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250 Maiores
Empresas do
Distrito de Leiria
OPINIÃO
José Manuel dos Santos*
CRIATIVIDADE
OU ESPERTEZA?
* Chief Divergent
Officer, Diverge
Design S.A.
fFaçamos um teste: Uma fila enorme com muitos
carros, com vias fluidas à esquerda ou à direita,
você na fila calmamente há 20 minutos e
mesmo quando se inicia o risco contínuo, um carro
mete-se à sua frente com ou sem pisca. Isso para
si é ser criativo ou espertalhão? Se respondeu
criativo, não estamos de acordo sobre a definição
do termo. Se você acha que, para se ser um bom
empresário é mais importante ser-se espertalhão
que criativo, não estamos de acordo sobre o que é
um bom empresário.
Eu acho que Portugal está cheio de gente que
confunde esperteza com criatividade. E de gente
passiva que aceita este tipo de atitudes. Isto
aplica-se a todos os modos de vida, mas quando
se trata de empresários, o assunto ganha outras
proporções. Isto porque quando se precisa construir
uma empresa, gerir um projecto, fazer a empresa
crescer ou até mesmo reestruturá-la, a
criatividade e a esperteza podem ter resultados
DR
muito diferentes. Principalmente a médio e longo
prazo.
Para mim a criatividade é uma extensão da inteligência,
e a verdadeira inteligência é sempre estrutural,
ampla e generosa. Sempre defendi a
criatividade como elemento fundamental da gestão.
Os melhores gestores assim o comprovam, e
quando essa criatividade é natural e explícita, ela
vê-se e sente-se na totalidade da empresa, tornase
um modo de vida dos empresários e das empresas.
O problema é que sempre que falamos de
criatividade alguém assume como algo contraditório
a actos próprios de gestão, a ter os “pés na
terra”. Mesmo agora quando já é aceite que a criatividade
pode ser ensinada e treinada, continua a
existir um medo da criatividade sem rumo, descontrolada.
Numa formação recente com a presença
de um especialista da reputada IMD (Suíça),
quem estava presente entendeu que mesmo
numa empresa criativa por natureza e onde aparentemente
o processo criativo é caótico, existem
estruturas, mecanismos, controlo, responsabilidades,
gestão, resultados. Mas tudo isto difere daquilo
que muitos empresários assumem como
sendo a definição dos termos citados.
Sempre me queixei que empresários fossem
educados e formados sem conhecimento e experiencia
daquilo que agora se apelida de design
thinking, ou seja, os fundamentos da prática de
design. Também é um facto que os designers continuam
a ser formados sem entendimento do contexto
económico e industrial onde vão operar, mas
os casos empresariais mais bem sucedidos no
mercado resultam de empresários criativos e designers
com noções de gestão, associados temporariamente
ou de forma mais sustentada, de forma
inteligente, partilhando o risco e o sucesso.
“A inovação resume-se a uma série de actividades
divergentes e depois convergentes – um
conceito muito simples, mas um que muitos líderes
experientes na gestão de processos têm dificuldade.
Por “divergência” queremos dizer a
disposição para explorar coisas que parecem
estar longe de onde está o seu negócio hoje. O
desconforto que muitos empresários têm com a
inovação é com a divergência. Eles acham que a
divergência vai durar para sempre e que não
serão capazes de se focar em algo que faça sentido
do ponto de vista do negócio. Eu acho que é aí
que muitos líderes de negócio têm historicamente
problemas no que toca aos seus departamentos
de inovação internos: eles têm a
sensação que as suas áreas estão sempre a divergir.
Se entenderem que a convergência vem a
seguir à divergência e que é muito difícil convergir
sem antes divergir, talvez isto lhes traga algum
conforto.” Tim Brown, CEO of IDEO. ■