Competitividade - Diário Económico

Este suplemento faz parte integrante do Diário Económico nº 5409 de 19 de Abril de 2012 e não pode ser vendido separadamente.
EM PARCERIA COM:
Competitividade
OPTIMIZAÇÃO DE CUSTOS
Crescimento e inovação
sustentáveis
Uma boa gestão de custos pode aumentar a competitividade das empresas. Mas é preciso saber onde poupar,
de modo a garantir a sustentabilidade do negócio, sem esquecer a aposta na inovação.
Warren Litle / Getty Images

Paulo Alexandre Coelho
COMPETITIVIDADE
Optimização de custos
Abordagem holística ao crescimento
Optimizar custos pode ser um processo complexo e discordante do facilitismo dos cortes discricionários. Importa fixar metas,
ganhar flexibilidade e não perder de vista objectivos como a competitividade, o crescimento, a inovação e a sustentabilidade.
Aumentodocustodas matérias-
-primas nos mercados internacionais,
a pressão inflacionária doméstica,
a pressão salarial, a subida
das taxas de juro. Estas são apenasalgumasdasvariáveisqueexplicam
os aumentos de custos com
queasempresassedeparam,subidas
nem sempre transferíveis para
os consumidores que, muitas vezes
no limite do orçamento, abalados
por perspectivas económicas
desfavoráveis e enfrentando duras
restrições no acesso ao crédito, não
têm outra alternativa que não seja
apertar o cinto.
Muitas empresas são mesmo pressionadas
a reduzir os seus preços,
como evidencia um estudo conduzido
pela Ernst & Young, em que
60% dos inquiridos coloca o aumentodepreçosaonível,ouabaixo,dataxadeinflaçãonocurto
prazo. O que fazer quando, para
muitas empresas, os gastos discri-
>2
cionários já foram fortemente cortados,
resultado da recessão económica,
deixando pouca ou nenhuma
margem para economias de
custos adicionais?
Segundo a Ernst & Young, uma
das soluções para se conseguirem
reduções estratégicas e sustentáveisdoscustosenvolvealteraçõesnosprocessosdasempresas,atravésdaapostaemnovosmodelos
de negócio em toda a organização,
de forma a imprimir maior grau de
flexibilidade à estrutura de custos,
de onde deverão resultar economias
adicionais.
Aconsultoraadverteparaaimportânciadareduçãodecustosestar
implícita na estratégia do negócio,
de forma a evitar que sejam
repetidososerros(eperdidasas
oportunidades) de ciclos económicos
anteriores. As empresas
têmdemudaratónicademedidas
de eficiência para medidas de efi-
As empresas têm
de mudar a tónica
de medidas
de eficiência
para medidas de
eficácia. O futuro
passa por fazer
mais com menos.
cácia, da pura redução de custos,
para a sua optimização, de forma
permanente e em toda a estrutura.
O futuro passa por fazer mais com
menos.
Abordagem holística
Umaestratégiadecustosoptimizada
conduz ao aumento do lucro,
por via do incremento das margens.
E a solução está numa abordagem
holística à competitividade
porviadoscustos,nassuasdiversas
vertentes – do imobiliário, às
tecnologias da informação, passando
pela cadeia de fornecimento
enúmerodefuncionários–emvez
de os encarar como elementos independentes
e desconectados.
O desafio está em assegurar uma
redução de custos estratégica, sem
pôremcausaaqualidadeeevitando
benefícios que não são sustentáveis
a médio e longo prazos, o
queimplicaaincorporaçãodapolítica
de optimização de custos em
toda a organização, com acções
claramente alinhadas com a sua estratégia,
valores da marca e principais
iniciativas.
A redução de custos deve endereçar
todas as áreas operacionais,
tanto no ‘back office’ como no
‘front office’, tornando a empresa
tão flexível e ágil quanto possível,
de forma a ajustar-se rapidamente
às flutuações económicas.
O papel do ‘outsourcing’
e das TI
Entre as medidas para garantir flexibilidade
e controlar o nível de
despesa contam-se a redução da
proporção de custos fixos, através
de operações de ‘sale’ and ‘leaseback’,
o recurso a trabalho temporário
e o ‘outsourcing’.
O ‘outsourcing’ permite à empresa
focar-se na sua actividade principal,
reduzir custos, aumentar a eficiênciae
adaptar-se rapidamente às
alterações do mercado. Traduz-se
também em informação mais aprimorada,
custos estandardizados e
maior controlo de competências.
Tendoemvistaareduçãodecustos,
as empresas podem também
procurar introduzir maior flexibilidade
nos contratos com fornecedoreseoptimizarasactividades
que suportam o negócio, criando,
por exemplo, centros de serviços
compartilhados.

e à inovação
À medida que as empresas se movem
da simples redução de custos,
para a sua optimização, as Tecnologias
de Informação (TI) assumem
um papel primordial. O seu maior
contributo envolve o fornecimento
de informação precisae actualizada,
que permite às equipas de ‘marketing’e
vendas o foco emclientes que
proporcionammaiores margens. Da
mesma forma, conferem aos responsáveis
de compras uma percepção
mais clara das condições de
compra, permitindo negociar acordosdevolumeeprazosdepagamento
e entrega com fornecedores.
A inteligência artificial representa
uma fonte de poupança na medida
em que permite também optimizar
acadeiadefornecimentoemtempo
real, conduzindo a uma maior
eficáciadagestão de armazéns, enquantonasempresasdeserviços
financeiros agiliza a transacção de
produtos complexos.
Reduzir o custo do controlo
de gestão
O investimento em sistemas de
controlo de gestão só produz resultados
quando devidamente focado,
sob pena de apenas aumentar a sua
complexidade e custo, situação
que muitas vezes só é identificada
durante uma iniciativa de redução
de custos.
Um sistema de controlo de gestão
eficiente acrescenta valor às empresas,
na medida em que lhes
forneceinformaçãodeconfiança
para enfrentar o risco e possibilita
fazer uma avaliação contínua de
iniciativas estratégicas como aumentos
de capital, fusões e aquisições.
Traduz-se ainda em poupança
de custos ao eliminar redundâncias
e sobreposições em matéria
de controlo de risco, uma vez
queaatençãoseconcentranas
áreas de maior prioridade a esse
nível.
ENTREVISTA Carlos Nuno Oliveira,
Secretário de Estado do Empreendedorismo, Competitividade e Inovação
“Muitas vezes
a optimização exige
inovação”
Aimportância da eficiência numa
lógica de aumento da competitividade
das empresas e do País explicada
por Carlos Oliveira, que deixa
ainda um conjunto de medidas em
curso com vista à redução dos custos
de contexto das empresas.
A optimização/redução de custos
tem geralmente uma conotação
negativa, associada a
despedimentos. Que abordagem
faria do tema numa lógica
de competitividade, crescimento
e inovação?
A importância da eficiência
nasempresastemtudoavercomo
aumento da competitividade. Muitas
organizações optam por fazer
uma abordagem de eficiência, com
medidas para terem produtos e serviços
que possam concorrer, por
exemplo, nos mercados internacionais.
E muitas vezes a optimização
dos recursos exige inovação
– nos processos, nos produtos e na
própria abordagem aos mercados.
As empresas precisam também de
um enquadramento que as torne
mais competitivas, e aí entra o Estado,
na redução dos custos de contexto
e deixando que as empresas
desempenhem livremente o seu
papel. Empresas mais competitivas
geram mais riqueza e mais emprego.
É também comum associar-se a
optimização de custos à perda
de qualidade dos produtos e
serviços. Como comenta?
A optimização de custos não
pode prejudicar a qualidade dos
produtos, sob pena de subverter o
objectivo do ganho de competitividade.
Que erros devem ser evitados
em matéria de corte/optimização
de custos?
O objectivo passa por as empresas
serem mais competitivas e
internacionalizarem a sua actividade,
e as reestruturações, que por
“ As empresas
precisam de um
enquadramento
que as torne mais
competitivas, e aí
entra o Estado,
na redução
dos custos
de contexto.
vezes são necessárias, devem ser
feitas nesse sentido, com a preocupação
de manter o emprego,
sempre que possível, em paralelo
com a aposta em produtos diferenciados.
No actual contexto económico,
muitas empresas têm já pouca
margem para economias de
custos adicionais. De que ferramentas
se podem socorrer para
conseguir reduções estratégicas
de custos e em que áreas?
Cadaempresaéumaempresa,
e cada sector é um sector, mas devem
servir-se de exemplos de em-
presasedesectoresquejápassaram
por crises no passado e sobreviveram.
Como os sectores têxtil,
do calçado e do mobiliário, que recorreram
à inovação a vários níveis
e se dedicaram a novos nichos
de mercado, com resultados assinaláveis
em termos de exportações
num momento de retracção económica.
São exemplos de sectores
que tiveram de se optimizar para
serem mais competitivos e que,
não estando imunes à crise, estão
mais resilientes. A utilização das
novas tecnologias, de forma eficiente,
para optimizar processos é
outra das ferramentas de que as
empresas se podem socorrer. Haverá
sempre espaço para optimizar
ecadaempresateráasuamargem
nesse sentido.
Que medidas prevê o Governo
que se possam reflectir de forma
positiva nos custos das empresas,
contribuindo para aumentar
a sua competitividade?
Destacariaareformadalegislação
laboral, que irá permitir que
as empresas criem emprego sem
os receios que a rigidez da actual
legislação suscita. Estão também
em curso medidas com vista a melhorar
a competitividade do País
para atracção de investimento, e
para agilizar o licenciamento comercial
e industrial. Temos um
grande plano de transposição de
directivas comunitárias para reduzir
as barreiras à entrada no sector
dosserviços.Sabemosqueexistem
dificuldades ao nível do financiamento
das empresas, e nesse
sentido promovemos o alargamento
das linhas PME Investe e
lançámos a linha PME Crescimento,
que está com um ritmo
quatro vezes superior à linha anterior.
Estamos também a fazer uma
reprogramação do QREN (Quadro
de Referência Estratégico Nacional)
no sentido de reduzir a cargaburocráticaeabarreiradecontexto
que representa.
>3

COMPETITIVIDADE
Gestão do custo de capital
Flexibilixar e criar valor
para os ‘stakeholders’
Uma boa gestão do capital pode traduzir ganhos para as empresas, sobretudo se tiver em vista a redução
do seu custo. A dificuldade de acesso ao crédito exige estruturas de capital optimizadas e flexíveis.
Ocustoe a disponibilidade do capital
representam um desafio para
muitos negócios, com a banca e os
mercados de capitais mais cautelosos
no que toca a empréstimos. E o
custo de capital pode ter um forte
impacto nos resultados das empresas,
o que obriga a tomar medidas
para controlar a sua alocação, utilização
e retorno.
Avolatilidade económica mudou a
forma como são avaliados os investimentos,
os objectivos e processos
associados à expansão das
empresas, que cada vez mais procuram
formas de optimizar o financiamento,
transferindo investimentos
de locais em crise de dívida
para outros alternativos, e reduzindo,
ou aumentando, o seu horizonte
temporal. As empresas de
comércio internacional estão também
a identificar mecanismos de
cobertura de risco cambial.
Estruturas de capital optimizadas
traduzem-se em custos mais reduzidos
e maior flexibilidade. O desafio
está em perceber as opções –
mercado de capitais, fontes de financiamento
alternativo, e questões
fiscais e regulatórias associadas
– no sentido de minimizar o
custo de capital e entregar o máximo
valor aos ‘stakeholders’.
O modelo de Agenda de Capital da
Ernst &Young aponta algumas
medidas para optimizar e preservar
o capital, quando o que está em
causa é financiar e investir tendo
em vista o crescimento. Entre elas
conta-se a redefinição e simplificação
de métricas em torno do dinheiro,
fundo de maneio e retorno
do capital investido, e o controlo
sistemático da alocação de capital.
A consultora sugere ainda que se
acelere a libertação das sinergias
resultantes das aquisições, de forma
a alavancar os lucros e outros
benefícios decorrentes da colaboração
entre dois operadores.
Quando o objectivo é optimizar as
estruturas de capital, as empresas
>4
LIBERTAR FUNDOS
DE CAIXA: 10 PASSOS
PARA O SUCESSO
1
Incentivar uma gestão
em torno do dinheiro
2
Negociar condições
de pagamento com
clientes e fornecedores
3
Melhorar a velocidade
e a eficiência da
facturação e cobrança
4
Utilizar informação
sobre conflitos para
erradicar os motivos
pela raiz
5
Aumentar a frequência
da facturação
6
Desenvolver uma
cadeia de fornecimento
ágil e adequada
à procura
7
Fazer uma gestão
da procura alinhada
com a cadeia de fundo
de maneio
8
Monitorizar a saúde
financeira de clientes e
fornecedores
9
Identificar os factores-
-chave de consumo de
fundo de maneio
10
Identificar e quantificar
os riscos inerentes
às diversas opções
disponíveis no que
respeita a optimizações
de caixa
estão também a investir na melhoria
do controlo de gestão, a aumentar
a despesa em ‘marketing’ para
captar margem, a avaliar aquisições
estratégicas ou desinvestimentos e
a retirar partido de subsídios e outras
formas de incentivos ao investimento.
Algumas consideraram
formar‘joint-ventures’como forma
de aumentar capital, e os mais ambiciosos
apostam em parcerias de
‘private equity’de modo a financiar
os seus planos de crescimento.
Aposta na reestruturação
Muitas empresas estão já a pensar
em formas de aumentar capital
para enfrentar o desafio da dívida
vencida, que deverá atingir os 1,7
triliões de dólares nos próximos
dois anos. No leque de possibilidadesconta-seaalienaçãodeactivos
maduros, com baixo desempenho,
ou que já não são considerados vitais
para a actividade da empresa.
Umaestratégiafocadanasimplificação
das estruturas empresariais
pode gerar poupanças de custo e
ajudar também a libertar meios financeiros.
Em outros casos, a reestruturação
da dívida propriamente
dita pode ter um efeito profundo
no balanço da empresa.
Faceaoaumentodocustodadívida,
a Ernst & Young aconselha
uma análise estratégica dos negócios,
através de uma avaliação independente
da empresa, dos seus
mercados e da estratégia de gestão,
no sentido de identificarpotenciais
desafios futuros (incluindo necessidades
de financiamento) e fornecer
recomendações no que toca a
opções de reestruturação, para
tranquilizar as partes interessadas,
incluindo os accionistas.
Outra forma de enfrentar a subida
do custo da dívida passa por analisar
alternativas de financiamento,
identificando outros potenciais financiadores
e opções disponíveis
no planeamento e execução de um
pacote de financiamento.
O nível de dívida pode também
obrigar a uma reestruturação operacional,
ou plano de recuperação,
a acelerar alienações ou aquisições,
ou mesmo a encerrar, ou fazer
um ‘downsizing’do negócio.
Fusões e aquisições geram
sinergias e economias
As fusões e aquisições representamoutradasformaspossíveisde
gerar sinergias e economias de escala,
e as empresas que consideram
fazê-lo estão cada vez mais
cuidadosas relativamente à realidade
das previsões e à sustentabilidade
das empresas que pretendem
adquirir, ou com as quais tencionam
fazer parcerias.
Atingir alguma certeza sobre os
aspectos comerciais da transacção
é desejável, mas difícil. Obriga a
uma abordagem focada e rigorosa
no que toca a validar os pressupostos-chave
das expectativas futuras
de‘cashflow’ede‘performance’.
Entre os pontos que devem ser
olhados com objectividade e rigor
conta-se o grau de realismo com
que é prevista a receita, tendo por
base aspectos como o mercado, as
suas previsões de crescimento, as
acções dos consumidores, as reacções
dos concorrentes e eventuais
alterações no ambiente de negócios.
Importa também perceber o quão
realistas e objectivos são os planos
da empresa no que diz respeito à
sua estrutura operacional – à capacidade
de gerir a base de custos – e
se são realmente necessários todos
os investimentos previstos para
atingir os objectivos de crescimento
e manter as projecções de ‘cash
flow’(fluxos de caixa) previamente
fixados. Acresce a importância
de perceber se a empresa está preparada
para a mudança, no sentido
de ter as qualificações de gestão
necessárias para gerar as melhorias
operacionais que se esperam
das sinergias.
Paulo Alexandre Coelho
Liquidez e financiamento
Optimizar o
Financiar o crescimento através
das reservas de caixa é uma opção
viáveledebaixorisco,massóterá
sucesso se a empresa tiver um conhecimento
profundo de como o
dinheiro é utilizado na sua actividade:
qual o montante de fundo de
maneio afecto ao negócio e onde
está a ser alocado.
Optimizarofundodemaneioexige
relatórios de gestão precisos e
atempados, uma atribuição clara
de responsabilidades, objectivos e
incentivos alinhados em todas as
funções, e uma previsão de fluxo
de caixa precisa.
Iniciativas directamente aponta-

fundo de maneio
das para a gestão de fundo de maneio
podem melhorar o saldo de
caixa e o balanço no curto prazo,
mas para se conseguirem mudançassustentáveiséprecisoquea
gestão do fundo de maneio esteja
consideradaaolongodetodaacadeia
de valor. E reduzir custos fixos
representa apenas uma face da
equação.
Muitas empresas estão a apostarna
melhoria da eficiência das funções
de suporte e a investir na qualificação
da força de trabalho para aumentar
a flexibilidade e a produtividade.
Olham também para a cadeia de
fornecimento, no sentido de retirar
benefícios da gestão fiscal (incluindo
preços de transferência,
impostos indirectos e direitos
aduaneiros), e dos contractos com
fornecedores e serviços de
‘outsourcing’, procurando melhores
condições comerciais, mais
crédito, descontos e promoções.
Pode ser vantajoso reduzir a base
de fornecedores, para alavancar a
capacidade de negociação, oferecendo
incentivos para resultados
mais promissores, ou pagando
mais rápido para obter descontos
de pronto pagamento.
As empresas estão também a equa-
Muitas empresas
estão a apostar
na melhoria
da eficiência
das funções
de suporte
e a investir na
qualificação da
força de trabalho
para aumentar
a flexibilidade
e a produtividade.
cionar quando é que os contractos
devem ser locais, regionais, centralizados,
em ‘outsourcing’, ou mistos.
Muitas consideram mudar parte
das operações para mais perto da
cadeia de fornecimento, alterar os
formatos de embalagem e optimizar
o armazenamento. Pode ser interessante
estabelecer parcerias
com os fornecedores no que toca a
objectivos de melhoria de ‘performance’,
ou adoptar modelos de negócio
cooperativos, criando ‘jointventures’
com outros concorrentes
e partilhando serviços para obter
economias de escala.
Outras soluções geradoras de
‘cash flow’ envolvem o faseamento
de despesas de capital, bem
como estratégias de caixa transfronteiriças.
As vantagens de uma gestão eficiente
do fundo de maneio são óbvias:
maior liquidez, redução dos
custos de financiamento, incrementodeflexibilidadeemelhoria
das margens. Iniciativas de melhoria
do fundo de maneio traduzem-
-se também, muitas vezes, em autofinanciamento
e em melhoria de
custos operacionais e de transacção,
bem como dos níveis de dívida
incobráveis e de obsolescência
dos ‘stocks’.
>5

COMPETITIVIDADE
ENTREVISTA António Portela, CEO do Grupo Bial
“Não podemos focar
toda a organização
na redução de custos”
Optimizar custos sem comprometer
o crescimento e a inovação é
uma preocupação central na Bial,
empresa que canaliza anualmente
mais de 20% da facturação para
I&D. O CEO explica como.
Como é que na Bial é assegurada
a competitividadeearacionalidade
dos custos numa perspectiva
sustentável?
Com procura permanente na
racionalização das actividades,
optimização de processos e manutenção
de relações estáveis com
fornecedores, mas que sejam competitivas
em termos de condições
financeiras. Existe a preocupação
em ter uma estrutura funcional
“magra”, eficiente e com níveis de
desempenho elevados. A gestão é
baseada em planos trienais, desdobrados
em períodos anuais, e os últimos
doze meses assentes numa
periodicidade mensal.
Quais as principais áreas monitorizadas
e de que ferramentas
se socorrem no que toca à optimização
da estrutura de custos?
Todasasáreasfuncionaistrabalham
com base em planos de atividade,
em orçamentos de exploração
e de investimento mensais, e
em indicadores mensais de desempenho.
A maioria desses indicadores
estão diretamente refletidos
nasavaliaçõesdedesempenhodos
colaboradores. Há uma permanente
preocupação em cumprir com os
orçamentos e indicadores e corrigirosdesvios.Osindicadoressão
monitorizados de forma contínua.
>6
Depois de implementar medidas
de otimização de custos,
deixando pouca margem para
economias adicionais, em situações
limite, como o momento
de austeridade que se
vive, de que ferramentas se
podem socorrer as empresas
para conseguir reduções es-
tratégicas de custos, e em que
áreas?
Em situações limite poderão
ser repensadas áreas de negócio e
revistos projectos de investimento.
Existem sempre margens de melhoria
em gestão de recursos. Mas
é importante fazê-lo em equilíbrio
com o crescimento do negócio.
Não podemos focar a organização
toda na redução de custos e não em
crescimento. Idealmente, devemos
apostar na procura de oportunidades
de crescimento.
Que erros devem ser evitados
em matéria de optimização de
custos, sobretudo numa empresa
como a Bial, cuja atividade
assenta na investigação e
desenvolvimento?
É importante manter uma perspetiva
de negócio a médio prazo.
Há que evitar as reações emocionais
e sob pressão, que em vez de
cortarem “gorduras” eliminam o
“músculo” e a capacidade competitiva
das empresas. Apesar da
pressão, devemos evitar comprometero
crescimento da empresa. O
desenvolvimento de um novo medicamento
inovador demora 10 a
12anoseotempodepatenteconta
desde o início, pelo que é fundamental
manter uma perspetiva de
médio prazo.
Em períodos de menor liquidez,
como o que se atravessa, a gestão
e o custo do fundo de maneio
apresentam-se como dois grandes
desafios. Como garantem
umagestãooptimizadadofundo
de maneio?
Monitorizando as principais
rúbricas que afectam o fundo de
maneio, como os ‘stocks’, os prazos
de recebimento de clientes e de
pagamento a fornecedores. Obtendo
boas condições comerciais, que
minimizem as necessidades de fundo
de maneio, e encurtando os processos.
Por outro lado, é também
importante manter uma gestão de
médio prazo, para evitarmos situações
de maioraperto em momentos
como o que vivemos atualmente.
A Bial vai investir, em 2012, 40
milhões de euros em I&D. É a
prova de que é possível, num
momento de austeridade, optimizar
custos sem comprometer
a inovação e o crescimento?
O valor que refere já resulta de
uma importante seleção das áreas e
projectos prioritários de investimento,
tendo em atenção a actual
“
É preocupante
para a
competitividade
das empresas
portuguesas
o presente nível
das taxas de juro.
conjuntura económica e financeira.
Temosprojetosemcursoquepoderiam
absorver um volume de investimento
muito maior , mas é necessário
ser realista e prudente.
Além de menos disponível, o capital
está também mais caro,
constituindo um grande desafio
para muitos negócios, sobretudo
os que exigem maior investimento.
Como procuram contornar
ou enfrentar esse desafio?
Uma das formas foi realizar financiamentos
de médio prazo, com
taxas de juro e ‘spreads’ fixos. É
preocupante para a competitividade
das empresas portuguesas o presente
nível das taxas de juro, sem
paralelo com os restantes países da
União Europeia. Estão a ser pagas
taxas de juro reais muito elevadas,
com um diferencial significativo
face às empresas de outros países.
Quandoaapostaprioritáriaparao
crescimento da economia são as
exportações, este nível elevado de
taxas de juro é um factor de redução
de competitividade internacional
para as nossas empresas.
Reconheceu à comunicação social
que deviam investir ainda
mais, e que deixaram de lado investimentos
“não core” para o
desenvolvimento da empresa.
Pode explicar, numa óptica de
gestão, o motivo do adiamento?
A prioridade foram os projetos
de investigação em fases mais
avançadas e com retorno financeiro
previsto nos contratos de licenciamento
já assinados. Na actual conjuntura
nacional, mas também internacional,
não era aconselhável a
Bial ter um investimento superior.
Relativamente aos designados
custos de contexto das empresas,
que medidas gostaria de
ver tomadas tendo em vista a
sua redução?
Ter a actividade em Portugal é
tradicionalmente um factor negativo,
mas que foi fortemente agravado
nos últimos dois anos. A imagem
de Portugal, em particular nos
mercados financeiros, as cotações
de ‘rating’ da dívida pública, a necessidade
de intervenção internacional,
prejudicam o desenvolvimento
das empresas portuguesas
de múltiplas formas. O mercado
nacional está, na grande maioria
dos sectores, em crise, não sendo o
mercado farmacêutico excepção.
A escassez de crédito às empresas
privadas é preocupante, o custo do
financiamento é muito elevado, a
quesesomamotradicionalcusto
elevado da energia, uma legislação
laboral rígida, uma legislação fiscal
complexa e em permanente
mudança, uma justiça lenta e uma
burocracia pesada e pouco amiga
da actividade empresarial.

Bruno Barbosa
Duas décadas
de aposta em I&D
Há cerca de duas décadas que a
Bial aposta fortemente em actividades
de Investigação & Desenvolvimento
(I&D), canalizando
anualmente mais de 20% da facturação
nesse sentido.
NosseuscentrosdeI&D,emPortugal
e Espanha, trabalham equipas
internacionais altamente qualificadas,
compostas porquímicos,
farmacologistas, bioquímicos,
médicos e farmacêuticos, dedicadas
à procura de novos fármacos,
particularmente em três campos de
pesquisa: o sistema nervoso central,acardiologiaeaimunoterapia.
Estas equipas centralizam as
fasesiniciaiseestruturantesdo
processo de investigação, colaborandoactivamenteeemredecom
dezenas de centros de investigação,
empresas e instituições internacionais.
OdepartamentodeI&DdoPorto
concentra todas as áreas envolvidas
no processo de descoberta de
Gestão assegurada
por quatro gerações
A Bial nasceu em 1924,pelamão
de Álvaro Portela. Em 1962,António
Emílio Portela assume a presidência
da empresa e, em 1979,
Luís Portela viria a suceder o pai,
transformando, em 30 anos, a pequena
empresa familiar do avô
numa multinacional internacionalmente
reconhecida.
O ano passado foi feita uma auscultação
no mercado internacional,eapesardeidentificadosgestores
de topo com perfil para assumirem
a liderança da empresa, ge-
novos medicamentos: investigação
química, farmacológica e clínica.
Equipado com as mais avançadas
tecnologias, este centro dispõetambémdeumaUnidadede
FarmacologiaHumana, autorizada
a realizar ensaios clínicos de Fase
I, sendo o único laboratório farmacêutico
em Portugal que possui
essa autorização.
Na área da alergologia, a actividade
de I&D, centralizada nas instalações
da empresa em Bilbau, Espanha,
assenta em processos de
biotecnologia e resultou já na estandardização
de 250 alergénios
naturais,33dosquaispadronizados
biologicamente.
Em reconhecimento do compromisso
da Bial com a I&D, o grupo
é também membro da European
Federation ofPharmaceutical Industries
and Associations
(EFPIA), que reúne as companhias
de investigação líderes do sector
farmacêutico europeu.
rou-se uma situação de consenso
no Conselho de Administração relativamente
a António Portela. Foi
apontado por ter carisma e espírito
de liderança, e pelo trabalho desenvolvido
na empresa.
Em Janeiro de 2011, Luís Portela
dá como cumprida a sua missão e
entregaapresidênciaexecutivada
empresa ao seu filho, António Portela.
Quatro gerações à frente dos destinos
de um grupo farmacêutico reconhecido
internacionalmente.
>7

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