direcionadores para a priorização dos AMT, comparando benefícios<br />
de curto prazo e de natureza intangível com as capacitações e os AMT.<br />
Na ausência destes benefícios, a priorização fica prejudicada no sentido de<br />
não ter parâmetro de comparação, resultando em perda de qualidade e<br />
acurácia dos resultados obtidos.<br />
Quadro 5.131 – Valor adicionado: Benefícios intangíveis identificados - longo prazo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da síntese dos benefícios intangíveis (definidos pela literatura) em<br />
relação a cada capacitação da empresa. Esta síntese foca nos benefícios de<br />
longo prazo, associados ao desenvolvimento potencial dos AMT, cobrindo uma<br />
lacuna deixada pela literatura, que não trata deste horizonte temporal. Veja<br />
Quadro 1.1 - Diretrizes de conteúdo do processo, no. 2 (BORGES, 2004, p. 6).<br />
Serve de direcionadores para a priorização dos AMT, comparando benefícios<br />
potenciais e de natureza intangível com as capacitações e os AMT.<br />
Na ausência destes benefícios, a priorização fica prejudicada no sentido de,<br />
além de não ter parâmetro de comparação, desconsiderar o desenvolvimento<br />
potencial dos AMT relacionados ao aprendizado organizacional, resultando em<br />
perda de qualidade e acurácia dos resultados obtidos.
Quadro 5.132 – Valor adicionado: Benefícios intangíveis identificados - longo prazo AMT<br />
compl.<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
208<br />
Consiste da síntese dos benefícios intangíveis associados a AMT sugeridos<br />
como complementares e/ou suplementares, que por ventura tenham sido<br />
desconsiderados nos níveis 1 e 2.<br />
Serve para tornar a análise o mais abrangente possível, procurando preencher<br />
determinadas lacunas deixadas nos níveis anteriores.<br />
Na ausência destes benefícios, a priorização fica prejudicada no sentido de<br />
não poder considerar as abordagens de aquisição e/ou desenvolvimento de<br />
recursos. Em suma, a sua ausência implica em desconsiderar o princípio da<br />
teoria baseada em recursos que considera os AMT como recursos potenciais<br />
de vantagem competitiva, podendo adquirir e/ou desenvolver estes recursos.<br />
Quadro 5.133 – Valor adicionado: Capacitações identificadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da lista do número determinado de capacitações já definidas pela<br />
visão de manufatura, com o número máximo de 3 ou 4, norteando um<br />
horizonte de longo prazo.<br />
Fornece o parâmetro essencial para a racionalidade e o processo que a<br />
operacionaliza.<br />
Sem a definição de capacitações, além de não haver o parâmetro essencial<br />
para o desenvolvimento desta abordagem, o processo de seleção será<br />
afetado, prejudicando sua consistência e abrangência.<br />
Quadro 5.134 – Valor adicionado: Capacitações identificadas - framework<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da declaração das capacitações que o negócio pretende desenvolver.<br />
Serão apoiadas pelo desenvolvimento de competências.<br />
Servirão de parâmetro para a priorização dos AMT, isto é, serão selecionados<br />
os AMT que mais contribuírem com a construção das capacitações.<br />
Na ausência desta definição não seria possível classificar os AMT segundo a<br />
abordagem utilizada (modelo de racionalidade baseada em recursos<br />
(BORGES, 2004)).<br />
Quadro 5.135 – Valor adicionado: Competência para contribuir à teoria relacionada à GO
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
209<br />
Consiste no desenvolvimento de racionalidade e processo relacionado ao<br />
tópico da Gestão de Operações - GO - significando a seleção de AMT e<br />
justificação econômico-financeira de AMT.<br />
Serve para definir conceitos e operacionalizá-los a partir da literatura e da<br />
experiência do pesquisador.<br />
Na ausência desta competência não será possível tanto operacionalizar a<br />
racionalidade quanto apresentar os conceitos e definições relacionadas ao<br />
processo quando da sua aplicação prática (em campo).<br />
Quadro 5.136 – Valor adicionado: Competência para definir o conjunto pré-selecionado<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na síntese da literatura existente (GOUVÊA DA COSTA, 2003, LIN &<br />
NAGALINGAM, 2000, dentre outros), definindo uma nova abordagem para a<br />
pré-seleção de AMT. Esta síntese está representada na Tabela 1.3 - Análise<br />
dos modelos de gestão de AMT (BORGES, 2004, p. 42).<br />
Fornece a fundamentação teórica alternativa à de Gouvêa da Costa (2003)<br />
para a construção do conjunto pré-selecionado de AMT.<br />
Na ausência desta competência, a pré-seleção ficaria exposta aos métodos de<br />
mercado, nem sempre adequadas, além de sugerir um universo muito<br />
abrangente de AMT.<br />
Quadro 5.137 – Valor adicionado: Conjunto pré-selecionado de AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de uma lista de AMT já coerentemente conectada com as<br />
capacitações definidas e a estratégia de manufatura. Esta lista pode ser<br />
produto da aplicação da abordagem de Gouvêa da Costa (2003) ou da<br />
abordagem alternativa.<br />
Serve de substrato para a priorização dos AMT.<br />
Na ausência desta lista, a pesquisa teria que manipular um universo muito<br />
abrangente de AMT disponíveis, baseado exclusivamente em critérios<br />
subjetivos, comerciais e informais, não garantindo a coerência estratégica<br />
entre a seleção de AMT e as capacitações identificadas.
Quadro 5.138 – Valor adicionado: Conjunto selecionado de AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
210<br />
Consiste na lista definitiva de AMT associada aos benefícios, tanto tangíveis<br />
como intangíveis associados à sua instalação.<br />
Serve para apoiar a política tecnológica da empresa, aplicada na área de<br />
decisão Tecnologia de Processos, e orientar a gestão de operações da<br />
empresa como um todo.<br />
Na ausência deste conjunto a escolha de AMT se basearia exclusivamente<br />
numa escolha subjetiva, informal, prejudicando a alocação de recursos, a<br />
gestão de operações e as funções apoiadoras da função produção.<br />
Quadro 5.139 – Valor adicionado: Demais critérios para seleção de AMT aplicados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste no refinamento do processo de seleção de AMT, com base em outros<br />
critérios competitivos que hoje o mercado apresenta, com o objetivo de<br />
aumentar o nível de competitividade das empresas.<br />
Serve para eliminar desperdícios de recursos financeiros na seleção de<br />
determinados AMT, dispensáveis para a atividade fim da empresa.<br />
Na ausência da aplicação critérios adicionais, pode-se deixar de fora do<br />
processo decisório fatores importantes para decisão ou não do investimento<br />
em automação.<br />
Quadro 5.140 – Valor adicionado: Gestão do projeto definida<br />
O que é:<br />
Consiste na criação dos diversos grupos (assinalamento de pessoas aos perfis<br />
já definidos) que irão operacionalizar e supervisionar o andamento do<br />
processo. Inclui:<br />
- um grupo coordenador que vai assegurar que os recursos necessários para o<br />
andamento do projeto sejam disponibilizados e que a empresa possua a<br />
necessária atenção ao processo (reconhecimento da importância e das<br />
implicações do projeto);<br />
- um grupo de apoio que fornece a expertise do processo; fará: (a) organização<br />
dos encontros; (b) vai assegurar o registro do processo (formalização); (c) vai<br />
orientar e encaminhas as ações entre os encontros; (d) vai garantir o<br />
andamento do processo através dos seus estágios; e (e) vai realizar o papel de<br />
"advogado do diabo" (pode ser constituído de uma só pessoa - o chamado<br />
facilitador);<br />
- um grupo de operação que inclui as pessoas que farão a coleta e análise dos<br />
dados, consideração e análise de mudanças potenciais.
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
211<br />
Serve para garantir a consecução de atividades e a realização efetiva e eficaz<br />
do processo.<br />
Sem esta gestão definida será impossível a alocação de recursos de maneira<br />
adequada ao processo, a garantia de que o cronograma será respeitado e a<br />
garantia de que o processo como um todo seja realizado de maneira<br />
satisfatória. Perde-se o investimento inicial de recursos, perdem-se os insights<br />
para refinamento do processo e perde-se oportunidade de geração de<br />
conhecimento e de resolução de um problema real.<br />
Quadro 5.141 – Valor adicionado: Grupo constituído<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do Grupo constituído, ou seja, da escolha do líder do projeto, grupo<br />
de coordenação e do facilitador. Os perfis são:<br />
Líder de projeto - responsável pelo projeto, geralmente gerente sênior ou<br />
gerente geral do negócio;<br />
Facilitador - gerencia e facilita a aplicação do método, podendo ser interno ou<br />
externo à empresa;<br />
Grupo de coordenação - supervisiona, guia o projeto e participa de quase<br />
todas as atividades; pode incluir o líder de projeto, primeira linha do time de<br />
gerentes, chefes de vários setores e outros.<br />
Serve para garantir o comprometimento dos elementos participantes do Grupo,<br />
bem como a disponibilização da infra-estrutura exigida.<br />
Sem este Grupo constituído não haverá presença dos atores -chave que darão<br />
input ao processo, além de implementá-lo no seu todo. Ainda sem a<br />
constituição do Grupo os perfis definidos não poderão ser preenchidos,<br />
gerando dificuldades de realização do processo, atraso de cronograma de<br />
atividades e desperdício de recursos.<br />
Quadro 5.142 – Valor adicionado: Justificação econômico-financeira<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na mensuração de custos com base nos benefícios associados aos<br />
AMT; é a contraposição custo/investimento versus benefícios proporcionados.<br />
Serve para mensurar desembolso de caixa, mensurar aquisição de ativo,<br />
mensurar tempo de pagamento de investimento, dentre outros.<br />
Na ausência desta justificação, não haverá mensuração do valor a ser<br />
aprovisionado para aquisição de AMT, bem como não haverá parâmetro para a<br />
realização de investimento, deixando a cúpula diretiva e os stakeholders sem<br />
um instrumento de tomada de decisão.
Quadro 5.143 – Valor adicionado: Mapa da trajetória tecnológica<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
212<br />
Consiste na avaliação, a partir da história e eventos passados, da trajetória<br />
tecnológica da companhia, ou seja, da avaliação do comportamento passado<br />
da empresa em relação à instalação de uma nova tecnologia.<br />
Serve para referenciar a confrontação de benefícios intangíveis com os AMT<br />
através do comportamento tecnológico (implementação) da empresa.<br />
Sem este mapa a escolha vai estar mal fundamentada além de permitir-se a<br />
escolha de determinado AMT com base em informações irreais e<br />
inconsistentes com a forma como a empresa lida, adquire e implementa<br />
tecnologias.<br />
Quadro 5.144 – Valor adicionado: Novos AMT sugeridos - nível III<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da lista de novos AMT considerados faltantes nas análises (curto e<br />
longo prazos) anteriores podendo potencializar os AMT já pontuados, sempre<br />
num horizonte de longo prazo.<br />
Serve diagnosticar, e então adicionar, novos AMT que vão complementar ou<br />
suplementar os já classificados e analisados.<br />
Sem esta lista perde-se a oportunidade de associar novos AMT aos já<br />
analisados de forma a agregar valor aos AMT e, conseqüentemente, melhorar<br />
a qualidade da lista final.<br />
Quadro 5.145 – Valor adicionado: Participação garantida<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste dos atores-chave a serem disponibilizados para o processo de<br />
operacionalização com a compreensão do esforço da pesquisa (expectativas)<br />
e é capaz de ler e interpretar mapas em PArchitect.<br />
Serve para garantir as características de participação requeridas pelo método<br />
Process Approach, que são:<br />
1. entusiasmo; 2. compreensão; 3. comprometimento; 4. concordância de<br />
objetivos; 5. identificação de problemas; 6. desenvolvimento de melhorias; 7.<br />
catalisação de envolvimento; e 8. tomada de decisão direcionadora de ação.<br />
Sem a participação o processo não poderá ser desenvolvido e nem refinado<br />
através da avaliação por parte dos participantes. Perde-se oportunidade de<br />
melhorias diagnosticadas durante o processo e no final de realização de cada<br />
etapa, melhorias relacionadas a aspectos econômicos e de distribuição de<br />
recursos em geral. Além disso, a participação chama os participantes para o
Fonte: elaborado pelo autor<br />
213<br />
processo e garante seu comprometimento e cumprimento relacionado às<br />
etapas e atividades.<br />
Quadro 5.146 – Valor adicionado: Primeira lista de confrontação - curto prazo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos benefícios identificados associados a determinado AMT, em<br />
proposição, para cada capacitação identificada, num horizonte de curto prazo.<br />
Fornece a visão inicial dos benefícios intangíveis associados aos AMT em<br />
proposição.<br />
Sem esta lista não será possível obter a segunda lista de benefícios, mais<br />
refinada, e se perderá a visão dos benefícios intangíveis que o próprio<br />
fabricante propõe estarem relacionados aos AMT. Diminui-se a abrangência da<br />
análise além de tornar o processo menos preciso.<br />
Quadro 5.147 – Valor adicionado: Primeira lista de confrontação - longo prazo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos benefícios identificados associados a determinado AMT, em<br />
proposição, para cada capacitação identificada, num horizonte de longo prazo.<br />
Fornece a visão inicial dos benefícios intangíveis associados aos AMT em<br />
proposição.<br />
Sem esta lista não será possível obter a segunda lista de benefícios, mais<br />
refinada, e se perderá a visão dos benefícios intangíveis que o próprio<br />
fabricante propõe estarem relacionados aos AMT. Diminui-se a abrangência da<br />
análise além de tornar o processo menos preciso.<br />
Quadro 5.148 – Valor adicionado: Projeto aceito<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste no esclarecimento de objetivos de cada fase, encadeamento de<br />
atividades, infra-estrutura humana e material, a fim de gerar aceitação do<br />
projeto e comprometimento com sua realização.<br />
Contribui para garantir a participação através da apresentação do<br />
procedimento e da formalização da gestão do projeto.<br />
Sem o aceite do projeto, além de ser impossível realizá-lo, não serão<br />
demonstradas as vantagens, infra-estrutura necessária a ser mobilizada para<br />
cumprir os objetivos traçados dentro da pesquisa. E para os quais (objetivos) a<br />
empresa vai concordar em participar do projeto.
Quadro 5.149 – Valor adicionado: Segunda lista de confrontação - curto prazo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
214<br />
Consiste de novos benefícios identificados a partir da combinação entre os<br />
benefícios e AMT identificados na primeira lista, num horizonte de curto prazo.<br />
Serve para refinar a lista de benefícios intangíveis associados aos AMT em<br />
proposição, possibilitando o surgimento de outros benefícios que anteriormente<br />
não estavam sendo visualizados.<br />
Sem esta lista não será possível obter a análise de curto prazo e se perderá a<br />
visão dos benefícios intangíveis que o próprio fabricante propõe estarem<br />
relacionados aos AMT. Diminui-se a abrangência da análise além de tornar o<br />
processo menos preciso.<br />
Quadro 5.150 – Valor adicionado: Segunda lista de confrontação - longo prazo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de novos benefícios identificados a partir da combinação entre os<br />
benefícios e AMT identificados na primeira lista, num horizonte de longo prazo.<br />
Serve para refinar a lista de benefícios intangíveis associados aos AMT em<br />
proposição, possibilitando o surgimento de outros benefícios que anteriormente<br />
não estavam sendo visualizados.<br />
Sem esta lista não será possível obter a análise de curto prazo e se perderá a<br />
visão dos benefícios intangíveis que o próprio fabricante propõe estarem<br />
relacionados aos AMT. Diminui-se a abrangência da análise além de tornar o<br />
processo menos preciso.<br />
Quadro 5.151 – Valor adicionado: Seleção de AMT com coerência estabelecida<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da definição de que os AMT serão selecionados conforme sua<br />
contribuição para a construção de capacitações, que a estratégia (manufatura,<br />
negócios e empresarial) definiu, bem como com base nas literaturas<br />
consultadas.<br />
Serve como orientador para a manutenção da coerência entre estratégia e<br />
seleção de AMT.<br />
Na ausência desta coerência não se obtém uma abordagem de gestão<br />
estratégica, permanecendo-se em uma gestão tradicional estanque e não<br />
adaptada à dinamicidade do mercado.
Quadro 5.152 – Valor adicionado: Sumarização das análises (níveis I, II e III)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.3.2.2 REFERÊNCIAS<br />
215<br />
Consiste na listagem de cada benefício diagnosticado acompanhado do nível<br />
de análise a que ele se refere, em relação às capacitações (de três a quatro),<br />
por AMT. Este resultado representa a transcrição fiel dos resultados obtidos<br />
nas análises e dispostos de forma a facilitar sua visualização.<br />
Serve de base para o ranqueamento dos AMT a partir dos benefícios<br />
associados à sua instalação e as capacitações a que se destina sua escolha.<br />
Serve ainda para a verificação da acurácia do processo, diagnosticando<br />
eventuais erros ou falta de informação.<br />
Sem esta lista, perde-se em documentação do processo, perde-se a visão<br />
geral do processo para uma última verificação de seu conteúdo e perde-se o<br />
substrato para a atribuição de pontuação aos AMT, tornando o processo nulo e<br />
sem efeito prático.<br />
Quadro 5.153 – Referência: Abordagem estratégica de seleção de AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da literatura disponível que aborda em que consiste uma capacitação<br />
(SALEH et al., 2001), dentre outras.<br />
Fornece a fundamentação teórica do que é uma capacitação.<br />
Na ausência desta literatura fica-se a mercê de definições informais, nem<br />
sempre existentes junto às empresas, o que implica em pobre fundamentação<br />
teórica e baixa qualidade dos resultados obtidos.<br />
Quadro 5.154 – Referência: Abordagens de justificação disponíveis<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos métodos de cálculo, baseados nas abordagens estratégicas,<br />
analíticas e econômicas (BORGES, 2004, p. 7).<br />
Serve para avaliar custos versus benefícios dos AMT e assim fundamentar a<br />
liberação de recursos de capital, fornecendo informações balizadas para os<br />
stakeholders.<br />
Na ausência destas abordagens, os investimentos seriam realizados de forma<br />
subjetiva e influenciados por interesses individuais e destacados da estratégia<br />
empresarial traçada.
Quadro 5.155 – Referência: Análise de curto prazo - nível I<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
216<br />
Consiste na confrontação entre os benefícios intangíveis associados com os<br />
AMT num horizonte de curto prazo já propostos pelo fabricante e fruto da<br />
experiência profissional dos envolvidos, devidamente classificados conforme<br />
pontuação atribuída.<br />
Serve para iniciar a priorização dos AMT de acordo com sua contribuição para<br />
cada capacitação num horizonte de curto prazo.<br />
Sem a confrontação não será possível estabelecer qual o primeiro nível de<br />
benefícios, tornando o processo falho e fonte de desperdício de tempo e<br />
oportunidade de avaliação de variados critérios (abrangência).<br />
Quadro 5.156 – Referência: Análise de longo prazo - nível II<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na confrontação entre os benefícios intangíveis associados com os<br />
AMT num horizonte de longo prazo baseado no mapa tecnológico bem como<br />
no processo fruto da experiência dos participantes.<br />
Serve para iniciar a priorização dos AMT de acordo com sua contribuição para<br />
cada capacitação num horizonte de longo prazo.<br />
Sem a confrontação não será possível estabelecer qual o segundo nível de<br />
benefícios, tornando o processo falho e fonte de desperdício de tempo e<br />
oportunidade de avaliação de variados critérios (abrangência).<br />
Quadro 5.157 – Referência: Benchmarking<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na exploração de casos conhecidos de implementação de AMT nas<br />
regiões próximas da empresa, ou ainda, em casos conhecidos de automação<br />
mundiais, registrados em revistas, associações, dentre outras.<br />
Para que serve: Serve para orientar as escolhas de AMT com base nos<br />
benefícios intangíveis proporcionados para outras companhias.<br />
Na ausência desta exploração, perdem-se importantes insights referentes a<br />
experiências vitoriosas ou desastrosas de outras companhias, resultando em<br />
redução de qualidade, abrangência e credibilidade dos resultados obtidos<br />
Quadro 5.158 – Referência: Benefícios intangíveis identificados - longo prazo<br />
O que é:<br />
Consiste da síntese dos benefícios intangíveis (definidos pela literatura) em<br />
relação a cada capacitação da empresa. Esta síntese foca nos benefícios de
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
217<br />
relação a cada capacitação da empresa. Esta síntese foca nos benefícios de<br />
longo prazo, associados ao desenvolvimento potencial dos AMT, cobrindo uma<br />
lacuna deixada pela literatura, que não trata deste horizonte temporal. Veja<br />
Quadro 1.1 - Diretrizes de conteúdo do processo, no. 2 (BORGES, 2004, p. 6).<br />
Serve de direcionadores para a priorização dos AMT, comparando benefícios<br />
potenciais e de natureza intangível com as capacitações e os AMT.<br />
Na ausência destes benefícios, a priorização fica prejudicada no sentido de,<br />
além de não ter parâmetro de comparação, desconsiderar o desenvolvimento<br />
potencial dos AMT relacionados ao aprendizado organizacional, resultando em<br />
perda de qualidade e acurácia dos resultados obtidos.<br />
Quadro 5.159 – Referência: Benefícios intangíveis identificados - longo prazo - AMT compl.<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da síntese dos benefícios intangíveis associados a AMT sugeridos<br />
como complementares e/ou suplementares, que por ventura tenham sido<br />
desconsiderados nos níveis 1 e 2.<br />
Serve para tornar a análise o mais abrangente possível, procurando preencher<br />
determinadas lacunas deixadas nos níveis anteriores.<br />
Na ausência destes benefícios, a priorização fica prejudicada no sentido de<br />
não poder considerar as abordagens de aquisição e/ou desenvolvimento de<br />
recursos. Em suma, a sua ausência implica em desconsiderar o princípio da<br />
teoria baseada em recursos que considera os AMT como recursos potenciais<br />
de vantagem competitiva, podendo adquirir e/ou desenvolver estes recursos.<br />
Quadro 5.160 – Referência: Competência para contribuir à teoria relacionada à GO<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste no desenvolvimento de racionalidade e processo relacionado à tópico<br />
da Gestão de Operações - GO - significando a seleção de AMT e justificação<br />
econômico-financeira de AMT.<br />
Serve para definir conceitos e operacionalizá-los a partir da literatura e da<br />
experiência do pesquisador.<br />
Na ausência desta competência não será possível tanto operacionalizar a<br />
racionalidade quanto apresentar os conceitos e definições relacionadas ao<br />
processo quando da sua aplicação prática (em campo).
Quadro 5.161 – Referência: Competência para definir o conjunto pré-selecionado<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
218<br />
Consiste na síntese da literatura existente (GOUVÊA DA COSTA, 2003, LIN &<br />
NAGALINGAM, 2000, dentre outros), definindo uma nova abordagem para a<br />
pré-seleção de AMT. Esta síntese está representada na Tabela 1.3 - Análise<br />
dos modelos de gestão de AMT (BORGES, 2004, p. 42).<br />
Fornece a fundamentação teórica alternativa à de Gouvêa da Costa (2003)<br />
para a construção do conjunto pré-selecionado de AMT.<br />
Na ausência desta competência, a pré-seleção ficaria exposta aos métodos de<br />
mercado, nem sempre adequadas, além de sugerir um universo muito<br />
abrangente de AMT.<br />
Quadro 5.162 – Referência: Contexto da empresa<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste no fruto da experiência de implementação de AMT por parte da<br />
empresa, representando o conhecimento adicionado pela empresa ao<br />
processo de definição de benefícios intangíveis.<br />
Fornece a experiência passada, presente e prospectiva dos objetivos da<br />
automação da empresa.<br />
Na ausência, perde-se o foco estratégico e as perspectivas da empresa em<br />
relação aos cenários de planejamento presente e futuro.<br />
Quadro 5.163 – Referência: Critério de classificação dos AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na mensuração, pela quantidade de benefícios intangíveis, de quais<br />
AMT estão melhor classificados em relação aos benefícios que proporcionam<br />
dentro da construção de capacitações. Utiliza-se a escala de Likert para medir<br />
o impacto, tem-se: -2: fortemente negativo; -1: negativo; 0: neutro; +1: positivo<br />
e +2: fortemente positivo.<br />
Serve para já prever quais AMT estão mais adequados à construção da visão<br />
de manufatura, de acordo com o horizonte de curto prazo.<br />
A ausência deste critério implica na necessidade de utilização de outros<br />
critérios não relacionados ao processo que se está desenvolvendo, perdendo a<br />
abrangência, tempo e objetividade de escolha.
Quadro 5.164 – Referência: Critério de definição de prazo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
219<br />
Consiste na delimitação de tempo em relação ao desenvolvimento de curto<br />
prazo - até um ano - e longo prazo - acima de 5 anos.<br />
Serve para listar os benefícios intangíveis em relação à sua consecução<br />
associada à aquisição de determinado AMT, assim pode qualificar os<br />
benefícios de acordo com seu processo de instalação.<br />
Na ausência desta definição perde-se a fronteira de desenvolvimento de<br />
determinado benefício podendo levar a uma seleção de AMT baseada em<br />
critérios irreais e absolutamente sem fundamentação de acordo com<br />
performance apresentada no mercado. Também pode prejudicar o<br />
posicionamento competitivo da empresa beneficiando seus concorrentes mais<br />
rápidos nesta análise.<br />
Quadro 5.165 – Referência: Critério de pontuação dos AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na atribuição do peso qualificador temporal, ou seja, atribui-se +1 se<br />
o benefício foi diagnosticado na análise de curto prazo e ainda +1 se contiver<br />
também benefícios da análise de longo prazo. Este peso é adicionado à<br />
pontuação já obtida pelos AMT nas fases anteriores. Destaca-se que neste<br />
momento as pontuações deverão ser próximas ou acima de um, já que<br />
dificilmente um AMT que tenha obtido impacto negativo estará na última lista.<br />
Serve para garantir que sejam melhor classificados os AMT que tiverem maior<br />
contribuição, tanto num horizonte de curto prazo quanto, e sobretudo, num<br />
horizonte de longo prazo.<br />
A ausência desta pontuação implica em prejuízo à seleção de AMT segundo<br />
sua contribuição para a construção de capacitações num longo prazo,<br />
prejudicando a abrangência do modelo e a acurácia que se busca.<br />
Quadro 5.166 – Referência: Critérios de avaliação do processo<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste do esclarecimento do desenvolvimento da abordagem de processo -<br />
Process Approach - (superficialmente) e mais detidamente dos três critérios de<br />
avaliação:<br />
- factibilidade: o processo pode ser seguido;<br />
- usabilidade: o quanto é fácil seguir o processo; e<br />
- utilidade: o processo forneceu um passo útil para os gestores?<br />
Serve para esclarecer e fixar o conteúdo dos critérios de avaliação do<br />
processo, de forma a refinar a operacionalização do framework conceitual e de
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
220<br />
forma a agregar, posteriormente, contribuições dos participantes para o<br />
processo.<br />
Sem estes critérios não será possível fixar os parâmetros de análise no<br />
processo, prejudicando o objetivo do processo relacionado à contribuição à<br />
gestão de operações e à contribuição aos objetivos determinados pela<br />
empresa. Perde-se o foco determinado pelos criadores e practitioners do<br />
Process Approach, que poderia levar a um desempenho prático atribuindo<br />
valor àqueles que o utilizam.<br />
Quadro 5.167 – Referência: Critérios para a construção do mapa da trajetória tecnológica<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste nas exigências obrigatórias para a confecção do mapa da trajetória<br />
tecnológica.<br />
Serve para garantir as características qualificadoras que o mapa vai descrever<br />
e que servirão de base também para a seleção dos AMT, com base na<br />
experiência e no conhecimento adquirido pela organização em outros<br />
processos de adoção de tecnologia.<br />
Sem estas exigências não será possível a construção do mapa, prejudicando a<br />
visão abrangente e balizada que se está tentando criar quando da escolha do<br />
mais adequado conjunto de AMT de acordo com a possibilidade de<br />
implementação na empresa. Perde-se a oportunidade de agregar<br />
conhecimento tanto ao processo de escolha de AMT quanto da documentação<br />
dos processos e frameworks existentes na companhia.<br />
Quadro 5.168 – Referência: Cronograma de consenso<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste no esclarecimento e formalização das atividades e o tempo<br />
demandado para a realização de cada uma delas e seus respectivos objetivos.<br />
Serve para orientar os atores-chave no sentido do cumprimento dos tempos e<br />
objetivos e serve para angariar consenso relativo ao tempo a ser despendido e<br />
a infra-estrutura relacionada a cada atividade.<br />
Na ausência de um cronograma de atividades o esforço de pesquisa seria<br />
desperdiçado e custo adicional seria gerado, muitas vezes impossibilitando a<br />
realização do projeto e comprometendo seu andamento.
Quadro 5.169 – Referência: Escala de Likert<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
221<br />
Consiste na atribuição de pontos e/ou pesos aos benefícios intangíveis, em<br />
relação aos AMT e suas contribuições para a construção de capacitações.<br />
Serve para classificar o impacto dos AMT e para priorizá-los, conforme<br />
pontuação alcançada.<br />
Na ausência desta escala, a priorização ficaria dificultada pela falta de uma<br />
relação de valor adequada a este tipo de avaliação, perdendo-se em<br />
qualidade, produtividade, acurácia e equidade dos resultados obtidos.<br />
Quadro 5.170 – Referência: Experiência da alta direção da empresa<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na percepção de investimentos, realizados no passado e percepção<br />
de investimentos realizados por concorrentes e/ou outras unidades de<br />
negócios, para automação da planta.<br />
Serve para avaliar os investimentos a serem realizados em AMT com base no<br />
tratamento qualitativo (benefícios intangíveis), na aplicação dos métodos<br />
tradicionais de justificação (benefícios tangíveis), nos demais critérios<br />
aplicados à seleção.<br />
A ausência desta experiência pode acarretar menor comprometimento da<br />
cúpula diretiva com a mobilização dos investimentos, bem como pode passar a<br />
idéia de falta de convicção em relação ao planejamento estratégico da<br />
empresa.<br />
Quadro 5.171 – Referência: Experiências anteriores em outras companhias<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste nos conhecimentos adquiridos na implementação de tecnologia em<br />
outras companhias, no meio acadêmico ou cases conhecidos pelo mercado<br />
(uma forma de Benchmarking).<br />
Serve para apresentar sugestões já conhecidamente implementadas por<br />
outrem.<br />
Na ausência desta experiência as sugestões podem ser feitas somente no<br />
feeling ou utilizando meios de ´tecnofilia´, prejudicando o processo e tornando-<br />
o menos abrangente, menos focado e mais 'amador'.
Quadro 5.172 – Referência: Fórum esclarecedor<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
222<br />
Consiste de uma reunião geral com os atores-chave apresentando novamente<br />
e de forma pormenorizada o framework conceitual, o mapa de processo (MIP)<br />
e a escala de tempo a ser obedecida dentro do processo.<br />
Serve para esclarecer e fixar conceitos da forma como serão trabalhados<br />
dentro do processo. Também serve para definir uma linguagem comum e<br />
compartilhada a ser utilizada no desenvolvimento do processo.<br />
Sem este fórum a pesquisa não poderá continuar sem gerar ruídos e perdas<br />
de conteúdo, falhas na realização das atividades e feedback de má qualidade.<br />
Perde-se importante oportunidade de estabelecer os mesmos objetivos para<br />
todo Grupo.<br />
Quadro 5.173 – Referência: Framework conceitual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na visão gráfica da racionalidade que fundamenta o processo, tanto<br />
através de um framework conceitual expresso em diagrama de blocos quanto<br />
no framework conceitual expresso através do mapa da inteligência do<br />
processo - MIP.<br />
Serve para referenciar a apresentação inicial no ponto de entrada e para<br />
fundamentar o desenvolvimento do processo. Serve também para justificar o<br />
encadeamento de fases e atividades operacionalizadas pelo Process<br />
Approach.<br />
Na ausência do framework conceitual não serão estabelecidas as bases<br />
necessárias para o desenvolvimento da pesquisa e para contribuição à<br />
estratégia de manufatura, à seleção de tecnologias e à etapa de justificação<br />
econômico-financeira.<br />
Quadro 5.174 – Referência: Informações comerciais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste nos folhetos fornecidos pelos fabricantes de AMT.<br />
Fornecem informações sobre os benefícios que o fabricante alega estarem<br />
associados aos AMT.<br />
Na ausência desta informação, perde-se importante fonte de conhecimento a<br />
respeito das funções, tarefas e benefícios desempenhados pelo AMT<br />
disponibilizados por seus fabricantes.
Quadro 5.175 – Referência: Literatura relacionada à implementação do mapa<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
223<br />
Consiste em referência da já utilização do mapa em outros estudos de caso<br />
(experiência em campo) contendo o tratamento de informações com base nas<br />
fontes (MILLS, PLATTS e BOURNE, 2003).<br />
Serve como subsídio para avaliar os dados e informações colhidas na<br />
construção do mapa a partir do Perfil - MHE e a partir da documentação<br />
referente à trajetória tecnológica.<br />
Sem esta literatura o processo de construção do mapa se dará de forma muito<br />
subjetiva, causando perda de tempo e concisão.<br />
Quadro 5.176 – Referência: Literatura sobre benefícios de natureza intangível<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da literatura disponível que aborda o conjunto de benefícios de<br />
natureza intangível, proporcionados pelos AMT e que contribuem para o<br />
desenvolvimento de capacitações e para a realização da estratégia<br />
empresarial.<br />
Serve para fundamentar a contraposição de capacitações, benefícios<br />
intangíveis de curto e longo prazos e estratégia traçada (empresarial que se<br />
desdobra em estratégia de negócios e, finalmente, em estratégias de<br />
manufatura).<br />
Na ausência desta literatura prejudica o processo de seleção a custa da não<br />
verificação do que se está estudando, pesquisando e revisando em matéria de<br />
benefícios associados aos AMT.<br />
Quadro 5.177 – Referência: Literatura sobre benefícios intangíveis<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da literatura disponível que aborda em que consiste um benefício de<br />
natureza intangível, em oposição aos benefícios tangíveis. Dentre elas tem-se<br />
Meredith & Suresh (1986) (BORGES, 2004, Quadro 1.1 - no. 1, p. 6).<br />
Serve para apoiar a definição das capacitações, em busca de uma melhor<br />
explicitação dos benefícios intangíveis, dado que estes são de natureza mais<br />
subjetiva e mais dificilmente identificáveis.<br />
Na ausência desta literatura implica na impossibilidade de relacionamento,<br />
formalmente fundamentado, das capacitações com os benefícios intangíveis,<br />
ficando-se sujeito aos relacionamentos mais subjetivos e menos formais,<br />
gerando baixa qualidade dos resultados obtidos.
Quadro 5.178 – Referência: Literatura sobre capacitações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
224<br />
Consiste da literatura disponível que aborda em que consiste uma capacitação<br />
(SALEH et al., 2001), dentre outras.<br />
Fornece a fundamentação teórica do que é uma capacitação.<br />
Na ausência desta literatura fica-se a mercê de definições informais, nem<br />
sempre existentes junto às empresas, o que implica em pobre fundamentação<br />
teórica e baixa qualidade dos resultados obtidos.<br />
Quadro 5.179 – Referência: Literatura sobre estratégias de participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste no esclarecimento de cada forma de estratégia de participação,<br />
incluindo fórum, seminário, workshop, avaliação, entrevistas semi-estruturadas,<br />
reuniões e brainstorm e o que constitui cada estratégia. Consiste forma de<br />
obter consenso.<br />
Serve para orientar os atores-chave no sentido do objetivo de cada estratégia,<br />
possibilitando o melhor aproveitamento das sugestões e informações<br />
(entradas) que cada participante mobilizará.<br />
Na ausência da literatura sobre participação perde-se grande oportunidade de<br />
canalizar as energias, idéias e comprometimento dos atores-chave em relação<br />
ao processo, incorrendo em perda de tempo e recursos além de má<br />
mobilização de infra-estrutura.<br />
Quadro 5.180 – Referência: Literatura sobre estratégias de pesquisa<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste no esclarecimento das estratégias existentes para desenvolvimento<br />
de pesquisa (brevemente ou superficialmente), focando no uso do estudo de<br />
caso - EC - e da pesquisa-ação - PA - e fixando o porque da escolha dessas<br />
duas estratégias de pesquisa qualitativa para aplicação do processo (YIN,<br />
1994 e 1995 - EC; THIOLLENT, 2000 - PA).<br />
Serve para orientar a empresa quanto ao escopo da pesquisa e forma de<br />
abordagem do problema a ser resolvido que será utilizada, demonstrando sua<br />
adequação àquela particular situação.<br />
Na ausência da literatura sobre estratégias de pesquisa seria quase impossível<br />
realizar a aplicação da pesquisa pois não haveria forma de abordar o problema<br />
já replicada pela literatura e validada através de casos práticos. Seria<br />
necessário o desenvolvimento de outra estratégia de pesquisa alternativa,
Fonte: elaborado pelo autor<br />
225<br />
demandando tempo, busca de fontes alternativas, sem a validação científica<br />
requerida.<br />
Quadro 5.181 – Referência: Literatura sobre Gestão de Operações - GO<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da literatura sobre Gestão de Operações - GO - relacionada à<br />
estratégia de manufatura, conteúdo da estratégia de manufatura e demais<br />
definições teóricas e tendências relacionadas à teoria.<br />
Fornece a fundamentação teórica para o desenvolvimento da racionalidade e<br />
do processo associado e, conseqüentemente, para o desenvolvimento da<br />
competência para contribuir à teoria relacionada à GO.<br />
A ausência desta literatura inviabiliza a construção desta competência, e<br />
conseqüentemente, a operacionalização de conceitos, rumos da gestão de<br />
operações e da teoria que a fundamenta.<br />
Quadro 5.182 – Referência: Literatura sobre seleção de AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da literatura sobre gestão de AMT, tratando dos modelos de gestão<br />
e/ou aquisição e/ou implementação de AMT. (BORGES, 2004, p. 42). Traz<br />
consigo a contribuição de pesquisadores e practitioners envolvidos na<br />
pesquisa da gestão de AMT e a sua contribuição para a teoria que fundamenta<br />
esta gestão.<br />
Serve para apoiar as decisões tomadas dentro do processo que operacionaliza<br />
a racionalidade e seu processo e, conseqüentemente, a competência para<br />
contribuir à teoria relacionada à GO.<br />
A ausência desta literatura inviabiliza a construção desta competência, e<br />
conseqüentemente, a operacionalização de conceitos, rumos da gestão de<br />
AMT e da teoria que a fundamenta.<br />
Quadro 5.183 – Referência: Literatura sobre teoria baseada em recursos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste da literatura disponível que aborda o tratamento dos recursos<br />
presentes nas organizações, sob a ótica da teoria baseada em recursos<br />
(Wernerfelt, 1984), e consiste em ponto para melhoria identificado na literatura<br />
(BORGES, 2004, p. 6, Quadro 1.1, no. 4).<br />
Fornece a fundamentação teórica sobre qualquer ponto que possa ser<br />
pensado como vantagem competitiva.
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
226<br />
Na ausência desta literatura não se pode utilizar a abordagem escolhida,<br />
ficando-se vinculado às abordagens baseadas no mercado, que não analisam,<br />
em princípio, os AMT como recursos e sim como ferramentas de eficiência<br />
operacional somente.<br />
Quadro 5.184 – Referência: Literatura sobre visão de manufatura<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na abordagem que utiliza a teoria baseada em recursos para tratar da<br />
estratégia de manufatura e dentro da estratégia da seleção de AMT e consiste<br />
em ponto para melhoria identificado na literatura (BORGES, 2004, p. 6, Quadro<br />
1.1, no. 3).<br />
Fornece a fundamentação teórica que define a construção de capacitações e a<br />
coerência estratégica.<br />
Na ausência desta literatura, além de não ser possível desenvolver a<br />
racionalidade que se pretende.<br />
Quadro 5.185 – Referência: Mapa da inteligência do processo que operacionaliza o<br />
framework<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na formalização do processo que operacionaliza o framework<br />
conceitual, através da representação do encadeamento lógico do processo,<br />
esquema de atividades, interdependências e inter-relacionamentos de<br />
conceitos, referências e objetivos, esclarecendo quais os elementos infra-<br />
estruturais necessários, o tempo de uso destes elementos e as implicações de<br />
custo e mobilização de recursos dentro da consecução das transições<br />
(paralelas ou seqüenciais).<br />
Serve para expressar, através de uma estrutura lógica e clara, cada passo<br />
dentro do processo e todas as variáveis envolvidas na sua implementação<br />
devidamente qualificadas e quantificadas. Serve ainda para estimar valores em<br />
cenários relacionados com a simulação do processo, sendo possível ver uma<br />
realidade próxima sem a obrigatoriedade da realização efetiva do processo.<br />
Na ausência do mapa será mais dificultada a venda do projeto sem uma<br />
visualização integral e expressiva do processo como um todo. Além disso,<br />
perdem-se informações importantes relacionadas a custos de infra-estrutura e<br />
custos de tempo e oportunidade. Perde-se de igual forma uma possibilidade de<br />
verificar implicações e conseqüências de determinadas ações em um ambiente<br />
seguro (simulação) sem a obrigatoriedade da efetiva tentativa e erro<br />
(experimento).
Quadro 5.186 – Referência: Mapa da trajetória tecnológica<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
227<br />
Consiste na avaliação, a partir da história e eventos passados, da trajetória<br />
tecnológica da companhia, ou seja, da avaliação do comportamento passado<br />
da empresa em relação à instalação de uma nova tecnologia.<br />
Serve para referenciar a confrontação de benefícios intangíveis com os AMT<br />
através do comportamento tecnológico (implementação) da empresa.<br />
Sem este mapa a escolha vai estar mal fundamentada além de permitir-se a<br />
escolha de determinado AMT com base em informações irreais e<br />
inconsistentes com a forma como a empresa lida, adquire e implementa<br />
tecnologias.<br />
Quadro 5.187 – Referência: Outros critérios para seleção de AMT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste em determinadas decisões, como "make x buy" por exemplo, que<br />
levariam a empresa a não adquirir determinado AMT, relegando sua produção<br />
a terceiros. Aspectos organizacionais envolvidos na implementação de<br />
determinado AMT, por exemplo, seriam impeditivos à instalação de AMT a<br />
custa de ausência de infra-estrutura, de capital intelectual, de resistência a<br />
mudança, dentre outros.<br />
Serve para avaliar custos versus benefícios dos AMT e assim fundamentar a<br />
liberação de recursos de capital, fornecendo informações balizadas para os<br />
stakeholders.<br />
Na ausência destes critérios seriam ignorados fatores limitadores à instalação<br />
de AMT e, conseqüentemente, a realização de investimentos.<br />
Quadro 5.188 – Referência: Parecer final da cúpula diretiva<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste nas condições para aceite do projeto, com ou sem ressalvas, e com a<br />
reafirmação do comprometimento da alta cúpula diretiva com o projeto e sua<br />
realização.<br />
Serve para estabelecer a concordância absoluta com o encadeamento de<br />
atividades, a infra-estrutura mobilizada e a realização do processo como um<br />
todo, ou para estabelecer eventuais correções e adaptações do processo ao<br />
contexto da empresa.<br />
Sem este parecer elementos do processo podem não ser disponibilizados, ou<br />
disponibilizados de forma inadequada, e imprópria para a realização do
Fonte: elaborado pelo autor<br />
228<br />
processo, causando perda de recursos, gastos desnecessários, perda de<br />
tempo e de rumo na implementação da pesquisa.<br />
Quadro 5.189 – Referência: Process Approach<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste numa abordagem de resolução de problemas, transformando um<br />
framework conceitual num conjunto de atividades e etapas e/ou passos, que<br />
operacionaliza os elementos desse framework, garantindo as características<br />
de procedimento, gestão de projeto, participação e ponto de entrada (PLATTS,<br />
1993).<br />
Serve para definir procedimento, encadeamento de tarefas, formalização de<br />
processo, diminuição de tempo, através da fixação de etapas, seminários,<br />
workshops e encontros de trabalho, atendendo às lacunas deixadas por outras<br />
abordagens de resolução de problema de pesquisa em estratégia de<br />
manufatura, ou seja, pobre fundamentação teórica, pouca experimentação<br />
empírica e baixa relevância para o mundo dos gerentes.<br />
Na ausência desta abordagem, perde-se importante contribuição p/ a<br />
operacionalização de frameworks já existentes, em construção e a construir.<br />
Implica ainda no uso de outra abordagem de resolução de problema de<br />
pesquisa que pode não resultar em um processo factível, usável e útil.<br />
Quadro 5.190 – Referência: Publicidade do projeto<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na apresentação para as pessoas que provavelmente serão<br />
envolvidas no projeto dos objetivos e métodos utilizados no desenvolvimento<br />
do processo. Também serve para envolver demais interessados que, de igual<br />
forma, serão afetados pela realização da pesquisa.<br />
Serve para garantir o comprometimento dos stakeholders na realização do<br />
projeto. Além disso serve imbuir a empresa de um espírito inovador,<br />
derrubando barreiras departamentais eventuais e resistência agressiva à<br />
mudança.<br />
Sem a publicidade do projeto pode-se tender a diminuição da participação dos<br />
envolvidos e falta de comprometimento com os objetivos do projeto. À custa<br />
das barreiras às situações desconhecidas pode-se, não usando a publicidade<br />
do projeto, levar à falha de implementação do projeto e conseqüente perda de<br />
investimento de recursos de capital e de infra-estrutura mobilizada. É<br />
aconselhada pelos criadores da abordagem de processos.
5.3.2.3 Infra-estruturas assinaladas às sincronias<br />
Quadro 5.191 – Infra-estrutura (sincronia): Aplicação da participação<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
229<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Nesta sincronia<br />
também será necessário o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e<br />
seus limites e desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de<br />
manufatura e com este framework conceitual em particular. Deve ainda estar<br />
adequado e adaptado às exigências de um protocolo de pesquisa (vivência<br />
acadêmica) e com a formalização do processo dentro da abordagem P3Tech.<br />
Finalmente deve possuir facilidade de comunicação, negociação e motivação<br />
em relação à venda de um projeto com todas as implicações e Infra-estruturas:<br />
a serem mobilizadas, transformando a linguagem acadêmica e formal em<br />
linguagem prática e de fácil entendimento dentro do contexto da empresa.<br />
Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de<br />
$2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220<br />
horas.<br />
Quadro 5.192 – Infra-estrutura (sincronia): Aplicação de outros critérios para seleção de<br />
AMT<br />
Perfil de controler<br />
da empresa:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os procedimentos de<br />
justificação econômico-financeira tradicionais e utilizados dentro da<br />
companhia. Possui fundamentação para a análise do impacto econômico e do<br />
impacto financeiro de investimentos. Estima-se um custo unitário de<br />
$35,00/hora, o que significa um salário de $3850,00 e um custo para a<br />
empresa de $7700,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.193 – Infra-estrutura (sincronia): Atribuição de peso qualificador temporal<br />
Facilitador:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e
Fonte: elaborado pelo autor<br />
230<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.194 – Infra-estrutura (sincronia): Avaliação dos AMT e definição do conjunto<br />
selecionado de AMT<br />
Cúpula diretiva:<br />
Perfil de controler<br />
da empresa:<br />
Perfil financeiro<br />
da empresa:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do corpo de diretores, incluindo ou não o presidente, ou a gerência<br />
geral e o corpo dos supervisores seniores. Considera-se a composição da<br />
cúpula diretiva como sendo: um diretor financeiro, um diretor de manufatura,<br />
um diretor de vendas e um diretor presidente. Estima-se um custo unitário de<br />
$50,00/hora, o que significa um salário de $5500,00 e um custo para a<br />
empresa de $11000,00 para um mês legal de 220 horas, o que totaliza $200.<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os procedimentos de<br />
justificação econômico-financeira tradicionais e utilizados dentro da<br />
companhia. Possui fundamentação para a análise do impacto econômico e do<br />
impacto financeiro de investimentos. Estima-se um custo unitário de<br />
$35,00/hora, o que significa um salário de $3850,00 e um custo para a<br />
empresa de $7700,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Perfil financeiro da empresa: Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada<br />
com os procedimentos de justificação econômico-financeira tradicionais e<br />
utilizados dentro da companhia. Estima-se um custo unitário de $30,00/hora, o<br />
que significa um salário de $6600,00 e um custo para a empresa de $13200,00<br />
para um mês legal de 220 horas.
Quadro 5.195 – Infra-estrutura (sincronia): Compilação dos benefícios intangíveis de curto<br />
prazo<br />
Facilitador:<br />
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Líder de projeto:<br />
231<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de<br />
investimentos/projetos.<br />
Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou um gerente sênior<br />
que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência passada referente a<br />
investimentos em tecnologia, conhece profundamente as raízes da empresa e<br />
conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao futuro da companhia.
Fonte: elaborado pelo autor<br />
232<br />
Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro da companhia para<br />
que se possa garantir o comprometimento e participação dos membros do<br />
grupo de coordenação durante a realização do projeto.<br />
Quadro 5.196 – Infra-estrutura (sincronia): Compilação dos benefícios intangíveis de longo<br />
prazo<br />
Facilitador:<br />
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de
Líder de projeto:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
investimentos/projetos.<br />
233<br />
Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou um gerente sênior<br />
que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência passada referente a<br />
investimentos em tecnologia, conhece profundamente as raízes da empresa e<br />
conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao futuro da companhia.<br />
Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro da companhia para<br />
que se possa garantir o comprometimento e participação dos membros do<br />
grupo de coordenação durante a realização do projeto.<br />
Facilitador: Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos<br />
da Gestão de Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de<br />
manufatura, com conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens<br />
disponíveis) e teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador,<br />
explanador e inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e<br />
além dos conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.197 – Infra-estrutura (sincronia): Confecção da lista sumarizada<br />
Facilitador:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Líder de projeto:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
234<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de<br />
investimentos/projetos.<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo.<br />
Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou um gerente sênior<br />
que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência passada referente a<br />
investimentos em tecnologia, conhece profundamente as raízes da empresa e<br />
conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao futuro da companhia.<br />
Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro da companhia para<br />
que se possa garantir o comprometimento e participação dos membros do<br />
grupo de coordenação durante a realização do projeto. Estima-se um custo<br />
unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de $3850,00 e um custo<br />
para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.198 – Infra-estrutura (sincronia): Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis<br />
– curto prazo<br />
Facilitador:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Líder de projeto:<br />
235<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de<br />
investimentos/projetos.<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo.<br />
Líder do projeto: Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou<br />
um gerente sênior que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência<br />
passada referente a investimentos em tecnologia, conhece profundamente as<br />
raízes da empresa e conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao<br />
futuro da companhia. Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro<br />
da companhia para que se possa garantir o comprometimento e participação<br />
dos membros do grupo de coordenação durante a realização do projeto.<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de
Fonte: elaborado pelo autor<br />
236<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas.<br />
Quadro 5.199 – Infra-estrutura (sincronia): Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis<br />
– longo prazo<br />
Facilitador:<br />
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Facilitador: Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos<br />
da Gestão de Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de<br />
manufatura, com conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens<br />
disponíveis) e teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador,<br />
explanador e inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e<br />
além dos conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo p/ a empresa de $4400,00 p/ um mês legal de<br />
220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de<br />
investimentos/projetos.
Líder de projeto:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
237<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo.<br />
Líder do projeto: Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou<br />
um gerente sênior que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência<br />
passada referente a investimentos em tecnologia, conhece profundamente as<br />
raízes da empresa e conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao<br />
futuro da companhia. Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro<br />
da companhia para que se possa garantir o comprometimento e participação<br />
dos membros do grupo de coordenação durante a realização do projeto.<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo p/ a empresa de $7700,00 p/ um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.200 – Infra-estrutura (sincronia): Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT<br />
– curto prazo<br />
Facilitador:<br />
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Facilitador: Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos<br />
da Gestão de Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de<br />
manufatura, com conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens<br />
disponíveis) e teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador,<br />
explanador e inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e<br />
além dos conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários
Líder de projeto:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
238<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de<br />
investimentos/projetos.<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo.<br />
Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou um gerente sênior<br />
que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência passada referente a<br />
investimentos em tecnologia, conhece profundamente as raízes da empresa e<br />
conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao futuro da companhia.<br />
Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro da companhia para<br />
que se possa garantir o comprometimento e participação dos membros do<br />
grupo de coordenação durante a realização do projeto. Estima-se um custo<br />
unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de $3850,00 e um custo<br />
para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.201 – Infra-estrutura (sincronia): Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT<br />
– longo prazo<br />
Facilitador:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um
Grupo de<br />
coordenação:<br />
Líder de projeto:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
239<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de<br />
investimentos/projetos. Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que<br />
significa um salário de $3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para<br />
um mês legal de 220 horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo.<br />
Líder do projeto: Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou<br />
um gerente sênior que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência<br />
passada referente a investimentos em tecnologia, conhece profundamente as<br />
raízes da empresa e conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao<br />
futuro da companhia. Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro<br />
da companhia para que se possa garantir o comprometimento e participação<br />
dos membros do grupo de coordenação durante a realização do projeto.<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas.<br />
Quadro 5.202 – Infra-estrutura (sincronia): Construção da competência para GO<br />
Pesquisador:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos
Fonte: elaborado pelo autor<br />
240<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Estima-se um custo<br />
unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de $2750,00 e um custo<br />
para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.203 – Infra-estrutura (sincronia): Construção da competência para pré-seleção<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Estima-se um custo<br />
unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de $2750,00 e um custo<br />
para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.204 – Infra-estrutura (sincronia): Construção do mapa da trajetória tecnológica<br />
Facilitador:<br />
Perfil - MHE:<br />
Facilitador: Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos<br />
da Gestão de Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de<br />
manufatura, com conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens<br />
disponíveis) e teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador,<br />
explanador e inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e<br />
além dos conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Consiste no colaborador que vai fornecer as informações para o mapa de<br />
histórico e eventos relacionados à mudanças tecnológicas ocorridas na<br />
empresa. (MHE - Mapa Histórico Evolutivo). Estima-se um custo unitário de<br />
$25,00/hora, o que significa um salário de $2750,00 e um custo para a
Fonte: elaborado pelo autor<br />
empresa de $5500,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.205 – Infra-estrutura (sincronia): Definição do conjunto de AMT<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
241<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Estima-se um custo<br />
unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de $2750,00 e um custo<br />
para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.206 – Infra-estrutura (sincronia): Definição dos benefícios intangíveis associados<br />
aos AMT<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Estima-se um custo<br />
unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de $2750,00 e um custo<br />
para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.207 – Infra-estrutura (sincronia): Documentação da classificação dos AMT<br />
Facilitador:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e
Fonte: elaborado pelo autor<br />
242<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.208 – Infra-estrutura (sincronia): Escolha do Grupo<br />
Cúpula diretiva:<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do corpo de diretores, incluindo ou não o presidente, ou a gerência<br />
geral e o corpo dos supervisores seniores. Considera-se a composição da<br />
cúpula diretiva como sendo: um diretor financeiro, um diretor de manufatura,<br />
um diretor de vendas e um diretor presidente. Estima-se um custo unitário de<br />
$50,00/hora, o que significa um salário de $5500,00 e um custo para a<br />
empresa de $11000,00 para um mês legal de 220 horas, o que totaliza<br />
$200,00/hora pelo grupo todo.<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Nesta sincronia<br />
também será necessário o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e<br />
seus limites e desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de<br />
manufatura e com este framework conceitual em particular. Deve ainda estar<br />
adequado e adaptado às exigências de um protocolo de pesquisa (vivência<br />
acadêmica) e com a formalização do processo dentro da abordagem P3Tech.<br />
Finalmente deve possuir facilidade de comunicação, negociação e motivação<br />
em relação à venda de um projeto com todas as implicações e Infra-estruturas:<br />
a serem mobilizadas, transformando a linguagem acadêmica e formal em<br />
linguagem prática e de fácil entendimento dentro do contexto da empresa.<br />
Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de<br />
$2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220<br />
horas.
Quadro 5.209 – Infra-estrutura (sincronia): Estabelecer coerência entre capacitações e AMT<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
243<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Nesta sincronia<br />
deverá também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e<br />
sobre a manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a<br />
serem selecionados. Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que<br />
significa um salário de $2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para<br />
um mês legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.210 – Infra-estrutura (sincronia): Garantir a alocação de recursos e<br />
comprometimento com o plano<br />
Facilitador:<br />
Grupo de apoio:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Pode ser o facilitador e fornece a expertise do processo; fará: (a) organização<br />
dos encontros; (b) vai assegurar o registro do processo (formalização); (c) vai<br />
orientar e encaminhas as ações entre os encontros; (d) vai garantir o<br />
andamento do processo através dos seus estágios; e (e) vai realizar o papel de<br />
"advogado do diabo" (pode ser constituído de uma só pessoa - o chamado<br />
facilitador). Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para um mês
Grupo de<br />
Coordenação<br />
para Gestão:<br />
Grupo de<br />
operação:<br />
Líder do projeto:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
244<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas, o que totaliza $70,00/hora pelo grupo todo.<br />
Que inclui as pessoas que farão a coleta e análise dos dados, consideração e<br />
análise de mudanças potenciais. Para esta transição, tem-se a expectativa de<br />
que este grupo seja formado pelos engenheiros de manufatura, industrial e de<br />
produto (Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
processo que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-<br />
estrutura de produto e processo; Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um<br />
profissional ciente do desenvolvimento do produto produzido pela empresa;<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta). Estima-se um custo<br />
unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de $3850,00 e um custo<br />
para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220 horas, totalizando<br />
$105,00/hora pelo grupo.<br />
Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou um gerente sênior<br />
que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência passada referente a<br />
investimentos em tecnologia, conhece profundamente as raízes da empresa e<br />
conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao futuro da companhia.<br />
Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro da companhia para<br />
que se possa garantir o comprometimento e participação dos membros do<br />
grupo de coordenação durante a realização do projeto. Para esta transição,<br />
tem-se a expectativa de que o líder seja a pessoa do financeiro (Pessoa do<br />
Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade relacionada com a<br />
justificação econômico-financeira ou análise de investimentos/projetos.).<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas.
Quadro 5.211 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação das capacitações<br />
Facilitador:<br />
Grupo de<br />
Coordenação:<br />
Líder do projeto:<br />
245<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de<br />
investimentos/projetos. Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que<br />
significa um salário de $3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para<br />
um mês legal de 220 horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo.<br />
Líder do projeto: Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou<br />
um gerente sênior que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência<br />
passada referente a investimentos em tecnologia, conhece profundamente as
Fonte: elaborado pelo autor<br />
246<br />
raízes da empresa e conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao<br />
futuro da companhia. Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro<br />
da companhia para que se possa garantir o comprometimento e participação<br />
dos membros do grupo de coordenação durante a realização do projeto.<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas.<br />
Quadro 5.212 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação das capacitações da empresa<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Nesta sincronia<br />
também será necessário o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e<br />
seus limites e desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de<br />
manufatura. Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.213 – Infra-estrutura (sincronia): Negociação da aplicação do projeto<br />
Pesquisador:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Nesta sincronia<br />
também será necessário o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e<br />
seus limites e desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de<br />
manufatura e com este framework conceitual em particular. Deve ainda estar<br />
adequado e adaptado às exigências de um protocolo de pesquisa (vivência<br />
acadêmica) e com a formalização do processo dentro da abordagem P3Tech.<br />
Finalmente deve possuir facilidade de comunicação, negociação e motivação<br />
em relação à venda de um projeto com todas as implicações e Infra-estruturas:
Fonte: elaborado pelo autor<br />
247<br />
a serem mobilizadas, transformando a linguagem acadêmica e formal em<br />
linguagem prática e de fácil entendimento dentro do contexto da empresa.<br />
Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de<br />
$2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220<br />
horas.<br />
Quadro 5.214 – Infra-estrutura (sincronia): Priorização dos AMT<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Nesta sincronia<br />
utilizará todo conhecimento apreendido no processo de pesquisa, além de<br />
estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores orientadores).<br />
Estima-se um custo unitário de $25,00/hora, o que significa um salário de<br />
$2750,00 e um custo para a empresa de $5500,00 para um mês legal de 220<br />
horas.<br />
Quadro 5.215 – Infra-estrutura (sincronia): Realização da justificação econômico-financeira<br />
Perfil financeiro<br />
da empresa:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os procedimentos de<br />
justificação econômico-financeira tradicionais e utilizados dentro da<br />
companhia. Estima-se um custo unitário de $30,00/hora, o que significa um<br />
salário de $6600,00 e um custo para a empresa de $13200,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Quadro 5.216 – Infra-estrutura (sincronia): Sugestão de novos AMT<br />
Facilitador:<br />
Consiste do perfil de uma pessoa familiarizada com os conceitos da Gestão de<br />
Operações - GO, da gestão de AMT, gestão estratégica de manufatura, com<br />
conceitos da justificação econômico-financeira (abordagens disponíveis) e<br />
teoria baseada em recursos. Deve possuir um perfil explorador, explanador e<br />
inquisitivo, a fim de buscar além da literatura que já conhece e além dos<br />
conhecimentos que já possui. Deve ainda possuir alto nível de
Grupo de<br />
Coordenação:<br />
Líder do projeto:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
248<br />
comprometimento com o processo de pesquisa em curso. Será necessário o<br />
conhecimento sobre os três níveis de estratégia e seus limites e<br />
desdobramentos, bem como familiaridade com a visão de manufatura. Deverá<br />
também possuir o conhecimento sobre os três níveis de estratégia e sobre a<br />
manutenção da coerência entre as estratégias traçadas e os AMT a serem<br />
selecionados. Utilizará todo conhecimento apreendido no processo de<br />
pesquisa, além de estar alimentado pelo retorno dos participantes (professores<br />
orientadores). Estima-se um custo unitário de $10,00/hora, o que significa um<br />
salário de $2200,00 e um custo para a empresa de $4400,00 para um mês<br />
legal de 220 horas.<br />
Composto pela seguinte equipe:<br />
Engenharia de Manufatura: 1 - Consiste de um profissional ciente do processo<br />
que a empresa utiliza dos AMT atualmente disponíveis, da infra-estrutura de<br />
produto e processo.<br />
Engenharia do Produto: 1 - Consiste de um profissional ciente do<br />
desenvolvimento do produto produzido pela empresa.<br />
Qualidade: 1 - Consiste de um profissional ciente de todos os requisitos de<br />
qualidade requeridos para o produto e, conseqüentemente, necessários<br />
durante o processo de produção do mesmo.<br />
Manutenção: 1 - Consiste de um profissional ciente dos tempos de setup e<br />
funcionamento, tipo de manutenção (preventiva e corretiva), as informações<br />
referentes aos AMT já existentes ou a serem adquiridos. Ainda, se não existir<br />
nenhum AMT, um profissional com experiência no seu funcionamento (AMT).<br />
Engenharia Industrial: 1 - Consiste de um profissional a cargo da gestão de<br />
operações da empresa e, conseqüentemente, ciente das necessidades de<br />
produto e processo e tecnologia utilizada na planta.<br />
Pessoa do Financeiro: 1 - Consiste de um profissional com habilidade<br />
relacionada com a justificação econômico-financeira ou análise de<br />
investimentos/projetos. Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que<br />
significa um salário de $3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para<br />
um mês legal de 220 horas, o que totaliza $210,00/hora pelo grupo todo.<br />
Líder do projeto: Consiste de um diretor da empresa (sponsor do projeto) ou<br />
um gerente sênior que coordena o projeto. Traz consigo grande experiência<br />
passada referente a investimentos em tecnologia, conhece profundamente as<br />
raízes da empresa e conhece as expectativas dos stakeholders em relação ao<br />
futuro da companhia. Ha necessidade de grande influência hierárquica dentro<br />
da companhia para que se possa garantir o comprometimento e participação<br />
dos membros do grupo de coordenação durante a realização do projeto.<br />
Estima-se um custo unitário de $35,00/hora, o que significa um salário de<br />
$3850,00 e um custo para a empresa de $7700,00 para um mês legal de 220<br />
horas.
5.3.2.4 INSUMOS<br />
Quadro 5.217 – Insumo: Apresentação inicial<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
249<br />
Consiste numa apresentação em PowerPoint do esquema de atividades e<br />
fases, associada com o mapa de processo, com a estrutura da participação do<br />
grupo de coordenação, do líder de projeto e do facilitador. Ainda constará a<br />
definição da gestão de projeto e a forma como se dará essa gestão.<br />
Serve para garantir que as quatro características, consideradas desejáveis por<br />
Platts (1993), sejam respeitadas e aceitas pela empresa onde será aplicado o<br />
processo, de forma a garantir a validade do processo (factibilidade, usabilidade<br />
e utilidade).<br />
Sem a apresentação inicial fixando fases, objetivos, atividades, infra-estrutura<br />
associada, tratamento procedural, fixação da gestão do projeto, não será<br />
possível garantir a familiaridade e o reconhecimento da utilidade do processo<br />
para a companhia onde se pretende aplicar o processo.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.218 – Insumo: Cúpula diretiva<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do corpo de diretores, incluindo ou não o presidente, ou a gerência<br />
geral e o corpo dos supervisores seniores, os quais tomarão a decisão de<br />
aplicação e compra do projeto.<br />
Representam as decisões já tomadas e formalizadas como estratégia<br />
empresarial, definindo os rumos e objetivos que a empresa possui. E é a partir<br />
da estratégia traçada que o processo vai se desenvolver. Constitui-se portanto<br />
a coerência requerida dentro do processo (estratégia - resultado do processo).<br />
Na ausência da cúpula diretiva se ficaria a mercê da primeira linha hierárquica<br />
que não necessariamente providenciaria a definição de rumos e objetivos (sem<br />
input do processo) e que também não teria poder de decisão e oferecimento<br />
de garantia de comprometimento com o processo.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.219 – Insumo: Definição de um conjunto complementar de AMT<br />
O que é:<br />
Consiste na descrição do AMT, o nível de automação no qual ele implica e a<br />
capacitação a que se destina sua aquisição, acompanhados de uma
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
justificativa abalizada para seu uso.<br />
Serve para definir o escopo deste conjunto complementar de AMT.<br />
250<br />
Sem esta definição haverá um universo abrangente e subjetivo de AMT que<br />
possam complementar os já analisas.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.220 – Insumo: Estratégia de manufatura<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da definição do conteúdo da estratégia de manufatura, isto é, a<br />
definição das dimensões competitivas (objetivos de desempenho, critérios<br />
competitivos) e das áreas de decisão; encontra-se disponível em forma de<br />
documentação do plano da empresa.<br />
Fornece o contexto do objeto de pesquisa.<br />
Na sua ausência não se tem o foco do problema e, conseqüentemente, toda a<br />
pesquisa relacionada.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.221 – Insumo: Estratégia de negócios<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Provem da definição da estratégia empresarial - consiste do desdobramento da<br />
mesma, para definição de mix de produtos e/ou mercados encontra-se<br />
disponível em forma de documentação do plano da empresa.<br />
Fornece o contexto do objeto de pesquisa.<br />
Na sua ausência não se tem o foco do problema e, conseqüentemente, toda a<br />
pesquisa relacionada.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.222 – Insumo: Estratégia Empresarial<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Definição da aquisição e da priorização de recursos corporativos para cada<br />
unidade de negócios. Representa o consenso da cúpula diretiva e dos<br />
stakeholders e encontra-se disponível em forma de documentação do plano da<br />
empresa.<br />
Fornece o contexto do objeto de pesquisa.<br />
Na sua ausência não se tem o foco do problema e, conseqüentemente, toda a<br />
pesquisa relacionada.
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
pesquisa relacionada.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.223 – Insumo: Pesquisador para pré-seleção<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
251<br />
Consiste do perfil do pesquisador a ser adicionado da competência de uma<br />
abordagem alternativa. Traz consigo toda vivência e experiência a respeito de<br />
ambientes de manufatura assistidos por tecnologias avançadas de manufatura.<br />
Serve para construir a nova abordagem, fornecendo os pré-requisitos<br />
necessários a este desenvolvimento.<br />
Na ausência deste perfil, não seria possível a construção de nova abordagem,<br />
dificultando o processo de pré-seleção de AMT.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.224 – Insumo: Pesquisador para GO<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil do pesquisador a ser adicionado da competência de uma<br />
nova contribuição à teoria relacionada à GO. Traz consigo o contato com a<br />
literatura existente relacionada aos benefícios de natureza intangível, literatura<br />
sobre seleção de AMT, literatura relacionada ao Process Approach e literatura<br />
relacionada à Gestão de Operações em geral.<br />
Serve para construir a nova abordagem, fornecendo os pré-requisitos<br />
necessários a este desenvolvimento.<br />
Na ausência deste perfil, não seria possível a contribuição efetiva à teoria<br />
relacionada a GO.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.225 – Insumo: Ponto de entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste no mecanismo de introdução do processo dentro da empresa<br />
devidamente formalizado expressando todo encadeamento lógico do processo.<br />
Refere-se à geração dos valores "Projeto aceito" e "Grupo constituído".<br />
Serve garantir que cada participante e que a empresa como um todo saiba o<br />
que vai acontecer. Visa demonstrar que todas as etapas e atividades são<br />
importantes e assim garantir a venda do processo.<br />
Sem o ponto de entrada não se poderá estabelecer o entendimento comum<br />
dos conceitos e processos envolvidos na aplicação da pesquisa.
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
dos conceitos e processos envolvidos na aplicação da pesquisa.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.226 – Insumo: Visão de manufatura<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.3.2.5 Sincronias<br />
252<br />
Consiste na abordagem que identifica a partir das melhores práticas, sistema<br />
de manufatura existente, análise do mercado, objetivos corporativos para a<br />
manufatura e capacitações dos competidores, quais as capacitações<br />
necessárias para a manufatura desenvolver de forma a atingir os objetivos<br />
traçados pela estratégia empresarial.<br />
Fornece a fundamentação teórica que define a construção de capacitações e a<br />
coerência estratégica e, conseqüentemente, para a identificação das<br />
capacitações a serem construídas.<br />
Na ausência da visão de manufatura outra abordagem estará sendo criada,<br />
impossibilitando a aplicação do framework conceitual (racionalidade).<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.227 – Sincronias e suas durações – caso 2<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Aplicação da participação<br />
Uniforme; Máximo: 4.000; Mínimo: 2.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Aplicação de outros critérios para seleção de AMT<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Atribuição de peso qualificador temporal<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Avaliação dos AMT e definição do conjunto selecionado de AMT<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Compilação dos benefícios intangíveis de curto prazo<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Compilação dos benefícios intangíveis de longo prazo<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Confecção da lista sumarizada
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis – curto prazo<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis – longo prazo<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT – curto prazo<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT – longo prazo<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Construção da competência para GO<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Construção da competência para pré-seleção<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Construção do mapa da trajetória tecnológica<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Definição do conjunto de AMT<br />
Uniforme; Máximo: 4.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Documentação da classificação dos AMT<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Estabelecer coerência entre capacitações e AMT<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Garantir a alocação de recursos e comprometimento com o plano<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Identificação das capacitações<br />
Uniforme; Máximo: 12.000; Mínimo: 6.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Identificação das capacitações da empresa<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000;Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Negociação da aplicação do projeto<br />
Uniforme; Máximo: 4.000; Mínimo: 2.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Priorização dos AMT<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
Realização da justificação econômico-financeira<br />
Uniforme; Máximo: 2.000; Mínimo: 1.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
253
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Sugestão de novos AMT<br />
5.3.3 Simulação de cenários<br />
Uniforme; Máximo: 24.000; Mínimo: 12.000; Unidade de tempo: Hora(s)<br />
A execução do processo de produção de processos PPPApproach produziu o<br />
processo de justificação econômico-financeira de AMT, descrito nas seções 5.3.1 e<br />
5.3.2. Esse processo é da mesma natureza do PPPApproach; portanto possui as<br />
mesmas propriedades, características, regras de formação e co-evolução, além de<br />
possuir simulador próprio.<br />
Esta seção descreve o uso dos operadores slice e trace que permitem<br />
realizar uma síntese abstrata das relações de causa-efeito no processo modelado<br />
(veja seção 3.3.4), a partir de um valor adicionado selecionado. Descreve também<br />
dois cenários a serem submetidos ao simulador do processo de justificação<br />
econômico-financeira de AMT. Os resultados gerados são sintetizados e<br />
comentados na seção 5.3.4.<br />
Todos os valores adicionados (referências, infra-estruturas, insumos e<br />
transições) citados nesta seção encontram-se descritos na seção 5.3.2.<br />
Todos os valores em horas apresentados nos quadros a seguir expressam<br />
quantidades de horas e não tempo cronológico. Por exemplo, a quantidade 0,79 de<br />
hora corresponde a 47 minutos e 4 segundos.<br />
5.3.3.1 Operadores de Slice e Trace<br />
Foi realizado um estudo do valor adicionado “Análise de longo prazo – nível<br />
II” para avaliar sua participação no processo de operacionalização do framework<br />
conceitual. A Figura 5.18 apresenta o processo origem e as duas “fatias” obtidas<br />
aplicando-se os operadores de slice e trace. Em seguida foi gerado o simulador do<br />
processo que afeta o valor adicionado selecionado (slice), para ser utilizado nos<br />
cenários I e II juntamente com o simulador do processo de procedimentos, ponto de<br />
entrada, participação e gestão.<br />
254
5.3.3.2 Cenário I<br />
Este cenário tem por objetivo apresentar um estudo sobre a estimativa do<br />
tempo longitudinal da aplicação do processo de justificação econômico-financeira<br />
de AMT, em particular do processo de operacionalização que compreende os<br />
processo de procedimentos (Figura 5.15 e Figura 5.16) e de ponto de entrada,<br />
participação e gestão (Figura 5.17). Apresenta também o efeito do slice do valor<br />
adicionado “Análise de longo prazo – nível II” sobre o processo de<br />
operacionalização. Fornece a expectativa do comportamento destes processos com<br />
estímulo do tipo único (single) para os valores de insumo.<br />
5.3.3.3 Cenário II<br />
Este cenário fornece a expectativa do comportamento do processo de<br />
operacionalização (cenário I) operando em regime sistêmico ao considerar-se n<br />
estímulos iniciais e as auto-recorrências transicionais que ocorrem naturalmente na<br />
realidade à medida que se busca atingir diferentes graus de satisfação em relação<br />
a cada valor adicionado sendo produzido.<br />
255
Trace - retorna a série de componentes de<br />
processo que são afetados por alguma<br />
condição do valor adicionado especificado<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Slice e Trace<br />
Operadores de<br />
análise de<br />
efeitos colaterais<br />
Slice - retorna a série de componentes de<br />
processo que afetam alguma condição do<br />
valor adicionado especificado<br />
Figura 5.18 – Slice e Trace aplicados no processo de operacionalização<br />
256
O cenário II foi caracterizado para expressar a execução do processo de<br />
operacionalização durante 1920 horas, o que corresponde a 12 meses de 4<br />
semanas de 5 dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). Os valores de insumo são do<br />
tipo fluxo (stream) e suas distribuições estatísticas estão apresentadas e<br />
comentadas no Quadro 5.228<br />
Quadro 5.228 – Distribuições de chegada para os valores de insumo do processo de<br />
justificação econômico-financeira de AMT<br />
Nome do Valor Distribuição Parâmetros Comentários<br />
de<br />
Chegada<br />
Apresentação inicial Constante 160.00<br />
1 na fila<br />
Cúpula diretiva Constante 160.00<br />
Definição de um conjunto<br />
complementar de AMT<br />
Documentação relacionada à<br />
trajetória tecnológica<br />
1 na fila<br />
Constante 160.00<br />
1 na fila<br />
Constante 160.00<br />
1 na fila<br />
Grupo constituído Constante 160.00<br />
1 na fila<br />
Participação garantida Constante 160.00<br />
1 na fila<br />
Ponto de entrada Constante 160.00<br />
1 na fila<br />
Visão de manufatura Constante 160.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
1 na fila<br />
5.3.4 Síntese dos resultados de simulação<br />
5.3.4.1 Cenário I<br />
257<br />
Ocorre uma vez a cada nova pesquisa, sendo<br />
uma no início do primeiro mês.<br />
Ocorre uma vez a cada nova pesquisa, sendo<br />
uma no início do primeiro mês.<br />
Uma nova pesquisa por mês, sendo uma no<br />
início do primeiro mês.<br />
Uma nova pesquisa por mês, sendo uma no<br />
início do primeiro mês.<br />
Ocorre uma vez a cada nova pesquisa, sendo<br />
uma no início do primeiro mês.<br />
Ocorre uma vez a cada nova pesquisa, sendo<br />
uma no início do primeiro mês.<br />
Ocorre uma vez a cada nova pesquisa, sendo<br />
uma no início do primeiro mês.<br />
Uma nova pesquisa por mês, sendo uma no<br />
início do primeiro mês.<br />
A síntese das situações descritas para o cenário I é apresentada em quadros<br />
consolidados, facilitando a comparação dos valores resultantes.
O Quadro 5.529 apresenta o sumário executivo das duas simulações. Os<br />
resultados da simulação do slice estão grafados em itálico negrito, ficando<br />
destacados dos resultados da simulação do processo de operacionalização.<br />
Quadro 5.229 – Sumário executivo do cenário I – justificação econômico-financeira de AMT<br />
SUMÁRIO EXECUTIVO<br />
Tempo de simulação 37 Horas<br />
Tempo de simulação 100 Horas<br />
Total de transições 5<br />
Total de transições 16<br />
Custo ativo ($) 7.593,02<br />
Custo ativo ($) 23.895,72<br />
Custo ocioso ($) 2.801,82<br />
Custo ocioso ($) 46.555,16<br />
Custo total ($) 10.39,83<br />
Custo total ($) 70.450,89<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O custo ativo do slice contribui com quase 32% do custo ativo total, com 6%<br />
do custo ocioso e quase 15% do custo total do processo de operacionalização.<br />
O Quadro 5.230 apresenta os intervalos de chegada dos valores adicionados<br />
(insumos, intermediários e produtos finais) das duas simulações. Os resultados da<br />
simulação do slice estão grafados em itálico negrito, ficando destacados dos<br />
resultados da simulação do processo de operacionalização.<br />
A expectativa de tempo longitudinal para o processo de operacionalização é<br />
de 99 horas e 55 minutos (99,93). A diferença de tempo de chegada para um<br />
mesmo valor adicionado, como por exemplo, o “Mapa da trajetória tecnológica” é<br />
devida ao aumento de transições e à concorrência por recursos.<br />
A execução em campo do processo de operacionalização pode ter seu tempo<br />
cronológico planejado e negociado em função da expectativa de tempo longitudinal<br />
fornecida pelo simulador. Por exemplo, definido o prazo máximo de 2 meses para a<br />
conclusão da pesquisa (2 meses de 4 semanas de 5 dias = 40 dias) e que os<br />
encontros são de 4 horas cada, serão necessários aproximadamente 25 encontros<br />
a serem distribuídos em 40 dias. De posse destas definições é possível determinar<br />
os momentos em que recursos humanos críticos (por exemplo um operador de<br />
258<br />
chão de fábrica) serão necessários e por quanto tempo, fornecendo aos gerentes
subsídios para um planejamento estratégico que viabilize a realização da pesquisa<br />
na empresa.<br />
Quadro 5.230 – Relatório de valores adicionados do cenário I da justificação econômico-<br />
financeira de AMT<br />
259<br />
Nome do Valor Tipo Intervalo de<br />
Chegada Média<br />
Documentação relacionada à trajetória tecnológica Fonte 0.00<br />
Visão de manufatura Fonte 0.00<br />
Apresentação inicial Fonte 0.00<br />
Cúpula diretiva Fonte 0.00<br />
Definição de um conjunto complementar de AMT Fonte 0.00<br />
Documentação relacionada à trajetória tecnológica Fonte 0.00<br />
Grupo constituído Fonte 0.00<br />
Participação garantida Fonte 0.00<br />
Ponto de entrada Fonte 0.00<br />
Visão de manufatura Fonte 0.00<br />
Participação garantida Final 3.22<br />
Projeto aceito Intermediário 5.82<br />
Mapa da trajetória tecnológica Final 6.39<br />
Gestão do projeto definida Final 10.59<br />
Grupo constituído Final 14.55<br />
Capacitações identificadas Intermediário 15.07<br />
Mapa da trajetória tecnológica Final 19.76<br />
Primeira lista de confrontação - longo prazo Intermediário 24.68<br />
Capacitações identificadas Intermediário 28.44<br />
Primeira lista de confrontação - longo prazo Intermediário 34.83<br />
Segunda lista de confrontação - longo prazo Intermediário 35.21<br />
Análise de longo prazo - nível II Final 37.12<br />
Primeira lista de confrontação - curto prazo Intermediário 44.44<br />
Segunda lista de confrontação - longo prazo Intermediário 51.75<br />
Segunda lista de confrontação - curto prazo Intermediário 62.29<br />
Análise de longo prazo - nível II Intermediário 63.66<br />
Análise de curto prazo - nível I Intermediário 65.57<br />
Novos AMT sugeridos - nível III Intermediário 85.77<br />
Sumarização das análises (níveis I, II e III) Intermediário 96.79<br />
AMT classificados segundo o peso qualificador temporal Intermediário 98.78<br />
AMT classificados segundo o alcance das capacitações (VM) Final 99.93<br />
Fonte: elaborado pelo autor
5.3.4.2 Cenário II<br />
O Quadro 5.231 apresenta o sumário executivo do processo de<br />
operacionalização, em termos de tempo de simulação e de custos totais – ativo,<br />
ocioso e fixo. O tempo de simulação deste cenário corresponde, em horas, a 01<br />
ano de 12 meses de 4 semanas de 5 dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920).<br />
Um aspecto que se destaca neste quadro é o custo ocioso elevado e seu<br />
estudo é feito a partir das informações sobre os recursos humanos (perfis)<br />
apresentadas no Quadro 5.232, tecendo-se as seguintes considerações:<br />
Quadro 5.231 – Sumário executivo do cenário II – justificação econômico-financeira de AMT<br />
SUMÁRIO EXECUTIVO<br />
Tempo total de simulação 1920 Horas<br />
Total de transições 16<br />
Custo ativo($) 280.572,59<br />
Custo ocioso ($) 1.073.027,38<br />
Custo total ($) 1.353.600,00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Quadro 5.232 – Relatório de recursos do tipo perfil do cenário II – justificação econômico-<br />
financeira de AMT<br />
Nome do perfil Utilização<br />
Média<br />
Utilização<br />
D.P.<br />
Percent.<br />
de<br />
Utilização<br />
Tempo<br />
de<br />
Tarefa<br />
Média<br />
Tempo<br />
de<br />
Tarefa<br />
D.P.<br />
Esforço<br />
Ativo<br />
Custo<br />
Ocioso<br />
260<br />
Custo Total<br />
Cúpula diretiva 0.06 0.24 5.92 9.47 1.75 113.67 361266.09 384000.00<br />
Facilitador 0.60 0.49 60.21 7.41 4.85 1156.06 7639.44 19200.00<br />
Grupo de Apoio 0.06 0.23 5.71 9.13 2.03 109.54 45261.55 48000.00<br />
Grupo de<br />
Coordenação<br />
Grupo de<br />
Coordenação para<br />
Gestão<br />
0.45 0.50 45.34 10.36 3.69 870.61 220372.39 403200.00<br />
0.06 0.23 5.71 9.13 2.03 109.54 126732.35 134400.00<br />
Grupo de Operação 0.06 0.23 5.71 9.13 2.03 109.54 190098.52 201600.00<br />
Lider do projeto 0.51 0.50 51.05 10.21 3.55 980.15 32894.91 67200.00<br />
Perfil - MHE 0.05 0.22 5.32 8.51 1.89 102.06 45448.38 48000.00<br />
Pesquisador 0.10 0.30 9.76 5.21 3.22 187.45 43313.77 48000.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor
− O custo do “Alta Cúpula” (valor fornecido no processo) é de $200,00 / hora, o<br />
percentual de utilização é de 5,92% e o esforço ativo é de 113.67 hora, sendo<br />
que as 1806,33 horas restantes são contabilizadas como custo ocioso.<br />
− As baixas utilizações dos recursos associadas à inexistência de estímulos<br />
remanescentes nas filas são indicadores conclusivos de que o processo está<br />
dimensionado acima do requerido.<br />
− Para uma melhor aproximação da realidade, os custos devem ser adequados<br />
proporcionalmente ao esforço ativo dos recursos. O custo da “Alta Cúpula” de<br />
$200,00/hora para um esforço máximo de 1920 horas pode ser adequado<br />
proporcionalmente às 113,67 horas de esforço ativo resultando em $11,84/hora.<br />
O Quadro 5.233 apresenta as transições classificadas por custo; esta<br />
visualização auxilia na tomada de decisão de priorização de transições a serem<br />
observadas para a co-evolução do processo com vistas a redução de custos. O<br />
Quadro 5.234 apresenta as transições classificadas por tempo ativo; esta<br />
visualização auxilia a tomada de decisão de priorização de transições a serem<br />
observadas para a co-evolução do processo com vistas a redução de tempo.<br />
Quadro 5.233 – Relatório de transições por custo total<br />
Transição Tempo ativo Custo total<br />
Compilação dos benefícios intangíveis de curto prazo 17.88 178.79<br />
Compilação dos benefícios intangíveis de longo prazo 18.36 183.55<br />
Documentação da classificação dos AMT 18.63 186.34<br />
Atribuição de peso qualificador temporal 18.98 189.78<br />
Negociação da aplicação do projeto 36.58 914.46<br />
Aplicação da participação 37.20 930.03<br />
Construção do mapa da trajetória tecnológica 102.06 3572.26<br />
Confecção da lista sumarizada 97.93 24972.90<br />
Escolha do Grupo 113.67 25575.65<br />
Garantir a alocação de recursos e comprometimetno com o plano 109.54 26836.78<br />
Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis - longo prazo 108.26 27606.86<br />
Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT - curto prazo 109.34 27881.79<br />
Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis - curto prazo 111.41 28408.58<br />
Identificação das capacitações 113.47 28935.37<br />
Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT - longo prazo 118.20 30140.07<br />
Sugestão de novos AMT 212.00 54059.39<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
261
Quadro 5.234 – Relatório de transições por tempo ativo<br />
Transição Tempo ativo Custo total<br />
Compilação dos benefícios intangíveis de curto prazo 17.88 178.79<br />
Compilação dos benefícios intangíveis de longo prazo 18.36 183.55<br />
Documentação da classificação dos AMT 18.63 186.34<br />
Atribuição de peso qualificador temporal 18.98 189.78<br />
Negociação da aplicação do projeto 36.58 914.46<br />
Aplicação da participação 37.20 930.03<br />
Confecção da lista sumarizada 97.93 24972.90<br />
Construção do mapa da trajetória tecnológica 102.06 3572.26<br />
Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis - longo prazo 108.26 27606.86<br />
Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT - curto prazo 109.34 27881.79<br />
Garantir a alocação de recursos e comprometimetno com o plano 109.54 26836.78<br />
Confrontação entre AMT e benefícios intangíveis - curto prazo 111.41 28408.58<br />
Identificação das capacitações 113.47 28935.37<br />
Escolha do Grupo 113.67 25575.65<br />
Confrontação entre benefícios intangíveis e AMT - longo prazo 118.20 30140.07<br />
Sugestão de novos AMT 212.00 54059.39<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.4 Conclusões obtidas no caso Justificação Econômico-Financeira de<br />
AMT<br />
Esta seção apresenta o relato da pesquisadora Lilian Adriana Borges,<br />
mestranda em Engenharia de Produção e Sistemas e especialista em process<br />
approach, a respeito da utilização do P3Tech e da adição de valor à abordagem<br />
process approach.<br />
Segundo Borges, o processo de entendimento do problema sendo<br />
pesquisado ficou facilitado desde o primeiro contato com a metodologia P3Tech e<br />
destaca os seguintes argumentos:<br />
− O P3Tech permite a construção do modelo de processo respeitando o<br />
encadeamento lógico dos pensamentos desenvolvidos durante a concepção<br />
dos elementos do framework conceitual;<br />
262
− O método de descrição dos elementos do processo, através das perguntas “o<br />
que é”, “para que serve” e “por que existe”, facilita a organização dos conceitos,<br />
esclarece e reafirma a importância de cada elemento;<br />
− A expressão da inter-relação dos elementos que estão presentes no framework<br />
conceitual é fundamental no esclarecimento do por que eles existem e a forma<br />
como eles estão encadeados, destacando o que é essencial dos excessos<br />
desnecessários;<br />
Borges afirma que o P3Tech estabelece a lógica e sistemática de<br />
desenvolvimento dos elementos conceituais, e demais elementos relacionados,<br />
produzindo um resultado adicionado de clareza e riqueza de detalhes, o que<br />
contribui fortemente para antecipar as descobertas de problemas e soluções; no<br />
método tradicional, geralmente as descobertas ocorrem depois do problema ter<br />
acontecido.<br />
Com relação ao PriMethod, Borges indica que é um método que organiza as<br />
idéias e auxilia no esclarecimento dos conceitos que estão sendo utilizados no<br />
estudo do problema, além de ajudar de forma prática com relação ao<br />
dimensionamento dos recursos (humanos e de capital) necessários para<br />
desenvolver a racionalidade do processo de operacionalização do framework<br />
conceitual.<br />
A pesquisadora afirma que o resultado gerado pelo uso do P3Tech facilita o<br />
processo de capacitação de outros pesquisadores no process approach bem como<br />
na construção e execução de processos de operacionalização. O framework<br />
conceitual em processo pode ser entregue a outros pesquisadores, que possuam<br />
os perfis já estabelecidos no processo, que procederão à sua operacionalização.<br />
É uma forma particular de transformar o conhecimento tácito em explícito,<br />
pois uma nova teoria é desenvolvida durante a aplicação do processo de produção<br />
de processos PPPApproach, estabelecendo uma competência baseada na<br />
experiência e na literatura, conclui a pesquisadora.<br />
Transcreve-se, a seguir, as observações e constatações da pesquisadora<br />
durante a condução do caso:<br />
263<br />
“Através do seqüenciamento lógico que o P3Tech proporciona, apresentando<br />
as atividades a serem cumpridas, obtém-se uma visão da alocação de<br />
recursos (combinação) para que o processo seja cumprido, servindo de<br />
instrumento de negociação e atribuindo maior previsibilidade de recursos<br />
(necessidade versus existência ou não)”.
264<br />
“A definição de perfis, associados a cada atividade, faz com que cada recurso<br />
humano participante do processo saiba exatamente o escopo e as<br />
implicações da sua atuação (correspondência pró-ativa)”.<br />
“A simulação em si permite que vários cenários sejam testados, não<br />
necessitando a realização efetiva do processo para verificar as implicações<br />
relacionadas às diferentes situações e possibilidades”.<br />
“A apresentação visual das variáveis que consistem o projeto - o que, quando,<br />
como e quem – permite o acompanhamento e a visualização do processo<br />
passo a passo, facilitando o comprometimento do grupo com os resultados<br />
durante a aplicação do process approach”.<br />
“A tradução do framework conceitual em um mapa de processo, descrevendo<br />
os insumos e objetivos traçados, permite que o process approach aplicado ao<br />
framework seja revisado e refinado quanto ao seu conteúdo e conceito”.<br />
“O P3Tech diminui tempos de análise e refinamento das ações estratégicas,<br />
através da simulação e síntese do entendimento das implicações da<br />
realização e do porquê da existência de cada ação”.<br />
“O P3Tech permite a tradução de dados qualitativos em dados quantitativos,<br />
como , por exemplo , a teorização de custos de perfis de recursos humanos,<br />
melhorando o processo de negociação e a visualização dos investimentos em<br />
recursos de capital durante a aplicação do ponto de entrada na empresa<br />
pesquisada”.<br />
“O P3Tech permite a tradução de dados quantitativos em dados qualitativos,<br />
como , por exemplo , a substituição de um perfil com determinado custo por<br />
perfil com igual expertise e menor custo”.<br />
5.5 Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras de Serviços<br />
Esta seção apresenta o mapa da inteligência da Estratégia de Operações em<br />
Empresas Prestadoras de Serviços (FARIA, 2004) tal que seja possível identificar-<br />
se todos os elementos de processo envolvidos na geração deste processo de<br />
operacionalização de frameworks conceituais.<br />
Importante destacar que cada valor adicionado deste processo é, por<br />
construção, um mapa de mesma natureza do próprio PPPApproach; portanto<br />
possui as mesmas propriedades, características, regras de formação e co-<br />
evolução, além de possuir simulador próprio.
5.5.1 O mapa da inteligência da Estratégia de Operações em Empresas<br />
Prestadoras de Serviços<br />
A Figura 5.19 apresenta a visão completa do mapa, em tamanho ajustado às<br />
dimensões da área de impressão, contendo o processo do framework conceitual e<br />
os quatro processos de operacionalizam este framework – procedimentos, ponto de<br />
entrada, participação e gestão. O objetivo desta imagem é fornecer ao leitor a visão<br />
completa de todos os componentes de processo que constituem este mapa da<br />
inteligência da realidade.<br />
Figuras adicionais são apresentadas, particularizando em mapas separados<br />
os cinco processos. Alguns componentes de processo foram rearranjados<br />
espacialmente para possibilitar a leitura e conseqüente identificação de todos os<br />
elementos de cada mapa.<br />
A Figura 5.20 apresenta o processo do framework conceitual.<br />
A Figura 5.21 apresenta o processo dos procedimentos.<br />
A Figura 5.22 apresenta os processos de ponto de entrada, gestão e<br />
participação.<br />
Importante destacar que o ambiente Parchitect oferece várias opções de<br />
impressão de alta qualidade dos mapas em outros tamanhos de papel, como por<br />
exemplo, A0, A1, A2, A3.<br />
265
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.19 – Mapa da inteligência da Estratégia de Operações em Empresas Prestadoras<br />
de Serviços<br />
266
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.20 – Processo do Framework Conceitual<br />
267
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.21 – Processo dos Procedimentos<br />
268
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Figura 5.22 – Processos de Ponto de Entrada, Participação e Gestão<br />
269
5.5.2 Caracterização do mapa da inteligência da Estratégia de<br />
Operações em Empresas Prestadoras de Serviços<br />
5.5.2.1 Valores Adicionados<br />
Quadro 5.235 – Valor adicionado: Desempenho da empresa<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na obtenção de informações da performance da empresa.<br />
270<br />
Estas informações servem para estabelecer comparação com as exigências de<br />
mercado e identificar os GAP.<br />
Na sua ausência de informações sobre o desempenho interno, não é possível<br />
gerenciar a empresa.<br />
Quadro 5.236 – Valor adicionado: Exigências de mercado<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de uma relação de requisitos que o mercado exige da empresa para<br />
que ela se mantenha em competitividade e sobreviva neste mercado.<br />
Serve como referência para identificar os GAP de competitividade da empresa.<br />
Na sua ausência a empresa fica sem foco e referências de mercado para se<br />
posicionar estrategicamente.<br />
Quadro 5.237 – Valor adicionado: Famílias de serviços identificadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de atividades da mesma categoria que formam um conjunto de<br />
serviços (famílias).<br />
Serve para agrupar atividades que tenham a mesma linha de gerenciamento,<br />
com o mesmo nível de atenção por parte dos participantes da prestação do<br />
serviço.<br />
A ausência deste agrupamento dificulta a administração das famílias de<br />
serviço.<br />
Quadro 5.238 – Valor adicionado: GAP - Áreas de decisão identificadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste da descrição do GAP à luz dos critérios para caracterização de GAP<br />
de áreas de decisão.<br />
O GAP serve para orientar a identificação das novas ações.
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Na ausência deste GAP não se tem a referência para definir as novas ações.<br />
Quadro 5.239 – Valor adicionado: GAP - Critérios competitivos identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
271<br />
Consiste da transcrição do que foi visto graficamente, precedida de uma<br />
discussão do gráfico, verificando as vertentes de causa, gerando então as<br />
descrições das causas de cada GAP.<br />
Serve para registrar literalmente e caracterizar detalhadamente cada GAP.<br />
Na sua ausência fica-se sem a fundamentação da causa do GAP para a<br />
definição das novas ações.<br />
Quadro 5.240 – Valor adicionado: GAP identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das diferenças visualizadas entre os resultados da empresa e<br />
aqueles que o mercado exige.<br />
Servem para identificar as ações a serem tomadas.<br />
Na sua ausência do conhecimento dos GAP, fica-se impossibilitado de<br />
planejar/agir.<br />
Quadro 5.241 – Valor adicionado: GAP visualizados graficamente<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da comparação entre o que o mercado está requerendo e o<br />
desempenho da empresa com respeito ao que o mercado exige.<br />
Serve para apresentar de forma gráfica (didática) os GAP identificados na<br />
comparação (superposição de transparências).<br />
Na sua ausência fica-se sem a facilidade de visualização gráfica podendo levar<br />
a erros de interpretação dos GAP.<br />
Quadro 5.242 – Valor adicionado: Indicadores caracterizados para o novo SMD<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste dos indicadores caracterizados, de forma detalhada, conforme<br />
proposto por Neely et al. (2002). Estes indicadores passam a integrar-se o<br />
novo SMD.<br />
Serve para configurar o novo portfólio de medições para o próximo período de<br />
gerenciamento.
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
gerenciamento.<br />
272<br />
Na sua ausência, a empresa permanece com as medições antigas que podem<br />
estar desatualizadas ou inadequadas.<br />
Quadro 5.243 – Valor adicionado: Medidas do novo SMD<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste em novas medidas ou parâmetros para alteração das medidas atuais<br />
ou ainda recomendação de medidas que perderam sua utilidade com o tempo<br />
e dentro da nova realidade do mercado.<br />
"Quem não mede não gerencia".<br />
Na ausência de SMD não se tem a estrutura de gerenciamento.<br />
Quadro 5.244 – Valor adicionado: Novas ações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
A partir da identificação dos GAP, viabiliza-se a caracterização das novas<br />
ações a serem tomadas.<br />
Serve para estruturar o planejamento futuro.<br />
Na sua ausência destas novas ações fica-se impossibilitado de corrigir os<br />
rumos da empresa.<br />
Quadro 5.245 – Valor adicionado: Novas ações propostas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Constituem no produto corretivo para cada um dos GAP identificados.<br />
Servem para corrigir um desvio, uma falha ou uma omissão gerencial da<br />
empresa.<br />
Na sua ausência incorre-se na continuidade da falha ou desvio existente,<br />
tornando a empresa não competitiva.<br />
Quadro 5.246 – Valor adicionado: Novas ações validadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste das novas ações já validadas (em relação aos trade-offs) e das ações<br />
priorizadas (com base no somatório obtido na matriz) de aplicação futura.<br />
Serve para assegurar que a empresa irá trabalhar em um universo de ações<br />
sem conflitos (trade-offs).
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
273<br />
Na sua ausência pode-se incorrer em ações conflitantes podendo beneficiar<br />
uma determinada área em detrimento de outras.<br />
Quadro 5.247 – Valor adicionado: Novas ações validadas e priorizadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das novas ações menos os trade-offs identificados e administrados,<br />
resultando em um conjunto de ações consistentes e priorizadas.<br />
Serve para filtrar as prioridades de ação da gestão da empresa.<br />
Na sua ausência, corre-se o risco de perder a capacidade de operar com<br />
prioridades bem definidas, perdendo-se em qualidade e confiabilidade no<br />
processo de gerenciamento.<br />
Quadro 5.248 – Valor adicionado: Novas ações validadas e respectivos indicadores<br />
operacionais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das ações validadas e seus respectivos indicadores. A cada ação<br />
corresponde, no mínimo, um indicador operacional que monitore aquela ação<br />
ao longo do próximo exercício, gerando informações de gerenciamento à<br />
gestão do processo.<br />
Serve para associar (nominalmente), a cada uma das novas ações um ou mais<br />
indicadores operacionais.<br />
Na sua ausência fica-se sem a visualização do relacionamento entre as ações<br />
e os indicadores associados.<br />
Quadro 5.249 – Valor adicionado: Objetivos, estratégias e metas (re-) definidas atuais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de metas e objetivos redefinidos, quando já existentes, e de novas<br />
metas e objetivos adicionados aos existentes a serem utilizados no próximo<br />
exercício.<br />
Serve para definir o rumo do planejamento e a definição das melhores ações a<br />
serem tomadas.<br />
Na sua ausência, não é possível definir caracterizar as melhores ações para a<br />
empresa.
Quadro 5.250 – Valor adicionado: Oportunidades/Ameaças identificadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
274<br />
Consiste do resultado parcial da análise SWOT, e consiste da análise de<br />
oportunidades e riscos (OT).<br />
Serve para definir o rumo do planejamento e a definição das melhores ações a<br />
serem tomadas.<br />
Na sua ausência, não é possível definir caracterizar as melhores ações para a<br />
empresa.<br />
Quadro 5.251 – Valor adicionado: Pontuação das práticas e ações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da medição e pontuação da eficácia de cada uma das práticas e<br />
ações atuais. Esta medição é feita utilizando-se Likert para visualização da<br />
pontuação atribuída a cada prática/ação com respeito às áreas de decisão no<br />
contexto dos critérios competitivos.<br />
Serve para medir o desempenho das práticas e ações atuais.<br />
Na ausência deste não se tem a base para caracterizar os GAP associados a<br />
cada área de decisão.<br />
Quadro 5.252 – Valor adicionado: Procedimentos de participação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da motivação da diretoria da empresa para um trabalho de parceira<br />
na aplicação de um fundamentado cientificamente.<br />
Serve para motivar a alta diretoria da empresas, com base de uma<br />
necessidade real transportada para o método como forma de solução desta<br />
necessidade.<br />
Na ausência desta motivação o projeto não poderá ser executado<br />
adequadamente, sofrendo grande risco de descontinuação.<br />
Quadro 5.253 – Valor adicionado: Procedimentos de ponto de entrada<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste da motivação da diretoria da empresa para um trabalho de parceira<br />
na aplicação de um fundamentado cientificamente. Foi realizada a<br />
caracterização dos principais serviços a serem estudados pelo método.<br />
Definição dos participantes do grupo de coordenação.<br />
Serve para motivar a alta diretoria da empresas, com base de uma<br />
necessidade real transportada para o método como forma de solução desta
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
275<br />
necessidade real transportada para o método como forma de solução desta<br />
necessidade.<br />
A ausência dos procedimentos de ponto de entrada significa o não<br />
cumprimento de uma das características da abordagem process approach e<br />
implica em perda de produtividade e qualidade dos resultados obtidos, dado<br />
que não haverá entendimento e comprometimento por parte da alta direção da<br />
empresa e dos participantes.<br />
Quadro 5.254 – Valor adicionado: Resultados atuais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das ações e práticas passadas consideradas em relação as metas<br />
estabelecidas para o período de referência.<br />
Servem de medida do passado para serem comparadas com as demandas<br />
atuais e conseqüente identificação dos GAP.<br />
Na sua ausência fica-se sem referência de comparação futura e conseqüente<br />
impossibilidade de atuação no processo de gestão.<br />
Quadro 5.255 – Valor adicionado: Resultados operacionais (SMD) da empresa<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de um sistema macro que inclui (abrange) todos os indicadores<br />
operacionais e suas medidas associadas.<br />
Serve como instrumento de avaliação da empresa como um todo, no que se<br />
refere ao desempenho de todas suas áreas.<br />
Na sua ausência, não se tem a estrutura coerente e integrada necessária para<br />
geração de informações voltadas à tomada de decisão da empresa no seu<br />
todo.<br />
5.5.2.2 Referências<br />
Quadro 5.256 – Referência: Análise parcial SWOT<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste da parte de oportunidades e ameaças proposta pelo método SWOT,<br />
focando no OT. Individualmente, a análise SWOT é uma ferramenta de<br />
gerenciamento.<br />
Consiste de uma forma de análise que irá subsidiar a definição de objetivos e<br />
metas da empresa.<br />
Na ausência desta análise, fica-se sem a definição do rumo da empresa,<br />
dificultando a definição dos objetivos e metas e conseqüente administração da
Fonte: elaborado pelo autor<br />
276<br />
dificultando a definição dos objetivos e metas e conseqüente administração da<br />
empresa.<br />
Quadro 5.257 – Referência: Campos mínimos para estruturação<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos campos mínimos a serem descritos para caracterizar cada um<br />
dos indicadores operacionais associados a cada ação validada. Estes campos<br />
estão definidos conforme Neely et al. (2002) (REIS DE FARIA, 2004, p. 45)<br />
São eles: medida, o propósito, relacionado com, alvo, fórmula, freqüência de<br />
medida, definição de quem mede, responsabilidade pela fonte de dados,<br />
definição de que age com os dados obtidos e a correspondente atuação para<br />
cada medida.<br />
Servem como referência para a caracterização de indicadores.<br />
Na sua ausência, a perfeita caracterização do indicador fica penalizada e não<br />
atende ao preposto por Neely et al. (2002).<br />
Quadro 5.258 – Referência: Critério de identificação de trade-off<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do critério que diz que uma pontuação -2 implica em eliminar a ação<br />
ou administrar o conflito entre as ações com esta pontuação.<br />
Na administração do conflito auxilia na tomada de decisão para encontrar uma<br />
solução para o conflito que não penalize a empresa.<br />
Na sua ausência as tomadas de decisão seriam feiras de maneira inadequada<br />
e não refletindo o entendimento da empresa.<br />
Quadro 5.259 – Referência: Critério de priorização<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste em obter o somatório da pontuação obtida por cada ação e considera<br />
aquelas que somam maior pontuação cruzada como prioritárias.<br />
Serve para auxiliar na decisão sobre prioridades.<br />
Na sua ausência as prioridades seriam estabelecidas de maneira ´ad hoc´<br />
podendo comprometer os resultados finais.
Quadro 5.260 – Referência: Critérios para caracterização de GAP de áreas de decisão<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
277<br />
Consiste de notas baixas (-2 e/ou -1); ausências de práticas (significa que não<br />
há definição de prática/ação naquela área de decisão no contexto dos critérios<br />
competitivos); omissões (práticas definidas, mas não executadas).<br />
Fornece os critérios e valores para enquadramento de uma prática/ação como<br />
um GAP.<br />
Na sua ausência, não é possível identificar os GAP.<br />
Quadro 5.261 – Referência: Desempenho da empresa<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste na obtenção de informações da performance da empresa.<br />
Estas informações servem para estabelecer comparação com as exigências de<br />
mercado e identificar os GAP.<br />
Na sua ausência de informações sobre o desempenho interno, não é possível<br />
gerenciar a empresa.<br />
Quadro 5.262 – Referência: Diagrama de perfis<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de ferramenta de comparação visual de resultados atuais com a<br />
exigência de mercado.<br />
Servem para apresentar visualmente resultados atuais com projeções de<br />
mercado, facilitando a comparação entre eles.<br />
Na sua ausência, perde-se a facilidade de visualização.<br />
Quadro 5.263 – Referência: Especialistas em algoritmos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conhecimento disponível na empresa, ou externo<br />
Serve para orientar na definição das variáveis que farão parte do algoritmo<br />
final de cada indicador.<br />
Na sua ausência perde-se em tempo e precisão nos cálculos dos indicadores.
Quadro 5.264 – Referência: Especialistas em práticas e ações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
278<br />
Consiste do conhecimento disponível na empresa, ou externo, que orienta e<br />
esclarece sobre as práticas / ações associadas a cada área de decisão, dentro<br />
do contexto de cada um dos critérios competitivos.<br />
Serve para tirar dúvidas do grupo de coordenação e gerar pareceres<br />
associados às suas áreas de competência.<br />
Na sua ausência as decisões não têm credibilidade, deixando uma lacuna na<br />
consolidação dos resultados.<br />
Quadro 5.265 – Referência: Especialistas no entendimento de GAP<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conhecimento disponível na empresa, ou externo, que orienta e<br />
esclarece sobre o entendimento do GAP visualizado para cada critério<br />
competitivo<br />
Complementa informações técnicas, contábeis, organizacionais, dentre outras.<br />
Na sua ausência perde-se em profundidade e abrangência na análise do<br />
problema.<br />
Quadro 5.266 – Referência: Especialistas sobre causas e soluções de GAP<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conhecimento disponível na empresa, ou externo, que orienta e<br />
esclarece sobre causas e possíveis ações de solução para o GAP.<br />
Serve para tirar dúvidas do grupo de coordenação e gerar pareceres<br />
associados às suas áreas de competência.<br />
Na sua ausência as decisões não têm credibilidade, deixando uma lacuna na<br />
consolidação dos resultados.<br />
Quadro 5.267 – Referência: Experiência dos participantes em práticas e ações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Consiste do conhecimento de cada participante a respeito das práticas / ações<br />
atuais relacionadas com cada área de decisão. Cada participante tem a<br />
competência de avaliar cada prática/ação no contexto de cada critério<br />
competitivo.<br />
Serve para tirar dúvidas do grupo de coordenação e gerar pareceres<br />
associados às suas áreas de competência.
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
279<br />
Na sua ausência é necessária a atuação do consultor a fim de dar credibilidade<br />
às decisões tomadas em consenso.<br />
Quadro 5.268 – Referência: Experiência dos participantes na descrição de GAP<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conhecimento de cada participante a respeito a cada critério<br />
competitivo tal que consiga descrever o GAP identificado graficamente para<br />
aquele critério.<br />
Serve para tirar dúvidas do grupo de coordenação e gerar pareceres<br />
associados às suas áreas de competência.<br />
Na sua ausência é necessária a atuação do consultor a fim de dar credibilidade<br />
às decisões tomadas em consenso.<br />
Quadro 5.269 – Referência: Experiência dos participantes sobre causas e soluções de GAP<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O QUE É: Consiste do conhecimento de cada participante a respeito das<br />
causas e soluções de GAP.<br />
Serve para tirar dúvidas do grupo de coordenação e gerar pareceres<br />
associados às suas áreas de competência.<br />
Na sua ausência é necessária a atuação do consultor a fim de dar credibilidade<br />
às decisões tomadas em consenso.<br />
Quadro 5.270 – Referência: Experiência dos participantes sobre o SMD atual<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conhecimento de cada participante a respeito do SMD atual da<br />
empresa.<br />
Serve para alcançar o consenso, tal que o resultado expresse a realidade da<br />
empresa como um todo e todos participantes se comprometam na obtenção<br />
das metas.<br />
Na sua ausência não é possível obter-se resultados representativos da<br />
empresa.<br />
Quadro 5.271 – Referência: Foco da necessidade<br />
O que é:<br />
Consiste em colocar o foco mais nas necessidades da empresa do que nas do<br />
pesquisador.
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
pesquisador.<br />
280<br />
Serve para motivar e obter a concordância dos participantes a partir dos<br />
interesses dos participantes e não das necessidades do pesquisador<br />
Na sua ausência fica-se sem o direcionamento adequado ao problema em<br />
estudo. .<br />
Quadro 5.272 – Referência: GAP - Critérios competitivos identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da transcrição do que foi visto graficamente, precedida de uma<br />
discussão do gráfico, verificando as vertentes de causa, gerando então as<br />
descrições das causas de cada GAP.<br />
Serve para registrar literalmente e caracterizar detalhadamente cada GAP.<br />
Na sua ausência fica-se sem a fundamentação da causa do GAP para a<br />
definição das novas ações.<br />
Quadro 5.273 – Referência: Indicadores caracterizados para o novo SMD<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste dos indicadores caracterizados, de forma detalhada, conforme<br />
proposto por Neely et al. (2002). Estes indicadores passam a integrar-se o<br />
novo SMD.<br />
Serve para configurar o novo portfólio de medições para o próximo período de<br />
gerenciamento.<br />
Na sua ausência, a empresa permanece com as medições antigas que podem<br />
estar desatualizadas ou inadequadas.<br />
Quadro 5.274 – Referência: Informações e instrumentos que fundamentam as causas do<br />
GAP<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O QUE É: Consiste de documentação disponível na empresa que fundamenta<br />
a causa do GAP e fornece informações para a tomada de decisão<br />
Serve como base para a descrição das novas ações propostas.<br />
Na ausência de informações, não é possível descrever adequadamente, ou<br />
integralmente, as novas ações a serem propostas.
Quadro 5.275 – Referência: Likert<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de ferramenta auxiliar para medição de critérios.<br />
Servem como escala nas medições de desempenho.<br />
281<br />
Na sua ausência, perde-se a precisão das medidas de desempenho<br />
realizadas.<br />
Quadro 5.276 – Referência: Likert - análise de mercado<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pontuação e caracterização das práticas/ações. São eles: -2:<br />
muito pior; - 1:pior; 0:igual; +1:melhor; +2:muito melhor do que o que o<br />
mercado está requerendo.<br />
Serve de tabulação na linguagem do mercado.<br />
Na sua ausência, não é possível pontuar-se as práticas e ações atuais para a<br />
identificação dos GAP.<br />
Quadro 5.277 – Referência: Likert - desempenho da empresa (FT3)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pontuação e caracterização das práticas/ações. São eles: -2:<br />
muito pior; - 1:pior; 0:igual; +1:melhor; +2:muito melhor do que o que o<br />
mercado está requerendo. A pergunta de referência para esta escala é: "para<br />
cada critério competitivo como está posicionada a empresa em relação ao<br />
mercado?"<br />
Serve para ver como os membros do grupo de coordenação conhecem a<br />
posição da empresa em relação ao mercado.<br />
A ausência destas percepções, fica-se sem referência para posicionar-se<br />
gerencialmente.<br />
Quadro 5.278 – Referência: Likert - exigências de mercado (FT2)<br />
O que é:<br />
Consiste da pontuação e caracterização das práticas/ações. São eles: -2:<br />
percepção desconhecida por todos; -1:percepção desconhecida parcialmente;<br />
0:neutralidade; +1:percepção conhecida por todos; +2:percepção muito bem<br />
conhecida. A pergunta de referência para esta escala é: "para cada critério<br />
competitivo como estão sendo percebidos na empresa as exigências de<br />
mercado?"
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
282<br />
Serve para ver como os membros do grupo de coordenação estão percebendo<br />
o mercado.<br />
Na ausência destas percepções fica-se sem como dimensionar suas<br />
competências gerencias para competir no mercado.<br />
Quadro 5.279 – Referência: Likert - matriz de ações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da pontuação e caracterização de trade-off (conflitos) a serem<br />
aplicados na matriz. São eles: -2: conflitam fortemente; -1:conflitos;<br />
0:neutralidade; +1:somam; +2:reforçam fortemente<br />
Servem como auxílio na identificação e eliminação de trade-offs.<br />
Na sua ausência, perde-se em facilidade de visualização e pontuação para a<br />
identificação e eliminação de trade-offs.<br />
Quadro 5.280 – Referência: Matriz de confrontação, Likert e Pareto<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de ferramentas, que combinadas, auxiliam na eliminação de trade-<br />
offs.<br />
Servem como auxílio na identificação e eliminação de trade-offs.<br />
Na sua ausência, perde-se em facilidade de visualização e pontuação para a<br />
identificação e eliminação de trade-offs.<br />
Quadro 5.281 – Referência: Medidas do novo SMD<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste em novas medidas ou parâmetros para alteração das medidas atuais<br />
ou ainda recomendação de medidas que perderam sua utilidade com o tempo<br />
e dentro da nova realidade do mercado.<br />
"Quem não mede não gerencia".<br />
Na ausência de SMD não se tem a estrutura de gerenciamento.<br />
Quadro 5.282 – Referência: Medidas operacionais que a empresa efetua<br />
O que é:<br />
Consiste dos resultados obtidos das medições derivadas dos indicadores<br />
operacionais.
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
operacionais.<br />
283<br />
Servem para estabelecer parâmetros de referência de avaliação de<br />
desempenho.<br />
Na sua ausência, fica-se sem referência para avaliação/monitoração de<br />
desempenho.<br />
Quadro 5.283 – Referência: Método para operacionalizar a estratégia<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do método desenvolvido.<br />
Serve de elemento central a ser apresentado durante a realização do ponto de<br />
entrada.<br />
Sua ausência inviabiliza a aplicação da pesquisa e, conseqüentemente, a<br />
obtenção de resultados factíveis, úteis e utilizáveis pelas empresas.<br />
Quadro 5.284 – Referência: Necessidades da empresa, dos clientes e stakeholder<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O QUE É: Consiste do conjunto de necessidades que caracterizam uma forma<br />
de ver o mercado, para as empresas que têm trabalham com foco nos<br />
clientes/stakeholders.<br />
Servem para identificar as necessidades dos clientes/stakeholders.<br />
Na sua ausência, fica-se sem foco para identificar as melhores ações para o<br />
planejamento.<br />
Quadro 5.285 – Referência: Novas ações validadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das novas ações já validadas (em relação aos trade-offs) e das ações<br />
priorizadas (com base no somatório obtido na matriz) de aplicação futura.<br />
Serve para assegurar que a empresa irá trabalhar em um universo de ações<br />
sem conflitos (trade-offs).<br />
Na sua ausência pode-se incorrer em ações conflitantes podendo beneficiar<br />
uma determinada área em detrimento de outras.
Quadro 5.286 – Referência: Novas ações validadas e priorizadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
284<br />
Consiste das novas ações menos os trade-offs identificados e administrados,<br />
resultando em um conjunto de ações consistentes e priorizadas.<br />
Serve para filtrar as prioridades de ação da gestão da empresa.<br />
Na sua ausência, corre-se o risco de perder a capacidade de operar com<br />
prioridades bem definidas, perdendo-se em qualidade e confiabilidade no<br />
processo de gerenciamento.<br />
Quadro 5.287 – Referência: Nove critérios competitivos<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da definição dos 9 critérios competitivos voltados aos objetivos da<br />
função prestação de serviços, segundo Corrêa e Gianesi (1994).<br />
Servem como critérios cientificamente aceitos como referência de medida de<br />
desempenho para a função prestação de serviços.<br />
Na sua ausência, incorre-se num planejamento estratégico estruturado sem<br />
embasamento de critérios cientificamente aceitos, resultando em planejamento<br />
baseado em sentimentos e percepções individuais.<br />
Quadro 5.288 – Referência: Objetivos, estratégias e metas (re-)definidas atuais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de metas e objetivos redefinidos, quando já existentes, e de novas<br />
metas e objetivos adicionados aos existentes a serem utilizados no próximo<br />
exercício.<br />
Serve para definir o rumo do planejamento e a definição das melhores ações a<br />
serem tomadas.<br />
Na sua ausência, não é possível definir caracterizar as melhores ações para a<br />
empresa.<br />
Quadro 5.289 – Referência: Perspectivas para a estratégia<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste da definição das quatro perspectivas descritas por Slack et al. (2002).<br />
Fornece a visão multidimensional - quatro perspectivas - segundo a qual os<br />
objetivos estratégicos devem ser estabelecidos, conforme Reis de Faria (2004,<br />
Figura 3.3, p. 26).<br />
Na sua ausência, fica-se sem a referência de um critério pré-escolhido para a<br />
escolha da estratégia da empresa.
Fonte: elaborado pelo autor<br />
escolha da estratégia da empresa.<br />
Quadro 5.290 – Referência: Problema motivador central<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
285<br />
Consiste da percepção de um grande problema da empresa a ser utilizado<br />
como motivador da participação da empresa. No caso, um problema era a<br />
vulnerabilidade à auditoria externa ISO no tocante ao embasamento aplicado<br />
pela empresa na definição de estratégias. Outro problema era a aplicação de<br />
um método de medida de desempenho derivado de um processo não<br />
participativo (tailorista) ocasionando a falta de motivação e desinteresse.<br />
Serve para motivar a alta diretoria, com base de uma necessidade real<br />
transportada para o método como forma de solução desta necessidade.<br />
Sua ausência implica em dificultar o processo de convencimento da empresa<br />
em participar e comprometer-se com a aplicação do método e reconhecer-se<br />
nos resultados alcançados.<br />
Quadro 5.291 – Referência: Quatorze áreas de decisão<br />
O que é:<br />
Consiste da definição das 14 áreas de decisão voltadas às estratégias<br />
estabelecidas para a função prestação de serviços, segundo Corrêa e Gianesi<br />
(1994).<br />
Para que serve: Servem como critérios cientificamente aceitos como referência de<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
caracterização de áreas de atuação para a função prestação de serviços.<br />
Na sua ausência, incorre-se na utilização de áreas de decisão incoerentes com<br />
os critérios cientificamente aceitos.<br />
Quadro 5.292 – Referência: Requerimentos de Platts (1993)<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da FT1, que é uma adaptação de requerimentos sugeridos em Platts<br />
(1993) relativos à posição da empresa no mercado, marketshare, dentre<br />
outros.<br />
Serve para que todos estejam conversando na mesma linguagem, entendo a<br />
mesma realidade da empresa.<br />
Na ausência deste nivelamento pode-se incorrer na dicotomia expressa pelos<br />
diversos de pontos de vista nas pessoas que ocupam as diferentes<br />
responsabilidades da empresa.
Quadro 5.293 – Referência: Resultados operacionais (SMD) da empresa<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
286<br />
Consiste de um sistema macro que inclui (abrange) todos os indicadores<br />
operacionais e suas medidas associadas.<br />
Serve como instrumento de avaliação da empresa como um todo, no que se<br />
refere ao desempenho de todas suas áreas.<br />
Na sua ausência, não se tem a estrutura coerente e integrada necessária para<br />
geração de informações voltadas à tomada de decisão da empresa no seu<br />
todo.<br />
5.5.2.3 Infra-estruturas assinaladas às sincronias<br />
Quadro 5.294 – Infra-estrutura (sincronia): Proposição de novas práticas/ações<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do perfil capaz de apresentar o projeto do método às empresas,<br />
esclarecer sobre a aplicação das ferramentas auxiliares, instruir e treinar<br />
facilitadores e esclarecer dúvidas durante a fase de implantação do método.<br />
Grupo de coordenação: cada participante contribui com as informações de sua<br />
área de competência..<br />
As seguintes sincronias têm o mesmo perfil de RH assinalado.<br />
Quadro 5.295 – Infra-estrutura (sincronia): Definição de objetivos, estratégias e metas<br />
Quadro 5.296 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação de indicadores operacionais<br />
Quadro 5.297 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação dos GAP da empresa<br />
Quadro 5.298 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação dos resultados atuais da empresa<br />
Quadro 5.299 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação dos resultados operacionais da<br />
empresa<br />
Quadro 5.300 – Infra-estrutura (sincronia): Proposição e implementação de novas<br />
práticas/ações<br />
Quadro 5.301 – Infra-estrutura (sincronia): Tratamento das novas ações<br />
Pesquisador:<br />
Consiste do perfil capaz de construir o projeto de um método, identificar e<br />
aplicar ferramentas auxiliares, instruir e treinar facilitadores e esclarecer<br />
dúvidas durante a fase de implantação do método. Deve ainda ter o<br />
conhecimento teórico para o desenvolvimento adequado das fases do projeto..
Fonte: elaborado pelo autor<br />
As seguintes sincronias têm o mesmo perfil de RH assinalado.<br />
Quadro 5.302 – Infra-estrutura (sincronia): Avaliação entre áreas e critérios<br />
Quadro 5.303 – Infra-estrutura (sincronia): Caracterização dos indicadores operacionais<br />
Quadro 5.304 – Infra-estrutura (sincronia): Definição/caracterização dos GAP<br />
Quadro 5.305 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação das exigências e do desempenho<br />
Quadro 5.306 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação das famílias de serviços<br />
Quadro 5.307 – Infra-estrutura (sincronia): Identificação de oportunidades e ameaças<br />
Quadro 5.308 – Infra-estrutura (sincronia): Inclusão / alteração de indicadores operacionais<br />
Quadro 5.309 – Infra-estrutura (sincronia): Priorização dos objetivos / metas<br />
Quadro 5.310 – Infra-estrutura (sincronia): Proposição de novas práticas/ações<br />
Quadro 5.311 – Infra-estrutura (sincronia): Visualização dos GAP<br />
Pesquisador:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.5.2.4 Insumos<br />
287<br />
Consiste do perfil capaz de apresentar o projeto do método às empresas,<br />
esclarecer sobre a aplicação das ferramentas auxiliares, instruir e treinar<br />
facilitadores e esclarecer dúvidas durante a fase de implantação do método.<br />
Grupo de coordenação: cada participante contribui com as informações de sua<br />
área de competência.<br />
Quadro 5.312 – Insumo: Ações e práticas atuais analisadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Ações e práticas atuais são decorrentes das estratégias estabelecidas na<br />
gestão passada.<br />
Serve de insumo para a comparação com o que o mercado está demandando<br />
(demanda de consumidores) no tempo presente.<br />
Sua ausência implica em falta de referência de comparação e conseqüente<br />
impossibilidade de atuação no processo de gestão.<br />
I/O Mode: STREAM; Initial Queues: 0; Interarrival: Constant; Value: 1000.000;<br />
Time Unit: Hour(s)<br />
Quadro 5.313 – Insumo: Exigências de mercado<br />
O que é:<br />
Consiste de uma relação de requisitos que o mercado exige da empresa para<br />
que ela se mantenha em competitividade e sobreviva neste mercado.
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
que ela se mantenha em competitividade e sobreviva neste mercado.<br />
288<br />
Serve como referência para identificar os GAP de competitividade da empresa.<br />
Na sua ausência a empresa fica sem foco e referências de mercado para se<br />
posicionar estrategicamente.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.314 – Insumo: Famílias de serviços identificadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de atividades da mesma categoria que formam um conjunto de<br />
serviços (famílias).<br />
Serve para agrupar atividades que tenham a mesma linha de gerenciamento,<br />
com o mesmo nível de atenção por parte dos participantes da prestação do<br />
serviço.<br />
A ausência deste agrupamento dificulta a administração das famílias de<br />
serviço.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.315 – Insumo: GAP - Áreas de decisão identificadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da descrição do GAP à luz dos critérios para caracterização de GAP<br />
de áreas de decisão.<br />
O GAP serve para orientar a identificação das novas ações.<br />
Na ausência deste GAP não se tem a referência para definir as novas ações.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.316 – Insumo: GAP - Critérios competitivos identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da transcrição do que foi visto graficamente, precedida de uma<br />
discussão do gráfico, verificando as vertentes de causa, gerando então as<br />
descrições das causas de cada GAP.<br />
Serve para registrar literalmente e caracterizar detalhadamente cada GAP.<br />
Na sua ausência fica-se sem a fundamentação da causa do GAP para a<br />
definição das novas ações.<br />
I/O Mode: SINGLE.
Quadro 5.317 – Insumo: GAP identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
289<br />
Consiste das diferenças visualizadas entre os resultados da empresa e<br />
aqueles que o mercado exige.<br />
Servem para identificar as ações a serem tomadas.<br />
Na sua ausência do conhecimento dos GAP, fica-se impossibilitado de<br />
planejar/agir.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.318 – Insumo: GAP visualizados graficamente<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste da comparação entre o que o mercado está requerendo e o<br />
desempenho da empresa com respeito ao que o mercado exige.<br />
Serve para apresentar de forma gráfica (didática) os GAP identificados na<br />
comparação (superposição de transparências).<br />
Na sua ausência fica-se sem a facilidade de visualização gráfica podendo levar<br />
a erros de interpretação dos GAP.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.319 – Insumo: Indicadores operacionais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do conjunto de parâmetros necessários para avaliar/monitorar a<br />
eficácia das ações operacionalizadas pela empresa. Segundo Neely et al<br />
(2002), os indicadores devem possuir, no mínimo, os seguintes campos:<br />
medida, o propósito, relacionado com, alvo, fórmula, frequência de medida,<br />
definição de quem mede, responsabilidade pela fonte de dados, definição de<br />
que age com os dados obtidos e a correspondente atuação para cada medida.<br />
Serve como recurso de medição.<br />
Na sua ausência, fica-se impossibilitado de obter dados de referência para a<br />
tomada de decisão.<br />
I/O Mode: STREAM; Initial Queues: 0; Interarrival: Constant; Value: 1000.000;<br />
Time Unit: Hour(s)
Quadro 5.320 – Insumo: Novas ações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
290<br />
A partir da identificação dos GAP, viabiliza-se a caracterização das novas<br />
ações a serem tomadas.<br />
Serve para estruturar o planejamento futuro.<br />
Na sua ausência destas novas ações fica-se impossibilitado de corrigir os<br />
rumos da empresa.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.321 – Insumo: Novas ações propostas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Constituem no produto corretivo para cada um dos GAP identificados.<br />
Servem para corrigir um desvio, uma falha ou uma omissão gerencial da<br />
empresa.<br />
Na sua ausência incorre-se na continuidade da falha ou desvio existente,<br />
tornando a empresa não competitiva.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.322 – Insumo: Novas ações validadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das novas ações já validadas (em relação aos trade-offs) e das ações<br />
priorizadas (com base no somatório obtido na matriz) de aplicação futura.<br />
Serve para assegurar que a empresa irá trabalhar em um universo de ações<br />
sem conflitos (trade-offs).<br />
Na sua ausência pode-se incorrer em ações conflitantes podendo beneficiar<br />
uma determinada área em detrimento de outras.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.323 – Insumo: Novas ações validadas e priorizadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Consiste das novas ações menos os trade-offs identificados e administrados,<br />
resultando em um conjunto de ações consistentes e priorizadas.<br />
Serve para filtrar as prioridades de ação da gestão da empresa.<br />
Na sua ausência, corre-se o risco de perder a capacidade de operar com<br />
prioridades bem definidas, perdendo-se em qualidade e confiabilidade no
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
processo de gerenciamento.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.324 – Insumo: Novas ações validadas e respectivos indicadores operacionais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
291<br />
Consiste das ações validadas e seus respectivos indicadores. A cada ação<br />
corresponde, no mínimo, um indicador operacional que monitore aquela ação<br />
ao longo do próximo exercício, gerando informações de gerenciamento à<br />
gestão do processo.<br />
Serve para associar (nominalmente) a cada uma das novas ações um ou mais<br />
indicadores operacionais.<br />
Na sua ausência fica-se sem a visualização do relacionamento entre as ações<br />
e os indicadores associados.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.325 – Insumo: Objetivos, estratégias e metas (re-)definidas atuais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste de metas e objetivos redefinidos, quando já existentes, e de novas<br />
metas e objetivos adicionados aos existentes a serem utilizados no próximo<br />
exercício.<br />
Serve para definir o rumo do planejamento e a definição das melhores ações a<br />
serem tomadas.<br />
Na sua ausência, não é possível definir caracterizar as melhores ações para a<br />
empresa.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.326 – Insumo: Oportunidades/Ameaças identificadas<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do resultado parcial da análise SWOT, e consiste da análise de<br />
oportunidades e riscos (OT).<br />
Serve para definir o rumo do planejamento e a definição das melhores ações a<br />
serem tomadas.<br />
Na sua ausência, não é possível definir caracterizar as melhores ações para a<br />
empresa.<br />
I/O Mode: SINGLE.
Quadro 5.327 – Insumo: Pontuação das práticas e ações<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
292<br />
Consiste da medição e pontuação da eficácia de cada uma das práticas e<br />
ações atuais. Esta medição é feita utilizando-se Likert para visualização da<br />
pontuação atribuída a cada prática/ação com respeito às áreas de decisão no<br />
contexto dos critérios competitivos.<br />
Serve para medir o desempenho das práticas e ações atuais.<br />
Na ausência deste não se tem a base para caracterizar os GAP associados a<br />
cada área de decisão.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.328 – Insumo: Requisitos do process approach<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste do requisito que trata da necessidade de realização de<br />
procedimentos motivadores em busca de envolvimento e comprometimento<br />
por parte dos participantes.<br />
Serve de orientação e roteiro para a abordagem de entrada.<br />
Sua ausência implica na necessidade de buscar outras referências que<br />
orientem na abordagem a ser adotada no desenvolvimento da pesquisa,<br />
podendo incorrer-se em inconsistências e perda de foco.<br />
I/O Mode: STREAM; Initial Queues: 0; Interarrival: Constant; Value: 1000.000;<br />
Time Unit: Hour(s)<br />
Quadro 5.329 – Insumo: Resultados atuais<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Consiste das ações e práticas passadas consideradas em relação as metas<br />
estabelecidas para o período de referência.<br />
Servem de medida do passado para serem comparadas com as demandas<br />
atuais e conseqüente identificação dos GAP.<br />
Na sua ausência fica-se sem referência de comparação futura e conseqüente<br />
impossibilidade de atuação no processo de gestão.<br />
I/O Mode: SINGLE.
Quadro 5.330 – Insumo: Serviços identificados<br />
O que é:<br />
Para que serve:<br />
Por que existe:<br />
Distribuição:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.5.2.5 Sincronias<br />
293<br />
Consiste na identificação dos principais serviços da empresa. Neste ponto os<br />
participantes do grupo de coordenação deverão estar nivelados quanto ao<br />
entendimento sobre os serviços que a empresa oferece, enxergando o peso de<br />
cada um, a posição de mercado, o que a empresa almeja com cada serviço.<br />
Serve para quantificar a importância de cada serviço da empresa, dando foco<br />
para as decisões gerenciais.<br />
A sua ausência implica em enxergar a empresa de forma distorcida, sem<br />
condições de priorização.<br />
I/O Mode: SINGLE.<br />
Quadro 5.331 – Sincronias e suas durações – caso 3<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Avaliação entre áreas e critérios<br />
Constant; Value: 8.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Caracterização dos indicadores operacionais<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Definição de objetivos, estratégias e metas<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Definição/caracterização dos GAP<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Definição/caracterização dos GAP II<br />
Constant; Value: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Disponibilização de recursos<br />
Constant; Value: 0.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação das exigências e do desempenho<br />
Constant; Value: 6.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação das famílias de serviços<br />
Constant; Value: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação de indicadores operacionais<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação de oportunidades e ameaças
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Sincronia:<br />
Duração:<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação dos GAP da empresa<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação dos resultados atuais da empresa<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Identificação dos resultados operacionais da empresa<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Inclusão / alteração de indicadores operacionais<br />
Constant; Value: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Preparação para a participação<br />
Constant; Value: 0.500; Time Unit: Hour(s)<br />
Preparação para o ponto de entrada<br />
Constant; Value: 6.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Priorização dos objetivos / metas<br />
Constant; Value: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Proposição de novas práticas/ações<br />
Constant; Value: 4.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Proposição de novas práticas/ações II<br />
Constant; Value: 8.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Proposição e implementação de novas práticas/ações<br />
Constant; Value: 30.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Tratamento das novas ações<br />
Constant; Value: 30.000; Time Unit: Hour(s)<br />
Visualização dos GAP<br />
5.5.3 Simulação de cenários<br />
Constant; Value: 2.000; Time Unit: Hour(s)<br />
A execução do processo de produção de processos PPPApproach produziu o<br />
processo de estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços,<br />
descrito nas seções 5.5.1 e 5.5.2. Esse processo é da mesma natureza do<br />
PPPApproach; portanto possui as mesmas propriedades, características, regras de<br />
formação e co-evolução, além de possuir simulador próprio.<br />
294
Esta seção descreve dois cenários a serem submetidos ao simulador do<br />
processo de estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços. Os<br />
resultados gerados são sintetizados e comentados na seção 5.5.4. De posse destes<br />
resultados, o processo produzido pode ser refinado e testado através da sua<br />
aplicação em campo. A acurácia 14 dos resultados obtidos em campo constitui-se<br />
em indicador de qualidade para o processo de produção PPPApproach.<br />
Todos os valores adicionados (referências, infra-estruturas, insumos e<br />
transições) citados nesta seção encontram-se descritos na seção 5.5.2.<br />
Todos os valores em horas apresentados nos quadros a seguir expressam<br />
quantidades de horas e não tempo cronológico. Por exemplo, a quantidade 0,79 de<br />
hora corresponde a 47 minutos e 4 segundos.<br />
5.5.3.1 Cenário I<br />
Este cenário tem por objetivo apresentar um estudo sobre a estimativa do<br />
tempo longitudinal da aplicação do processo de estratégia de operações em<br />
empresas prestadoras de serviços, e fornece a expectativa do comportamento<br />
deste processo, em particular dos processos de procedimentos (Figura 5.21) e de<br />
ponto de entrada, gestão e participação (Figura 5.22), com estímulo do tipo único<br />
(single) para os valores de insumo.<br />
Considera-se as dimensões da função e da estrutura, que concorrem no<br />
mesmo contexto.<br />
5.5.3.2 Cenário II<br />
Este cenário fornece a expectativa do comportamento do processo de<br />
estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços operando em<br />
regime sistêmico ao considerar-se n estímulos iniciais e as auto-recorrências<br />
transicionais que ocorrem naturalmente na realidade à medida que se busca atingir<br />
diferentes graus de satisfação em relação a cada valor adicionado sendo produzido.<br />
Este processo é o processo de operacionalização do framework conceitual e inclui<br />
os processos de procedimentos, participação, ponto de entrada e gestão.<br />
14 “proximidade entre o valor obtido experimentalmente e o valor verdadeiro na medição de<br />
uma grandeza física” (DICIONÁRIO Houaiss, 2001).<br />
295
O cenário II foi caracterizado para expressar a execução do processo de<br />
operacionalização durante 1920 horas, o que corresponde a 12 meses de 4<br />
semanas de 5 dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920). Os valores de insumo são do<br />
tipo fluxo (stream) e suas distribuições estatísticas estão apresentadas e<br />
comentadas no Quadro 5.332.<br />
Quadro 5.332 – Distribuições de chegada para os valores de insumo do processo de<br />
estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços<br />
Nome do valor de insumo<br />
Distribuição<br />
de Chegada<br />
Parâ-<br />
metros<br />
Recursos existentes na empresa Constante 160.00<br />
1 na fila<br />
Requisitos do process approach Constante 160.00<br />
1 na fila<br />
Serviços identificados Constante 160.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.5.4 Síntese dos resultados de simulação<br />
5.5.4.1 Cenário I<br />
1 na fila<br />
Comentários<br />
296<br />
A cada nova pesquisa, são definidos os<br />
participantes, os procedimentos de ponto<br />
de entrada e a gestão do processo.<br />
Uma nova pesquisa por mês, sendo uma<br />
no início do primeiro mês.<br />
Nesta seção são apresentados os principais relatórios produzidos pelo<br />
simulador do processo de estratégia de operações em empresas prestadoras de<br />
serviços e que sintetizam os resultados da simulação.<br />
O Quadro 5.333 mostra o sumário executivo da simulação. A característica<br />
marcante deste modelo de processo é a geração seqüencial de cada valor<br />
adicionado. Além disso, as distribuições estatísticas de chegada e duração são, em<br />
sua maioria, do tipo constante. Estas características, de forma associada,<br />
produzem resultados de comportamento predominantemente lineares, com baixo<br />
desperdício e altos índices de utilização dos recursos. Embora todas as transições<br />
concorram pelo mesmo conjunto de recursos, a característica de seqüencialidade<br />
elimina esperas e desperdícios conseqüentes.
Quadro 5.333 – Sumário executivo da simulação – cenário I<br />
SUMÁRIO EXECUTIVO<br />
Tempo de Simulação: 59 Horas<br />
Total de transições: 16<br />
Transições ativadas: 16<br />
Custo ativo ($): 34.660.22<br />
Custo ocioso ($): 6.361.32<br />
Custo fixo ($): 0.00<br />
Custo total ($): 41.021.54<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O total de transições ativadas é um indicador primário de necessidade de<br />
adequação do modelo, pois caso uma transição não seja ativada durante a<br />
simulação, significa que pode ser eliminada ou o modelo requer adequações.<br />
O Quadro 5.334 apresenta os valores adicionados do processo (insumos,<br />
intermediários e finais), classificados por intervalo de chegada. Neste resultado a<br />
coluna ‘Intervalo de chegada D.P.’ (desvio padrão do ‘Intervalo de chegada média’)<br />
tem todos os valores iguais a zero, pois este cenário representa a execução do<br />
simulador com estímulo do tipo único (single) para os valores de insumo.<br />
Quadro 5.334 – Relatório de produtos por intervalo de chegada – cenário I<br />
Nome do valor Tipo Qtde.<br />
Total<br />
Distribuição<br />
de chegada<br />
Intervalo de<br />
chegada<br />
média<br />
297<br />
Intervalo de<br />
chegada<br />
D.P.<br />
Recursos existentes na empresa Fonte 1 Constante 0.00 0.00<br />
Requisitos do process approach Fonte 1 Constante 0.00 0.00<br />
Serviços identificados Fonte 1 Constante 0.00 0.00<br />
Grupo de coordenação Final 1 N/A 0.88 0.00<br />
Facilitador Final 1 N/A 4.10 0.00<br />
Procedimentos de participação Final 1 N/A 4.60 0.00<br />
Procedimentos de ponto de entrada Final 1 N/A 10.60 0.00<br />
Famílias de serviços identificadas Intermediário 1 N/A 12.60 0.00<br />
Desempenho da empresa Intermediário 1 N/A 18.60 0.00<br />
Exigências de mercado Intermediário 1 N/A 18.60 0.00<br />
GAP visualizados graficamente Intermediário 1 N/A 20.60 0.00<br />
GAP - Critérios competitivos<br />
identificados<br />
Intermediário 1 N/A 24.60 0.00<br />
Oportunidades/Ameaças identificadas Intermediário 1 N/A 28.60 0.00
Objetivos, estratégias e metas (re-)<br />
definidas atuais<br />
298<br />
Intermediário 1 N/A 30.60 0.00<br />
Pontuação das práticas e ações Intermediário 1 N/A 38.60 0.00<br />
GAP - Áreas de decisão identificados Intermediário 1 N/A 40.60 0.00<br />
Novas ações propostas Intermediário 1 N/A 48.60 0.00<br />
Novas ações validadas Intermediário 1 N/A 52.60 0.00<br />
Novas ações validadas e respectivos<br />
indicadores operacionais<br />
Indicadores caracterizados para o novo<br />
SMD<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Intermediário 1 N/A 54.60 0.00<br />
Final 1 N/A 58.60 0.00<br />
O Quadro 5.335 apresenta o relatório das filas do processo. Uma fila ocorre<br />
entre um valor de insumo e a(s) transição(ões) na(s) qual(is) está conectado.<br />
Tempo de espera mostra a quantidade de horas que o valor de insumo permaneceu<br />
na fila aguardando para ser transicionado; esta espera é decorrente da falta de<br />
outros valores requeridos para que a sincronia (transição) ocorra, e estes podem<br />
ser de insumo, referência ou infra-estrutura.<br />
Destaca-se que neste cenário não houve espera pois o simulador foi<br />
executado com estímulo do tipo único (single) para os valores de insumo.<br />
Quadro 5.335 – Relatório de filas – cenário I<br />
Nome da fila Tamanho<br />
média<br />
Desempenho da<br />
empresa-Visualização<br />
dos GAP<br />
Exigências de mercado-<br />
Visualização dos GAP<br />
Famílias de serviços<br />
identificadas-<br />
Identificação das<br />
exigências e do<br />
desempenho<br />
Famílias de serviços<br />
identificadas-<br />
Identificação de<br />
oportunidades e<br />
Tamanho<br />
D.P.<br />
Tamanho<br />
máximo<br />
Tempo<br />
de<br />
espera<br />
média<br />
Tempo<br />
de<br />
espera<br />
D.P.<br />
Total de<br />
entrada<br />
s<br />
Total<br />
de<br />
saídas<br />
Rema<br />
nesce<br />
ntes<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.20 0.40 1 12.00 0.00 1 1 0
ameaças<br />
GAP visualizados<br />
graficamente-<br />
Definição/caracterizaçã<br />
o dos GAP<br />
Grupo de coordenação-<br />
Disponibilização de<br />
recursos<br />
Input_AND-Proposição<br />
de novas práticas/ações<br />
Novas ações validadas<br />
e respectivos<br />
indicadores<br />
operacionais-<br />
Caracterização dos<br />
indicadores<br />
operacionais<br />
Novas ações propostas-<br />
Proposição de novas<br />
práticas/ações<br />
Novas ações validadas-<br />
Inclusão / alteração de<br />
indicadores<br />
operacionais<br />
Objetivos, estratégias e<br />
metas (re-) definidas<br />
atuais-Avaliação entre<br />
áreas e critérios<br />
Oportunidades/Ameaça<br />
s identificadas-<br />
Priorização dos<br />
objetivos / metas<br />
Pontuação das práticas<br />
e ações-<br />
Definição/caracterizaçã<br />
o dos GAP<br />
Recursos existentes na<br />
empresa-<br />
Disponibilização de<br />
recursos<br />
Requisitos do process<br />
approach-Preparacão<br />
299<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 1 1 0<br />
0.02 0.12 1 0.88 0.00 1 1 0<br />
0.07 0.26 1 4.10 0.00 1 1 0
para a participação<br />
Requisitos do process<br />
approach-Preparacão<br />
para o ponto de entrada<br />
Serviços identificados-<br />
Identificação das<br />
famílias de serviços<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
300<br />
0.08 0.27 1 4.60 0.00 1 1 0<br />
0.18 0.38 1 10.60 0.00 1 1 0<br />
O Quadro 5.336 apresenta o relatório das transições do processo. Tempo de<br />
espera mostra a quantidade de horas que a transição permaneceu aguardando pela<br />
condição de execução; esta condição é a existência de pelo menos um estímulo de<br />
cada valor de insumo, referência e infra-estrutura conectados à transição; a espera<br />
é decorrente exclusivamente da falta de valores de infra-estrutura.<br />
Destaca-se, por exemplo, a transição ‘Famílias de serviços identificadas’ que<br />
aguardou 10,60 horas para iniciar a execução e geração do valor intermediário<br />
‘Famílias de serviços identificadas’. Observando-se o Quadro 5.335, verifica-se que<br />
este valor adicionado foi gerado 12,60 horas após o início da simulação, o que<br />
permite concluir que a transição ficou aguardando por recursos de infra-estrutura<br />
enquanto estes eram utilizados na geração dos valores ‘Grupo de coordenação’<br />
(0,88 hora), ‘Facilitador’ (4,10 horas), ‘Procedimentos de participação’ (4,60 horas)<br />
e ‘Procedimentos de ponto de entrada’ (10,60 horas). A mesma avaliação se aplica<br />
às demais transições.<br />
Quadro 5.336 – Relatório de transições (ordem alfabética) – cenário I<br />
Nome da transição Tempo<br />
ativo<br />
Avaliação entre áreas e<br />
critérios<br />
Caracterização dos<br />
indicadores operacionais<br />
Definição/caracterização<br />
dos GAP<br />
Definição/caracterização<br />
dos GAP<br />
Disponibilização de<br />
recursos<br />
Distribuição<br />
de duração<br />
Duração<br />
media<br />
Duração<br />
D.P.<br />
Tempo<br />
de<br />
espera<br />
média<br />
Tempo<br />
de<br />
espera<br />
D.P.<br />
Términos Custo<br />
total<br />
8.00 Constante 8.00 0.00 0.00 0.00 1 5600.00<br />
4.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 1 2800.00<br />
2.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 1 1400.00<br />
4.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 1 2800.00<br />
0.88 Uniforme 0.88 0.00 0.00 0.00 1 88.22
Disponibilização de<br />
recursos<br />
Identificação das<br />
exigências e do<br />
desempenho<br />
Identificação das famílias<br />
de serviços<br />
Identificação de<br />
oportunidades e<br />
ameaças<br />
Inclusão / alteração de<br />
indicadores operacionais<br />
Preparação para a<br />
participação<br />
Preparação para o ponto<br />
de entrada<br />
Priorização dos objetivos<br />
/ metas<br />
Proposição de novas<br />
práticas/ações<br />
Proposição de novas<br />
práticas/ações<br />
301<br />
3.22 Uniforme 3.22 0.00 0.88 0.00 1 322.00<br />
6.00 Constante 6.00 0.00 0.00 0.00 1<br />
4200.00<br />
2.00 Constante 2.00 0.00 10.60 0.00 1 1400.00<br />
4.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 1 2800.00<br />
2.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 1 1400.00<br />
0.50 Constante 0.50 0.00 4.10 0.00 1 50.00<br />
6.00 Constante 6.00 0.00 4.60 0.00 1 600.00<br />
2.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 1 1400.00<br />
4.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 1 2800.00<br />
8.00 Constante 8.00 0.00 0.00 0.00 1 5600.00<br />
Visualização dos GAP 2.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 1 1400.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 5.337 apresenta o relatório da utilização dos recursos do tipo perfil.<br />
O perfil ‘Pesquisador’ está associado a todas as transições, apresentando utilização<br />
de 100%. O perfil ‘Grupo de coordenação’ tem sua utilização de 81.91% pois não<br />
participa nos processos de ponto de entrada, gestão e participação, o que resulta<br />
em ociosidade e desperdício; este desperdício é considerado intrínseco ao<br />
processo pois não pode ser eliminado nem convertido em valores que contribuam<br />
com a geração dos valores adicionados do processo. Neste processo a diferença<br />
entre os esforços ativos dos dois perfis corresponde ao tempo total de execução<br />
dos processos de ponto de entrada, gestão e participação (58.60 – 48.00 = 10.60).<br />
Quadro 5.337 – Relatório de recursos (perfil de RH) – cenário I<br />
Nome Qtde.<br />
Total<br />
Utilização<br />
média<br />
Utilização<br />
D.P.<br />
Utilização<br />
(%)<br />
Tempo<br />
de<br />
tarefa<br />
média<br />
Tempo<br />
de<br />
tarefa<br />
D.P.<br />
Esforço<br />
ativo<br />
Custo<br />
ocioso<br />
Custo<br />
fixo<br />
Custo total
Grupo de<br />
coordenação<br />
302<br />
1 0.82 0.38 81.91 4.00 2.16 48.00 6361.32 0.00 35161.32<br />
Pesquisador 1 1.00 0.00 100.00 3.66 2.25 58.60 0.00 0.00 5860.22<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
5.5.4.2 Cenário II<br />
O Quadro 5.338 apresenta o resumo da execução do processo, em termos de<br />
tempo de simulação e de custos totais – ativo, ocioso e fixo. O tempo de simulação<br />
deste cenário corresponde, em horas, a 01 ano de 12 meses de 4 semanas de 5<br />
dias de 8 horas (12 * 4 * 5 * 8 = 1920).<br />
Quadro 5.338 – Sumário executivo do cenário II – estratégia de operações em empresas<br />
prestadoras de serviços<br />
SUMÁRIO EXECUTIVO<br />
Tempo de Simulação: 1920 Horas<br />
Total de transições: 16<br />
Transições ativadas: 16<br />
Custo ativo ($): 415.538.63<br />
Custo ocioso ($): 928.461.38<br />
Custo fixo ($): 0.00<br />
Custo total ($): 1.344.000.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
O Quadro 5.339 apresenta os valores adicionados do processo (insumos,<br />
intermediários e finais), classificados por intervalo de chegada.<br />
Quadro 5.339 – Relatório de produtos por intervalo de chegada – cenário I<br />
Nome do valor Tipo Qtde.<br />
Total<br />
Distribuição<br />
de chegada<br />
Intervalo de<br />
chegada<br />
média<br />
Intervalo de<br />
chegada<br />
D.P.<br />
Recursos existentes na empresa Fonte 12 Constante 146.67 44.22<br />
Requisitos do process approach Fonte 12 Constante 146.67 44.22<br />
Serviços identificados Fonte 12 Constante 146.67 44.22<br />
Famílias de serviços identificadas Intermediário 12 N/A 146.83 40.58<br />
Procedimentos de ponto de entrada Final 12 N/A 147.33 41.23<br />
Procedimentos de participação Final 12 N/A 147.38 43.06
Grupo de coordenação Final 12 N/A 147.68 43.36<br />
Facilitador Final 12 N/A 147.72 44.42<br />
Oportunidades/Ameaças identificadas Intermediário 12 N/A 148.06 36.17<br />
Desempenho da empresa Intermediário 12 N/A 148.56 39.22<br />
Exigências de mercado Intermediário 12 N/A 148.56 39.22<br />
Objetivos, estratégias e metas (re-<br />
)definidas atuais<br />
303<br />
Intermediário 12 N/A 148.72 35.66<br />
GAP visualizados graficamente Intermediário 12 N/A 148.89 38.74<br />
Pontuação das práticas e ações Intermediário 12 N/A 149.56 33.48<br />
GAP - Critérios competitivos<br />
identificados<br />
Intermediário 12 N/A 149.89 38.00<br />
GAP - Áreas de decisão identificados Intermediário 12 N/A 150.06 33.02<br />
Novas ações propostas Intermediário 12 N/A 150.72 30.81<br />
Novas ações validadas Intermediário 12 N/A 151.06 29.70<br />
Novas ações validadas e respectivos<br />
indicadores operacionais<br />
Indicadores caracterizados para o novo<br />
SMD<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
Intermediário 12 N/A 151.22 29.15<br />
Final 12 N/A 151.56 28.05<br />
O Quadro 5.340 apresenta o relatório das filas do processo. Destaca-se que<br />
as quatro últimas transições dos procedimentos não apresentam tempo de espera<br />
porque elas executam sem concorrência por recursos. As anteriores concorrem por<br />
recursos pois executam de forma paralela com os processos de ponto de entrada,<br />
gestão e participação, além de existirem dois caminhos paralelos a serem<br />
executados a partir do segundo estímulo de entrada ‘Serviços identificados’. A<br />
ausência de remanescentes nas filas indica que o processo está super<br />
dimensionado para a demanda de uma nova pesquisa mês. Portanto, a ociosidade<br />
do processo poderá ser removida ou convertida em benefícios pela remodelagem<br />
do processo.<br />
Quadro 5.340 – Relatório de filas – cenário II<br />
Nome da fila Tamanho<br />
média<br />
Desempenho da<br />
empresa-Visualização<br />
dos GAP<br />
Tamanho<br />
D.P.<br />
Tamanho<br />
máximo<br />
Tempo<br />
de<br />
espera<br />
média<br />
Tempo<br />
de<br />
espera<br />
D.P.<br />
Total de<br />
entrada<br />
s<br />
Total<br />
de<br />
saídas<br />
Rema<br />
nesce<br />
ntes<br />
0.01 0.11 1 1.83 0.55 12 12 0
Exigências de mercado-<br />
Visualização dos GAP<br />
Famílias de serviços<br />
identificadas-<br />
Identificação das<br />
exigências e do<br />
desempenho<br />
Famílias de serviços<br />
identificadas-<br />
Identificação de<br />
oportunidades e<br />
ameaças<br />
GAP visualizados<br />
graficamente-<br />
Definição/caracterizaçã<br />
o dos GAP<br />
Grupo de coordenação-<br />
Disponibilização de<br />
recursos<br />
Input_AND-Proposição<br />
de novas práticas/ações<br />
Novas ações validadas<br />
e respectivos<br />
indicadores<br />
operacionais-<br />
Caracterização dos<br />
indicadores<br />
operacionais<br />
Novas ações propostas-<br />
Proposição de novas<br />
práticas/ações<br />
Novas ações validadas-<br />
Inclusão / alteração de<br />
indicadores<br />
operacionais<br />
Objetivos, estratégias e<br />
metas (re-) definidas<br />
atuais-Avaliação entre<br />
áreas e critérios<br />
Oportunidades/Ameaça<br />
s identificadas-<br />
Priorização dos<br />
304<br />
0.01 0.11 1 1.83 0.55 12 12 0<br />
0.08 0.27 1 13.07 4.00 12 12 0<br />
0.06 0.25 1 10.40 0.86 12 12 0<br />
0.05 0.21 1 7.33 2.21 12 12 0<br />
0.07 0.25 1 10.56 3.25 12 12 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 12 12 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 12 12 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 12 12 0<br />
0.00 0.00 1 0.00 0.00 12 12 0<br />
0.01 0.11 1 1.83 0.55 12 12 0<br />
0.03 0.18 1 5.50 1.66 12 12 0
objetivos / metas<br />
Pontuação das práticas<br />
e ações-<br />
Definição/caracterizaçã<br />
o dos GAP<br />
Recursos existentes na<br />
empresa-<br />
Disponibilização de<br />
recursos<br />
Requisitos do process<br />
approach-Preparacão<br />
para a participação<br />
Requisitos do process<br />
approach-Preparacão<br />
para o ponto de entrada<br />
Serviços identificados-<br />
Identificação das<br />
famílias de serviços<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
305<br />
0.02 0.15 1 3.67 1.11 12 12 0<br />
0.05 0.22 1 7.87 2.11 12 12 0<br />
0.05 0.21 1 7.68 1.08 12 12 0<br />
0.01 0.12 1 2.22 0.72 12 12 0<br />
0.01 0.07 1 0.88 2.93 12 12 0<br />
O Quadro 5.341 apresenta o relatório das transições do processo,<br />
classificadas por tempo médio de duração. Essa apresentação facilita a<br />
visualização das transições que consomem mais tempo e, conseqüentemente, mais<br />
recursos, auxiliando no processo de tomada de decisões a respeito da estratégia de<br />
resolução do problema em estudo. Transições alternativas que utilizam, por<br />
exemplo, outros recursos ou referências podem ser incluídas no modelo criando<br />
estratégias alternativas que podem ser utilizadas dependendo do momento em que<br />
o processo esteja sendo executado.<br />
Quadro 5.341 – Relatório de transições por tempo médio de duração – cenário II<br />
Nome da transição Tempo<br />
ativo<br />
Preparação para a<br />
participação<br />
Disponibilização de<br />
recursos<br />
Definição/caracterização<br />
dos GAP<br />
Distribuição<br />
de duração<br />
Duração<br />
media<br />
Duração<br />
D.P.<br />
Tempo<br />
de<br />
espera<br />
média<br />
Tempo<br />
de<br />
espera<br />
D.P.<br />
Términ<br />
os<br />
Custo total<br />
6.00 Constante 0.50 0.00 7.68 1.08 12 600.00<br />
8.94 Uniforme 0.74 0.15 10.56 3.25 12 893.95<br />
24.00 Constante 2.00 0.00 3.67 1.11 12 16800.00<br />
Identificação das famílias 24.00 Constante 2.00 0.00 0.88 2.93 12 16800.00
de serviços<br />
Inclusão / alteração de<br />
indicadores operacionais<br />
Priorização dos objetivos<br />
/ metas<br />
306<br />
24.00 Constante 2.00 0.00 0.00 0.00 12 16800.00<br />
24.00 Constante 2.00 0.00 5.50 1.66 12 16800.00<br />
Visualização dos GAP 24.00 Constante 2.00 0.00 1.83 0.55 12 16800.00<br />
Disponibilização de<br />
recursos<br />
Caracterização dos<br />
indicadores operacionais<br />
Definição/caracterização<br />
dos GAP<br />
Identificação de<br />
oportunidades e<br />
ameaças<br />
Proposição de novas<br />
práticas/ações<br />
Identificação das<br />
exigências e do<br />
desempenho<br />
Preparação para o ponto<br />
de entrada<br />
Avaliação entre áreas e<br />
critérios<br />
Proposição de novas<br />
práticas/ações<br />
Fonte: elaborado pelo autor<br />
36.45 Uniforme 3.04 0.67 7.87 2.11 12 3644.68<br />
48.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 12 33600.00<br />
48.00 Constante 4.00 0.00 7.33 2.21 12 33600.00<br />
48.00 Constante 4.00 0.00 9.40 2.92 12 33600.00<br />
48.00 Constante 4.00 0.00 0.00 0.00 12 33600.00<br />
72.00 Constante 6.00 0.00 13.07 4.00 12 50400.00<br />
72.00 Constante 6.00 0.00 2.22 0.72 12 7200.00<br />
96.00 Constante 8.00 0.00 1.83 0.55 12 67200.00<br />
96.00 Constante 8.00 0.00 0.00 0.00 12 67200.00<br />
O Quadro 5.342 apresenta o relatório da utilização dos recursos do tipo perfil.<br />
Destaca-se os baixos percentuais de utilização dos recursos, reafirmando que o<br />
processo está superdimensionado para esta demanda.<br />
Quadro 5.342 – Relatório de recursos (perfil de RH) – cenário II<br />
Nome Qtde.<br />
Total<br />
Grupo de<br />
coordenação<br />
Utilização<br />
média<br />
Utilização<br />
D.P.<br />
Utilização<br />
(%)<br />
Tempo<br />
de<br />
tarefa<br />
média<br />
Tempo<br />
de<br />
tarefa<br />
D.P.<br />
Esforço<br />
ativo<br />
Custo<br />
ocioso<br />
Custo<br />
fixo<br />
Custo total<br />
1 0.30 0.46 30.00 4.00 2.16 576.00 806400.00 0.00 1152000.00<br />
Pesquisador 1 0.36 0.48 36.43 3.64 2.27 699.39 122061.37 0.00 192000.00<br />
Fonte: elaborado pelo autor
De posse dos indicadores, como por exemplo, de produtividade (12 produtos<br />
finais por 1920 horas), de custo (ativo = $415.538.63 e ocioso = $928.461.38) e de<br />
tempo de transição (soma das durações médias = 58.28), o especialista do<br />
processo de operacionalização do framework conceitual da estratégia de operações<br />
em empresas prestadoras de serviço toma a decisão de manter o processo ou co-<br />
evoluí-lo, explorando estratégias alternativas voltadas à otimização de tempo, custo<br />
ou produtividade.<br />
5.6 Conclusões obtidas no caso Estratégia de Operações em Empresas<br />
Prestadoras de Serviços<br />
Esta seção apresenta o relato do pesquisador Professor Avides Reis de Faria,<br />
mestre em Engenharia de Produção e Sistemas e especialista em process<br />
approach, a respeito da utilização do P3Tech e da adição de valor à abordagem<br />
process approach.<br />
Prof. Faria comenta que o uso do P3Tech provê uma documentação<br />
extensiva do processo de construção do método e afirma:<br />
307<br />
“Um ponto importante a ser destacado é que muitos detalhes que estão na<br />
memória do pesquisador, durante a construção do método [processo de<br />
operacionalização], não ficam documentados; o método de questionamento<br />
do P3Tech favorece a explicitação destes detalhes e, à medida que eles<br />
aparecem, o pesquisador os documenta e detalha respondendo as questões<br />
‘o que é’, ‘para que serve’ e ‘por que existe’. Esse é um ponto adicional<br />
importante que eu identifiquei em relação à forma documental que eu gerei<br />
pelo método tradicional (textual)“.<br />
Abordando uma das características do process approach, o ponto de entrada,<br />
Prof. Faria destaca que apresentações e instrumentos de convencimento e venda<br />
do projeto ficam facilitados com o uso do P3Tech, pois:<br />
“Na análise dos mapas da inteligência do método [processo de<br />
operacionalização], poderemos construir outras vantagens: em determinadas<br />
apresentações pode ser mais importante/interessante fazer a apresentação,<br />
tanto do framework como do método, utilizando-se o P3Tech, pois ele mostra<br />
o método de forma holística com todo detalhamento. Esta visão do todo do<br />
método não é possível quando se faz uso do método tradicional”.<br />
o P3Tech é<br />
Quanto à execução do método, Prof. Faria indica que o resultado obtido com<br />
“muito detalhado, muito denso de informações; essa densidade de<br />
informações será muito útil, por exemplo, para explicar o método a quem vai
308<br />
executar os procedimentos; é possível entregar a especificação do<br />
componente à pessoa assinalada ao perfil deste componente e tudo que ela<br />
precisa saber está ali naquela especificação. O método em processo é bem<br />
interessante, em especial para quem vai executá-lo”.<br />
Tratando uma das instrumentalizações tradicionais do process approach, as<br />
Folhas de Tarefa – FT, Prof. Faria afirma:<br />
“As FT são necessárias para quem está sendo partícipe do método, pois<br />
cada momento envolve um formulário que fornece o foco para o entendimento<br />
do método. Por outro lado, o P3Tech me pareceu uma ferramenta muito útil,<br />
pois permite adequar diferentes níveis de detalhe para cada público, desde<br />
diretores até os operadores de linha de produção, além de disponibilizar<br />
informação detalhada ao facilitador através de um único painel [mapa da<br />
inteligência]”.<br />
Prof. Faria finaliza dizendo que:<br />
“O mapa da inteligência da realidade, gerado através do uso do P3Tech,<br />
ajuda na visualização do todo do método e dos inter-relacionamentos dos<br />
elementos envolvidos. É um instrumento eficaz para explicar e capacitar<br />
outras pessoas no método [processo de operacionalização] desenvolvido,<br />
preparando-as para a execução do processo que operacionaliza o framework<br />
conceitual”.
6<br />
Conclusão e Etapas Futuras<br />
6.1 Considerações em relação aos objetivos propostos<br />
Em relação aos objetivos declarados na seção 1.3 desta dissertação, são<br />
feitas as seguintes considerações:<br />
1. Identificar os elementos conceituais da área de GEO<br />
O capítulo 3 apresentou, na seção 3.1, a revisão da literatura sobre este<br />
tema, onde foram identificados e conceituados os elementos componentes do<br />
sistema GEO, bem como seus inter-relacionamentos, sob a ótica de um sistema a<br />
malha fechada.<br />
Também foram identificados três projetos de pesquisa, desenvolvidos/em<br />
desenvolvimento, utilizados na condução dos estudos de caso. Os projetos<br />
pertencem aos subsistemas da área de GEO e fornecem importantes contribuições<br />
ao desenvolvimento da pesquisa em manufatura.<br />
Os pesquisadores-autores destes projetos são especialistas em process<br />
approach, tendo utilizando esta abordagem no desenvolvimento de seus trabalhos,<br />
o que conferiu relevância e utilidade aos resultados obtidos por esta dissertação.<br />
2. Revisar a aplicação do process approach para resolução de problemas da área<br />
de GEO e a metodologia P3Tech para a produção de processos contextuais<br />
No capítulo 3 foram feitas leituras direcionadas ao tema process approach e<br />
focadas na questão enunciada nesta dissertação, definindo a lente para a<br />
realização da análise do tema relacionado com a metodologia P3Tech.<br />
Utilizou-se desta lente para definir os requerimentos/restrições do process<br />
approach, constituindo o arcabouço referencial para a definição dos requisitos que<br />
a metodologia P3Tech deveria atender para viabilizar a produção de processos<br />
contextuais na área de GEO.<br />
Ao final do capítulo 3 o autor adquirira o referencial teórico necessário à<br />
construção do PPPApproach.<br />
309
3. Desenvolver o Processo de Produção de Processos de Operacionalização de<br />
Frameworks Conceituais – PPPApproach<br />
A partir dos conceitos e referências construídas no capítulo 3, e da utilização<br />
do método, técnica e ferramenta disponibilizados pela metodologia P3Tech, foi<br />
identificado, caracterizado e simulado o processo de produção de processos de<br />
operacionalização de frameworks conceituais, chamado de PPPApproach.<br />
Esta etapa encerrou-se com a disponibilização do mapa da inteligência do<br />
PPPApproach e correspondente especificação, para refinamento e teste através de<br />
sua aplicação nos casos de estudo.<br />
Este desenvolvimento constituiu o capítulo 4 desta dissertação.<br />
4. Refinar e testar o PPPApproach<br />
O PPPApproach foi refinado e testado através da sua execução em três<br />
problemas reais da área de GEO, quais sejam: Seleção de AMT para Segurança<br />
Alimentar, Justificação Econômico-financeira de AMT e Estratégia de Operações<br />
em Empresas Prestadoras de Serviços<br />
O refinamento do PPPApproach ocorreu de forma paralela e concorrente com<br />
seu teste. Enquanto os testes com os casos forneciam informações qualitativas e<br />
quantitativas a respeito da realidade que se estava estudando, o PPPApproach<br />
estava sendo co-evoluído através da incorporação das mudanças apontadas pela<br />
vivência de cada caso, da criação e simulação de cenários e disponibilização do<br />
novo PPPApproach para utilização nos testes.<br />
Os processos produzidos nesta etapa estão apresentados no capítulo 5. Este<br />
capítulo está organizado de forma a disponibilizar, para cada caso, o mapa da<br />
inteligência do problema/solução estudo, a especificação e relatórios de simulação,<br />
acompanhados de análises e sínteses realizadas durante a aplicação do<br />
PPPApproach.<br />
Encerrando cada seção, correspondente a cada caso, encontra-se o<br />
depoimento do especialista em process approach e pesquisador e autor dos<br />
respectivos projetos, a respeito das contribuições do PPPApproach e das<br />
diferenças decorrentes dos processos de operacionalização dos frameworks<br />
conceituais.<br />
Sendo assim, considera-se atingido o objetivo central da dissertação:<br />
310
“o desenvolvimento de uma metodologia orientada à resolução de problemas da<br />
área de Gestão Estratégica de Operações – GEO, que organiza e sistematiza a<br />
aplicação do process approach utilizando a metodologia P3Tech e contribui com a<br />
garantia da integridade da aplicação desta abordagem”<br />
em cumprimento da diretriz central da pesquisa:<br />
“A integridade da aplicação do process approach na gestão estratégica de<br />
operações é garantida pela modelagem estratégica de processos através da utilização da<br />
6.2 Contribuições<br />
metodologia P3Tech”.<br />
O presente trabalho de pesquisa traz as seguintes contribuições:<br />
1. De natureza metodológica:<br />
O PPPApproach é uma metodologia para o desenvolvimento de processos de<br />
operacionalização de frameworks conceituais.<br />
2. Sob o ponto de vista do conhecimento:<br />
O PPPApproach disponibiliza métodos, técnicas e instrumentos para a<br />
resolução de problemas da área de GEO, através do processo de produção que<br />
implementa.<br />
3. Sob o ponto de vista de sistematização:<br />
O PPPApproach sistematiza a aplicação do process approach e contribui com<br />
a garantia da integridade da aplicação do process approach na gestão estratégica<br />
de operações.<br />
4. Sob o ponto de vista de especificação de sistemas e software:<br />
O PPPApproach, bem como os processos gerados por ele, constituem o<br />
arcabouço de referência para a especificação do software que irá automatizar a<br />
solução proposta para o problema estudado.<br />
311
6.3 Limites da pesquisa<br />
O método process approach está organizado em três etapas: criação do<br />
processo de formulação da estratégia; refinamento e teste do processo de<br />
formulação de estratégia; e verificação da amplitude da aplicabilidade do processo<br />
de formulação de estratégia de manufatura.<br />
Esta dissertação abordou a primeira etapa, cujo resultado final concretizou-se<br />
no PPPApproach, que é um processo de produção de processos de<br />
operacionalização de frameworks conceituais e uma metodologia para aplicação do<br />
process approach.<br />
Os estudos de caso realizados culminaram com a produção de três processos<br />
de estratégia de operação dos respectivos frameworks conceituais. Estes<br />
processos estão prontos para serem testados em campo.<br />
6.4 Etapas futuras<br />
As pesquisas futuras aqui propostas visam a completa incorporação ao<br />
PPPApproach das etapas do process approach e o estabelecimento do arcabouço<br />
de referência para a especificação do software que irá automatizar o PPPApproach.<br />
Para tal, pontua-se os seguintes desenvolvimentos futuros:<br />
− Co-evoluir o PPPApproach para abordar as etapas de refinamento e teste do<br />
processo de formulação de estratégia, em conformidade com as evoluções que<br />
o process approach venha a incorporar, especialmente nos procedimentos de<br />
refinamento do processo de operacionalização.<br />
− Aplicar o PPPApproach co-evoluído nos casos tal que os processos gerados<br />
nesta dissertação sejam testados em campo, cumprindo a segunda etapa do<br />
process approach.<br />
− Co-evoluir o PPPApproach para a etapa de verificação da amplitude da<br />
aplicabilidade do processo de formulação de estratégia de manufatura.<br />
− Co-evoluir o PPPApproach em direção à especificação completa de sistema e<br />
software e gerar os sistemas de informação e software que automatizam o PPP<br />
e, consequentemente, os processos por ele gerados, estabelecendo assim a<br />
ponte que une o modelo de negócios ao modelo de sistema e software<br />
(MARCINIUK, 2002; ODEH e KAMM, 2003)<br />
312
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