Daniel Goleman - Inteligencia Emocional

podem dar o melhor de si. Mas a harmonia permite a um grupo aproveitar ao máximo as
capacidades mais criativas e talentosas de seus membros.
Embora a moral dessa história esteja bastante clara para, digamos, as equipes de trabalho, tem uma
implicação mais geral para quem trabalha dentro de uma organização Muitas coisas que as pessoas
fazem no trabalho dependem de sua capacidade de recorrer a uma dispersa rede de colegas;
diferentes tarefas podem significar recorrer a diferentes membros da rede de trabalho. Na verdade,
isso cria a oportunidade de grupos temporários para um fim imediato, cada grupo com membros
apropriados para oferecer uma ótima coleção de talentos, conhecimento e colocação. A
possibilidade de as pessoas formarem uma rede na verdade, transformá-la numa equipe temporária,
apenas para aquele fim é um fator crucial para o sucesso no trabalho.
Vejam, por exemplo, um estudo de profissionais-estrelas dos Laboratórios Bell, mundialmente
famosa empresa de pesquisa científica de alto nível. São povoados por engenheiros e cientistas no
topo dos testes de QI acadêmico. Mas dentro desse banco de talentos, alguns despontam como
estrelas, enquanto outros têm apenas produção mediana. O que faz a diferença entre as estrelas e os
outros não é o QI acadêmico deles, mas o QI emocional. São mais capazes de motivar-se, e de
transformar suas redes informais em equipes improvisadas.
As "estrelas" foram estudadas numa divisão dos laboratórios, uma unidade que cria e projeta as
chaves eletrônicas que controlam os sistemas telefônicos-um exemplo de engenharia eletrônica
altamente sofisticada e exigente. Como a tarefa transcende a capacidade de qualquer pessoa
Lndividual, é feita em equipes que podem ir de apenas cinco até 150 engenheiros. Nenhum deles
sabe o suficiente para fazer o trabalho sozinho; para se obterem resultados, é necessário canalizar os
conhecimentos de outras pessoas. A fim de descobrir o que diferençava os de alta produção dos
apenas médios, Robert Kelley e Janet Caplan pediram a administradores e aos próprios engenheiros
que indicassem os 10 a 15 por cento deles que se destacavam como estrelas.
Quando compararam as estrelas com todos os demais, a descoberta mais sensacional, a princípio,
foram as poucas diferenças entre os dois grupos. "Com base numa ampla gama de medições sociais
e cognitivas, desde os testes-padrão de QI até os inventários de personalidade, há pouca dLferença
significativa em qualidades inatas", escreveram Kelley e Caplan na Haruard Business Review.
"Com o desenvolvimento, o talento acadêmico não era um bom previsor de produtividade no
trabalho", nem o era o QI.
Mas, após detalhadas entrevistas, as diferenças surgiram nas estratégias internas e interpessoais que
as "estrelas" usavam para conseguir que seu traba lho fosse feito. Revelou-se que uma das mais
importantes era a relação com uma rede de pessoas-chave. As coisas fluem mais suavemente para
os que se destacam porque eles investem tempo no cultivo de bons relacionamentos com pessoas
cujos serviços podem ser necessários numa emergência, como parte de uma instatânea equipe
improvisada para resolver um problema ou lidar com uma crise. "Um profissional médio nos
Laboratórios Bell falou de uma ocasião em que fora frustrado por um problema técnico",
observaram Kelley e Caplan. "Com muita dificuldade, ligou para vários gurus técnicos e Qcou à
espera, perdendo valioso tempo com ligações que não eram retornadas e correspondência eletrônica
que ficava sem resposta. Os profissionais-estrelas, porém, raramente enfrentam tais situações,
porque se dão o trabalho de montar redes confiáveis antes de realmente precisar delas. Quando
ligam para alguém, quase sempre obtêm uma resposta mais rápida.”
Controlando com o Coração 177
As redes informais são especialmente críticas para lidar com problemas imprevistos "A organização
formal é estabelecida para tratar de problemas facilmente previsíveis", observa um estudo dessas