Entrevista Nestor Perini

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pErIsCópIo EntrEVIsta
No despojado escritório que a
Lupatech mantém na Rua Pequetita,
na zona sul paulistana,
o presidente Nestor Perini vem
abrir a porta. Ele mesmo serve
a água e, terminada a entrevista, prepara
o café na pequena cozinha localizada à
esquerda da entrada. Em 1976, graduado
pela Escola de Administração de Empresas
de São Paulo da Fundação Getulio
Vargas (ele se lembra com carinho
dos professores Antonio Angarita e Ary
Oswaldo Mattos Filho, de quem teria
levado nota baixa “por causa da minha
péssima caligrafia”), foi trabalhar como
trainee e depois gerente administrativo
da São Paulo Alpargatas. Quatro anos
depois, deixou a promissora carreira para
fundar, no Rio Grande do Sul natal, sua
própria empresa. Considerado uma das
estrelas do novo capitalismo brasileiro,
com uma trajetória de compras de pequenas
e médias empresas, Nestor Perini
foi pioneiro na captação de recursos
pelo processo de venture capital e private
equity. Assim, a pequena Microinox,
que produzia microfundidos de aço, se
expandiu para a Valmicro, utilizando os
microfundidos na fabricação de válvulas
industriais e agregando valor. Percebeu,
então, que o futuro estava na produção
de componentes para exploração de petróleo
e gás, e criou um plano estratégico.
Hoje o grupo opera com 21 fábricas e
a Lupatech, que vale em torno R$ 1,5 bilhão,
executa um bem-sucedido projeto
de se tornar um player global. A seguir,
a entrevista:
Quando o senhor se deu conta de que o
negócio era investir no segmento de petróleo
e gás?
Nestor Perini Em 1993 já tínhamos
essa percepção e esse desenho estava
claro. Mas para isso é preciso lembrar
do DNA da Lupatech. Veja, muitas
vezes, para ficar num exemplo, um
engenheiro monta uma empresa porque
conhece o assunto, é a sua especialidade.
Ele começa do zero e irá até
o fim com aquele negócio, a razão de
sua existência. Nem eu nem meu sócio
Schittini éramos engenheiros [risos].
Queríamos começar uma empresa e
optamos pela microfusão em fundição,
pois ele tinha alguma experiência. Depois
de três anos, percebemos que só
com a microfusão não iríamos longe e
tínhamos de expandir. De 1980, quando
criamos a empresa, até 1983, passamos
pelos piores anos da recessão aqui, consequência
do segundo choque do petróleo.
Em 1984 criamos uma empresa
que passou a usar os microfundidos na
elaboração de um produto de maior valor
agregado, que era a válvula. Em 1987
meu sócio saiu da empresa e voltou
para Florianópolis, aliás, uma decisão
inteligente, pois até hoje ele continua
morando à beira-mar [risos].
E a empresa começa a trajetória de compras
de fábricas?
Nestor Perini Naquele momento
começou o processo de aceleração da
empresa, existiam potencial e oportunidades
de mercado, mas não tínhamos
entreViStA
nEstor pErInI
não HÁ pulo do gato
para o presidente da lupatech, não há muito a inventar para tornar o país mais competitivo:
investir maciçamente em educação e atacar as reformas proteladas
Por Carlos Costa
Foto José Geraldo Oliveira
recursos para a expansão. Foi quando
saímos em busca de sócios investidores
financeiros. Fizemos a primeira operação
de private equity em agosto de 1987,
portanto há 23 anos. Num estágio em
que não havia ainda fundos regulados,
a CVM não regulava fundos de companhias
fechadas e o capital de risco era
um negócio incipiente. Fomos uma das
primeiras empresas brasileiras a receber
recursos gerados em negócios de aplicação
por meio de private equity. Esses
recursos vieram para dar à companhia
uma direção: empresa que passa a ter
sócios investidores financeiros é uma
empresa que quer ser grande e cresce
para abrir o capital.
Que vantagem se dá ao investidor?
Nestor Perini É tornar líquido o
seu capital. Na época pensávamos da
seguinte forma: precisamos comprar
empresas e para isso teremos de criar
um plano estratégico de crescimento.
Assim, em 1987 passamos a contar com
um conselho de administração, com auditoria
externa. Embora tivéssemos um
faturamento minúsculo, existia a vontade
de fazer a empresa crescer. Em 1990
instalamos uma fábrica de válvulas em
Portugal, ficamos três anos, mas não foi
uma boa decisão, vendemos a empresa
e em 1993 abrimos outra fábrica de válvulas
para petróleo na Argentina, pois
havia lá o processo de privatização da
YPF, a estatal de petróleo, com enormes
possibilidades de crescimento – e
também pensando no Mercosul, pois já

produzíamos válvulas no Brasil. E em
1995, já com o nome Lupatech, abrimos
a Steelinject.
E de onde veio o dinheiro?
Nestor Perini Veio de uma segunda
rodada de private equity, quando entrou
o Bozano Simonsen Advent. Recebemos
a primeira inversão de fundo private
equity já com a nova legislação da
CVM. O Bozano montou esse fundo
pioneiro e a Lupatech foi a primeira
empresa brasileira a usar esse tipo de
recurso. Compramos tecnologia no
exterior para desenvolver a Steelinject.
Mas a empresa argentina foi vendida
em 1998?
Nestor Perini O Brasil estava com
problema de câmbio, o real supervalorizado,
veio a desvalorização, o que tornou
insustentável a continuidade do projeto,
e por outro lado a Argentina entrava em
um beco sem saída por causa da paridade
cambial, caindo logo depois numa recessão
terrível. Com o dinheiro da venda
da empresa, em 2000 compramos outra
companhia do setor, focada em petróleo
e gás, a Metalúrgica Nova Americana
(MNA). E em 2001 fizemos uma operação
de debêntures com o BNDES para
conseguir mais recursos e poder não só
comprar a empresa, mas aumentar o seu
processo de investimentos. Mas antes,
em 1993 fizemos a terceira rodada de private
equity, e aí entrou o GP Tecnologia
e o BNDES transformou as debêntures
em capital. Em 1995 aconteceu a quarta
rodada de private equity, quando entrou
um fundo de capital francês Natexis, entrou
o Axxon Group, e nós já estávamos
com o plano esboçado.
Foi quando aconteceu a abertura de
capital?
Nestor Perini Era o momento de
pensar nesse processo, pois a empresa
já tinha certo corpo, mesmo faturando
apenas 80 milhões de reais. Quando a
Petrobras retomou os investimentos,
percebemos que era no setor de petróleo
e gás que havia maior possibilidade
de crescimento. A cadeia automotiva,
embora seja boa, é uma cadeia dura, de
baixo valor agregado e alta concorrência.
Tínhamos a MNA, empresa 100%
dedicada a válvulas para petróleo e gás, e
também a Valmicro, que pegava um pe-
o empresariado
nacional sabe que
a sobrevivência
de sua companhia
depende da
competitividade
global. todos estão
acordando para isso
daço da linha de petróleo e gás. Criamos
esse plano, pois queríamos abrir o capital
e passamos a buscar fábricas de pequeno
e médio porte para comprar, juntamente
com o processo de busca de recursos
via mercado de capitais e com um programa
agressivo de endividamento de
longo prazo. A meta era formar uma
base de produtos e serviços para petróleo
e gás. Na sequência dessa estratégia
de crescimento por aquisições seletivas,
buscamos na Argentina empresas de válvulas,
de compressores, de ancoragens,
de revestimento de tubulações e vimos
qual era o leque e compramos a Jefferson
Sudamericana com a estratégia de formar
um portfólio de produtos e serviços
para petróleo e gás. Quando compramos
a MNA ela faturava 7 milhões de reais
e, em cinco anos, o faturamento subiu
para 100 milhões. Entre os anos de 2003
e 2005 amadurecemos a estratégia e em
2006 fomos para o mercado.
As experiências anteriores de Portugal e
Argentina foram um aprendizado?
Nestor Perini Saímos da Argentina
em abril 1998 e voltamos em 2007. No
caso de Portugal, tínhamos um produto
que não estava bem desenhado para
o mercado europeu e a gestão não foi
adequada. Foi a experiência internacional
ruim, diferentemente das demais.
Parte das empresas que compramos já
eram companhias com boa penetração
no mercado internacional, como, por
exemplo, a Jefferson Sudamericana,
com filiais nos Estados Unidos e México,
portanto já operando no mercado
internacional. A estratégia de se tornar
um player no mercado de petróleo e gás
foi construída, não uma coisa aleatória. A
internacionalização da companhia tam-
bém é um processo que vem desde 1989,
quando começamos a exportar para empresas
da Europa e Estados Unidos. Hoje
a Lupatech está de olho nas oportunidades
do mercado brasileiro com todas as
bases compradas devidamente ampliadas.
Temos um parque industrial de primeiríssima
linha em todas as 21 unidades
e estamos criando mais algumas plantas
que são expansões das novas empresas.
E agora temos o desafio de dar um salto
no faturamento no Brasil, aproveitando
as experiências e os caminhos já abertos
por empresas nossas que já estavam no
mercado. A Jefferson e a fábrica de compressor
Aspro já estão internacionalizadas
e 80% do faturamento vem do mercado
internacional, como Ásia, Europa,
ou seja, temos de aproveitar o boom do
crescimento interno na área petrolífera,
mas precisamos ir ao mercado internacional
de forma mais madura.
Falemos sobre esse momento de otimismo
que vive o Brasil: qual sua percepção?
Nestor Perini O Brasil tem pela frente
uma ou duas décadas para se consolidar
como uma das economias mais
importantes do mundo e muitas das
bases estão consolidadas. Alguns setores
têm bom posicionamento no mercado
internacional, com empresas fortes e
globais. E temos condições de desenvolver
outros setores. Nosso empresariado
é bem preparado e há instrumentos
importantes de apoio, como o BNDES,
que desempenha papel absolutamente
diferenciado. Poucos países têm algo semelhante
ao BNDES para financiamento
em longo prazo. Mas mesmo assim há
problemas de infraestrutura seriíssimos
que precisam ser atacados de vez, e não
de forma marginal como acontece. Esse
é o desafio: atacar a infraestrutura de logística
e física. Mas também é preciso repensar
a infraestrutura da competitividade
no sentido econômico, simplificando
a legislação tributária e trabalhista – o
que, como sabemos, é um processo lento.
É mais difícil mudar a legislação do
que construir um porto ou uma estrada.
Que setores do empresariado ainda não
se deram conta disso?
Nestor Perini Minha fase de envolvimento
com a política empresarial é
coisa do passado, quando presidi uma
entidade empresarial em Caxias do Sul
[risos]. Mas de forma geral o empresariado
sabe que a sobrevivência de sua
companhia depende da competitividade
global. Todos estão acordando para isso.
No caso específico da Lupatech, que entraves
pesam mais? A burocracia para a
exportação?
Nestor Perini O problema central
não é a burocracia. Para ser competitivo
o Brasil precisa de um câmbio relativamente
flexível, não podemos esquecer
dessa variável, pois não temos uma
política cambial realista. Em segundo,
não podemos nos dar ao luxo de ser um
país caro do ponto de vista do custo da
mão-de-obra. E não falo de altos salários,
mas da carga enorme de encargos
que, aliada à pouca aplicação do conceito
de manufatura moderna, faz com
que se perca produtividade e competitividade.
A carga tributária é uma coisa
doida e que em algum momento terá
de ser atacada e se isso não acontecer
será um entrave sério. Sei que não é
fácil, nenhum governo quer perder receita.
Mas se quisermos ser competitivos
globalmente será preciso uma reforma
profunda que harmonize interesses. De
fato, a questão tributária emperra.
Há quem afirme que o pré-sal está no limite
da rentabilidade, pelo alto custo da
extração em águas profundas
Nestor Perini Não é correto. Há
desafios, ainda em fase de soluções tecnológicas,
que serão resolvidos. Mesmo
que o custo do barril de petróleo fosse 50
dólares seria viável realizar a extração.
As grandes reservas de petróleo no mundo,
fora as dos tradicionais produtores
do Oriente e da Venezuela, estão em
águas muito profundas. Se olharmos os
estudos realizados pelo Departamento
de Energia dos EUA, claramente perceberemos
que é em águas profundas
que estão grandes reservas, ou seja, as
do Brasil, da costa da África e do México.
Esse petróleo precisa ser extraído,
pois é necessário. E durante muito tempo
ele continuará a ser a matéria-prima
de todo o processo industrial. O nosso
pré-sal irá exigir investimentos pesados
nos próximos quinze ou vinte anos,
mas será um diferencial enorme para
colocar a economia do Brasil em um
patamar bem distinto.
não haverá mudança
significativa se der
serra ou dilma, pois
os desafios de ambos
serão parecidos:
resolver os problemas
para que o Brasil se
torne competitivo
A Petrobras é a grande cliente da Lupatech?
Nestor Perini A Petrobras e os seus
epcistas [substantivação da sigla Engineering,
Procurement and Construction
Contracts], as empresas de engenharia
e construção de plataformas e de gasodutos
contratadas pela Petrobras. Esse
conjunto representa 75% do faturamento
da empresa. Os outros 25% estão distribuídos
no segmento industrial.
O senhor acompanhou a economia e as
decisões de governos desde a criação da
CVM, passou pelo governo do PSDB e do
PT. Haverá mudanças com o resultado da
eleição entre José Serra e Dilma Rousseff?
Nestor Perini Não haverá mudança
significativa, pois os desafios de ambos serão
parecidos: resolver os problemas para
que o Brasil se torne competitivo. Temos
de pensar no desafio de cunho político,
que é tornar o Brasil público, eficaz e eficiente.
Qualquer governante que assuma
terá de fazer a reforma política para ajudar
o Brasil a ter gente mais preparada.
Já na questão da educação produtiva,
existem trabalhos importantes sendo produzidos
nas federações da indústria e em
órgãos de formação profissional, como o
Senai. O Brasil passa por uma mudança
importante, embora esteja longe do ideal,
mas investe muito dinheiro nessa área.
Veja, não há muita coisa no mundo a ser
inventada sob o ponto de vista de tornar
o país mais competitivo. Temos de pensar
nas heranças que o Brasil tem nas questões
tributárias, alguns países nem criaram
ou não conseguiram ser tão criativos
a ponto de fazer o que o Brasil fez, que
foi criar um mastodonte tributário. Desmanchar
isso na Coréia, por exemplo, foi
mais fácil. Temos de olhar as boas experiências
e fazer parecido. É preciso investir
maciçamente em educação, como se fez
na Coréia. Na área de segurança jurídica,
de alguma forma, estamos mais avançados
que nossos vizinhos da América Latina.
Não precisamos de grandes coisas.
A chave é investir pesado em educação
e encarar as reformas de base.
Qual foi o pulo do gato no caso da Lupatech?
Nestor Perini Não existe pulo do
gato. O que acontece com a Lupatech
tem a ver com o DNA da empresa.
Procuramos a vida inteira trabalhar
com governança e com apoio do capital
financeiro. A abertura de capital
foi um processo, não um fato isolado.
Depois, seguimos o caminho que traçamos:
criar uma empresa dinâmica,
com uma estrutura profissional, focada
em um setor e que tem acesso a capital,
que trabalha para ser um player nesse
setor. Num primeiro momento, um
player importante na América Latina
no setor de válvulas e de produtos e serviços
para petróleo e gás. E com essa
base operar em outros mercados. Vimos
na Argentina essa possibilidade como
vimos na Colômbia e compramos ali
uma empresa; agora temos esse mesmo
posicionamento com o México.
E como acontece a gestão das duas dezenas
de fábricas do grupo?
Nestor Perini Estamos num processo
de consolidação e de reorganização
de cada companhia, transformando-as
em uma estrutura mais matricial e integrada
para ganhar em redução de custos
e eliminação de sobreposições, mas
mantendo no comando do negócio, em
sua maioria, seus antigos gestores.
Como foi a fase em que trabalhou na
Alpargatas?
Nestor Perini Entrei como trainee
em 1976 e fiquei quatro anos na empresa.
Saí para montar meu negócio. A São
Paulo Alpargatas foi uma grande escola,
como a EAESP foi uma grande escola.
Alpargatas era na época, não sei hoje, a
maior produtora de calçados, de lonas
e de tecido de jeans. Quando trabalhava
ali, a gente falava muito do “espírito
alpargateiro”: acordar cedo, trabalhar
muito e vibrar com a companhia. Na
Lupatech temos esse mesmo espírito. As
empresas têm alma e são perenes.
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