Daniel Goleman - Inteligencia Emocional

empresarial que cunhou a expressão "trabalhadores do conhecimento", observa que a qualificação
desses trabalhadores é altamente especializada, e que sua produtividade depende de se
condicionarem seus esforços como parte de uma equipe organizacional: os escritores não são
editores; os programadores de computador não são distribuidores de programas. Embora as pessoas
tenham sempre trabalhado em associação, diz Drucker, com o trabalho de conhecimento "as equipes
se tornam a unidade de trabalho, mais que o próprio indivíduo''. E isso sugere por que a inteligência
emocional, as aptidões que ajudam as pessoas a harmonizar-se, deve tornar-se cada vez mais
valorizada como um bem do local do trabalho nos anos futuros.
Talvez a mais rudimentar forma de trabalho em equipe organizacional seja a reunião, essa parte
inevitável do destino do executivo - numa sala de conselho, numa conferência por telefone, no
gabinete de alguém. As reuniões - pessoas numa mesma sala - são apenas o mais óbvio, e de certa
forma antiquado, exemplo do sentido em que se partilha o trabalho. As redes eletrônicas, e-mails,
teleconferências, equipes de trabalho, redes informais e coisas assim estão surgindo como novas
entidades funcionais nas organizações. Na medida em que a hierarquia explícita, distribuída num
mapa organizacional, é o esqueleto de uma organização, esses pontos de contato humanos são o seu
sistema nervoso central.
Sempre que as pessoas se reúnem para colaborar, seja numa reunião de planejamento executivo ou
como uma equipe trabalhando para chegar a um produto partilhado, têm num sentido muito
concreto um QI de grupo, a soma total dos talentos e aptidões de todos os envolvidos. E a medida
de como realizarão bem a sua tarefa será determinada pela altura desse QI. O elemento individual
mais importante na inteligência de grupo, revela-se, não é o QI médio no sentido acadêmico, mas
antes em termos de inteligência emocional.
A chave para um alto QI de grupo é a harmonia social. É essa capacidade de harmonizar que, em
igualdade de condições em tudo mais,tornará um grupo especialmente talentoso produtivo e bemsucedido,
e fará outro com membros cujo talento e habilidade são iguais em outros aspectos se sair
mal.
A idéia de que há uma inteligência de grupo vem de Robert Sternberg, psicólogo de Yale, e Wendy
Williams, universitário, que buscavam entender por que alguns grupos são mais eficazes que
outros.18 Afinal, quando as pessoas se reunem para trabalhar como grupo, cada uma traz certos
talentos - digamos, de eficiência verbal, criatividade, empatia ou conhecimento técnico. Embora um
grupo não possa ser mais "inteligente" que a soma total dessas forças específicas, pode ser muito
mais burro se seus mecanismos internos não permitem que as pessoas partilhem os seus talentos.
Essa máxima tornou-se evidente quando Stemberg e Williams recrutaram gente para participar de
grupos que receberam o desafio criativo de produzir uma campanha publicitária eficiente para um
fictício adoçante promissor como substituto do açúcar.
Uma das surpresas foi que as pessoas demasiado ávidas para participar eram um peso para o grupo,
reduzindo seu desempenho geral; os ansiosos pés-de-boi eram controladores ou dominadores
demais. Essas pessoas parecem não ter um elemento básico de inteligência social, a capacidade de
reconhecer o que é bom e o que não é no toma-lá-dá-cá. Outra coisa negativa era o peso morto,
membros que não participavam.
O fator individual mais importante na maximização da excelência de um grupo era a medida em que
os membros podiam criar um estado de harmonia intema, que Ihes permitia aproveitar todo o
talento de seus membros. O desempenho geral de grupos harmoniosos era ajudado por ter um
membro particularmente talentoso; os grupos com mais atrito eram muito menos capazes de
capitalizar o fato de terem membros de grande capacidade. Em grupos onde há altos níveis de
estática social e emocional - seja por medo ou raiva, rivalidades ou ressentimentos - as pessoas não