1 A Liderança na “corda-bamba”: quais Habilidades o Líder ... - aedb

5.6 Avaliação do conflito
“O que eu acho negativo é, eu acho que poderia melhorar muito é a distribuição da
tarefa. Distribuir e cada um fazer realmente a sua parte.” (Líder 1 Organização 3)
Um último ponto apontado pelas entrevistas como habilidade para gerenciar conflito foi
a avaliação do conflito. Avaliar significa “reconhecer a grandeza” (BUENO, 1981). Esta
habilidade está relacionada com diversas questões no gerenciamento de conflitos que os
autores nomearam de forma distinta, mas essencialmente significam a mesma coisa. Nas
entrevistas a idéia foi de “investigar” o motivo do conflito, o que, de certa forma, tem
significados semelhantes.
“Bem, acho que em primeiro lugar ele tem que investigar o motivo do conflito.”
(Liderado 1Organização 2)
Uma habilidade acessória para complementar a avaliação é proposta por Eastbrooks et
al (1993). Ele afirmou que revelar o conflito ajuda na sua solução (p. 25). Tal afirmação se
baseou nos estudos de Baxer (1982 apud EASTERBROOKS et al, 1993) que mostraram
evidência de que conflitos velados aumentam a desagregação do grupo, pois permitem
diversas interpretações pelos indivíduos. Revelando os conflitos, o líder fortalece o foco dos
indivíduos para uma mesma questão.
Conflitos não podem ser gerenciados se não forem explícitos. O reconhecimento do
conflito ajuda o líder na identificação das questões envolvidas através dos diálogos abertos
que podem manter com os indivíduos, sempre observando as habilidades de comunicação já
citadas. Além disso, estes diálogos o ajudarão na criação de uma visão geral sobre o que cada
indivíduo sabe sobre o conflito. Pace ainda (1990 apud EASTERBROOKS et al, 1993)
identificou quatro aspectos importantes que podem ser identificados a partir da exposição do
conflito: (1) as divergências existentes; (2) o tipo de conflito; (3) as disputas envolvidas; (4) a
centralidade ou força desagregadora do conflito. Tais aspectos ajudam na avaliação do
conflito e, consequentemente, seu gerenciamento.
6. Conclusão
Encontrar caminhos para construir uma liderança de gerenciamento de conflitos não é
fácil. Poder-se-ia simplesmente concluir: os líderes devem construir equipes cooperativas e
harmônicas! Contudo, cooperação não é o oposto de conflito. Na verdade, a cooperação é o
resultado de conflitos bem administrados (EASTERBROOK, 1993).
O objetivo deste artigo é contribuir para os estudos sobre liderança no gerenciamento de
conflitos. Para isso destacaram-se pontos e contrapontos que levam a liderança à corda-bamba
do dia-a-dia das organizações: solucionar e potencializar conflitos.
Uma primeira contribuição é não idealizar a solução de “sair da corda-bamba”. Isso
seria pouco provável. Conflitos são inevitáveis nas organizações, independentemente de uma
ação perfeita (e impossível) do líder quanto às habilidades aqui propostas. Existem outros
antecedentes de conflitos que, inevitavelmente vão requerer do líder uma ação conciliatória.
Outra contribuição do artigo foi destacar habilidades amplas de apoio ao líder à manter
o equilíbrio – como a lança ou sombrinha que apóia o trapezista nos momentos mais difíceis
do percurso. A primeira foi tentar se aproximar de um estilo de liderança democrático. As
entrevistas confirmaram os resultados da literatura existente e mostraram que tanto líderes
quanto liderados reconhecem a importância de uma postura transparente, apoiadora e sincera
dos líderes como importante para não potencializarem conflitos ou gerenciá-los mais
adequadamente.
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